CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

MASTER PROFESSIONNEL EN
CESAG GRANDE ECOLE SCIENCES DE GESTION 1ère année
(MPSG1-Jour A)

Année académique : 2019-2020

MODULE : Constitution et Gestion d’une équipe

de travail

MANAGEMENT AGILE

Présenté par :
Professeur : Madame ICHOLA Laniba
 DIAKITE Yann Habib
 ABOUDI Ursule Laure
 MFOUT Laeticia Rachel
 ZAN Nouria Marie-Joanne
 ZOUNDI Hannah Ingrid
 DIE Beh Cyrille Evrard
SOMMAIRE

Introduction............................................................................................................................................. 1
I- Historique et définition des concepts ......................................................................................... 2
1. Historique .................................................................................................................................... 2
2. Définition des concepts ............................................................................................................... 4
a. Le management ....................................................................................................................... 4
b. L’agilité .................................................................................................................................... 4
c. Le management agile .............................................................................................................. 4
d. Le manager agile...................................................................................................................... 5
e. L’entreprise agile ..................................................................................................................... 6
II. Principes et Outils/Méthode ........................................................................................................... 6
1. Principes ...................................................................................................................................... 6
2. Méthodes / outils du management agile .................................................................................... 7
a. Détecter un besoin d’agilité dans l’entreprise ou le service concerné ................................... 7
b. Faire de la complexité un levier de croissance........................................................................ 8
c. S’inspirer du succès des méthodes agiles en informatique .................................................... 8
d. Créer des chaines de valeur agiles .......................................................................................... 9
e. Adopter un style de management agile .................................................................................. 9
f. Appuyez-vous sur vos succès et développez la positivité ..................................................... 10
g. Rester maître du changement ............................................................................................... 10
III. Les enjeux du management agile .............................................................................................. 10
1. Les enjeux positifs (Les avantages)............................................................................................ 10
a. L’ouverture au changement .................................................................................................. 11
b. Une plus grande autonomie et un meilleur travail d’équipe ................................................ 11
c. La simplicité en règle absolue ............................................................................................... 11
d. Une meilleure adaptabilité .................................................................................................... 11
e. Le manager agile devient un chef d’orchestre ...................................................................... 12
2. Les enjeux négatifs (Les limites) ................................................................................................ 12
Conclusion ............................................................................................................................................. 14
Webographie ......................................................................................................................................... 15
Introduction

Le besoin d’une nouvelle approche managériale est né de la difficulté que, rencontraient

certaines entreprises à s’adapter à un environnement économique en pleine mutation. Cette
approche veut faire passer l’entreprise d’une boite noire hermétique à une entité mouvante,
flexible et ouverte à son environnement. Equipes autonomes et responsables, délégation du
travail. D’où la naissance du management agile qui renvoie à une approche organisationnelle
qui combine des valeurs sociologiques et technologiques à une approche industrielle. Il s’agit
d’une stratégie comportementale et émotionnelle qui permet aux entreprises de gagner en
efficacité, de mieux s’armer face aux changements imposés par leur environnement. Face à ces
évolutions on se demande qu’est-ce que le management agile ? Pour répondre à cette
problématique nous parlerons de l’historique du management agile dans un premier temps,
ensuite nous définirons les concepts, en troisième lieu nous présenterons les outils et méthodes,
et en dernier nous montrerons les enjeux du mangement agile.

1
 I- Historique et définition des concepts

Avant de pouvoir rentrer dans le vif du sujet, il serait important de connaitre l’origine de cette
notion (management agile) ainsi que la définition des termes clés à savoir management, agilité
et toute notion se rapportant à cela.

1. Historique
Réponses aux inexorables transformations du marché auxquelles elles se trouvent confrontées,
les méthodes agiles et notamment le management agile, permettent aux entreprises de s’adapter
au changement au lieu de le subir. Apparues dans un contexte informatique, au début des années
1930-1950, les travaux relatifs à l’agilité étaient appliqués à la production informatique et par
la suite aux projets. Ils reposaient sur un développement itératif, incrémental et adaptatif. Par la
suite ces travaux prirent de l’ampleur et donnèrent lieu à la rédaction d’un manifeste agile en
2001, œuvre d’un groupe de 17 spécialistes américains du développement, pour référencer de
multiples méthodes existantes.

Les méthodes classiques de développement comportant 3 phases se déroulaient comme suit :

 Première phase : on réfléchit à tout et on prévoit tout.

 Seconde phase : on réalise tout, exactement comme ça a été prévu.
 Troisième phase : on teste et on livre tout, une bonne fois pour toute.
Elles étaient considérées comme inadaptées du fait des défauts qui en découlent :

 Il exige une première phase d'analyse et conception extrêmement poussée si on veut

anticiper au maximum tous les besoins et les problèmes possibles. Les programmes de
développement prennent donc des années.
 La phase de développement est réalisée avec des spécifications figées : si le client a
oublié une contrainte ou souhaite ajouter ou modifier quelque chose, il faut en principe
qu'il attende la fin du projet et la réception des produits, pour pouvoir lancer un nouveau
projet qui prendra en compte ses nouvelles améliorations. Comme les spécifications
sont figées, cela donne aussi parfois un "effet tunnel" : pendant le développement, on a
peu de vision sur ce que sera le produit à la fin tout comme sur sa date de livraison
effective.
 Si le projet est en retard, ce sont en général les dernières tâches à réaliser qui en font les
frais. On réduit donc le temps alloué aux tests, ce qui a un impact négatif sur la qualité
du produit.

2
  Le client n'intervient qu'en début et fin de cycle : après avoir exprimé ses besoins, on
lui présente des spécifications générales (ce qui va être fait), puis il attend la recette pour
découvrir le résultat. Il faut donc attendre la troisième phase et le début des tests pour
parfois s'apercevoir d'un gros écart entre ce que le client avait en tête et ce que les
équipes de production ont réalisé.
En plus de ces problèmes rencontrés, l’environnement technologique était en évolution rapide
(la révolution internet) et nécessitait une adaptation permanente des projets à cet environnement
en constant changement. Par ailleurs, leurs clients découvraient les nouvelles technologies, et
il était souhaitable de les impliquer tout au long du projet pour éviter les incompréhensions.
Autant d'éléments qui rendaient l'utilisation du cycle traditionnel particulièrement laborieux et
il fallait inventer des méthodes intégrant le changement comme un élément inhérent aux projets.
Ceux sont donc les nouvelles technologies et internet qui ont provoqué l’avènement des
méthodes agiles.

Plusieurs raisons expliquent le fait que les entreprises, petites et grandes, prennent les unes
après les autres le virage de l’agilité :

 Une pression constante et de plus en plus importante de la concurrence, à laquelle

l’ouverture des marchés internationaux n’est pas étrangère.
 Des exigences toujours plus hautes du côté de la clientèle, qui n’hésite désormais
plus à aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs à la moindre contrariété ; comportement
qui atteint son paroxysme chez les plus jeunes.
 Une information qui circule toujours plus vite, grâce à internet et plus
particulièrement aux réseaux sociaux où la moindre incartade se répand comme une
trainée de poudre.
 Des nouvelles générations de travailleurs attachées aux valeurs de l’entreprise qui
rejettent un modèle de management « à la papa » où chacun était jusqu’alors invité à
respecter une hiérarchie rigide et imperméable.

En somme, l’approche agile est une réponse à une situation d’urgence à laquelle font ou
feront face toutes les entreprises au cours de leur existence ! Comment pouvons-nous définir
l’agilité ? le management ? et quelle définition pouvons-nous retenir du management agile et
de tout ce qui y fait allusion ? Ces questions nous conduisent au deuxième volet de cette partie

3
 2. Définition des concepts

Pour une meilleure compréhension de la thématique abordé qui est le management Agile, nous
allons procéder à la définition de ces différents concepts qui prête allusion, tel que, le
management, l’agilité, le management agile, le manager agile, une entreprise agile.

a. Le management

Le management est une discipline relativement récente qui se confond avec la gestion
d’entreprise. Il a pour vocation la planification, l’organisation, la direction et le contrôle d’une
organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs. La nuance entre le management et la gestion est
que, le management désigne les pratiques et le savoir-faire associés à l’organisation du travail
collectif et aux relations humaines avec une attention particulière à la dimension qualitative
(management stratégique, management de projet, management participatif).

La gestion, quant à elle, focalise plutôt sur la conduite des affaires en général avec, pour sa part,
une dimension quantitative (gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion…).
En somme, le management est l’art de conduire des hommes et d’en tirer le meilleur.

b. L’agilité

Dans les dictionnaires, ils font référence à une aisance et/ou à une rapidité de mouvement
physique ou mental, dont le Larousse donne la définition suivante : “se dit de tout ce qui
contribue à l’adaptation d’un organisme à son milieu”. Souvent nuancé avec la flexibilité, quant
à elle qui est définie comme : “ Qualité de flexible, de souple et de quelque chose qui peut
s'adapter aux circonstances particulières”

Cependant l’agilité en entreprise consiste donc à établir une relation de confiance entre
collaborateurs tout en conservant une remise en question permanente des développements et
des processus, de la façon à les améliorer le résultat. Contrairement à la flexibilité, elle est ce
qui caractérise la souplesse de l'organisation et des moyens de production d'une entreprise pour
répondre aux fluctuations rapides de la demande et aux évolutions de l'environnement technico-
économique

c. Le management agile

Le management agile est une approche moderne et flexible du management de projet. Il permet
organise l’entreprise en un ensemble de petites unités internes et externes en partageant la même

4
culture, des valeurs et des processus communs procédant par divisions des grands projets en
tâches séquentielles plus faciles à gérer par des courtes itérations ou en sprints (une courte durée
fixe durant laquelle ont enchaine un certain nombre d'activités, livré par incrémentation de
produit qui fonctionne). Cela permet à l’équipe de s'adapter au changement rapidement et de
fournir du travail rapidement.

d. Le manager agile

Le « manager agile » est une personne qui est chargé de mettre en route cette nouvelle petite
musique de l’entreprise. Il fait preuve de plusieurs qualités :

 Il cultive la confiance entre tous les collaborateurs, ce qui permet de diminuer la

pression ressentie au sein de la communauté.
 Il sait être transparent, et partager les informations au bon moment afin de
favoriser la performance collective.
 Il favorise au sein de l’entreprise l’éclectisme des profils, des parcours, des
compétences et des points de vue.
 Il sait anticiper les conséquences de ses décisions. Il est celui qui, dans l’entreprise, «
voit loin », en assume ses responsabilités.
 Il cherche à satisfaire ses collaborateurs. Le manager agile faire travailler ses
collègues et obtenir d’eux qu’ils donnent le maximum, sans nécessairement se poser en
supérieur hiérarchique. Il sait instaurer un système « gagnant-gagnant ».
 Il sait gérer les problèmes, les découpe en plusieurs sous-problèmes, parvient à
déduire un projet en étapes ou à repenser une organisation en un ensemble de petites
unités coopérantes afin d’obtenir une solution.
 Il cultive le changement. Sans doute l’une des caractéristiques les plus intéressantes
du manager agile. Il parvient à faire en sorte que chacun dans l’entreprise accepte le
changement ou, mieux, le souhaite, car il comprend que celui-ci est nécessaire pour
continuer à se démarquer sur un marché de plus en plus concurrentiel et mondialisé.
 Il sait initier l’innovation de façon intelligente, on parle alors de « juste innovation ».
Le manager agile parvient à identifier les besoins et ne cherche pas à en créer au sein de
son entreprise. Il innove lorsqu’il le faut, pas parce qu’il faut innover.
 Il donne du sens au travail. Le manager agile est le responsable de la nouvelle
organisation du travail. Il parvient à aller au-delà de la motivation (financière par

5
 exemple), en voyant plus loin et en aidant ses collaborateurs à s’approprier le sens donné
par l’entreprise.

e. L’entreprise agile

Une Entreprise agile est cette entreprise qui investit dans le développement de compétences de
ces collaborateurs. Dans cet environnement chacun dans son domaine de responsabilité peut
ainsi exercer son métier au mieux et ajuster ses tâches en fonction des objectifs, soit
opérationnel où stratégique. Ici les mots autonomie et responsabilité des salariés trouvent tout
son sens, mais une réalité appliquée au quotidien. Les processus sont courts et performants. Ces
structures fonctionnent beaucoup en mode projet, car certains événements nécessitent de
réinventer l'existant.

II. Principes et Outils/Méthode

Le besoin d’une nouvelle approche managériale agile est né de la difficulté que rencontraient
certaines entreprises à s’adapter à un environnement économique en pleine mutation. Il entend
faire passer l’entreprise d’une « boîte noire » hermétique à une entité mouvante, flexible et
ouverte sur son environnement. Pour ce faire, le management agile répond à plusieurs principes
et utilises des outils et des méthodes diverses

1. Principes

Le management agile repose sur des principes qu’on peut qualifier de « participatifs ». Il s’agit
de :

 La convergence vers le client : le management agile permet au top management

d’anticiper les tendances et les demandes de clients toujours plus exigeants. On passe
donc d’une approche « produit » à une approche « client » dans un contexte marqué par
l’hyperspécialisation des produits ;
 La co-responsabilité : les résultats dépendent de l’action de chaque collaborateur, de
chaque dirigeant mais aussi des processus qui les lient. Le management agile adopte la
co-responsabilité comme principe de base afin de répondre de manière collective et
coopérative aux exigences du client ;
 S’ouvrir aux nouvelles configurations de travail : l’agilité consiste aussi à donner
aux collaborateurs l’opportunité de choisir eux-mêmes, dans la mesure du possible et
dans des cadres bien déterminés, leur lieu de travail grâce au télétravail ou au

6
 coworking. Cela permet de réduire les temps de trajet, d’améliorer la qualité de vie des
collaborateurs, de limiter les absences et les retards mais aussi de responsabiliser. L’idée
ici est de ne pas « refuser » ces configurations « par principe » ;

 Faire confiance aux jeunes talents : dans un contexte marqué par la guerre des talents,
le management agile va chercher à les attirer, que ce soit par un CDI ou en les enrôlant
en tant que freelances. On vise ainsi à étendre les frontières physiques de l’entreprise
pour gagner en productivité et satisfaire les besoins ponctuels en expertise ;
 Encourager l’intrapreneuriat pour trouver des solutions innovantes en interne à des
problématiques réelles qui impactent directement les collaborateurs ;
 Pratiquer la veille permanente : la veille stratégique, dans tous les domaines, et en
particulier dans la technologie, est désormais un must. Il faut être capable de repérer les
problèmes au sein de l'entreprise et même de les anticiper. Pour cela, il faut être à
l’écoute de ses interlocuteurs.

2. Méthodes / outils du management agile

Plus qu’une simple méthodologie, l’approche Agile correspond à un état d’esprit impactant
l’ensemble de l’entreprise qui souhaite s’y projeter. Cette démarche à la fois longue et difficile
à mettre en place, permet toutefois d’obtenir des résultats très positifs et de replacer le client au
centre de la création de valeur. En maîtriser chaque rouage et implication apparaît comme
nécessaire afin de faire accepter ce changement au sein de l’entreprise, ainsi qu’auprès des
clients. Laurent Sarrazin, coach en organisation agile, présente ses recommandations pour
améliorer la performance, l'innovation et la motivation au travail grâce aux méthodes agiles.
Ayant fait leurs preuves en informatique, ces méthodes peuvent dynamiser et simplifier le
fonctionnement d'une entreprise ou d'un de ses services. La méthodologie à mettre en place
pour avoir une entreprise agile est la suivante :

a. Détecter un besoin d’agilité dans l’entreprise ou le service concerné

Pour détecter un besoin d'agilité dans son entreprise, grande ou petite, ou à l'intérieur de l'un de
ses services, on peut se fier à certains signes :

 Les clients ne trouvent plus le produit ou le service qui les fait rêver et vont voir ailleurs,

7
  On observe une baisse de créativité ou du rythme de production de nouveaux produits
ou services,
 Le présentéisme remplace progressivement le véritable engagement des collaborateurs
(notamment celui des talents et de la génération Y),
 Les performances globales diminuent,
 Un challenger a fait son apparition et menace l'activité avec de nouvelles approches...

Cette liste n'est pas exhaustive mais elle pointe des besoins de réactivité, de remotivation,
d'innovation auxquels l'agilité peut apporter des réponses concrètes.

b. Faire de la complexité un levier de croissance

Bon nombre des "symptômes" que nous venons d'évoquer sont liés à une compétition accrue, à
l'accélération des processus, et à l'augmentation de la complexité de nos sociétés. Comme le
souligne Michel Serres (dans son ouvrage La petite poucette) nous sommes désormais dans un
nouveau cycle, en ce début du XXIème siècle ; il est caractérisé par la digitalisation du monde
et des relations humaines, qui se traduit par l'ultra-connectivité. Tous ces phénomènes ont une
conséquence qui risque d'être néfaste pour les entreprises : une prédictibilité réduite, c'est-à-
dire un haut niveau d'incertitude. Du coup, les systèmes de gestion de projets classiques
apparaissent trop lourds, trop lents et finalement irréalistes. D'où la volonté de mettre en place
des processus plus légers, réactifs, susceptibles de s'adapter rapidement à des changements
imprévisibles et de fonctionner sereinement en situation d'incertitude.

Pour prendre une analogie darwinienne, cette complexité croissante équivaut à un changement
de climat ou d'écosystème, auquel seules certaines entreprises vont réussir à s'adapter. Les
méthodes agiles apparaissent comme un bon moyen de s'engager dans certaines mutations
inéluctables, avec un esprit positif et même opportuniste. Il s’agit de faire de la complexité un
levier de croissance. Pour cela, l'agilité apporte une simplification et une dynamisation des
nouveaux projets, dans le but de les rendre mieux contrôlables en interne et plus satisfaisants
pour les clients.

c. S’inspirer du succès des méthodes agiles en informatique

Pour les professionnels de l'informatique, la notion d'agilité est assez familière. Le manifeste
agile, publié en 2001, était clairement destiné à la gestion des projets informatiques. Il avait
pour principaux objectifs d'améliorer la qualité des logiciels et d'accélérer la gestion des projets
informatiques.

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L'agilité se caractérise par un écosystème qui va au-delà d'aspects purement « méthode ». Il
s'agit d'une véritable culture, construite autour de 4 valeurs qui inspirent, et 12 principes qui
guident les collaborateurs. Tout ceci a été gravé dans le manifeste de l'agilité en 2001.
Aujourd'hui, plusieurs ensembles de pratiques agiles, aussi appelées « méthodes agiles »
supportent les valeurs et les principes de l'agilité. Nous trouvons Scrum, XP, Kanban,
LeanStartup, Beyond Budgeting, Design Thinking, etc. Il est juste important de rappeler que la
raison d'être de ces différents corpus est de servir les Hommes, et non les asservir.

d. Créer des chaines de valeur agiles

Aujourd'hui, le maître des nouveaux produits et services, c'est le consommateur et non

l'entreprise. Pour créer une nouvelle chaîne de valeur, il faut donc placer le consommateur en
entrée. Et pour augmenter les chances de le satisfaire, il convient de livrer les produits et
services rapidement. Puis de pouvoir les modifier ou remplacer, tout aussi rapidement, pour les
adapter aux incessantes évolutions des clients ou à de nouveaux clients. On retrouve donc les
grands principes du développement logiciel agile. L'intégration de ces principes à l'organisation
du travail, pour créer des chaines de valeur agiles et aligner les énergies, ne modifie pas
forcément les structures en place. L'adoption de méthodes agiles présente cependant un risque
générique : la création de frictions entre des équipes-projets qui ne suivraient pas le même
mouvement ou le même rythme. Ce risque étant identifié, la chaine de valeur agile va essayer
de mobiliser et de synchroniser tous les acteurs et les métiers impliqués.

e. Adopter un style de management agile

Pour l'entreprise, l'entrée dans ce nouveau cycle suppose de nouveaux apprentissages, mais
aussi beaucoup de désapprentissage. L'objectif managérial est de rompre progressivement et
sereinement avec les processus du passé, pour aller vers un leadership agile. Pour cela, il faut
abandonner le mode commande-contrôle, qui est celui du management de l'ancien cycle - où
les managers étaient censés détenir le savoir et le faire appliquer passivement.

À l'inverse, le leadership agile libère les capacités des individus. Il repose sur une prise de
conscience : face à la complexité croissante, l'entreprise s'adapte grâce aux outils les plus
complexes et les plus puissants dont elle dispose : ses cerveaux. La valorisation et la mise à
contribution de tous les cerveaux, de tous les collaborateurs et parties prenantes, est donc un
enjeu essentiel. Mais elles impliquent aussi beaucoup de désapprentissage, pour aller vers un
modèle reposant sur la délégation et, surtout, sur la motivation intrinsèque des collaborateurs.
Performance et développement humain vont donc ensemble : il faut réussir à les associer.
9
 f. Appuyez-vous sur vos succès et développez la positivité

Il existe différentes façons d'intégrer les méthodes agiles à son organisation. L'une d'elles
consiste à s'appuyer sur les forces et les succès de l'entreprise (plutôt que de déclencher des
audits et autres pratiques d'analyse des échecs passés...). Cette approche est dite strength based
(orientée force ou solution). Résolument tournée vers le présent et le proche avenir, elle présente
l'avantage d'être moins lourde et beaucoup plus motivante.

En résumé, on va identifier ensemble ce qui marche bien, puis construire dessus et aligner les
énergies pour aller vers un futur attractif. Pour autant, une position exagérément optimiste, qui
nierait les difficultés, n'est pas tenable. L'idée-force de l'agilité, c'est d'apprendre en marchant
et donc de corriger fréquemment sa trajectoire et ses apprentissages. Par parenthèse, la pratique
montre qu'il n'est pas toujours évident, dans notre culture africaine, d'adopter une approche
positiviste, orientée sereinement vers le progrès, mais que ce n'est pas impossible !

g. Rester maître du changement

La culture agile peut faire son chemin dans l'entreprise de différentes façons. Il est bon de
sensibiliser les individus grâce à des conférences ou à des « meet-ups » comme il s'en organise
de plus en plus souvent. Mais le mieux est souvent d'organiser de petits ateliers, afin de "faire
goûter" et donc de mesurer l'appétence pour cette culture.

En cas de décision favorable, pour garder la maîtrise du changement, chaque entreprise doit
pouvoir définir librement son ambition agile, son chemin, ses étapes et les ressources à allouer,
et cela dans un objectif d'autonomisation à court terme.

III. Les enjeux du management agile

1. Les enjeux positifs (Les avantages)

Les méthodes agiles qui ont émergé au début des années 2000, étaient initialement dédiées aux
méthodes de gestion de projets et de développement logiciel. Elles se sont peu à peu diffusées
dans d’autres sphères du management. L’agilité est aujourd’hui un levier pour lutter contre la
bureaucratie, l’immobilisme, et les bulles informationnelles internes dans la plupart des
organisations. C’est une approche dynamique que chaque entreprise adopte et adapte selon ses
besoins, qui permet de rompre avec les habitudes du passé et qui revêt de nombreux avantages
en termes d’efficacité. Entre autres, la méthode agile permet :

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 a. L’ouverture au changement

Dans un environnement assez dynamique, s’adapter au changement est essentiel. Le

management agile permet d’accueillir le changement positivement. Ce dernier est source
d’innovations et d’améliorations à forte valeur ajoutée en n’hésitant pas à remettre en cause
certains acquis qui semblent intouchables. Changer permet de penser autrement et de modifier
autant de fois que nécessaire un plan ou une stratégie.

b. Une plus grande autonomie et un meilleur travail d’équipe

Dans une structure agiles les salariés n’attendent pas d’instructions précises. Ils travaillent à
partir d’une vision globale, comprise, assumée et partagée. L’auto-organisation permet une plus
grande mobilisation pour une meilleure productivité. Si chacun parle le même langage, avec les
mêmes codes et le même plan en tête, les chemins pour parvenir à destination peuvent être très
différents. C’est là où le travail d’équipe joue un rôle important. La communication est
permanente et les équipes peuvent prendre elles-mêmes les décisions adaptées sans en référer
systématiquement à leur hiérarchie. Tout est bien documenté et les outils de collaboration jouent
un rôle fondateur dans la gestion des flux de travail.

c. La simplicité en règle absolue

Créer des silos est rassurant pour certains salariés, car cela donne du pouvoir et de l’importance.
C’est pourquoi le management agile déconstruit ces règles pour miser sur la simplicité, à la fois
dans les processus de travail, dans les relations internes et dans la gestion des projets. L’art de
minimiser la quantité de travail inutile apporte ainsi davantage de productivité, de compétitivité
et constitue une stratégie plus rentable pour l’entreprise.

d. Une meilleure adaptabilité

La capacité d’adaptation est essentielle pour améliorer des processus rapidement, créer de
nouvelles choses et contrer rapidement une initiative concurrente. C’est en innovant que l’on
peut être différent sur un marché. Pour y parvenir, il faut donc pouvoir garder une certaine
souplesse et être en mesure de s’adapter face à toutes les situations. L’adaptabilité est aussi une
valeur clé dans la gestion du risque et des aléas. En mobilisant l’énergie et les compétences de
ses équipes, le manager agile peut parer à tout imprévu dans des délais très courts. Qu’il s’agisse
d’un nouveau produit, de la mise à jour d’une offre ou d’une nouvelle organisation, plus les
équipes pourront s’adapter, plus le retour sur investissement sera rapide.

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 e. Le manager agile devient un chef d’orchestre

Le manager agile n’est pas un petit chef autoritaire qui dit quoi faire. Son rôle s’apparente
davantage à celui d’un facilitateur ou d’un chef d’orchestre. Il doit créer les conditions
favorables au travail et ajuste le plan, les contraintes et la stratégie tout en restant à l’écoute des
salariés. Avec son équipe, c’est un coach et un mentor : il conseille, il oriente et il forme quand
c’est nécessaire. Le manager agile trace la voie, donne un cap et met l’accent sur les
compétences humaines plutôt que sur les processus administratifs. Il participe à créer de la
valeur et donner du sens au travail.

2. Les enjeux négatifs (Les limites)

La communication est l’un des principes du management agile et le dialogue est beaucoup
privilégié, ainsi la méthode Agile laisse peu de place à la documentation, ce qui peut poser un
problème lorsque le travail doit être exécuté par une autre équipe.

Un des concepts fondamentaux de l’agilité est d’intégrer le client au cœur de l’équipe projet.
Ses feedbacks établissent la ligne directive que doit suivre le projet. L’idéal serait d’avoir un
client disponible en permanence qui pourrait faire ses retours immédiatement. Le client doit
être disponible et s'intéresser à son projet afin de s'assurer qu'il répondra parfaitement à ses
besoins. Malheureusement tous les clients n'ont pas le temps, ni l'envie de s'impliquer
pleinement dans la réalisation d'un projet.

La méthode Agile n'est pas adaptée pour les entreprises avec une structure hiérarchique très
forte à cause de son fonctionnement collaboratif.

La flexibilité poussée à l'extrême peut conduire à un enlisement du projet. De nombreuses

itérations sans que des directions ou décisions ne soient figées représentent un réel danger.
L'une des causes possibles des revirements incessants des clients quant à leurs spécifications.

L’agilité commence à être présentée comme un état d’esprit, qui doit être porté par chacun.
Rapidement, elle devient une caractéristique individuelle. On passe de l’entreprise agile à
l’individu agile. L’entreprise fait l’économie d’une réelle évolution de son organisation et de
son mode de management. On tombe alors dans l’incantation (« soyez agiles ») et dans le
jugement de valeur (« vous manquez d’agilité) ce qui fait croire que si vous n’êtes pas agile,
vous êtes « engourdi », « mou » ou « lourdaud ». La référence à votre supposée agilité est de
plus en plus souvent utilisée pour légitimer une exigence d’adaptabilité, une rapidité

12
d’exécution, des contradictions dans les priorités. Evidemment, cette injonction d’agilité faite
aux individus ne rend jamais l’entreprise plus agile. Dans cette configuration, l’agilité est une
très mauvaise nouvelle en termes de qualité de vie au travail, car elle en réunit les facteurs de
dégradation : perte du sentiment d’accomplissement, perte de sens, doute sur sa valeur, charge
mentale, compétition entre collègues.

Il existe des entreprises qui pensent que le management agile et Scrum c’est la même chose.
Ainsi ils essaient d’implémenter Scrum, mais malheureusement, cela ne fonctionne pas et ils
obtiennent de mauvais résultats.

Il existe aussi certains développeurs tels que Erik MEIJER qui affirme que : agile est un cancer
que nous devons éliminer des industries MEIJER critique surtout le fait que l’application de
l’agilité dans des projets fait « beaucoup plus parler sur le code, que d’écrire le code ». Il s’en
prend particulièrement à Scrum. Selon celui-ci, les « Scrum Meeting » sont des interruptions
ennuyeuses, au mieux des mécanismes de contrôle subtil utilisés par les gestionnaires pour
conduire une équipe, en donnant l’illusion d’un leadership partagé. « Nous devons cesser Scrum
et Agile. Nous sommes des développeurs. Nous devons écrire du code », a affirmé Se Andy
Hunt, l’un des 17 coauteurs du Manifeste Agile en 2001 n'a pas caché aussi sa déception. Pour
lui, Agile n'a pas atteint les objectifs escomptés au départ. Au début, l’Agile « a fourni un
sursaut d'énergie, espoir d'une meilleure façon de faire les choses, de créer des logiciels et de
faire mieux travailler le monde. Ce fut un tournant décisif », explique-t-il pour commencer.
Mais près de 15 ans plus tard, il est devenu plus un slogan qu’une méthode et a été dépourvu
de tout son sens. « Et le pire de tout, les méthodes agiles elles-mêmes ne sont pas agiles ».

Il a décrié le fait que les gens appliquent les pratiques agiles en demi-teinte en étant figé à des
règles rigides plutôt que de garder à l’esprit l’idée maitresse de l’Agile qui est d’examiner et
s’adapter », pour pouvoir suivre le changement.

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Conclusion

En sommes le travail de recherche sur thème « le management agile » nous a permis de mieux
l’appréhender, passant par le début de sa mise en application, de ces principes et méthodes et
enfin aux enjeux qu’elle a sur les organisations qui l’utilisent. Nous constatons que ce type de
management a révolution la manière de travailler des dirigeants avec des méthodes et principes
souple et efficace dans un environnement productif, flexible et agile tout en s’adaptant au
changement.

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Webographie

https://www.ciefa.com/management-agile-entreprise/

https://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/Les-cinq-grands-principes-du-management-agile-
39912

https://www.developpez.com/actu/204756/Les-developpeurs-devraient-abandonner-les-
methodes-agiles-selon-Ron-Jeffries-l-un-des-signataires-du-Manifeste-Agile/

https://www.unow.fr/blog/le-coin-des-experts/7-pieges-eviter-mise-place-agilite-scrum/

https://siecledigital.fr/2018/08/31/agile-cascade-et-autres-methodes-les-avantages-et-pieges-
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https://www.workfront.com/blog/the-beginners-guide-to-agile-project-management-methodology
https://www.nutcache.com/fr/blog/agilite-entreprise-entreprise-agile/
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