Effet Du Contrôle de Gestion Sur La Performance Financière de L'entreprise

Université Abderrahmane Mira de Bejaia.
Faculté des Sciences Economiques, Sciences Commerciales et des

Sciences de gestion
Département des Sciences de Gestion
Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de master en Finance et comptabilité
Option : Comptabilité et Audit
THEME
Effet du contrôle de gestion sur la performance financière

de l’entreprise
Cas : SPA - CO.G.B LA BELLE
Réalisé et présenté par : Encadré par :
- Mlle. BOUCHELOUH Sihem Mr. ARAB Zoubir
- Mlle. FERSAOUI Nesma
Membres du jury :
- Examinateur : Mr. Amalou
- Président : Mr. Idir
- Encadreur : Mr. ARAB
Année universitaire : 2018-2019

Remerciement
Nous tenons à remercier tous d’abord, le bon Dieu de nous
avoir aidé pour réaliser ce modeste travail dans des bonnes
conditions.
Nos sincères remerciements s’adressent à notre encadreur

Mr. ARAB Zoubir, pour son encadrement et ses orientations qui
nous ont permis de mener à bien ce travail.
Nous remercions également l’ensemble de personnel de

« CO.GB LA BELLE » pour leurs aides en particulier Mr.
ABDLKRIM.A, Mr.RAMDANI.H, et Mr. Mabrouk.
Tout comme nous exprimons les mêmes sentiments de

gratitude à tous les enseignants qui nous ont comptés parmi
leurs étudiants et qui ont participés à réaliser cette recherche.
Nos remerciements vont aussi à tous les étudiants de la

spécialité CA et CCA.
Nous présentons nos sincères reconnaissances pour tous

ceux qui nous ont soutenus pour la réalisation de ce modeste
travail.
MERCI !
Je rends grâce, à mon dieu de m’avoir donné la
force, la volonté, et la sagesse d’être patiente
dans mes études.
Mes dédicaces les plus chaleureux sont adressées :
A mes chers parents qui m’ont toujours soutenu
et encouragé que dieu les protèges.
A ma chère sœur Hanane
A mes chers frères Fouad, Anis, Nadjim.
Je dédie ce modeste travail :
A mes chers parents, qui m’ont beaucoup
aidé dans mon cursus et je les remercie pour leurs
patience et encouragement, que dieu les protèges ;
A mes chers frères et sœurs ;
A ma grande mère et mes tentes ;
A mes ami(e)s ;
A toute ma famille ;
A mes collègues de l’université de
Bejaia ; et toute la promotion de CA.
NESMA
I
II
Liste des abréviations
ABC: Activity Based Costing
AC: Actif Courant.
BFR : Besoin en Fond de Roulement.
CO.GB : Cors Gras Bejaia.
CA : Chiffre d’Affaire.
CA HT : Chiffre d’Affaire Hors Taxes.
C.D.G : Contrôle de Gestion.
CAF : Capacité d’Autofinancement.
C : Consommation.
D.G : Direction Générale.
DAF : Direction Administratif et Financier.
DC : Dettes à Court Terme.
DLMT : Dettes Long et Moyen Terme.
EBE : Excédent Brut d’Exploitation.
EVA : Economic Value Added (Valeur Ajoutée Economique).
E : Ecart.
E/Q : Ecart sur Quantité.
E/P : Ecart sur Prix.
FCS : Facteurs Clés du Succès.
FR : Fond de Roulement..
MCV : Marge sur Coût Variable.
MC : Marge Commercial.
OECCA : L’ordre des Experts Comptables et Comptables Agrées.
PME : Petites et Moyennes Entreprises.
P : Production.
PDG : Président Directeur Général.

PCI : Prix de Cession Interne.
PUr : Prix Unitaire Réel.
PUp : Prix Unitaire Prévisionnel.
Qr : Quantité réelle.
Qp : Quantité prévisionnelle.
RE : Résultat d’Exploitation.
RE : Résultat Exceptionnel.
RNE : Résultat Net d’Exploitation.
ROA : Return On Assets (Ratio de Retour sur Actif).
ROE : Return on equity (Rentabilité des fonds propres).
ROI : Return On Investissement (Rendement des capitaux investis).
ROCE : Return On capital Employed (Ration de rentabilité Capitaux Employés ().
ROAI : Résultat Ordinaire Avant Impôt.
RF : Résultat Financier.
SIG : Soldes Intermédiaire de Gestion.
SPA : Société Par Action.
SCH : Service de Conditionnement des Huiles.
TB : Tableau de Bord.
TR : Trésorerie.
VE : Valeur d’Exploitation.
VR : Valeur Réalisable.
VD : Valeur Disponible.
VA : Valeur Ajoutée.
Introduction générale
L’économie nationale étant en pleine expansion du fait de la complexité de

l’environnement dans lequel évolue l’ensemble des entreprises, et la globalisation croissante
des activités économique des entreprises de même que l’internationalisation des marchés
l’entreprise doit alors agir dans cet environnement dynamique marqué par la complexité et
l’incertitude , elle doit chercher à atteindre ses objectifs dans le cadre des finalités fixées , tout
en optimisant l’allocation des ressources disponibles .
L’une des priorités de l’entreprise a toujours été de bénéficier d’une situation financière
saine pour garantir sa pérennité et sa solvabilité , il apparait évident , que dans les années à
venir réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer de profits, des
opportunités et de capacité de faire face aux menaces auxquelles elles seront confrontées .
Pour évaluer la performance de l’entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à
tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel, et sociétal, cette performance
peut être appréciée par la comparaison entre les objectifs fixés par la direction et les résultats
obtenus, c’est en fonction de ces objectifs qu’on peut mener un contrôle.
Le contrôle de gestion est devenu incontournable du fait qu’il améliore le potentiel de
l’entreprise et son développement, il a pour but de rassurer les responsables, de les aider et de
les motiver, pour atteindre les objectifs assignes qu’ils se fixent, il s’intéresse à mettre en place
à exploiter et faire évoluer les outils et méthodes du suivi et d’amélioration de la performance
de l’entreprise.
Il s’agit d’abord d’être efficace et piloter au mieux l’organisation, pour lui faire atteindre
ses objectifs, il doit servir à connaitre l’environnement et les ressources interne afin de
déterminer les stratégies et les objectifs organisationnels, des outils et indicateurs pour la
mesure de performance sont proposés par le contrôle de gestion qu’ils attribuent à la prise de
décision et le pilotage de l’entreprise.
La performance financière est l’un des indicateurs utilisés pour mesurer la réussite de
l’entreprise, l’interprétation de ces indicateurs menée l’entreprise à être rentable et performante.
Le contrôle de gestion reste que l’un des modes possibles d’orientation des activités
ordinaires de l’entreprise vers une meilleure performance, cette dernière revêt une dimension
essentielle au sein de toute organisation.
Ce constat nous a donc conduits à poser une question principale suivante :
1
Introduction générale
Quel est l’effet du contrôle de gestion sur la performance financière de l’entreprise SPA le
COGB La belle ?
Le problème, ainsi posé, nous amène à approfondir notre recherche tout en répondant
aux questions secondaires suivantes :
- Les dirigeants du service audit et contrôle de gestion « SPA, CO.G.B, la belle », sont-
ils suffisamment formés sur le contrôle de gestion ?
- Le contrôle de gestion peut-il avertir la SPA CO.G.B.LABELLE sur sa performance
financière à travers ses outils ?
Afin de répondre à la problématique et aux questions posées, nous avons émis les
hypothèses suivantes :
- Les dirigeants du service audit et contrôle de gestion « SPA, CO.G.B, LA BELLE »
sont suffisamment formés sur le contrôle de gestion .
- Le contrôle de gestion peut avertir la « SPA COGB LA BELLE » sur sa performance
financière à travers ses outils.
Pour mener à bien cette étude, notre démarche consiste à faire une revue de la littérature
en consultant des ouvrages et des sites internet qui ont traités de la performance, ensuite nous
avons fait une enquête du terrain au niveau de la SPA COGB LA BELLE .Celle-ci nous
permettra de faire une étude de cas à travers des rapports annuels de cet organisme qui nous
permettra d'affirmer ou d'infirmer les hypothèses de départ.
Le développement de ce thème s’articulera auteur de trois chapitres. Le premier chapitre
nous permettra d’avoir une vision sur le cadre théorique du contrôle de gestion. Le deuxième
chapitre s’articulera sur la performance de l’entreprise. Et dans le dernier chapitre développera
le déroulement de notre stage pratique au sein de notre structure, nous permettra aussi
d’analyser les données, de vérifier nos hypothèses afin de proposer des approches de solution.
2
Chapitre 01 : Aspect théorique du contrôle de gestion
Introduction
Le monde économique moderne hautement financiarisé et globalisé accélère ses

mutations et devient chaque jour plus imprévisible, la capacité d’anticipation et la vitesse de
réaction sont donc les challenges qui sont adressés aux sociétés modernes, le contrôle de gestion
doit jouer un rôle clé dans les solutions à mettre en œuvre pour répondre à cet attente.
Le Contrôle de gestion est un domaine en constante évolution, ses définitions varient

selon les auteures et les périodes de l’avance des savoirs, des techniques et des pratiques, il
répond aussi aux plusieurs objectifs et remplis ses missions en s’appuyant sur plusieurs outils.
Ce chapitre sera consacré pour donner des notions théoriques sur le contrôle de gestion,
il est composé de trois sections, la première sera consacrée pour les notions du base sur le contrôle
de gestion, dans la seconde, on va voir la fonction du contrôle de gestion dans l’organisation ; et
la dernière sera basée sur les méthodes et outils du contrôle de gestion.
Section 01 : Notions de base sur le contrôle de gestion
Pour que nous approfondissions sur le sujet nous allons donner dans cette section les
concepts du base de contrôle de gestion, commenceront par la présentation d’un aperçu sur son
évolution avant de voir quelques-unes de ses définitions, ses objectifs ainsi que ses missions.
1. Historique du contrôle de gestion

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont corrélés
à la phase d'industrialisation de la fin du 19ème siècle et surtout le début du 20ème siècle.
Le contrôle de gestion est né de l'évolution du monde technique et économique avec les
analyses de Tylor (1905) sur le contrôle de la productivité et concerne principalement à cette
époque, l'activité de production.
La première évolution dans les enjeux et le champ d'analyse du contrôle de gestion, est
apparue avec l'accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification.
Il est devenu nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un
contrôle sur les exécutants.
Ainsi, après l'analyse des coûts, les entreprises ont mis en place des budgets prévisionnels
et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre d’un contrôle budgétaire.
3
Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en
croissance, les gestionnaires ont cherchés dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi
que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.
Jusqu'au début des années 70, le modèle existant du contrôle de gestion reposait sur un
processus de planification, de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire, une structure
hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité, et un système de pilotage par
les couples objectifs- moyens.
A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations
obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisations.
Ainsi de nombreuses pressions et évolutions technologiques, organisationnelles et
stratégiques ont fait émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches
et des outils diversifiés1.
2. Définition du contrôle de gestion
A l’issue de la recherche qu’on a réalisée, nous avons conclu que les définitions
présentées par les auteurs sont similaires et convergentes dans leurs sens, pour tenter de faire le
point sur le terme, nous présentons trois définitions les plus fréquemment utilisées.
Selon (ANTHONY R.N), le contrôle de gestion se définit de la manière suivante : « le
contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants, s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux
moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».2
(GERVAIS.M) a ajouté la notion de « pertinence » pour sa définition , le contrôle de

gestion est : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues
et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence conformément aux objectifs de l’organisation
et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie ».3
Pour (ALAZARD.C) et (SEPARI.S) « le contrôle de gestion est un processus finalisé,

en relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relation des responsables. Le contrôle de
gestion ne se limite plus à la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour
1
ALAZARD.C ; S.SEPARI., « Contrôle de gestion : Manuel et application »,2émeedition, Dunod, Paris, 2010,
P.05.
2
GRENIER & MOINE.C., «Construire le système d’information de l’entreprise», édition Foucher, Paris, 2010, P
11.
3
GERVAIS.M., « Contrôle de gestion », Economica, Paris, 2000, P.12.
4
atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un processus d’amélioration
contenue de la stratégie et de l’organisation ». 4
3. Notions voisines au contrôle de gestion
On distinguera certaines notions liées à la discipline du contrôle de gestion à savoir le
contrôle interne, le contrôle organisationnel et l’audit interne.
3.1. Le contrôle interne
Le contrôle interne concerne la fixation des règles, des procédures et le respect de
L’ordre des experts comptables et comptables agréés (OECCA) en donne la définition suivante :
« C’est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il a pour but,
d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information de
l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des
performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des
activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »5.
3.2. Le contrôle organisationnel
Pour piloter la performance, le gestionnaire ne peut se contenter de réguler les actions et
leurs résultats, il doit aussi surveiller la fiabilité et la qualité du fonctionnement de l’organisation,
c’est-à-dire ses processus décisionnels.
L’entreprise dispose de ressources internes propres qui doivent être contrôlables pour être
en permanence opérationnelle et tournées vers l’objectif à atteindre.
Le contrôle organisationnel cherche à améliorer les règles et les procédures qui structurent
les décisions et aux quelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leur comportements Le
contrôle organisationnel doit donc assurer, en temps réel, le suivi du la qualité des processus
décisionnels.
Ainsi, le contrôle organisationnel interne concerne tous les niveaux de l’organisation
(fonctionnelle et opérationnelle) et vise à ce que les actions individuelles et collectives soient en
convergence avec les objectifs assignés.
Trois types de méthode sont utilisés par le contrôle organisationnel (La planification, la
fixation des règles et des procédures et l’évaluation des résultats et de la performance.
4
ALAZARD.C, SEPARI.S., «Contrôle de gestion », « Manuel et applications », 4ème édition, Dunod, Paris, 2007,
P.05.
5
ALAZARD.C ; SEPARI.S., « Contrôle de gestion : Manuel et application »,6ème édition, Dunod, Paris, 2004,
P.17.
5
3.3. Audit interne

Le terme « audit » est actuellement largement répandu dans les entreprises, selon l’Institut
Français des auditeurs et contrôleurs internes, l’audit interne est une activité autonome
d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de son activité. L’audit doit
permettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants.
L’audit doit permettre, de mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information
comptables et financiers existant et mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les
domaines de l’entreprise.
Le terme « interne » précise que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit peut
être aussi externe.
La première acceptation de l’audit est la révision comptable, c’est-à-dire l’examen des
états financiers. Mais son champ s’est élargi à d’autres domaines : audit informatique, audit
social, audit juridique, audit fiscal, etc.
Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de l’entreprise,
l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de la gestion d’une entreprise,
c’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est parfois tenus surtout si au sein
d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne.
La différence essentielle entre l’audit et le contrôle de gestion tient à la temporalité :
l’audit est une mission ponctuelle ; le contrôle de gestion fonctionne en permanence dans une
entreprise.6
4. Objectifs du contrôle de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion sont semblables pour toutes les entreprises , quels
que soient leurs secteurs et leurs tailles, aider, coordonner, suivre et contrôler les décisions et les
actions de l’organisation pour qu’elle soit la plus efficace et la plus efficiente possible.7
La notion d’objectif pour le contrôle de gestion est basée sur deux autres éléments
essentiels qui sont : les ressources et les résultats. Dans cette approche, un responsable se définit
par un « champ d’action » dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois
éléments :(Les objectifs à atteindre ; les ressources mises à sa disposition et les résultats obtenus).
Et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :
- La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;
6
ALAZARD.C ; SEPARI.S , 6ème Edition Op.cit , , P.18.
7
ALAZARD.C; SEPARI.S., 2éme Edition, Op.cit., P.12.
6
- L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme

à l’objectif) ;
- L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu.
Figure 01 : le triangle du contrôle de gestion.
Objectifs
Pertinence efficacité
Ressources (moyens) Efficience
(Source : Hélène, et al, « Contrôle de gestion : organisation, outils et pratique » 3émeedition, Paris, 2008, P.06).
5. Missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est investi de plusieurs missions dans l’entreprise, selon
CARLIER.B, REPRICH-REBERT.C elles comprennent principalement de :
- Proposer et structurer un monde d’action globale et cohérent de la collectivité, cette
mission passe par la mise en place et le suivi avec les entités concernées ;
- S’assurer de la bonne gestion de l’organisation, le contrôle de gestion permet d’attirer
rapidement l’attention sur tout dérapage et facilite donc la prise de mesures correctives
en temps réel, ainsi il s’intéresse à plusieurs aspects de la gestion ;
- Mettre en œuvre des systèmes d’information de gestion : organiser et fiabiliser
l’information afin d’assurer sa pertinence ;
- Comparer les informations prévisionnelles et réelles relatives aux résultats obtenus et
étudier ce qui a été effectivement réalisé afin de mesurer et comprendre les écarts entre
les deux catégories d’information ;
- Constituer un système globale d’information (indicateurs, tableau de bord, comptabilité
analytique…) qui embrasse toutes les activités de l’organisation.8
GUEDJ.N a défini d’autres missions de contrôle de gestion, elles s’agissent de :
8
CARLIER .B ; REPRICH-REBERT.C, « Contrôle de gestion : Missions, système, outil », éditions de la lettre du
cadre territorial »-S.E.P.T, Paris ,2002, P.24-26.
7
- Contribuer à la définition de la stratégie de l’entreprise ;

- Suivre la mise en œuvre de la stratégie (suivi de facteurs clefs de succès) ;
- Préparer l’allocation optimum des ressources (moyens financiers, humains,
investissement…..etc.) en conformité avec les objectifs courts termes et les objectifs
stratégique ;
- Mesurer les performances en les qualifiant : à ce propos, il convient par ailleurs de
biens distinguer les indicateurs et les critères de mesurer de la performance.9
6. Limites de contrôle de gestion
Cependant, tout ne peut être piloté par le contrôle de gestion La performance, telle qu’elle
est définie aujourd’hui avec des dimensions financières, économiques, mais aussi sociales et
sociétales, engendre des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui peuvent dépasser le champ du
contrôle de gestion.
La responsabilité sociale de l’entreprise, le développement durable, le respect de
l’environnement, la maîtrise des risques sont des domaines incontournables de la performance
globale, peut-être inatteignables pour les entreprises que le contrôle de gestion a du mal à
mesurer.
Il est difficile de délimiter aujourd’hui les frontières du contrôle de gestion, boîte à outils
qui se remplit sans logique spécifique, au gré des modes. Les managers cherchent en permanence
des outils pour réduire l’incertitude ou se cacher derrière des techniques mais sont aussi noyés
sous trop d’informations.
Le contrôle de gestion ne peut tout englober et ne peut pallier les insuffisances d’analyse
et de réflexion.10
9
GUEDJ.N, « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise », édition d’organisation,
1991, 1995, 2000, P.509.
10
ALAZARD.C; SEPARI.S, 2 éme Edition, Op.Cit.P.689.
8
Section 02 : La fonction du contrôle de gestion dans l’organisation
Le contrôle de gestion assure la réalisation des objectifs de l’entreprise en suivant

plusieurs étapes, aux différents niveaux, c’est la fonction du contrôleur de gestion, nous allons
intéresser dans cette section à la présentation de l’organisation de la fonction du contrôle de
gestion.
1. Processus du contrôle de gestion
Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du
management à savoir :11
1.1. Phase de prévision
Cette phase est dépendante de la stratégie définie par l’organisation, la direction
prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la
limite d’un horizon temporel, les résultats attendus par la direction constituent un modèle
de représentation des objectifs à court terme.
1.2. Phase d’exécution
Les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués.
Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système
de mesure doit être compris et accepte par les responsables d’entités. Il doit uniquement
mesurer les actions qui leur ont été déléguées.
1.3. Phase d’évaluation
Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats
souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance, cette étape de contrôle met en
évidence des écarts et on détermine les causes, elle doit conduire les responsables à
prendre des mesures correctives.
1.4. Phase d’apprentissage
Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble du
système de prévision par apprentissage, des facteurs de compétitive peuvent être
découverts ainsi que d’éventuelles faiblesses, une phase de données est constituée pour
être utilisée en vue de futures prévisions.
11
LANGLOIS.L, et al, « Contrôle de gestion », BERTI EDITIONS, Alger ,2008, P.18-19.
9
2. Niveaux du contrôle de gestion

Les systèmes de contrôle sont construits de manière à garantir l’efficacité, l’efficience et
l’économie de l’ensemble du processus de management. Le contrôle s’exprime à trois niveaux
qui sont :12
2.1. Contrôle stratégique (long terme)
Le contrôle stratégique est le processus par lequel les buts de l’entreprise sont définis
aussi que les stratégies pour les atteindre. Le processus de décision stratégique ne présente pas
un caractère systématique, à la différence du processus du contrôle de gestion.
Son horizon est le long terme, c’est donc choisir les domaines d’activités dans lesquels
l’entreprise entend être présente et y allouer des ressources de manière à ce qu’elle se maintienne
et se développe.
2.2. Contrôle de gestion (moyen terme)
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent d’autres
membres de l’entreprise pour mettre en œuvre la stratégie. La mission du contrôle de gestion est
ainsi de décliner des stratégies de long terme dans des programmes à court terme, généralement
sur une année.
Les décisions de contrôle de gestion sont prises dans le cadre des directives de la
planification stratégique, le processus de contrôle de gestion est qui s’enchainent dans une
séquence prescrite, la programmation, la préparation des budgets, leur réalisation et l’évaluation
des performances.
2.3. Contrôle opérationnel (court terme)
Le contrôle des tâches est le processus consistant à s’assurer que les tâches spécifiques
sont exécutées avec efficacité et efficience sur un horizon de très court terme.
Des systèmes d’information existent pour de nombreux types de taches, approvisionnent,
ordonnancement, contrôle des stocks, contrôle de la qualité, paie, comptabilité analytique,
gestion de trésorerie…
Ces trois grands types de contrôle se déroulent au sein des organisations selon un cycle
temporel qui va du long au très court terme.
12
GAUTIER.F ; PEZET.A, « Contrôle de gestion », Pearson, Paris, 2006, P.31.
10
3. Définition du contrôleur de gestion

Selon l’association Nationale des contrôleurs de gestion : « Le contrôleur de gestion est
responsable de la conception du système d’information. Il est responsable du bon
fonctionnement de ce système. Il fait en sorte que ce système soit effectivement utilisé par les
responsables de sa société, dans le but d’accroitre la rentabilité des capitaux investis. Il formule
avis et recommandations ».13
4. Rattachement du contrôleur de gestion dans l’organisation
Le contrôleur de gestion est le navigateur de l’entreprise. Il connait le but et les plans
d’actions qui permettront de l’atteindre.
Le contrôleur de gestion se trouve placé le plus souvent en position « Fonctionnelle», il
est rattaché directement au directeur général, au directeur financier ou à un autre
positionnement.14
4.1. Rattachement au directeur général

La légitimité du contrôleur de gestion qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique est
renforcée par ce bon positionnement. Ce dernier se justifie également par l’étendue du certain
d’action : stratégie, contractualisation, exploitation.
Les préoccupations du contrôleur de gestion sont également plus larges que celle du
directeur administratif et financier.
Figure 02 : Le rattachement au directeur général
D.G
DCG
(Source : Bouin X, Simon F-X, 2009, Op.cit, p.50.)
13
GERVAIS.M, 7éme Edition , Op.Cit.P.13.
14
BOUIN.X ; SIMON. F-X, « les nouveaux visages du contrôle de gestion : outils et comportement »,3éme édition,
Dunod, Paris, 2009, P.49.
11
4.2. Le rattachement au directeur financier
Le directeur financier peut constituer un « écran » plus au moins entre le directeur général
et le contrôleur de gestion. Le contrôleur porte l’étiquette « direction financière » qui peut rendre
plus difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leur responsable, car il sera à la
fois juge et partie.
Cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur de gestion au directeur

financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain
à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment
des informations plus opérationnelles (qualité, délai…)15
Figure 03 : Rattachement au directeur administratif et financier.
D.G
DAF
CDG
(Source : Bouin X, Simon F-X, 2009, Op.cit, P.50).
4.3. Autre positionnement

Certaines organisations ont placé la fonction au même niveau que les principaux
responsables de l’entreprise, ce qui peut faciliter les communications.
Dans les PEM, le contrôleur de gestion est souvent confondu avec le directeur
administratif et financier, ou avec le secrétaire général .il occupe alors une position hiérarchique
sans que cela présente les mêmes inconvénients que dans une grande entreprise.
Enfin dans une structure par division ou centre de profit, le contrôleur de gestion peut être
décentralisé ; le contrôle de gestion de la division est rattaché hiérarchiquement au responsable
de la division et fonctionnellement au contrôleur de gestion central.
15
ALAZARD.C; SEPARI.S,2 éme Edition , Op.Cit..P.30.
12
Figure 04 : Rattachement au râteau.
D.G
DC DP DAF CDG
(Source : Bouin X, Simon F-X, 2009, Op.cit. P.51).
5. Missions du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion connais diverses missions dans l’organisation, selon
CHIAPELLO.E, le rôle de contrôleur de gestions est de :16
- Conseil et aide à la décision auprès de la direction générale et opérationnelle ;
- Incitation des opérationnels à penser au futur, formation ;
- Aide à la l’évaluation des performances individuelles ;
- Amélioration de la fiabilité des données ;
- Analyse des couts, des résultats ;
Pour NICOLAS.B ; SIMON. F-X, les missions des contrôleurs de gestion ont été impactées.
On attend désormais d’eux qu’ils :17
- Expliquent à chaque niveau de la société la complexité croissante de l’activité de
l’entreprise, due à l’internationalisation, l’accélération des flux, la dématérialisation
des échanges, la segmentation toujours plus poussée des marchés… ;
- Accompagnent les changements organisationnels permanents ;
- Aident les différents acteurs à identifier les menaces et les opportunités pour anticiper
les problématiques grâce à leur connaissance des processus et des activités, ainsi qu’à
leurs compétences financières ;
- S’impliquent dans des missions de contrôle interne, et de processus de management
des risques (partage des bonnes pratiques et respect des procédures).
16
Honing.L, et al, « Le contrôle de gestion », Dunod, Paris, 1998, P.232.
17
NICOLAS.B ; SIMON. F-X, «Le contrôle de gestion en mouvement : Etat de l’art et meilleurs pratiques »,
Edition d’organisation, Groupe Eyrolles, 2010, Paris, P.14.
13
6. compétences du contrôleur de gestion

Les compétences du contrôleur de gestion peuvent être résumées par le tableau suivant :
Tableau N°01 : compétences du contrôleur de gestion :
Compétences 1 2 3
 Savoirs :
 Connaissance de la comptabilité analytique x
 Connaissance des méthodes associées x
 Connaissance des outils mis à disposition pour mettre en x
œuvre le contrôle de gestion
 Expertise sur la notion de cout x
 Expertise dans l’élaboration des tableaux de bord et x
d’indicateur
 Connaissance de l’organisation en question x
 Savoir-faire :
 Etre capable de gérer un projet x
 Etre capable de constituer un cout x
 Etre capable d’analyser un cout x
 Etre capable d’animer une réunion x
 Proposer des méthodes adaptées à l’environnement de x
l’organisation
 Etre capable d’élaborer des documents de synthèse x
 Etre capable de conduire une formation x
 Savoir-être :
 Avoir le sens de l’écoute x
 Etre pédagogue x
 Avoir un esprit de synthèse x
 Etre rigoureux x
 Etre réactif x
 Etre créatif x
(Source : ARAB.Z, « le contrôle de gestion à l’hôpital -méthodes et outils-cas de la mise en place de la méthode
ABC à l’hôpital KHALLIL Amrane de Bejaia »thèse de magister en économie de la santé et développent durable,
université de Bejaia, 2012, P.133.)
1 : Compétences indispensables
2 : Compétences souhaitées
3 : Compétences à acquérir.
14
Section 03 : Méthodes et outils de contrôle de gestion
Depuis les années 1980, l’environnement des entreprises a radicalement changé, et un

ensemble d’outils innovants a été développé pour fournir aux managers l’information pertinente
en temps utile ; il est supposé de façon implicite que ces instruments et outils de contrôle de
gestion sont importants pour diriger une entreprise avec succès à savoir :
1. Comptabilité générale
Toutes entreprises qui exercent une activité commerciale, industrielle, artisanale ou

libérale doivent tenir une comptabilité générale, qui a pour but de traduire tous les flux que
rencontre une entreprise sous la forme d’enregistrement comptable.
Beatrice et GANDGUILLOT.F ont définit la comptabilité générale comme

« un système d'organisation de l'information financière qui permet de saisir, de classer,
d'enregistrer des données de base chiffrées et de présenter des états financiers (comptes annuels)
reflétant une image fidèle du patrimoine, de la situation financière à une date donnée et du résultat
de l'exercice de l'entreprise issu de son activité. »18
1.1. Rôle de comptabilité générale

La comptabilité générale constitue :
 un outil de contrôle des opérations ;
 un moyen de preuve juridique en cas de litige ;
 une obligation légale (toute entité doit tenir une comptabilité) ;
 un moyen de calcul de l'assiette des impôts (base) ;
 une source d'information d’ordre financier sur la situation et l'évolution de l'entreprise ;
 une aide à la prise de décision sur le plan financier.
2. Comptabilité analytique
La comptabilité analytique, constitue un véritable outil de gestion et de pilotage de
l’entreprise, elle prend ses sources à partir de la comptabilité générale.
Elle est indispensable dans les grandes et moyennes entreprises et également dans les
petites entreprises qui souvent disposent de peu de moyens financiers, et encore un moyen
indispensable pour optimiser les allocations de ressources.19
18
BEATRICE. ; GRANDGUILLOT.F, « introduction à la comptabilité » 6éme édition, Gualino Lextenso éditions,
2015/1016, Paris , P.07.
19
GUEDJ.N, Op.cit, P.132.
15
Pour Gérard MELYON, la comptabilité analytique « est un outil de gestion destiné à suivre
et à examiner les flux internes à l’entreprise afin de fournir les informations nécessaires à la prise
de décision ». 20
2.1. Objectifs de comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un mode de traitement des données techniques et

économiques dont les objectifs essentiels sont les suivantes :21
D’une part :
- Connaitre les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise pour sa pratique
générale (maitriser les conditions de production, installation de nouvelle unité ou
stratégie d’intégration) ;
- Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise (stock
fabriqué elle-même ou immobilisations créées par ses propres moyens) ;
- Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les
comparer aux prix de vente corresponds (travaux sur devis, lancement de nouvelles
fabrication, politique de prix de vente différenciée selon la nature de l’articule ou le
prix de vente ;
D’autre part, permettre dans le cadre du contrôle budgétaire :
- D’établir des prévisions, des charges et des produits courants (coûts préétablis et budget
d’exploitation, par exemple) ;
- D’en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle des coûts
et des budgets) ;
- D’une manière générale, la comptabilité analytique doit fournir tous les éléments de
nature à éclairer les prises de décisions.
20
MELYON.G, « Comptabilité analytique »,3èmeédition, BREAL, Paris , 2004, P.08.
21
GUEDJ.N , Op.cit, P.130.
16
2.2. Comparaison entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique
La comptabilité générale se diffère de la comptabilité analytique dans des différents

points :22
Tableau N°02 : Comparaison entre comptabilité générale et comptabilité analytique
Comptabilité générale Comptabilité analytique
- Finalité légale - Finalité managériale

- Résultat annuels - Résultat fréquent
- A postériori - A posteriori et a priori
- Charge par nature - Charges par destination
- Résultat global - Résultat par produit, par section par
- Règles légales et rigides responsable, par activité
- Information monétaire - Règles souples et adaptées à
- Informations certifiées l’évolution de l’entreprise
- Information pour les actionnaires, les - Information légalement technique et
directeurs économique
- Indicateurs comptables, fiscaux et - Information rapide et éventuellement
financiers auditées
- Indicateurs de gestion
(Source : GUEDG.N., 2000, Op.cit., P.133.)
2.3. Systèmes des coûts en comptabilité analytique

Le coût est défini comme la somme de charge relative à un élément défini au sein du
réseau comptable, un coût est définie par rapport aux trois caractéristiques suivantes :
- le champ d’application du calcul ;
- le contenu : les charges retenues en totalité ou en partie pour une période déterminée ;
- le moment du calcule.23
Il existe deux systèmes fondamentaux de calcul des coûts : le système des coûts complets
et le système des coûts partiels.
22
GUEDJ.N , Op.cit, P.132
23
Idem, P.133.
17
2.3.1. Système de calcul des coûts complet

Le système des coûts complets définie plusieurs méthodes de calcul des coûts qui sont
la méthode des sections homogènes, la méthode de coût standard et la méthode ABC.
2.3.1.1. Méthode des sections homogènes (centre d’analyse)
C’est une méthode de comptabilité de gestion qui permet d’aboutir au calcul des coûts
de revient d’un produit, d’une prestation, d’un service ou de toute autre activité.
Il s’agit de l’ensemble des coûts directs affectables et des coûts indirects repartis et
imputés au travers d’un processus de répartition et de déversement.
2.3.1.2. Méthode des coûts standards (préétabli)
Les coûts standards sont des coûts théoriques qui sont calculés où estimés par opposition
aux coûts réels qui résultent de constatations,24
Les coûts standards permettent de prévoir les coûts des périodes suivants, d’évaluer
rapidement un coût et de contrôler les conditions de l’exploitation en les comparants aux coûts
réels.25
2.3.1.3. Méthode à base d’activité (ABC)
« Définie comme étant une nouvelle méthode de calcul des coûts complet qui permet
d’aller plus loin que le simple calcul des coûts de revient en privilégiant une logique de causalité :
les produits consomment les activités et les activités consomment des ressources, cette logique
permet d’assurer la traçabilité des coûts et conduit à une imputation fiable des charges
indirects ».26
2.3.2. Système des coûts partiels
Le système de calcul des coûts partiels englobe les méthodes suivantes la méthode IRFF,
la méthode du coût variable simple, la méthode du coût spécifique et en dernier la méthode du
coût marginal.
2.3.2.1. Méthode des coûts variable (direct costing)27
Le direct costing s’intéresse, quant à lui aux seuls charges variables directs et indirects
L’attrait de cette méthode est de calculer une marge couts variable (MCV) obtenue par la
différence entre le prix de vente et les coûts variable dans le but de déterminer le seul de
rentabilité de l’entreprise c’est-à-dire le chiffre d’affaire pour lequel elle ne réalise ni perte ni
bénéfice.
24
GUEDJ.N., Op.Cit.P.172.
25
DORIATH.B, et al, « Comptabilité et gestion d’organisation », 6émeedition, DUNOD, Paris, 2008, P.278.
26
BESCOS & MENDOZ., « le management de la performance », édition comptable, Malesherbes, 1994, Paris ,
P.186.
27
BOUIN.X ; SIMON.F-X., Op.Cit.P.155.
18
Le seul de rentabilité est encore appelé point mort ou point d’équilibre, dans le cas simple
d’une entreprise, nous pouvons schématiser son résultat de la manière suivante :
CA – coûts variables = MCV MCV – coûts fixes = résultat
2.3.2.2. Méthode des d’imputation rationnelle des charges fixes

Du faite des charges fixes, le coût unitaire du produit varie avec le niveau d’activité,
la méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes a pour effet d’effacer l’impact du
niveau d’activité sur les coûts en référence à une activité normale.
 Le coefficient d’activité
CIR = niveau d’activité réelle / niveau d’activité

normale
 Un coefficient d’activité supérieur à 1 traduit une suractivité qui permet une bonne
absorption des charges fixes.
 Un coefficient d’activité inférieur à 1 traduit une sous-activité qui alourdit les
coûts unitaires du fait d’une moins bonne absorption des charges fixes.
 Le coût d’imputation rationnelle :
Le coût d’imputation rationnelle = coût variable+ coût fixes imputé
 Différence d’imputation :
La différence d’imputation = charge fixes réelle –charge fixes imputés
Si cette différence est négative, l’entreprise réalise un boni de suractivité, si elle

est positive, elle réalise un mali de sous-activité.28
2.3.2.3. Méthode des coûts spécifique

Le coût spécifique est constitué de coût variable et des charges fixes directs (ou
spécifiques). Le coût spécifique constitue un outil d’aide à la décision intéressant : il permet
d’ajouter au coût variable d’un produit (d’une activité) des charges fixes dont l’incorporation
est sans équivoque. Il est donc plus complet que le coût variable. Il n’intègre pas les charges
fixes indirectes dont l’affectation, dans la méthode du coût complet, peut entraîner des biais
28
DORIATH.B.,et al , Op.Cit.27.
19
Il permet de prendre des décisions de gestion :

 marge sur coût spécifique > 0 : maintien du produit ou de l’activité développement des
produits qui contribuent le plus à la rentabilité globale de l’entreprise ;
 marge sur coût spécifique < 0 : recherche de réduction des coûts ; abandon du produit ou
de l’activité.29
3. Système d’information
Le système d’information prenant une place de plus en plus importante, une des missions
fondamentales du contrôle de gestion est en effet d’alimenter les managers en informations
pertinentes pour leur prise de décision.
Cette mission s’est concrétisée dans un premier temps dans la mise en place de systèmes
de contrôle financiers jouant le rôle d’interface entre les opérationnels, responsables de la
conduite des tâches courantes dans l’entreprise et les décideurs, initiateurs de la stratégie.
Mais aujourd’hui l’environnement de l’entreprise, la conception du management et les
technologies ont changé et dessinent, un nouveau cadre à la conduite du contrôle de gestion ainsi
qu’à la définition des systèmes d’information.30
3.1. Définition
Le système d’information de l’entreprise « est constitué par l’ensemble des informations
circulant dans l’entreprise ; l’ensemble des moyens et procédures de recherche, de saisie , de
mémorisation et de traitement de ces informations, dans le but de les restituer sous une forme
directement utilisable au moment utile afin de permettre la prise de décision stratégiques ou
tactique et d’améliorer le fonctionnement opérationnel de l’entreprise ».31
3.2. Fonction de système d’information
 L’écoute : les entreprises insérées dans un environnement fortement concurrentiel et
évolutif, doivent faire de gros effort pour être à l’écoute des évolutions naissantes, des
changements qui se dessinent dans les comportements des consommateurs, pour saisir les
opportunités et localiser les menaces de toutes sortes qui peuvent se présenter.
 La collecte : on distingue la collecte ponctuelle pour éclairer une décision particulière,
non répétitive et la collecte systématique qui implique une information formalisée,
structurée, hiérarchisée, stockée en attente d’utilisation pour résoudre des problèmes
29
DORIATH.B.,et al.P.281.
30
GIRAUD.F, et al, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance »,2émeedition, Gualino éditeur, EJA, Paris,
2004, P.346.
31
GUEDJ.N., Op.Cit.P.349.
20
répétitifs. Cette collecte nécessite la saisie sur un support, permettant la conservation ;

le traitement ou la communication des informations.
 La mémorisation : le stockage des informations supposes l’utilisation de moyens
techniques (dossiers, fichiers…), et organisationnels (méthodes de classement,
d’archivage …).
 Le traitement : c’est le processus qui permet d’obtenir les résultats, il peut être manuel
ou informatisé.
 La transmission : les lieux de saisie, de traitement et d’utilisation des informations
sont souvent différents. on distingue la circulation verticale descendante (directives,
ordres …) et ascendante (reporting, compte rendu…) de la circulation horizontale
facilitant la coordination entre les divers services.
4. Gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un des instruments du contrôle de gestion, elle désigne le fait de
planifier, prévoir les recettes et les dépenses sur une période.
4.1. Définition
Le plan comptable présente la gestion budgétaire comme « un mode de gestion consistant
à traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction
avec la participation des responsables ».32
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :33
- la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime faire ; une
organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux, épousant
l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise
(fonctionnelles et opérationnelles) ;
- la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ;
- le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget,
mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts
remarquables (gestion par exception).
32
ALAZARD.C., S.SEPARI. 2éme Edition Op.Cit.p.225.
33
DORIATH.B, « Contrôle de gestion en 20 fiches »,5 éme édition, DUNOD, Paris, 2008, p.01.
21
4.2. La démarche budgétaire

Elle suppose des conditions préalables lors de son élaboration et comporte trois étapes
clefs qui sont : la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire.
 Etape 01 : La prévision et l’établissement du plan

- Prévoir : collecter les informations internes et externes, permettant d’établir pour la
période considérée un programme d’action, une norme.
- Simuler : faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la chiffrant.
C’est une prévision qui définit, un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.
 Etape 02 : La budgétisation
Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une affectation de
ressources liée à une assignation de responsabilité pour atteindre les objectifs que
souhaite d’entreprise, il doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et daté.34
Les budgets constituent la traduction des décisions stratégiques et tactique sous la
forme d’un ou plusieurs plans datés, détaillés et chiffrés mentionnant l’obtention et
l’allocation des ressources.
Cette phase de budgétisation est souvent annuelle et relève d’un processus itératif
assurant la cohérence des objectifs et des moyens mis en œuvre par les différents centres
de l’entreprise.35
 Etape 03 : Le contrôle budgétaire
Gervais .M définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente
des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de rechercher la
(ou les) cause(s) d’écarts, d’informer les différents niveaux hiérarchiques, de prendre les
mesures correctives éventuellement nécessaires, et d’apprécier l’activité des responsables
budgétaires. »36
Le schéma suivant nous permettra, d’explique la méthodologie d’élaboration du
budget :
34
GUEDJ.N., Op.Cit.P.253-254.
35
MARGOTTEAU.E., « Contrôle de gestion», Ellipses Edition Marketing S.A., paris, 2001, P.139.
3636
ALAZARD.C; SEPARI.S., 2 éme Edition Op.cit. P.226.
22
Figure 05 : Méthodologie d’élaboration du budget
La prévision stratégique à moyen terme

Adaptation
éventuelle
des
Découpage par exercice budgétaire
Remaniement prévisions
des budgets
Recherche documentaire (étude de marché,
statistique)
Construction des programmes (quantitatifs) et

Prévision des budgets (valorisés)
budgétaire
Définition des objectifs partiels avec chaque

responsable
Ecarts par confrontation des réalisations des

Contrôle budgets
budgétaire
Régulation (direction générale et responsables)
(Source : DORIATH.B, 2008, Op.Cit.P.01.)
4.3. Les différents budgets

Plusieurs budgets peuvent être présentés comme suit :37
4.3.1. Budget des ventes
L’objectif de ce budget est de déterminer la nature et la qualité de ce que l’on veut
vendre, définir la cible à atteindre et le calendrier, Mettre en place des moyens et des méthodes
pour vendre et fixer les prix et modalité de vente pour valoriser le budget.
37
GUEDJ.N.Op.Cit.P.266.
23
4.3.2. Budget de production

Le budget du service production doit assurer la réalisation du programme de ventes,
le calcul du niveau de production demandé se déduit du programme de ventes et de l’état des
stocks de produits finis.
4.3.3. Budget des approvisionnements
La fonction du service des approvisionnements est d’assurer les stocks nécessaires
à la réalisation du programme de production et de tenir compte des deux contraintes
suivantes :
- Eviter tout arrêt ou perturbations dans le déroulement de la production et de sa vente ;
- Gérer un stock optimum pour assurer les approvisionnements tout en diminuant
l’immobilisation des capitaux.k0
4.3.4. Budget des investissements
Investir, c’est sacrifier des ressources disponibles en contrepartie de moyens
d’exploitation : immobilisation corporelles (machines, installations…) ou immobilisations
incorporelles (brevets, licences …).
4.3.5. Budget de trésorerie
C’est le budget résultant des autres budgets, il traduit en recettes et en dépenses
tous les budgets de l’entreprise.
4.4. Limites de la gestion budgétaire
- La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque
de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour
l’ensemble des budgets fonctionnels.
- La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation
faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel.
- Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en
un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion budgétaire
devient alors source d’inertie et non de réactique.
- À l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire des « féodalités », lieux de
pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global.
- Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète.38
38
DORIATH.B., OP.Cit.P.02.
24
5. Tableau de bord
Le tableau de bord, est un outil d’évaluation de l’organisation d’une entreprise constitué
de plusieurs indicateurs de la performance à des moments donnés ou sur des périodes données.
5.1. Définition
Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un
ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner,
à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.39
DORIATH .B a défini le tableau de bord comme « un ensemble d’indicateurs de pilotage,
construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et
ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance ».40
5.2. Rôles essentiels d’un tableau de bord
Selon FERNANDEZ.A., Le tableau de bord a plusieurs rôles à savoir :
 Réduire l’incertitude : Le tableau de bord offre une meilleure perception du contexte de
pilotage. Il contribue à réduire quelque peu l’incertitude qui handicape toute prise de
décision.
 Stabiliser l’information : L’entreprise ne s’arrête pas, et l’information est changeante
par nature. Stabiliser l’information et ne présenter que l’essentiel, voilà des services
indispensables pour le décideur.
 Faciliter la communication : Lorsque le tableau de bord est utilisé par un groupe de
travail, il remplit aussi le rôle de référentiel commun en offrant une perception unifiée de
la situation. Il facilite autant les échanges à l’intérieur du groupe qu’avec le reste de
l’entreprise.
 Dynamiser la réflexion : Le tableau de bord ne se contente pas de gérer les alertes. Il
propose aussi des outils d’analyse puissants pour étudier la situation et suggérer des
éléments de réflexion.
 Maitriser le risque : On ne le répétera jamais assez, toute décision est une prise de
risques. Avec un tableau de bord bien conçu, chaque responsable en situation de décider
dispose d’une vision stable et structurée de son environnement, selon l’éclairage des axes
de développement choisis. Le tableau de bord offre une meilleure appréciation du risque
de la décision.41
39
ALAZARD.C; SEPARI.S. 2éme Edition , Op.cit. P.552.
40
DORIATH.B., Op.Cit.P.143.
41
FERNANDEZ.A., « L’essentiel du tableau de bord : Méthodes complètes et mises en pratique avec Microsoft
Excel »,4éméediton, Groupe Eyrolles, 2013, Paris, P.09.
25
5.3. Conception du tableau de bord 42

La conception d’un tableau de bord passe par des différentes étapes qui nécessitent de
respecter certains principes :
5.3.1. Principes de conception
La définition d’un tableau de bord impose le respect d’un certains règles et principes
de conception pour le construire et cela par :
 La Fixation des objectifs des centres de responsabilité
La construction d’un T.B commence par une réflexion sur les missions du centre de
responsabilité et les principaux objectifs (quantitatifs ou qualitatifs) qui lui sont assignés
par exemple :
 Les objectifs quantitatifs : conquérir une part de marché, augmenter un chiffre
d’affaire.
 Les objectifs qualitatifs : améliorer la qualité des produits, améliorer
l’esthétique des produits, etc.
 Détermination des facteurs clés du succès :
Les FCS, sont les conditions essentielles permettant, d’atteindre les objectifs de
résister aux actions d’un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients,
concurrence existantes…)
 La recherche des indicateurs pertinents
Un indicateur est une information, si possible chiffrée qui exprime l’évolution
d’un FCS. La qualité d’un indicateur pertinent est celles d’un instrument de mesure :
fidélité, sensibilité, simplicité.
Les indicateurs doivent être mesurés dans des délais brefs ; à défaut d’être
mesurable, il doit être possible d’estimer leur progression, leur stabilité ou leur régression.
Si aucun indicateur ne reflète parfaitement l’évolution d’un FCS, on recourt à
plusieurs indicateurs donnant une idée approchée de cette évolution, par exemple : le
FCS « satisfaction de la cliente » est indirectement mesurée par les indicateurs : nombre
de retours d’article, nombre de retard de livraison …
 La collecte d’information
Il faut s’assurer que les informations constitutives des indicateurs existent et
imaginer comment la collecter ; un fascicule est établi pour préciser la nature, l’origine,
la périodicité et la date de disponibilité des informations.
42
LANGLOIS.L.,et all, Op.Cit.P.353-354 .
26
 La présentation de Tableau de bord

Les indicateurs sont présentés sous la forme des valeurs clés, d’écarts clés entre
réalisations et prévisions, limités aux facteurs clés et donc moins nombreux que ceux de
la gestion budgétaire.
Des ratios limités également aux facteurs clés et souvent exprimés en unités
physiques, des clignotants limités unilatérales ou bilatérales des indicateurs qui alertent
sur les situations d’urgence et des graphiques simples qui font percevoir sans effort la
tendance et les écarts
5.3.2. Conception générale
La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.
Tableau N °03 : conception générale d’un tableau de bord
Tableau de bord
Indicateurs Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1
 Indicateur A
 Indicateur B
Rubrique 2
Zone : paramètre Zone : résultat Zone : objectifs Zone : écarts

Économique
(Source : ALAZARD.C. ; SEPARE.S., Op.Cit.P.556).
 La zone « paramètres* économiques » : comprend les différents indicateurs retenus

comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait
correspondre à un interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
 La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés
 La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus
pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus
pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
 La zone « écarts » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux
du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. 43
43
ALAZARD.C.;SEPARI.S.,2éme Edition , Op.Cit.557.
27
6. Reporting
Le reporting, permet aux supérieurs ou à la direction générale d’effectuer un suivi soutenu
du pilotage de la performance confie au responsable de chacune des unités de gestion , en
vérifiant la réalisation des objectifs ,en mesurant le poids des écarts, et en appréciant la pertinence
des actions correctives et leurs résultats .
6.1. Définition de reporting
Selon NOELLE.M, Le reporting est la fourniture de l’information essentiellement
financière aux gestionnaires basé au siège, le reporting est donc une vérification par le siège
sociale du bon fonctionnement de ses filiale, sur une multitude de sujet possibles qui dépendant
des priorités du groupe : finance, opérations, ressources humaines, qualité, respect de
l’environnement ….44
L’avantage du reporting est qu’il donne un langage commun à des centres parfois très
différents .pour ce faire il a bien entendu une représentation surtout financière et budgétaire et
par ailleurs répond à des normes juridiques .il comprend, en principe, des indicateurs
extracomptable qui sont dans les tableaux de bord des centres de responsabilité rendant
compte.45
Le reporting ne doit comporter que des données synthétiques pertinentes afin de faciliter
leur interprétation, leur comparaison et les prises de décision.
6.2. Types de reporting
On distingue deux types de reporting :
6.2.1. Le reporting financier
Remontées des comptes, des états financiers, des indicateurs financiers essentiels,
par exemple : une filiale fournit périodiquement un reporting financier à la société -mère
du groupe, sur les paramètres financiers tels que : encaissement, décaissement, trésorerie.
6.2.2. Le reporting de gestion
Remontées des principaux indicateurs de gestion des données essentielles des
tableaux de bord, par exemple ; une usine implantée à l’étranger fournit périodiquement à
la société mère un reporting de gestion (chiffre d’affaire en quantité et en valeur, production
en quantité et en valeur).46
44
NOELLE.M., « Le grand livre du contrôle de gestion », Groupe Eyrolles, Paris , 2013, P.276-277.
45
GUEDG.N., Op.Cit.p.319.
46
BEATRICE. ; GRANDGUILLOT.F, « L’essentiel du contrôle de gestion », Gualino éditeur, Lextenso édition,
Paris, 2009, P.124.
28
7. Benchmarking (Analyse comparative)

Le benchmarking consiste à prendre comme référence de performance un groupe
d’entreprises ou d’entités comparables du point de vue de ce que l’on cherche à mesurer. Cette
pratique se développe rapidement. La performance ne se mesure alors plus par rapport à une
prévision interne, mais par rapport aux réalisations d’autres entreprises ou d’autres entités au sein
ou à l’extérieur du groupe.
7.1. Définition
« Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les
pratiques des organisations les plus performantes en vue d’améliorer les performances de sa
propre organisation, il ne se limite pas à la simple identification « des meilleurs pratiques ». Il
va bien au-delà, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances
puis de celle des entités de référence, et la mise en œuvre dans son organisation ».
7.2. Objectifs
Les objectifs du benchmarking sont :
 Poser des objectifs ambitieux ;
 Accélérer le rythme du changement ;
 Identifier des processus permettant des avancées significatives ;
 Accroire la satisfaction des clients et les avantages compétitifs ;
 Mieux connaitre ses forces et faiblesses grâce à une meilleure auto évaluation ;
 Créer un climat consensuel basé sur les faits ;
 Accroitre la capacité à utiliser des mesures pour gérer.
7.3. types de benchmarking
Il existe quatre types de benchmarking
7.3.1. Benchmarking interne
Il est réalisé avec d’autre unité de sa propre organisation, à ce titre , il est une opportunité
pour le contrôleur de gestion de refondre ou améliorer les indicateurs de tableau de bord ,
d’inciter le dialogue de gestion et d’ancrer une culture et un langage commun de gestion
7.3.2. Benchmarking (externe) compétitif
Ce dernier consiste à analyser les stratégies, les processus et les pratiques avec des
concurrents ou des entreprises ayant la même activité
29
7.3.3. Benchmarking de processus

Il consiste en une analyse des meilleurs pratique concernant les mêmes pratiques
essentielle etfonctionnelles, de ce fait, il offre la possibilité d’entreprendre une démarche ABC-
ABM au sein de son entreprise.
7.3.4. Benchmarking stratégique
Il permet d’adapter la stratégie et son déploiement par une analyse prospective des
tendances émergents et des options sur les marchés concernant les processus, la technologie et la
distribution.47
47
BOUIN.X ; SIMON.F-X., Op.cit. .P.75.
30
Conclusion
L’atteinte de la bonne performance, est la finalité de tout organisme, de ce fait le contrôle

de gestion peut être perçu comme une amélioration de l’entreprise. , Avec le changement de
l’environnement financier et économique des entreprises, la fonction contrôle de gestion a connu
des mutations considérables, ce qui implique l’amélioration des outils de contrôleur de gestion.
Pour cela divers outils et méthodes ont été introduit, afin d’améliorer la logique de
l’efficacité et d’efficience, pour maitriser telles situations de plus en plus complexes dont les
principaux instruments sont supposés applicable dans toutes les entreprises quel que soit leurs
natures, parmi ses outils : la comptabilité analytique, gestion budgétaire, tableau de bord …
Les entreprises se voient obligées de s’assurer de la qualité et la pertinence des

informations de gestion. Ainsi, pour l’amélioration de la performance financière et économique,
les contrôleurs de gestion doivent se garantir de la fiabilité des informations de la performance.
Pour cela il est important de baser sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les
différents services de l’entreprise , ce qui oblige le contrôleur de gestion d’avoir des compétences
divers ,et doit être aussi dotés de qualités humaines, relationnelles et de communication devenant
alors un porte-parole de la stratégie de l’entreprise à travers le pilotage de la performance.
Dans le suivant chapitre, nous allons voir comment la fonction de contrôle de gestion peut
contribuer à la maitrise de la performance financière et économique de l’entreprise.
31
Chapitre 02 : Le contrôle de gestion et la performance
Introduction
Dans un environnement incertain, l’entreprise est condamnée à être performante pour

assurer son développement et sa survie, c’est la raison pour laquelle la performance se trouve
au centre des préoccupations des dirigeants.
Elle apparait toujours associée à la nécessité de son évaluation et sa mesure, pour cela
nombreux auteurs et chercheurs en science de gestion considèrent que le contrôle de gestion,
un processus de mesure d’évaluation et de rétribution de la performance ; et qu’il doit
s’intéresser aussi à l’adaptation de l’entreprise aux fluctuations de son environnement, en effet
le contrôle de gestion joue un rôle beaucoup plus actif quant à la réalisation des objectifs et les
stratégies définies par l’entreprise.
Il existe, pourrait-on dire autant d’approche de la performance que des parties prenantes,
chacun la construit en fonction des objectifs qu’il assigne
Pour notre part, nous avons choisis de consacrer ce travail à sa dimension financière, le
but de ce chapitre est de fournir des points de repère à propos de la performance, il est partagé
en trois sections, la première décrit les notions générales de la performance, la deuxième est
consacrée à sa mesure, en fin dans la troisième section, nous concentrons notre attention sur la
performance financière de l’entreprise.
32
Section 01 : Généralités sur la performance de l’entreprise
Dans cette section, nous allons présenter la diversité des regardes possibles sur la notion
de performance, nous précéderons à une analyse sémantique du terme performance qui est
considérée comme étant une notion complexe qui n’est pas simple à concerner. Ensuite on
propose quelques définitions, critères, ainsi que ses différentes typologies.
La notion de performance, elle, sous-entend toujours plus ou moins une comparaison

avec un concurrent : elle appartient au langage sportif, au langage de la compétition, on est
performant par rapport à quelqu’un, une technique est plus performante qu’une autre, et on
parle même d’entreprise performante.52
1. Définition de la performance
La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à
définir tant les approches sont multiples.
B.DORIATH, a défini le concept de performance comme « un jugement sur un résultat
et la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs et des conditions de
réalisations ».53
BOURGUIGNON.A a ajouté que la performance, « c’est faire mieux que le concurrent
sur le moyen et long terme, dans l’idéal sur l’ensemble des paramètres définissant la
performance, au minimum sur ceux des paramètres jugés être les plus significatifs de la
satisfaction des clients». Il ajoute aussi « Le terme performance devrait être réservé à la
description de l’évolution des résultats sur une période jugée assez longue par le preneur de
décision.».54
Il a montré également que dans le domaine de la gestion, la performance recouvre des
significations différentes selon les contextes.
Ainsi, dans l’univers de l’entreprise, la performance peut être définie :
- Comme le résultat d’une action : la mesure des performances est entendue comme
l’évaluation ex post des résultats obtenus ;
- A partir des modes d’obtention du résultat : « la performance est l’action faite de
nombreux composants ; non un résultat qui apparait un moment dans le temps.
52
MARION.A, et all, « Diagnostic de la performance de l’entreprise : Concepts et méthodes », Editeur de savoir,
Dunod, Paris, 2012, P.02.
53
DORIATH.B., Op.cit.129.
54
ALAZARD.C.; SEPARI.S. 2 éme Edition .Op.Cit.17.
33
- Comme le succès de l’action : le succès passe toujours par une compétition plus ou
moins explicite.55
2. Critères de la performance
La construction et le fonctionnement d’un système de pilotage reposent sur la maitrise
de quatre paramètres : les objectifs, les moyens (moyens d’action et ressources), les résultats et
la finalité.
C’est de ce postulat que sont nés les trois concepts fondamentaux que sont ; l’efficacité,
l’efficience et l’économie 56
2.1. Efficacité
C’est l’articulation entre résultats et objectif : Est-on arrivé à ce que l’on avait
l’intention de faire, à quel point l’objectif fixé est-il atteint ? Si l’efficacité du système, qui
peut être bien souvent jugé grâce à des indicateurs de qualité, n’est pas satisfaisante, les
actions envisageables portent sur l’organisation interne du système et sur les différents
paramètres de réglages accessibles.
2.2. Efficience
C’est l’articulation entre moyens et résultats : Est-ce que les résultats sont suffisants
compte tenu des moyens mis en œuvre ? La performance est jugée en termes d’efficience
essentiellement en phase d’exploitation du système de production.
Elle n’est pas satisfaisante, se sont des décisions relatives au pilotage (système
matériel) au management (système humain) qui seront à prendre l’indicateur d’efficience
par excellence est le rendement d’un système.
2.3. Economie
On entend, les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matériels, pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite
d’une qualité acceptable et au cout le plus bas possible.
55
ALAZARD.C.; SEPARI.S. 2 éme Edition ,Op.Cit.P.02.
56
TAHON.C., « Evaluation des performances des systèmes de production », LAVOISIER, Paris, 2003, P.32.
34
3. Les caractéristiques de la performance

«En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels »,
cette définition présentée par A.BOURGUIGNON, met en évidence trois caractéristiques
fondamentales de la performance qui sont :57
 Elle se traduit par une réalisation (ou un résultat)
La performance est donc le résultat d’actions cordonnées, cohérentes entre elles, qui
ont mobilisées des moyens (personnels, investissement), ce qui suppose que l’organisation
dispose d’un potentiel de réalisation (compétences des personnels, technologies,
organisation, fournisseurs, etc.).
 Elle s’apprécie par une comparaison
La réalisation est comparée aux objectifs, grâce à un ensemble d’indicateurs chiffrés
ou non, la comparaison suppose une forme de compétition , c’est-à-dire faire mieux que lors
de la période précédente , rejoindre ou dépasser les concurrents , elle donne lieu à une
interprétation , jugement de valeurs qui peut différer en fonction des acteurs concernés (
actionnaires, dirigeants , syndicalistes) .
 Comparaison traduit le succès de l’action
La notion de performance étant positive, la performance est donc une notion relative
(résultat d’une comparaison), multitude (diversités des objectifs) et subjective (dépendant de
l’acteur qui l’évalue).
4. Objectifs de la performance
Les objectifs de la performance concernent plusieurs domaines à savoir :
- les objectifs commerciaux : atteindre un certains taux de croissance, devenir les
premiers, etc.
- les objectifs financiers : atteindre un certain taux de rentabilité des capitaux et un
certain chiffre d’affaire, elle ne dépasse pas un certain montant de frais de
distribution, etc.
- les objectifs sociaux : l’amélioration des conditions de travail, parvenir à un taux de
progression et de diminution du nombre d’employés.
57
DORIATH.B. ; GOUJET.C., « Gestion provisionnelle et mesure de la performance »,3éme, édition, Dunod,
Paris ,2007, P.
35
- Les objectifs de communication : il s’agit d’améliorer l’image de l’entreprise

auprès de ses clients (pouvoir public, fournisseur, actionnaires, etc.) et de développer
sa notoriété.58
A. CAILLAT a identifié certains objectifs et buts qui se regroupent comme suit :59
- Développer des produits innovants ;
- Récompenser les performances individuelles ;
- Améliorer les processus de fabrication ;
- Réduire les coûts de fabrication ;
- Lancer de nouveaux produits ;
- Respecter les délais de livraison ;
- Développer la créativité du personnel ;
- Améliorer le traitement des réclamations ;
- Développer les parts de marché ;
- Renforcer et améliorer la sécurité au travail ;
- Identifier et évaluer les compétences-clés.
Dans une entreprise ou les responsabilités des patrons de business unit, gérées comme
des centres de profit, sont très opérationnelles (commerciale, logistique, relation la grande
distribution, achats locaux …) et très semblables d’une unité à l’autre, les objectifs de
performance sont très normé très réduits en nombre et essentiellement financiers.60
5. Typologie de la performance
Il existe plusieurs types de performance et d’indicateurs de la performance, mais avec
chacun ses avantages et ses limites. Pour mesurer la performance globale d’une entreprise,
nous devons prendre en compte les différents types de performances à travers les différents
indicateurs que nous avons mis en évidence.
 Performance commerciale ;
 Performance production ;
 Performance humaine ;
 Performance sociale ;
 Performance stratégique ;
58
HANOUT.K, « performance financière et positionnement dans le marché des télécommunications : cas
d’OTA.Djezzy », mémoire de fin de cycle, université de Bejaïa, 2017.
59
CAILLAT.A., « management des entreprises », Édition HACHETTE LIVRE, Paris, 2008, P.38.
60
MOLHO.D.; FERNANDEZ-POISSON.D., « la performance globale de l’entreprise », Édition d’organisation,
Paris ,2003,P.
36
 Performance concurrentielle ;
 Performance financière (nous allons développer cette dernière dans la troisième
section).
Le tableau suivant représente l’analyse des différents types de performance et des
différents indicateurs, ainsi que les limites et avantages de chaque type.
37
Tableau N°4 : Résumé des différends types de performance

Type de Définition retenue Indicateur de mesure Intérêt d’une telle approche Limites d’une telle approche
performance
L’art d’être présent chez le bon  Nombre de clients recrutés et  Connaissance de la capacité de  Ne permet pas de connaître la
interlocuteur au bon moment, avec fidélisés l’entreprise à anticiper et à spécificité des comportements
une offre pertinente, qui permet  Evolution du chiffre d’affaire répondre aux attentes des clients d’achat, des attentes, etc.
d’établir des relations d’affaires  Excédent brut d’exploitation  Connaissance des principaux  Analyse de la performance de
Performance durables et profitables pour  Marge commerciale leviers de satisfaction des clients l’entreprise sur la seule base
commerciale l’entreprise dans un contexte de Satisfaction du client  Connaissance du positionnement quantitative et peu de
recherche permanente de des produits et des services considération pour les facteurs
l’excellence de prestation proposés qualitatifs.
Capacité de l’entreprise à combiner  Evolution des produits  Montre les différentes failles au  Ne permet pas de connaître si les
de manière efficace les facteurs de  Evolution des processus niveau de la production de produits et services répondent aux
production et les moyens qui d’exécution l’entreprise attentes des clients
 Permet d’améliorer la production  N’anticipe pas la demande des clients
remettent de produire  Volume de production
 Possible problèmes logistiques
 Qualité de production et la productivité de l’entreprise
Performance de  Tendance à la sous-exploitation des
 Niveau de stock ressources à la disposition de
production l’entreprise
 Nécessité d’une technologie et
matériels sophistiqués inaccessibles
aux petites entreprises
 Renforcement de la pression
concurrentielle au niveau du marché
Capacité maximale de l’individu au -Plan de formation  Souligne l’importance de la  il n’est pas toujours évident de
travail, en incluant on implication au -Absentéisme ressource humaine qui est à la base consolider une équipe
travail, sa capacité intellectuelle et -Evolution du poste de la création de valeur pour  Tendance à négliger l’aspect
psychologique -Efficacité de recrutement l’entreprise financier de la performance et la
Performance  Encourage la performance sociale nécessité de créer de la valeur
humaine de l’entreprise pour les parties
 Assure la durabilité de l’entreprise prenantes externes notamment les
et son développement clients
38
Capacité de l’organisation à  Absentéisme  Permet d’évaluer la capacité de Peu de données en ce qui

satisfaire les besoins des acteurs  Satisfaction des employés l’entreprise à créer de la valeur concerne le lien probable entre
Performance internes et externes de  Pratique de gestion des  Connaissance des risques performance sociale et
sociale l’organisation, c’est-à-dire ses ressources humaines sociaux, et économiques. performance financière de
parties prenantes : personnel,  Climat social  Connaissance de la création de l’entreprise
actionnaires, clients,  Exposition des salariés au valeur pour les différentes
fournisseurs, institutions. stress au travail parties prenantes
Capacité de l’entreprise à  Valeur de marché de  Permet l’évaluation des  Ne permet pas de discerner les
transformer ses objectifs l’entreprise conséquences à long terme des différents piliers de la
Performance stratégiques en performance à  Valeurs bilancielle de différentes stratégies. performance de l’entreprise
stratégique long terme l’entreprise  Permet l’appréciation des  Ne donne pas des indications
 Valeur propre de l’entreprise décisions prises par les concernant la détermination
dirigeants, Constitue un outil de des objectifs stratégiques à
planification stratégique atteindre par l’entreprise
Permet de se situer par rapport à Nécessite un suivi des

Performance Performance issue des systèmes  Part de marché relative ou ses concurrents, Améliorer les modifications qui peuvent avoir
concurrentielle concurrentiels absolue profits de l’entreprise, Permet de lieu au sein du système
 Satisfaction des clients connaître les clients, leurs concurrentiel, Ne permet pas
besoins et leurs attentes, Permet d’identifier les piliers de
de développer des avantages l’avantage concurrentiel
Concurrentiels
Réalisation d’une bonne -Return on equity (ROE) Suivi de la situation financière de  Négligence des autres parties
rentabilité, d’une croissance -Rendement sur ventes la firme, Prévenir contre le prenantes de l’entreprise au
Performance satisfaisante, et une création de -Rendement sur le capital manque de liquidité et profit des actionnaires
financière valeurs pour l’actionnaire investi l’insolvabilité ; Discerner les  Analyse sur le court terme
-Rendement boursier opérations qui sont les plus  Analyse ne permettant pas de
rentables et de lancer d’autres qui faire une anticipation de la
-Bénéfice par action sont génératrices de profits etc. performance future.
-Taux de capitalisation
(Source : GOZLENE OUBYA., « contribution à l’étude des déterminants de la performance de l’entreprise : l’impact de la création de valeur pour le client sur la performance
des entreprises Hôtelières en TUNISIE », thèse de doctorat en science de gestion, Dirigée par le professeur Bernard Olivro, Université COTE D’AZUR, 2016, France,
P.53.54.)
39
Section 02 : Mesure de la performance de l’entreprise
La mesure de la performance est indispensable pour l’entreprise, elle constitue

l’ossature du contrôle de gestion ; sans mesure de la performance, il n’y a pas de moyen
d’orienter l’action, son contrôle est l’un des rôles majeurs du contrôle de gestion. Ce dernier
constitue un processus qui permet de vérifier que les ressources sont obtenues et utilisée avec
efficacité et efficience par les divers centres de responsabilité dans l’entreprise,
Pour mesurer la performance d’une entreprise, le contrôleur de gestion prend en charge

des outils de contrôle qui lui permettent de faire un bon contrôle d’efficacité et d’efficience.
1. Notion de mesure
Selon MOUTOT.J-M et LANGE.M, la notion de mesure est très importante en gestion.
Sans mesure, la boucle du pilotage ne peut être réalisée. La mesure peut être relative mais reste
indispensable à toute action de pilotage, car elle constitue une évaluation qui permet de voir les
évolutions et d’établir les écarts par rapport à un objectif et/ou d’autres repères dans une logique
de comparaison. La mesure est une manière d’objectiver la réalité pour procéder ensuite à un
diagnostic de celle-ci et engager des actions nécessitant des ressources.61
2. Principes de base de la mesure de la performance
Pour mesurer la performance, il faut respecter certains principes de base à fin de fournir
des informations pertinentes aux dirigeants de l’entreprise :
Pour E.MARGOTTEAU, L’instauration d’un système de mesure de performance afin
de responsabiliser et motiver les acteurs est ambitieuse et tentante mais doit être entourée de
précaution :62
2.1. Principe d’exhaustivité
Dès lors que l’on introduit une mesure de performance, elle doit porter sur tous les
éléments d’activité qui peuvent être contrôlés.
2.2. Principe de contrôlabilité
La mesure de performance ne doit porter que sur les éléments sur lesquels le
responsable peut agir. Cela suppose donc une délégation de pouvoirs et un contrôle fondé
sur les résultats dont les objectifs ont été fixés conjointement au préalable entre les parties.
61
LANGE.E. ; MOUTOT.J-M., « Mesurer la performance de la fonction commerciale », Edition d’organisation,
Groupe Eyrolles, Paris, 2008, P.17.
62
MARGOTTEAU.E, « contrôle de gestion », Ellipses Edition Marketing S.A, Paris, 2001, P.251.
40
La délimitation des attributions et des responsabilités doit être sans ambigüité afin
d’éviter des biais dans la mesure de performance ;
2.3. Principe d’indépendance
La mesure de performance du centre de responsabilité doit être indépendante de
celle des autres centres. Les résultats d’un acteur doivent pouvoir être isolés des actions et
décisions d’autres membres de l’entité afin d’éviter des transferts de performance de centre
à centre. Pour ce faire, la mise en place de prix de cession interne peut s’avérer judicieuse ;
2.4. Principe de dualité
Le contrôleur de gestion peut faire cohabiter un double système de mesure de
performance, cependant, il est rare que le responsable maitrise toutes les variables (produits
et charges du centre) du fait de l’imbrication du centre dans l’entreprise, une mesure
officieuse mais davantage pertinente qui est basée uniquement sur les variables réellement
maitrisées par le responsable du centre : exemple : comparaison des coûts réels aux coûts
standards.
Selon ROCHERY.G une performance ne se mesure pas en soi, mais toujours par
rapport à un référent, après cette première règles, il en vient une seconde : toute mesure de
performance est nécessairement associée à une définition de responsabilité, un responsable
susceptible d’agir sur cette performance.
La mesure n’a d’intérêt que si elle est susceptible de conduire à des décisions de
corrections ou d’amplification selon que cette mesure révèle des différences, par rapport à
la norme qui sont défavorables ou favorables.
Si les principes de base sont stables, il n’en va pas de même pour le champ et le
contenu de la performance qui est en pleine mutation, il faut adapter les mesures de la
performance aux nouvelles attentes de l’environnement économique. 63
63
ROCHERY.G., « Réussir le contrôle de gestion et l’audit en entreprise », Edition WEKA, complément /mise à
jour Septembre, Paris, 2004,Chap.1/1.P.1-2.
41
3. Maitrise de la performance
L’objet du contrôle de gestion est de maitriser la performance, maitriser la performance
d’une organisation suppose la mise en œuvre d’un ensemble des dispositifs afin que les objectifs
stratégiques (efficacité) soient atteints et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue
et perçu par les clients et les actionnaires (efficience).
3.1. Maitrise de la performance et stratégie
Centaines entreprises, par exemple, les start-ups, peuvent privilégier leur croissance
tandis que des organisations plus traditionnelles préférant obtenir un taux de rentabilité
élevé, l’orientation de l’organisation est fixée par les dirigeants qui ont pour principale
mission de formuler la stratégie, leurs choix sont établis en fonction de paramètres internes
et externe.
La maitrise de la performance suppose une définition claire des objectifs stratégiques
et des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, le contrôle de gestion consiste à
construire un système d’objectifs et à en piloter la réalisation.
3.2. Maitrise de la performance et couple « coût-valeur »
La maitrise de la performance impose que les moyens employés pour atteindre, les
résultats ne soient pas disproportionnés.
L’obtention d’un niveau de productivité satisfaisant ne suffit plus ; il convient
dorénavant de consacrer des ressources dans le but prioritaire de créer de la valeur identifiée
par les actionnaires et/ou les clients. Par exemple : la qualité, les délais, l’étendue de la
gamme de produits et les services associés aux produits créent de la valeur supplémentaire
perçue par les clients.
La notion de couple « coût-valeur » a été favorisée par le développement de
nouvelles méthodes anglo-saxonnes qui visent :
 A identifier et à comprendre la formation et l’origine des couts (Activity based
costing) ;
 A optimiser les coûts de manière à satisfaire les exigences des actionnaires en matière
des marges, et des clients en matière de prix de vente (target costing) ;
 A supprimer ou à externaliser des activités non créatrices de valeur (Activity based
management) ;
 A étudier et à rationaliser l’ensemble des processus notamment en comparant les
processus internes avec ceux d’organisation extérieure considérée comme plus
performantes (Benchmarking).
42
3.3. Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion

La mise en œuvre du contrôle de gestion est soumise à deux conditions :
 Le caractère non ambigu des objectifs : si les objectifs ne sont pas correctement
identifiables par les membres d’une organisation, il est impossible de mettre en
œuvre des dispositifs pour les atteindre ; dans ce cas l’organisation n’est pas
efficace, elle n’est donc pas performante.
 La possibilité de mesurer des résultats : il est parfois impossible de quantifier les
résultats obtenus, soit parce qu’ils sont trop qualitatif ou soit qu’il n’existe pas de
représentation de l’activité il est alors impossible d’évaluer l’efficience de
l’organisation. Dans la plupart des cas, on se limite alors à un contrôle des moyens
engagés.64
4. Types d’évaluation de la performance
Selon P.LORINO, il existe plusieurs types d’évaluation de la performance qui sont :65
4.1. L’évaluation à priori
Elle a pour objectif de concevoir le système puis de prévoir son comportement en
utilisant souvent des outils de simulation pour analyser la performance.
4.2. L’évaluation à posteriori
Suppose que le système ait déjà conçu et l’objectif est de le piloter par la performance
en comparant la mesure avec l’objectif défini, la comparaison permet de définir les actions à
entreprendre dans le système.
Figure 06 : Evaluation de la performance a posteriori
Performances
Système réel Mesure
Actions
Interprétation
(Source : ESTAMPTE.D, « performance de la Supply Chain et modèle d’évaluation », ISTE Edition,

2015, London, P.24.)
64
LONGLOIES.L, et all, Op.Cit.P.12-13.
65
ESTAMPTE.D, « performance de la Supply Chain et modèle d’évaluation », ISTE Edition, 2015, London,
P.24.
43
5. Indicateurs de la performance
La mesure de la performance s’effectue avec des indicateurs dont les définitions varient
suivant les auteurs.
5.1. Définition d’un indicateur
Selon LORINO.P un indicateur de performance « est une information devant aider un
acteur individuel ou plus généralement collectif, à conduire les cours d’une action vers
l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat ».66
ESTAMPE.D, a définit l’indicateur comme « une représentation chiffrée, mesurant la
réalisation de finalités définies et permettant d’apprécier l’atteinte d’une performance le plus
objectivement possible »67
5.2. Caractéristiques de l’indicateur
5.2.1. Indicateur doit avoir une pertinence opérationnelle
L’indicateur n’a d’utilité que relativement à une action à piloter (à lancer, à ajuster,
à évaluer), donc est étroitement lié à un processus d’action précis (par exemple, processus
d’usinage, processus d’accueils des clients).
5.2.2. Indicateur doit avoir une pertinence stratégique
L’indicateur doit correspondre un objectif, qu’il mesure l’atteinte de cet objectifs
(indicateur de résultat), ou qu’il informe sur le bon déroulement d’une action visant à
atteindre cet objectif (indicateur de pilotage).
5.2.3. Indicateur doit avoir une efficacité cognitive
L’indicateur est destiné à l’utilisation par des acteurs précis, généralement
collectifs, il doit avoir une efficacité cognitive et ergonomique, cette condition signifie
qu’il doit pouvoir être lu, compris et interprété aisément par l’acteur.
5.2.4. Triangle stratégie/acteur/processus d’action
L’indicateur se trouve ainsi au centre d’un « triangle stratégie traduite en objectifs
/processus action/acteur (collectif).68
66
LORINO.P, « Méthodes et pratiques de la performance »,3émeedition, Edition d’organisation, Paris, 2003,
P.130.
67
ESTAMPTE.D, Op.Cit.P.25.
68
LORINO.P, « Méthodes et pratiques de la performance »,2 éme édition, Édition d’organisation, Paris 2001, p154.
44
Figure 07 : triangle /stratégie/acteur/processus d’action
Stratégie traduit en
objectif
Indicateur de Acteur collectif

performance
Processus d’action
(Source : LORINO.P., 2éme Edition, Op.cit. P.154)
5.3. Types d’indicateurs

La définition proposée distingue deux situations correspondant à des fonctions distinctes
de l’indicateur, selon son positionnement par rapport à l’action :
5.3.1. Indicateur de résultat
Il s’agit d’évaluer le résultat final de l’action achevé (degré de performance atteint,
degré de réalisation d’un objectifs), c’est un outil pour formaliser et contrôler des objectifs,
donc des engagements.
5.3.2. Indicateur de processus (de suivi)
Il s’agit de conduire une action en cours, d’en jalonner la progression en permettant,
de réagir (action correctives) avant que le résultat soit consommé, l’indicateur de suivi doit
révéler les évolutions tendancielles dans les processus et fournir une capacité d’anticipation
ou de réaction à temps.
Figure 08 : les indicateurs de résultat

Indicateurs de suivi
Actions /activités Indicateurs de résultat
(Source : LORINO.P., 2éme Edition, Op.Cit.P.151).
45
On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par rapport à la

structure de pouvoir et de responsabilité qui sont :
5.3.3. Indicateurs de reporting
Servent à informer le niveau hiérarchique supérieur sur la performance réalisée et le
degré d’atteinte des objectifs, l’indicateur de reporting correspond souvent à un engagement
formel pris par un responsable, vis-à-vis de sa hiérarchie et permet d’en mesurer
l’accomplissement dans le cadre de la direction par objectifs, il s’agit d’un indicateur de
résultat, d’un constat à posteriori.
5.3.4. Indicateurs de pilotage
, l’indicateur de pilotage doit guider une action en cours, et n’a pas vocation à remonte
aux niveaux hiérarchiques supérieurs pour permettre un contrôle à posteriori. En effet, si trop
d’indicateurs remontent, les niveaux hiérarchique supérieurs sont engorgés et perdent la vision
de leurs propres objectifs, les indicateurs de pilotage sont liés soit au suivi d’actions en cours
soit à des points sur lesquels le responsable veut maintenir un état de vigilance en contrôlant
régulièrement les responsables.69
Figure 09 : les indicateurs de pilotage
Autorité hiérarchique
Indicateurs de reporting
Indicateur
Unité = de
Périmètre de responsabilité pilotage
Reporting : information du responsable pilotage : dispositif mis en place par le

Hiérarchique sur le résultat obtenu responsable local pour son propre
(Indicateurs de résultats) gouverne (indicateurs locaux)
(Source : LORINO.P., 2éme Edition, Op.Cit.P.151).
69
LORINO.P, 2éme Edition, Op.Cit.P.150-151.
46
5.4. Formes des indicateurs

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants :70
5.4.1. Ecarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors
de repérer celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
5.4.2. Ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l’entreprise, un ratio respecte les principes suivants :
- un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative ;
- il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
5.4.3. Graphiques
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements
de rythme ou de tendance.
5.4.4. Clignotants
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information
pertinente parmi la masse des informations disponibles, considérés comme variables
d’action.
6. Dimensions de la performance
La performance de l’entreprise est définie ainsi sur de multiples dimensions, il s’agit
d’une part de concilier et d’autres part de prioriser, nous développerons d’avantages ces
différentes dimensions :71
6.1. Performance et actionnaires
Les actionnaires recherchent une performance au travers de la valeur de l’action, de
la distribution des dividendes.
6.2. Performance et client
Le client analyse la performance au travers de sa satisfaction perçue dans la valeur
apportée par le bien ou le service qu’il utilise ;
70
ALAZARD.C; SEPARI.S, 2 éme Edition Op.Cit.P.559.
71
FABRE.P., « management et contrôle de gestion », DUNOD, Paris, 2008, P.28.
47
6.3. Performance et personnel

Le personnel perçoit la performance à partir du fonctionnement de l’organisation,
de la qualité des conditions de travail et des relations ; il s’agit de développer la coopération,
la motivation et l’implication par des incitations, de responsabiliser les acteurs et
d’engendrer un apprentissage organisationnel ;
6.4. Performance et partenaires
La performance totale passe par la performance locale de chaque acteur de la chaine
de valeur. Il s’agit alors de gérer et d’optimiser des flux plutôt que des stocks. Manager la
Supply Chain c’est gérer la flexibilité et la réactivité par un échange efficace et permanent
des informations entre les différentes étapes, une gestion dynamique des flux et non plus
des stocks ;
6.5. Performance et public
Pour le public, la performance consiste pour une entreprise à développer
l’information sur ses produits, à préserver l’environnement, à avoir un comportement
éthique et responsable vis-à-vis de la société ;
6.6.Performance et système de qualité
Il s’agit de respecter des procédures pour garantir la fiabilité, les couts, les délais
des biens et des services proposés aux clients, tant internes qu’externes à l’organisation.
7. Outils de pilotage de la performance dans l’entreprise
Pour chaque indicateur, une cible à atteindre est définie, tout au long de l’action, un
contrôle sera exercé par comparaison entre les résultats atteints et les cibles prédéfinies, le
calcul d’écarts permet de mettre en œuvre des actions correctrices.72
7.1. Coûts cibles ou Target costing
Le coût cible répond à une démarche inversée, au lieu de déterminer son prix de vente
en fonction du coût de revient, l’entreprise fixe un objectif à partir du prix de marché.73
Coût cible =prix de vente imposé - profit désiré
le cout cible d’un produit doit être réévalue tout à long du processus de conception
jusqu’à sa mise en vente et l’ensemble de son cycle de vie 74
, la démarche de définition du
72
BALLAND.S. ; BOUIVIER.A-M, « Management des entreprises en 24 fiches », DUNOD. Paris ,P.17.
73
DORIATH.B. ; GOUJET.C., Op.Cit.P.174.
74
BEATRICE. ; GRANDGUILLOT.F. ; Op.Cit.P.129.
48
coût cible a pour objectif , de rechercher au même temps que la satisfaction des clients , la
réduction des coûts dès la conception du produit .
7.2. prix de cession interne
Les prix de cession interne interviennent dès lors, que deux entités (départements,
divisions, filiales, etc.) d’une même organisation s’échangent de biens ou des prestations et
qu’au moins d’une d’entre elle est responsabilisée sur sa performance financière.
En matière de contrôle de gestion, l’utilisation des PCI peut servir un ou plusieurs des
quatre objectifs suivants :
 La recherche d’une plus grande flexibilité et de meilleures performances ;
 Evaluer d’une manière équitable les performances financières des deux centres de
responsabilités concernés, afin d’inciter ces derniers optimiser leur gestion ;
 La motivation des acteurs au par l’approbation d’un résultat dont ils sont responsable ;
 Sensibiliser l’entité cliente au cout des prestations internes qu’elle utilise ou qu’elle
occasionne, afin qu’elle intègre mieux dans ses décisions l’intérêt financier de
l’entreprises dans son ensemble.75
7.3. Analyse des écarts
La mesure de performance a pour objectif de permettre des actions correctives ou
actions de redressement, celles-ci visent à améliorer soit le standard, c’est à dire le système
opérationnel, l’action corrective est étudiée à partir de l’analyse des écarts, les principes de
l’analyse des écarts sont :
- Evaluer les performances
- Permettre l’orientation des actions correctives.
L’analyse des écarts doit fournir des informations permettant d’atteindre ces deux
objectifs, il ne peut exister de procédures rigides pour analyser les écarts quelles que soit
l’entreprise ou la situation, mais on conçoit à étudier, de déterminer les causes d’écarts et de
fixer les responsabilités.76
75
BERLAND.N. ; DE RONGE., « Contrôle de gestion : perspectives stratégiques et managériales », Pearson
Education, 2012, Paris, P.343.
76
KHEMAKHEM.A. ; AROIN.G-L., « Introduction au contrôle de gestion », Bordas, 1971, Paris, P.119.120.
49
Section 03 : la performance financière

D’après les analyses précédentes de la fonction contrôle de gestion, il est évident que le
contrôle de gestion ait un impact sur la performance financière de l’entreprise, l’optimisation
des ressources de l’entreprise est parmi les piliers de la fonction de contrôle de gestion, sans
système de contrôle de gestion bien structuré, la performance financière de l’entreprise est en
jeu.
Plusieurs indicateurs ont été développés ces dernières années afin de mesurer si
l’entreprise est performante, et si elle est indépendante financièrement ; aujourd’hui l’entreprise
ne cherche plus à générer des profits pour son seul compte, mais doit aussi penser aux retombées
de ses activités sur l’ensemble de ses parties prenantes.
Dans cette section, nous allons indiquer comment mesurer la performance financière et
quels sont les indicateurs utilisés, ainsi que les différentes sources d’informations.
1. Notion de performance financière
La performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d’une bonne
rentabilité, d’une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l’actionnaire. Elle vise
à assurer la stabilité du financement de l’entreprise afin de recourir le moins possible à des
crédits.77
La performance financière de l’entreprise dépend de la gestion des ressources
financières à la disposition de l’entreprise. Cette gestion conditionne la rentabilisation des fonds
investis à l’origine et le renouvellement des opérations les plus profitables à l’entreprise. 78
La performance financière est l’indicateur utilisé pour mesurer la réussite d’une société
en terme de rendement financier, elle est mesurée par des indicateurs comptables et financiers
tel que les ratios …etc. ,donc toutes entreprises doivent produire à la fin de chaque exercice
comptable des document de synthèse ( bilan , compte de résultat , les soldes intermédiaire de
gestion ) ,qui contiennent des informations de base pour mesurer la performance financière.
2. Appréciation des performances financières

La première tâche des analystes financiers consiste dans la mesure précise des résultats
obtenus dans le passé ou le présent et dans l'anticipation des tendances d'évolution susceptibles
de les affecter dans le futur. De cette mesure découle une appréciation qui porte donc sur les
niveaux, l'évolution et l'instabilité (ou la volatilité) éventuelle de ces résultats.
77
OUBYA.G., Op.Cit.P.24.
78
www.findevgateway.org.
50
Mais une fois ces résultats mesurés, ils doivent être comparés à des grandeurs de
référence, traduisant soit le niveau des opérations de l'entreprise (production ou ventes par
exemple), soit le montant des moyens engagés pour obtenir ces résultats. C'est seulement dans
de telles comparaisons que l'efficacité de l'entreprise peut être évaluée. On apprécie alors son
aptitude à mener des activités suffisamment rémunératrices pour compenser le coût des
ressources qu'elle utilise et son aptitude à valoriser les moyens réels et financiers qui lui sont
confiés.
Enfin, le jugement relatif à l'efficacité doit prendre en compte l'influence déterminante
exercée par certaines caractéristiques de l'activité : la structure des coûts et les conditions
technico-économiques de la production, la structure du financement, ainsi que les contraintes
stratégiques, commerciales ou sociales qui pèsent sur l'entreprise.79
3. Sources d’informations comptables et financières
Afin d’évaluer la performance de ‘l’entreprise, le contrôleur de gestion a besoin de

différentes informations pour remplir sa mission d’évaluation et de pilotage de l’entreprises.
3.1. Définition de l’information financière

Généralement, on entend par information financière, l’information relative à la
situation et aux perspectives financières d’un émetteur sur les marchés financiers, elle
doit être exacte, précise et sincère.80
3.2. Les différents destinataires de l’information financière
Les principaux destinataires de l’information financière communiquée par les
entreprises sont :81
Investisseurs
Salarie
Analystes financiers
Entreprise Presse
Clients
Fournisseur
79
COHEN.E., « Gestion financière de l’entreprise et développement financier », EDICEF, Paris, 1991, P.71.
80
BARNETO.P. ; GREGORIO.G., « Finance : manuel et applications »,2éme édition, Dunod, Paris, 2009, P.82.
81
Idem, P.83.
51
3.3. Sources d’information financière

Les sources d’informations sont nombreuses, pour se procurer les informations dont
elle besoin, l’entreprise peut faire appelle soit à des sources internes soit à des sources
externes :82
3.3.1. Informations comptables et financières
Portant sur les éléments du compte de résultat et du bilan des unités contrôlées ainsi
que sur la gestion financière ;
- Bilan
Le bilan constitue une photographie du patrimoine de l’entreprise Le bilan est
un document comptable qui exprime à une date donnée (au moins une fois par an) la
situation patrimoniale de l’entreprise. Il se présente sous forme d’un tableau équilibré
divisé en deux parties (actif et passif).
- Compte de résultat
Le compte de résultat fait apparaître la variation de richesse de l’entreprise pour
une période donnée, généralement une année (appelée exercice). Il récapitule les
produits et les charges sans tenir compte de leur date d’encaissement ou de
décaissement.83
3.3.2. Informations portant sur les autres fonctions de l’entreprise
Achat, production, fonction commerciale, ressources humaines, etc.et dont la nature
n’est pas seulement monétaire : indicateurs physique de volume de production ou
d’activité, indicateurs de qualité de produit , de disponibilité ou d’utilisation des
équipements , niveau des stocks , taux de satisfaction des clients , des salariés, etc. .
3.3.3. Informations externes à l’organisation
Concernent les conditions des marchés, les stratégies et résultats des concurrents,
les taux d’intérêt, etc.
82
BURLAUD.A., « Management et contrôle de gestion : Manuel et application »5 éme édition, Édition Foucher,
Paris , 2012,P.170-180.
83
ORGIEN.D., « Gestion financière de l’entreprise », DUNOD, Paris, 2008, P.10-14.
52
4. Amélioration des performances

Gérer la performance , consiste à s’assurer que tous les intervenants font des bonnes
choses , de la bonne façon , au bon moment , au moins cout afin de produire les bons résultats
répondants aux objectifs de l’entreprise ,
D.NOYE et F.CHEREAU ont défini une démarche de résolution de problème, celle-ci
peut être schématisée de la façon suivante :84
4.1. Préparer une action d’amélioration
- Poser le problème ;
- Rechercher et vérifier les causes de problème ;
- Trouver et justifier une solution.
4.2. Réaliser l’amélioration
- Mettre en œuvre la solution.
4.3. Vérifier les résultats obtenus
- Mesurer les résultats, vérifier que la solution est efficace
- Evaluer les effets indirects.
4.4. Consolider
- Stabiliser les bonnes solutions
- Capitaliser en formalisant de nouvelles spécifications, de nouvelles règles de travail ;
- Généraliser la solution si nécessaire.
figure 10 : le cycle d’amélioration contenue
PLAN DO
ACT CHECK
( Source : NOYE.D., CHEREAU.F., 1999, Op.cit.P.22.)
84
NOYE.D ; CHEREAU.F., « le rôle des managers pour améliorer les performances », INSEPT Edition, Paris,
1999, P.22.
53
En anglais, ce cycle est désigné par le single PDCA : Plan, Do, Check, Act, ou « Roue
de Deming », cette boucle exprime que nous somme en amélioration contenue.
5. Méthode de mesure de la performance financière

La mesure de la performance de l’entreprise n’est pas si facile, elle est le fruit d’une
démarche poursuite par toute entreprise afin de pouvoir déceler des indicateurs réels et reflétant
la situation de l’entreprise , cette démarche nécessitera un ensemble de méthodes à savoir
l’analyse de l’équilibre financier , l’analyse des soldes intermédiaires et l’analyse par la
méthode des ratios .
5.1. L’analyse de l’équilibre financier
La logique de l’équilibre financier veux dire que les emplois soient financés par les
ressources d’une durée au moins égale, en d’autre terme, une situation d’équilibre financier
consiste à harmonier d’un côté la liquidité des emplois et de l’autre côté l’exigibilité des
ressources.
L’appréciation de l’équilibre financier d’une entreprise peut s’effectuer à travers des
grandeurs financières en particulier, le fond roulement net (FR), le besoin en fond de
roulement (BFR), et la trésorerie(TR).
5.1.1. Le fond de roulement (FR)
Le fonds de roulement , correspond à la différence entre les capitaux permanents
(capitaux propres+ dettes à long terme) et les immobilisations nettes (actifs nets à long terme).
Le FR est un indicateur de solvabilité pour l'entreprise. Les ressources à long terme
doivent être supérieures aux emplois à long terme. Dans le cas contraire, il existe un risque
d'insolvabilité.85
5.1.1.1. Formulation de FR
La notion de FR peut être définie grâce à deux formulations équivalentes qui traduisent
respectivement une approche « par le haut du bilan » (1), et une approche « par le bas du
bilan »(2).86
FR = capitaux permanents – actif non courant

(1)
FR = actifs circulants - DCT (2)
85
DOV.O., « Gestion financière de l’entreprise », DUNOD, Paris, 2008, P.42.
86
COHEN.H., « Gestion financière de l’entreprise et développement financier », EDICEF, Paris, 1991, P.120.
54
5.1.1.2. Interprétation de FR
Le FR peut être interprété par les deux formulations comme suit
a. Selon une première formulation, le FR est interprété comme suit :
(1) Capitaux permanents > Actif immobilisés FR > 00
Si le FR est positif, c'est que signifier que les capitaux permanents permettent de
financer l'intégralité des actifs immobilisés et de financer en outre une partie des actifs
circulants.
(2) Capitaux permanents < Actif immobilisés FR < 00
Lorsque le FR est négatif, les capitaux permanents ne représentent pas un montant
suffisant pour financer l'intégralité des immobilisations. Celles-ci doivent donc être, pour
une part, financées sur ressources à court terme.
(3) Capitaux permanents = Actif immobilisés FR = 00
Ce troisième type d'ajustement, peu probable, implique une harmonisation totale de
la structure des ressources et de celle des emplois.
b. Selon la deuxième formulation, le FRN est interprété comme suit :
(1) Actifs circulants > dettes à court terme FR > 00
Cette situation signifie que les actifs circulants permettent d'espérer des rentrées de
monnaie à court terme qui permettront, non seulement de rembourser l'intégralité des dettes
exigibles à court terme, mais également de dégager des liquidités excédentaires. Cet
ajustement apparaît à première vue particulièrement favorable en termes de solvabilité
puisqu'il suggère que l'entreprise bénéficie de perspectives favorables quant à sa capacité
de remboursement.
(2) Actifs circulants < dettes à court terme FR < 00
Dans cette troisième situation, le montant des actifs circulants laisse prévoir des
recettes futures à court terme insuffisantes pour rembourser l'ensemble des dettes à court
terme. Ce constat semble en première analyse défavorable pour la solvabilité.
(3) Actifs circulants = dettes à court terme FR = 00
Dans cette première hypothèse, fort peu probable, les actifs circulants « couvrent »
strictement les dettes à court terme sans ménager d'excédent de liquidités.
55
5.1.2. Le besoin en fond de roulement

Le BFR est lié à l’activité courante et notamment à l’activité d’exploitation, cette
dernière entraient la formation de besoins de financement, mais elles permettent aussi la
constitution de moyens de financement, la confrontation globale de ces besoins et de ces
moyens de financement permet de dégager un besoin de financement, induit par le cycle
d’exploitation ou le besoin en fond de roulement BFR.
- Besoin de financement : entrainés par le cycle d’exploitation, ou « Emplois cyclique »,
correspondent aux avances de fonds que l’entreprise st contrainte d’effectuer pour
constituer ses stocks et pour accorder des délais de paiement à ses partenaires débiteurs.
- Moyens de financement : En revanche, l'activité engendre des moyens de financement
liés au cycle d'exploitation ou « ressources cycliques », chaque fois que l'entreprise
obtient de ses créanciers des délais de règlement. Ces délais se traduisent par la
constitution d'engagements à la charge de l'entreprise. Mais ils permettent à cette
dernière de bénéficier des apports de ses partenaires sans décaissement immédiat et
s'analysent donc comme des sources de fonds ou comme des moyens de financement. Le
crédit accordé par les fournisseurs apparaît à cet égard comme la forme la plus typique
de ressource cyclique.
5.1.2.1. La formulation de BFR
BFR = Emplois cyclique – Ressources cycliques
Ou
BFR = Actifs circulant (VE + VR) – Passif circulant (DCT)
5.1.2.2. Interprétation de BFR

(1) BFR > 00 :
Dans ce cas, les ressources cycliques permettent de financier la totalité des
emplois cycliques et permet de dégager un excédent de financement.
(2) BFR < 00 :
Dans ce cas, les ressources cycliques ne parviennent pas à financer tous les
emplois cycliques , c’est le cas type des entreprises qui règlent en totalité ou
partiellement les charges engagés dans le cycle d’exploitation avant d’avoir encaissé le
produit des ventes ; ce besoin peut être absorbé soit par des capitaux permanents c’est-
à-dire par un FRN positif , soit par des dettes à CT ( dettes bancaires ) .
56
(3) BFR = 00 :
Dans ce cas, les emplis d’exploitation sont égaux aux ressources d’exploitation,
l’entreprise n’a donc pas besoin d’exploitation à financer puisque le passif courant suffit
à financer en totalité l’actif courant.
5.1.3. La trésorerie
La trésorerie nette de l'entreprise correspond à la différence entre les liquidités et
disponibilités dont elle dispose (trésorerie à l'actif qui comprend la caisse, les avoirs en
banque, les valeurs mobilières de placement) et les crédits de trésoreries dont elle bénéficie
(trésorerie de passif qui se compose des concours bancaires, des soldes créditeurs de banque,
des avances de trésorerie ...).87
5.1.3.1. La formulation de trésorerie
Elle peut être calculée de deux façons :
Trésorerie TR = Trésorerie Actif - Trésorerie Passif
Les analyses qui précèdent permettent désormais d'identifier la relation entre le

FRN, BFR et TR :
Trésorerie TR = FRN – BFR
5.1.3.2. Interprétation de TR :
(1) Trésorerie (TR) est positive :
Dans ce cas, les ressources financières de l’entreprise sont suffisantes pour
couvrir les besoins (soit FR > BFR), l’excédent de FR constitue la trésorerie positive
et que l’entreprise semble dispose de liquidité assez abondantes pour permettre de
rembourser ses dettes financières à court terme, on parle d’une réelle autonomie
financière à court terme.
(2) Trésorerie négative :
Dans ce cas, le FR est insuffisant pour financier le BFR en totalité, donc une
partie est couverte par des crédits bancaires, la liquidité ou la quasi-liquidité s’avèrent
insuffisantes pour permettre le remboursement des dettes financières à court terme.
87
BURAND.X., « comptabilité et audit », Groupe Eyrolles, Paris, 2015, P.13.
57
(3) Trésorerie (TR) est nulle :

Dans ce cas, les ressources financières de l’entreprise suffisent juste à satisfaire
ses besoins (FR = BFR), la situation financière de l’entreprise est équilibrée mais celle-
ci ne dispose d’aucunes réserves pour financer un surplus de dépenses, que ce soit en
termes d’investissement ou d’exploitation.
5.2. Analyse des soldes intermédiaires (SIG), capacité d’autofinancement (CAF), et

l’autofinancement
5.2.1. Soldes intermédiaires
Les soldes intermédiaires de gestion, ou SIG, constituent la succession articulée des flux
issus du compte de résultat. Cet ensemble complet de variables se justifie car le diagnostic
financier ne peut se satisfaire du simple solde global du compte de résultat. 88
Il existe neuf soldes intermédiaires dont l’objectif est de montrer la genèse du résultat
de l’entreprise et d’analyser sa composition en procédant à un calcul en cascade.
Les différents SIG sont :
- la marge commerciale ;
- la production ;
- La consommation ;
- la valeur ajoutée produite ;
- l’excédent brut d’exploitation ;
- le résultat d’exploitation ;
- le résultat courant avant impôts ;
- le résultat exceptionnel
- Le résultat net de l’exercice.
88
LA BRUSLERIE.H., « analyse financière : information financière, diagnostic et évaluation »,4émeedition,
DUNOD, Paris, 2010, p.165.
58
Tableau N° 5: Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)
Définition retenue Formule de calcul

La marge commerciale n’a de sens que pour les entreprises qui ont une activité commerciale de
La marge commerciale distribution de produits revendus en l’état. Cette activité peut être la seule exercée par l’entreprise MC = Ventes de marchandises – Coût d’achat
(cas des entreprises de négoce pur). Elle concerne aussi les entreprises mixtes qui ont à la fois des marchandises vendues
une activité industrielle et commerciale.
La production fait référence directement à l’activité de transformation industrielle et/ou de P = Production vendue +Production stockée +
La production et prestation de services de l’entreprise. Les consommations sont des destructions de richesses qu’il Production immobilisée
La consommation faut imputer, dans le cadre d’un processus de transformation, sur la production de l’exercice et C = Achats consommés + Services extérieurs
sur la marge commerciale. et autres consommations
Exprime la capacité de l’entreprise à créer des richesses dans ses activités économiques. Elle est V.A = Marge commerciale + Production de
mesurée par la différence entre la production et les consommations de biens et de services en l’exercice – Consommation de matières prem.
La valeur ajoutée provenance de tiers. Et approv. –Autres achats et charges externes
Mesure un surplus dégagé après une première rémunération de facteurs de production : les EBE=Valeur ajoutée +Subventions
Excèdent brut salariés (hors intéressement) et l’État (hors impôt sur les bénéfices).Il représente un solde ouvert d’exploitation –Charges de personnel –
d’exploitation aux autres parties prenantes de l’entreprise Impôts et taxes
Le résultat d’exploitation mesure l’enrichissement brut de l’entreprise en tenant compte de R.EXPOITATION = EBE - Dot. Aux
Résultat d’exploitation l’usure et de la dépréciation du capital économique. Ce solde est donc marqué par les choix amorts. et prov. + Reprise sur prov. et
effectués et les contraintes liées à l’amortissement comptable. transfert de charges + Autres produits
d’exploitation– Autres charges d’exploitation
Résultat courant avant Il tient compte des éléments financiers (encaissés, décaissés et calculés) RCAI = Résultat d’exploitation +/– Résultat
impôt (RCAI) op. en commun+ Produits financiers–
Charges financières
Le résultat exceptionnel est le solde net des produits et des charges exceptionnelles. Il retrace ce R.EXPEPTIONNEL = Produits
Résultat exceptionnel qui sort de l’activité habituelle de l’entreprise. exceptionnels. – Charges exceptionnelles
Le résultat net Il représente des résultats d’exploitation, financier et exceptionnel ; il correspond au résultat R.NET = Rt d’exploitation +Rt financier +Rt
d’exploitation comptable dégagé dans le tableau de résultat (bénéfice ou perte) et présente au passif du bilan. exceptionnel-Participations des salariés-
Impôt sur bénéfices
(Source : LABRUSLERIE.H., Op .Cit.P.165 .)
59
5.2.2. la capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement se détermine à partir du tableau des soldes
intermédiaires de gestion .Ainsi la CAF représente les ressources internes potentielles
générées par le biais de l’activité de l’entreprise. L’autofinancement a pour vocation d’assurer
le renouvellement des investissements, de faire face à de risques probables de pertes ou encore
à financer l’expansion de l’entreprise.
L’autofinancement correspond au reste de capacité d’autofinancement après savoir
distribué les dividendes aux associées
La CAF, peut être évaluée selon deux méthodes de calcul :
 La méthode soustractive : expliquée à partir de l’EBE, qui s’obtient par la différence
entre les produits encaissables et les charges décaissables de l’activité d’exploitation.
 La méthode additive : calculée à partir de résultat net de l’exercice.
Tableau N°6 : la méthode soustractive
Excèdent brut d’exploitation

+ Transfert de charges d’exploitation (non affectable)
+ Autres produits d’exploitation
- Autres charges d’exploitation
+/- Quotes-parts de résultat sur opération faites en commun
+ Produits financiers (sauf reprise sur dépréciations et provisions financières)
- Charges financières (dotation aux amortissements, dépréciations et provisions financières)
+ Produits exceptionnels (sauf produits de cession d’immobilisation, quotes-parts des subventions
d’investissement virées au résultat de l’exercice et reprise sur prévisions
- Charges exceptionnelles (sauf la valeur comptable des éléments cédés et dotations exceptionnels
- Participation des salariés aux résultats
- Impôts sur les bénéfices
= Capacité d’autofinancement
(Source: LADEBRUSLERIE.H., Op.Cit.P.177.)
Tableau N°7 : la méthode additive
Résultat net de l’exercice

+ Dotation aux amortissements, dépréciations et provisions
- Reprise sur amortissements, dépréciations et provisions
+ Valeurs comptable des éléments d’actifs cédés
- Produits des cessions d’éléments d’actifs immobilisés
- Quotes-parts des subventions d’investissements virées aux résultats de l’exercice
= Capacité d’autofinancement
(Source: LADEBRUSLERIE.H. Op.Cit.P.177.)
60
5.2.3. Autofinancement
Correspond au reste de capacité d’autofinancement après avoir distribué les
dividendes aux associés :
Autofinancement = capacité d’autofinancement – dividendes payé en « N »
5.3. Analyse par la méthode des ratios

L’étude des ratios permet de suivre et de mesurer l’évolution des performances
économiques et financières de l’entreprise. Ainsi le ratio est défini par RAIMBAULT.G
comme «le rapport entre plusieurs agrégats économiques de l’entreprise choisi pour apprécier,
suivre l’évolution et comparer des éléments significatifs de la vie de l’entreprise».89
Les ratios les plus utilisés peuvent être classées en quatre groupes
- Ratios de structure financière ;

- Ratios de solvabilité ;
- Ratios de liquidité ;
- Ratios de profitabilité
- Ratios de rentabilité.
5.3.1. Ratios de structure financière
Les ratios de structure financière également calculés à partir des éléments du bilan,
comparent certaines composantes de l'actif et des composantes du passif. On procède
généralement à une comparaison entre éléments à plus d'un an, puis à une comparaison
entre éléments à moins d'un an.
Tableau N°8: Ratios de la structure financière :
Ratio de financement permanent Ratio de financement propre
Formule Capitaux permanents / Actifs immobilisés Capitaux propres / Actifs immobilisés
Ce ratio traduit les conditions de Ce ratio concerne le financement propre des
financement des immobilisations. Lorsqu'il immobilisations. Il traduit ainsi l'autonomie
Interprétation
est supérieur ou égal à 1, il signifie que dont l'entreprise fait preuve dans le
l'ensemble des immobilisations sont financement de ses investissements
financées sur ressources stables. cumulés.
(Source : COHEN.E., Op.Cit.P.14).
89
RAIMBAULT.G., « comptabilité générale et analyse financière », Édition, Dunod, Paris, 1992, P.171.
61
5.3.2. Ratios de liquidité

Les ratios de liquidité établissent une relation entre deux éléments du bilan afin de
quantifier (en pourcentages) les liquidités dont une entreprise dispose à un moment donné ;
ils sont utilisés par les analystes pour savoir si une entreprise est capable de faire face à ses
échéances à court terme et donc de maintenir son exploitation. Trois ratios sont utilisés pour
estimer la liquidité d’une entreprise : le ratio de liquidité générale, le ratio de liquidité
restreinte, et le ratio de liquidité immédiate.
Tableau N°9: Ratios de liquidité
Liquidité générale Liquidité réduite Liquidité immédiate

Formule AC / DCT VR + VD / DCT VD / DCT
Ce ratio traduit la capacité de Ce ratio traduit la capacité Ce ratio traduit une
remboursement globale à court de remboursement à court capacité de remboursement
terme de l'entreprise. En effet, il terme de l'entreprise instantanée, compte tenu de
Interprétations confronte l'ensemble des liquidités en comparant les éléments l'encaisse de l'entreprise. Ce
potentielles (actifs transformables les plus liquides de l'actif ratio fournit des indications
en monnaie, à court terme) à circulant aux dettes à court peu fiables compte tenu de
l'ensemble des exigibilités terme. l'instabilité de l'encaisse.
potentielles (dettes remboursables à
court terme).
(Source : COHEN.E Op.Cit.P.148).
5.3.3. Ratios de solvabilité

Le ratio de solvabilité est la mesure de la capacité de l’entreprise à payer ses dettes
(DMLT et DCT), elle permet d’apprécier la capacité à faire face à ses engagements,
l’insolvabilité est l’incapacité à le faire.
Tableau N°10: Ratios de solvabilité
Solvabilité générale d’autonomie financière Capacité de remboursement
Formule Total d’actif / Total dette Capitaux propres / total dettes Dettes financières / CAF
Interprétation Mesure si l’entreprise est Mesure la dépendance d’une Permet d’apprécier la

capable de payer la totalité des entreprise aux financements capacité de remboursement
dettes, il faut qu’il soit > à 1 externes , elle doit être >à 1 de l’entreprise
(Source : http://debitoor.fr/termes-comptables/ratio-de-solvabilité consulté le 25/05/19).
5.3.4. Ratios de profitabilité

La profitabilité est une indication sur le revenu que peut rapporter une ressource au
sein d’une entreprise, on distingue entre la profitabilité économique, et financière.
62
Tableau N°11: Ratios de profitabilité

Profitabilité économique Profitabilité financière
Formule EBE / CAHT RCAI / CAHT
Représente la capacité de l’entreprise à Représente la capacité de l’entreprise à
générer un résultat pour un niveau générer un résultat pour un niveau
Interprétation d’activité mesuré par le CA, compte tenu d’activité mesuré par le CA, en tenant
uniquement de son activité industrielle et compte des opérations financières.
commerciale
(Source : https://www.maxicours.com/se/fiche/5/7/454275.html. Consulté le 09/06/19).
5.3.5. Ratios de rentabilité

La rentabilité correspond au rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources
employées pour l'obtenir. La notion s'applique notamment aux entreprises mais aussi à tout
autre investissement.90 Plusieurs ratios sont définis pour apprécier la rentabilité de l’entreprise
à savoir :
 La rentabilité des fonds propre ou (Return On equity, ROE)
Elle permet de comparer les performances de l’entreprise à la rentabilité attendue
par les actions, et donc d’apprécier son attractivité financière.91
ROE= Résultat net / Capitaux propres
 Le ratio de rentabilité des capitaux employés (Return On Capital Employed,

ROCE) :
Elle est calculée en comparant l'excédent brut d'exploitation à l'ensemble des
capitaux employés et figurant au passif comptable de la société : capitaux propres, dettes à
moyen et long terme, et dettes à court terme Cet indicateur permet de donner rapidement
des précisions concernant le rendement des actifs et les profits générés par ces derniers.92
ROCE = excédent brut d’exploitation(EBE) / capitaux employés
Capitaux employés : correspond au total d’actif - le passif courant.
90
DURAND.X., Op.Cit.P.01.
91
GIRAUD.F., Op.Cit.P.78.
92
Idem.P.79.
63
 Le ratio de retour sur actif (Return On Assets, ROA)

Il se calcule par le rapport entre le résultat net et le total des actifs, permet de
donner rapidement des précisions concernant le rendement des actifs et les profits générés
par ces d derniers.
ROA = résultat net / actif net
 Le rendement des capitaux investis (Return On Investissment, ROI)
Il est principalement exploité pour connaître si les investissements consacrés au

lancement d’un projet sont bien justifiés par les résultats Il correspond au rapport entre
les coûts et les bénéfices.93
ROI = Résultat d’exploitation / Capitaux investis
 Le taux de marge bénéficiaire

Ce paramètre mesure la part du résultat en chiffre d’affaire, il traduit la
contribution de chaque vente au chiffre d’affaire. On peut le calculer comme suit :
Taux de marge bénéficiaire = Résultat de l’exercice / CA * 100
6. Limites des indicateurs financiers

Toute fois ces indicateurs financiers fournissent des informations sur la situation
financière de l’entreprise, ils sont trop limités pour pouvoir se faire une idée réelle de ses
stratégies :
- Ils se tournent vers le passé et permettent d’assurer une gestion rétroviseur,
- Ils récompensent des comportements court-termistes ou incorrects,
- Ils ne fournissent pas d’information sur les causes des phénomènes,
- Ils sont trop agrégés pour aider les managers,
- Ils s’intéressent aux fonctions plus qu’aux processus,
- Ils ne permettent pas d’évaluer l’immatériel. 94
93
OUBYA.G. Op.Cit.P.79.
94
BOUAMAMA.M, « les nouveaux défis du système de mesure de la performance : cas des tableaux de bord »,
thèse de doctorat en sciène de gestion, Sous la direction de professeur Jean-Guy DEGOS et le professeur Rachid
BOUTTI, université BORDERAUX, 2015, France, P.72
64
Conclusion :
L’appréciation de performance de l’entreprise grâce au contrôle de gestion nécessite

tout d’abord de mesurer la performance financière, comme nous avons vu dans ce chapitre,
malgré ses difficultés conceptuelles pour la définir, les ménagers de l’entreprise doivent
proposer des modalités du calcul, sous forme d’indicateurs.
Toutefois, il faut mettre ces mesures en perspective avec les moyens mises en œuvre
pour les obtenir, afin de calculer certains indicateurs financiers, qui sont des modèles centraux
pour le contrôle de gestion pour bien mesurer la performance financière de l’entreprise.
Dans le chapitre qui va suivre, et qui clôtura notre étude, nous passerons à l’analyse
chiffrée de différents indicateurs de mesure de la performance financière.
65
Chapitre 03 : Contrôle de gestion et son apport à la performance de
l’entreprise : Cas CO.GB La belle
Introduction
Conformément aux développements théoriques abordés dans les premiers chapitres de

ce travail, nous considérons que la fonction de contrôle de gestion constitue un dispositif de
bonne gouvernance.
Dans le présent chapitre, nous focaliserons sur le lien entre la performance financière
calculée à partir des outils du contrôle de gestion et les actions des dirigeants du l’entreprise, et
cela dans l’objectif d’étudier l’apport et la contribution de la fonction du contrôle de gestion
dans l’étude de performance financière, on prendra comme cas d’étude l’entreprise
CO.G.B « LABELLE » en tant que société tellement connue, laquelle on a eu l’occasion de
passer notre stage pratique.
Quels indicateurs sont utilisés par le contrôleur pour mesurer la performance ? Quels
sont leurs modes de calcul ? Comment ont-ils évolué au fil du temps ? L’entreprise
COGB « LABELLE » est-elle performante financièrement ? Afin de donner les éléments de
réponse à ces questions, ce chapitre donnera une analyse chiffrée des indicateurs de mesure de
la performance que nous pouvons calculer à partir des éléments du bilan et TCR.
Avant de présenter les résultats de notre étude, il s’avère nécessaires de donner un bref
aperçu sur l’entité concernée dans la première section , ensuite on va étudier la performance
financière de cette entreprise ,et dans la dernière section on verra l’effet de contrôle de gestion
sur la performance financière de l’entreprise CO.GB La belle .
66
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil CO.G.B « LABELLE », Bejaia
Cette section a pour objet de donner une présentation générale de la société à laquelle
nous intéressons, nôtre sujet de recherche se déroule au sein de l’entreprise de CO.G.B la Belle,
dans ce chapitre on a essayé tout d’abord, de donner une présentation de notre lieu d’étude,
ensuite on a donné un aperçu historique, ses missions, ses objectifs, ses activités et ses produits,
ainsi on a défini les différents départements et les services de l’entreprise.
1. Situation géographique de l’entreprise
Le complexe industriel agroalimentaire « CO.G.B-LABELLE », implanté dans la zone

industrielle de la capitale des Hammadites, est considéré l’un des plus grands complexe en
Algérie, disposant d’une technologie de pointe, il s’étend sur une superficie de 108 800 m²,
dont 56 500 couvert. Il est limité par :
- la route des Aurès et L’ENTP/SPA à l’ouest.

- ALCOST/SPA et Oued Sghir au nord.
- SN LB liège au sud l’EDIMIA à l’est.
2. Aperçu historique
La société des corps gras de Bejaia CO.G.B/SPA est une filiale de l’entreprise
nationale des corps gras ENCG. Cette dernière a été créée au début du 20eme siècle, à l’issue
de la restructuration de l’entreprise mère SO.G.E.D.I.A. L’ENCG a accédé au statut
d’entreprise autonome en 1989, devenue ainsi une société par actions sous le sigle
CO.G.B/SPA.
Le groupe ENCG qui découle du holding Agro-alimentaire avait procédé à une
nouvelle forme d’organisation en 1995 qui porte sur le principe de la filialisation. Ainsi le
groupe ENCG s’est éclaté en cinq filiales et ces dernières ont été éclatées en neuf unités de
production. C’est ainsi que cette entreprise devient une filiale sous le statut CO.G.B/SPA qui
se compose de trois unités de production des huiles alimentaires, le savon de toilette et
ménage, la margarine pour le marché national et enfin la glycérine destinée à l’exportation.
Le 14/05/2006 la société des corps gras de Bejaia entre en partenariat avec la société agro-
alimentaire La Belle en lui cédant 70% des parts de complexe de CO.G.B.
67
3. Objectifs missions et activités

3.1. Missions de l’entreprise
Les principales missions de la CO.G.B Labelle sont :
- Elaborer et réaliser des plans annuels de production et de vente.
- Assurer les ventes des produits sur le marché national ou l’exploitation dans le cadre
des surplus de production.
- Procéder à des études de projet pour répondre aux besoins de la demande national ;
- Organiser et développer des structures de maintenance permettant d’optimiser la
performance des appareils de production.
- Assister les unités de production pour assurer une politique uniforme en matière de
production, distribution, maitrise des couts.
- Mettre en place ou développement d’un système de gestion en vue de satisfaire les
besoins nationaux et maintenir en permanence des stocks stratégiques tant en matière
produite.
- Mettre en place les voies et les moyens en vue d’une assimilation progressive de la
technologie et de son activité.
- La satisfaction des besoins du consommateur en matière d’huile alimentaire, de savon,
de margarine et d’autres dérivés des corps gras.
- Leur métier est la transformation des matières d’origines animales et végétales en vue
de la fabrication de produits de grande consommation et de produits destinés à
l’industrie.
3.2. Les objectifs de l’entreprise
Les objectifs tracés par l’entreprise du groupe Labelle sont :
- Satisfaire dans une large mesure les besoins nationaux des produits alimentaires
- Répondre aux besoins des consommateurs en termes de qualité.
- Accroitre les capacités de production par la création d’autres unités de production.
- Lancement de nouveaux produits et élargir sa gamme de production.
- Affirmer sa présence sur le marché et dans toutes les régions algériennes.
- Exploiter, gérer et développer principalement les activités de production d’huile
alimentaire et industrielle, du savon, de margarine et d’autres activités industrielles liées
à son objet.
68
3.3. Les activités de l’entreprise

- La fabrication d’huile végétale
- Fabrication des margarines de table, de feuilletage et pâtisserie.
- Fabrication de produits végétaux aromatisés.
- Fabrication du savon de ménage et de toilette.
- Fabrication de graisse végétale à usage industriel, de glycérine, d’acides gras dessillés
et du savon industriel.
3.4. Moyens de l’entreprise
Les moyens matériels que l’entreprise dispose sont comme suit :
- Raffinerie,
- savonnerie,
- margarinerie
- hydrogénation.
- Station d’épuration des eaux
3.5. Les équipements de production
La société CO.G.B Labelle dispose des équipements suivants :
- Raffinage d’huile alimentaire, Margarinerie.
- Chaufferie ,Unité de conditionnement des huiles et savons.
- Savonnerie de ménage et de toilette.
- Distillerie des acides gras.
- Station d’épuration des eaux usées.
- Glycérineriez.
4. Potentiel de production et les moyens de l’entreprise
4.1. Potentiel de production
Le potentiel de production de l’entreprise est présenté comme suit :
69
Tableau N°12: Le potentiel de production
La gamme Capacité quotidienne tonnes/jours

raffinage d’huile 530 tonnes / jour
savon de ménage 150 tonnes / jour
savon de toilette 50 tonnes / jour
savon de table 10 tonnes / jour
margarine de feuilletage 45 tonnes / jour
margarine pâtissière 25 tonnes / jour
produit végétal aromatise 20 tonnes / jour
graisse végétale aromatisée 10 tonnes / jour
glycérine pure 20 tonnes / jour
Acide gras 20tonnes / jour
(Source : élaboré par nous-même à partir des données de l’entreprise).
4.2. Moyens humains

L’effectif total de la CO.G.B Labelle enregistré à la fin 2014 est 539 agents répartit
par catégorie comme suit :
Tableau N°13: Catégories d’agents de l’entreprise CO.G.B LABELLE
Catégories d’agents Nombres d’agents Nombres en pourcentage %

Cadres supérieurs 7 1%
Cadres 52 10%
Maitrise 265 49%
Exécution 215 40%
(Source : élaboré par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise).
5. Environnement et concurrence
Les principaux clients et concurrents de l’entreprise la belle sont :
 Les principaux clients en Algérie
Groupe ENAP, SAIDAL, ENAD, ONEX, HAAL HISPANO MALUXE, SOFAMAR,
SNAX, MARGARINERIE DAR EL BEIDA, SARL AGROALIMENTAIRE.
70
 Les principaux clients à l’étranger

ATCO (Autriche), FUN FISHING (France), AECI (Espagne), SPIGA(Italie).
 Les principaux concurrents
Ces concurrents sont les entreprises publiques et privées pour les huiles et margarines
(SAFIA, AFIA, CEVITAL, …etc.).Grace à la qualité de ses produits et leurs
emballages, COGB LABELLE peut faire face à ces concurrents.
6. Les différents départements et services
6.1. Département de production
Avec un effectif qui travaille 24/24, partagé en quatre équipes de 8h/jour, ce
département est composé de quatre services :
 Service de raffinage :
Sa mission est la transformation de l’huile brute alimentaire destinée au
conditionnement.
 Service de conditionnement des huiles (SCH)
Ce service est partagé en deux ateliers :
-
Atelier de plastique : son rôle est la fabrication de bouteilles en plastique ;
Atelier de conditionnement : son rôle est la mise en bouteille de l’huile pour la
-
commercialisation.
 Service savonnerie
Son rôle est la fabrication du savon de ménage, savon de toilette ainsi que la
glycérine pharmaceutique.
Service margarinerie
Sa mission est la production d’hydrogène, d’huile hydrogène et de la
margarine.
6.2. Département technique
Il a pour rôle la maintenance du matériel de production. Il est composé des services

suivants :
 Services études et méthodes

Ce service est chargé de l’organisation du département technique, de renouveler
les équipements, de procéder aux différentes études (investissement, projets…)
 Service électricité
Son rôle est d’exécuter les plans d’actions, gérer le curatif, rembobiner les
moteurs électriques.
 Service mécanique
Ce service est chargé de la maintenance mécanique.
71
 Service utilité
Il assure tous les besoins en matière d’énergie aux ateliers de production tels que
la vapeur, l’eau adoucie, la soude diluée, l’air comprimé.
6.3. Département des ressources humaines
Il s’occupe de la gestion du personnel, il est composé des sections suivantes :
 Section personnel
Cette section assure le pointage, les absences autorisées et irrégulière. Elle gère
aussi la carrière des travailleurs, maladies et recrutements.
 Section paie
Elle s’occupe de la gestion des fiches de paie du mois.
 Section moyens généraux
La structure des moyens généraux est chargée des travaux suivants :
- Répartition du matériel de bureau.
- Démarche auprès des assurances contre les incendies ou tout autre dégât.
6.4. Département sécurité
Il s’occupe de la sécurité en matière de protection individuelle et collective et la
sensibilisation sur les risques d’accidents.
6.5. Département comptabilité et finance
Ce département est chargé d’enregistrer, d’analyser et de contrôler toutes les opérations
comptables réalisées par l’entreprise et de connaitre les mouvements des stocks et les existants
en magasin.
6.6. Département d’approvisionnement
Il assure la prospection du marché et gère tous les achats du complexe en matière
premières et consommable, emballages et pièces de rechange.
Son fonctionnement est assuré par un ensemble de fonctionnaires chargés de la gestion
administrative, ils sont les suivants
- Un chef de département central.
- Un assistant chargé des approvisionnements.
- Un chef de service chargé des achats locaux.
- Un chef de service chargé du suivi des opérations d’importation.
- Un déclarant en douanes chargé des formalités douanières
- Un agent administratif.
72
6.7. Service laboratoire

Ce service est chargé de contrôler et gérer la qualité de tous les produits entrant dans le
processus de production.
6.8. Direction commerciale
Après le conditionnement des huiles et autres produits, la direction commerciale
intervient pour la commercialisation et la distribution des produits finis.
6.9. Services transport
Il est composé d’un atelier de réparation. Il assure l’acheminement des matières
premières et consommables vers l’entreprise, et assure la distribution des produits finis aux
clients.
6.10. Contrôleur de gestion
Il a pour une principale mission de veiller à l’élaboration, au suivi de l’exécution des
budgets de la société et la réalisation des situations, états et rapports statistiques de gestion.
Tous ces départements et services dépond du président directeur général (PDG) qui gère
l’entreprise et prend les décisions stratégiques.
Ce lien est représenté dans l’organigramme suivant (figure n°11) :
73
Chapitre 03 : Contrôle de gestion et son apport à la performance de l’entreprise : Cas CO.GB La belle
Figure 11 : Organigramme CO.G.B LABELLE
Direction générale
Assistante
Audit et Assistant Assistant Assistant en Assistant Assistant

contrôle de RQE achats et administration Laboratoire Informatique
sécurité exploitation commercial
gestion logistique et finance
Sécurité RMG/ISO Savonneri Achats Ventes GRH

interne 9001 e
Sécurité Raffinage Marketing Finance et

RME/ISO Logistique
industrielle comptabilité
14000
CDH
Margarinerie
(Source : document interne de l’entreprise).

Maintenance
74
Section 02 : la performance financière au sein de CO.G.B « LABELLE »

A l’aide des différentes informations comptables et financières collectées au niveau du
service audit et contrôle de gestion, nous avons pu réaliser les différents diagnostics préalables
à l’évaluation de CO.G.B La belle, et qui nous ont permis d’apprécier objectivement la
performance financière de l’entreprise.
Les indicateurs de mesure de la performance financière sont nombreux. Ils permettent

de comparer les résultats dégagés par l’activité de l’entreprise avec les moyens financiers mis
à sa disposition, pour les mesurer on s’appuie sur l’analyse de l’équilibre financier, l’analyse
de l’activité (soldes intermédiaires) et l’analyse par la méthode des ratios.
1. l’analyse de l’équilibre financier

L’équilibre financier de l’entreprise représente la cohérence qui existe entre ses emplois
et ses ressources, cette cohérence détermine en effet sa solvabilité et sa liquidité. L’équilibre
financier est apprécié par l’étude de la relation entre le fond de roulement (FR), le besoin en
fond de roulement (BFR) et la trésorerie.
1.1. Bilan financier en grandes masses (2016, 2017,2018)

1.1.1. Actif du bilan en grandes masses
Le bilan financier en grandes masses (actif) représente la part d’Actif non courant
(actif immobilisée) et l’actif courant (Valeur d’exploitation VE, valeur réalisable VR, Valeur
disponible VD).
75
Tableau N°14 : Actif du bilan financier en grandes masses des années (2016, 2017,2018)
Actif 2016 2017 2018
montant % montant % Montant %
Actif non I. incorporelles 250 652 137,51 2,03 250 476 187,11 2,03 250 465 806,71 2,23
courant I. Corporelles 1 011 274 735,4 8,20 1 205 693 265,1 9 ,75 1 245 682 028,64 11,09
I. Financières 35 397 206,17 0.29 23 328 375 0.19 12 729 405,05 0,11
Total Actif Non courant (AI) 1 297 324 079,08 10,53 1 479 497 827,21 11,97 1 508 877 240,40 13,43
VE 2 357 799 101,26 19,14 2 388 017 399,99 19,33 2 535 583 110,90 22,57
Actif VR 8 333 372 429,87 67,65 7 570 001 609,77 61,25 6 922 042 966,06 61,61
Courant VD 329 587 964,29 2,68 920 417 711,51 7,45 269 575 216,02 2,39
Total Actif courant 11 020 759 495,42 89,47 10 878 436 721,27 88,03 9 727 201 292,98 86,57
Total General d’actif 12 318 083 574,50 100 12 357 934 548,48 100 11 236 078 533,38 100
(Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des données de l’entreprise).
Commentaires
- Actif immobilisé :
L’actif non courant de cette entreprise a connu une certaine augmentation
remarquable durant les trois années, 10.53% en (2016), 11.97% en (2017), 13.43% en
(2018) notamment les immobilisations corporelles qui ont enregistrées une légère
augmentation d’une année à l’autre cette augmentation due à l’acquisition de nouveaux
matériels de production, de machines de conditionnement et des moyens de transport.
- Valeurs d’exploitation :
Les valeurs d'exploitation ont connu une hausse au cours des trois années, en (2016)
elles se passent de 19.14% à 19.33% en (2017) puis une baisse de 22.57 % en (2018), cela
justifie par la considération des stocks.
- Valeurs réalisables :
Les valeurs réalisables sont augmentées de 67.65% en (2016) à 61.25% en
(2017) puis à 61.61% en (2018) qui est due à :
 Une hausse au niveau du compte client et le compte autre débiteur entre les
deux années 2016 et 2017 puis une baisse dans l’année suivante 2018.
 Au compte impôts et assimilés qui a connu une forte augmentation au fil de
trois années
 A une baisse successive de compte autres créance et emplois assimilés.
76
- Valeurs disponibles :
Les Valeurs disponibles représentent un pourcentage du 2,68% pour l’année 2016,
7.45% pour l’année 2017. Elles passent à 2.39 % en 2018, ce qui signifie que la situation
financière de l’entreprise est sainte, permettant de financer un surcroit de dépenses sans
recourir à un emprunt donc elle peut faire face à ses engagements à court terme.
La structure de actif du bilan de trois années (2016, 2017,2018), peut être présentée
graphiquement comme suit :
Figure 12 : représentation graphique du bilan financier (actif) en grandes masses
Actif du bilan en grandes masses
9 000 000 000
8 000 000 000
7 000 000 000
6 000 000 000

2016
5 000 000 000
2017
4 000 000 000
2018
3 000 000 000
2 000 000 000
1 000 000 000
0
AI VE VR VD
(Source : Elaboré par nous-mêmes).
77
1.1.2. passif du bilan financier en grandes masses

Le passif du bilan en grandes masses représente la part de passif non courant (capitaux
propres et les DMLT) ainsi le passif courant (DCT).
Tableau N°15 : Passif du bilan financier en grandes masses
Passif 2016 2017 2018

Montant % Montant % Montant %
Passif Capitaux 2 502 015 204,71 20,31 2 427 227 397,26 19,64 2 610 287 614,53 23,23
non propres
courant DLMT 502 449 120,86 4,07 323 113 365,27 2,61 290 460 917,89 2,58
Total passif non courant 3 004 464 325.57 24,39 2 750 340 762,5 22,26 2 900 748 532,4 25,82
Passif courant (DCT) 9 313 619 248,90 75,61 9 607 593 785,95 77,74 8 335 330 000,96 74,18
Passif total 12 318 083 574,50 100 12 357 934 548,48 100 11 236 078 533,38 100
(Source : Elaboré par nous-mêmes à partir les données de l’entreprise).
Commentaires
- Capitaux propres :
Les capitaux propres représentent un pourcentage significatif 20.31 % en 2016,
19,64% en 2017, et 23.23 % en 2018, avoir des capitaux propres importants constitue une
capacité d’honorer ses engagements sur le long terme.
- Dettes à moyen et long terme DMLT :
Les dettes longue et moyen termes ont connu une baisse durant les trois années
elles sont passées de 4.07% à 2.61% entre (2016 et 2017) et 2,61 % à 2,58% entre
(2017et 2018), qui est due à la baisse des emprunts et dettes financières, les impôts,
autres dettes non courantes ainsi que les provisions et produits constatés d’avance.
- Dettes à court terme DCT :
Elles sont de 75,61% en 2016 ; 77,74% en 2017, elles représentent une
augmentation d’une année à l’autre, due principalement à la hausse des autres dettes ,
et une baisse de 74,18% en 2018 voir la baisse au niveau de sa trésorerie et encore les
autres dettes qui ont baissé .
78
La structure de passif du bilan de trois années (2016, 2017,2018), peut être présentée
graphiquement comme suit :
Figure 13 : Présentation graphiques du bilan (passif) en grandes masses
ACTIF DU BILAN EN GRANDES MASSES
10 000 000 000

9 000 000 000
8 000 000 000
7 000 000 000
6 000 000 000
5 000 000 000
4 000 000 000
3 000 000 000
2 000 000 000
1 000 000 000
0
Cap . Propres DMLT DCT
2016 2017 2018
1.2. Analyse des indicateurs d’équilibre financier

Les indicateurs d’équilibre financier se fera à partir de trois instrument essentiels qui
sont le fond de roulement FR, le besoin en fond de roulement BFR , et la trésorerie TR ,ils
sont calculés à partir de bilan financier de grandes masses (actif et passif) de cette entreprise,
en se basant sur les données contenues dans les bilans de trois années de 2016 à 2018.
1.2.1. Le fond de roulement (FR)
Il est calculé à partir de haut et le bas de bilan financier
 Par le haut du bilan
FR= Capitaux permanents – Actif immobilisé
Capitaux permanents = Capitaux propres + DMLT
79
Tableau N° 16 :Calcul de fond de roulement (FR) par le haut du bilan

Désignation 2016 2017 2018
Capitaux permanents 3 004 464 325,57 2 750 340 762,50 2 900 748 532.40
Actif immobilisé AI 1 297 324 079,08 1 479 497 827.21 1 508 877 240.40
FR 1 707 140 246,50 1 270 842 935,30 1 391 871 292
(Source : Elaboré par nous-même).
Le fond de roulement de L’entreprise CO.G.B la Belle est positif durant les trois années
cela explique que les capitaux permanents arrivent à financer la totalité de l’actif immobilisé.
Cette augmentation dépend étroitement aux décisions de long terme relative à la politique
d’investissement (acquisition ou cession d’immobilisation) et la politique de financement de
l’entreprise (augmentation du capital, des DMLT, ou remboursement des emprunts, distribution
des dividendes, de réserves.
 Par le bas du bilan
FR = AC - DCT
Tableau N°17: Le fond de roulement (FR) par le bas du bilan
désignation 2016 2017 2018

AC 11 020 759 495,42 10 878 436 721,27 9 727 201 292.98
DCT 9 313 619 248,90 9 607 593 785,95 8 335 330 000,96
FR 1 707 140 246,50 1 270 842 935.30 1 391 871 292
Le FR calculé par cette deuxième approche (le bas du bilan), permet de donner quelques
précisions sur les liquidités potentielles et les exigibilités potentielles, les actifs courants de
CO.GB la belle sont entièrement financés par le passif courants, donc l’équilibre financier est
atteint.
80
Figure 14 : Présentation graphique de FR
FR
1 800 000 000,00
1 600 000 000,00
1 400 000 000,00
1 200 000 000,00
1 000 000 000,00

FR
800 000 000,00
600 000 000,00
400 000 000,00
200 000 000,00
0,00
2016 2017 2018
(Source : Elaboré par nous-memes).
1.2.2. Besoin en fond de roulement (BFR)

Le BFR peux être calculé par la formule suivante :
Besoin en fond de roulement BFR = (VE + VR) –DCT
Tableau N°18 : calcul de besoin en fond de roulement (BFR)
Désignations 2016 2017 2018

VE+ VR 10 691 171 531.13 9 958 019 009.76 9 457 626 076.96
DCT 9 313 619 248,90 9 607 593 785,95 8 335 330 000,96
BFR 1 377 552 282,40 350 425 223,81 1 122 296 076
Le BFR est positif toute au long des trois années, malgré la baisse marquée en (2017)
ce qui signifie que les dettes à court terme ne suffisent pas à couvrir l’actif cyclique . Pour
résoudre ce problème l’entreprise doit faire appel à son fond de roulement, ou encore à des
dettes financières (trésorerie passif). Mais en 2018 il a marqué une légère croissance.
81
Figure 15 : Présentation graphique de BFR
BFR
1 400 000 000,00
1 200 000 000,00
1 000 000 000,00
800 000 000,00

BFR
600 000 000,00
400 000 000,00
200 000 000,00
0,00
2016 2017 2018
1.2.3. La trésorerie (TR)

La trésorerie peut être calculée par la formule suivante :
TR = FR – BFR
Tableau N°19: calcul de trésorerie

FR 1 707 140 246,50 1 270 842 935.30 1 391 871 292
BFR 1 377 552 282,40 350 425 223,81 1 122 296 076
TR 329 587 964.10 920 417 711.51 269 575 216,02
La trésorerie de CO.G.B La belle est positive durant les trois années que veut signifier
que l’entreprise a dégagé un excèdent de liquidité qui lui permet de rembourser ses dettes à
l’échéance. On peut parler d’une autonomie financière à court terme.
82
Figure 16: Présentation graphique de TR
TR
1 000 000 000,00

900 000 000,00
800 000 000,00
700 000 000,00
600 000 000,00
500 000 000,00 TR
400 000 000,00
300 000 000,00
200 000 000,00
100 000 000,00
0,00
2016 2017 2018

2. Analyse des soldes intermédiaires
Le tableau des soldes intermédiaires de gestion (TSIG) est un guide pour le calcul de
plusieurs indicateurs importants et utiles pour analyser la performance économique et financière
de l’entreprise.
Il est utilisé pour évaluer les performances des entreprise de façon plus précise afin de
mieux générer cette dernière, permet aux dirigeants de mieux appréhender la construction du
résultat de l’entreprise,
Il permet par exemple de déterminer si le résultat d’une entreprise provient uniquement
de son activité ou s’il s’explique par une vente exceptionnelle, il permet également d’apprécier
un aspect de la performance (exploitation, financier, exceptionnel)
Le calcul des SIG s’effectue à partir des mêmes éléments que ceux qui figurent dans le
compte de résultat : les charges et les produits.
Pour effectuer une analyse de l’activité de l’entreprise, la signification de résultat net
appariât assez limitée, en effet un bénéfice peut provenir de l’exploitation de l’entreprise, mais
il peut également être du a les plus valus exceptionnels par exemple (la vente d’une
immobilisation), qui ne se reproduiront pas dans l’avenir, une perte peut provenir de
l’exploitation de l’entreprise, mais elle peut également être à des charges financières,
83
Il est donc important d’analyser la formation de résultat net de CO.G.B LABELLE,

cette analyse est facilitée par le tableau des soldes intermédiaires (TSIG) pour la période
observée de 2016, 2017,2018.
84
Tableau N°20: Soldes intermédiaires trimestriels (2016)
Désignation T1 T2 T3 T4 Total annuel

Production vendue (CA) 2 200 021 320,15 2 250 215 632,00 2 360 251 512,00 3 441 145 507 10 251 633 971,15
+Variation stocks produits finis et en cours -20 623 512,00 -25 412 512 -30 845 123,02 -30 908 914,99 -107 790 062,03
+Production immobilisée 0 0 0 0 0
I-Production de l'exercice 2 179 397 808 2 224 803 120 2 329 406 389 3410236592 10 143 843 909,12
-Achats consommés 1 213 220 269,12 2 845 963 123,00 2 263 326 214,22 2366441439 8 688 951 045,34
-Services extérieurs et autres consommations 152 485 632,33 160 548 123,23 162 325 412,03 242 965 187,26 718 324 354,85
II-Consommation de l'exercice 2 230 125 941 2 340 965 745 2 350 412 978,00 2 485 770 736 9 407 275 400,19
IIII-Valeur ajoutée d’exploitation (I –II) 120 846 922 150 142 862 230 493 942,00 235084782,9 736 568 508,93
+Subvention 60 121 321,00 65 362 462 60 236 548 77 297 680,01 263 018 011,17
-Charges de personnel 80 632 521,00 84 465 123 85 456 123 91550357,74 342 104 124,74
-impôts, taxes et versements assimilés 15 632 512,00 20 596 968 21 415 896 23136287,68 80 781 663,68
IV-EXCEDENT BRUT D4EXPLOITATION 120 536 852,00 125 632 956 135 968 533 194562391 576 700 731,68
+Autres produits opérationnels 18 653 859 19 632 998 20 232 100 20 749 909,51 79 268 866,51
-Autres charges opérationnelles 10 632 963 15 789 654 12 632 125 16185283,84 55 240 025,84
-Dotation aux amortissements, provisions er pertes de valeurs 50 562 513,00 60 954 895 69 632 521 84660934,05 265 810 863,05
+Reprise sur pertes de valeur et provisions 49 521 987 50 489 632,00 65 953 320 99 861 179,9 265 826 118,90
V-résultats opérationnel 130 985 963 135 965 845 145 648 963,00 188 144 057 600 744 828,20
+Produits financiers 0 0 0 0 0
-charges financières 70 963 147 75 852 963 80 512 412 88 729 085,54 316 057 607,54
VI-résultat financier 70 963 147 75 852 963 80 512 412 88 729 085,54 316 057 607,54
III-résultat ordinaire avant impôts (ROAI) (V+VI) 65 521 963 60 554 986 70 954 623 87 655 648,58 284 687 220,66
-impôts exigibles sur résultats ordinaires 3 321 523 3 632 215 4 523 213 4 810 295,08 16 287 246,08
-impôts différés 7 963 251 7 122 112 7 333 102 8 504 870 30 923 334,60
TOTAL PROUDUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 328 318 487,15 2 385 700 724,00 2 506 673 480 3 639 054 275,91 10 751 956 905,70
TOTAL CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 469 834 371 2 609 379 675 2 631 918 370 2 803 347 849,93 10 514 480 265,72
VII-RESULTAT NET DES ACTIVIT2S ORDINAIRES 54 237 189,00 49 800 659,00 59 098 308,00 74 340 483,58 237 476 639,98
85
Tableau N°21: Soldes intermédiaires trimestriels (2017)
Désignation T1 T2 T3 T4 Total annuel

+Production vendue (CA) 2 430 323 232 2 477 623 323 2 485 323 123 2515933498 9 909 203 175,91
+Variation stocks produits finis et en cours 21 236 512 22 325 255 23 456 512 22557786,23 89 576 065,23
Production de l'exercice 2 451 559 744 2 499 948 578 2 508 779 635 2538491284 9 998 779 241,14
-Achats consommés 2 011 210 325 2 072 125 332 2 076 326 555 2120453949 8 280 116 161,14
-Services extérieurs et autres consommations 156 625 326,00 156 222 326 156 325 212 156880065,2 626 052 929,21
Consommation de l'exercice 2 167 835 651,00 2 228 347 658 2 232 651 767 2277334014 8 906 169 090,35
Valeur ajoutée d'exploitation 283 724 093,00 271 600 920 276 127 868 261157269,8 1 092 610 150,79
+Subvention 0,00
-Charges de personnel 75 658 845 75 452 623 75 525 655 74836400 301 473 523,24
-impôts, taxes et versements assimilés 17 658 526 17 756 321 17 696 442 16624345,44 69 735 634,44
Excèdent brut d'exploitation 190 406 722 178 391 976 182 905 771 169696524,3 721 400 993,11
+Autres produits opérationnels 14 514 632 15 201 365 15 305 222 8202103,8 53 223 322,80
-Autres charges opérationnelles 14 728 536 12 656 326 12 750 223 10779054,12 50 914 139,12
-Dotation aux amortissements provisions er pertes de valeurs 115 326 552 110 326 666 120 456 221 94900366,34 441 009 805,34
+Reprise sur pertes de valeur et provisions 65 480 985 65 500 232 66 556 222 63915302,4 261 452 741,40
Résultat opérationnel 140 347 251 136 110 581 131 560 771 136134510,1 544 153 112,85
+Produits financiers 0
-charges financières 111 032 211 111 200 225 112 546 236 113802205,3 448 580 877,25
résultat financier 111 032 211 111 200 225 112 546 236 113 802 205 448 580 877,25
résultat ordinaire avant impôts 29 315 040 24 910 356 19 014 535 22 332 305 95 572 235,60
-impôts exigibles sur résultats ordinaires 37 320 120 37 363 000 35 521 222 39625992,44 -149 830 334,44
-impôts différés 20 120 032 20 130 210 19 320 420 20 619 629 80 190 291,31
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 539 560 441 2 593 102 819 2 607 147 766 2573644279 10 313 455 305.34
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 531 555 361,00 2 580 650 175 2 590 641 079 2584676498 10 287 523 112,87
RESULTAT NET DES ACTIVIT2S ORDINAIRES 12 114 952 7 677 566 2 813 733 3 325 942 25 932 192,47
86
Tableau N° 22: Soldes intermédiaires trimestriels(2018)
Désignation T1 T2 T3 T4 Total
Production vendue (CA) 2 635 326 512 2 645 323 662 2 655 656 232 2644300321 10 580 606 727,44
-Variation stocks produits finis et en cours (-/+) 51 203 125 51 320 125 51 412 302 52053774,15 -205 989 326,15
I-Production de l'exercice 2 584 123 387 2 594 003 537 2 604 243 930 2592246547 10 374 617 401,29
-Achats consommés 2 165 321 565 2 195 232 032 2 200 454 523 2201419493 8 762 427 613,20
-Services extérieurs et autres consommations 143 522 325,00 143 213 023 143 352 654 143640136,2 573 728 138,19
II-Consommation de l'exercice 2 308 843 890,00 2 338 445 055 2 343 807 177 2345059629 9 336 155 751,39
III-Valeur ajoutée d'exploitation (I-II) 275 279 497,00 255 558 482 260 436 753 247186917,9 1 038 461 649,90
+ Subvention 9 095 632 9 120 322 9 250 121 9443688,66 36 909 763,66
-Charges de personnel 85 930 325 84 956 321 84 812 985 82764057,92 338 463 688,92
-impôts, taxes et versements assimilés 15 082 321 15 012 320 15 040 323 15095729,78 60 230 693,78
IV- Excèdent brut d'exploitation (3) 183 362 483 164 710 163 169 833 566 158770818,9 676 677 030,86
+Autres produits opérationnels 16 648 793 16 670 623 16 630 366 16646110,67 66 595 892,67
-Autres charges opérationnelles 8 236 157 8 243 655 8 250 633 8214186,75 -32 944 631,75
-Dotation aux amortissements, provisions et pertes de valeurs 110 977 324 109 989 302 109 952 632 108990038,5 -439 909 296,51
+Reprise sur pertes de valeur et provisions 81 477 937 81 496 656 81 450 322 81486834,16 325 911 749,16
V- résultats opérationnels(4) 162 275 732 144 644 485 149 710 989 139699538,4 596 330 744,43
+Produits financiers 0 0 0 0 0
-charges financières 91 910 558 92 201 323 91 626 656 91 402 323 367 642 223,69
VI-résultat financier(5) 91 910 558 92 201 323 91 626 656 91 402 323 367 642 223,69
résultat ordinaire avant impôts(ROAI) (V+VI) 70 365 174 52 443 162 58 084 333 48 297 215 228 688 520,74
-impôts exigibles sur résultats ordinaires 8 782 247 8 502 200 8 625 365 9219178,11 35 128 990,11
-impôts différés 125 171 120 325 122 652 132 538 500 686,46
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 691 345 749 2 701 291 138 2 711 574 739 2699823181 10 313 455 305,34
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 2 629 887 993,00 2 657 470 501 2 647 198 100 2 660 877 682 10 287 523 112,87
VIII-RESULTAT NET 61 708 098 44 061 287 49 581 620 38 709 212 194 060 217,27
87
2.1. Evolution des soldes intermédiaires de gestion de CO.G.B la Belle

Le tableau des soldes intermédiaires de gestion calculé à partir du compte de résultat ;
comprend neuf soldes successifs obtenus par différences entre certains produits et charges,
afin de faciliter l’analyse de ces soldes et de comparer leur évolution sur trois années
successives, il est possible de faire apparaitre les évolutions des soldes intermédiaires de
l’entreprise CO.G.B La belle pour les années (2016, 2017,2018).
Le taux d’évolution = (SIG n-1 – SIG n) / SIG n
88
Tableau N°23 : Evolution des soldes intermédiaires par trimestre (2016) :

Désignation T1 T2 T3 T4 %d’évolution %d’évolution %d’évolution Total annuel
T2 àT1 T2 àT3 T3 à T4
Chiffre d’affaire CA 2 200 021 320.15 2 250 215 632 2 360 251 512 3 44 1 145 507 2.28% 4.89 145.79 10 251 633 971.15
Production de l’exercice 2 179 397 808 2 224 803 120 2 329 406 389 3 410 236 592 2.08 4.70 46.39 10 143 843 909.12
Consommation de l’exercice 2 230 125 941 2 340 965 745 2 350 412 978 2 485 770 736 4.97 0.40 5.75 9 407 275 400.19
V.A.E 120 846 922 150 142 862 230 493 942 235 084 782.9 24.24 53.51 1.99 736 568 508.93
E.B.E 120 536 852 125 632 956 135 968 533 194 562 391 4.22 8.22 43.09 576 700 731.68
R.E 130 985 963 135 965 845 145 648 963 188 144 057 3.79 7.12 29.17 600 744 828.20
R.F 70 963 147 75 852 963 80 512 412 88 729 085 6.89 6.14 10.20 - 316 057 607.60
RCAI 60 521 963 65 554 986 70 954 623 87 655 648 8.31 8.23 23.53 284 687 220,66
R.Net d’exercice 54237189 49 800 659 59 098 308 74 340 483 -8.17 18.66 25.79 237 476 639.98
(Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des soldes intermédiaires de l’entreprise)
Tableau N°24: Evolution des soldes intermédiaires par trimestres (2017)

T2 à T1 T2 à T3 T3 à T4
Chiffre d’affaire CA 2 430 323 232 2 477 623 323 2 485 323 123 2515 933 498 1.94 0.31 1.23 9 909 203 175.91
Production 2 451 559 744 2 499 948 578 2 508 779 635 2 538 491 284 1.97 0.35 1.18 9 998 779 241.14
Consommation de l’exercice 2 167 835 651 2 228 347 658 2 232 651 767 2 277 334 014 2.79 0.19 2.00 8 906 169 090.35
V.A.E 283 724 093 271 600 920 276 127 686 261 157 269.8 -4.27 1.66 5.42 1 092 610 150.79
EBE 190 406 722 178 391 976 182 905 771 169 696 524.30 -6.31 2.53 -7.22 721 400 993.11
R.E 140 347 251 136 110 581 131 560 771 136 134 510.10 -3.01 -3.34 3.47 544 153 112.85
R.F 111 032 211 111 200 225 112 546 236 113 802 305 0.15 1.21 1.11 - 448 580 877.25
RCAI 29 315 040 24 910 356 19 014 535 22 332 305 -15.02 -23.66 17.44 95 572 235,60
R.Net d’exercice 12 114 952 7 677 566 2 813733 3 325 942 -36.62 -63.35 18.20 25 932 192.47
(Source : Etablis par nous-mêmes à partir des soldes intermédiaires de l’entreprise).
89
Tableau N°25: Evolution Des soldes intermédiaires trimestriels(2018)

T2 à T1 T2 à T3 T3 à T4
Chiffre d’affaire CA 2 635 326 512 2 645 323 662 2 655 656 232 2 644 300 321 0.37 0.39 -0.42 10 580 606 727,44
Production de l’exercice 2 584 123 387 2 594 003 537 2 604 243 930 2 592 246 547 0.38 0.39 -0.46 10 374 617 401,29
Consommation de l’exercice 2 308 843 890 2 338 445 055 2 343 807 177 2 345 059 629 1.28 0.23 0.053 9 336 155 751,39
V.A.E 275 279 497 255 558 482 260 436 753 247 186 917.9 -7.16 3.81 -10.17 1 038 461 649,90
E.B.E 183 362 483 164 710 163 169 833 566 158 770 818 -10.17 3.11 -6.51 676 677 030,86
R.E 162 275 732 144 644 485 149 710 989 139 699 538 -10.86 3.50 -6.68 596 330 744,43
R.F 91 910 558 92 201 323 91 626 656 91 402 323 0.31 -0.62 -0.24 367 642 223,69
RCAI 70 365 174 52 443 162 85 084 333 48 297 215 -25.47 6.22 -43.23 228 688 520,74
R.Net d’exercice 61 708 098 44 061 287 49 581 620 38 709 212 -28.59 12.52 -21.92 194 060 217,27
(Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des solde intermédiaires de l’entreprise).
90
Commentaires
 Les SIG présentés par trimestres, nous a permis de bien approfondir notre étude, afin
d’analyser les causes des évolutions et écarts par l’étude du chaque solde.
Le CA en 2016 a augmenté surtout en T4, ça peut être expliqué par l’augmentation de la
production, qui faisait accroitre la consommation, c’est pour cette raison, la VAE a baissée
en T4 d’un pourcentage de 1.99% par rapport à T3.
EBE de cette année a connu une augmentation durant les quatre trimestres notamment en
T4 , 43.09% , cela dû à l’augmentation des subventions , le résultat d’exploitation est
positif également , cela signifier que l’entreprise a couvert les autres charges
opérationnelles , on a remarqué aussi la croissance légère du compte des reprise sur pertes
de valeur et provision .
Pour les produits financier sont pas réalisés par contre les charges financier ont connu des
hausses chaque trimestre.
Avec le résultat net positif réalisé par le COGB LABELE, il est apparait qu’il est en bonne
situation financière, peut couvrir ses charges et les impôts.
 En 2017, le résultat net baissé largement par rapport à l’année précédente, l’analyse des
SIG par trimestre nous a fait montrer la cause de la baisse à travers les comtes qui ont
connus des hausses,
D’après l’analyse qu’on a fait on a constaté que les charges de cette entreprise ont connu
une forte croissance notamment les dotations aux amortissements et les charges
financières et les impôts, le résultat net a resté positif cela signifier que le COGBLABEEL
peut faire faces a ses charges en peut dire qu’elle est perforante.
 On a passé à l’année 2018 pour faire comparer les évolutions des SIG, pour cette année le
résultat net a baissé dans le T2 par rapport à T1 puis, il augmenté en T3 de 12.52%, en T4
a baissé de 29.91%,
Ces évolutions sont dues au changement des autres comptes mais le résultat annuel a resté
positif, on a remarqué que les compte des personnel a augmenté par rapport à 2016 cela
explique que l’entreprise a recruté des nouveaux personnes ou bien, elle a augmenté leurs
salaires, les autres produits et les reprise sur perte ont augmenté aussi, et les impôts sont
baissés, cela rendons le résultat net de l’entreprise positif.
91
Tableau N°26 : Evolution des soldes intermédiaires par années (2016, 2017,2018)
Désignation 2016 2017 2018 %d’évolution %d’évolution

2017,2016 2017,2018
C.A 10 251 633 971.15 9 909 203 175.91 10 580 606 727,44 -3,45 6,34
Production de 10 143 843 909.12 9 998 779 241.14 10 374 617 401,29 -1,43 3,75
l’exercice
Consommation de -9 407 275 400.19 8 906 169 090.35 -9 336 155 751,39 -5,32 4,82
l’exercice
V.A.E 736 568 508.93 1 092 610 150.79 1 038 461 649,90 48,33 -4,95
E.B.E 576 700 731.68 721 400 993.11 676 677 030,86 25,09 -6,19
R.E 600 744 828.20 544 153 112.85 596 330 744,43 -9,42 9,58
R.F -316 057 607.60 -448 580 877.25 -367 642 223,69 41,93 -18,04
RCAI 284 687 220,66 95 572 235,60 228 688 520,74 -66,42 139,28
R.Net d’exercice 237 476 639.98 25 932 192.47 194 060 217,27 -89,08 648,33
Commentaire
Le CA a baisé durant l’année 2016 et 2017, cela peut être expliqué par la baisse des
ventes, en 2018 il a connu une hausse de 6.34 %, cela explique la cause d’augmentation de
production et de consommation, On a constaté également la baisse de VAE et l’EBE par rapport
à 2016.
Le résultat d’exploitation a connu une baisse du -09.42 en 2017 puis il a augmenté de
09.58 % en 2018, ainsi pour le résultat financier qui augmenté en 2017 (41.93 %) cela explique
aussi la baisse du résultat net.
2.2. La capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement désigne l’ensemble des ressources générées par
l’entreprise dans le cadre de son activité qui permettent d’assurer son financement.
La CAF peut se calculer soit à partir de l’EBE (méthode soustractive), soit à partir de
résultat net (méthode additive), les deux méthodes seront étudiée dans notre cas de CO.G.B la
belle.
2.2.1. La méthode additive
Cette méthode est plus utilisée que la méthode soustractive puisque son calcul est plus
rapide, en effet, elle se calcule à partir du résultat net auquel on additionne ou soustrait
certaines charges.
92
Tableau N°27: Calcul de capacité d’autofinancement (méthode additive)

Résultat net de l’exercice 237 476 639.98 25 932 192.47 194 060 217,27
+ Dotation aux amortissements, et provisions 264 810 863.05 441 009 805.34 439 909 296,51
- Reprise et provisions 265 826 118.90 261 452 741.40 325 911 749,16
+ Valeurs comptable des éléments d’actifs cédés / / /
- Produits des cessions / / /
- Quotes-parts / / /
= Capacité d’autofinancement 237 461 384.13 205 489 256.41 308 057 764,62
2.2.2. La méthode soustractive

La méthode soustractive explique la formation de la capacité d’autofinancement à
partir de l’excédent brut d’exploitation EBE, qui s’obtient par différence entre les produits
encaissables et les charges décaissables de l’activité d’exploitation.
Tableau N°28 : Calcul de la capacité d’autofinancement (méthodes soustractive)

Excèdent brut d’exploitation 576 700 731.68 721 400 993.11 676 677 030 ,86
+ Transfert de charges d’exploitation / / /
+ Autres produits d’exploitation 79 268 866.51 53 223 322.80 66 595 892,67
- Autres charges d’exploitation -55 240 025.84 -50 914 139.12 -32 944 631,75
+ Produits financiers / / /
- Charges financières -316 057 607.54 -448 580 877.25 -367 642 223,69
+ Produits exceptionnels / / /
- Charges exceptionnelles / / /
- Participation des salariés aux résultats / / /
- Impôts sur les bénéfices -47 210 580.68 -69 640 043.13 -34 628 303,47
= Capacité d’autofinancement 237 461 384.13 205 489 256.41 308 057 764,62
Dans le cadre de l’activité de l’entreprise CO.G.B La belle, la CAF présentée dans les
trois années étudiées est positive, donc c’est un bon signe, cela signifie que le CO.G.B La belle
peux financier plusieurs éléments : Les investissements qui permettent d’assurer et de
développer son activité, Le remboursement de ses emprunts, Le paiement des dettes
fournisseurs, fiscales, Le versement des dividendes aux associées …
93
 Calcul d’autofinancement
Autofinancement se calcul à partir de la formule suivante :
Autofinancement = capacité d’autofinancement – dividendes payées en

«N»
Autofinancement (2016) =237 461 384.13-81 440 000 =156021384,13

2.3. L’analyse par les ratios
A travers une analyse bilancielle, nous pouvons calculer plusieurs ratios et indicateurs
de performance qu’ils se basent sur des données (passées ou préférences présentes) et
fournissent diverses indications : la rentabilité d’une entreprise, sa solvabilité, ses liquidités,
son équilibre financier.
Notre objectif n’est pas de donner une analyse exhaustive de ces indicateurs ou ratios
mais plutôt d’explorer les plus importants afin d’avoir une vision plus claire de la performance
financière de l’entreprise CO.GB La belle.
Dans le cadre de notre étude pour plus de simplicité et compréhension nous adoptons à
l’analyse du bilan et les indicateurs ou ratios que nous analyserons sont les suivants :
2.3.1. Ratios de structure financière
Tableau N°29: ratios de structure financière
Capitaux permanents (1) 3 004 464 325,57 2 750 340 762.5 2 900 748 532.4
Actif immobilisé (2) 1 297 324 079,08 1 479 497 827,21 1 508 877 240,40
Ratio de financement permanent (1) / (2) 2.31 1.64 1,92
Capitaux propres (3) 2 502 015 204.71 2 427 227 397.26 2 610 287 614.53
Actif immobilisé (4) 1 297 324 079,08 1 479 497 827,21 1 508 877 240 ,40
Ratio de financement propre (3)/(4) 1.93 1.64 1,72
94
Commentaires
 Le ratio de financement permanent est supérieur à 1, il signifie que l'ensemble des
immobilisations sont financées par des ressources stables.
 Le ratio de financement propre est également supérieur à 1, cela veut dire que le CO.G.B
La belle peux financier l’actif immobilisé seulement par ses capitaux propre, sans recourir
aux dettes de moyen et long terme (DMLT).
2.3.2. Ratios de liquidité
La liquidité mesure la capacité de l’entreprise à régler ses dettes arrivées à l’échéance
dans le cadre de son activité courante, à générer de nouvelles sources de financement, on
étudiera les ratios de liquidité de CO.G.B La belle comme suit :
Tableau N°30: Ratios de liquidité
Actif courant (1) 11 020 759 495,42 10 878 436 721,27 9 727 201 292,98
Dettes à court terme (DCT) (2) 9 313 619 248.90 9 607 593 785,95 8 335 330 000,96
Liquidité générale (1) / (2) 1,15 1.12 1,16

VR (1) 8 333 372 429,87 7 570 001 609,7 6 922 042 966,06
VD (2) 329 587 964,29 920 417 711,51 269 575 216,02
DCT (3) 9 313 619 248.90 9 607 593 785,95 8 335 330 000,96
Liquidité réduite [(1) +(2)] /(3) 0,93 0.88 0,86

VD (1) 329 587 964,29 920 417 711,51 269 575 216,02
DCT (2) 9 313 619 248.90 9 607 593 785,95 8 335 330 000,96
Liquidité immédiate(1) / (2) 0,03 0,09 0,03
Commentaires :
 La liquidité générale
Ce ratio permet de savoir si une entreprise est capable d’assumer (ou pas) ses dettes
à court terme en les mettant au regard de ses actifs à court terme, le ratio est supérieure à 1
cela veut dire que le CO.G.B La belle est solvable, qu’il peut donc payer ses dettes à court
terme.
95
 La liquidité réduite
Ce ratio exprime la liquidité de l’entreprise en excluant les stocks de l’analyse
effectué, le ratio est inférieur à 1 donc le CO.G.B La belle se trouve en difficulté si ses
créanciers demandent à être payés sans attendre alors l’entreprise est obligée de vendre les
stocks pour payer ses DCT.
 La liquidité immédiate
Ce ratio est plus restrictif que les deux autres ratios. Il indique la capacité d’une
entreprise à faire face à ses engagements à court terme sans recourir à son actif à court terme
non liquide (dont les stocks) , dans le cas de CO.G.B La belle le ratio est sensiblement
inférieur , c’est-à-dire la trésorerie est serrée ou tendue donc insolvable de ne pas payer ses
dettes à court terme ,danger ,perte de confiance et demande des reculs auprès des
fournisseurs .
2.3.3. Ratios de solvabilité
Tableau N°31 : ratios de solvabilité

Total d’actif (1) 12 318 083 574,50 12 357 934 548,48 11 236 078 533,38
Total des dettes (DMLT, DCT) (2) 9 916 788 369,99 9 941 707 151,22 8 707 230 918,85
Solvabilité générale (1) / (2) 1.24 1.24 1,29
Capitaux propres (1) 2 401 295 204,71 2 416 227 397,26 2 528 847 614,30
DMLT, DCT) (2) 9 916 788 369,99 9 941 707 151,22 8 707 230 918,85
Autonomie financière (1) / (2) 4,78 7.47 8,70
DMLT (1) 502 449 120.86 323 113 365,27 290 460 917,89
CAF (2) 237 461 384.13 205 489 256.41 308 057 764,62
Capacité de remboursement (1) / (2) 2,12 1,57 0,94
Commentaires
 Ratio de solvabilité générale

Ce ratio est supérieur à 1, ce qui signifie que l’entreprise est solvable en général. C’est-
à-dire que l’entreprise peut rembourser la totalité de ses dettes à l’échéance en utilisant la
totalité de son actif.
96
 Ratio d’autonomie financière

Ce ratio exprime le degré de dépendance et d’autonomie financière de l’entreprise vis-
à-vis des institutions bancaires et financières. On ne constate que ce ratio durant les trois
années est supérieur à 1. Ce qui signifie que les capitaux propres sont plus importants que les
dettes.
 Capacité de remboursement
La capacité de remboursement des dettes concernant le CO.G.B La belle est appréciée
par la capacité d’autofinancement qu’il dispose, pour cela le niveau d’endettement ne doit pas
dépasser trois ou quatre fois la capacité d’autofinancement, afin qu’il puisse rembourser les
dettes financières, dans ce cas le COGB LA BELEL est solvable c’est-à-dire qu’elle puisse
rembourser ses dette grâce à sa capacité d’autofinancement qu’elle dispose.
2.3.4. Ratios de profitabilité
Tableau N°32 : Ratio de profitabilité
EBE (1) 576 700 731,68 721 400 993.11 676 677 030 ,86
CA (2) 10 251 633 971,15 9 909 203 157,91 10 580 606 727,44
Profitabilité économique (1) / (2) 0.06 0.07 0.06
RCAI (1) 284 687 220,66 95 572 235,60 228 688 520,74
CA (2) 10 251 633 971,15 9 909 203 157,91 10 580 606 727,44
Profitabilité financière (1) / (2) 0.03 0.01 0.02
Commentaires
 Le ratio de profitabilité économique est le profit généré par l’activité d’exploitation par
un niveau d’activité mesuré par le chiffre d’affaire est de 6% ,7%, 6% durant 2016,
2017,2018 respectivement. Lorsque cette profitabilité augmente, cela signifie que la
rentabilité nette de l’activité économique accroit.
 Le ratio de profitabilité financière : le taux de profitabilité financière doit être rapproché
de celui de profitabilité économique pour analyser les effets de la politique financière de
L’entreprise, D’après le calcul des deux ratios TPE et le TPF on déduit que le TPE est loin
d’être proche au taux de profitabilité financière donc la politique financière de CO.GB La
97
belle n’est pas performante. Cela peut être expliqué par l’absence de l’activité financière
de l’entreprise (pas de politique financière).
2.3.5. Ratios de rentabilité

La rentabilité est le rapport entre un résultat obtenu et les moyens mise en œuvre, on

Résultat net (1) 237 476 639,98 25 932 192,47 194 060 217,27
Total actif (2) 12 318 083 574,50 12 357 934 548,48 11 236 078 533,38
ROA (1) / (2)*100 2% 0.2% 2
Résultat net (1) 237 476 639,98 25 932 192,47 194 060 217,27
Capitaux propres (2) 2 401 295 202,52 2 416 227 396,80 2 528 847 614,30
ROE (1) / (2)*100 10% 1% 8
EBE (1) 576 700 731,68 721 400 993,11 676 677 030,86
Capitaux employés (2) [(a)-(b)]
- Total actif (a) 12 318 083 574,50 12 357 934 548,48 11 236 078 533,38
- Passif courant (b) 9 414 339 248,90 9 618 593 786,00 8 416 770 000,96
ROCE (1) / (2) *100 20% 26% 24%
distingue certains ratios tels que :
Tableau N°33 : Ratios de rentabilité
Commentaire
 Un ROA de 2%, 0.2%, 2 % respectivement en 2016,2017 ,2018 représente la capacité
de l’entreprise à dégager un résultat en utilisant l’ensemble de ses moyens.
 Le ROE de CO.G.B La belle représente la rentabilité des capitaux mis à la disposition
de l'entreprise par les actionnaires. Il est de 10% en 2016 ensuite il a baissé à 1% en
2017, cela est expliqué par la baisse de résultat net de l’exercice, en 2018 il a augmenté
à 8%, à cause de la hausse de résultat net.
 Le ratio de rentabilité des capitaux employés (ROCE) mesure mieux l'efficacité de
l'entreprise, car il prend en compte le total des financements utilisés, en incluant la dette.
La rentabilité des capitaux engagés de CO.G.B La belle est de 20% en 2016, 26% en
2017 et 24% en 2018, l’intérêt de ce ratio est de vérifier que les projets que l’entreprise
lance contribuent bien à améliorer sa rentabilité.
98
Section 03 : Effet de contrôle de gestion sur la performance financière de

CO.G.B.LABELLE
Le contrôle de gestion est visant la maitrise de la conduite d’une organisation en

prévoyant les évènements, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en
comparant les performances et les objectifs. Le contrôle de gestion propose et élabore des outils
de gestion au service de l’entreprise pour améliorer la performance financière.
L’un de ces outils le tableau de bord qui a pour vocation d’assister le décideur dans
ces prises de décision, lorsqu’il est bien conçu, il offre à son utilisateur la perception d’une
situation donnée sous un éclairage spécifique.
Ainsi le contrôle budgétaire qui va identifier les écartes, c’est son rôle premier, donc
des indicateurs seront suivis (mesurés) mais aussi l’écart de la situation réelle avec l’objectif
visé).
Dans cette section nous essayons d’établir un tableau de bord financier regroupant
les différents indicateurs étudiés auparavant, ensuit on fera l’analyse des écarts de l’un des
produits de CO.GB La belle.
1. Elaboration de tableau de bord financier de CO.GB La belle

Le tableau de bord, considérant le comme une étape dans un processus de décision,
Pour cette raison, le service contrôle de gestion doit mettre en place un tableau de
bord périodique qui réunit un ensemble d’indicateurs ventilés par entité.
Ce tableau représente les indicateurs de la performance de l’entreprise (les
indicateurs de l’équilibre financier, les principaux soldes intermédiaires de gestion, ainsi que
les différents ratios).
99
Tableau N° 34 : le tableau de bord financier
Désignation Indicateurs / Ratios Réalisation 2016 Réalisation 2017 Réalisation 2018 Ecart 2017,2016 Ecart 2018,2017 Taux Taux
Evolution Evolution
2017,2016 2018, 2017
CA CA HT 10 251 633 971,15 9 909 203 175,91 10 580 606 727,44 -342 430 795,24 671 403 551,53 -3 ,34% 6.77%
Taux de marge 2.31% 0,26% 1,83% -2.05 1.57 --88.74% 603.84%
V.A.E 736 568 508,93 1 092 610 150,79 1 038 461 649,90 356 041 641.86 -54 148 500.89 48.34% -4.96
E.B.E 576 700 731.68 721 400 939.11 676 677 030.86 144 700 207.43 -44 723 908 .14 25.09% -6.19%
Rt. exploitation 600 744 828.20 544 153 112.85 596 330 744.43 -56 591 715.35 52 177 631.58 -9.42 9.58%
SIG Rt. Financier -(316 057 607.54) -(448 580 877.25) - (367 642 223.69) -(132 523 269,71) 80 938 653,56 -41.93 18.04%
R.C.A.I 284 687 220.66 95 572 235.60 228 688 520.74 -189 114 985.01 133 116 285 ,14 -66.42 139,28%
Rt.NET 237 476 639.98 25 932 192.47 194 060 217.27 -211 544 447.51 168 128 024.80 -89.08% 86.63%
Indicateurs FR 1 707 140 246.50 1 259 842 935.30 1 391 871 292.00 -447 297 311.20 132 028 356.7 -26.20% 10.47%
d’équilibre BFR 1 377 552 282.40 350 425 233.81 1 122 296 076.00 -1 027 127 048.59 771 870 842.19 -74 .45% 220.26%
financier TR 329 587 964.10 920 417 711.49 269 575 216.00 579 829 747.39 -650 842 495.49 175.92% -70.71%
Ratios de Ratio de financement permanant 2.31 1.64 1.92 -1.29 0.28 -0.56 17.07%
structure Ratio de financement propre 1.93 1.64 1.72 -0.29 0.08 -0.15 4.87%
financière
Liquidité générale 1.15 1.12 1.16 -0.03 0.04 -2.60 3.57
Ratios de Liquidité réduite 0.93 0.88 0.86 -0.05 0.02 -5.37% 2.27%
liquidités Liquidité immédiate 0.03 0.09 0.03 0.06 -0.06 2% -66.67%
Ratios de Solvabilité générale 1.24 1.24 1.29 00 0.05 00% 0.04%
solvabilité Autonomie financière 4.79 7.47 8.70 2.68 1.23 35.88% 16.46%
Capacité de remboursement 2.12 1.57 0.94 -0.55 -0.63 -25.94% -40.12%
Ratios de Profitabilité économique 0.07 0.07 0.06 00 -0.01 00% -1%
profitabilité Profitabilité financière 0.03 0.01 0.02 -0.02 0.01 66.67% 1%
Ratios de ROA 2% 0.2% 2% -0.018 0.018 -90% 900%
rentabilité ROE 10% 1% 8% -9% 7% -90% 700%
ROCE 20% 26% 24% 6% -2% 30% -7.69%
100
Evolution % (n-1 /n) = (Réalisation n – Réalisation n-1) / Réalisation n-1X 100
Ce tableau de bord constitue d’un ensemble d’indicateurs qui faisait apparaitre leurs évolutions
(CA, taux de marge, indicateurs d’équilibre financier, soldes intermédiaires, ainsi que les
différents ratios).
 Le CA a enregistré une augmentation de 6.77% par rapport à 2017 , cela peut être
expliquer par l’augmentation des ventes de l’entreprise , donc l’accroissement des
demandes des clients pour les produits de cette entreprise , donc elle a arrivée à satisfaire
leurs clients par la qualité et la variété de ses produits .
 La marge bénéficiaire a augmentée grâce à l’augmentation de CA de l’entreprise.
 Les soldes intermédiaires ont connus des évolutions importants, concernant la V.A.E a
baissée en 2018 qui due à l’augmentation des consommations de l’entreprise. Autre
solde qui a connu diminution celui de l’EBE en raison de la hausse des charges des
personnels.
 Les indicateurs d’équilibre financier (FR, BFR, TR), sont positifs ce qui reflète la bonne
position de sa structure financière.
 l’entreprise CO.G.BLABELLE est solvable à court terme, donc elle est capable de payer
toutes ses dettes à court terme. Par contre le ratio de liquidité immédiate nous montre
qu’en comptant sur les valeurs disponibles la trésorerie ne peut pas faire face à ses dettes
à court terme.
101
2. Le contrôle budgétaire au sein de CO.G.B.LABELLE

Le contrôle de gestion est considéré comme un facteur clé de performance et de
cohérence par rapport à la stratégie définie, son objectif est l’amélioration de la performance de
l’entreprise, permet d’agir plus vite et de gérer à l’avance. Le contrôle budgétaire des ventes
repose sur un type d’analyse d’écart qui est, l’écart sur le chiffre d’affaire CA, cette analyse
permettra d’apprécier la performance commerciale de l’entreprise
2.1. Analyse des écartes de ventes de produit huile durant les années (2016, 2017,2018)
Le contrôle des ventes il nous permettre d’analyser les écarts entre les réalisations et
les prévisions, que ce soit pour les quantités ou pour les prix.
2.1.1. Analyse d’écart sur chiffre d’affaire

Cette analyse est pertinente pour les entreprises commerciales, pour le
CO.G.B.LABELLE, les ventes et les prévisions d’un produit d’huile sont comme suites :
L’écart sur chiffre d’affaire se calcule de manière suivant :
E/CA = CA Réel – CA Prévisionnel
Tableau N°35 : Calcul des écarts sur chiffre d’affaires (2016)

U.M :(M.DA)
Désignation 2016
Réalisation Prévision Ecart Taux de

réalisation
Huile 1L PET Labelle 136 404 428 000 -291 596 31.87 %
Huile 2L PET Fardeau 691 632 410 000 281 632 168.69%
Huile 5L PET Bidon (Labelle) 8 029 000 7 266 000 763 000 110.50%
Huile 2L PEHD 293 544 512 500 -218 956 57.27%
Huile Goutte D’or 5L PEHD 8 800 000 1 2975 000 -415 7000 67.82%
Total 17 650 580 21 591 500 -3 940 920 81.74%
102
 Représentation graphique des réalisations et prévisions de CA de produit de l’huile
Realisations et Previsions CA (2016)
14 000 000
12 000 000
10 000 000
8 000 000
Prévisions
6 000 000 Réalisations
4 000 000
2 000 000
0
1L PET 2L PET 5L PET 2L PEHD 5L PEHD
Nous constatons que les réalisations du chiffre d'affaires sont inférieures par
rapport aux prévisions fixées par l'entreprise. Nous notons un écart négatif pour le
produit huile 1L PET de (-291 596) M.DA, pour 2L PEHD (-218 956) M.DA, et pour
5L PEHD est de (-4 1570 00) M.DA, et un écart positifs pour le produit huile 2L PET
de 281 632 M.DA, et pour 5L PET 763 000 M.DA .ce qui représente un écart global
négatif de (-3 940 920), l’e entreprise réalisé un taux globale de 81.74%.
Tableau N°36: Calcul des écarts sur chiffre d’affaires (2017)

U.M :(M.DA)
Désignation 2017
réalisation %
Huile 1L PET Labelle 418 824 321 000 97 824 130.47%
Huile 2L PET Fardeau 1 511 136 820 000 691 136 184.28%
Huile 5L PET Bidon (Labelle) 5 282 500 5 190 000 92 500 101.78%
Huile 2L PEHD 648 000 512 500 135 500 126.43%
Huile Goutte D’or 5L PEHD 7 111 000 11 418 000 -4 307 000 62.27%
Total 14 971 460 18 261 500 -3 290 040 81.98%
103
Prévisions et Réalisations de CA (2017)
12 000 000
10 000 000
8 000 000
Réalisations
6 000 000
Prévisions
4 000 000
2 000 000
0
Nous constatons aussi durant l’année 2017des écarts positifs pour le produit 1L
PET 97 824 M.DA , 2L PET de 691 136 M.DA, 5L PET 92 500 M.DA et 2L PEHD
135 500 et un écarts négatifs pour le produit 5L PEHD l’écart est de (-4 307 000) M.DA,
qui donne un écart négatif globale de (-3 290 040) M.DA.
Tableau N°37 : Calcul des écarts sur chiffre d’affaires (2018)

U.M :(M.DA)
Désignation 2018
réalisation %
Huile 1L PET Labelle 340 524 702 299 -362466 48.43%
Huile 2L PET Fardeau 1 778 112 1 346 850 431262 132.02%
Huile 5L PET Bidon (Labelle) 10 200 500 9 092 880 1107620 112.18%
Huile 2L PEHD 17 928 00 17928 00
Huile Goutte D’or 5L PEHD 5 767 000 9 092 880 -3325880 63.42%
Total 18 104 064 20 234 909 -2 130 845 89.46%
(Source : établé par nous- mêmes).
104
Previsions et Realisation de CA (2018)
12 000 000
10 000 000
8 000 000
Réalisations
6 000 000
Prévisions
4 000 000
2 000 000
0
Nous notons aussi durant l’année 2018 des écarts négatifs pour les produits 1L
PET et 5L PEHD ;(-362 466) M.DA, (-3325880) respectivement, et des écarts négatifs
pour les trois produits 2L PET, 5L PET, 2L PEHD L’écart est de 431262, 1107620,
17928 respectivement, on constate un écart globale négatif de (-2 130 845) avec un taux
de réalisation de 39.46%.
L’écart global sur chiffre d’affaire est négatif parce que le chiffre d’affaire réel
est inférieur au chiffre d’affaire prévisionnel qui’ est due à la faible demande, ce qui a
entrainé des pertes pour l’entreprise.
Pour approfondir notre contrôle afin de comprendre les causes des écarts, nous
décomposons l’écart sur chiffre d’affaire en deux sous écarts qui sont : écart sur quantité
(E/Q), et écart sur prix (E/P).
L’écart sur CA se décompose en deux sous écarts : Ecart sur quantité et écart sur prix.
 Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité prévue) x Prix unitaire prévu
105
E/Q = (Qr – Qp) x PUp
 Ecart sur prix = (Prix unitaire réel – Prix unitaire prévu) x Quantité réelle
E/P = (Pur – Pup) x Qr
2.1.2. Analyse des écarts sur quantité (E/Q) et écarts sur Prix (E/P)
Ecart sur quantité égal à la différence entre les quantités réelles et les quantités
prévisionnelles multipliée par le prix prévisionnels proposé par l’entreprise.
Tableau N°38: Ecart sur Quantité (E/Q)
U.M :(M.DA)
Description 2016 2017 2018
Huile 1L PET Labelle -292 859 93946 -365 619
Huile 2L PET Fardeau 246 410 614 180 240 710
Huile 5L PET Bidon 10 681 02 293 235 149 5239
(Labelle)
Huile 2L PEHD -233 905 102 500 17015
Huile Goutte D’or 5L 3 840 600 -403 678 -3 106215
PEHD
Nous constatons des écarts sur quantités négatifs pour le produit (1L PET, 2L PEHD,
5L PEHD).
En 2016 des écarts négatifs pour les deux produit 1L PET et 2 LPEHD ; (-292859),(-
233905), respectivement , et des écarts positifs pour les autres produits .
Et en 2017 l’écart est positifs pour les produits (Huile 1L PET, 2L PET, 5 L
PET,2LPEHD ) pour des valeurs 93946 M.DA, 614180 M.DA, 293235 M.DA , 120500
M.DA respectivement, suite à la forte demande sur les produits, et un écart négatif pour le
produit (Huile 5L PEHD), (-403678)M.DA.
106
On note aussi pour l’année 2018 des écarts négatifs pour les deux produits huiles 1L
PET est de (-365619) M.DA, et pour 5L PEHD (-3106215) M.DA qui sont du a une faible
demande ; par contre les autres produits leurs écarts positifs .
Tableau N°39 : Ecart sur Prix (E/P)
U.M(M.DA)
Huile 1L Labelle 1263 3878 3153
Huile 2L PET Fardeau 35222 76956 90552
Huile 5L PET Bidon (Labelle) -305102 -200735 -387019
Huile 2L PEHD -278379 33000 17928
Huile Goutte D’or 5L PEHD -9133900 -270218 219146
(Source : établé par nous- mêmes)
La décomposition des écarts sur prix, nous a permis de constater des écarts négative
pour le produit (huile 5L PET, 2L PEHD huile 5L PEHD) durant l’année 2016 pour des valeurs
(-305102) M.DA, (-278379) M.DA ,(-9133900), et durant 2017 des écarts négatifs pour les
produits 5L PET et 5L PEHD , et des écarts positifs pour 1LPET , 2L PET et 2L PEHD .En
2018 un écart négatif pour le produit 5LPET est de (-387019) , qui sont dû à la concurrence
sur le marché de la même activité de l’entreprise, ce qui a entrainé des pertes pour l'entreprise.t
des écarts positifs pour les produits 1L PET,2LPET, 2L PEHD et 5L PEHD , suit a la forte
demande sur les produits .
107
2.2. Le calcul d’évolution de CA pour le produit huile
Tableau N°40 : Le calcul d’évolution pour le produit huile 2016,2017, 2018
U.M(M.DA)
Description Réalisation Réalisation Réalisation Taux d’évolution Taux d’évolution
(2016) (2017) (2018) 2017 ,2016 2018,2017
Huile 1L 136 404 418 824 340 524 207.04% -18.69%
PET Labelle
Huile 2L 691 632 1 511 136 1 778 112 118.49% 17.66%
PET Fardeau
Huile 5L 8 029 000 5 282 500 10 200 500 -34.21% 93.09%
PET Bidon
(Labelle)
Huile 2L 293 544 648 000 17 928 120.75% -97.23%
PEHD
Huile Goutte 8 800 000 7 111 000 5 767 000 -19.19% -18.90%
D’or 5L
PEHD
Total 17 650 580 14 971 460 18 104 064 -15.17% 20.92%
Commentaire
 Le chiffre d’affaire de produit de l’huile du 1L PET a connu une légère croissance en

2017 ce signifier que l’entreprise a pu vendre plus de quantité suite aux demandes des
clients, par contre en 2018 la production a baissée et il nous apparut que les prévisions
souhaitées réalisées sont moins que les réalisations.
 Le type de 2L PET d’après les résultats qu’on a obtenus, c’est le type le plus vendu
durant ces dernières années, suite à son évolution croissante.
 Le CA du type 5L PET a baissé par rapport à 2016 de 34.21%, ensuite il a augmenté par
93.09%.
 Le type de 2L PEHD une augmentation en 2017 par rapport à 2016 par un taux
d’évolution de 120.75%, par contre en 2018 le CA a enregistré une baisse suite, car
l’une des machine de transformation a tombée en panne, alors le CA a baisé a 97.23%.
 D’après les analyse faites, on a constaté que le type du 5L PEHD a toujours marqué des
quantités de vente plus que les autres types, son CA a baissé en 2017de 19.19% puis de
18.90% en 2018.
108
 Analyses critiques
L’analyse de la situation financière de CO.G.B LABELLE nous a permis de
cerner les aspects de gestion suivants :
- le fonds de roulement est resté positif sur toute la période d’étude, ce qui permet à
l’entreprise de faire face aux besoins engendrés par le cycle d’exploitation et de respecter
l’équilibre financier fondamental ;
- la liquidité générale de l’entreprise est bonne car le ratio de liquidité général est
supérieur à 2, sur la période d’étude permettant ainsi à l’entreprise de pouvoir régler ses
dettes à moins d’un an au moyens de son actif cyclique ;
- le CO.G.B LA BELLE dispose d’assez de capitaux et moyens financiers pour optimiser
son équilibre financier et assurer sa pérennité ;
- LE CO.G.B LA BELEL dispose d’une bonne hiérarchisation des tâches.
Néanmoins, elle à certaines faiblesses que nous avons relevées au cours de notre
étude :
- l’insuffisance de la rentabilité économique et financière ;
- les charges de personnel trop élevées ;
- les prévisions sont largement supérieures aux réalisations
- la liquidité réduite ne la permis pas de faire face à ses dettes arrivant à l’échéance.
 Suggestions
Eu égard aux faiblesses ci-dessous mentionnées, il urge de prendre des mesures
efficaces afin d’assurer des conditions favorables à une bonne gestion de CO.G.B LA
BELLE Ainsi, nous proposons :
- la mise en place d’une gestion optimale des ressources, pour une amélioration de sa
productivité et par ricochet de sa rentabilité ;
- la réduction de façon optimale des charges d’exploitations par l’utilisation plus
rationnelle du personnel, ce qui permettra d’améliorer les résultats de l’entreprise ;
- la dotation d’outils de contrôle de gestion tel que le tableau de bord.
109
Conclusion
Tout au long de ce travail au sein de l’entreprise de CO.G.B. LA BELLE nous avons

fait une analyse générale de sa performance afin de relever les points forts et faibles de
l’entreprise.
Nous avons calculé les indicateurs de performance pour pouvoir porter un jugement et
connaître le lien entre le contrôle de gestion et la performance de l'entreprise à travers ses
différents outils tel que le tableau de bord financier et son système budgétaire en suivant la
démarche de gestion budgétaire de cette entreprise, et procéder à la comparaison des prévisions
aux réalisations de l'année 2016 à 2018 de produit de l’huile , afin de calculer et d’analyser les
écarts .
À la fin de notre stage pratique Il nous est apparu que le contrôle de gestion est
indispensable pour toute entreprise, qui espère tenir une bonne gestion afin de contribuer à la
performance de l’entreprise .
110
111
Conclusion générale
Pour que le contrôle de gestion soit donc un instrument d’amélioration des

performances, il est nécessaire que les utilisateurs participent à son élaboration dès le début du
processus, qu’ils se sentent impliqués et utiles pour sa mise en place et son fonctionnement.
Notre travail de recherche vise à présenter le système du contrôle de gestion et son
fonctionnement au sein de « CO.G.B LA BELLE ». Le choix de notre sujet a été premièrement
guidé par le fait que les entreprises cherchent à améliorer leur performance et leur efficacité et
efficience dans le but d’atteindre ses objectifs. Notre question principale consiste à décrire
l’effet de la fonction du contrôle de gestion au sein de « CO.G.B LA BELLE » à travers l’étude
de ses outils et méthodes d’amélioration des performances
Au niveau de « CO.G.B LA BELLE » , son service du contrôle de gestion regroupe
tout un ensemble de processus de recueil d’informations, de procédures et de documents visant
à aider les responsables opérationnels, à surveiller et à maîtriser la gestion de leur entreprise
afin d’augmenter le rendement et d’améliorer sa performance . Cette fonction met le contrôleur
dans l’obligation d’être avant tout, au courant des opérations et du processus de production au
sein du groupe pour ne pas tomber dans la confusion au moment du contrôle.
Ce service a une forte relation avec la Direction qui s’en alimente par voie des
documents qui lui sont propres, il s’agit donc, des données et des informations (financières,
analytique, statistiques,…) et ce, en fournissant périodiquement des données chiffrées
caractérisant l’évolution du complexe. Leur comparaison avec les données prévisionnelles ou
antérieures peut dans le cas échéant déclencher les mesures correctives appropriées.
Suite aux entretiens réalisés avec les dirigeants de ce service, nous avons déduit que ses
managers sont formés sur le contrôle de gestion ; ce qui confirme la première hypothèse qu’on
proposée au début de ce mémoire
En effet, la mise en place d’un contrôle de gestion apte à faire décliner la stratégie par
les responsables de tous les niveaux passe par la maîtrise des outils de contrôle de gestion, il
apparait que le « CO.G.B LA BELLE » est intéressé par les outils du contrôle de gestion tels
que (Contrôle budgétaire, tableau de bord …), qui lui aide à être plus performante, ce que
confirme la deuxième l’hypothèse .
Au cours de cette étude pratique, nous avons rencontré des difficultés pour recueillir
toutes les informations nécessaires à cause de l’insuffisance de la durée du stage et l’accès à
certaines informations considérées comme étant confidentielles. Ce travail de recherche nous a
permis d’acquérir de nouvelles connaissances que nous mettrons en pratique dans notre vie
professionnelle.
111
Conclusion générale
Enfin, nous ne prétendons pas avoir exposé dans ce mémoire tous les aspects qui
caractérisent la performance économique et financière de « CO.G.B LA BELLE3 », mais nous
espérons que d’autres apporteront également leurs tentatives pour la résolution de certains
problèmes que nous n’avons pas pu toucher.
112
Bibliographie
 Ouvrage
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Dunod, Paris, 2007.
2. ALAZARD.C ; SEPARI.C, « « Contrôle de gestion : manuel et application »,4émeedition,
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3. ALAZARD.C ; SEPARI.C, « « Contrôle de gestion : manuel et application »,6émeedition,
Dunod, Paris, 2010.
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5. BEATRICE ; GRANDUILLOT., « introduction la comptabilité »,6émeedition, Gualino
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11. BURAND.X., « comptabilité et audit », Groupe EYROLLES, Paris ,2015.
12. BALLAND.S ; BOUVIER.A-M., « management de l’entreprise en 24 fiches », 4 éme
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13. BARNETO.P. ; GERGRIO.G., « Finance : manuel et application »,2émeedition, Edition
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14. CARLIER.B ; REPRICH., « contrôle de gestion : missions, systèmes, outils », Edition de
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15. CAILLAT.A., « management des entreprises », Edition HACHETTE LIVRE, Paris
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17. DORIATH.B., GOUJET.C., « Gestion provisionnelle et mesure de la performance »,3éme
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37. LORINO.P., « Méthodes et pratiques de la performance », 3éme édition, Edition
38. MELYON.G., « Comptabilité analytique », 3éme édition, BREAL, Paris ,2004.
39. MARGOTTEAU.E., « Contrôle de gestion », Ellipses Edition Marketing .S.A, Paris
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méthodes » éditeur de savoir, Dunod de savoir, Dunod, Paris, 2012.
41. MOLHO.D. ; FERNANDEZ.POISSON.D., « La performance globale de l’entreprise »,
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42. NOYE.D. ; CHREAU.F., « Le rôle des ménagers pour améliorer les performances »,
INSEPT Edition, Paris, 1999.
43. NOELLE.M., « Le grand livre du contrôle de gestion », Groupe Eyrolles, Paris, 2013.
44. NICOLAS.B. ; SIMON.F-X., « Le contrôle de gestion en mouvement : Etat de l’art et
meilleurs pratiques », Edition d’organisation, Groupe Eyrolles, Paris, 2010.
45. ORGIEN.D., « Gestion financière de l’entreprise », Dunod, Paris, 2008.
46. PLAUCHLT.V., « Mesure et amélioration des performances industrielles », Office des
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47. ROCHERY.G., « Réussir le contrôle de gestion et l’audit en entreprise », Edition WEKA,
Complément / mise à jour Septembre ,2004.
48. RAIMBAULT.G., « Comptabilité et analyse financière », Edition, Dunod, Paris, 1992.
49. TAHON.C., « Evaluation des performances des systèmes de production », LAVOISIER,
Paris, 2003.
50. WOLLF.D., « Le développement durables : théories et application », 2éme Edition, Dunod,
Paris.
 Mémoires et thèses :
1. GOZLENE OUBYA., « contribution à l’étude des déterminants de la performance
de l’entreprise : l’impact de la création de valeur pour le client sur la performance
des entreprises Hôtelières en TUNISIE », thèse de doctorat en science de gestion,
Université COTE D’AZUR, 2016, France.
2. BOUAMAMA.M, « les nouveaux défis du système de mesure de la performance :
cas des tableaux de bord », thèse de doctorat en sciène de gestion, université
BORDERAUX, 2015, France.
3. ARAB.Z, « le contrôle de gestion à l’hôpital -méthodes et outils-cas de la mise en
place de la méthode ABC à l’hôpital KHALLIL Amrane de Bejaia », thèse de
magister en économie de la santé et développent durable, université Abderrahmane
Mira, 2012, Bejaia.
4. HANOUT.K, « performance financière et positionnement dans le marché des
télécommunications : cas d’OTA.Djezzy », mémoire de fin de cycle, université de
Bejaïa, 2017.
 Sites internet
1. www.findevgateway.org.
2. http://debitoor.fr/termes-comptables/ratio-de-solvabilité.
3. https://www.maxicours.com/se/fiche/5/7/454275.html.
Table des matières
Liste des abréviations
Introduction générale……………………………………………………………………….01
Chapitre 01 : Aspect théoriques du contrôle de gestion………………………………......02
Introduction……………………………………………………………………………….....03
Section 01 : Notions de base sur le contrôle de gestion………………………………….......03
1. Historique du contrôle de gestion……………………………………………………..03

2. Définition du contrôle de gestion……………………………………………………..04
3. Notions voisines du contrôle de gestion……………………………………………....05
3.1. Le contrôle interne………………………………………………………………..05
3.2. Le contrôle organisationnel……………………………………………………....05
3.3. Audit interne……………………………………………………………………...05
4. Objectifs du contrôle de gestion……………………………………………………....06
5. Missions du contrôle de gestion……………………………………………………...07.
6. Limites du contrôle de gestion……………………………………………………....08
Section 02 : Fonction du contrôle de gestion dans l’organisation………………………..…09
1. Le processus de contrôle de gestion………………………………………………...09

1.1. Phase de prévision……………………………………………………………...09
1.2. Phase d’exécution………………………………………………………….. ...09
1.3. Phase d’évaluation……………………………………………………………. .09
1.4. Phase d’apprentissage………………………………………………………. …09
2. Les niveaux de contrôle de gestion………………………………………………....10
2.1. Le contrôle stratégique (long terme)…………………………………………...10
2.2. Le contrôle de gestion (moyen terme)………………………………………....10
2.3. Le contrôle organisationnel (court terme)……………………………………...10
3. Définition du contrôleur de gestion……………………………………………..…..11
4. Le rattachement du contrôleur de gestion dans l’organisation……………………...11
4.1. Le rattachement au directeur générale……………………………………….....11
4.2. Le rattachement au directeur financier………………………………………....11
4.3. Autres positionnements………………………………………………………...11
5. Missions du contrôleur de gestion………………………………………………….13
6. Compétences du contrôleur de gestion……………………………………………..14
Section 03 : Méthodes et outils de contrôle de gestion…………………………………….15
1. La comptabilité générale…………………………………………………………...15
1.1. Rôle de comptabilité générale…………………………………………………15
2. La comptabilité analytique…………………………………………………………15
2.1. Objectifs de comptabilité analytique…………………………………………..16
2.2. Comparaison entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique……17
2.3. Système de calcul des coûts en comptabilité analytique………………………17
2.3.1. Système des coûts complet……………………………………………..18
2.3.1.1. La méthode des sections homogènes (centre d’analyse)…………..18
2.3.1.2. La méthode des coûts standards (préétabli)………………………..18
2.3.1.3. La méthode à base d’activité(ABC)…………………………….….18
2.3.2. Système de coût partiel…………………………………………………18
2.3.2.1. La méthode des coûts variable (Direct costing)…………………...18
2.3.2.2. La méthode d’imputation rationnelle des charges fixes…………...19
2.3.2.3. La méthode des coûts spécifiques……………………………… ...19
3. Le système d’information……………………………………………………… .....20
3.1. Définition…………………………………………………………………… ...20
3.2. Fonctions…………………………………………………………………… …20
4. Gestion budgétaire……………………………………………………………… ....21
4.1. Définition………………………………………………………………………21
4.2. Démarche budgétaire………………………………………………………… .21
4.3. Différents budgets…………………………………………………………… .23
4.3.1. Budget des ventes ……………………………………………………....23
4.3.2. Budget de production…………………………………………………...24
4.3.3. Budget des approvisionnements………………………………………...24
4.3.4. Budget des investissements……………………………………………..24
4.3.5. Budget trésorerie……………………………………………………… .24
4.4. Limites de gestion budgétaire………………………………………………....24
5. Le tableau de bord……………………………………………………………….....25
5.1. Définition……………………………………………………………………...25
5.2. Rôles essentiel de tableau de bord………………………………………….....25
5.3. Conception du tableau de bord………………………………………………..26
5.3.1. Principe de conception……………………………………………….....26
5.3.2. Conception générale…………………………………………………….27
6. Reporting…………………………………………………………………………..28
6.1. Définition……………………………………………………………………...28
6.2. Types de reporting…………………………………………………………….28
7. Benchemarking (Analyse comparative)……………………………………………29
7.1. Définition………………………………………………………………………29
7.2. Objectifs………………………………………………………………………..29
7.3. Types de benchemarking……………………………………………………....29
7.3.1. Benchemarking interne…………………………………………………29
7.3.2. Benchemarking externe………………………………………………...29
7.3.3. Benchemarking de processus………………………………………….30
7.3.4. Benchemarking stratégique……………………………………………30
Conclusion……………………………………………………………………………………31
Chapitre 02 : Le contrôle de gestion et la performance…………………………………...32
Introduction……………………………………………………………………………….32
Section 01 : Généralités sur la performance de l’entreprise………………………………33
1. Définition de la performance………………………………………………………33
2. Critères de la performance…………………………………………………………34
2.1. L’efficacité…………………………………………………………………….34
2.2. L’efficience……………………………………………………………………34
2.3. Economie………………………………………………………………………35
3. Caractéristiques de la performance………………………………………………..35
4. Objectifs de la performance………………………………………………………..36
5. Typologie de la performance………………………………………………………37
Section 02 : Mesure de la performance de l’entreprise…………………………………..40
1. Notion de mesure…………………………………………………………………..40
2. Principes de base de la mesure de la performance………………………………...40
2.1. Principe d’exhaustivité………………………………………………………..40
2.2. Principe de contrôlabilité……………………………………………………...40
2.3. Principe d’indépendance…………………………………………………..…..41
2.4. Principe de dualité…………………………………………………………......41
3. Maitrise de la performance…………………………………………………………42
3.1. Maitrise de la performance et stratégie………………………………………..42
3.2. Maitrise de la performance et couple « coût-valeur »…………………………42
3.3. Conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion………………………….43
4. Types d’évaluation de la performance……………………………………………..43
4.1. L’évaluation à priori…………………………………………………………..43
4.2. L’évaluation à posteriori………………………………………………………43
5. Indicateurs de la performance…………………………………………………… .44
5.1. Définition d’un indicateur…………………………………………………… 44
5.2. Caractéristique de l’indicateur……………………………………………… 44
5.2.1. L’indicateur doit avoir une pertinence opérationnelle………………...44
5.2.2. L’indicateur doit avoir une pertinence stratégique…………………….44
5.2.3. L’indicateur doit avoir une efficacité cognitive………………………44
5.2.4. Le triangle stratégique / acteur / processus d’action…………………..44
5.3. Types d’indicateurs…………………………………………………………...45
5.3.1. Indicateur de résultat…………………………………………………..45
5.3.2. Indicateur de processus (de suivi)……………………………………..45
5.3.3. Indicateur de reporting………………………………………………..46
5.3.4. Indicateur de pilotage………………………………………………….46
5.4. Formes des indicateurs………………………………………………………..47
5.4.1. Les écarts………………………………………………………………47
5.4.2. Les ratios………………………………………………………………....47
5.4.3. Les graphiques……………………………………………………………47
5.4.4. Les clignotants……………………………………………………………47
6. Dimensions de la performance……………………………………………………….47
6.1. Performance et actionnaires……………………………………………………...47
6.2. Performance et client……………………………………………………………..47
6.3. Performance et personnel………………………………………………………...48
6.4. Performance et partenaires……………………………………………………….48
6.5. Performance et public……………………………………………………………48
6.6. Performance et système de qualité……………………………………………….48
7. Outils de pilotage de la performance dans l’entreprise………………………………48
7.1. Les coûts cibles ou Target costing……………………………………………….48
7.2. Les prix de cession interne……………………………………………………….49
7.3. Analyse des écarts………………………………………………………………..49
Section 03 : La performance financière………………………………………………………50
1. Notion de la performance financière………………………………………………….50

2. Appréciation des performances financières…………………………………………..50
3. Sources d’informations comptables et financières……………………………………51
3.1. Définition de l’information financière…………………………………………...51
3.2. Différents destinataires de l’information financière……………………………...51
3.3. Sources d’information financière………………………………………………...52
3.3.1. Les informations comptables et financières………………………………52
3.3.2. Les informations portant sur les autres fonctions de l’entreprise………...52
3.3.3. Les informations externes à l’organisation……………………………….52
4. Amélioration des performances………………………………………………………53
4.1. Préparer une action d’amélioration………………………………………………53
4.2. Réaliser l’amélioration…………………………………………………………...53
4.3. Vérifier les résultats obtenus……………………………………………………..53
4.4. Consolider………………………………………………………………………..53
5. Méthodes de mesure de la performance financière…………………………………..54
5.1. L’analyse de l’équilibre financier………………………………………………...54
5.1.1. Fond de roulement (FR)…………………………………………………..54
5.1.1.1. Formulation de fond de roulement net global………………………..54
5.1.1.2. Interprétation de fond de roulement net global………………………55
5.1.2. Le besoin en fond de roulement (BFR)…………………………………..56
5.1.2.1. La formulation de besoin en fond de roulement…………………….56
5.1.2.2. Interprétation de besoin en fond de roulement………………………56
5.1.3. La trésorerie (TR)………………………………………………………...57
5.1.3.1. La formulation de trésorerie………………………………………....57
5.1.3.2. Interprétation de trésorerie…………………………………………...57
5.2. Analyse des soldes intermédiaires de gestion et capacité d’autofinancement….58
5.2.1. Soldes intermédiaires (SIG)………………………………………………58
5.2.2. Capacité d’autofinancement (CAF)………………………………………60
5.3. Analyse par la méthode des ratios……………………………………………......61
5.3.1. Ratios de structure financière…………………………………………......61
5.3.2. Ratios de liquidité…………………………………………………………61
5.3.3. Ratios de solvabilité………………………………………………………62
5.3.4. Ratios de profitabilité……………………………………………………..62
5.3.5. Ratios de rentabilité…………………………………………………….....63
6. Les limites des indicateurs financiers…………………………………………………64
Conclusion…………………………………………………………………………………....65
Chapitre 03 : Contrôle de gestion et son apport à la performance de l’entreprise : Cas CO.GB

LABELLE-BEJAIA……………………………………………………………...….66
Introduction………………………………………………………………………………….66
Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil CO.GB « LABELLE », Bejaia………....67
1. Situation géographique de l’entreprise………………………………………………...67

2. Aperçu historique……………………………………………………………………...67
3. Objectifs missions et activités…………………………………………………………67
3.1. Missions de l’entreprise…………………………………………………………...67
3.2. Les objectifs de l’entreprise………………………………………………………68
3.3. Les activités de l’entreprise………………………………………………………68
3.4. Moyens de l’entreprise……………………………………………………………69
3.5. Les équipements de production…………………………………………………...69
4. Potentiel de production et les moyens de l’entreprise…………………………………69
4.1. Potentiel de production……………………………………………………………69
4.2. Moyens humains…………………………………………………………………..70
5. Environnement et concurrence ………………………………………………………..70
6. Les différents départements et services………………………………………………..70
6.1. Département de production……………………………………………………….70
6.2. Département technique …………………………………………………………...71
6.3. Département des ressources humaines ………………………………………….. 71
6.4. Département sécurité ……………………………………………………………..72
6.5. Département comptabilité et finance ……………………………………………..72
6.6. Département d’approvisionnement……………………………………………….72
6.7. Service laboratoire………………………………………………………………...72
6.8. Direction commerciale…………………………………………………………....72
6.9. Service transport………………………………………………………………….73
6.10. Contrôleur de gestion…………………………………………………………73
Section 02 : La performance financière au sein de CO.GB « LABELLE »………………….75
1. L’analyse de l’équilibre financier……………………………………………………..75

1.1. Bilan financier en grandes masses (2016, 2017,2018)…………………………...75
1.1.1. Actif du bilan en grandes masses ………………………………………..75
1.1.2. Passif du bilan financier en grandes masses………………………………78
1.2.Analyse des indicateurs d’équilibre financier…………………………………….79
1.2.1. Le fond de roulement (FR)………………………………………………..79
1.2.2. Besoin en fond de roulement (BFR)……………………………………....81
1.2.3. La trésorerie (TR)………………………………………………………....82
2. Analyse des soldes intermédiaires de gestion (SIG) ………………………………....83
2.1. Evolution des soldes intermédiaires de gestion de CO.GB LABELLE………….88
2.2. La capacité d’autofinancement (CAF)…………………………………………...92
2.2.1. La méthode additive……………………………………………………....93
2.2.2. La méthode soustractive…………………………………………………..93
2.3. L’analyse par les ratios…………………………………………………………...94
2.3.1. Ratios de structure financière……………………………………………..94
2.3.2. Ratios de liquidité………………………………………………………...95
2.3.3. Ratios de solvabilité………………………………………………………96
2.3.4. Ratios de profitabilité…………………………………………………......97
2.3.5. Ratios de rentabilité……………………………………………………....98
Section 03 : Effet de contrôle de gestion sur la performance financière de CO.GB

LABELLE…………………………………………………………………………………....99
1. Elaboration de tableau de bord financier de CO.GB LABELLE……………………100

2. Le contrôle budgétaire au sein de CO.GB LABELLE………………………………103
2.1. Analyse des écarts de ventes de produit huile durant les années (2016,
2017,2018)……………………………………………………………………...103
2.1.1. L’écart sur chiffre d’affaire………………………………………………103
2.1.2. Analyse des écarts sur quantité (E/Q) et écarts sur Prix (E/P ................107
2.2. Evolution de chiffre d’affaire…………………………………………………109
Conclusion………………………………………………………………………………….113
Conclusion générale…………………………………………………………………….…113
Bibliographie
Table des matières
Liste des tableaux et des figures
Annexes
Sommaire
Introduction générale…………………………………………………………………….….01
Introduction …………………………………………………………………………………03
Chapitre 01 : Aspect théoriques du contrôle de gestion
Section 01 : Notions de base sur le contrôle de gestion ………………………………..........03
Section 02 : Fonction du contrôle de gestion dans l’organisation………………….…..........03
Section 03 : Méthodes et outils de contrôle de gestion …………………………….………..15
Conclusion………………………………………………………………………………… 31
Introduction …………………………………………………………………………………. 33
Section 01 : Généralités sur la performance de l’entreprise ……………………………. …..33
Section 02 : Mesure de la performance de l’entreprise ……………………………………...40
Section 03 : La performance financière …………………………………………………..…50
Conclusion……………………………………………………………………………………65
Chapitre 03 : Contrôle de gestion et son apport à la performance de l’entreprise : Cas CO.GB

LABELLE .
Introduction ……………………………………………………………………………… ….66
Section 01 : présentation de l’organisme d’accueil CO.GB LABELLE……………...............67
Section 02 : La performance financière au sein de CO.GB LABELLE………………….......75
Section 03 : Effet de contrôle de gestion sur la performance financière de CO.GB

LABELLE……………………………………………………………………………....103
Conclusion…………………………………………………………………………………..112
Conclusion générale……………………………………………………………………......113
Bibliographie
Table des matières
Liste des tableaux et figures
Annexes
Listes des tableaux et des figures
Les tableaux :
Tableau N°01: Compétences du contrôleur de gestion.
Tableau N°02 : Comparaison entre comptabilité générale et comptabilité analytique.
Tableau N°03 : Conception générale d’un tableau de bord.
Tableau N°04 : Résumer des différents types de performance.
Tableau N°05 : Les soldes intermédiaires de gestion (SIG).
Tableau N°06 : La méthode soustractive.
Tableau N°07 : La méthode additive.
Tableau N°08 : Ratios de structure financière.
Tableau N°09 : Ratios de liquidité.
Tableau N°10 : Ratios de solvabilité.
Tableau N°11 : Ratios de profitabilité.
Tableau N°12 : Le potentiel de production.
Tableau N°13 : Catégories d’agents de l’entreprise « CO.GB LA BELLE ».
Tableau N°14 : Actif du bilan financier en grande masses des années (2016, 2017, 2018).
Tableau N°15 : Passif du bilan financier en grande masses des années (2016, 2017, 2018).
Tableau N°16 : Calcul de fond de roulement (FR) par le haut du bilan.
Tableau N°17 : Le fond de roulement (FR) par le bas du bilan.
Tableau N°18 : Calcul de besoin en fond de roulement (BFR).
Tableau N°19 : Calcul de trésorerie.
Tableau N°20 : Soldes intermédiaires de gestion (SIG) trimestriels 2016.
Tableau N°21 : Soldes intermédiaires de gestion trimestriels 2017.
Tableau N°22 : Soldes intermédiaires de gestion trimestriels 2018.
Tableau N°23 : Evolution des soldes intermédiaires de gestion par trimestre 2016.
Tableau N°26 : Evolution des soldes intermédiaires de gestion par années (2016, 2017,
2018).
Tableau N°27 : Calcul de capacité d’autofinancement (méthode additive).
Tableau N°28 : Calcul de capacité d’autofinancement (méthode soustractive).
Tableau N°29 : Ratios de structure financière.
Tableau N°30 : Ratios de liquidité.
Tableau N°31 : Ratios de solvabilité.
Tableau N°32 : Ratios de profitabilité.
Tableau N° 33 : Ratios de rentabilité.
Tableau N° 34 : Tableau de bord financier de « CO.GB LABELLE ».
Tableau N° 35 : Calcul des écarts sur chiffre d’affaire de l’année 2016.
Tableau N°38 : Ecart sur quantité (E/Q).
Tableau N°39 : Ecart sur prix (E/P).
Tableau N° 40 : Calcul d’évolution pour le produit huile (2017/2016), (2017/2018
Liste des figures

Figure N°01 : Le triangle du contrôle de gestion.
Figure N°02 : Le rattachement au directeur générale.
Figure N°03 : Le rattachement au directeur administratif.
Figure N°04 : Le rattachement au râteau.
Figure N°05 : Méthodologie d’élaboration du budget.
Figure N°06 : Evaluation de la performance a posteriori.

Figure N°07 : Triangle / stratégie / acteur / processus d’action.
Figure N°08 : Les indicateurs de résultat.
Figure N°09 : Les indicateurs de pilotage.
Figure N°10 : Le cycle d’amélioration contenue.
Figure N°11 : Organigramme CO.GB LABELLE-BEJIAI.
Figure N°12 : Présentation graphiques de bilan (actif) en grande masse.
Figure N°13 : Présentation graphique de bilan (passif) en grande masse.
Figure N°14 : Présentation graphique de FR.
Figure N°15 : Présentation graphique de BFR.
Figure N°16 : Présentation graphique de TR.
Figure N° 17 : Présentation graphique des réalisations et prévisions de CA du produit de l’huile

(2016)
(2017)
(2018)
ANNEXE 01 : Actif de bilan comptable 2016
COGB LA BELLE
Route des autres BP 406 BEJAIA
N° D’IDENTIFICATION : 099906010412636
BILAN (ACTIF) 2016
ACTIF NOTE Montants Bruts Amortissements Net

Provision et pertes
de valeurs
ACTIFS NON COURANTS
Ecart d’acquisition-goodwill
positif ou négatif
Immobilisation incorporelles 251 036 854,00 384 716,49 250 652 137 ,51
Immobilisations corporelles
Terrains 109 253 175,00 109 253 175,00
Bâtiments 1 913 457 307,83 1 877 909 107,63 35 548 200,20
Autres immobilisations 5 684 707 118,06 5 317 803 766,19 366 903 351 ,87
corporelles
Immobilisations en concession 310 353 549,00 9 404 653,00 300 948 896,00
Immobilisations encours 203 621 112,33 5 000 000,00 198 621 112,33
Immobilisations financières
Titres mis équivalence
Autres participations et
créances rattachées
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs financiers 20 559 550,93 20 559 550,93
non courants
Impôts différés actif 14 837 655,24 14 837 655,24
TOTAL ACTIF NON 8 507 826 322,39 7 210 502 243,31 1 297 324 079,08
COURANT
ACTIF COURANT
Stocks et encours 2 571 787 727,50 213 988 626,24 2 357 799 101,26
Créances et emplois assimilés
Clients 7 368 368 502,51 7 368 368 502,51
Autres débiteurs 201 151 983,04 201 151 983,04
Impôts et assimilés 10 790 362,23 10 790 362,23
Autres créances et emplois 753 061 582,09 753 061 582,09
assimilés
Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs
financiers courants
Trésorerie 329 587 964,29 329 587 964,29
TOTAL ACTIF COURANT 11 234 748 121,66 213 988 626,24 11 020 759 495,42
TOTAL GENERAL ACTIF 19 742 574 444,05 7 424 490 869,55 12 318 083 574,50
ANNEXE 02 : Passif de bilan comptable 2016
COGB LA BELLE
BILAN (PASSIF) 2016

LIBELLE NOTE 2016
CAPITAUX PROPRES
Capital émis 1 000 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves-Réserves consolidées 934 567 945,52
Ecart de réévaluation
Ecart d’équivalence
Résultat net-Résultat net part du groupe 237 476 639,98
Autres capitaux propres- Report à nouveau 329 970 619,21
Part de la société consolidante
Part des minoritaires
TOTAL I 2 502 015 204,71
PASSIF NON-COURANTS
Emprunt et dettes financières 41 663 921,91
Impôt (différés et provisionnés) 95 324 758,48
Autres dettes non courantes 300 948 896,00
Provisions et produits constatés d’avance 64 511 544,50
TOTAL II 502 449 120,89
PASSIF COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 3 377 051 731,41
Impôts 290 226 617,64
Autres dettes 525 554 892,77
Trésorerie passif 5 120 786 007,08
TOTAL III 9 313 619 248,90
TOTAL GENERAL PASSIF(I+II+III) 12 318 083 574,50
COGB LA BELLE
BILAN (ACTIF) 2017

Provision et pertes
de valeurs
ACTIFS NON COURANTS
positif ou négatif
Immobilisation incorporelles 251 036 854,00 560 666,89 250 476 187,11
Terrains 109 253 175,00 109 253 175,00
Bâtiments 1 741 626 127,08 1 707 316 802,73 34 309 324,35
Autres immobilisations 5 143 903 058,97 4 744 365 723,31 399 537 335,66
corporelles
Immobilisations en concession 248 780 400,00 15 077 600,00 233 702 800,00
non courants
Impôts différés actif 11 105 074 07 11 105 074 07
TOTAL ACTIF NON 7 951 818 620,14 6 472 320 792,93 1 479 497 827,21
COURANT
ACTIF COURANT
Clients 7 261 087 050,26 7 261 087 050,26
FYImpôts et assimilés 15 120 658,72 15 120 658,72
assimilés
financiers courants
Trésorerie 920 417 711,51 920 417 711,51
COGB LA BELLE
BILAN (PASSIF) 2017
LIBELLE NOTE 2017

CAPITAUX PROPRES
Capital émis 1 000 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves-Réserves consolidées 1 401 295 204,79
Autres capitaux propres- Report à nouveau
TOTAL I 2 427 227 397,26
PASSIF NON-COURANTS
Emprunt et dettes financières 13 887 974,03
TOTAL II 323 113 365,27
PASSIF COURANTS
Impôts 206 458 815,94
TOTAL III 9 607 593 785,95
COGB LA BELLE
BILAN (ACTIF) 2018

Provision et pertes
de valeurs
ACTIFS NON COURANTS
positif ou négatif
Immobilisation incorporelles 251 150 054,00 684 247,29 250 465 806,71
Terrains 109 253 175,00 109 253 175,00
Bâtiments 1 741 626 127,08 1 715 017 393,63 26 608 733,45
Autres immobilisations 5 194 142 387,79 4 798 442 394,10 395 699 993,69
corporelles
Immobilisations en 248 780 400,00 22 616 400,00 226 164 000,00
concession
non courants
Impôts différés actif 7 216 729,80 7 216 729,80
TOTAL ACTIF NON 8 050 637 675,42 6 541 760 435,02 1 508 877 240,40
COURANT
ACTIF COURANT
Clients 6 585 242 766,66 6 585 242 766,66
Impôts et assimilés 98 196 324,81 98 196 324,81
assimilés
financiers courants
Trésorerie 269 575 216,02 269 575 216,02
COGB LA BELLE
BILAN (PASSIF) 2018
LIBELLE NOTE 2018

CAPITAUX PROPRES
Capital émis 1 000 000 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves-Réserves consolidées 1 416 227 397,26
Autres capitaux propres- Report à nouveau
TOTAL I 2 610 287 614,53
PASSIF NON-COURANTS
Emprunt et dettes financières
TOTAL II 290 460 917,89
PASSIF COURANTS
Impôts 43 441 883,11
TOTAL III 8 335 330 000,96
ANNEXE 07 : Compte de résultat 2016
COGB LA BELLE
COMPTE DE RESULTAT/NATURE 2016

LIBELLE NOTE 2016
Ventes et produits annexes 10 251 633 971,15
Variation stocks produits finis et en cours -107 790 062,03
Production immobilisée
Subventions d’exploitation 263 018 011,17
I-PRODUCTION DE L4EXERCICE 10 406 861 920,29
Achat consommés -8 688 951 045,34
Services extérieurs et autres consommations -718 324 354,85
II-CONSOMMATION DE L’EXERCICE -9 407 275 400,19
III-VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I-II) 999 586 520,10
Charges de personnel -342 104 124,74
Impôt, taxes et versements assimilés -80 781 663,68
IV-EXCEDENT BRUT D’EXPLOITATION 576 700 731,68
Autres produits opérationnels 79 268 866,51
Autres charges opérationnelles -55 240 025,84
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de -265 810 863,05
valeurs
Reprise sur pertes de valeur et provisions 265 826 118,90
V-RESULTAT OPERATIONNEL 600 744 828,20
Produit financiers
Charges financières -316 057 607,54
VI-RESULTAT FINANCIER -316 057 607,54
VII-RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOT (V+VI) 284 687 220,66
Impôts exigibles sur résultats ordinaires -16 287 246,08
Impôts différés(Variation) sur résultats ordinaires -30 923 334,60
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES 10 751 956 905,70
ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES -10 514 480 265,72
ORDINAIRES
VIII-RESULTAT NET DES ACTIVITES 237 476 639,98
ORDINAIRES
Eléments extraordinaires (produit) (à préciser)
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
IX-RESULTAT EXTRAORDINAIRE
X-RESULTAT NET DE L4EXERCICE 237 476 639,98
COGB LA BELLE
LIBELLE NOTE 2017

Variation stocks produits finis et en cours 89 576 065,23
Subventions d’exploitation
III-VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I-II) 1 092 610 150,79
valeurs
Produit financiers
Impôts différés(Variation) sur résultats ordinaires 80 190 291,31
ORDINAIRES
ORDINAIRES
ORDINAIRES
COGB LA BELLE
LIBELLE NOTE 2018

Variation stocks produits finis et en cours -205 989 326,15
Subventions d’exploitation 36 909 763,66
III-VALEUR AJOUTEE D’EXPLOITATION (I-II) 1 075 371 413,56
valeurs
Produit financiers
Impôts différés(Variation) sur résultats ordinaires 500 686,64
ORDINAIRES
ORDINAIRES
ORDINAIRES
ANNEXE 10 : Affectation du résultat et des réserves
COGB LABELLE
Affectation du résultat et des réserves (N-1)
Exercice du 01/01/15 au 31/12/15
Report à nouveau de l’exercice N-1 (à détailler) 330 716 319

Origine Résultat de l’exercice N-1 237 476 639
Prélèvements sur réserves (à détailler)
Total 568 192 958
Réserves (à détailler) 467 472 958
Affectation Augmentation du capital
Dividendes 100 720 000
Report à nouveau (à détailler)
Total 568 192 958
COGB LA BELLE
Exercice du 01/01/16 au 31/12/16
Report à nouveau de l’exercice N-1 (à détailler)

Total 25 932 192
Total 25 932 192
COGB LABELLE
Exercices du 01/01/17 au 31/12/17
Report à nouveau de l’exercice N-1 (à détailler)

Total 194 060 217
Total 194 060 217
ANNEXE 13 : Réalisations du chiffre d’affaire de (2016, 2017, 2018) en millier dinars
CO .GB LABELLE
ANNEE 2016 ANNEE 2017 ANNEE 2018

Description Quantité (T) Montant HT Quantité (T) Montant HT Quantité (T) Montant HT
Huile 1L PET LABELLE 1263 136404 3878 418824 3153 340524
Huile 5L PET Bidon 16058 8029000 10565 5282500 20401 10200500
(LABELLE)
Huile 2L PEHD 1359 293544 3000 648000 83 17928
Huile Goutte d’or 5L 17600 8800000 14222 7111000 11534 5767000
PEHD
TOTAL HUILE 39482 17950580 38661 14971460 43403 18104064
ANNEXE 14 : Prévisions du chiffre d’affaire de l’année (2016, 2017, 2018) en millier dinars
CO .GB LA BELLE
N° D’IDENTIFICATION: 099906010412636
ANNEE 2016 ANNEE 2017 ANNEE 2018

Description Quantité (T) Montant HT Quantité (T) Montant HT Quantité (T) Montant HT
Huile 1L PET LABELLE 4000 428000 3000 321000 6570 702990
Huile 5L PET Bidon 14000 7266000 10000 5190000 17520 9092880
(LABELLE)
Huile 2L PEHD 2500 512500 2500 512500 00 00
Huile Goutte d’or 5L 25000 12975000 22000 11418000 17520 9092880
PEHD
TOTAL HUILE 47500 21591500 41500 18261500 48180 12052008
ANNEXE 15 : Les prix unitaires réels du chiffre d’affaire de l’année (2016, 2017, 2018)
CO .GB LABELLE

Huile 1L PET LABELLE 108,00 108,00 108,00
Huile 2L PET Fardeau 216,00 216,00 216,00
Huile 5L PET Bidon 500,00 500,00 500,00
(LABELLE)
Huile 2L PEHD 216,00 216,00 216,00
Huile Goutte d’or 5L PEHD 500,00 500,00 500,00
ANNEXE 16 : Les prix unitaires prévisionnels du chiffre d’affaire de l’année (2016, 2017,
2018)
CO .GB LABELLE

Huile 1L PET LABELLE 107,00 107,00 107,00
Huile 2L PET Fardeau 205,00 205,00 205,00
Huile 5L PET Bidon 519,00 519,00 519,00
(LABELLE)
Huile 2L PEHD 205,00 205,00 00
Huile Goutte d’or 5L PEHD 519,00 519,00 519,00
ANNEXE 17 : la gamme des produits de l’huile
produit volume type Image des produits

1L
Huiles
PET
2L
PET
5L PET
2L PEHD
5L PEHD
Résumé
Se basant sur un ensemble d’outils déclarés être universels, le contrôle de gestion est
une démarche qui permet aux dirigeants de piloter leurs entreprises. Les outils utilisés pour le
contrôle de gestion sont supposés applicables à l’ensemble des entreprises quel que soit leur
Nature et taille.
Les objectifs du contrôle de gestion sont identiques pour toutes les entreprises : aider
coordonner, suivre et contrôler les décisions et les actions de l'organisation pour qu'elle soit la
plus efficace et la plus efficiente possible. On parle de la performance de l’entreprise.
Tous les acteurs de l’entreprise sont intéressés par la bonne performance financière de
l’entreprise : les salariés, soucieux de leur emploi et de leur rémunération, les gestionnaires, qui
œuvrent pour la pérennité de l’entreprise, les apporteurs de capitaux, qui espèrent des
dividendes, l’entreprise donc cherche à être performante financièrement.
Mots clés : Contrôle de gestion, objectifs, outils du contrôle de gestion, performance financière.
Summary
Based on a set of tools declared to be universal , management control is an approach
that allows managers to steer their companies , the tools used for management control are
supposed to apply to all companies regardless of their nature and size .
The objectives of management control are the same for all companies to help coordinate,
monitor and control the decisions and actions of the organization so that it is as efficient and
effective as possible, we talk about the performance of the company.
All the actors of the company are interested in the good financial performance of the
company. The employees concerned about their employment and their remuneration, the
mangers who work for the sustainability of the company, the contributors of capital who hope
for dividends, so the company seeks to be financially efficient.
Key words: Management control, objectives, management control tools, financial

performance.

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Université Abderrahmane Mira de Bejaia.

Faculté des Sciences Economiques, Sciences Commerciales et des

Mémoire de fin de cycle

Effet du contrôle de gestion sur la performance financière

Cas : SPA - CO.G.B LA BELLE

Réalisé et présenté par : Encadré par :

- Mlle. BOUCHELOUH Sihem Mr. ARAB Zoubir

- Mlle. FERSAOUI Nesma

- Examinateur : Mr. Amalou

- Président : Mr. Idir

- Encadreur : Mr. ARAB

Année universitaire : 2018-2019

Nos sincères remerciements s’adressent à notre encadreur

Nous remercions également l’ensemble de personnel de

Tout comme nous exprimons les mêmes sentiments de

Nos remerciements vont aussi à tous les étudiants de la

Nous présentons nos sincères reconnaissances pour tous

AC: Actif Courant.

BFR : Besoin en Fond de Roulement.

CO.GB : Cors Gras Bejaia.

CA HT : Chiffre d’Affaire Hors Taxes.

C.D.G : Contrôle de Gestion.

CAF : Capacité d’Autofinancement.

D.G : Direction Générale.

DAF : Direction Administratif et Financier.

DC : Dettes à Court Terme.

DLMT : Dettes Long et Moyen Terme.

EBE : Excédent Brut d’Exploitation.

EVA : Economic Value Added (Valeur Ajoutée Economique).

E/Q : Ecart sur Quantité.

E/P : Ecart sur Prix.

FCS : Facteurs Clés du Succès.

MCV : Marge sur Coût Variable.

OECCA : L’ordre des Experts Comptables et Comptables Agrées.

PME : Petites et Moyennes Entreprises.

PDG : Président Directeur Général.

PUr : Prix Unitaire Réel.

PUp : Prix Unitaire Prévisionnel.

RNE : Résultat Net d’Exploitation.

ROA : Return On Assets (Ratio de Retour sur Actif).

ROE : Return on equity (Rentabilité des fonds propres).

ROI : Return On Investissement (Rendement des capitaux investis).

ROCE : Return On capital Employed (Ration de rentabilité Capitaux Employés ().

ROAI : Résultat Ordinaire Avant Impôt.

SIG : Soldes Intermédiaire de Gestion.

SPA : Société Par Action.

SCH : Service de Conditionnement des Huiles.

L’économie nationale étant en pleine expansion du fait de la complexité de

Le monde économique moderne hautement financiarisé et globalisé accélère ses

Le Contrôle de gestion est un domaine en constante évolution, ses définitions varient

Section 01 : Notions de base sur le contrôle de gestion

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- L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme

Ressources (moyens) Efficience

5. Missions du contrôle de gestion