Etude de la relation entre profil du

dirigeant, culture d’entreprise et

performance des PME : cas de la
région de l’oriental

Anass EL AIDOUNI
Doctorant
à la FSJES Salé, Université mohamed V, Rabat

Mustapha MACHRAFI
Professeur
à la FSJES Salé, Université Mohamed V, Rabat
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 156

Résumé :
Les années quatre-vingt marquent l’émergence du concept de culture dans le
champ managérial, aujourd’hui la culture d’entreprise constitue un cadre de pensée,
un système de valeurs et de règles partagées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et
d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation.
La culture d’entreprise se manifeste à travers deux aspects fondamentaux, à
savoir l’adaptation externe et l’intégration interne, le premier aspect signifie la capacité
de l’entreprise à faire évoluer son organisation, en fonction des caractéristiques de
l’environnement, dans un souci essentiellement de survie, le deuxième, concerne les
solutions qu’entendent élaborer les membres de l’entreprise, afin de pouvoir
continuer à exister en tant que groupe solidaire et homogène.
Ces deux aspects dépendent fortement du climat social et des compétences
capitalisées par l’entreprise, en effet ils sont le résultat d’une cohésion, d’une
cohérence, d’un engagement, d’une motivation, d’une implication et d’une intégration
qui ne peuvent se concrétiser qu’à travers la valorisation des ressources humaines qui
constituent le facteur clé de succès de toutes entreprises.

Abstract
The eighties marked the emergence of the concept of culture in the managerial
field; today the corporate culture provides a framework of thought, a system of values
and rules shared by all company stakeholders. The term corporate culture, regroup all
the ways of thinking, feeling and acting that are common to the members of the same
organization.
The corporate culture is manifested in two fundamental aspects, namely the
external adaptation and internal integration, the first aspect signifies the company's
ability to develop its organization, depending on the characteristics of the

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Etude de la relation entre profil du dirigeant … 157

environment, essentially in order to survive, the second relates to develop solutions

which reach the company's members, in order to continue to exist as a cohesive and
homogeneous group.
Both aspects are highly dependent on social climate and skills capitalized by the
company, in fact they are the result of cohesion, consistency , commitment , a
motivation, involvement and integration that can be achieved only through the
development of human resources since they are factor of success for all companies.

Mots clés : culture, culture d’entreprise, valorisation des ressources humaines

(VRH), approche participative, performance
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 158

Introduction
Dans un environnement marqué par un changement permanent, la survie des
entreprises constitue un enjeu majeur pour leurs dirigeants, en effet l’instauration des
entités compétitives dépend principalement des choix stratégiques des dirigeants ainsi
leurs capacités à mettre en place des structures efficaces susceptibles de mettre en
œuvre ces choix stratégiques d’une part et de s’adapter en permanence aux
contraintes imposées par l’environnement d’autre part.
La stratégie et l’adaptation constituent deux vecteurs qui permettent aux
entreprises de faire face aux fluctuations de l’environnement, cependant ceux sont les
comportements qui caractérisent les relations tissées entre l’ensemble des
collaborateurs et qui forment l’espace dans lequel ces deux vecteurs trouvent leur
origine et leur portée, en effet, cet espace riche en interactions entre les différents
membres d’une entreprise forge sa culture et son identité.
La culture d’entreprise peut exercer une influence décisive sur les résultats
économiques, en effet, les entreprises qui accordent une place primordiale à l’élément
humain et à la responsabilisation des cadres, affichent de meilleurs résultats que les
entreprises qui valorisent moins ces aspects.
L’articulation entre culture d’entreprise et la performance globale, trouve son
essor dans la valorisation des ressources humaines qui constituent la pierre angulaire
de toutes organisations et la fibre élémentaire qui assure le bon fonctionnement.
A cet égard le rapport dirigeant-employé représente la pièce maitresse dans la
construction d’une culture d’entreprise solide basée sur le partage des valeurs,
l’engagement mutuel et la participation active de l’ensemble des collaborateurs, ainsi
un tel objectif ne peut être réalisé qu’à travers les modalités de la GRH qui jouent un
rôle déterminant dans l’amélioration du capital humain.

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Etude de la relation entre profil du dirigeant … 159

Ainsi, si le capital humain constitue le diamant sacré de toutes entreprises, alors

la VRH représente l’outil par excellence qui permet davantage sa purification et sa
brillance.
Le présent article a pour objectif d’analyser les traits de la culture d’entreprise
des PME de la région de l’oriental, et de construire une nouvelle culture qui se base
sur la VRH permettant ainsi aux PME d’être compétitives.
I. Cadre conceptuel
Dans cet axe nous allons rapprocher respectivement les notions « culture » et
« culture d’entreprise », notre objectif est de mettre au clair les différents éléments qui
l’entourent.
I.1. La culture : une notion multidisciplinaire
La notion de culture trouve ses origines dans plusieurs disciplines
« l’ethnologie, l’anthropologie et la sociologie », elle vise à caractériser la civilisation de
groupes sociaux isolés constituant des sociétés globales en modèle réduit. Vivre dans
une société humaine, c’est en effet se soumettre à tout un ensemble de règles de
conduite qui imposent ce qu’on doit dire ou faire, ne pas dire ou ne pas faire face à
telle ou telle situation1.
En effet, « la culture d’un groupe, c’est l’ensemble des caractéristiques qui
distinguent ses membres de ceux d’un autre groupe2». Ces caractéristiques sont
transmises, non seulement de génération en génération mais encore, d’un groupe
humain à un autre, ceci révèle le caractère évolutif de la culture.
La culture est le socle commun qui réunit plusieurs personnes vivant en
commun. C’est un ensemble composé du système d’idées et du système de valeurs
partagé sur un territoire donné. D’ailleurs, FREDERIC.B nous offre une définition
générale puisque la culture est considérée comme : « un tout complexe qui inclut les

1
MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 38
2
ROSINSKI.F « Le coaching interculturel », DUNOD, Paris, 2009, p. 35.
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 160

connaissances, les croyance religieuses, l’art, la morale, le droit…et toute autre capacité
qu’un individu acquiert comme membre d’une société3». Autrement dit, c’est
l’ensemble des normes, des valeurs et des représentations mais aussi de croyances et
de doctrines qui vont distinguer un groupe humain d’un autre.
KROEBER.A-C et KLUCKHOHM.C4 ont dénombré 164 définitions différentes
du concept de culture dans la littérature ethnologique et anthropologique.
S’il est vain de chercher à faire une synthèse de ces différentes définitions, il
semble cependant que toutes insistent sur un certain nombre de points particuliers :

une culture apporte des modèles, des normes de conduite, des styles de vie et
des solutions à des problèmes ;

une culture est le plus souvent implicite ;

une culture est partagée par tout ou partie d’un groupe ;

une culture résulte d’une histoire et se transmet dans le temps ;

à une culture correspondent des manifestations symboliques (rites, mythes,
tabous,…).
D’une manière générale, ce concept désigne l’ensemble des caractéristiques
communes à savoir des valeurs, des aspirations, des croyances, des modes de
comportement et des relations interpersonnelles. La culture va conditionner, par
conséquent, l’action et le comportement de l’individu comme elle va également
constituer la référence qui va orienter l’action collective.
Le concept « culture » est en principe réservé aux sociétés (nations), ainsi
qu’aux groupes régionaux ou ethniques, mais il peut être utilisé pour d’autres
collectivités humaines comme l’entreprise étant une organisation composée par un

3
FREDERIC.B « Rites et symboles : le langage de la performance collective », Actu’ Gestion, « l’entreprise humaniste »,
2013, pp. 179-198.
4
KROEBER A.C. et KLUCKHOHM – Culture : a critical review of concepts and definitions, Peabody Museum of
Archeology and Ethnology Papers, N° 47, Harvard University, 1952, cite dans : MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le
Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 38

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ensemble de personnes, dont les comportements sont les clés de la réalisation

effective de l’ensemble des opérations entretenues par cette entité qui a le mérite
d’être étudiée davantage.
I.2. La culture d’entreprise : un construit collectif
BARNARD.C5 fait référence à la notion de culture d’entreprise dès les années
1930. Il confère à l’entreprise une « personnalité » propre et fait des dirigeants les
dépositaires de ses valeurs. La notion de culture d’entreprise est tombée dans les
oubliettes de la littérature managériale pendant environ cinquante ans.
À la fin des années soixante-dix, elle réapparaît comme une nouvelle solution
pour pallier l’insuffisance des grands courants de la pensée managériale face aux
contraintes imposées par l’environnement. Elle a repris son ampleur et son poids en
tant qu’un ensemble de façons de penser et d’agir, ensemble de normes, système de
cohésion et de cohérence, elle a commencé être appréhendée comme un actif
stratégique pour les entreprises voir leur capital immatériel.
Aujourd’hui on parle de culture General Electric avec WELSH.J, de culture
TOYOTA, et plus généralement de la culture créée par des ouvrages de management
qui ont connu une large diffusion comme les livres de Peter DRÜCKER.P et
GELINIER.O les ouvrages sur la stratégie de PORTER.M, qui ont établi pour une grande
part les valeurs essentielles du management moderne6.
A ce stade, force est de constater que chaque entreprise produit sa propre
culture, cette dernière constitue l’un des composants du système d’organisation. En
gardant à l’esprit les mêmes traits du concept « culture » la culture d’entreprise est, en
effet, un ensemble de valeurs, croyances et normes de comportement, évidentes pour
et partagées par les membres de l’entreprise, qui se manifestent par des productions

5
BARNARD C. « The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938 », cité dans : MORIN.P et
DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 41
6
BRILMAN.J, HERARD.J « Les meilleures pratiques de management » Éditions d’Organisation, 2006, p 98
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 162

symboliques et construites tout au long de l’histoire de l’entreprise en réponse aux

problèmes rencontrés7.
En sociologie des organisations, Selon l’approche systémique, « la culture est
prise comme l’ensemble des façons de penser, d’agir et de se comporter que les
membres d’une société donnée ait en commun. Ainsi, cet environnement culturel a
pris une importance considérable dans l’explication des phénomènes
organisationnels8».
PERETTI.J-M définissait la culture d’entreprise comme : « un système structuré
de valeurs fondamentales, de codes et de représentations. Elle constitue une structure
immatérielle de socialisation9 ».
Dans le même ordre d’idée, DEVILLARD.O et REY.D ont évoqué que la culture
d’entreprise peut se définir, plus précisément comme : « un système composé de
valeurs opérantes, de croyances, de comportements habituels et de pratiques
spécifiques. Ce système produisant un ensemble de règles, formalisées ou non,
connues de tous mais souvent peu conscientes, qui surdéterminent les façons de
concevoir et de se conduire10».
A ce niveau, on remarque qu’il n’existe pas une définition unique de la culture
d’entreprise, et que chacune de ces définitions, montre que cette culture vise
principalement à déterminer le comportement des individus au sein de l’entreprise.
La dimension culturelle est présente dans les entreprises au-delà de la culture
propre des collaborateurs, en effet, la culture d’entreprise coexiste au sein de chaque
entreprise avec un ensemble de sous-cultures socioprofessionnelles ou fonctionnelles.

7
MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 258
8
SLAOUI.S « La culture d’entreprise : un levier de la compétitivité de l’entreprise ». Thèse de doctorat national en sciences
de gestion, Université Mohamed Ben Abdellah, Fès, 2006, p. 23.
9 ème
PERETTI (P), Ressources Humaines, Paris, Librairie Vuibert, 13 édition, 2011, p. 51.
10
DEVILLARD.O REY.D « culture d’entreprise : un actif stratégique », Ed DUNOD, Paris, 2008, p. 43.

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Cadres, ouvriers, agents de maîtrise,… partagent un certain nombre de valeurs

communes, mais également des valeurs spécifiques à leur catégorie d’appartenance.
Généralement, la culture d’entreprise est déterminée, d’une part, par les
cultures des individus qui la constituent (dirigeants, cadres, ouvriers,…) et d’autre part,
elle est influencée également par la culture de son environnement qui l’entoure (la
culture nationale, régionale, de secteur, de formation).
I.3. Les caractéristiques de la culture d’entreprise : rétroaction
permanente
Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de normes, de règles
explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie
immatérielle du capital, c’est le capital immatériel de l’entreprise au même titre que la
marque, en effet, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise11.
La culture d’entreprise est composée d’évidences ces dernières sont partagées
et se construisent tout au long de l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes
rencontrés12.
Dans cette perspective, la culture d’entreprise trouve son origine dans l’histoire
de l’entreprise elle-même et se manifeste par des productions symboliques, nous
constatons que la culture d’entreprise se vit plus qu’elle ne s’explique.
D’abord la culture d’entreprise est composée de valeurs (ce qui est bien/ce qui
est mal), de croyances (ce qui est vrai/ce qui est faux) et de normes de comportement,
c’est-à-dire les règles qui régissent la conduite des individus au sein de l’organisation,
qui ont toutes une caractéristique commune : elles se justifient peu. Elles sont
évidentes et considérées comme des acquis que l’on ne remet pas en cause, cependant
les comportements et les décisions ne sont pas les seules illustrations de la culture

11
DEVILLARD.O REY.D « Culture d’entreprise: un actif stratégique » Ed DUNOD, 2008, p 3
12
MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 55
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 164

d’entreprise, les évidences se manifestent aussi à travers des productions symboliques

(symboles, codes, rites, mythes,…), des langages ou des idéologies.
Ensuite la deuxième caractéristique de la culture d’entreprise réside dans le fait
qu’elle est partagés en effet elle englobe tous ce qu’il y a de commun entre membres
d’une entreprise.
Enfin Les évidences se construisent tout au long de l’histoire de l’entreprise en
réponse aux problèmes rencontrés.

La culture trouve son origine dans l’histoire de l’entreprise et se manifeste

par des productions symboliques13 :

Productions
Manifestations symboliques, langages,
idéologies…

Contenu Valeurs, croyances et

normes de
comportement

Origine Histoire de l'entreprise

SCHEIN.E-H14 analyse le processus de création des évidences à partir d’un

mécanisme dit « mécanisme du succès ». Ce dernier se décompose en plusieurs phases
distinctes et successives. Face à un problème à résoudre, les acteurs parties prenantes

13
MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation,2000, p 48
14
SCHEIN E.H « Coming to a New Awareness of Organizational Culture » Management Review, Hiver, 1984, cite dans
MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 56

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Etude de la relation entre profil du dirigeant … 165

recherchent un ensemble de solutions envisageables, sélectionnent les solutions

possibles puis, parmi ces dernières, retiennent une solution à partir d’un ou plusieurs
critères de choix.
Le mécanisme du succès : processus de création des évidences

Source : SCHEIN E.H « Coming to a New Awareness of Organizational Culture »

Management Review, Hiver, 1984, cite dans MORIN.P et DELAVALLÉE.E, « Le
Manager à l’écoute du sociologue »Edition D’organisation, 2000, p 56
Au fil du temps, confronté à des problèmes de nature similaire, ce mécanisme
reconduit et oriente les critères de choix et les comportements des collaborateurs, le
plus souvent sans qu’ils en aient conscience.
Le succès répété d’une solution particulière, face à un problème ou un
ensemble de problèmes similaires, constitue en effet, la création des évidences. Ces
dernières trouvent ainsi leur source dans l’histoire de l’entreprise.
A cet égard, nous avons dévoilé les éléments qui entourent la notion « culture
d’entreprise », également nous avons montré que cette culture fait objet d’un construit
collectif basé sur des évidences partagées issues des réactions des collaborateurs voire
leurs comportements face aux situations qui s’imposent, ceci nous invite à s’interroger
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 166

davantage sur la manière qui permettra au système organisationnel de stimuler et de

converger les dits comportements en phase avec les objectifs des entreprises.
II. Le rôle de la valorisation des ressources humaines dans la construction
d’une culture d’entreprise
Un grand débat traverse la littérature internationale sur les comportements en
entreprise, de nombreux travaux valorisent la responsabilité des individus, qu’il
s’agisse de soi ou des, autres, notamment lorsqu’on veut identifier les déterminants de
l’implication au travail.
Agir sur les comportements constitue, en effet, la clé de voute pour assurer une
action collective cohérente, harmonisée et intégratrice des aspirations de l’ensemble
des collaborateurs.
Dans cet axe nous allons mettre en évidence le rôle de la VRH dans la
remodélisation des comportements des collaborateurs voire la création d’une culture
d’entreprise.
II.1. La valorisation des ressources humaines : approche par les
comportements
Face aux exigences de l’environnement, la nécessité de mobiliser, de motiver,
d’informer et d’intégrer davantage les collaborateurs dans la vie quotidienne des
entreprises se fait pleinement sentir.
Le discours des entreprises ne suffit pas à cerner l’enjeu des nouveaux
comportements en entreprise, on observe en effet un grand décalage entre l’attente
des dirigeants et la réalité du management15, ceci s’explique par la prévalence du
modèle paternaliste et le déterminisme des dirigeants qui lutte contre la prolifération
du potentiel humain de leurs entreprises.

15
KERJEAN.A « Les nouveaux comportements dans l’entreprise » Ed d’organisation, 2000, p 118

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017

Etude de la relation entre profil du dirigeant … 167

Ainsi, le dirigeant moderne ne doit donc plus seulement s’assurer d’intégrer les
structures et les systèmes de gestion de son entreprise, mais il doit aussi s’efforcer
d’obtenir de ses propres employés le consensus le plus large cohérent possible à
l’égard de stratégie de développement. Pour atteindre un tel objectif il est nécessaire
en premier lieu de bien comprendre les caractéristiques culturelles de son propre
milieu et se positionner clairement par rapport à celles-ci en précisant quelles sont les
valeurs et les orientations qu’il souhaitera transmettre aux ressources humaines
disponibles.
La philosophie de la gestion des ressources humaines d’une manière générale
et la valorisation des ressources humaines d’une manière particulière au sein de
l’entreprise, peut être considérée comme un véritable instrument de gestion à la
disposition des dirigeants, de nombreux auteurs considèrent que son contenu et
surtout sa mise en pratique peuvent contribuer à produire les valeurs dominantes
d’un milieu de travail, et influencer ainsi directement l’orientation de la culture interne
qui s’y développe.
C’est sans doute cette capacité d’influencer la culture organisationnelle qui est à
l’origine du succès de ce nouvel outil de gestion. L’objectif semble toujours le même, à
savoir construire, orienter et développer une identité spécifique, propre à l’entreprise
et étroitement calquée sur l’idéologie et les choix stratégiques des dirigeants.
Pour ce faire il est nécessaire de repenser les pratiques de la GRH dans une
vision centrée davantage sur les ressources humaines elles-mêmes, ou encore la
rentabilisation de ce capital qui constitue en effet la ressource la plus précieuse de
toutes entreprises, car ce qui distingue l’entreprise performante de l’entreprise non
performante, ce sont, avant tout, les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout
le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier… »16

16
Vermot-Gaud C., La Politique sociale de l’entreprise, Éd. Hommes et Techniques, 1986
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 168

II.2. la VRH : un levier de compétitivité

Repenser le rapport dirigeant-employé constitue l’un des objectifs de la VRH,
cette dernière nous renvoie à un ensemble de valeurs ou de principes et de
convictions d’ordre général, que la direction de l’entreprise s’engage à respecter à
l’égard de son personnel et dans la poursuite de ses activités17.
Il existe plusieurs modalités de la VRH à savoir : la formation, gestion de
carrière, rémunération, l’information, la communication, l’amélioration des conditions
de travail etc ; mais dans notre analyse, on se limite aux trois premières pratiques.
Valoriser les ressources humaines consiste à mettre l’homme18 dans une
situation du travail où il peut donner le maximum possible du rendement, en effet, des
conditions du travail doivent être favorisées, des formations au profit du personnel
doivent être assurées, une bonne gestion des compétences doit être adaptée,…c’est la
condition nécessaire pour la réussite de l’entreprise.
Selon LÉVY-LEBOYER19, la survie des organisations dépend de leur capacité à
créer des connaissances et à les utiliser, ce qui ne peut être fait que grâce aux
individus. Parce que seuls les individus sont capables de prévoir l’avenir et de le créer.
Selon Le NEY.O-M, « la VRH est une mission qui assure la mobilisation des
énergies humaines à des fins, des performances organisationnelles et économiques.
Elle est traditionnellement identifiée par la politique de formation professionnelle et
par la gestion des carrières20».

17
BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ,
collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29
18
Pour Jean Bodin, la richesse constitue donc la valeur suprême. C’est la fin ultime de la vie sociale. Pour ce penseur, il ne
suffit pas d’injecter du travail et du capital pour atteindre le Graal de la croissance déjà recherchée à l’époque. Le
bien-être des hommes est aussi un facteur clé.
19
LÉVY-LEBOYER (C), La gestion des compétences : Une démarche essentielle pour la compétitivité des entreprises,
édition d’organisation, 2009, p. 133.
20
EL AIDOUNI.M, op. cit., p. 42.

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Par rapport à ce qui précède, on constate qu'il n'y a pas d'unanimité à la

définition de la VRH et que celle-ci, de façon générale, se définit comme « l’utilisation
intégrée des systèmes politiques de gestion en vue de recruter, maintenir et renforcer
les compétences des employés, à fin que l’organisation puisse atteindre les buts
souhaités21». Alors, l’importance de la reconnaissance de compétence ne doit pas être
négligée par les entreprises.
La VRH prend en charge, donc, le développement humain et social de
l’entreprise et devient un facteur clé de performance. Cette qualité repose en
particulier sur les efforts réalisés dans les principaux domaines ci-après : la formation
et la gestion des compétences.
L’acquisition des nouvelles personnes signifie la reconnaissance de leur utilité
stratégique pour l’entreprise. Cela consisterait à mettre en place des pratiques de
rémunération et d’amélioration des conditions de travail nécessaires pour leur
conservation.
Pour ce faire, il faut adopter une politique de rémunération équitable qui
consiste à évaluer la contribution des employés à l'organisation afin de déterminer
leur rétribution monétaire et non monétaire, directe ou indirecte en accord avec la
législation en vigueur et la capacité financière de l’entreprise.
Encore, des bonnes conditions de travail seront à l’origine d’une bonne
performance pour l’entreprise. Car, elles ont un impact direct d’une part, sur la
réduction de l’absentéisme, de la fatigue et du risque d’accidents, d’autre part, sur
l’accroissement de la productivité et des relations entre les membres de l’organisation.
Les choses ne sont cependant pas toujours aussi simples, s’il est défendable
d’affirmer que la VRH peut avoir un impact sur les pratiques concrètes de la GRH, sur
les attitudes et les comportements des employés concernant la relation de cause à
effet souhaitée, ceci n’implique, pourtant, rien d‘automate.

21
Loc. Cit.
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 170

Les mécanismes centrés sur les politiques et les procédures de gestion « critères
de récompenses, de promotions, de recrutement, de sélection, etc. », et le mécanisme
structurel « niveau de décentralisation et de différenciation », constituent en effet le
maillon clé qui complète l’architecture de toutes entreprises et émerge sa culture.
Dans cette perspective, la nature de relation qui lie l’entreprise avec son corps
constitue un élément prééminent caractérisant, ainsi, son identité, son histoire et sa
culture, le rôle de la VRH est de renforcer notamment l’esprit d’appartenance et par
conséquent le degré d’engagement et d’implication des collaborateurs.
Dans le point suivant nous allons mettre en évidence l’importance de la VRH
dans la remodélisation des comportements voire le développement d’une culture
d’entreprise en s’inspirant des différents apports des courants managériaux qui
mettent l’accent davantage sur le rapport dirigent-employé.
II.3. VRH outil de remodélisation d’une culture d’entreprise partagée
Face aux évolutions techniques, les entreprises prennent constamment
conscience de l'inadaptation de certains modes de management, autrefois sources de
performance.
Il semble que l'on en soit maintenant à l’époque du management par la culture,
de manière plus précise, par des normes des valeurs inculquées par les dirigeants à
leurs employés, c’est la valeur d’entraînement de la VRH sur les composantes de la
culture organisationnelle qui est elle-même à prendre en considération.
A ce niveau, les divers contenus de la VRH peuvent être regroupés dans cinq
grandes dimensions22 :

la nature de la relation qui lie l’employeur et l’employé;

le niveau de participation des employés à la prise de décision;

l’importance respective des ressources humaines internes et externes;

22
BOUTEILLER.D et GILLES.G Op.cit

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017

Etude de la relation entre profil du dirigeant … 171

l’importance respective de l’effort individuel et collectif;

le degré d’implication sociale.
La première dimension, soit la nature de la relation qui lie l’employeur et
l’employé, est au cœur de la VRH. Elle explique comment l’employé est perçu par la
direction dans l’organisation.
Une première approche considère l’employé comme un subordonné et s’appuie
sur le droit légitime de l’employeur de diriger et de contrôler le travail des employés,
sur l’importance de l’autorité de commandement, sur le principe voulant que le travail
en soi n’est pas une source d’enrichissement majeure pour l’individu, et qu’une
rémunération équitable mobilisera l’employé23.
À l’opposé, on trouve une deuxième approche très populaire actuellement24,
celle de l’employé considéré comme un membre. L’appartenance à un ensemble plus
grand qui partage les mêmes valeurs et les mêmes objectifs est alors privilégiée25.
Dans une culture aussi homogène, l’employé, maintenant identifié à
l’organisation, est censé prendre des initiatives, voire se «défoncer» à partir des
éléments les plus intrinsèques de son travail et sans qu’il soit nécessaire de le contrôler
ou d’organiser rigidement les tâches qu’il doit accomplir
Une telle approche répond au double besoin d’appartenance et de
singularisation que chaque individu porte en lui-même26.

23
FOMBRUN. Et al « Strategic Human Resources Management », New York Ed John Wiley, 1984 cité dans :
BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ,
collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29
24
PETERS T. et WATERMAN. R « In Search of Excellence. Lessons from America‘s Best-Run Companies», Ed New York:
Harper and Row, 1982 cité dans : BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de gestion des ressources humaines:
un outil de gestion? » Ed DALLOZ, collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989. pp 20-29
25
BEER. M et al Managing Humau Assets, New York: Free Press, 1984
26
BECKER, E., «Escape from Devil, New York»: Free Press, 1975 cité dans : BOUTEILLER.D et GILLES.G « La philosophie de
gestion des ressources humaines: un outil de gestion? » Ed DALLOZ, collection tiré à part volume 14, n° 2, mai 1989.
pp 20-29
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 172

Enfin, la dernière approche rencontrée dans les publications (Dyer et Holder,

1988), l’employé peut être considéré comme un actif au sens comptable, un actif qu’il
faut gérer soigneusement car il peut prendre de la valeur avec le temps.
Dans cet état d’esprit, l’employeur reconnaît la primauté de la ressource
humaine et n’épargne pas ses efforts pour atteindre l’excellence et améliorer la valeur
de son actif.
La deuxième dimension est liée au niveau de participation des employés dans
la prise de décision. Elle indique le niveau de pouvoir que les dirigeants sont prêts à
concéder à leurs employés.
Selon cette dimension, les philosophies de gestion peuvent être classées sur un
continuum allant du style de gestion le moins participatif (tous les pouvoirs sont entre
les mains de la direction générale) au style de gestion le plus participatif (chaque
employé dispose d’une multitude de moyens pour influencer son travail, sa
rémunération, ses conditions de travail, voire le développement de l’entreprise).
La troisième dimension porte sur l’importance qu’accordent les dirigeants aux
employés de l’organisation par rapport aux personnes de l’extérieur. Cette dimension
canalise les efforts organisationnels soit vers la recherche et la sélection d’employés
qualifiés à l’extérieur de l’organisation, soit vers l’évaluation et le développement des
ressources internes. Il s’agit encore là d’une forme de «philosophie» qui pousse
certains dirigeants à rechercher les ressources humaines dont ils ont besoin là où elles
se trouvent, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, alors que d’autres
vont tendre à fortement privilégier le développement optimal des membres de
l’organisation.
La quatrième dimension de la typologie concerne l’importance accordée à
l’effort individuel par rapport à l’effort collectif. Dans certains cas, le choix est dicté par
la technologie par exemple lorsque les contributions individuelles ne peuvent être
identifiées, mais plus généralement, il s’agit d’un paramètre que contrôlent les
dirigeants en fonction des valeurs qu’ils privilégient. Pour certains dirigeants, l’effort
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017
Etude de la relation entre profil du dirigeant … 173

individuel ne prend son sens qu’à travers les résultats du groupe, alors que pour
d’autres, le succès ne peut se construire que sur la contribution individuelle. Dans un
cas comme dans l’autre, il est clair que les modes d’évaluation et de rémunération
auront une allure bien différente selon le type de philosophie véhiculé par les
dirigeants.
La cinquième dimension a trait aux prédispositions des dirigeants pour des
actions à caractère plus social, comme le respect des standards de santé et de
l’intégrité au travail, de l’aide aux employés en difficulté. Cette dimension n’a pas été
beaucoup étudiée (Fombrun et al., . Beer et al., 1984) mais elle est théoriquement
présente dans un certain nombre des philosophies de VRH.
Nous constatons que ces cinq dimensions de la VRH visent dans leur ensemble
à renforcer le tissu social de l’entreprise à travers l’intégration, la motivation,
l’implication et la participation des collaborateurs, en effet, le raisonnement des
entreprises et leurs dirigeants ne doit pas exclure le poids de la dimension sociale qui
contribue à la fois à la création de la richesse et qui constitue le moteur accélérateur
d’une action collective harmonisée permettant aux entreprises de se procurer d’une
armure à la fois solide et souple face aux mutations environnementales.
L’essence de la VRH consiste en son rôle éminent dans l’émergence d’une
culture d’entreprise partagée renforçant, ainsi, l’esprit d’appartenance des
collaborateurs, ceci constitue en effet le remède de toutes formes de
dysfonctionnement lié aux variables sociales telles que l’absentéisme le turn over ou
encore les grèves et les manifestations contreproductives qui influent négativement la
performance.
Au sens de Gilbert et Charpentier « il n'est pas tout à fait normal de parler de
performance au singulier quand il s'agit de l'entreprise. Car, cette dernière n'a pas
qu'une performance mais plusieurs (économique, financière, sociale etc.), qui
ensemble forment la performance de toute l'entreprise27». D’après ce constat, il

27
EL AIDOUNI (M), op. cit., p. 42.
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 174

découle que la performance d’entreprise est une somme de performances, d’abord la

performance économique liée à « la mesure économique du rendement ou de la
rentabilité de l’entreprise faisait référence à la mesure comptable et financière de la
performance (mesure d’un résultat absolu) ou à celle de l’efficience, conduisant à
l’idée de résultat optimal (résultat relatif au moyen disponible)28». Ensuite la
performance sociale, qui fait référence aux incidences de la politique sociale sur
l’attitude des salariés vis-à-vis de l’organisation qui les emploie29.
D’une manière, aussi logique, le développement de toute activité économique
se base de plus en plus sur la réalisation simultanée de la performance économique et
sociale. La séparation entre les deux ou/et la favorisation de l’une par rapport à l‘autre
constitue un échec managérial pour l’entreprise30.
Dans le même ordre d’idées, la réalisation de la performance économique ne
peut s’optimiser, sauf, si la performance sociale est réalisée. Alors, pour renforcer le
niveau de la performance économique, il faut, donc, renforcer la performance sociale.
En résumé, il y a une relation cause à effet entre la performance sociale et la
performance économique de l’entreprise, ces derniers constituent sa performance
globale, pour qu’elle soit atteinte, la VRH serait nécessaire.
Après avoir montré l’importance de la VRH en tant qu’outil indispensable dans
l’amélioration de la performance sociale et par conséquent la performance
économique ainsi que la construction d’une culture d’entreprise partagée fondée sur
la mobilisation et l’implication, nous allons examiner et explorer dans l’axe suivant
selon une étude empirique qui couvre un échantillon de 50 entreprises la réalité, les
formes et les modalités de cet outil managérial.

28
EL AIDOUNI (M), op. cit., p. 18.
29
Loc. cit.
30
Ibid, p.20.
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Etude de la relation entre profil du dirigeant … 175

III. Étude empirique : cas de la région de l’oriental

Après l’évocation des différents éléments qui entourent la culture d’entreprise
et sa portée en tant que système immunitaire qui renforce la cohésion sociale et lutte
contre toutes les dysfonctionnements qui entrave la bonne marche des entreprises,
nous allons procéder dans cet axe, à mettre le point sur les modalités de VRH adoptées
par les dirigeants des PME31 marocaines, notamment dans la région de l’oriental, en
vue d’analyser les dites modalités tout en se basant sur un rapprochement du corpus
théorique qui leur encadre et l’aspect pratique qui caractérise leur mise en œuvre.
III.1. Présentation de l’enquête
Dans l’ambition d’apporter un appui scientifique à notre étude, nous avons
mené une enquête auprès de 50 entreprises implantées dans la région de l’oriental,
opérantes dans le secteur BTP, 70% des entreprises qui composent notre échantillon
ont répondu à notre questionnaire, le but voué de cette enquête est d’apporter une
clarification au rôle du dirigeant dans la construction d’une culture d’entreprise
favorable à la promotion de la PME marocaine.
Dans ce sens notre but est décliné en trois objectifs, d’abord le premier objectif,
consiste en l’exploration de la manière dont les modalités de VRH sont mises en
œuvre, ensuite le deuxième objectif porte sur l’analyse du rapport dirigeant/employé,
enfin, notre troisième objectifs s’inscrit dans le cadre d’une évaluation de la
performance sociale des PME enquêtées.

31
La définition de la PME au Maroc a évolué en fonction des dispositions contenues dans les différents textes ayant
cherché à encourager cette catégorie d’entreprises en raison de sa taille réduite et sa fragilité relative. Parmi ces
textes, on peut citer : la procédure simplifiée accélérée de 1972, le code des investissements de 1983, la définition de
Bank Al Maghrib de 1987, les dispositions du FOGAM pour la mise à niveau des PME. Tout récemment, et lors de la
préparation du Plan de Développement Economique et Social, la sous- commission en charge de la PME a retenu les
critères suivants pour la définition de celle-c, d’abord moins de 200 personnes comme effectif employé ensuite un
chiffre d’affaires inférieur à 5 millions de DH en phase de création, à 20 millions de DH pour la phase de croissance
et à 50 millions de DH pour la phase de maturité.
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 176

Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons élaboré un questionnaire32 qui

comprend trois rubriques principales, chacune comporte une grille de questions qui
s’intéressent d’abord, aux pratiques de GRH appliquées au sein des entreprises
interviewées, ensuite, à la place des ressources humaines dans la logique
organisationnelle adoptées par les dirigeants, enfin, au climat social qui constitue
l’indicateur qui détermine le niveau de la performance sociale.
A cet effet, nous nous sommes focalisés sur les modalités de politique de
formation, de rémunération et de gestion de carrière entretenues dans les PME
visitées en vue de mettre le point d’une part sur le degré d’importance du capital
humain et d’autre part sur la perception des dirigeants vis-à-vis de leurs RH .
En outre, nous nous sommes intéressés aux comportements humains
notamment les relations interpersonnelles et le rapport dirigeant-employé dans
l’intention de mettre au clair les traits liés à la fois au style de management et à la
culture d’entreprise qui règnent dans chaque entreprise.
III.2. Traitement et analyse des données collectées :
Après le traitement des informations collectées auprès des PME enquêtées,
nous avons déduit que les entreprises partagent des divergences légères en matière
des pratiques de GRH, par contre nous avons constaté qu’il existe une certaines
différenciations en matière de VRH liée notamment à la logique adoptée par les
dirigeants dans la conduite de leurs affaires et de leurs ressources humaines.
Notre analyse porte sur les dimensions de la VRH que nous avons abordé ci-
dessus.

Le niveau de participation des employés à la prise de décision
L’examen des réponses délivrées par les dirigeants, nous indique que 45% des
entreprises communiquent les décisions importantes à leurs employés pour s’assurer

32
Voir annexe

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017

Etude de la relation entre profil du dirigeant … 177

d’abord qu’ils sont informés ensuite pour développer leur degré d’engagement vis-à-
vis des programmes et des orientations stratégiques envisagés par l’entreprise.
9 entreprises sur 35 étudiées, ont affirmé que la participation des employés à la
prise de décision est un facteur clé de performance.
Cependant, nous avons aperçu que la majorité des PME partagent le même
style de management, c’est souvent l’aspect paternaliste qui remporte sur toutes les
autres approches managériales, notamment en matière de participation à la prise de
décision, qui reste toujours entre les mains des dirigeants.
En effet cet aspect paternaliste est lié à deux facteurs, d’abord la majorité des
unités étudiées sont des entreprises de famille, ceci contribue à la transmission de la
culture de famille à l’entreprise, en gardant à l’esprit la supériorité du chef sur
n’importe quel aspect d’initiative exprimé par le personnel, ensuite le deuxième
facteur porte sur les prérogatives du personnel qui demeurent limitées à l’exécution.

L’importance des ressources humaines
En se basant sur les phrases témoignes des dirigeants, nous avons relevé les
traits liés respectivement au politique de formation, de rémunération, de gestion des
compétences et de conditions de travail et leur degré d’importance.
Sur une échelle de cinq degré33, les réponses prononcées nous traduisent que
la variable de la formation a un niveau fort chez les dirigeants interrogés, soit 74.2 %
des dirigeants expriment leur avis dans le quatrième et le cinquième degré de ladite
échelle.
Cependant, nous avons constaté dans 85% des entreprises enquêtées que la
mise en place des plans de formation souffre toujours de certains obstacles liés
d’abord à la réticence des employés au moment du diagnostic, de crainte qu’ils
puissent perdre leur emploi, ce qui ne permet pas, souvent d’assoir une adéquation
entre les besoins réels en compétences et les actions envisagées par le plan de

33
Voir annexe
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 178

formation, ensuite à l’absence des entretiens d’évaluation qui constitue en effet le

calibre par lequel se mesure toutes politique de formation.
En ce qui concerne la variable rémunération, la majorité des dirigeants
interrogés ont prononcé leurs degrés, concernant la variable de la rémunération, avec
un niveau très satisfaisant.
Cependant, les fourchettes de rémunération appliquées par les entreprises,
reflètent une discrimination forte entre les catégories d’employés.
A propos de la gestion des compétences, les réponses des dirigeants
prononcées varient d’un niveau faible à moyen et se concentrent dans le 3ème et le
4ème degré de l’échelle de 0 à 5 avec un pourcentage de 71,4% de l’échantillon.
Ceci nous indique que les dirigeants des entreprises consultées, n’arrivent pas à
mettre en valeur cette notion. Pour eux la question des compétences est clôturée juste
après l’intégration de l’employé. Ceci montre des limites dans la vision des dirigeants,
qui ne prêtent pas une importance au suivi et à l’évolution des secteurs d’activités qui
exigent à leur tour l’amélioration continue des compétences.
Relativement aux conditions du travail, la majorité des dirigeants des
entreprises enquêtées sont conscients de l’importance des conditions du travail dans
la vie de l’entreprise. Environ 62.8% des dirigeants expriment leur avis au niveau du
troisième et du quatrième degré de l’échelle de lickert.

L’importance respective de l’effort individuel et collectif
Suite aux informations collectées, la majorité des dirigeants ont proclamé que
les compétences des collaborateurs constituent la condition de premier ordre, suivie
par l’esprit de groupe et de solidarité.
Par ailleurs, 70% des dirigeants mettent l’accent davantage sur deux qualités
qui doivent être validées auprès de leur personnel, à savoir la discipline et le sérieux,
ces deux qualités selon eux, représentent la source fondamentale de la stabilité et de
la cohésion ainsi, le moteur clé de la dynamique de groupe.
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017
Etude de la relation entre profil du dirigeant … 179

Cependant, la séparation entre les contributions individuelles et collectives n’a

pas été mentionnée par les dirigeants, le seul critère sur lequel ils se basent pour
valoriser les ressources humaines est le degré de responsabilité assumée par chaque
collaborateur voir la catégorie hiérarchique à la quelle il appartient « cadre ou
employé »

Le degré d’implication sociale
Lors de notre étude nous avons remarqué l’absence quasi-totale (97% des
entreprises) des représentants des employés. De point de vue des dirigeants, la
hiérarchie, le respect du règlement interne et le lien de subordination sont les
fondements qui caractérisent la nature des relations entre collaborateurs dans les
entreprises enquêtées.
En ce qui concerne le degré d’entente entre les collaborateurs, nous avons
constaté que la coopération représente une obligation pour l’ensemble, en effet c’est
l’esprit de solidarité qui règne.
Ceci n’est pas synonyme d’une absence des conflits, mais la suprématie de
l’aspect paternel et la culture paternaliste des dirigeants dilue les conflits entre
collaborateurs souvent par voie amicale.
En matière des primes à caractère social nous avons dégagé une certaine
unanimité qui trouve son origine dans les traits culturels de la communauté
marocaine et la références religieuse des dirigeants, ces primes sont liées à des
événements qui marquent la vie quotidienne à savoir Aid al adha, Aid al fitr, les fêtes
de baptême et le pèlerinage.
Egalement les dirigeants ont mentionné la prise en charge des dépenses en
cas de maladie grave qui dépasse les capacités financières de leurs employés.
III.3. Limites et recommandations
Au niveau de notre étude, nous avons constaté que le facteur humain est un
peu plus écarté au sein des entreprises enquêtées.
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 180

En matière de culture d’entreprise nous avons aperçu qu’elle s’inspire

pratiquement de la culture nationale, les principales valeurs repérées sont la solidarité
et la coopération partagées entre l’ensemble des collaborateurs, en effet elles
constituent, souvent, la manière dont les entreprises enquêtées réagissent face aux
contraintes qu’elles rencontrent.
Egalement, nous avons remarqué des insuffisances au niveau organisationnel,
elles sont liées d’abord au processus de prise de décision qui reste dans la majorité des
cas serré voir centralisé, ensuite elles sont relatives au profil des dirigeants, qui
mettent en avant l’aspect familial voir paternaliste qui caractérise le système
organisationnel, ainsi la nature des comportements au sein des entreprises
examinées.
En effet ces insuffisances affaiblissent l’esprit d’initiative et par conséquent
l’implication des collaborateurs, ceci est du à l’absence d’une vision claire inscrite dans
le long terme en matière de gestion des ressources humaines.
Par ailleurs, ces entreprises ne sont pas encore conscientes du rôle de la VRH et
sa contribution dans la performance sociale, l’idée dominante partagée entre la
majorité des dirigeant vis-à-vis de leurs employés se résume dans le rapport
contribution-rétribution, au-delà de cette idée il n’existe pas autres intentions
explicites de leurs parts en matière de gestion des compétences, ceci représente un
manque à gagner pour les dirigeants car avant tout ceux sont les compétences qui
constituent le facteur clé derrière la création de richesse.
Les dirigeants de ces entreprises ne prêtent pas l’importance aux
intéressements qui forment une source de motivation chez les employés.
Dans le cadre de cette analyse nous proposons des recommandations
susceptibles d’améliorer le fonctionnement des entités enquêtées, ainsi donner à la
culture d’entreprise un sens encor plus profond qui se base non seulement sur les
acquis sociaux, mais sur un appui technique voir managérial fondé sur les éléments
suivants :
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017
Etude de la relation entre profil du dirigeant … 181

 Intégrer les collaborateurs et renforcer l’esprit d’initiative et de créativité en

optant pour une approche plus participative ;
 Etablir des pronostics pour prévoir les besoins en compétences ;
 Faire des formations au profit du personnel ; des formations relatives aux
postes ; des formations relatives au management ; formation économique ;
 S’intéresser davantage aux entretiens d’évaluation afin d’avoir une vision
claire sur le bilan des compétences et pour mettre en place des plan de formation
compatibles avec les besoins de l’entreprise et les attentes des collaborateurs ;
 Eviter la discrimination en matière de politique de rémunération, et mettre
en place une fourchette claire et applicable de la même façon, notamment, pour le
personnel qui appartient à la même catégorie ;
 Accepter et favoriser la modernisation des systèmes de gestion.

Conclusion
Le recours à la culture d’entreprise n’est pas aisé pour justifier une mobilisation
significative des collaborateurs autour d’un objectif commun voire une mission dont
l’entreprise est chargée d’assurer.
De point de vue conceptuel, la culture d’entreprise est l’ensemble de postulats
fondamentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a découvert ou a développé en
apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptation externe et à l’intégration
interne, ensemble qui a fonctionné de façon assez satisfaisante pour être considéré
comme valable et en tant que tel, pour être enseigné aux nouveaux membres, à qui il
sera présenté comme étant la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir
vis-à-vis des dits problèmes.
Au-delà de situations de gestion qui recouvrent à la fois un mécanisme d’action
et de réaction permanent vis-à-vis de l’environnement, la nécessité de procéder par
cette nouvelle donne s’avère indispensable dans la conduite de l’action collective au
sein des entreprises.
Anass EL AIDOUNI & Mustapha MACHRAFI 182

Nous avons à l’occasion de ce travail de recherche fait ressortir plusieurs

résultats importants et pertinents pour nous rendre compte de la dimension
stratégique de la VRH qui prévale comme instrument de facilitation voire
d’incarnation d’une culture d’entreprise à co-construire ou à reproduire.
Au regard des résultats de l’approche empirique, nous avons constaté que la
PME de la région de l’oriental souffre encor d’une accumulation des pratiques de
gestion des ressources humaines non intégrées les unes avec les autres, en effet ceci
peut émerger une philosophie de gestion implicite formalisée par les dirigeants pour
leurs propre bénéfice au détriment de l’intérêt de leurs employés, la répercussion des
dites pratiques, donne lieu à des effets néfastes sur la santé de l’entreprise.
Cette étude comporte tout de même des limites, essentiellement liées au choix
des variables endogènes (non exhaustives), à la taille (35 répondants sur 50 envois) et
aux caractéristiques de l’échantillon ( PME opérant dans le secteur de BTP).

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro 6 : Septembre 2017

Etude de la relation entre profil du dirigeant … 183

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