ATLANTIS 7.6.

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ATLANTIS 7.6.11

Réalisé par:

REDA ELAMRI AFAF BADRAOUI

NASSIM EL KOUNOU WIAME ABBAMHAMMED
ZINEB AMEQDOUF YOUSSRA DAHBI
HOUDA AKASBI

Encadré par:
2021 - 2022
MR.BENABDELHADI

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 TABLE DES MATIERES

PARTIE 1 : INTRODUCTION……………………………………………….. 4
Signification du nom………………………………………………………... 5
Fiche signalétique…………………………………………………………… 6
Signification logo……………………………………………………………. 6
Notre mission……………………………………………………………….. 7
Nos valeurs…………………………………………………………………… 7
Organigramme ……………………………………………………………… 8
PARTIE 2 : DECISIONS VS RESULTATS………………………………….. 9
Approvisionnement………………………………………………………….. 10
Production…………………………………………………………………… 12
Marketing……………………………………………………………………. 19
Gestion des ressources humaines…………………………………………… 25
Gestion de trésorerie………………………………………………………… 29
PARTIE 3 : JUSTIFICATIFS DES ECARTS……………………………… 35
Trimestre 1…………………………………………………………………… 36
Trimestre 2…………………………………………………………………… 36
Trimestre 3…………………………………………………………………… 36
Trimestre 4…………………………………………………………………… 37
PARTIE 4 : CONCLUSION…………………………………………………… 38
Apports ………………………………………………………………………. 39
Limites ……………………………………………………………………….. 39
Principaux enseignements………………………………………................. . 39

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 Critères d’évaluation des performances
pondérées par les coefficients de
pondération

VOLET Coefficient T2 T3 T4

Gestion de trésorerie 2 8,19 15,76 11,57

Part de marché 2 6,61 6,48 6,86

Rentabilité 2 9,83 9,46 9,21

Satisfaction client 1 9,43 10,69 10,68

Gestion des ateliers 1 19,59 19,2 19,34

Gestion de stock 1 17,88 18,17 16,48

Administration 1 6,34 9,68 10,05

TOTAL 10 102,50 121,14 111,83

TOTAL DES TROIS TRIMESTRES 335,47

NOTE FINALE 11,18

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4|Page
Avant-propos

La simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a permis d'entrer dans
la gestion des organisations en dirigeant une entreprise fictive dans un contexte
concurrentiel. Ce jeu de simulation consiste à introduire différentes situations afin que
les participants développent leurs capacités d'analyse et leur capacité à répondre à des
circonstances changeantes, à gérer un projet de A à Z et à donner une vision du marché
défini.
Par conséquent, nous avons été incités à fonder une entreprise qui fabrique et
commercialise des bateaux qui sont considérés comme des constructions humaines qui
peuvent flotter et se déplacer dans l'eau.
Le marché du bateau répond aux besoins du trafic maritime ou fluvial et permet diverses
activités telles que le transport de personnes ou de marchandises, la guerre navale, la
pêche, le nautisme ou d'autres services comme la sécurité.
Dans ce rapport, nous présentons un bilan de cette riche expérience et une explication
des décisions et stratégies prises au cours des quatre trimestres.

Présentation de l’entreprise

 Signification du nom d'entreprise :

Le choix de la dénomination sociale de l'entreprise ne s'est pas fait de manière arbitraire

mais plutôt en se basant sur notre politique commerciale qui s'appuie essentiellement
sur le confort, la qualité ce qui marche parfaitement avec la signification d'Atlantis. Cet
endroit mythique et utopique qui fait référence au luxe et à la richesse. Un symbole
maritime puissant qui demeure aussi un thème fertile dans l'art et la cinématographie.
Encore plus, il s'agit d'un mot grecque facile à prononcer et à mémoriser. Cette
complémentarité entre le côté phonétique et symbolique d'Atlantis constitue ainsi des
avantages majeurs pour se positionner, se démarquer des concurrents et réussir sa
compagne publicitaire.

 Qui sommes-Nous ?

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Atlantis est une Société Anonyme qui opère dans le secteur de l’industrie maritime. Son
activité principale se base sur la conception, la fabrication et la commercialisation des
bateaux adaptés aux différentes catégories : bateaux de pêche et de plaisance

 Identité de l’entreprise :
 Fiche signalétique :

RAISON SOCIALE ATLANTIS

DATE DE CREATION 17/02/2021
STATUT JURIDIQUE Société anonyme
CAPITAL SOCIAL 2 000 000€
SIEGE SCOIAL Kénitra
SECTEUR D’ACTIVITE Construction navale
ACTIVITE Production industrielle et commercialisation
des bateaux de pêche

DIRECTION Zineb AMEQDOUF

TELEPHONE +21641075058

 Signification du logo

Lors de la création de notre logo nous avons insisté sur

le bon choix des couleurs et des symboles parce que
notre logo est notre image.
Nous avons choisi le vert royal dans l’arrière-plan, parce
que cette couleur signifie la richesse, l’harmonie et la
fortune, elle s’associe surtout à l’élégance et à la force et
c’est exactement l’image que nous voudrions graver
dans l’esprit de nos clients pour leur montrer que nous fabriquons des bateaux élégants
et forts.
Au milieu nous avons encadré notre symbole, le bateau, par un cadre orange parce que
l’orange est associé à l’énergie et à l’action, il véhicule des valeurs de communication
et de créativité et il est aussi synonyme de vitalité, de force et d’endurance.
En bas du symbole, nous avons écrit le nom de notre société Atlantis, on l’a écrit en
italique pour souligner l’authenticité de notre société.

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On trouve aussi au milieu, le bateau, notre symbole principal. C’est un ancien bateau
qu’on a choisi afin de montrer l’authenticité et l’endurance de nos bateaux, derrière le
bateau on trouve un cercle qui signifie la lune et aussi le soleil, sur ce cercle sont
dessinés, des traits d’éclairs, des goûtes de pluie et des flocons de neige et aussi des
nuages, le but dans l’emploi de ces éléments est de véhiculer aux clients que notre bateau
résiste à tous les changements climatiques grâce à sa bonne qualité. Nous avons choisi
comme arrière-plan la couleur beige crème parce qu’elle est synonyme de fiabilité, de
conservatisme et de flexibilité, l’utilisation de cette couleur va faire comprendre aux
clients que nous mettons à leur disposition des bateaux simples, flexibles parce que nous
présentons plusieurs types de bateaux (A, B, C) et qui seront abordables par tout le
monde, sans oublier que nos bateaux sont irréprochablement élégants !
En haut de notre symbole, on a une étoile qui représente depuis toujours, la lumière,
l’harmonie, la beauté et la perfection. On a utilisé une étoile à quatre branches qui
indique aussi les directions, afin de montrer que nos bateaux se dirigent vers toutes les
directions.

 Notre mission :

La production et la commercialisation des navires, cette marque vous offre une diversité
de choix des bateaux qui sont équipés pour tous types d'activités (la pêche et plaisance).
Notre principale mission de satisfaire ses clients et de les fidéliser avec un bon rapport
qualité prix sans oublier le respect des normes environnementales.

 Nos valeurs :

 L'écoute et le respect du client : la vie de l'entreprise repose sur la

satisfaction et le contentement de sa clientèle.
 Transparence : partager l'information, établir des règles et les faire
respecter, être juste.
 La qualité : développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes
de nos clients et de notre personnel.
 Performance : être ambitieux.
 Fiabilité : développer un savoir-faire reconnu et le faire savoir.
 Innovation : Imaginer, être curieux, rester compétitif.
 Esprit d’équipe : Travailler ensemble dans un même but d'excellence,
partager les avis et l'information, et rechercher les compromis.

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  Organigramme :

Directeur
Général
Zineb
AMAQDOUF

Service Service Service

Service Service de
Marketin Productio d'approvisionne Service Service de
RH Trésorerie ment & Achat Finance Stockage
g n
Wiame Youssra Houda Afaf Zineb Nassim EL Reda
ABBAMHAMMED DAHBI AKASBI BADRAOUI AMAQDOUF KOUNOU
ELAMRI

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9|Page
Approvisionnement

Le département de l’approvisionnement fait partie intégrante des composantes de

l’entreprise. Son importance réside dans le fait de répondre aux besoins de l’entreprise
en termes de matières premières nécessaires pour le processus de production compte
tenu de stock dont l’entreprise dispose, outre d’assurer toutes les opérations d’achats
nécessaires de matières premières, ce département s’occupe également du stock de
matières premières pour éluder les ruptures de stock éventuel
En ce qui concerne notre cas, les matières premières nécessaires pour fabriquer les
bateaux sont le plastique et le bois, notre approvisionnement est basé sur la quantité de
bateaux produites ainsi que le stock initial de l’entreprise en termes de matières
premières et enfin la capacité de production par robot en HTM.

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Les objectifs de production
Atlantis a fixé ses objectifs de production comme suit pour les 4 trimestres :

Colonne1 T1 T2 T3
A 30 85 34
B 40 115 47
C 10 5 13

Quantité consommée de Plastique :

Période Bateau A Plastique utilisé Bateau B Plastique utilisé2 Bateau C Plastique utilisé
T1 30 6 40 16 10 10
T2 85 17 115 46 5 5
T3 81 16,2 63 25,2 11 11
T4 34 6,8 47 18,8 13 13

Quantité consommée de Bois :

Période Bateau A Bois utilisée Bateau B Bois utilisé Bateau C Bois utilisé
T1 30 3 40 8 10 5
T2 85 8,5 115 23 5 2,5
T3 81 8,1 63 12,6 11 5,5
T4 34 3,4 47 9,4 13 6,5

Stock de Plastique :
Colonne1 T1 T2 T3 T4
Stock initial 78,2 4,19 4,19 11,99
Entrées 96 204 157,2 115,8
Sorties 22 204 165 113
Stock final 4,2 4,19 11,99 9,19

Résultat : Atlantis s’est positionnée toujours en tête de l’univers en termes de

l’approvisionnement des matières premières durant les quatre trimestres. La bonne gestion
de stock de plastique et de bois justifie principalement ce bon score obtenu. On vise
toujours à laisser le minimum possible en stock des matières primières

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Production

En principe, cette fonction permet de définir le volume de la production, de la

consommation des heures de travail par machine, le budget nécessaire à ces opérations
ainsi la quantité des matières premières essentielles à cette production.
Afin de définir le volume de pilotage et des commandes nécessaire de l'outil de
production, la mise en œuvre d'une politique de production est nécessaire pour
déterminer la stratégie de l'entreprise. Cette division qui a pour fonction principale de
définir la capacité et la qualité de la production, les délais de paiement et des livraisons
accordées et la gestion des ateliers 3.
Dans le but d'arriver à répondre à des objectifs différents tels : diminuer les coûts, les
délais de livraison, la gestion de la production et l’optimisation des HTM, et des stocks.

Première décision :
Colonne1 Nombre de robots Capacité mensuelle par robot Capacité totale mensuelle par atelier
Atelier Moulage 5 200 HTM 1000 HTM
Atelier Finition 6 200 HTM 1200 HTM

La stratégie adoptée pour la prise de la première décision compte plusieurs éléments,

dont lesquels, la prise en considération du coefficient saisonnier qui est variable pour
chaque trimestre, les produits finis existant dans le stock initial de l’entreprise, et surtout

12 | P a g e
pouvoir équilibrer entre les heures de travails par machines pour être capable de
consommer toutes les heures disponibles.

Colonne1 Bateau A Bateau B Bateau C

Demande mensuelle 60 70 10
Coesfficient de saisonnalité 0,5 0,5 0,8
Résultat 30 35 8

On s’est basé sur le cycle de vie des bateaux pour définir le volume de la production de
ce trimestre :
Le bateau A est en phase de déclin, ce qui signifie que la production diminue légèrement,
pour cela on a décidé de produire 30 bateaux.
Le bateau B est en phase de maturité, c'est-à-dire il va nous permettre d'atteindre la
rentabilité des productions souhaités, pour cela on a décidé d'augmenter à peine la
volume pour produire 40 bateaux.
Le bateau C’est en phase de croissance, ce qui signifie que le produit commence à
générer un peu plus de gains pour devenir rentable, pour cela on a décidé de produire
10 bateaux.

Type de bateaux A B C
Production mensuelle 30 40 10

LA GESTON DES ATELERS

D’après le volume de la production décidé, le total des heures de travails par machine,
dans les deux ateliers dont dispose l’entreprise, le moulage et la finition, nous aurons le
résultat suivant :
Colonne1 Atelier de moulage Atelier de finition
Bateau A 8*30=240 10*30=300
Bateau B 12*40=480 14*40=560
Bateau C 28*10=280 28*10=280
Total besoins mensuels par atelier 1000 HTM 1140

Afin de pouvoir équilibrer entre le besoin en heures de travails qu’on aura besoin et les
capacités de travail des ateliers on a décidé d’acquérir un nouveau robot de moulage

13 | P a g e
Colonne1 Moulage Finition
Nouvelle Machine 1 0
HTM Total 1000 1200
Heures utilisés 1000 1140
Heures perdues 0 60

Deuxième décision :

Colonne1 Nombre de robots Capacité mensuelle par robot Capacité totale mensuelle par atelier
Atelier Moulage 11 200 HTM 2200 HTM
Atelier Finition 13 200 HTM 1200 HTM

La stratégie adoptée pour la prise de la première décision compte plusieurs éléments,

dont lesquels, la prise en considération du coefficient saisonnier qui est variable pour
chaque trimestre, les produits finis existant dans le stock initial de l’entreprise, et surtout
pouvoir équilibrer entre les heures de travails par machines pour être capable de
consommer toutes les heures disponibles.

On s’est basé sur le cycle de vie des bateaux pour définir le volume de la production de
ce trimestre :

Colonne1 Bateau A Bateau B Bateau C

Demande mensuelle 60 70 10
Coefficient de saisonnalité 1,6 2,1 1,2
Demande potentielle corrigée mensuelle 96 247 42
Demande potentielle corrigée trimestielle 288 441 36
Le bateau A est en phase de déclin, alors on a assumé que sa demande va augmenter vu
son prix moins cher et par la suite on a légèrement augmenté sa production qui est
désormais 85 par mois
Le bateau B est en phase de maturité, c'est-à-dire il va nous permettre d'atteindre la
rentabilité des productions souhaités, pour cela on a décidé d'augmenter à peine la
volume pour produire 115 bateaux par mois.

14 | P a g e
Le bateau C’est en phase de croissance, ce qui signifie que le produit commence à
générer un peu plus de gains pour devenir rentable, pour cela on a décidé de produire 5
bateaux qui s’ajoutent au stock initial.

Type de bateaux Bateau A Bateau B Bateau C

Objectifs de production mensuels 85 115 5
LA GESTON DES ATELERS

D’après le volume de la production décidé, le total des heures de travails par machine,
dans les deux ateliers dont dispose l’entreprise, le moulage et la finition, nous aurons
le résultat suivant :
Colonne1 Atelier de moulage Atelier de finition
Bateau A 8*42=336 10*42=420
Bateau B 12*48=576 14*48=672
Bateau C 28*11=308 28*11=308
Total besoins mensuels par atelier 1220 HTM 1400 HTM

Afin de pouvoir équilibrer entre le besoin en heures de travails qu’on aura besoin et les
capacités de travail des ateliers on a décidé d’acquérir 6 nouveaux robots de moulage et
7 nouveaux robots de finition.
Colonne1 Moulage Finition
Nouvelle Machine 6 7
HTM Total 2200 2600
Heures utilisées 2200 2600
Heures perdues 0 0

Troisième décision :

Colonne1 Nombre de robots Capacité mensuelle par robotCapacité totale mensuelle par atelier
Atelier Moulage 9 200 HTM 1800 HTM
Atelier Finition 10 200 HTM 2000 HTM

La stratégie adoptée pour la prise de la troisième décision compte plusieurs éléments,

dont lesquels, la prise en considération du coefficient saisonnier qui est variable pour
chaque trimestre, les produits finis existant dans le stock initial de l’entreprise, et surtout
pouvoir équilibrer entre les heures de travails par machines pour être capable de
consommer toutes les heures disponibles.

15 | P a g e
On s’est basé sur le cycle de vie des bateaux pour définir le volume de la production de
ce trimestre :
Colonne1 A B C
demande potentielle 60 70 10
coefficient de saisonalité 1,4 0,9 1
demande potentielle corrigée mensuelle 84 63 10
demande potentielle corrigée trimestrielle 252 189 30

Le bateau A est en phase de déclin, alors on a assumé que sa demande va augmenter vu

son prix moins cher et par la suite on a légèrement augmenté sa production qui est
désormais 81 par mois
Le bateau B a dépassé la phase de maturité et désormais en déclin, c'est-à-dire il ne va
pas nous permettre d'atteindre la rentabilité des productions souhaités, pour cela on a
décidé de réduire le volume pour produire 63 bateaux par mois.
Le bateau C est en phase de croissance, ce qui signifie que le produit commence à
générer un peu plus de gains pour devenir rentable, pour cela on a décidé de produire
11 bateaux qui s’ajoutent au stock initial.
Type de bateaux Bateau A Bateau B Bateau C
Objectifs de production mensuels 81 63 11

Colonne1 Nombre de robotsCapacité mensuelle parCapacité

robot totale mensuelle par atelier
Atelier Moulage 9 200 HTM 1800 HTM
Atelier Finition 10 200 HTM 2000 HTM

LA GESTON DES ATELERS

D’après le volume de la production décidé, le total des heures de travails par machine,
dans les deux ateliers dont dispose l’entreprise, le moulage et la finition, nous aurons
le résultat suivant :
Colonne1 Atelier de moulage Atelier de Finition
Atelier de moulage Atelier de Finition
Bateau A 81*8=648 81*10=810
Bateau B 63*12=756 63*14=882
Bateau C 11*28=308 11*28=308
Total besoins mensuels par atelier 1712 2000

16 | P a g e
Afin de pouvoir équilibrer entre le besoin en heures de travails qu’on aura besoin et les
capacités de travail des ateliers on a décidé de faire la cession de 2 robots de moulage
et 3 robots de finition.

Colonne1 Moulage Finition

machine existantes 11 13
cession des machines 2 3
machines restantes 9 10
heures utilisés 1712 2000
heures totales 1800 2000
heures perdues 88 0

Quatrième décision :
La quatrième stratégie a été basée essentiellement sur le nombre de matériels et sur la
capacité de production de chaque atelier en termes des heures de travail. Selon le nombre
des robots qu'on dispose on a essayé d'équilibrer cette capacité de production des
machines avec notre demande de production, en ce qui concerne les heures de travail
disponible. Sans oublier le coefficient saisonnier trimestriel, ainsi le stock des produits
finis de la troisième décision qui sont des éléments variables dans chaque décision, et
surtout la base pour déterminer le volume de la production qui est calculée comme suit :

Colonne1 A B C
demande potentielle 60 70 10
coefficient de saisonalité 0,5 0,5 0,9
demande corrigée mensuelle 30 35 6
demande corrigée trimestrielle 90 105 27

Le bateau A étant déjà en déclin, pour cela qu'on a présumé une diminution de la
demande potentielle avec un prix faible, par conséquent on a pris en considération une
demande mensuelle de 34 bateaux.
Le bateau B touche son déclin, avec les quantités produites on ne pourra pas atteindre
la rentabilité souhaitée, pour cette décision le niveau de production sera réduit par
rapport au dernier, alors on a décidé de produire 47 bateaux.
Le bateau C dépasse sa phase de croissance, on a décidé de produire plus sur ce type, en
augmentant la production à 13 bateaux pour avoir plus de rentabilité.

17 | P a g e
 type de bateaux A B C
production mensuelle 34 47 13
production trimestrielle 102 141 39
LA GESTON DES ATELERS

D'après nos prévisions en volume de production de la quatrième décision, et selon nos

disponibilités en machines et en capacité de production des deux ateliers, notre besoin
en heures de travail par atelier est le suivant :
Colonne1 Atelier de moulage Atelier de finition
Bateau A 34*8=272 34*10=340
Bateau B 47*12=564 14*47=658
Bateau C 13*28=364 13*28=364
Total besoins mensuels par atelier 1200 1362

Dans le cadre d'équilibrer les besoins et les heures disponibles, on a décidé de céder 3
machines de finition et 3 machines de moulage.
Colonne1 Moulage Finition
cession de machine 3 3
HTM Total 1200 1400
Heures utilisés 1200 1362
Heures perdues 0 38

18 | P a g e
Marketing

 1-Politique Produit
Pour que notre entreprise soit plus compétitive, notre équipe a pensé à enrichir l’offre
sur le marché en commercialisant 3 types de bateaux présentés selon leur
positionnement sur leur courbe de cycle de vie :
Bateau A : Il est en général vendu comme bateau de pêche pour le
pêcheur non professionnel mais assidu. Ce produit est en phase de
déclin, dont la part de marché et la croissance sont faibles. En effet, il
ne permet pas de dégager de larges bénéfices. Les clients ne
semblent pas être très portés sur l’achat de ce type de bateau.
De plus, c’est un produit bas de gamme.

Bateau B : Plus spécialisé, le bateau "B" est destiné à la promenade

sur mer, lac, estuaire de rivière ou canal. Ce produit est en phase de
maturité, il génère une part de ressources financières très importante
pour l’entreprise.

Bateau C : Produit phare de « Atlantis », plus grand et plus

luxueux, le bateau C est destiné presque exclusivement aux
promenades en mer ou en lac. Il permet également la
pêche au gros. Le produit est en phase de croissance, chose qui nous
pousse à investir une somme considérable pour maintenir sa position.

19 | P a g e
  2-Politique Prix

En sachant que toutes les entreprises présentes sur le marché offrent une même
catégorie de produits, le prix représente alors un facteur très important et déterminant
dans la décision d’achat d'un consommateur.

Bateau A
Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Prix de vente 2250 2250 2599 3000

Puisque le bateau A est en phase de déclin, nous avons décidé de toujours lui attribuer
un prix très proche ou égal au prix normal pour le liquider rapidement.

Bateau B

Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Prix de vente 14000 7299 8000 9199

Le bateau B est en phase de maturité, ce qui signifie que ses ventes sont constantes,
nous avons cependant tenu à casser les prix pour disposer d’un avantage concurrentiel.
On a adopté une stratégie d'alignement quant à la concurrence pour ce produit, ainsi
les prix n'ont cessé donc de fluctuer d’un trimestre à un autre vu l'augmentation au fur
et à mesure des prix des concurrents ce qui nous a permis d’être plus compétitif et
garder notre positionnement sur le marché.
Bateau C

Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Prix de vente 35000 21999 21500 22500

Concernant le dernier bateau, nos prix ont un peu jonglé. En effet, lors du premier
trimestre notre prix psychologique établit était plus important que ce qu'il ne devrait et
surtout par rapport à la concurrence, d'où la légère chute lors des autres trimestres, afin
de s'aligner aux prix des concurrents.

20 | P a g e
30000
Prix de vente
25000

20000

15000

10000

5000

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Bateau A Bateau B Bateau C

 3-Politique Distribution

Bateaux Bateau A Bateau B Bateau C

Stratégie de Vente directe
Circuit court Circuit court
distribution

La distribution de nos bateaux comprend l’ensemble des opérations qui permettent de

l’acheminer vers l’utilisateur final. De ce fait, nous avons choisi le circuit court et la
vente directe. Nos bateaux seront donc vendus ainsi dans notre magasin d’usine et
chez les détaillants.
Nos produits sont vendus sur un marché hyperconcurrentiel. Les clients ont le droit à
une totale transparence de l’information, ainsi qu’à une grande atomicité.
Cependant, le choix des canaux et circuits de distribution constitue un critère
important par rapport aux ventes réalisées.

4- Promotion

Afin de se forger une image positive et reconnaissable par ses différentes cibles,
«Atlantis » a essayé dans chaque décision de communiquer à travers la publicité afin
de développer son activité et gagner des parts de marchés.

21 | P a g e
Dans cette perspective, « Atlantis» a consacré deux budgets distincts à deux types de
publicité en prenant en considération la phase du cycle de vie de chacun
de ses produits, la part de marché à conquérir ainsi que la concurrence :
• Une publicité dédiée à la marque ;
• Une publicité spécifique à chaque type de bateau
1- Publicité de marque et axes publicitaires
Pour notre cas, nous avons décidé de consacrer un budget de 17 000 € à la publicité de
marque durant le premier trimestre pour l’augmenter durant le deuxième trimestre à 57
000 €, puis une diminution à 45 000 € pendant le troisième pour revenir à 57000€ le
quatrième trimestre. Cette hausse est due à notre conscience du fait qu’en augmentant
le montant de la publicité, cela sera plus efficace, et rentable, et va influencer
d’avantage le comportement du consommateur.

Publicité de marque
60000

50000

40000

30000

20000

10000

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Axes de communication

Le choix des axes publicitaires se faisait suivant l’importance qu’on attribuait à chaque
produit en chaque trimestre. Nous avons tenu compte des caractéristiques principales
du bateau qu’on a produit le plus au cours du dit trimestre.
En effet, on a opté pour la combinaison suivante durant notre activité :
Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Axe principal Prix Prix Prix Prix
Axe secondaire Résistance Esthétique Esthétique Esthétique

22 | P a g e
Les clients potentiels sont très sensibles au prix du produit. Également, il s’avère que
l’esthétique constitue un atout primordial pour les bateaux B et C. La publicité de
marque a pour objectif primordial de faire connaitre l’entreprise ainsi que d’améliorer
son image auprès du consommateur final.
2-Publicité spécifique
Avec une concurrence acharnée, toute entreprise est appelée à investir un maximum au
niveau de la publicité de ses différents produits, et cela afin de maintenir sa position
ou de progresser.
La publicité qui est une forme de communication, a pour but d’attirer l'attention de la
cible visée, afin de l’inciter à adopter un comportement d’achat souhaité pour le
produit, dans notre cas.
Après une analyse approfondie des résultats des études de marché, nous avons décidé
de :
Bateau Bateau A Bateau B Bateau C
Trimestre 1 1000 2500 8000
Trimestre 2 400 5000 5000
Trimestre 3 5000 15000 25000
Trimestre 4 1000 22000 27000

Publicité spécifique

Trimestre 4

Trimestre 3

Trimestre 2

Trimestre 1

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000

Bateau 3 Bateau 2 Bateau 1

5-Force de vente
Conscients de l’importance de la force de vente en matière de compétitivité, la
société «Atlantis » a accordé un intérêt particulier à cette dernière en :
• Augmentant son nombre afin qu’elle contribue à accroitre directement le

23 | P a g e
coefficient d’attractivité ; elle est passée de 7 représentants pour atteindre 14, puis
15 simultanément pour les trimestres 2 et 3 jusqu’à atteindre le nombre de 19 pour
le trimestre 4.
• La motivant en lui attribuant des commissions plus élevées afin qu’elle soit plus
compétente et motiver pour qu’elle puisse contribuer à l’amélioration à l’image de
marque de l’entreprise ; le taux de commission est passé de 8 % à 14 %, puis 12%
le 4ème trimestre ; avec un indice arrivant à 170 dans le 4ème trimestre.

Nombre des représentants et taux de comission

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Effectif Taux de commission %

Indice

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0 Indice
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

24 | P a g e
 Trimestre T1 T2 T3 T4
Chiffre d’affaire 552500,00€ 481313,33€ 2853057,00€ 2405559,00 €
Part de marché 5,10% 7,27% 8,09% 8,19
en volume
Satisfaction client 9,35 10,34 11,03 11,36

Gestion des ressources humaines

Le personnel représente pour ATLANTIS le noyau dur de sa production ainsi que la
réalisation des objectifs et des enjeux prédéfinies, de ce fait l’entreprise essaye de faire
en sorte qu’elle dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce
personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de l’organisation tout en
s’épanouissant.

Première décision :

Salariés Nombre Indice Salaire par poste Nouvel indice Nouveau salaire par poste Commission
A- Direction 1 450 5760 453 5798.4
B- Cadres 2 240 3072 244 3123.2
C- Employés 5 110 1408 115 1472
Représentants 7 100 1280 100 1280 8%
Masse salarial 11520 11904

25 | P a g e
Avec un indice salarial de 100 = 1280 de salaire brut mensuel

 Variation de l’effectif
Durant ce trimestre et devant une production plus ou moins modérée, ATLANTIS a
décidé de garder l’effectif des salaries stable avec
 1 directeur
 2 cadres
 5 employés
 7 représentants
ATLANTIS est consciente de l’importance de la bonne gestion des effectifs qui doit
assurer une adéquation des effectifs aux besoins et donc de garder un équilibre
permanent entre le volume e production et le nombre de salariés.

 Variation de l’indice salarial

Dans le cadre de sa politique de rémunération, ATLANTIS a décidé d’augmenter les
salaires offerts au personnel administrative avec :
 453 pour la direction soit une augmentation d’indice de 3 ;
 244 pour les cadres soit une augmentation d’indice de 4;
 115 pour les employés soit une augmentation d’indice de 5 ;
On a décidé d’augmenter l’indice salarial de la direction pour l’inciter à bien contrôler
et gérer les autres salariés.
Nous avons aussi pris en considération la motivation des cadres et des employés
puisqu’ils ont un contact direct avec la production, leur motivation a pour objectif
d’augmenter les quantités produites et de maintenir la qualité et par la suite limiter les
retards de paiement des clients et d’éviter les créances irrécouvrables.
Cette décision a été très pertinente vu qu’on s’est bien positionné dans le marché en ce
qui concerne l’administration et la gestion de ressources humaines.
Deuxième décision :

26 | P a g e
 Salariés Nombre Indice Salaire par poste Nouvel indice Nouveau salaire par poste Commission
A- Direction 1 453 5798.4 453 5798.4
B- Cadres 2 244 3123.2 244 3123.2
C- Employés 7 115 1472 115 1472
Representants 15 100 1280 110 1408 14
Masse salarial 11673.6 11801.6

Avec un indice salarial de 100 = 1280 de salaire brut mensuel.

 Variation de l’effectif
-ATLANTIS est consciente de l’importance de la bonne gestion des effectifs, qui doit
assurer une adéquation des effectifs aux besoins et donc de garder un équilibre
permanent entre le volume de production et le nombre de salariés, c’est dans ce cadre
que lorsqu’on a décidé d’acheter des nouvelles machines de production, nous avons
décidé en parallèle d’ajouter 2 employés qui vont veiller sur le bon fonctionnement du
département de production.
-Afin de renforcer la vente de nos produits, nous avons décidé d’augmenter le nombre
des représentants en ajoutant 8 de ces derniers.
 Variation de l’indice salarial
Dans le cadre de sa politique de rémunération, ATLANTIS a décidé d’augmenter les
salaires offerts aux représentants afin de les motiver, avec 110 soit une augmentation
d’indice salarial de 10.
-Nous avons décidé d’octroyer aux représentants une commission de 14 soit une
augmentation de 6, et ça rentre dans le but de les inciter à vendre plus.
Cette décision n’était pas assez bien réfléchie vu qu’on a eu une note infèrieure à la
note moyenne.

Troisième décision :

Salariés Nombre Indice Salaire par poste Nouvel indice Nouveau salaire par poste Commission
Directeur 1 453 5798.4 490 6272
Cadres 2 244 3123.2 312 3993.6
Employés 10 115 1472 119 1523.2
Representants 15 100 1280 117 1497.6 14
Masse salarial 11673.6 13286.4
 Variation de l’effectif

27 | P a g e
Afin de remédier à la situation précédente et accroitre la qualité du service
administratif, et aussi parce que l’activité a connu encore une croissance dans ce
trimestre, on a cette fois-ci agi sur l’effectif en embauchant (+3) employés.

 Variation de l’indice salarial

Afin de motiver le personnel on a agi sur l’indice salarial : pour le directeur (+37), les
cadres (+68), les employés (+4),
Dans le but d’accroître les ventes nous avons aussi procédé à l’ajout de 17 au niveau de
l’indice salarial.
Cela a engendré une légère hausse de la qualité du service en comparaison avec la
deuxième décision, et on a pu légèrement dépasser la note moyenne.

Quatrième décision :

Salariés Nombre Indice Salaire par poste Nouvel indice Nouveau salaire par poste Commission
Directeur 1 490 6272 490 6272
Cadres 2 312 3993.6 300 3840
Employés 10 119 1523.2 180 2304
Representants 19 117 1497.6 170 2176 12
Masse salarial 13286.4 14592
 Variation de l’effectif

Dans le but d’améliorer la qualité du service administratif, et vu que nous sommes dans
le dernier trimestre, on a cette fois-ci agi sur l’effectif en embauchant (+4) représentants,
qui vont nous aider à vendre et liquider le plus grand nombre de bateaux restants.
 Variation de l’indice salarial

Afin de motiver le personnel on a agi sur l’indice salarial : les employés (+61) et les
représentants (+53) dans le but d’accroître les ventes. Vu qu’on est arrivé à la fin de
l’année et que la production va un peu baisser nous avons réduit l’indice salarial pour
les cadres (-12).
-On a aussi procédé à la diminution de la commission des représentants pour garder
l’équilibre au niveau de la masse salariale vu que l’année va plutôt s’achever.

28 | P a g e
Cela a engendré une légère hausse de la qualité du service en comparaison avec la
deuxième et troisième décisions, et on a pu légèrement dépasser la note moyenne.

Stratégie Financière
La fonction financière a toujours occupé une place privilégiée dans la gestion de
l’entreprise car elle concerne son existence même : sa naissance, sa croissance, son
autonomie et sa survie.
Le service finance met à la disposition de chacun des services existants les ressources
nécessaires pour la bonne marche des activités. Il veille à ce qu’il n’y ait aucun
gaspillage quelle que soit la raison (surstock, salaire supplémentaire, frais hors
budget…). C’est pourquoi les dépenses sont optimisées afin d’avoir un meilleur
rendement. Ainsi, avec une bonne gestion des ressources financières, l’entreprise sera à
l’abri des problèmes de trésorerie et n’aura pas besoin d’autres sources de financement
pour survivre.

 Assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût :

Atlantis souhaite être capable d’honorer ses échéances financières à tout moment en
maintenant une encaisse minimum et en maximisant le rendement de ses placements et
de ses excédents éventuels de trésorerie.
 Arbitrer entre les différentes modalités de financement :
Le choix d’un type de financement n’est pas neutre pour l’entreprise, il a un coût, une
durée bien précise et se fait en tenant compte de plusieurs critères (opportunité,
rentabilité, risque, coût). Atlantis cherche à ce que les financements sollicités en
fonction de ses besoins et orientations en matière de politique financière soient adéquats
aux types de besoins à financer.
29 | P a g e
  Optimiser la gestion de trésorerie et éviter le recours au crédit bancaire:
Une gestion efficace de trésorerie permet de contrôler les entrées et sorties d’argent avec
pour principal objectif d’optimiser l’équilibre financier de la structure. Atlantis souhaite
placer les excédents de trésorerie sur les supports appropriés en fonction du rendement
et de la liquidité.

Première décision : T1
Lors de la première décision , ATLANTIS s’est basée principalement sur
l’autofinancement au lieu de recourir à l’emprunt et ce à travers le retrait de 71000 € du
livret pour couvrir la charge d’achat de la machine de moulage qui coûte 75000€ et à
travers la prolongation des délais fournisseurs (2 mois) et la réduction du délai paiement
client (achat du bateau C au comptant) afin d’alimenter la caisse et couvrir les autres
charges sociales et de publicité.

Résultat : la société a réalisé un solde bénéficiaire de 25 259,47€ , un chiffre

d’affaires de 552 500€ et un besoin en fonds de roulement de -45062,62€. Tout cela
signifie que l’entreprise est en bonne santé financière et dispose suffisamment d’argent
pour honorer ses dettes de cours terme. Elle règle ses fournisseurs après être payé par
les clients.

Deuxième décision : T2
Durant ce deuxième trimestre, la société ATLANTIS fait face à un pic d’activité et donc
une hausse de dépenses due à une augmentation de production, ce qui a nécessité l’achat
de 6 robots de moulage et 7 robots de finition, un total de 13 machines qui valent 975
000€.
L’augmentation significative de la liquidité s’explique par l’encaissement des créances
clients du premier trimestre ( bateau A et B ) ainsi que les encaissements liés à la vente
de quelques bateaux au cours de ce trimestre. Néanmoins, la capacité d’autofinancement
de l’entreprise ne pouvait pas couvrir l’ensemble de cet investissement. ATLANTIS a
donc procédé à un retrait du livret mais cette fois ci avec un montant de 510 000€ et une
cession de 2000 obligations au cours actuel pour 220 240€ afin de couvrir les charges
d’investissement liées à l’acquisition des immobilisations et les autres charges
d’exploitation (les frais d’entretien et l’achat des matières premières).

Résultat : la société a réalisé un solde déficitaire de 2 027 080,78€ , un chiffre

d’affaires de 645 556€ et un besoin en fonds de roulement positif de 2 338 887.17€.
Ceci est dû au manque de sources de financement car les emplois étaient supérieurs aux
ressources . L’entreprise n’a pas bien géré sa trésorerie au cours de ce trimestre , il ne

30 | P a g e
fallait pas se contenter de l’autofinancement mais au contraire , elle devait emprunter
pour financer le décalage entre les décaissements et les encaissements surtout dans cette
période où il y’avait une forte demande et les charges ont été multipliées.

Troisième décision : T3
Lors du troisième trimestre , ATLANTIS a procédé autrement à cause des concours
bancaires de 2027080,78€ se rapportant au résultat déficitaire du trimestre précédent .
ATLANTIS a donc fait recours à un emprunt bancaire d’une valeur de 500 000€ sur 120
mois avec un taux d’intérêt de 5% pour rétablir sa situation financière . Afin d’assurer
ses charges ATLANTIS a encore une fois procédé au retrait de 200 000€ de son livret
et s’est trouvé obligé de vendre 4000 obligations pour un total de 423 080€. Il y a eu
lieu aussi à une cession de 5 machines avec une valeur totale de 93 750€ suite à une
baisse de la demande.

Résultat : la société a réalisé un solde bénéficiaire de 116 878,41€ , un chiffre

d’affaires de 2 853 057€ et un besoin en fonds de roulement de -686 647.52€ ce qui
montre que l’entreprise encaisse les paiements clients avant de régler les fournisseurs.

Quatrième décision : T4
La situation financière d’ATLANTIS s’est nettement améliorée par rapport au trimestre
3 car elle a pu éliminer les concours bancaires. Durant ce trimestre malgré la chute de
la demande et la cession de 6 machines , la société a accentué sa stratégie de publicité
pour améliorer sa rentabilité et se positionner par rapport à ses concurrents . Suite à ces
décisions, ATLANTIS s’est basée tout d’abord sur ses propres ressources tout en
effectuant un retrait du livret de 310 000€ et en vendant 2900 obligations de type B pour
couvrir les charges d’exploitation. Pour ne pas tomber sur un résultat négatif ,
ATLANTIS a pensé qu’il était convenable d’emprunter en plus 500 000€ sur 120 mois
à un taux d’intérêt de 5 % afin d’éviter un second résultat déficitaire et laisser une marge
pour les prochaines dépenses.

Résultat : la société a réalisé un solde bénéficiaire de 944 716.96€ , un chiffre

d’affaires de 2 405 559€ et un besoin en fonds de roulement de 337 355.6€. Il ne fallait
pas emprunter cette grande somme surtout avec la diminution de la demande . Il s’avère
donc opportun de réaliser un placement le trimestre suivant.

31 | P a g e
Analyse des évolutions de quelques éléments impactant la situation
financière de la société ATLANTIS :
Graphe 1 :

Evolution des créances clients

€3 819 900,03
€4 000 000,00
€3 500 000,00
€3 000 000,00 €2 557 691,44
€2 206 866,38
€2 500 000,00
€2 000 000,00
€1 500 000,00
€1 000 000,00
€312 156,00
€500 000,00
€-
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

L’augmentation des créances clients à partir du deuxième trimestre s’explique par le

prolongement du délai de paiement client qui varie entre 2 et 3 mois par contre le
trimestre 1 tous les bateaux de type C ont été réglés au comptant.

Graphe 2 :

Evolution du chiffre d'affaires et du résultat

€3 500 000,00
€3 000 000,00
€2 500 000,00
€2 000 000,00
€1 500 000,00
€1 000 000,00
€500 000,00
€-
€(500 000,00)
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
CA €552 500,00 €645 556,00 €2 853 057,00 €2 405 559,00
RESULTAT €(163 249,74) €481 313,33 €263 368,00 €35 885,59

CA RESULTAT

Graphe 3 :
32 | P a g e
 Evolution du livret et du portefeuille obligations
€1 200 000,00

€1 000 000,00

€800 000,00

€600 000,00

€400 000,00

€200 000,00

€-
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Valeur nette du portefeuille obligations Evolution du livret

Le graphe montre que l’entreprise procédait chaque trimestre à la vente d’obligations

de type B et au retrait du livret pour financer son cycle d’exploitation.

Graphe 4 :

SOLDE FINAL DE TRESORERIE

1500 000,00 €

1000 000,00 € 944 716,96 €

500 000,00 €

- € 25 259,47 € 116 878,41 €

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
-500 000,00 €

-1000 000,00 €

-1500 000,00 €

-2000 000,00 € -2027 080,78 €

-2500 000,00 €

Le solde déficitaire en trimestre 2 est causé par un manque de sources de financement

et peu d’encaissement. C’était le pic d’activité et l’entreprise se trouvait face à un
ensemble de charges dont elle ne pouvait pas supporter malgré la vente d’obligations et
le retrait du livret.

33 | P a g e
Graphe 5 :

Evolution du besoin en fonds de roulement et le chiffre

d'affaire
€3 500 000,00
€3 000 000,00
€2 500 000,00
€2 000 000,00
€1 500 000,00
€1 000 000,00
€500 000,00
€-
€(500 000,00) Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
€(1 000 000,00)

BFRE CA

Le BFR représente le décalage entre les encaissements des créances et les décaissements
des dettes . D’après le graphe le CA s’est nettement améliorer au cours du 2 ème et 3ème
trimestre et pour le BFE il était négatif sauf pour le 2ème trimestre car les créances clients
et le stock sont plus importants que les dettes fournisseurs c'est-à-dire elle a payé les
fournisseurs avant même d’être payé par ses clients.

34 | P a g e
35 | P a g e
TRIMESTRE 1 :
Le premier trimestre était un vrai challenge pour tout le groupe puisque c’est la première
fois qu’on se trouve à travailler avec un tel logiciel c’est pourquoi on a fourni un effort
important durant ce trimestre pour honorer nos attentes et objectifs.
La décision n’était pas facile puisqu’il impactera directement le prochain trimestre et
pourra être décisif voilà pourquoi tous les membres étaient encore sous la pression pour
assurer une bonne performance durant ce trimestre toutefois on a réussi à avoir une note
de 111 .
Concernant les services , on a connu un léger décalage par rapport à la rentabilité 4.72
et parts de marché 5.10 en volume et 3.45 en valeur , tous ces résultats sont dus au
mauvais choix ainsi que l’augmentation de prix de bateaux ainsi qu’une satisfaction
client 6.20 à cause d’une stratégie marketing non ciblée

TRIMESTRE 2
L’ensemble des décisions prises au niveau de ce trimestre sont basées sur les résultats
du trimestre précèdent, en prenant en considération les points de forces et ceux de
défaillances .C’est pour cela la satisfaction de nos clients a connu une légère
augmentation passant de 9,35 à 10,34 .Le volume de production s’est augmenté très
significativement mais malheureusement le chiffre d’affaires s’est diminué passant de
552500,00€ pendant le 1er trimestre à 481313,33€ dans le 2eme. Notre trésorerie a
devenu déséquilibrée à cause d’une augmentation de charges. La concurrence acharnée
nous a pas vraiment permis de se démarquer dans ce trimestre car même si nous avons
consacré un budget raisonnable pour la publicité et augmenté le taux commission et
l’indice salariale mais ce n’était pas suffisant.

TRIMESTRE 3 :
A partir de ce trimestre, on a commencé à comprendre un peu l’astuce du jeu et on a
même essayé de corriger les déséquilibres des deux trimestres précédents. D’ailleurs ,
le trimestre 3 était le trimestre où on a réalisé le plus d’amélioration au niveau de
performances .En effet, notre société a été en bonne santé financière vu qu’on a dégagé
un résultat bénéficiaire de 116 878,41€ à l’aide de l’emprunt bancaire, chose qu’on a
négligé et qui était la principale raison derrière la baisse de nos performances . Aussi
après avoir analysé les écarts et les causes de défaillance des trimestres précédents, on
a décidé d’augmenter un peu la production bien que la demande a baissée et on a réussi

36 | P a g e
à vendre tous les types de bateaux. La satisfaction client et la rentabilité ont connu une
amélioration suite à notre stratégie marketing agressive surtout en termes de publicité
de marque et spécifique et le fait d’accorder un grand délai de paiement client de 3 mois
pour les bateaux B et C qui sont en phase de croissance mais le résultat de part de marché
reste toujours insatisfaisant car on ne se sait pas exactement comment les concurrents
vont procéder. Pour le service administration et gestion des ressources humaines , il y a
toujours un écart entre ce que nous estimons et ce que nous avons réalisé car la masse
salariale est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé. Ce dernier est un élément qu’on
ignore car on se base juste sur des prévisions.

Trimestre 4 :
Pour le dernier trimestre, on n’a heureusement réussi à réaliser nos objectifs de vente et
donc on a liquidé le stock des produits finis pour les trois bateaux A, B et C.
La rentabilité générale a connu une baisse par rapport au 2eme et 3eme semestre. le
résultat est déficitaire également malgré la réalisation d’un chiffre d’affaires important
et le solde de trésorerie qui a été légèrement bénéficiaire. On peut expliquer cet écart
par le coût des emprunts bancaires qu’on a dû y recourir pour financer nos
investissements en termes d’achat des machines afin de satisfaire nos objectifs de
production.

37 | P a g e
38 | P a g e
  Apports :
Comme son nom l’indique, la simulation de gestion est une étape préparatoire pour les
gestionnaires afin de se préparer au monde d’entreprenariat. Le jeu nous a permis de
pratiquer nos acquis théoriques, de créer et guider une entreprise vers sa réussite et la
faire exister dans un environnement concurrentiel. Grâce à un travail d’équipe, et avec
la participation de tous les membres on a pu partager nos idées et développer notre savoir
en gestion ainsi de chercher de nouvelles méthodes et formules pouvant nous aider à
améliorer la gestion de notre entreprise.
A travers la simulation de notre entreprise ATLANTIS, on s’est réuni à chaque
trimestre pour étudier notre situation, de poser des objectifs qui vont nous permettre
d’avancer et de corriger nos erreurs et surtout de rendre nos produits encore plus
rentables que dans la décision d’avant.

 Limites :
Notre apport concernant le logiciel KALYPSO, se situe surtout dans la partie du
marketing où il ne prend pas en compte les éléments comportementaux et les facteurs
humains. Notre équipe a trouvé des difficultés dans la compréhension de la logique de
dispersion du logiciel. Il faut aussi mentionner l’incertitude de l’environnement de
travail, ainsi les difficultés de se situer par rapport aux concurrents.

 Principaux enseignements :

Cette simulation de gestion d’entreprise était bénéfique pour tous les membres du
groupe, le jeu nous a permis de :
 Développer nos acquis théoriques et connaissances, avec l’effort et les recherches
qu’on a fait dans le cadre de réussir nos objectifs.
 Grace à plusieurs réunions des membres d’équipes on a pu analyser ensemble les
résultats de chaque décision, et gérer les échecs pour un meilleur résultat dans la
prochaine décision.
 La simulation de gestion était une occasion pour découvrir différentes manières pour
rentabiliser nos produits, et chercher de nouvelles formules pour évaluer nos
indicateurs de performances.

39 | P a g e