La planification

La planification est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et

les étapes à mettre en œuvre et à franchir pour atteindre ces objectifs. Elle permet
donc de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est la situation actuelle ?
- Où voulons-nous aller ?
- Comment y parvenir ?

I- Les différents types de planification

Il existe trois types de planification, présentés dans le tableau suivant :

les différents types de planification

La planification La planification à moyen La planification à court
stratégique terme terme
Elle s’étale sur Elle couvre une Elle s’étale sur une
plus de cinq ans. période de cinq ans période pas plus
Il s’agit : au maximum. qu’un an.
d’analyser Les chefs de Les cadres inférieurs
certains aspects de départements et les définissent :
l’environnement directeurs les tâches à accomplir
externe. élaborent : les programmes, les
de repérer les des plans détaillés,
projets, les opérations et
forces et les faiblesses. coordonnés, qui
les activités propres à
Le dirigeant concerne
détermine : la production, la leurs unités
la mission de commercialisation et les organisationnelles.
l’entreprise. ressources humaines... Elle consiste aussi à
les objectifs mettre en œuvre et
généraux de contrôler les
l’entreprise. réalisations.
les politiques et
les stratégies.

II- Le processus de planification

La planification stratégique est un processus à quatre étapes :
1- L’analyse de la situation
Il s’agit au niveau de cette étape de faire un diagnostic.
Notion de diagnostic
Le terme diagnostic est utilisé généralement dans le domaine médical et consiste à
identifier une maladie par ses symptômes.
Au niveau de l’entreprise, l’objectif d’un diagnostic est de déterminer si celle-ci se
porte bien ou mal et de détecter ses dysfonctionnements.
Les phases du diagnostic
Analyse préalable de la stratégie
Il s’agit de définir la stratégie et d’apprécier sa pertinence et son adéquation avec
l’environnement.
Analyse du potentiel interne ou diagnostic interne :
- Evaluation des moyens humains (effectifs, salaires, qualifications…) et leurs
adéquation avec les besoins de l’entreprise.
- Evaluation des moyens financiers.
- Evaluation des moyens techniques etc.…
Analyse de l’environnement ou diagnostic externe :
L’entreprise évolue dans un environnement présentant des opportunités et des
menaces, elle doit collecter les informations et les analyser en tenant compte des
différents aspects de cet environnement (financier, technologique, économique,
politique...).
2- La formulation de la mission et des objectifs
Cette étape est cruciale, puisque la mission et les objectifs servent de point de départ
et d’encadrement aux activités de tous les services, les divisions et les unités
administratives.
La mission est la description générale et durable de l’entreprise, elle correspond à la
raison pour laquelle elle est crée.
Un objectif se définit par quatre composantes : une dimension, une échelle de
mesure, une norme et un horizon temporel. Il peut être stratégique, tactique ou
opérationnel.
3- L’élaboration des stratégies
Les dirigeants définissent les stratégies, c'est-à-dire les nouveaux projets ou activités
qui s’adaptent à la mission de leur entreprise.
4- L’évaluation et le choix de la meilleure option
Cette activité doit tout d’abord viser la croissance et la rentabilité optimale de
l’entreprise.
Une fois la planification stratégique est élaborée, les cadres inférieurs sont tenus de :
Définir les tâches à accomplir
Elaborer le cheminement du travail
Mettre en œuvre la stratégie
III- Les différents types de stratégies
Maintenant que nous connaissons les étapes du processus de la planification
stratégique, le tableau suivant donne une idée sur les stratégies d’entreprises les plus
courantes.
 les différents types de stratégies
La stratégie Explications
La spécialisation Elle se caractérise par la concentration des moyens et
du savoir faire sur une seule activité.
La diversification L’entreprise essaye de se présenter sur plusieurs
marchés et/ou
de nouvelles activités à fin de répartir les risques, il y’a
trois
types de diversifications :
la diversification de la clientèle (nouveaux clients
pour les
produits actuels)
la diversification de la production (nouveaux
produits pour
les marchés actuels).
la diversification totale (nouveaux produits et
nouveaux
clients).
L’intégration Il s’agit de regrouper des activités situées à des stades
successifs du processus d’exploitation :
L’intégration vers l’amont : production d’un produit
précédemment acheté par l’entreprise.
L’intégration en aval : prise en charge de la
distribution.
L’innovation C’est le fait d’investir dans de nouveaux produits ou
services.
Les alliances et les Il s’agit de conclure des accords entre entreprises pour
coopérations des raisons financières, commerciales…
IV- Les intérêts et les limites de la planification
L’organisation de l’entreprise est le processus par lequel sont réparties les
ressources, les responsabilités ainsi que les tâches entre les différents membres de
l’organisation.

La structure correspond à la manière dont l’entreprise est organisée. Elle est

l’élément clé de la mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise. Inversement, la
structure peut influencer la stratégie en conditionnant les perceptions du dirigeant et
en limitant les mouvements stratégiques. Il y a donc une relation d’influence
réciproque entre stratégie et structure qui nécessite une adaptation et des ajustements
permanents.

I- La notion de structure

1- L’organigramme

L’organigramme est une représentation graphique et schématisée de la structure, il

donne une vue d’ensemble de l’entreprise, puisqu’il présente les différents services,
en précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux.

2- La définition de la structure

La structure est :

La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance,

marketing, etc.

La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions,

de produits, de régions ou de marchés.

La distribution du pouvoir à l’intérieur de cette structure.

3- Les caractéristiques d’une structure

La spécialisation

Elle répond à la question : comment effectuer la division du travail dans l’entreprise

?

Par fonction (production, ventes, achats, marketing, finance…)

Par activités (jeux vidéo, ventes, musique, télécoms télévision payante ...)

Par marques (Knor, Lipton, Signal…)

Par types de clients (B to C, B to B, grands comptes…)

 Par circuits de distribution (grandes distribution, spécialistes, ventes en ligne…)

Par zones géographiques (des filiales autonomes en Europe, Amérique, Asie..)

Par projets.

La formalisation

Indique le degré d’explication dans la définition des règles de fonctionnement de

l’entreprise. La formalisation permet de clarifier et de rationnaliser le
fonctionnement de la structure, mais une formalisation excessive peut être source de
rigidité et de tentations de contournement.
Exemple :
Société de conseil= spécialisation élevée + coordination souple + formalisation
réduite.
Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite + formalisation
réduite.
La coordination des tâches
- Les mécanismes de coordination
Le plus simple et le plus répondu est celui proposait par Fayol : la coordination
hiérarchique basée sur l’unité de commandement.
- La typologie de Mintzberg
Mintzberg distingue plusieurs méthodes d’ajustement :
L’ajustement mutuel : c’est la coordination du travail par simple communication
informelle, sans procédures officielles.
La supervision directe : une personne responsable donne des instructions et
contrôle le travail.
La standardisation : elle prend plusieurs formes
Standardisation des procédés de travail
Standardisation des résultats
Standardisation des qualifications
Standardisation des normes
II- Les déterminants de la structure
Les déterminants de la structure sont : la taille de l’entreprise, la technologie,
l’environnement.
La taille de l’entreprise
La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de
salariés augmente, la coordination n’est plus spontanée et la nécessité de
formalisation apparaît. Donc la taille est le déterminant principal de la structure de
l’entreprise. Quand l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’accroître sa
spécialisation, d’accentuer la coordination et de formaliser ce qui pouvait rester
jusque-là implicite et non écrit. Les lourdeurs de la bureaucratisation (poids des
règles, impersonnalité, conformisme) sont difficiles à éviter.
La technologie
La technologie est l’ensemble du processus de transformation réalisé par
l’entreprise. Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d’une structure. La
production unitaire, la production en grande série et la production en continu
déterminent des choix de structures spécifiques. Suivant son type de production,
l’entreprise adoptera une mécaniste, centralisée et rigide, ou à l’inverse une structure
organique, décentralisée et flexible.
Donc si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se
développer.
A l’inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre
en place.
L’environnement
Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur
environnement.
La structure joue, vis-à-vis de l’environnement, une fonction d’interface. Elle doit
faciliter la recherche d’informations pour une meilleure prise de décisions. Plus
l’environnement est dynamique, plus l’entreprise peut s’adapter aux autres
déterminants. Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit se
spécialiser et se coordonner. Plus l’environnement est incertain et plus l’entreprise
doit être souple et réactive.
L’entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux
réagir à son impact. Le dynamisme, la complexité et l’incertitude de
l’environnement vont modifier la structure de l’entreprise.
La structure, en tant qu’interface avec l’environnement, doit faciliter la veille, c’est-
à-dire l’observation permanente des évolutions de certains sous-environnements :
Veille commerciale : clients et fournisseurs.
Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects.
Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics.
Veille technologique : applications dans les produits, les procédés, l’organisation, la
gestion.

III- Les différents types de structures

1- La structure hiérarchique
C’est une structure fondée principalement sur le principe d’autorité, de hiérarchie et
d’unicité de commandement.
- Les avantages et less inconvénients de la structure hiérarchique

2- La structure fonctionnelle
C’est une structure basée sur le découpage de l’entreprise de manière à ce que
chaque unité prenne en charge un ensemble de taches et de responsabilités
différentes des autres unités.
nités. Chaque employé est spécialisé dans une tâche simple et
répétitive. Plusieurs supérieurs hiérarchiques expérimentés dans un domaine de
compétences sont chargés de contrôler son travail.
- Les avantages et les inconvénients de la structure fonctionnelle
fonctionnelle
3- La structure « staff and line»
Le principe de ce type de structure est celui de la double ligne, une ligne dispose
d’une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d’une autorité dans
la spécialité (pouvoir de conseil).
- Les avantages et les inconvénients de la structure staff and line
4-La
La structure divisionnelle
Les divisions reposent le plus souvent sur des marchés, produits, clientèle, zone
géographique. A l’intérieur de chaque division, on retrouve fréquemment une
structure par fonctions.
- les avantages et les inconvénients de la structure divisionnelle
5- La structure matricielle
C’est une structure complexe dont le principe consiste à maintenir des départements
par fonctions et d’y proposer des groupes opérationnels. Les membres de
l’organisation sont donc rattachés à la fois à un département, en fonction de la
spécialité et à une cellule opérationnelle en fonction du produit, de la région ou du
projet sur lequel ils travaillent.
- Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle
Direction générale
Direction commerciale
Direction financière
Direction production
Chef produit A
Chef produit B
Chef produit C
6- la structure par projets
La structure par projets organise l’entreprise dont l’activité a un caractère non
répétitif (grands travaux, ingénierie complexe…). Des équipes temporaires sont
dédiées à un projet et dissoutes une fois qu’il est achevé. Le produit ou service est
conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique.. Cette structure peut être mise
en place parallèlement à une organisation stable ayant une activité plus récurrente.
Le dirigeant doit avoir la capacité de manager efficacement des opérations à durée
déterminée.
Chaque chef de projet doit veiller à l’optimisation de 3 paramètres indépendants :
La qualité technique
Les délais
Les coûts de son projet

Il définit l’organigramme transversal du projet et devient responsable de sa

conduite.
7- La structure en réseau
La structure en réseau organise l’écosystème de l’entreprise : son réseau interne et
son réseau de partenaires. En transformation constante, ce réseau se compose de
pôles autonomes (unités opérationnelles ou supports) et de connexions entre est ces
pôles (collaboration entre les unités).
Depuis son centre stratégique, le dirigeant pilote une entreprise dont la manière de
fonctionner est déterminante.
Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa recherche de cohésion d’ensemble,
en font une structure
ructure adaptée à un environnement turbulent.
La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques d’une
structure (spécialisation, coordination, formalisation). Le réseau remet en cause :
La division verticale du travail : il n’y’a plus de séparation entre conception et
exécution de tâches.
La prééminence de la coordination par la hiérarchie : le chef cède la place au
leader, à l’architecte, au coordinateur et au coach du réseau.
Le concept traditionnel de la hiérarchie : il est remplacé par le concept d’intégration
multiple.
La distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels : chaque manager
apporte ses compétences fonctionnelles lors de sa mise en oeuvre.
La vision traditionnelle de la formalisation : tout ce qui régit les interactions entre
individus est supplanté par des processus dynamiques, perçus et compris de tous.
Résumé
Une structure est l’ensemble des fonctions et de relations déterminant les missions
que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration
entre ces unités.
Trois éléments permettent de caractériser la structure de toute entreprise
entrepri :
La spécialisation
La coordination
La formalisation

En plus de la stratégie, trois facteurs déterminent l’adoption d’une forme de

structure :
La taille de l’entreprise.
La technologie
L’environnement

Les formes de structures possibles :

La structure hiérarchique
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure par projets
La structure en réseau
La direction
La direction consiste à inciter et à motiver les membres d’un groupe à travailler
ensemble pour accomplir des tâches liées les unes aux autres. Elle implique
nécessairement l’interaction entre les dirigeants et les membres du groupes afin
d’atteindre les objectifs fixés. Et pour rendre plus efficace le système productif les
responsables doivent intervenir pour contrôler le déroulement du travail.
I- La direction
1- Les tâches de la direction
Octave Gélinier (Fonctions et tâches de direction générale, éditions Hommes et
Techniques) a analysé les différentes composantes de la fonction direction et a
présenté de façon synthétique l’ensemble des tâches que cela recouvre, selon cet
auteur diriger c’est :
obtenir un résultat par d’autre que soi.
être responsable de ce que d’autres ont fait.
L’accomplissement de la fonction de direction suppose que soient remplies les
tâches suivantes :
Connaissances des faits
- prévision de l’évolution externe
- diagnostic des problèmes internes
Choix des buts
- politique (orientations qualitatives)
- objectifs (buts chiffrés et datés)
Organisation des moyens
- programmes
- budgets
Définition de la structure des responsabilités d’exécution
- communication des objectifs et programmes
- délégation
- coordination des équipes et groupes de travail
Conduite des Hommes
- choix
- perfectionnement
- motivation
Contrôle
- mesure ou évaluation de l’exécution
- actions correctives
La plupart de ces tâches de direction impliquent :
étude et prise de décisions complexes. conduite de négociation avec « art de vendre
des idées ». apport créatif d’idées et solutions nouvelles.
2- Les styles de direction
a- Définitions
- Le pouvoir
Le pouvoir d’un responsable ou d’un supérieur est sa capacité à décider et à faire
exécuter ces décisions par d’autres.

- L’autorité
L’autorité d’un dirigeant peut se fonder sur :
Sa position officielle dans l’organisation
Ses qualités personnelles
Ses compétences professionnelles
Sa possibilité de dispenser des gratifications ou des punitions.
- Le style de direction
C’est la façon dont le dirigeant va orienter l’action de son équipe.
b- Les styles de direction selon Blake et Mouton
On prenant en considération les deux critères suivants :
L’importance qu’accorde le dirigeant à la production.
L’importance qu’accorde le dirigeant aux individus.
Blake et Mouton ont pu déterminer les cinq styles suivants :
Le style 1,9 : Le manager cherche à satisfaire les individus au détriment des tâches
de production.
Le style 1,1 : Le responsable ne s’intéresse qu’à l’application des procédures et des
règles du métier.
Le style 5,5 : Le manager cherche en général les compromis entre les nécessités
opérationnelles et la satisfaction des aspirations des employés.
Le style 9,9 : Les employés sont responsables et s’intéressent énormément au
travail, ce qui permet un très bon suivi des tâches de production.
Le style 9,1 : Les relations avec les subordonnés sont fondées sur l’autorité et
l’obéissance, ces subordonnés exécutent seulement les ordres.
c- Les styles de direction selon Rensis Likert

En général, la nature des styles de direction dépend des facteurs suivants :

La taille de l’entreprise, la nature de son environnement, sa structure, le degré de
maturité des subordonnés et la culture de l’entreprise.
3- La motivation
La motivation est l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des
préférences,
qui incitent une personne à agir favorablement.
a- La théorie des besoins de Maslow
Selon Maslow les individus ont une hiérarchie de besoins allant des besoins
physiologiques jusqu’aux besoins de réalisation de soi, on ne peut satisfaire un
besoin que si celui qui le précède immédiatement est déjà satisfait :
Les besoins primaires : en premier lieu on trouve les besoins physiologiques puis de
sécurité.
Les besoins secondaires : il s’agit des besoins d’appartenance, d’estime et enfin
les besoins de réalisation de soi.
Pour inciter ses employés à travailler, un responsable doit connaître en premier lieu
la nature de leurs besoins, puis essayer de les satisfaire.

Figure 7.1 : La pyramide des besoins de Maslow

b- La théorie des deux facteurs de Herzberg

Cette théorie suppose l’existence de deux catégories de facteurs :
Les facteurs d’hygiène : ce sont des facteurs qui ne déclenchent pas la motivation
s’ils sont satisfaits, mais leurs absences est source d’insatisfaction.
Les facteurs de satisfaction ou de motivation (liés au travail lui-même) tels que le
développement personnel et la possibilité de promotion.
II- Le contrôle
Le contrôle est un moyen de vérification du degré de réalisation des objectifs fixés
par les managers lors de la phase de la planification. Il joue un rôle stratégique dans
l’entreprise puisque c’est grâce à ce contrôle qu’on peut surveiller et ajuster les
politiques menées.
1- Le déroulement du processus de contrôle
Le contrôle comporte les activités suivantes :
a- La détermination des normes
Les normes sont des outils indispensables pour vérifier si les activités entreprises
permettent d’atteindre les objectifs fixés.
b- La mesure des résultats
La mesure des résultats réalisés peut prendre plusieurs formes allant de la simple
observation jusqu'à une analyse très poussée. Pour comparer entre ce qui a été
réalisé et les normes déjà fixées, il est conseillé d’utiliser les mêmes unités de
mesure.
c- La mesure des écarts et leurs analyses
Malgré que dans plusieurs cas, après avoir déterminé les écarts on peut connaître
facilement les causes, il existe des situations où dans la recherche de la cause des
écarts, les hypothèses de causalité sont souvent les seules explications disponibles.
d- Les mesures correctives

Les mesures correctives peuvent prendre les formes suivantes :

Modifier l’activité.
Modifier les normes s’ils ne sont pas réalistes.
Réévaluer les autres fonctions du processus de gestion : Il s’agit de réviser les
plans, refaire l’organisation ou changer le style de direction.
2- Les différents types de contrôles
Les activités de contrôle peuvent s’exercer à trois occasions par rapport à l’activité
visée.
a- Le contrôle proactif
Il est généralement effectué avant l’accomplissement de l’activité, il s’agit d’un
contrôle préventif tel que l’entretien d’une machine.
b- Le contrôle concomitant
Ce type de contrôle est effectué pendant l’exécution de l’activité, lorsqu’un écart est
décelé une correction est apportée immédiatement afin d’éviter la possibilité que
l’erreur se répercute sur tout le processus.
c- Le contrôle rétroactif
Il est effectué à la fin, c'est-à-dire une fois que l’activité est terminée. Tel contrôle
sert pour faire des ajustements futurs, mais les mesures prises ne peuvent ni affecter
ni changer les résultats déjà réalisés