Cours CDG ENSAM P1

21/10/2022
Contrôle de gestion
Pr OUBAIH Younes 2022/2023
Plan
 Gestion des entreprises et contrôle de gestion
Définitions , Rôles, Organisation
 Contrôle de gestion et SI
CDG,SI,AI et CI
 Contrôle de gestion et l’analyse des coûts
Coûts complets, Coûts partiels , Coûts préétablis
 Contrôle de gestion et la gestion budgétaire
Principes, Intérêt, Contrôle par les écarts
 Contrôle de gestion et les tableaux de bord
Mesure de la performance, TB, BSC
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21/10/2022
Généralités sur la gestion des entreprises

Investissements
 Notions interdépendantes
Résultat
Evolution Planification
Innovation
Opérations
Décisions Gestion
budgets
Production
Performance Qualité
CA Objectifs
Données vente
Culture
Prévisions
Vision Prix
Environnement
Organisation
Clt /Frs Coût
Stocks Ressources
Valeur- contrôle Stratégie

Ecarts
coût

 Les fonctions de l’entreprise
Derrière chaque fonction Il y a une raison d’être !!
Marketing RH
Finance
Logistique
Production Technique
Commerciale
MIS
Hygiène et
sécurité RD Audit
Qualité
CDG
Relations Comptabilité
approvisionnement
publiques
Achat Contrôle
Nat et Inter interne
CRM
Informatique administration
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 Les fonctions de l’entreprise : interactions
comptabilité
RH Relations DG
RD
publiques
Technique
Finance
informatique MIS
Commerciale Production
Produits Audit
Hygiène et Services
sécurité Logistique
CDG
Marketing
Contrôle administration
Achat
Nat et Inter interne
Qualité
approvisionnement
Fonction principale-primaire Fonctions supports-secondaires- auxiliaires
Objectifs
 Entreprise :
Ressources, objectifs et CDG
Relations
publiques
RD Technique MIS informatique
Commerciale
Hygiène et
sécurité
Production Audit CDG
Finance Logistique
RH comptabilité
Achat Marketing
Nat et Inter administration
Contrôle
interne
Qualité
approvisionnement
Ressources
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 Entreprise : Partenaires Employés
Sécurité
Rémunération
Cadres Satisfaction dans
Communauté
le travail
Rémunération Emploi
Prestige Environnement
Pouvoir
Pouvoirs Intérêts
publics
Impôts Entreprise Sécurité Créanciers
Emploi du capital
Stabilité
Dividendes
des paiements
Capitalisation
Pérennité
boursière
de l’activité
Qualité
des produits
Fournisseurs Service Actionnaires
Valeur
Clients
Participation
Écoute De tous
 La fleur de la qualité
Qualité
Excellence
Mesure
 Un client difficile est une source de progrès Prévention
 La qualité n’est pas le monopole des spécialiste des

directeurs ..mais c’est l’affaire de tous.
 Qui cherche la perfection obtient l'excellence.

 Mieux prévenir que guérir
Le sens de la mesure est un trésor (CDG)
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Introduction : Généralités sur la gestion des entreprises

La notion de la gestion
La gestion, science des choix et de l'action, consiste à conduire une
organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches
pour aider à la prise des décisions.
La gestion est à la fois théories et pratiques, application de plusieurs sciences,
hybride entre des sciences "dures" (sciences exactes) et des sciences
"molles" (sciences humaines), carrefour de plusieurs disciplines (économie,
histoire, géographie, sciences politiques, droit, sociologie, mathématiques).
La gestion (traduction du terme anglo-saxon management) regroupe deux

dimensions : la gestion stratégique (ou gestion de marché) et la gestion
opérationnelle (ou gestion de l'entreprise).

Dans un contexte complexe et incertain, les variables à gérer se multiplient et
s'influencent réciproquement, parfois de manière contradictoire; ainsi, par exemple,
le gestionnaire doit piloter la qualité tout en minimisant les coûts, et réduire les
délais tout en distribuant des produits et des services sur un espace plus grand.
Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche d'une compétitivité

permanente, c'est-à dire d'une position concurrentielle forte tant par les prix que
par d'autres paramètres. Deux concepts forts apparaissent aujourd'hui avec force
dans les objectifs de la gestion. : Valeur - Performance.
La performance!!!
Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante,
c'est-à-dire meilleure que ses concurrents tant dans sa stratégie
que dans son organisation.
La performance oblige donc à une vision globale interdépendante
de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et
qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la
gestion.
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Rentable ? Profitable ? Compétitif ? Productif ? Efficace ? Efficient ?
Pertinent ? Compétent ? Innovant ? Fiable ? Leader ? Etc.
Le terme recouvre des notions dont le

sens est très largement contextuel et
autorise des interprétations
nombreuses !!!!
Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs

niveaux d'évaluation :
 Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un
rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité ;
 Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché et de la différence valeur-coût ;
 Pour la finance, c'est la rentabilité, solvabilité, disponibilité
 Pour le Personnel: Pour satisfaire le client il faut des salariés compétents,
motivés, et impliqués. ‘’Des employés heureux font des clients satisfaits!!’’
 Pour l’environnement : Intégration ( écologie , culture, politique, légale …)

La valeur
La notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au-delà de
son sens économique premier.
La valeur concerne le produit et l'entreprise
o La valeur d'un produit/service n'est pas seulement la différence entre un
prix de vente et un coût de revient mais l'appréciation de l'utilité apportée par les
fonctions d'un produit.
o La valeur d'un produit ne s'obtient pas seulement par l'activité de
transformation de matières premières en biens et ne se limite pas à la notion de
valeur ajoutée ; elle découle aussi de l'apport de toutes les activités principales
(logistique interne, opérations (production), logistique externe, marketing et
ventes, services, origine de la MP, gestion des ressources humaines, RD,
approvisionnement)
L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer

les activités, à remettre en cause éventuellement
l'organisation et son système d'information
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 La chaîne de valeur
Infrastructure de la firme
Activités
de Gestion des ressources humaines
soutien Développement technologique
Approvisionnements
VALEUR
Logistique Production Logistique Commercia- Services
interne externe lisation
et vente
Activités principales

La notion d’objectif
Un objectif est un critère (quantitative ou qualitative) qu’on se fixe avant un

exercice. Il peut être un objectif financier (Augmenter le CA, de 5%) social (rajeunir
les cadres) ou même compétitif voire sportif (être dans les deux premier du
championnat).
Un objectif dépend de plusieurs facteurs qui peuvent être :
 Externe (comme l’arrivée de nouveaux concurrents ou la mise en place d’une
loi par l’état, conditions de transports, douanes)
 Interne (comme des pannes imprévue dans la production, climat social )
Il y a deux visions d’objectifs toujours bien perçues par

l’entreprise deux :
 La vision financière : Ces sont des objectif de résultat

de chiffre d’affaires, de rentabilité ou de coût par
centre de responsabilité.
 La vision physique : Ces sont des objectifs précis,
souvent en termes physiques, et actions concrètes.
Nombre de produits livrés aux clients , construction
d’un bâtiment en respectant les délais …
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Les liens objectifs /moyens/ résultats
Faire seulement des objectifs seules ne sert à rien. L’objectif s’articule sur deux autres
notions : les notions de moyens et de résultats. Pour le contrôleur de
gestion, ces trois notions importantes doivent être retenues (Objectif /Moyen/ Résultat)
.
Objectif
Pertinence Efficacité
Performance
Contrôle de
gestion
Moyens Résultat
Efficience
Si par exemple, l’objectif pour l’entreprise industrielle est de doubler sa capacité

de production, elle devra s’interroger sur sa capacité: matérielle par l’investissement
de nouvelles machines ou/et immatérielles par l’embauche de nouveaux salariés
permettant d’augmenter le temps passé sur les machines.

La réflexion sur les objectifs et les moyens s’effectue donc de manière

simultanée et interdépendante.
Ensuite, le deuxième élément à tenir en compte : c’est l’allocation des
moyens dans les différents services ou départements
Les objectifs globaux (Stratégiques) de l’entreprise sont décomposés en

sous-objectifs (opérationnels) dans les départements ou de centre de
responsabilité, ce qui doit entraîner à la suite une répartition des
moyens disponibles.
Par exemple un chef de produit s’engagera à respecter un objectif de

vente, celui-ci ayant été déterminé en tenant compte de l’enveloppe
budgétaire mise à la disposition pour financer des campagnes de
publicité, de promotion sur le lieu de vente, de stimuler la force
commerciale (prime, promotion, etc…). Il s’agit aussi de couvrir les
dépenses de logistiques (frais de transport, etc…).
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Les objectifs sont donc des hypothèses à atteindre et de définir après

une planification stratégique qui peut être annuel ou voire pluriannuel.
Ces hypothèses sont parfois nombreuses et semblent être difficiles à

déterminer à cause d’un environnement économique de plus en plus
instable (crise boursière, crise Sanitaire,…) ce qui laisse toujours planer un
doute et une menace sur l’atteinte ou non des objectifs.
Repérage / menaces et opportunités Objectifs stratégiques
Analyse des forces et faiblesses CS
Formulation d’objectif clair et précis CDG
Détermination du planning-gap
CO
Actions / réduire l’écart Objectifs Opérationnels

Le pilotage par les objectifs ( DPO-DPPO-MPO)
3 moyens/ niveaux pour piloter l’entreprise : DPO DPPO
Contingence
1. Par la supervision directe/ Notion de procédure MPO motivations
2. Par la référence à des objectifs chiffrés à atteindre
3. Par la référence à des finalités globales à atteindre (forte interaction entre individus)
La théorie de la fixation des objectifs est un processus de motivation ; Locke

(1968) a conclu que la fixation des objectifs dans une entreprise améliorait la
performance des employés (situation idéale) :
 Les employés considèrent qu’ils ont les capacités nécessaires pour réaliser les
objectifs,
 Un feed back est mis en place : les supérieurs doivent communiquer aux
employés des informations sur les progrès accomplis pour atteindre les objectifs
 Des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint
 L’encadrement de l’organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et
collabore aux programmes de fixations des objectifs
 Les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de
l’information communiquée.
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Les risques du pilotage par les objectifs

Ce système pour être performant doit être extrêmement
rigoureux dans la préparation d’objectifs mais également dans le
suivi des écarts (résultats et performance).
Difficulté à définir des objectifs ;
 incertitude quantitative : combien de moyens pour cet objectif
 incertitude de type qualitatif; quel est le moyen le plus pertinent
pour atteindre un objectif donné ?
Anticipation/ Pertinence de l’objectif / Problème

de terme / grande révision des objectifs /
stabilité de l’environnement (crises-concurrence
..) / Limites culturelle (budget trop serré)

Les risques du pilotage par les objectifs

Il n’y a pas de pilotage de d’entreprise de type « one best way »,
chaque entreprise doit avoir des objectifs mais doit aussi avoir
d’autres moyens de pilotage (projet d’entreprise, par la notion de
procédure)
D’où la place primordiale qu’ occupe un service de

contrôle de gestion dans l’entreprise
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Le contrôle de gestion doit servir donc de support au dialogue

hiérarchique.
Le supérieur doit apprendre à déléguer, à prendre du recul dans le
cadre d’une décentralisation bien comprise avec ses deux corollaires
logiques : d’abord la négociation d’objectifs clairs et pour la plupart
d’entre eux quantifiables, puis le contrôle a posteriori de leur
réalisation.
Le contrôle de gestion reste un outil de synthèse, les informations

nécessaires au quotidien étant transmises par les différents systèmes
techniques d’informations complémentaires
Le contrôle de gestion
Définition , histoire ,rôle, organisation
 Histoire du contrôle de gestion

Historiquement on peut dire que le contrôle de gestion s’est surtout
développé dans les grandes entreprises nord-américaines dans les
années 30, pour répondre à un besoin bien précis.
Dans le cadre de la décentralisation des responsabilités au sein de

grands ensembles industriels divisionnaires, les directions cherchent à
«contrôler à distance », à « contrôler par les chiffres » et mettent en
place progressivement les procédures classiques de maîtrise des coûts
par les standards et le contrôle budgétaire.
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 La notion de contrôle
Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans
le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d'une action et à comparer ces résultats
avec les objectifs fixés à priori pour savoir s'il y a concordance ou divergence.
Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour rectifier
les décisions et les actions entreprises.
Information Décision Action Contrôle

Au sein d'une organisation, le contrôle se développe de manière dynamique ;
c'est pourquoi il faut plutôt parler du processus de contrôle.
Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent,
vérifient les décisions et les actions d'une organisation.
Le processus comprend donc en général trois phases :
Décision Action Résultat
Avant Pendant Après
 Définitions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est constitué par l’ensemble des outils, des

procédures et des actions mises en œuvre permettant aux dirigeants
de s’assurer que les opérations courantes, les ressources et les
moyens utilisés sont en adéquation avec les choix stratégiques de
l’organisation.
Selon ANTHONY :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience
et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation »
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 Mission du contrôle de gestion

La responsabilité du contrôle consiste donc à assurer :
 La projection des besoins en ressources nécessaires
à la réalisation des plans stratégiques,
 La gestion de la procédure de budgétisation,
 L’organisation et la diffusion des informations par les
reportings et les tableaux de bords.
Deux dimensions font partie du contrôle de gestion.

1-Maîtriser ou/et vérifier
Maîtriser : Vérifier :
 Verbe positif • Verbe négatif
 Animer et coordonner • Collationner et inspecter
 Suppose un objectif et des moyens • Suppose une procédure et un calendrier
 Porte l’idée de prévoyance et de lucidité • Porte l’idée de sanction et de hiérarchie
 Orienté vers l’avenir : anticiper • Orienté vers le passé : justifier
2- Finaliser, piloter et post-évaluer
Finaliser en amont de l’action

- définir les méthodes
- organiser la planification
- délimiter les responsabilités
Piloter en cours d’action

- assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien
- organiser le système d’information
Post-évaluer après l’action

- mesurer la performance
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 Positionnement hiérarchique du CDG
Le contrôleur de gestion est le navigateur de

l’entreprise. Il connaît le but (qu’il a aidé à définir) et
les plans d’actions qui permettront de l’atteindre.
Il est à la fois :
- le conseiller économique de l’entreprise (c’est-à-dire de tous les responsables, et
pas seulement du directeur général) ;
- le "mécanicien" du système budgétaire (c’est-à-dire celui qui conçoit, anime et
entretient le système) ;
- l’"animateur" du système de contrôle de gestion.
Rattachement au directeur général
 la légitimité du contrôleur de gestion qui ne dispose pas de DG

pouvoir hiérarchique est renforcée par ce bon positionnement.
Ce dernier se justifie également par l’étendue du terrain CDG
d’action : stratégie, contractualisation, exploitation.
 les préoccupations du contrôleur de gestion sont également
plus larges que celles du directeur administratif et financier.
Rattachement au directeur financier
Cette solution présente plusieurs inconvénients :

 le directeur financier peut constituer un "écran" plus ou moins
DG
opaque entre le directeur général et le contrôleur de gestion ;
 le contrôleur de gestion porte l’étiquette "direction financière"
qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les opérationnels
eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois juge et
partie ; DAF
 les sources d’information seront prioritairement de nature
économique et financière au détriment de données
opérationnelles (volume, qualité, délai). CDG
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Rattachement en râteau DG
Certaines organisations ont placé la fonction au

même niveau que les principaux responsables de
l’entreprise, ce qui peut faciliter les
DAF DC DP CDG
communications.
La question du positionnement "idéal" revient régulièrement.

Quel que soit le type de rattachement (même celui au directeur général), les insatisfactions
demeurent nombreuses.
La question se pose est celle du pouvoir et du rapport de force au sein de l’entreprise. Ce
rapport se compose d’un certain nombre d’éléments :
- Autorité
- Image
- Influence
- Sanction
- Information
- Temps.
 Rôle du contrôleur de gestion

GE et PME dans la pratique des entreprises marocaines
Son rôle consiste essentiellement à :
 Concevoir et faire évaluer es différentes composantes du système de gestion à
savoir : définition des centre de responsabilité, mise au point et amélioration des
procédures de budgétisation, mesure et analyse des résultats, mise au point des
tableaux de bord et des indicateurs,
 Animer et communiquer sur le processus de contrôle de gestion : explication des
objectifs et enjeux de gestion prévisionnelle, analyse et commentaires des
résultats.
Dans les grandes entreprises
Rôle Place
▪ Position fonctionnelle : soit le contrôle de
Aider les responsables : gestion est intégré à la fonction financière
▪ Fonctionnels à prendre des décisions soit il est indépendant et placé sous
▪ Opérationnels à contrôler leur action l’autorité de la direction générale
▪ Position de conseil : rattaché directement
à la direction générale
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Dans les petites et moyennes entreprises
Rôle Place
Absence de service spécifique de contrôle
• Le rôle du contrôle de gestion est le même, de gestion
voire plus important compte tenu du moindre
traitement de l’information par rapport aux ▪ Les travaux de contrôle de gestion sont
grandes entreprises. réalisés par les services comptables ou la
• Cependant, il s’agit d’un contrôle de gestion direction financière, si elle existe
moins formalisé, gérant plus par exception
lorsque des difficultés surviennent (rentabilité, ▪ Il n’y a pas réellement de contrôle de
trésorerie…) ou lorsque des problèmes sont à gestion
résoudre (investissement, financement…)
Contenu du contrôle de gestion!!!

Grandes entreprises PME
• Mise en place et gestion du processus • Comptabilité analytique (détermination des
budgétaire coûts)
• Suivi des budgets et contrôle budgétaire • Élaboration de budgets et de plan de
• Études analytiques, études de rentabilité financement (pour les négociations avec les
• Mise en place des tableaux de bord banques)
• Évolution du système d’information (système • Etudes de rentabilité
informatique) • Analyse de clientèle, choix d’investissement
• Contrôle de gestion des filiales (contexte
international), reporting des informations
• Audit des comptes ou des procédures,
missions ponctuelles (évaluation, diagnostic)…
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 Profil du contrôleur de gestion

Connaissances requises et formation Expérience professionnelle
Cadre de haut niveau :  Bonne connaissance de l’entreprise dans
 formation supérieure (technique, laquelle il travaille (processus d’activité
commerciale, comptable ou par exemple)
administrative)  Expérience d’au moins cinq ans dans une
 complétée ultérieurement dans les autres fonction similaire, si possible dans le
domaines même secteur d’activité
Qualités humaines
Contact humain – autorité morale (interlocuteur valable
pour tous les responsables) – faculté d’adaptation à des
problèmes très variés – esprit de synthèse,
persévérance, esprit critique, objectivité et
indépendance, esprit de décision…
 Les taches du contrôleur de gestion
Le contenu des tâches assignées au contrôleur de gestion dépend de l’importance

de l’entreprise, plus elle est grande, plus nombreuses sont les directions
spécialisées, plus précises sont attributions.
 La mesure des rentabilités

C’est un rôle majeur assigné au contrôle de gestion. Plusieurs types de rentabilités
peuvent être calculés :
- Rentabilité par activité
- Rentabilité par produit
- Rentabilité par client
- Rentabilité par centre de profit
- Rentabilité par segments de clients
 Les budgets et le suivi budgétaire
 Les tableaux de bord et indicateurs
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CDG ET SI
CDG ET SI
Le système d’information est un ensemble des informations circulant dans
l’entreprise, ainsi que les procédures de traitement et les moyens octroyés à ces
traitements.
Face aux besoins d’information inhérent au fonctionnement de l’entreprise trois
finalités essentielles d’un système d’information.
 Coordination : le système d’information qui produit l’information aux différentes
unités de l’entreprise doit permettre la coordination de leurs actions.
 Contrôle : le système d’information doit permettre de suivre les actions
présentés.
 Décision : le système d’information traite les données prévisionnelles pour aider
à préparer le futur.
Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion, qui doit être un
système d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour
contrôler, pour coordonner et pour aider à la prise de décision.
Données stockées
Données brutes Traitement Information
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CDG ET SI
Système d'Information
Composante
organisationnelle
Composante Composante
technologique humaine
Système
d'Information
CDG ET SI
Les Qualités d’un « bon » système d’information, c’est-à-dire

opérationnel pour la prise de décision sont obtenus lorsque :
 le système d’information permet de
 connaître le présent
 prévoir
 comprendre
 informer rapidement
 Le système d’information doit être

 adapté à la nature de l’organisation (taille, structure,....)
 efficace (rapport qualité / coût)
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CDG ET SI
Les sources d'information pour le CDG

La comptabilité, matière première essentielle du contrôle de gestion
Le système d'information financier comptable, commun à toute
entreprise, est la première source de données pour mesurer et
analyser l'activité économique.
Mais la comptabilité générale n'est pas suffisante pour décomposer

les coûts et calculer des rentabilités.
Le contrôleur de gestion doit créer et surveiller le SI, avec des

informations venant de tous les services, traitées et analysées en
temps réel , puis livrées à la DG
CDG ET SI
Le contrôle interne et Audit interne
« Le contrôle interne constitue l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise ».
Le contrôle interne désigne l’ensemble des méthodes et procédures adoptées

par la direction pour contrôler les opérations afin de favoriser la réalisation
des objectifs de l'entreprise. Il s’agit donc d’un système développé et conçu
pour s’assurer de la conformité des services de gestion.
« On ne peut maîtriser que ce qui est organisé ». En effet, pour assurer une
structure efficace - élément intimement lié au contrôle interne - il est
indispensable de mettre en place une organisation adéquate. Celle-ci repose
sur deux notions essentielles qui sont :
- le respect du principe de séparation des fonctions ;
- les procédures et méthodes.
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CDG ET SI
Le contrôle interne et Audit interne
L’audit interne est avant tout une assurance pour les entreprises que les
fonctions contrôle interne et gestion des risques sont correctement mises en
place, dans le but d’atteindre les objectifs plus facilement.
L’audit peut être effectué par des personnes compétentes qui vont se charger
d’évaluer les dispositifs et proposer des axes d’amélioration.
CDG ET SI
Contrôle de
gestion
Contrôle interne Audit interne
Système
d'Information
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Contrôle de gestion et analyse des coûts

La méthode des coût complets

Typologie des coûts
On peut classer les coûts selon plusieurs typologies :
 Selon le stade d’élaboration du produit (coût d’achat / de production / de
revient)
Stade d’élaboration du produit Coût Méthode de calcule

 Entrée dans les entrepôts de Prix d’achat + frais accessoires (transport,
l’entreprise Coût d’achat service approvisionnement )
 Sortie de chaîne de coût d’achat + coût de fabrication (main
production Coût de production d’œuvre , machines, …)
coût de production + coût hors production
 Arrivée chez le client Coût de revient (distribution, publicité, adm)
 Selon le moment de calcul du coût (coût constaté :calculés à partir des charges
réelles / préétabli : calculés à partir d’estimations ou d’hypothèses.)
 Selon la nature des charges prises en compte dans le coût (coût complet /
partiel) ; Le coût qui prend en compte toutes les charges est appelé « coût complet »
alors que les coûts qui ne prennent en compte que certaines charges sont appelés «
coûts partiels ».
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La méthode des coûts complets consiste à additionner l'ensemble des frais

déboursés par une entreprise pour produire un bien ou service.
 Cette méthode permet ainsi de connaître le coût de revient de la
marchandise produite ou du service réalisé afin de définir son prix de
vente.
 La méthode des coûts complets tient compte de deux types de
charge pour fixer le prix de revient d'un produit ou d'un service :
Les charges directes et les charges indirectes

 Méthode des centres d’analyse

Cette méthode, initialement appelée «méthode des sections
homogènes », est issue des travaux menés pendant la Seconde
Guerre mondiale dans le cadre de l’organisation d’ateliers de
l’armée.
Un centre d’analyse est un compartiment comptable permettant de
regrouper des éléments de charges indirectes homogènes avant de
les imputer aux produits. Il correspond à une division de l’entreprise
(atelier, service administratif, etc …).
Exemple de centres d’analyse :
- service approvisionnement,
- ateliers de fabrication,
- service commercial.
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Organisation générale de la méthode

Dans une vision très globale, le cycle d’exploitation des
entreprises industrielles peut se résumer par :
Approvisionnement → Produc on → Distribu on
En conséquence, la constitution des coûts par étapes fait
apparaître :
– Un ou des coûts d’approvisionnement ou d’achat ;
– Des coûts de production ;
– Des coûts de distribution.
L’obtention du coût de revient des produits se fait par
intégration successive des différents coûts:
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Traitement des charges indirectes

Répartition des charges indirectes
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Exemple d’application:
Les clés de répartition primaire des charges indirectes de l’entreprise KAMAL se

présentent comme suit:
Charges par nature Total Sections auxiliaires Sections principales
Adm Entretien Appro Production Distrib
Autres charges externes 45 200 10% 10% 20% 40% 20%
Impôts et taxes 2 800 0.2 - - - 0.8

Charges de personnel 112 000 3/8 1/8 3/8 - 1/8
Autres charges 3 000 10% 20% 20% 20% 30%
d’exploitation
Dotations d’exploitation 62 000 1/10 1/10 2/10 5/10 1/10
Charges financière 5 000 100%

TAF: Effectuer la répartition primaire des charges indirectes

Sections auxiliaires Sections principales

Charges par nature Total
Admin Entretien Appro Production Distrib
Autres charges externes 45 200 4 520 4 520 9 040 18 080 9 040
Impôts et taxes 2 800 560 - - - 2 240
Charges de personnel 112 000 42 000 14 000 42 000 - 14 000
Autres charges 3 000 300 600 600 600 900
d’exploitation
Dotations d’exploitation 62 000 6 200 6 200 12 400 31 000 6 200
Charges financière 5 000 5 000
Totaux primaires 230 000 58 580 25 320 64 040 49 680 32 380
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Cas de Répartition secondaire simple

A: (transferts en escaliers):
• Dans ce cas, les montants des sections auxiliaires ne sont répartis

qu’entre les sections principales:

Charges indirectes Total
Admi. Entret. Approv. Product. Distrib.
Administration 58 580 - - 20% 50% 30%
Entretien 25 320 - - 10% 80% 10%
• TAF: Effectuer la répartition secondaire des charges indirectes

Tableau de répartition secondaire des charges indirectes

Charges indirectes Total
Admi. Entret. Approv. Product. Distrib.
Totaux primaires 230 000 58 580 25 320 64 040 49 680 32 380
Administration - - 58 580 - 11 716 29 290 17 574
Entretien - - -25 320 2532 20 256 2532
Totaux Secondaires 230 000 0 0 78 288 99 226 52 486
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Cas de Répartition secondaire réciproque

B: (transferts croisés):
Charges Sections auxiliaires Sections principales

Total
indirectes Admi. Entret. Approv. Product. Distrib.
Totaux 418 000 52 000 34 000 100 000 160 000 72 000
primaires
Administration - - 10% 20% 30% 40%
Entretien - 20% - 10% 50% 20%
TAF:
1- Calculer les charges indirectes des sections auxiliaires
2- Effectuer la répartition secondaire des charges
indirecte

Solution:
1- Calcule des charges indirectes des sections auxiliaires:
Pour résoudre le problème, on va utilisé la méthode algébrique:
Soient A= Administration et E= Entretien donc A=52 000+20%.E et
E= 34000+10%.A
Donc A=60 000dh et E=40 000
2-Tableau de répartition secondaire des charges indirectes

Total
indirectes Admi. Entret. Appro Product. Distrib
Totaux 418 000 52 000 34 000 100 000 160 000 72 000
primaires
Administration - - 60 000 6 000 12 000 18 000 24 000
Entretien - 8 000 -40 000 4 000 20 000 8 000
Totaux 418 000 0 0 116 000 198 000 104 000
Secondaires
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21/10/2022

IMPUTATION des charges indirectes

Le total de la répartition secondaire de chaque centre d’analyse est fractionné en un
coût unitaire en fonction du nombre d’unités d’œuvre (U.O) de chaque

centre (physique ou monétaire).
- Les U.O physiques: Ex. la quantité des matières premières achetées; heure
machine, produit fabriqué, quantité des produits finis vendus…..
- Les U.O monétaires: un DH de CA est appelé taux de frais
Les clés de la répartition
Chaque produit recevra une proportion de charges indirectes qui sera fonction des
unités d’œuvre qui auront été nécessaires à sa production.

L’inventaire permanent des stockes (évaluation des sorties)
Approvisionnement Production Distribution
Charges Charges Charges

d'approvision de de
nement production distribution
Coût Prix de
Coût Stocks de
Stocks revient de
d'achat production distribution
Charges générales de l'entreprise
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21/10/2022

L’inventaire permanent des stockes
(évaluation des sorties)
Approvisionnement
Distribution
Production
Stock Stock
Entrées Sorties Entrées Sorties
de M.P de P.F
2 1 2
1 1
1
Valeur - 1 Valeur - 1
Volume Volume
Valeur - Valeur - 2
2 Volume
Volume
 Méthodes de gestion des stocks : volume et valeur

Méthodes Caractéristiques Calculs
Méthode de Cette méthode consiste à calculer CMUP fin de période = Stock
CMUP en fin un seul coût moyen à la fin de la initial en valeur + Entrées en
de période période de stockage valeur / Stock initial en quantité
+ Entrées en quantité
Méthode de Cette méthode consiste à calculer CMUP après chaque entrée =
CMUP après un nouveau coût après chaque Somme des valeurs en stock /
chaque entrée entrée Somme des quantités en stock
Méthode de Cette méthode s’appelle aussi Les lots les plus anciens sortent
Premier entré FIFO (first in, first out), les en premier jusqu’à épuisement
- Premier sorti éléments stockés sortent du stock total
(PEPS) en étant prélevés sur les lots les
plus anciens
Méthode de Appelée aussi LIFO (Last in, First L’inverse de la méthode PEPS
Dernier entré - out), cette méthode utilise le
Premier sorti principe opposé à la précédente
(DEPS) puisque les sorties sont valorisées
au coût des derniers lots entrés.
30
21/10/2022

 Hiérarchie des coût et résultat analytique
Frais
Approvisionnement
Coût de Revient
Frais Production
Frais Distribution

Formules de calcule de Coût !!!!!!

Coûts Calculs
Coût d’achat Coût d’achat= Prix d’achat + frais
d’approvisionnement
Coût de Production Coût de Production= Coût d’achat des matières
consommées + Charges de production (directes
& indirectes)
Coût de Revient Coût de Revient= Coût de production des
produits vendus + charges de
distribution(directes & indirectes)
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21/10/2022

 Résultat analytique
Le résultat analytique est la différence entre le prix

de vente d’un produit et le coût de revient
correspondant:
Résultat analytique = Prix de vente – Coût de revient

Application simple La méthode du coût complet
o Achat de MP 15 000 kg à 60 dh le kg
o Frais d’approvisionnement 21000 dh Coût d'achat
o 10500 kg de MP pour produire
10500 unités de PF Qté PU Montants
o Vente 11000 unités à 120dh Charge direct
o Frais de production 35 000dh
Prix d'achat 15 000 60,00 900 000
o Frais de distribution 25 000dh
o Stock initial Charge indirect
MP : 3000 à 55dh/kg Frais
PF : 2500 à 150dh/unité D ‘ approvisionnement 21 000
Calculer le résultat analytique ! Coût d'achat 15 000 61,40 921 000
Qté PU Montants
Stock initial 3 000 55,00 165 000
CIP Entrée 15 000 61,40 921 000
compte d'inventaire permanent Total 18 000 60,33 1 086 000
Matière Première coût moyen pondéré
Sortie 10 500 60,33 633 500,00

Stock final 7 500 60,33 452 500,00
Total 18 000 60,33 1 086 000
32
21/10/2022

o Achat de MP 15 000 kg à 60 dh le kg
o Frais d’approvisionnement 21000 dh
o 10500 kg de MP pour produire 10500 coût de production
unités de PF
o Vente 11000 à 120dh Qté PU Montants
o Frais de distribution 25 000dh Charge direct
o Stock initial
MP : 3000 à 55dh/kg Consommation de MP 10 500 60,33 633 500
PF: 2500 à 150dh/unité
Charge indirect
Frais de production
MOD inclue 35 000
Coût production 10 500 63,67 668 500
Qté PU Montants
Stock initial 2 500 150,00 375 000
Entrée 10 500 63,67 668 500
CIP Total 13 000 80,27 1 043 500
Compte d'inventaire permanent
Produits finis
Sortie 11 000 80,27 882 961,54
Stock final 2 000 80,27 160 538,46
Total 13 000 80,27 1 043 500

o Achat de MP 15 000 kg à 60 dh le kg Coût complet

o Frais d’approvisionnement 21000 dh
o 10500 kg de MP pour produire 10500
unités de PF
o Vente 11000 à 120dh
Qté PU Montants
o Frais de distribution 25 000dh
Charge direct
o Stock initial
MP : 3000 à 55dh/kg Cout de production des produits vendus 11 000 80,27 882 962
PF: 2500 à 150dh/unité
Charge indirect
Frais distribution 25 000
Coût de revient 11 000 82,54 907 962
Qté PU Montants
Prix de vente 11 000 120 1 320 000 (CA)
coût de revient 11 000 82,54 907 962
Résultat (+) 37,46 412 038 Bénéfice
33
21/10/2022
Application 1 Une entreprise fabrique deux types de produits, stockés avant

la vente, T1 et T2 à partir d’une matière première unique M
dans un seul atelier de production A.
Total Energie Entretien Approv Atelier A Distribution
T. rép. prim 222 000 26 000 17 000 12 000 144 000 ?
Energie - 10% 20% 40% 30%
Entretien 20% - 60% 20%
Les unités d’œuvre des centres principaux sont les suivantes :
Approv. : kg de MP achetée ; Atelier A : heure de MOD ; Distribution : 100 dh de CA
2/ Stocks au 1er mai 6/ Production
M : 8 000 kg à 3,40 dh le kg 3 000 produits T1
T1 : 500 produits à 86 dh l’unité 2 000 produits T2
3/ Achats du mois de mai 7/ Ventes
M : 24 000 kg à 3,45 dh le kg 2 500 produits T1 (100 dh)
4/ Consommations de M 1 200 produits T2 (125 dh)
12 000 kg pour T1 8/ Stocks réels au 31 mai
10 000 kg pour T2 M : 10 000 kg
5/ MOD utilisée dans l’atelier A T1 : 1 000 produits
3 150 h pour T1 (32 dh/h) T2 : 800 produits.
2 850 h pour T2 (32 dh/h) Présenter tous les calculs nécessaires jusqu’aux résultats analytiques

indirectes Montant Energie Entretien Approv. Atelier A Distrib.
TRP 222 000 26 000 17 000 12 000 144 000 23 000
Rép. sec.
Energie -30 000 3 000 6 000 12 000 9 000
Entretien 4 000 -20 000 - 12 000 4 000
TRS 0 0 18 000 168 000 36 000
UO (Unité d ’œuvre) Kg mat. H MOD 100 dh
acheté de CA
NUO ( Nombre d’Unité d ’œuvre) 24 000 6 000 4 000
CUO ( Coût d’Unité d ’œuvre) 0.75 28 9
Centre distribution : 23 000

Eg = 26 000 + 20% En Eg = 26 000 + (17 000+10% Eg) * 20%
En= 17000 + 10% Eg Eg = 26 000 + 3 400 + 0,02 Eg
0,98 Eg = 29 400 Eg = 29 400/0,98 = 30 000 En = 20 000
34
21/10/2022
Matière première Coût d’achat

Q CU M
Charges directes
Prix d’achat 24 000 3,45 82 800
Charges indirectes
Section approvisionnement 24 000 0,75 18 000
Coût d’achat 24 000 4,2 100 800
Compte d'inventaire permanent

Eléments Q CU M Eléments Q CU M
SI 8 000 3,4 27 200 Sorties 22 000 4 88 000
Entrées 24 000 4,2 100 800 SFR 10 000 4 36 000
Total 32 000 4 128 000 Total 32 000 4 128 000
Produits finis
Les coûts de production des produits T1 et T2
Eléments T1 T2
Qté P.U Montant Qté P.U Montant
Charges directes
Matières consommées 12 000 4 48 000 10 000 4 40 000
MOD ( Main d’œuvre) 3 150 32 100 800 2 850 32 91 200
Charges indirectes
Atelier A 3 150 28 88 200 2 850 28 79 800
Coût de production 3 000 79 237 000 2 000 105,5 211 000
Compte d'inventaire permanent de T1

Libellés Quantités PU Montant Libellés Quantité PU Montant
Stock Initial 500 86 43 000 Sorties 2 500 80 200 000
Entrée 3 000 79 237 000 Stock Final 1 000 80 80 000
Total 3 500 80 280 000 Total 3 500 80 280 000
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21/10/2022
IP de T2
Libellés Quantités PU Montant Libellés Quantité PU Montant
SI - - - Sorties 1 200 105,5 126 600
Entrée 2 000 105,5 211 000 SF 800 105,5 84 505,5
Total 2 000 105,5 211 000 Total 2 000 105,5 211 000
Les coûts de revient des produits T1 et T2

Eléments T1 T2
Charges directes
Coût de production pds vendus 2 500 80 200 000 1 200 105,5 126 600
Charges indirectes
Section distribution 2 500 9 22 500 1 200 9 10 800
Coût de production 2 500 89 222 500 1 200 114,5 137 400
Le résultat analytique des produits T1 et T2
Eléments T1 T2
Prix de vente 2 500 100 250 000 1 200 125 150 000
Coût de revient
2 500 89 222 500 1 200 114,5 137 400
Résultat analytique 2 500 11 27 500 1 200 10,5 12 600
Résultat analytique global : 27 500 + 12 600= 40 100
36
21/10/2022
Application 2 : Fabrication sur commande

Le tableau de répartition des charges indirectes d’une entreprise pour le mois de janvier N est le
suivant : Montant Sections principales
Ch. indirectes Approv Atelier 1 Atelier 2 Distrib.
T. rép. sec 100 296 19 680 42 200 31 680 6 736
Nature UO Kg de MP achetées Kg de MP utilisées H MOD 100 dh de CA
Nombre UO 9 840 8 440 2 640 3 368
Coût UO 2 5 12 2
 La commande n°100, commencée et achevée au cours du mois de

janvier N, a été traitée dans les ateliers 1 et 2.
 Elle a nécessité :
 600 kg de MP à 12,40 dh le kg (CMUP) ;
 600 h MOD dans l’atelier 1 à 7 dh/h ;
 1 240 h MOD dans l’atelier 2 à 8 dh/h.
Cette commande a été vendue au prix de 45 000 dh.
Calculer le résultat analytique sur la commande n°100.
Fiche du coût de revient de la commande n°100 :
Elément Quantité Prix unitaire Montant

Charges directes
Consommation de MP 600 12,4 7 440
MOD At. 1 600 7 4 200
MOD At. 2 1 240 8 9 920
Charges indirectes
At. 1 600 5 3 000
At. 2 1 240 12 14 880
Distribution 450 2 900
Coût de revient 40 340
Résultat analytique sur la commande n°100 :
Elément Quantité Prix Montant NB : Dans le cas de fabrication

unitaire sur commande, on calcule
Prix de vente 45 000 directement le coût de revient
- par commande (toute
Coût de revient 40 340 commande terminée est
immédiatement livrée).
Résultat analytique 4 660
37
21/10/2022

La méthode des Coûts Partiels

La méthode des coûts partiels est une méthode utilisée en contrôle

de gestion et en comptabilité analytique. Elle permet de déterminer
la marge de chaque produit et sa contribution à la couverture des
charges fixes.
L’intérêt de la méthode des coûts partiels est triple :

 Détermine la contribution de chaque produit à la couverture
des charges fixes ;
 Mesure et compare la rentabilité de chaque produit ;
 Permet de calculer le seuil de rentabilité.
38
21/10/2022

Les différentes méthodes de coûts partiels vont

privilégier l’une ou l’autre des deux classifications des
charges incorporables suivantes:
Charges variables Charges fixes

Charges
directes 1 3
Charges
indirectes 2 4


(Charges qui varient (Charges qui ne varient
proportionnellement à pas)
l’activité : CA ou Qté)
Charges directes -Matières Premières; -MOD fixe;
(charges affectées -MOD variable (flexible) -Amortissement du
immédiatement, sans calcul matériel spécifique à
intermédiaire, aux coûts des chaque produit
produits)
Charges indirectes -Matières -Frais généraux
(Charges qui concernent consommables; (administration,
plusieurs coûts et qui -Energie assurances);
nécessite un calcul -Amortissement du
intermédiaire pour être matériel commun à
imputées aux coûts des plusieurs produits
produits)
39
21/10/2022

 La méthode des coûts variables(direct costing simple)
La méthode des coûts variables à été développée aux Etats Unis

dans les années 1950 sous le non de « Direct costing». Elle ne
retient que les charges variables, qu’elles soient directes ou
indirectes, dans le coût des produits (zones 1 et 2).
Charges Charges fixes

Variables
Charges
directes 1 3
Charges
indirectes 2 4

40
21/10/2022

 Application de la méthode en contrôle de gestion:

Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de
supprimer ou de développer les ventes d’un ou des produits.
 Exemple: Une société est spécialisée dans la fabrication et la vente
de trois articles A, B et C.
Une étude des coûts de revient, pour la période de référence, donne
les résultats suivants :

La méthode des coûts variables
Les dirigeants s’interrogent sur la rentabilité de leurs produits et sur la

suppression éventuelle des produits déficitaires.
L’étude plus précise des conditions d’exploitation met en évidence que
certaines charges sont proportionnelles aux quantités.
TAF: Les dirigeants décident de calculer la marge sur coûts

variables de leurs produits afin de vérifier les résultats
précédemment retenus.
41
21/10/2022
Toutes les marges sur coûts variables sont positives et donc tous les
produits concourent à la couverture des charges fixes.
La suppression éventuelle des produits déficitaires A et B aurait conduit à
imputer les charges fixes de 990 000 sur la marge du produit C et à provoquer
une perte de 390 000 (990 000 – 600 000).
Avec une détérioration de 420 000, équivalente à la somme des marges sur
coûts variables générées par les produits A et B ( 300 000 + 120 000) .
L’utilisation de la méthode des coûts variables permet de déterminer les

produits supprimer.
Ce sont uniquement ceux dont la marge sur coûts variables est négative!!!

 La méthode des coûts spécifiques (Direct costing évolué )

La méthode des coûts spécifiques prolonge la démarche de celle des
coûts variables. Elle impute, à chaque produit, les charges directes fixes
qui lui sont propres.
Elle permet ainsi de dégager une marge sur coûts spécifiques (du
produit) qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes
réputées charges communes à l’entreprise.
Cette méthode est aussi appelée :

 Méthode du coût variable évolué ;
 Méthode des contributions ou des apports (en référence à la
contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes
communes).
42
21/10/2022

Ce coût partiel intègre donc les zones 1, 2 et 3 du schéma initial.

Cette démarche considère que la méthode des coûts variables est
insuffisante pour comparer le coût des produits : c’est souvent le
cas dans des entreprises de production où une part importante des
charges fixes est liée à la production des produits.
Charges directes 1 3
Charges indirectes
2 4

La méthode des coûts variables
43
21/10/2022

Le principe retenu est le suivant :

 Incorporation dans le coût des produits des charges de structure
directes;
 Rejet des charges de structure communes.
Exemple d’application: Reprenons l’exemple précédent : les dirigeants

décident de poursuivre l’analyse des charges fixes.
Une étude leur permet de connaître le montant des charges fixes
propres à chaque produit.
Les résultats par produits deviennent donc :
Cette méthode permet de faire apparaître la «réelle» mauvaise performance

du produit B dont la marge sur coûts variables ne permet pas de couvrir ses
propres charges fixes.
En conséquence, sa suppression entraîne :
 La disparition de la marge sur coûts variables qu’il génère soit 120 000,
 L’économie de charges fixes qui lui sont spécifiques soit un montant de 140
000 , ainsi le résultat total augmenterait de 20 000 (la différence entre 140
000 et 120 000)
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21/10/2022

Le seuil de rentabilité et le point mort
 Le seuil de rentabilité et le point mort
Le but de toute entreprise est de réaliser un profit ou des bénéfices Il

est possible d’évaluer, à titre prévisionnel, le chiffre d’affaires minimal à
réaliser pour que le résultat de l’activité soit positif ou bénéficiaire
Définition
• Le seuil de rentabilité (ou chiffre d’affaires critique) est le chiffre
d’affaires minimum que doit réaliser une entreprise pour couvrir la
totalité de ses charges (charges variables charges fixes) ou coût total,
• Pour ce chiffre d’affaires, l’entreprise ne dégage ni bénéfice ni perte,

le résultat est donc nul

Donc,
Si CA= SR (seuil de rentabilité) résultat R= 0
Si CA > SR résultat R >0 donc bénéfice
Si CA<SR résultat R< 0 donc perte
45
21/10/2022

Méthodes de calcul
 Le coût variable est proportionnel au niveau d’activité, c’est à dire
proportionnel au chiffre d’affaires,
 La marge sur coût variable (M/ CV) est donc elle aussi proportionnelle
à l’activité
 Le résultat est nul ( R=0) lorsque la marge sur coût variable (M/ CV)
est égale au montant des charges fixes (CF)
---- La marge sur coût variable permet alors de couvrir le montant
des charges fixes
CA M/CV
Résultat
-CV -CF

La marge sur coût variable permet alors de couvrir le montant des

charges fixes.
Si M/CV = CF alors R=0
Taux de marge sur coût variable :
Il est calculé par rapport au chiffre d’affaires.
Taux de M/CV = (M/CV / CA) x 100
Seuil de rentabilité :
Principe : R = 0 lorsque M/CV = CF
Le seuil de rentabilité à atteindre et à déterminer constitue donc une
inconnue, soit X = SR.
Le taux de marge sur coût variable (%) est exprimé par rapport au chiffre
d’affaires: X.
Le SR est le CA pour lequel M/CV = CF
Or, le Taux de M/CV est connu :
=> Taux de M/CV x X = CF => X = CF / Taux de M/CV
46
21/10/2022

Point mort (PM)
Le point mort est la date à laquelle le seuil de rentabilité a été

(réalisation) ou sera atteint (Prévision).
L’activité est considérée comme régulièrement répartie sur les 12 mois

de l’année ou 360 jours.
Délai ou durée = Seuil de rentabilité / chiffre d’affaires (CA)

annuel*360 jours ou 12 mois d’activité.
Remarque : Cette solution n’est possible que dans le cas d’activité

régulière sur 12 mois.

Marge de sécurité (MS) et Indice de sécurité (IS)

Marge de sécurité (MS)
Lorsque le chiffre d’affaires dépasse le seuil de rentabilité, la marge de
sécurité est la partie de chiffre d’affaires excédant ce seuil (CA réel ou
prévisionnel).
Marge de sécurité = Chiffres d’affaires (CA) – seuil de rentabilité (SR)
Indice de sécurité (IS)

Il exprime, sous forme d’un taux calculé par rapport au chiffre d’affaires,
la marge excédant le seuil de rentabilité.
Indice de sécurité (IS) = Marge de sécurité (MS) / chiffre d’affaire
(CA)*100
47
21/10/2022

Indicateurs Formules Explications

La date du PM= Le point mort correspond au temps qu'il faut pour atteindre ce
point mort (SR/CA)*Nb seuil, plus un seuil de rentabilité est atteint tôt dans l’année civile,
jrs activité plus l’entreprise est à l’abri d’un retournement de tendance qui
ferait chuter ses ventes.
La date du point mort est donc un premier indice de sécurité.
La marge de MS = La MS représente le montant de chiffre d’affaires qui peut être
sécurité CA – SR supprimé par une conjoncture défavorable sans entraîner de perte
(MS) pour l’entreprise
Indicateurs Formules Explications
L’indice de IS = L’IS indique la baisse possible du chiffre d’affaires HT sans
sécurité MS/CA entraîner de perte.
(IS) Plus l’IS est faible, plus le risque d’exploitation est élevé et
inversement.
L’indice de IP Il se définit comme le pourcentage du chiffre d’affaires qui

prélèveme =(CF/CA)* sert à couvrir les charges fixes.
nt (IP) 100 Plus la valeur de cet indice est faible, plus l’entreprise peut
facilement atteindre son seuil de rentabilité.

 Evolution des conditions d’exploitation
Les conditions d’exploitation peuvent évoluer et se traduire par :

- Une modification de la structure ou de l’infrastructure,
- Une modification du taux de marge,
- Un changement du niveau d’activité,
- Une diversification de la production.
Toutes ces modifications entraînent des conséquences sur les coûts et
nécessitent par conséquent la détermination d’un nouveau seuil de
rentabilité
 Une modification de la structure ou de l’infrastructure

Tout nouvel investissement induit de nouveaux amortissements et
l’embauche de personnel donc une augmentation des charges fixes
d’où un déplacement du seuil de rentabilité
48
21/10/2022

 Une modification du taux de marge

L’évolution des coûts d’achat des matières premières et des coûts de
production ainsi qu’un changement de prix de vente modifient le
taux de marge et donc le seuil de rentabilité
 Un changement du niveau d’activité
• Les charges de structure ou charges fixes ne dépendent pas de
l’activité mais leur montant est déterminé pour un niveau d’activité,
• Tout changement de structure (nouveaux investissements) entraîne
une majoration des charges fixes (nouveaux amortissements) et donc
un nouveau seuil de rentabilité
 Diversification de la production
Lorsqu’une entreprise diversifie sa production ou réalise une multi
production, il est nécessaire de déterminer par produit, un taux de
marge sur coût variable

Application simple Le seuil de rentabilité et le point mort
le compte de résultat différentiel
CA 2 000 000
CV 1 400 000 70%
M/CV 600 000 30%
CF 400 000 20%
Résultat 200 000 10%
Calculer le SR , Point mort et marge de sécurité
49
21/10/2022

Application simple Le seuil de rentabilité et le point mort
CA 2 000 000
CV 1 400 000 70,00%
M/CV 600 000 30,00%
CF 400 000 20,00%
 Taux du marge sur coût variable = 0,3 --- 30% Résultat 200 000 10,00%
CF 400 000 =
 Seuil de rentabilité en valeur = = 1 333 333 dhs
tx de marge sur cv 0,3
SR 1 333 333
 Seuil de rentabilité en volume = = = 2667 produits
PU = 500dhs PU 500
 Point mort (PM) = SR en valeur/ CA Mensuel 1 333 333 / 166 666 = 8 mois
 Marge de sécurité (MS)= CA -SR en valeur 2 000 000 – 1 333 333 = 666 667 dhs
 Indice de sécurité (IS )= MS/CA = 666 667 / 2 000 000 = 33,34%
Application Contrôle de gestion et analyse des coûts

Charges annuelles N Total Fixes Variables

Consommations de matières premières 75 000 75 000
MOD 125 000 125 000
Charges de production 200 000 125 000 75 000
Charges de distribution 137 500 75 000 62 500
charges générales (administration) 50 000 50 000
Total général 587 500 250 000 337 500
--Pendant l'année N, l'entreprise a fabriqué 40 000 pièces au prix unitaire de 15 dh. La
totalité de la production mensuelle a été vendue.
--Au cours de l'exercice suivant N+1, l'entreprise décide de réduire les charges fixes
générales de 12 500 dh et les charges fixes de distribution de 7 500 dh. Consommation
de matière première est de 80 625 dh.
Pendant l'année N+1, l'entreprise a fabriqué 43 000 pièces au prix unitaire de 15 dh. La
totalité de la production mensuelle a été vendue.
Pour l’exercice N :
1/ Présenter le compte de résultat différentiel et calculer le résultat.
2/ Etablir l'équation de la marge sur coût variable.
3/ Déterminer le seuil de rentabilité. Pour l'exercice N + 1, déterminer le seuil de
rentabilité et le point mort.
4/ Déterminer le point mort.
5/ Représenter graphiquement le seuil de rentabilité.
50
21/10/2022
Application
Pour l’exercice N :
1/ Le compte de résultat différentiel
Eléments Montant
CA HT 600 000
- Charges variables 337 500
Marge/CV 262 500
Taux de Marge/CV (Marge sur CV/CA) 43,75%
-Charges fixes 250 000
Résultat 12 500
Taux de marge sur coût variable = 262 500 / 600 000 = 0.4375 soit 43.75 %
2/ Etablir l'équation de la marge sur coût variable

X = Chiffre d'affaires ; Y = marge sur coût variable
Equation : Y = 262 500 / 600 000 X
Y = 0,4375 X
La marge sur coût variable représente 43,75% du CA
Application
3/ Déterminer le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est un montant de ventes (chiffre d'affaires) pour lequel
l'entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Il est atteint lorsque la marge sur coût
variable est égale aux charges fixes. D'où l'équation :
0,4375 X = 250 000
X = 250 000 / 0.4375 = 571 428 Seuil de rentabilité = 571 428 dh
4/ Déterminer le point mort

Le point mort est la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.,
Point mort = (SR / CA) * 360 = (571 428 / 600 000) * 360 = 342,8568 jours
= 342,8568 /30 = 11,43 mois soit 11 mois + 43 % d'un mois = 11 mois et 30 jours
*0,43 = 11 mois et 13 jours.
51
21/10/2022
5/ Représentation graphique du seuil de rentabilité
Pour l’exercice N + 1 : Seuil de rentabilité et point mort :

Charges fixes de N : 250 000
Charges fixes de N + 1 : 250 000 - (12 500 + 7 500) = 230 000
Charges variables = 125 000+75 000 + 62 500 + 80 625 = 343 125
Eléments Montant
CA HT 645 000
- Charges variables 343 125
Marge/CV 301 875
Taux de Marge/CV (Marge sur CV/CA) 46,80%
-Charges fixes 230 000
Résultat 71 875
Equation du seuil de rentabilité de l'exercice N + 1 :
0,468 X = 230 000
X = 230 000 / 0,4680 = 491 453 Seuil de rentabilité = 491 453 dh
Point mort = (SR / CA) * 360 = (491 453/ 645 000) * 360 = 274,30 jours = 9,14 mois
soit 9 mois complets + 14 % d'un mois = 9 mois et 30*0,14 = 9 mois et 4 jours.
52
21/10/2022

 Seuil de rentabilité dans les entreprises Saisonnières

Les entreprises saisonnières réalisent leur chiffre d’affaires de façon
irrégulière au cours de l’année. Ces variations saisonnières en cours
d’exercice n’ont pas d’incidence sur les conditions d’exploitation de
l’entreprise et n’influencent donc pas la valeur du chiffre d’affaires
critique mais, par contre, elles modifient la date à laquelle le seuil de
rentabilité sera atteint.

Exemple simple 2 Le seuil de rentabilité et le point mort
53
21/10/2022
 Changement de structure. Tout nouvel investissement induit de nouveaux

amortissements et l’embauche de personnel donc une augmentation des charges fixes
d’où un déplacement du seuil de rentabilité.
Exemple:
On vous communique les informations suivantes concernant une entreprise qui
envisage un nouvel investissement:
- Charges fixes actuelles: 150 000;
- Taux de M/CV: 30%;
- Charges fixes prévues: 200 000;
- Taux de marge inchangé.
Quelles sont les conséquences sur le SR?
Solution:
- SR dans la structure actuelle= 150 000/0.3=500 000.
- SR dans la nouvelle structure = 200 000/0.3=666 667.
Donc, l’augmentation des charges fixes s’accompagne d’une augmentation de
SR.
 Modification du taux de marge: L’évolution des coûts d’achat des matières

premières et des coûts de production ainsi qu’un changement de prix de vente
modifient le taux de marge et donc le seuil de rentabilité.
54
21/10/2022

 Seuil de rentabilité et évolution des conditions d’exploitation:

Les conditions d’exploitation peuvent évoluer et se traduire par :
• une modification de la structure ou de l’infrastructure,
• une modification du taux de marge,
• un changement de niveau d’activité,
Toutes ces modifications entraînent des conséquences sur les coûts et
nécessitent par conséquent la détermination d’un nouveau seuil de
rentabilité.
55

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21/10/2022

Pr OUBAIH Younes 2022/2023

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