GESTION DES PROJETS

Dr Boubacar SANOGO

zigrandbs@gmail.com
Tél : 66454429/76320622

UIE
Licence 2 MOP
 OBJECTIFS
À l’issue de ce cours, vous devez être capable de :

 Pouvoir expliquer ce qu’est fondamentalement un projet et quelles en

sont les particularités

 Caractériser les différents modes d’organisation des projets et leurs

configurations dans l’entreprise

 Comprendre la notion de coût global

 Expliquer la répartition des rôles et des responsabilités en projet

 METHODOLOGIE

 Exposés théoriques ;

 Échanges et discussions ;

 Travaux pratiques
 PLAN
Introduction

Chapitre 1 : Le contexte du projet

1.1 Qu’est-ce qu’un projet?

1.2. Les caractéristiques du projet

1.3. Les différents types de projet

1.4. Le triangle d’or du projet

Chapitre 2 : L’organisation du projet

2.1. La place du projet dans l’entreprise

2.2. La structure organisationnelle du projet

2.3. La constitution de l’équipe de projet

2.4. Le cycle de vie du projet

2.5. Tâches, jalons, livrables

2.6. Planification projet

2.7. Le Diagramme de Gantt
2.8. Budgétisation
2.9. Logiciels de gestion de projet
Chapitre 3 : Pilotage de projet
3.1. L’organigramme
3.2. Le planning
3.3. Le suivi des coûts
3.4. Les indicateurs de pilotage
3.5. Les risques
3.6. Le tableau de bord
Chapitre 4 : Communication projet

4.1 Le plan de communication

4.2 Les technologies et supports

4.3 Les informations pertinentes

 Conclusion
 Introduction

L’homme crée et gère des projets depuis la nuit des temps. Que ce
soit la construction de la Grande Muraille de Chine, la construction
de la tour de l’Afrique, le voyage sur la Lune, toutes ces œuvres –
aussi différentes soient-elles – sont autant de projets !

Et, vous n’êtes pas sans le savoir, ce furent toutes d’immenses succès,
même si les délais et budgets furent très largement dépassés !
CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DU
PROJET
 Qu’est-ce qu’un Projet ?
 Etymologie du mot « Projet »
Le mot « Projet » vient de « projectum »,
qui vient de « projicere », soit « jeter
quelque chose vers l’avant ».

Faire de la gestion de projet revient, en

somme, à se projeter dans le futur en
échelonnant dans le temps : ressources,
dates et budget.
 Qu’est-ce qu’un Projet ?

 Un projet est une suite de travaux

qui concourent à l’obtention d’un
livrable, résultat défini, connu et
mesurable.

 Le projet s’arrête quand le résultat

est atteint.
 Qu’est-ce qu’un Projet ?

 Définition
On appelle projet l'ensemble
des actions à entreprendre afin
de répondre à un besoin défini
dans des délais fixes.
 Le Projet ?
 La réalisation du produit fait l’objet du projet
 La spécification de besoin est donc le premier document
important d’un projet

Réalisation
du produit

rOrganisation
du projet
 Le Management de Projet ?

 Le management de projet consiste à :

► Planifier
► Organiser
► Suivre
► Maîtriser

 Tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en

respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis.
 Les 4 dimensions du Management
Planifier, prévoir
Où dois-je aller
avec mon équipe projet ?

Contrôler Organiser
Mon équipe et moi
allons- nous dans la Comment je vais y aller ?
direction prévue ?
Manager

Faire agir

Comment faire avancer

mon équipe projet ?
 Les caractéristiques du projet
L’activité « Projet », elle, s’inscrit dans un modèle à fortes
incertitudes où le produit développé est unique et nécessite des
solutions novatrices non récurrentes,

On peut caractériser l’activité « Projet » par :

 des activités non répétitives;

 des décisions irréversibles;

 des variables exogènes fortes (PESTEL….)

 des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet »;

 des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement;

 une organisation matricielle ( axe projet)

 une double autorité (client-entreprise);

 une coordination complexe d’acteurs multiples.

 Les Acteurs
du projet !
 Le maître d’ouvrage

Le maître d’ouvrage désigne la personne physique ou morale qui

décide de la réalisation du projet et pour le compte duquel le projet
est exécuté. Ainsi, la notion de maîtrise d’ouvrage a une connotation
de propriétaire. En pratique, la maîtrise d’ouvrage est l’ensemble
des tâches et responsabilités du promoteur du projet dans
l’élaboration et la réalisation du projet.
Les différents Acteurs
 Le maître d’ouvrage délégué (MOD)

Le maître d’ouvrage délégué est la personne physique ou morale

agissant en lieu et place du maître d’ouvrage dont il est le
mandataire.
 Le maître d’œuvre

On entend par maître d’œuvre, la personne physique ou morale

chargée par le maître d‘ouvrage de la conception, du suivi et du
contrôle technique des différentes actions du projet. Il s’agit
généralement de Bureaux d’études, de services techniques
compétents etc..
Les différents Acteurs
Les différents Acteurs
 Les différents Acteurs
 Sous-traitance
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en
interne les ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou
plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque
entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire).

 Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le

maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise
d'ouvrage, même si celle-ci a un "droit de regard" sur sa façon de travailler.
Les différents Acteurs
Les types de projet
On différenciera les trois grands types de projets suivants :

 le projet « ouvrage »

 le projet « produit »

 le projet « organisationnel »
 Le projet d’ouvrage

Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est

relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à
un client unique.

Exemple : Pont, tunnel, autoroute…

 Le projet produit

Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une
phase non récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en
série.

Exemple : Avions, automobiles, ordinateurs, médicaments,

parfums…)
 Le projet organisationnel

Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas

associé à une fourniture matérielle mais à un événement
temporaire ou à un processus.

Exemple : le passage au FCFA, le passage à l’euro,

l’organisation des jeux Olympiques, un projet d’entreprise, un
changement de règle comptable….
 Les projets selon le cadre institutionnel ou critères juridiques

Selon ces critères, on distingue entre autres :

 Les Projets administratifs ou Publics : initiés par et sous la

responsabilité et avec les ressources des structures publiques
notamment l’Etat, les collectivités administratives décentralisées
(région, commune).
Exemple : Projet d’infrastructures (écoles, dispensaires, routes
nationales ou communales, projet de création d’une société
d’Etat, d’une clinique publique) ;
 Les Projets privés : entrepris en œuvre par sous la responsabilité
d’opérateurs économiques privés et avec leurs ressources.

Exemple : projet de création d’une entreprise industrielle,

commerciale ou artisanale projet de création d’une clinique ou une
pharmacie privé, une école privée, etc.
 Les projets mixtes : associant les services publics,
communautaires et / ou les opérateurs privés.

Par exemple, des coopératives peuvent être crées avec des

ressources publiques et privées
 Les Projets communautaires : initiés et mis en œuvre par les
collectivités organisées : association villageoises, groupements
ruraux, coopératives etc. Ils exigent souvent l’appui des services
techniques de l’Etat et même un apport de l’Etat en ressources
financières, matérielles et humaines pour leur réalisation.
Exemple : Projet de création d’un centre de santé
communautaire, Projet de distribution à base communautaire des
contraceptifs, Projet de création d’une coopérative villageoise,
etc.
Le triangle d’or du projet
Le triangle d’or du Projet ?
 Le respect de la performance

Le paramètre « performance » représente l’objet même du

projet, c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique.

La maîtrise de la performance est la plus sûre garantie de réussite

d’un projet, car les deux autres paramètres, coûts et délais
dépendant directement.
 Cahier des charges

Le cahier des charges est un document qui décrit le contexte et la

présentation du projet, les besoins et contraintes liés au
projet, les résultats attendus.
Les principaux éléments à intégrer dans le CDC
 Contexte

 L’objectif

 Les périmètres (les limites du projets)

 Le fonctionnement

 Les ressources

 Budget

 Délais
 Le respect des délais
Le paramètre « délais » représente le respect de livraison du projet.
Essentiel, il caractérise la réussite ou l’échec calendaire d’un projet.

Ce paramètre sera respecté si :

 l’on estime avec précision les délais d’approvisionnement et les

durées de l’ensemble des tâches du projet;
 l’on maîtrise les dépassements de durée (internes et externes)
qui peuvent survenir sur la durée du projet, en les analysant et
en les renégociant (contrôle des délais);

 l’on répercute, dans le calendrier contractuel, toutes les

nouvelles demandes exprimées par le client.
 La dérive des coûts
Lorsque des difficultés techniques apparaissent tôt, il est possible
de mettre des ressources techniques et humaines supplémentaires au
service du projet. Dans ce cas, les objectifs techniques pourront être
maintenus et le projet sera livré dans les délais.

Dans le cas contraire, les objectifs techniques seront réalisés mais le

projet ne sera pas livré dans les délais et les objectifs de coûts ne
seront pas respectés.
Comment
Le respect des
trouver un
paramètres PCD
équilibre?
CHAPITRE 2 : L’ORGANISATION DU PROJET
 2.1. La place du projet dans l’entreprise
La place du projet dans l’entreprise est variable.

 Le projet représente l’enjeu essentiel de l’entreprise

L’entreprise réalise des grands projets dans un marché concurrentiel.

Dans ce premier cas, l’entreprise est engagée dans plusieurs grands

projets (A, B, C). L’entreprise est exposée à une forte concurrence
dans son marché. La relation «projet-entreprise » est forte.
 L’entreprise réalise un nombre important de différents projets

L’entreprise réalise de nombreux projets de tailles variables dans des

secteurs d’activité différents. L’échec de l’un des projets ne met
pas en péril l’entreprise. La relation « projet-entreprise » est, dans
ce cas, faible.
 Le projet est l’entreprise

L’entreprise se confond avec le projet. On peut dire que le projet est

l’entreprise et réciproquement. Les moyens techniques et humains
de l’entreprise sont au service du projet. La paternité de
l’entreprise est liée à celle du projet.
2.2. La structure organisationnelle du projet

Après avoir situé le projet dans l’entreprise, on peut

examiner les différentes structures organisationnelles
mises en œuvre pour réaliser un projet.
 Les structures traditionnelles

 Structure hiérarchique :

Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque

salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique.
 Direction Générale

Direction de Direction RH Direction Financière

production
 Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité.

 Inconvénients : cloisonnement, mauvaise circulation de

l’information, lourdeur, bureaucratie.
 Structure fonctionnelle :

Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité

et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de
plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine de
compétence.
 Direction Générale

Direction de Direction RH Direction Financière

production

Usine 1 Usine 1 Facturation Achats

 Avantages : spécialisation très efficace du personnel,
regroupement des compétences.

 Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la

multiplicité du commandement, risque de dilution des
responsabilités.
 La structure divisionnelle par projet
Le principe de la structure divisionnelle permet d’organiser
l’entreprise par « division ».
 Structure divisionnelle :

Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la

décentralisation des décisions. Dans cette structure l'activité est
découpée en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie
appelés divisions. Celles-ci sont créées selon une logique de
marché, de produit, de couple produit-marché, d’activité ou de type
de clientèle.
 Structure divisionnelle par projet

Avantages Inconvénients
Grande autonomie des chefs de Pérennité de l’entreprise lié à
projet la durée des projets
Forte implication du groupe Cloisonnement entre les
projet projets
Structure adaptable au marché
 La structure matricielle

La structure matricielle est la structure couramment utilisée dans

les grandes entreprises pour réaliser de grands projets en
particulier dans le secteur de l’industrie aéronautique et spatial,
bâtiment, l’informatique…
 ✔ Structure matricielle (ou par projet) :
Elle repose sur un principe de dualité de commandement. Elle
combine le découpage par fonction et par division, chaque individu
ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des
besoins et un supérieur permanent. Elle est axée sur l'idée de
"groupe de projet".
Avantages Inconvénients

Valorisation de la fonction projet Double hiérarchie

Motivation du groupe au projet

Gestion des personnes détachées

Gestion des charges
2.3. La constitution de l’équipe de projet
On compare souvent le chef de projet à un chef d’orchestre. Désigné
par le maître d’œuvre, le chef de projet est en charge :

 de conduire le projet sous les aspects suivant : PCD;

 de faire respecter les engagements contractuels;

 d’assurer une relation commerciale avec les clients;

 d’assurer le suivi technique et contractuel des sous-traitants;

 d’organiser les revues d’avancement contractuelles.

Il devra réaliser un tableau de bord au profit de la direction générale
permettant :

 de procéder à l’état d’avancement « à date » du projet;

 d’attirer l’attention sur les risques à venir : techniques, calendaires et de

coûts;

 de prendre des mesures préventives et/ou correctives;

 de prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise;

 de capitaliser les expériences acquises pour procéder aux retours

d’expérience nécessaires vis-à-vis des futurs projets.
 Direction

Chef de projet

Secrétaire
Juriste Responsable qualité

Responsable Contrôleur de
technique projet
 Les parties prenantes d’un projet

 Le maître d’ouvrage (Le client, le contrat)

 Le maître d’œuvre (le chef de projet)

 L’équipe de projet
 Le groupe projet

Conduire un projet, c’est conduire un groupe, ce qui nécessite de

la part de celui qui en est chargé, le chef de projet, d’intégrer dans
sa démarche les aspects psychologiques, affectifs et sociaux du
groupe (dynamique des groupes).
 Les phases d’évolution du groupe projet

Le modèle de Bruce Tuckman proposé en 1965 est un cycle qui

décrit en cinq phases l’évolution d’un groupe.
La phase de forming (formation, socialisation)

Cette phase de « socialisation » correspond à la constitution du

groupe projet. Les membres du groupe ne connaissent encore ni
leur rôle ni leur mission. C’est une phase de découverte et
d’incertitude.
 La phase de storming (Assaut ou tension)

Cette phase, dite « d’assaut », correspond à une phase de

détermination des objectifs du projet. C’est aussi une phase de
conflits et de débats entre les membres du groupe qui
recherchent un statut au sein du groupe, mais aussi son contrôle
(leadership).
 La phase de norming (normalisation)

Le groupe étant formé, les rôles et les missions de chacun sont

répartis pour réaliser le projet. Les membres appartiennent à un
groupe qui a une cohésion et qui fonctionne suivant des normes
et des règles.
 La phase de performing (exécution)

Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le projet est en

cours de développement et de réalisation. Le groupe devient
opérationnel et peut se concentrer pour réaliser les objectifs
attendus.
 La phase d’adjourning

Les tâches confiées sont réalisées. Le groupe projet peut se

démanteler.
Le projet est organisé en phases.

A chaque phase correspond à :

 Un objectif;

 Un contenu technique précis;

 Une documentation contractuelle;

 Des livrables;

 Une revue (chaque changement de phase est validé par une revue de
projet.
Le Cycle de vie du Projet / Cycle de vie du
Produit
Le Cycle de vie du Projet (autre approche)
 Les Phases du Projet
 Chaque projet est différent, mais il y a des invariants.

Le découpage en phases
Les Jalons du Projet
Les Livrables du Projet
 La Phase Préparatoire
 On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner
l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet.

 Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à

la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage
dans le lancement du projet.

 Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

La Phase Préparatoire
 La Phase Préparatoire
 L'étude d'opportunité
 Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et
de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu
de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs
généraux de l'organisation.
 La Phase Préparatoire
 Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de
contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire
ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage).

 A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la

réflexion globale.
 La Phase Préparatoire
 L'étude de Faisabilité

 L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique,

organisationnelle et technique de projet.

 Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il

convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de
fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des
délais envisagés et des éventuels retours sur investissement.
La Phase de Réalisation
 La Phase de Réalisation
 Préparation
 Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire
de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de
planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à
mobiliser.
 La Phase de Réalisation
 Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :

►l'organigramme des tâches, parfois appelé Organigramme

Technique de Projet (OTP) ou Work Breakdown Structure (WBS),
permettant de découper les projet en tâches élémentaires
(itemisation);
 La Phase de Réalisation
► la méthode Pert permet d'organiser les tâches pour optimiser
leur enchaînement;

►le tableau GANTT permet de réaliser une représentation

graphique du déroulement d'un projet et de rendre compte de son
avancement.

 Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures

permettant de garantir la qualité du projet.
Le diagramme de GANTT
 La méthode Gantt

C’est une méthode très ancienne puisque datant de 1918 et pourtant

encore très répandue mais sous des formes et sur des applications
résolument modernes.

Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les

différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée,
en fonction :
 des durées de chacune des tâches,

 des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches,

 des délais à respecter,

 des capacités de traitement.

 Présentation de la technique Gantt
Comme nous l’avons détaillé précédemment, il faut commencer par :

 se fixer le projet à réaliser,

 définir des différentes opérations à réaliser,

 définir les durées de chacune des opérations,

 définir les liens entre ces opérations.

  Exemple

Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour

expliquer la manière dont un Gantt se construit. Supposons qu’on
cherche à ordonnancer la réalisation des tâches d’un projet ayant
les caractéristiques suivantes :
Tâches à réaliser :

 Tâche A : durée 3 jours

 Tâche B : durée 6 jours

 Tâche C : durée 4 jours

 Tâche D : durée 7 jours

 Tâche E : durée 5 jours

 Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d’un tableau
quadrillé où chaque colonne correspond à une unité de temps et
chaque ligne à une opération à réaliser.

 On définit une barre horizontale pour chaque tâche ; la longueur

de celle-ci correspond à la durée de la tâche. La situation de la
barre sur le graphique est fonction des liens entre les différentes
tâches.
 temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
tâches
A

Représentation des tâches Flottement

L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de
construction, de représentation et de compréhension. On peut
constater que de nombreux et récents logiciels intègrent la
technique Gantt. Toutefois son utilisation devient difficile quand
le nombre de tâches ou de postes devient grand.
Le diagramme de GANTT

Cet outil d’organisation sert à gérer l’emploi du temps. D’abord, il faut

établir une liste exhaustive des opérations à réaliser dans le cadre du
projet. Il s’agit d’identifier les détails des opérations du projet.
Ensuite, il faut organiser une liste d’actions selon un ordre logique.

Après avoir ordonné la liste, le gestionnaire attribue à chaque action

une durée comprise entre deux dates. La liste deviendra un

calendrier d’actions.
 Exemple : Projet de gestion de l’eau potable dans un village
malien par des étudiants de l’UIE.
 J F M A

Action Responsable

Sensibilisation des gens ----- ----

Achat du ciment ---- -----

Travaux de drainage ----- ------

Inauguration officielle ------

LA METHODE PERT
 Définition

La méthode PERT est une méthode de gestion de projet visant à

prévoir les propriétés d’un projet en terme de temps, délais et coûts.

 P.E.R.T : Program Evaluation Review Technique

TECHNIQUE d'ELABORATION et de MISE à JOUR de

PROGRAMME
 BUT de la Méthode P.E.R.T

 Définir le délai total d'accomplissement de l'oeuvre et

éventuellement proposer des moyens pour le réduire .

 Connaitre les conséquences du changement de la durée d'une

tâche partielle .

 Evaluer les moyens à mettre en œuvre .

 Etablir une relation entre les délais et les coûts .

 Domaine d'Application de la Méthode
P.E.R.T
 Dans le Bâtiment ( grands ensembles , hôpitaux , etc ....... )

 Dans les Travaux Public ( routes , ponts , etc ...... )

 Pour l'Ordonnancement de prototypes .

 En Maintenance pour coordonner les tâches de plusieurs

équipes de spécialités différentes .
Conditions de mise en œuvre de la Méthode
P.E.R.T
 L'oeuvre doit être divisée en tâches partielles .

 La durée de chaque tâche doit être connue .

 L' étude technique doit préciser si certaines tâches

doivent être impérativement effectuées avant certaines
autres tâches
Principe de la Méthode basée sur une Représentation
Graphique

Son principe est de découper un projet à un ensemble d’actions

appelées tâches et de les représenter sous forme de graphique
selon un graphe de dépendances.
 UNE TÂCHE

Une tâche fait évoluer l'oeuvre vers son état final , elle consomme
donc du temps , de l'énergie , de la matière et de ce fait coûte .

Chaque tâche est représentée par une flèche ( segment orienté dans
le sens de l'écoulement du temps ) dont la longueur est
indépendante de la durée de la tâche . A : Indentification de la tâche
A5 5 : La durée de la tâche
 UNE ETAPE

On appelle étape le début ou la fin d'une tâche . Une étape sera

représentée par un cercle ou une autre figure géométrique .

Une étape est de durée nulle , elle ne coûte donc rien .

2 : Numéro de l’étape
3 : Date au plus tôt (délai minimum depuis le début du
2
projet)
3 5
5 : Date au plus tard (la date maximum depuis le début
du projet)
 RÉSEAU
Un réseau est l’ensemble des tâches et des étapes formant l’intégralité
de la planification du projet (on parle aussi de diagramme PERT).

Deux tâches qui se succèdent immédiatement dans le temps sont

représentées par deux flèches qui se suivent séparées par une étape.

A B
1 2 3
5 3
 EX : Soit le projet suivant : changer une roue crevée

A. Installer le cric et monter la voiture : 5 minutes

B. Dévisser les écrous de la roue crevée : 3 minutes

C. Ôter la roue crevée et installer la roue de secours : 1 minute

D. Revisser les écrous de la nouvelle roue : 4 minutes

E. Baisser la voiture et enlever le cric : 3 minutes

Exprimée grâce à la méthode PERT, ce projet prendra la forme
suivante :

A B C D E
1 2 3 4 5 6
5 3 1 4
3
Afin de finaliser la mise en œuvre de la PERT, un certain nombre
d’activités doivent être menées à bien :

 définir de manière précise le projet;

 définir un responsable de projet auquel on rendra compte et qui

prendra les décisions importantes;

 analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler

certaines tâches si besoin est;

 définir très précisément les tâches et déterminer leur durée;

 rechercher les coûts correspondants, ce qui peut éventuellement
remettre en cause certaines tâches;

 mettre en œuvre les tâches selon la chronologie décidée;

 effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne

dérive pas; si c’est le cas, prendre les dispositions nécessaires,
quitte à revoir la planification selon la méthode PERT, afin de
minimiser les conséquences.
La Phase de Réalisation
 La Phase de Réalisation
 Réalisation
 Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la
communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite
en cas de problème.

 Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet

d'animer le projet, par exemple au travers :
 La Phase de Réalisation

►de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant

graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de
prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations.

►d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet

d'être informé des actions en cours et achevé.
 La Phase de Réalisation

 Documentation

 Une documentation doit nécessairement accompagner

l'ouvrage lors de la livraison.
 La Phase de Réalisation

 Validation

 Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre

s'assure qu'il répond au cahier des charges.

 On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le

maître d'oeuvre de la conformité du produit à chacune des clauses
du cahier des charges.
La Phase de Mise en Oeuvre
 La Phase de Mise en Oeuvre
 Recette
 On appelle "recette" (ou essais de réception) la vérification de la
conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier
validé de conception générale.

 La recette est un processus rigoureux et méthodologique effectué

dès la réception de la commande.
 La Phase de Mise en Oeuvre

 Recette
 La Recette est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la
maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon par
laquelle l'ouvrage doit être contrôlé.

 La recette est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée
délai de garantie.
 La Phase de Mise en Oeuvre

 Qualification
 La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités
de l'ouvrage aux spécifications techniques du maître d'ouvrage.
 Gestion des Risques Projet
 Les finalités de la gestion des risques
 Définitions
 Différents types de risques
 Méthode pour gérer les risques
■ Identifier
■ Évaluer
■ traiter et suivre les risques
 Démarche de Gestion des Risques
 …c'est prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises
pour la plupart.
 « Un projet ? C'est des crasses et des ennuis les uns après les
autres »
 Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en
situation de les gérer plutôt que les subir ?
 Les excuses du genre :

▪"C'est pas ma faute c'est l'autre qui n'a pas

assuré"
▪ "Un problème inattendu nous a fait prendre du retard"
▪ "C'est vraiment trop injuste !"
 ... sont de plus en plus mal acceptées
 Risques – Finalités

 En avant-projet et en phase de cadrage, les finalités du

management de risques sont :
■ D’accroître les chances de réussite du projet grâce à
une meilleure compréhension des risques encourus.
■ D’avoir une idée des actions à entreprendre pour
s’en prémunir.
■ De prendre les meilleures décisions en amont.
■ D’informer l’ensemble des acteurs-projet des risques
encourus.
 Risques – Finalités

 Pendant la préparation et la planification du projet, les

finalités du management de risques sont :
■D’anticiper des problèmes potentiels.
■ De focaliser ses efforts sur les points les plus sensibles du
projet.
■ De mieux gérer la crise si elle survient.
■ D'attribuer les ressources aux actions Préventives.
■ D’améliorer le pilotage du projet.
 Risques – Définitions
 Risque d’un projet
■ Événement dont l’apparition n’est pas certaine et dont la manifestation est susceptible
d’affecter les objectifs du projet
 Analyse des risques d’un projet
■ Processus d’identification, d’estimation et d’évaluation des risques,
afin de décider du traitement des risques retenus
 Estimation d’un risque
■ Processus utilisé pour affecter des valeurs à la probabilité d’apparition et à la sévérité d’un
risque
 Criticité
■ Niveau d’importance d’un risque résultant de la combinaison des caractéristiques quantifiées du
risque, à savoir sa sévérité, sa probabilité d’apparition et/ou sa probabilité de détection
Définition des concepts
Danger : ?

état, situation ou pratique représentant un potentiel de pertes

accidentelles.

Risque : ?

évaluation d’un danger associant la probabilité d’occurrence

(circonstance) redoutée et la gravité des conséquences.
Accident :?

événement non souhaité qui entraîne des pertes corporelles ou

matérielles importantes.

Incident : ?

événement non souhaité qui aurait pu dans des circonstances

différentes entraîner des pertes
Sécurité : Situation dans laquelle quelqu’un, quelque chose n’est
exposé à aucun danger.

 Capacité d’une installation à résister aux actes de malveillance.

 Capacité d’une installation à ne pas causer de dommages à

l’homme et à l’environnement.
La notion de risque implique la combinaison d’un aléa et d’un
enjeu :

 Aléa : événement, phénomène, danger ou probabilité d’un

événement qui peut affecter notre environnement.

 Enjeu : personne, bien, équipement, environnements

susceptibles de subir les conséquences de l’événement.
 Risques – Définitions

 Évaluation d’un risque

■Processus de comparaison et de hiérarchisation des risques estimés avec des
critères de risque donnés pour déterminer l’importance d’un risque
 Gestion des risques d’un projet
■Processus de traitement, de suivi et de contrôle, et de mémorisation des
risques identifiés et des actions entreprises pour les traiter
 Management des risques d’un projet
■Processus d’application de la politique de l’organisme permettant la mise en
oeuvre itérative et continue de l’analyse et de la gestion des risques d’un projet
 Risques – Types
 Risques Projets => au démarrage du projet
= risques globaux (s’appuie sur un organigramme des risques
projets)
 Risques Produits => lors du choix de la solution
= risques que certaines fonctions du produit ne soient pas ou
soient mal remplies (s’appuie sur les fonctions du CdCF) .
 Risques Process => lors de l’industrialisation
= risques lors de la fabrication du produit (s’appuie sur le Process)
 Risques opérationnels => lors de l’établissement du planning
de réalisation
= risques liés à la phase de construction (s’appuie sur le planning
de réalisation)
Atelier 2
Organigramme des Risques
Risques – Démarche
 Evaluer le Niveau de Risques

 Il s’agit de déterminer un ordre de grandeur pertinent pour

évaluer le niveau auquel le risque expose le projet, pour le traiter
ou le provisionner.
 Évaluer :
▪La probabilité d’apparition du risque
▪ L’impact sur les aspects délai, coût et performance du projet...
 Evaluer le Niveau de Risques
 Evaluer le niveau de risque
■ L’estimation des probabilités et des impacts peut être réalisée, par exemple selon les
qualificatifs croissants :
▪ Très faible : 1
▪ Faible : 2
▪ Moyen : 3
▪ Elevé : 4
▪ Très élevé : 5
■ Le calcul de la criticité du risque correspond au produit de sa probabilité et de son
impact :
Evaluer le degré d'acceptabilité
Evaluer le degré d'acceptabilité
Tableau Récapitulatif des Risques Projet
 LE BUDGET
Les différents types de coûts
 Les coûts directs
Les coûts directs sont les coûts concernant des ressources
exclusivement utilisées pour votre projet :

 Salaires des membres de votre équipe de projet ;

 Éléments, fournitures et équipement utilisés pour votre projet ;

 Frais de déplacement pour réaliser les travaux dans le cadre de

votre projet ;

 Contrats de sous-traitance concernant exclusivement votre projet.

 Les coûts indirects

Par exemple :

 la location de locaux, des fournitures d’ordre général et des

coûts du mobilier, des aménagements et des équipements;

 des salaires du service juridique, du service financier…

 La Démarche de Planification
1. Analyser le projet
2. Identifier les activités
3. Etablir la logique d’enchaînement des tâches
4. Tracer le réseau PERT
5. Estimer les durées
6. Calculer les dates
7. Calculer les marges, identifier le chemin critique
8. Ajuster des délais
9. Tracer le diagramme de GANTT
10. Affecter les ressources
11. Arrêter les échéanciers
Logiciels de gestion de projets
De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le marché,
permettant de planifier et d’optimiser la gestion d’un projet :

 PMW (Project Management Workbench), GPM (Galaxys Project

Management), MSP (Microsoft Project) ou son alternative Open
Source

 Gantt Project, Open Workbench et bien d'autres...

 Ms-Project

Ms-Project : est l'outil de gestion de projet le plus répandu dans

le grand public, il permet la réalisation des diagrammes de Gantt,
des réseaux PERT, la gestion des ressources et l'optimisation de
la planification.
 GanttProject
Logiciel « libre » : GanttProject est distribué sous la licence GPL
(General Public License).

Ce logiciel est né au cours d'un projet informatique en maîtrise

d'informatique à l'université de Marne-la-Vallée.

Permet de planifier un projet selon la méthode du diagramme de

GANTT.

Téléchargeable: http://ganttproject.sourceforge.net/fr/
Fonctionnalités du logiciel :

 Construire un diagramme de GANTT,

 Visualiser l’ état d ’avancement du projet,

 Visualiser le travail de chaque personne (ressource), le chemin critique.

 Transformer le diagramme de GANTT en réseau PERT,

 Réaliser des modifications (dates, ressources, tâches supplémentaires…) en

cours de réalisation du projet, et visualiser directement les implications dans
le temps,

 Imprimer ces diagrammes.

 Phase de Cadrage du Projet
 Le projet :
■ Le nom
■ Définition succincte
■ Caractéristiques essentielles
■ Motifs qui sous-tendent ce projet
 Phase de Cadrage du Projet
 Les objectifs :
■ Objectifs techniques
 Résultats attendus du projet ( objectifs principaux et
secondaires )
■ Objectifs de délai
 Date de fin de projet

 Quelques dates intermédiaires

■ Objectifs de coût
 Le coût pour réaliser le projet

 Hiérarchisation des objectifs

 Phase de Cadrage du Projet
 Les objectifs :
■ Préciser les contraintes sur objectifs
 Phase de Cadrage du Projet
 La Technique :
■ La base sur laquelle le projet s’appuie (étude
de faisabilité, expérience,...)
■ Les difficultés principales de ce projet (les
risques,...)
■ Solutions de repli en cas de problème
 Phase de Cadrage du Projet
 Le Planning :
■ Les dates clés
■ Les grandes
phases du
planning
■ Les points de
rendez vous
(Jalons)
 Phase de Cadrage du Projet
 Les Moyens :
Les hommes [Compétences, Expertises, Aptitudes…]
■ Equipe(s) projet,
■ Sous-traitant ,
■ Fournisseur,
■ Partenaires
■…
Le matériel
■ Outillages
■ Logiciels
■ Documents
■
 Phase de Cadrage du Projet
 Le Management :
■ Définir la structure choisie pour gérer le projet
 Phase de Cadrage du Projet

 Le Management :
■Définir les rôles des acteurs dans les structures
projet
 Phase de Cadrage du Projet
 Les Principes de Communication :
Internes (nécessaires à la réalisation du projet)
■ Entre les membres de l’équipe
Externes
■ Auprès des clients et des utilisateurs
■ Auprès de tous ceux qui ont à connaître le
projet
 Phase de Cadrage du Projet
 Les Principes de Communication :
■ Définir les axes, cibles et moyens de
communication
 Phase de Cadrage du Projet
 Les Coûts :
 Définir les objectifs de charge et de coût :
■ Coût d’utilisation ressources matérielles
■ Coût d’utilisation ressources humaines
■ Coût des achats
■ Coût des sous-traitants