Revue Française de Gestion Industrielle

Vol.18, n°2

MBF GLOBALE :
UNE ETAPE STRATEGIQUE VERS LA TPM

Ion VERZEA' ", Marc GABRIEL", Daniel RICHEr"

R ésum é : La Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF) est considérée en

premier lieu comme principalement destinée à élaborer un programme de
maintenance préventive optimisé, ayant pour but la sûreté de fonctionnement et
la sécurité des moyens de production, en tenant compte des aspects économiques.
De plus, c'est un vecteur technique d 'amélioration de l'organisation de la
maintenance ; néanmoins les résultats en sont souvent très limités. Pour atteindre
la TPM en s'appuyant sur une stratégie basée sur la MBF, il faut prendre en
considération plus de facteurs que pour une simple démarche technique. Le
problème est à la fois technique, économique, organisationnel et les principaux
promoteurs de la méthode sont les ressources humaines. L'objectif de cet article
est de définir la MBF globale et l'implication de cette démarche sur l'implantation
de la TPM dans les PME.

Mots cl és : Maintenance basée sur la fiabilité (MBF), Maintenance préventive, Plan de

maintenance optimisé, TPM, PME

1. Pourquoi une MBF globale ?

L'ambition de la MBF ( Maintenance Basée sur la Fiabilité) est de guider la démarche
industrielle dans une voie d'augmentation des moyens organisationnels, techniques et
d'information. La maintenance est construite par rapport à des critères fixés par l'entreprise.

‘
Universtatea technico « Gh. Asachi » catedra de management, IASI, Roumanie
"
CRAN, Université Henri Poincaré, 2 rue Jean LAMOUR, 54500 VANDOEUVRE LES NANCY
"*
ADEPA, 17 rue PERIER, 91120 MONTROUGE
36 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

La MBF est un outil permettant d'optimiser les actions de maintenance programmées. Les
critères pris en compte sont généralement la sécurité, la disponibilité (tenant compte d'un
consensus fiabilité - maintenabilité) et le coût de maintenance. Lorsqu'il s'agit de produits
fabriqués, la notion de qualité est, elle aussi, prise en compte.

Par conséquent, le terme « Fiabilité » inclus dans l'acronyme «MBF» est bien trop restrictif ,
même s'il représente un des facteurs fondamentaux de la sûreté de fonctionnement. Le terme de
« Maintenance Basée sur la Sû reté de Fonctionnement » aurait é té plus juste.

D'autres sigles ont vu le jour, tels que « REM » (Revue Equipement Maintenance) pour
certaines applications en PME ou encore « RCM » (Reliability Centred Maintenance) pour des
d émarches dans des industries de taille plus importante.

La MBF a pour objectifs :

- de définir et de justifier en conception les actions de maintenance programmée à mettre
en place,
- de redéfinir en exploitation les actions de maintenance programmée,
- d'assurer et d'augmenter les performances de l'outil de production en matière de sû reté
de fonctionnement,
- de déterminer les recommandations relatives aux enjeux technico-économiques
(investissements, rénovation, procédure, justification).

L'application de cette méthodologie provoque des effets positifs indirects :

- elle permet une meilleure connaissance de son système sur le plan statique et
dynamique (comportement dans le temps),
- elle permet de mieux appréhender l'environnement dans lequel le système évolue,
- elle responsabilise le personnel,
- elle assure une cohésion entre diff érentes entités de l'entreprise ( production,
maintenance, qualité, services économiques et direction) et amorce une nouvelle
organisation dans un axe TPM,
- elle agit sur la sécurité des biens et des personnes,
- elle valide les modifications réalisées au fur et à mesure de la vie du produit ou du
process.
Jusqu'à présent, la MBF s'intéressait principalement aux aspects techniques. Mais la
ont des
notion de sû reté de fonctionnement technique n’est pas suffisante pour les PME qui
objectifs plus ambitieux liés à la TPM. Il leur faut considérer, en même temps, les aspects
économique, ressources humaines et organisationnel de la sûreté de fonctionnement économique
.
Notre but est de les définir et de voir comment leur contribution modifie une démarche de type
MBF.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 18, n°2

 MBF globale : une étape stratégique vers la TPM 37

Une analyse systémique de la fonction maintenance peut très facilement nous conduire à
l 'extension de
la MBF d'un niveau technique vers un niveau global. Par conséquent, la démarche
technique doit être complétée par d 'autres démarches similaires adaptées aux domaines
économiques, ressources humaines et organisationnels (Figure 1).

Comme on peut l'observer, la MBF globale agit sur les mêmes domaines que la TPM et ses
actions sont structurées et dirigées vers les fonctions de production et de maintenance et, de la
-
même façon, vers le sous système de gestion. Pour cette raison, on comprend bien l'intérêt d’une
dé marche MBF globale dans un projet de Management Productif Total.

ées
Entr :
-
MBF DEMARCHE
TECHNIQUE
Sorties
!
! Fonction PRODUCTION

Actions Données / P -
? MBF DEMARCHE
tESSOURCES HUMAINES
^
TPM

;
MBF
Fonction MAINTENANCE
GLOBALE
!
Décisions
Donn ées
:
! >•
-
MBF DEMARCHE
ECONOMIQUE
>0

^ Sous-système de GESTION
l
T -
MBF DEMARCHE
i ORGANISATIONNELLE

:
; ENTREPRISE
BASE
DE
DONNEES I
Figure 1: Domaines d 'action de la TPM et de la MBF globale

2. Définition et objectifs de la MBF globale

D'un point de vue plus classique, la MBF est un outil permettant d 'optimiser les actions de
maintenance programmée. Les critères pris en compte sont généralement la sécurité, la
disponibilité, la qualité des objectifs et le coût de maintenance concernant les équipements de
production. Le but est l 'obtention d'un Plan de Maintenance Optimisé ( PMO). La MBF globale a
des objectifs plus ambitieux : l'utilisation optimale des ressources. C'est, en effet, un problème
de management dont le principal « outil » est le personnel de l'entreprise. Les axes d 'action vont
suivre les quatre aspects de la sûreté de fonctionnement définis antérieurement (Figure 2).

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38 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

Comme on peut l 'observer, la démarche MBF technique, mise au point par les experts du
domaine de la maintenance, est complétée par :
- une démarche MBF - économique, ayant pour but l'obtention d'un budget de
maintenance optimisé,
- une démarche MBF - ressources humaines, qui va conduire au plan de ressources
humaines optimisé,
- et une démarche MBF - organisationnelle qui va préparer structurellement l 'entreprise à
accéder à la TPM.

L 'ensemble de ces démarches n'est pas lié à une multiplication des actions. L'extension des
domaines d 'action permet, d ' une manière efficiente, de mieux appréhender le problème de la
gestion de la maintenance. Le choix des cibles reste le principal but de la méthode et le principe
de limitation de l 'étude est souvent appliqué.
MAINTENANCE BASEE SUR LA FIABILITE
GLOBALE

DEMARCHE DEMARCHE
DEMARCHE
DEMARCHE
TECHNIQUE
RESSOURCES ECONOMIQUE
ORGANISATION -
HUMAINES NELLE

J l l 1
Budget de Structure
Pian de maintenance Plan de ressources
maintenance d’organisation
technique optimisé humaines optimisé
optimisé optimisé

EVALUATION GLOBALE
DE LA DEMARCHE MBF

Figure 2 : Les démarches de la MBF globale

Nous considérons que la démarche MBF technique va résoudre le problème « hardware »

de la TPM, l’aspect « software » é tant traité par les trois d émarches complé mentaires.

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 MBF globale : une étape straté gique vers la TPM 39

3 . MBF - démarche technique

Cette dé marche va nous permettre d 'obtenir le Plan de Maintenance optimisé sous l 'aspect
du nombre et du contenu des activités de maintenance . La mise en place d ' une démarche
MBF
technique se d éroule en 4 é tapes (Figure 3).

Ces é tapes utilisent un certain nombre d ' informations et de supports faisant référence à la
Production, à la Qualité et à la Maintenance. Au travers de ces diff érentes étapes, le groupe
MBF technique doit déterminer en permanence les objectifs qui sont prioritaires et valider les
r ésultats à toutes les phases pour permettre de poursuivre la démarche sans une dispersion
excessive. Nous allons indiquer les principaux outils et les principales méthodes qui vont être
utilisés dans cette dé marche.

La MBF - dé marche technique est principalement destinée à résoudre les problè mes liés au
pilier « maintenance productive » de la TPM. Une analyse structurée comme celle-ci peut
augmenter l 'efficacité des actions de maintenance et diriger les efforts visant à l'implantation
d'un véritable Management Productif Total.

OUTILS ET METHODES
LES ETAPES DE LA DEMARCHE
MBF TECHNIQUE

1
1. Détermination des sites et
* Découpage del’ entreprise par site, parfonction
et par équipement
équipements à étudier * Découpage matriciel des équipements
* Matrice de criticité SDQ Sécurité,

1 disponibilité, qualité)

* Analyse fonctionnelle externe et interne

2. Analyse des d éfaillances
* AMDEC
fonctionnelles
* Matrice de criticité FG (fréquence ravité)

1 * Diagramme causes / effets ^

3. Etablissement du PMT * Logigramme de d écision des tâches de
( Plan de maintenance Technique) maintenance

I
4 . Optimisation du plan de Mise en place d ’ une
(Etape 2 )
maintenance boucle améliorative

Figure 3 : Les quatre é tapes principales de la MBF - démarche technique

4. MBF - démarche économique

Le but de la démarche économique est la création d’un budget optimisé de maintenance.
En effet, ce budget doit assurer le support de toutes les actions de maintenance prévues dans la

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40 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

démarche technique. L 'orientation prioritaire des d épenses sur les équipements critiques va
conduire à l 'obtention rapide de résultats.

Cette démarche comprend quatre étapes :

- L'identification des catégories de coûts de maintenance
- L'analyse des coûts de maintenance
- L'établissement du budget de maintenance
- L'optimisation du budget et le retour d 'expé rience

4.1 Etape 1 : identification des caté gories de co ûts de maintenance

Les activités spécifiques, les outils et les méthodes utilisés dans cette démarche sont
présentés dans la figure 4.

La démarche MBF - économique commence par une analyse (au diagnostic) structurée, qui
.
fournit une vue d ’ensemble de la structure des fonctions de production et de maintenance
L 'étude de l'historique permet d'identifier la démarche sous l ' aspect des co û ts de maintenance
par rapport aux coû ts de production et donne un premier éclairage des phases suivantes.
La partie la plus importante (et la plus difficile en même temps) de cette étape est
l'affectation des co û ts de maintenance par équipement critique (identifié dans la démarche
technique) et par type de maintenance. Une analyse basée sur les arborescences des coû ts ainsi
,
que le calcul des co û ts de non-efficacité de maintenance ou du seuil de disponibili té, va
de
caractériser l’activité de maintenance sous l' aspect économique. Pour respecter les principes
base de la MBF, une limitation hiérarchisée de l ’é tude finalise cette étape.
OUTILS ET METHODES
ETAPE 1

J
Etude de la base de données
* Analyse / diagnostic :
- gé né rale
( Historique ) - fonction maintenance
- fonction de production

* Arborescence des coû ts par site, fonction et

Partage des coû ts de la équipement
maintenance par équipement critique * Décomposition des co û ts par type de
et par type de maintenance
maintenance et par équipement
* Calcul du seuil de disponibilit é
* Détermination des coû ts de non -efficacité

Limitation de l ’é tude * PARETO

Figure 4 : MBF - d émarche économique : é tape 1

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 MBF globale : une étape stratégique vers la TPM 41

4.2 Etape 2 : analyse des coûts de maintenance

Les principales actions de l'étape 2 sont présentées dans la figure 5.

OUTILS ET METHODES
ETAPE 2

* Analyse classique des co û ts par type de

Evaluation de l’influence des coûts sur le maintenance et par équipement critique
fonctionnement gé néral du service * Analyse du coû t d ’ indisponibilité et du seuil
maintenance de disponibilité pour les équipements critiques
* Analyse du co û t global et du coû t global réduit

Evaluation du rapport effortsèffets

des coû ts de maintenance des * Analyse des ratios de maintenance
équipements critiques

Figure 5 : MBF - démarche économique : étape 2

Pour cette étape, nous recommandons un ensemble de méthodes d 'analyse qui a pour but
l 'évaluationstructurée des coûts de la maintenance des équipements critiques afin de définir le
fonctionnement général du service. Une analyse des ratios va caractériser la situation
économique sous l 'aspect efforts /effets. L'étude est limitée aux équipements critiques ; l'analyse
est ainsi rapide et efficace.

4.3 Etape 3 : établissement du budget de la maintenance

L 'établissement du budget est l'étape la plus difficile de cette démarche. H faut avoir une
image prospective de l'évolution générale de l’entreprise. Une proposition d'actions est donnée
dans la figure 6.

En utilisant une analyse des ratios, le groupe MBF (démarche économique) identifie les
points faibles et les points forts du budget existant. Ce sont les prémices pour l 'élaboration
d 'une nouvelle structure des coû ts, qui va essayer de résoudre le problème d'allocation des
ressources par type de maintenance et par équipement. Les prévisions sont nécessaires pour
estimer l’évolution des d épenses dans l 'éventualité d ' une implantation d' un projet TPM.

Pour accéder à la TPM, nous devons favoriser la politique de maintenance productive en

nous appuyant sur des équipements critiques qui vont constituer des "pôles" de maintenance
bien faite. Une extension sur toute l'entreprise sera réalisée à l'occasion du projet TPM ; mais la
liste essentielle de ces équipements est constituée lors de cette étape.

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42 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

OUTILS ET METHODES
ETAPE 3

J
Identification des points forts et * Analyse des ratios du budget
faibles du budget existant

I
Prévisions sur l ’ évolution des * Analyse prévisionnelle des coû ts de
dé penses et des principaux indicateurs maintenance
de maintenance

J
Détermination des rubriques du * Méthodes de découpages du budget de
budget et du montant concerné maintenance ( par type de maintenance, par
fonction, par équipement, etc )

J
Etablissement du tableau debord de * Simulation du fonctionnement du budget
maintenance

Figure 6 : MBF démarche - économique : étape 3

4.4 Etape 4 ; optimisation du budget et retour d'expé rience

L'optimisation est l'étape la plus délicate de cette d émarche. Pour la finaliser, un plan
d 'action est présenté à la figure 7.

Le service maintenance nécessite un budget dynamique ainsi qu’un système efficace,

capable de recueillir et d 'analyser les données concernant les coû ts. Une optimisation des ratios
est nécessaire pour augmenter l'efficacité des actions de maintenance.

L' avantage de la MBF économique est que le volume de données requis est limité aux
équipements critiques. Cet aspect nous conduit à un tableau de bord très efficace. Les actions
d'optimisation sont basées sur des méthodes mathématiques spécifiques, mais l'optimum
mathé matique ne constitue pas un optimum opé rationnel, à cause des contraintes
organisationnelles et de ressources humaines. Ces valeurs sont néanmoins utilisées comme des
objectifs à atteindre.

L’amélioration progressive du budget est possible grâ ce à l’organisation d un retour

'

d 'expérience.

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 MBF globale : une étape stratégique vers la TPM 43

OUTILS ET METHODES
ETAPE 4

i
Etablissement des valeurs optimales * Optimisation des ratios de
des indicateurs de maintenance maintenance

I
Suivi de l’évolution du rapport * Optimisation du rapport efforts/
( Etape 2 )

efforts/effets pour la consommation effets pour les dé penses du

du budget service maintenance

I * Optimisation économique de la
Mise en place
d’ une boucle
am é liorative
Plan d ’optimisation du budget
politique de maintenance

1
Budget de maintenanceoptimisé

Figure 7 : MBF d émarche - économique : étape 4

I
I
5 . MBF - démarche ressources humaines
L 'objectif de cette démarche est l 'obtention d'un plan de ressources humaines optimisé,
c'est-à-dire l'affectation optimale des employés par type de maintenance et par équipement. Les
activités spécifiques et adaptées vont tenter, d’une part, de résoudre la maintenance des
équipements critiques de l’entreprise et, d 'autre part, d'assurer la formation des ressources
humaines en vue de l 'implantation du projet TPM.

Dans ces conditions, les principales é tapes de la démarche MBF (ressources humaines)
sont :
L'identification des catégories de ressources humaines chargées de tâches de
maintenance,
L'analyse, la description et l'évaluation des postes,
La formation et le perfectionnement du personnel,
L'optimisation de l'utilisation des ressources humaines et la mise en place des retours
d 'expérience.

Pour toutes ces étapes, nous allons faire des suggestions en ce qui concerne les outils et les
mé thodes nécessaires pour résoudre les problèmes spécifiques.

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44 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

5.1 Etape 1 : Identification des cat é gories de ressources humaines chargé es de

t âches de maintenance
Comme d 'habitude, la première étape concerne l ’identification du problème. Les actions
nécessaires, ainsi que les outils spécifiques, sont présentés dans la figure 8.
OUTILS ET METHODES
ETAPE 1

1
Répartition des ressources
* Analyse (diagnostic) - ressources humaines
* Arborescence des ressources humaines par
humaines par site et parfonction site et par fonction

Identification des catégories de * QQOQPC(Qui, Quoi.. . )

personnel chargées de tâches de * Arborescencedes ressources humaines par
maintenance des équipements critiques tâches de maintenance et paréquipement

Limitation de l’étude * PARETO

Figure 8 : MBF démarche ressources humaines : étape 1

Cette étape se déroule de manière similaire à la première étape de la démarche MBF

technique. On commence par une décomposition des ressources humaines par site et par
fonction pour identifier facilement les catégories de personnel chargées des tâches de
maintenance des équipements critiques. A la fin de l 'étape, on limite l é tude comme lors d une
'

démarche type MBF technique.

5.2 Etape 2 : analyse, description et é valuation des postes

Le personnel de l'entreprise est le principal facteur d 'influence de la réussite de notre
démarche MBF globale, dans la perspective du projet TPM. Les principales actions sont
présentées figure 9.
Pour accomplir ces actions, la connaissance des principales méthodes utilisées pour la
gestion des ressources humaines - l 'analyse, la description et l évaluation - est nécessaire C est
' . ' la
du
raison pour laquelle nous devons introduire dans l 'équipe MBF un responsable en charge
volet ressources humaines.

L 'analyse de la prédisposition du personnel de l'entreprise à la TPM est le point fort de

de
notre d é marche. A cette occasion, on peut faire des pronostics en ce qui concerne les chances
réussite et les d élais d’un tel projet. Dans ce sens, l action suivante identifie les nouvelles
'

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 MBF globale : une é tape stratégique vers la TPM 45

compétences nécessaires pour l'amélioration de la maintenance des équipements critiques,

d éveloppant ainsi des pôles de ressources humaines compatibles avec la TPM.

ETAPE 2 OUTILS ET METHODES

Analyse des résultats obtenus, des

relations interpersonnelles, du niveau
de connaissances requis, du mode * Réseau technique et humain de la maintenance
d’apprentissagedes nouvelles tâches, ( RTHM )
pour les postes chargés detaches de * Analyse des postes
maintenance des équipements critiques

I * Evaluation des postes ( maintenance

productive et usine propre)
Analyse de la prédisposition du
personnel à la TPM * Audit de l’automaintenance
* Auto évaluation des postes
I
Identification de la n écessité des
nouvelles compétences, pour am éliorer
la maintenancedes équipements et d ’ un * Description des postes
systè me d’indicateurs de performance
des ressources humaines

Figure 9 : Démarche - ressources humaines : étape 2

5.3 Etape 3 : La formation et le perfectionnement du personnel

La formation du personnel suit deux axes :
- formation visant à améliorer les compétences pour accomplir les demandes nouvelles
émanant de la démarche MBF technique,
- formation complémentaire en vue de l' implantation du projet TPM.

Les actions de cette étape sont pr ésentées dans la figure 10.

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46 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

OUTILS ET METHODES
ETAPE 3

Etablissement des objectifs du plan

de formation, en corré lation avec les * Changement de compétences
objectifs MBF et la perspective
d ’accéder à la TPM

I
Etablissementdes programmes de * Changement de compétences
formation par catégorie de postes

i
Partage des responsabilités de
formation entre les services de * Dé légation des t â ches et des responsabilités
production et de maintenance

1
Dé roulement du processus de formation
* Cours spécifiques de formation
* Simulation en laboratoire
et évaluation des résultats * Rotation des postes
* Formation sur poste

Figure 10 : MBF - démarche ressources humaines : étape 3

Les principes de la MBF et de la TPM sont à la base du process de formation du

personnel. L'activité la plus délicate est la ré partition des tâches de maintenance entre le service
de production et le service de maintenance. Dans ce but, nous avons établi, à partir de cette
étape, le partage des tâches de formation. La mise en place de l'automaintenance et
l'amélioration continue des compétences restent toujours les buts de notre démarche.

5.4 Etape 4 : optimisation de l'utilisation des ressources humaines et mise en

place du retour d ’expé rience
Le but de cette étape est l 'optimisation du plan de ressources humaines. Les actions
spécifiques sont présentées en figure 11.

Le sujet de l 'étape est le personnel de l 'entreprise. Chaque employé a ses caractéristiques,

ses compétences et ses plans pour l 'avenir . En conséquence, l’optimisation du plan de ressources
humaines n'est pas un problème mathématique, c 'est une approche sociologique qui doit être
utilisée. Le succès du plan est dans les mains de l 'équipe MBF, qui va décider a priori une
allocation des ressources humaines par poste. Un système de motivation et de stimulation du
personnel peut être un outil très efficace d 'ajustement du plan. Le retour d'expérience va assurer
une amélioration continue de l ' utilisation des ressources humaines et l 'enrichissement de la base
de données du service.

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 MBF globale : une é tape stratégique vers la TPM 47

ETAPE 4
OUTILS ET METHODES

i
Etude du systè me d 'indicateurs de
* Analyse des ratios des ressources humaines
performance des ressources humaines

l
Identification des d éfaillances
d 'affectation des ressources humaines * Arborescence des ressources humaines par
par poste, par type de maintenance et équipement et par type de maintenance
par équipement critique * RTHM

1
Suivi du syst è me d 'indicateurs de
( Etape 2 )

performance pour les ressources

humaines chargées des tâ ches de
maintenance
«
< * Tableau de bord des ressources humaines t
Mise en place
d’ une boucle
1
Pian des mesures pour l’optimisation
* Optimisation d ' allocation des ressources
humaines par type de maintenance et par
ain éliorative

des ressources humaines équipement

* M é thodes de motivation et de stimulation

l
Plan de ressources humaines optimisé
du personnel i

Figure 11 : MBF - démarche ressources humaines : étape 4

6 . MBF - démarche organisationnelle

Le but de cette démarche est l’obtention d'une structure organisationnelle optimisée, créée
par rapport à la nouvelle mission et aux objectifs de l’entreprise. Elle facilite le déroulement de
nos démarches mais son but principal est de pré parer l’organisation pour le futur projet TPM.

Les étapes de la démarche MBF organisationnelle sont :

- l'analyse de l’organisation du service maintenance,
- l'élaboration des nouvelles missions, des objectifs et des stratégies de la maintenance,
basée sur les principes de la MBF et de la TPM,
- l'élaboration d ’ une nouvelle structure d ’organisation du service maintenance,
- l'optimisation de la structure d ’organisation et le retour d’expérience.

6.1 Etape 1 : analyse de l' organisation du service maintenance

L’étape 1 permet l’identification de la situation straté gique de l’entreprise en ce qui
concerne l’activité de maintenance. Les principales actions sont présentées en figure 12.

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48 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

ETAPE 1 OUTILS ET METHODES

1
Identification de la structure * Analyse (diagnostic ) - structure
organisationnelle actuelle du service organisationnelle
maintenance

Evaluation de la mission, des objectifs

et des stratégies de maintenance * Audit de la structure organisationnelle
(situation existante)

Etude des indicateurs de performance * Analyse des ratios de la structure

de la structure organisationnelle organisationnelle

Figure 12 : MBF - démarche organisationnelle : étape 1

La démarche commence par une analyse (ou diagnostic) de la structure organisationnelle

du service maintenance, suivie d 'une évaluation de la mission, des objectifs et des stratégies. En
effet, le but est d 'évaluer l'importance stratégique accordée au service maintenance. En ce sens,
une étude des ratios de la maintenance nous donne une image de cet aspect.

6.2 Etape 2 ; élaboration des nouvelles missions, des objectifs et des stratégies de la
maintenance, basée sur les principes de la MBF et de la TPM
Le but de cette étape est d'établir de nouvelles perspectives pour le service de la
maintenance. Les étapes suivantes vont adapter le niveau stratégique de maintenance aux
principes de la MBF et de la TPM (Figure 13).

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 MBF globale : une étape stratégique vers la TPM 49

ETAPE 2 OUTILS ET METHODES

I
Identification des opportunités de * M éthodes d’étude du marché des
développement de la maintenance activités de maintenance

Etablissement du rapport des forces sur * MACTOR ( la matrice acteurs/objectifs),

le marché des activités de maintenance domaine maintenance industrielle

Définition d’une nouvelle mission de

* Delphi , animation de groupe
la maintenance et des nouveaux
objectifs et stratégies * M éthode des scénarios

Figure 13 : MBF - démarche organisationnelle : étape 2

I
L'entreprise doit connaître sa position par rapport aux sociétés concurrentes en
ce qui
concerne l'activité de maintenance pour avoir une image sur son niveau de développe
ment. Une
nouvelle mission et les objectifs qui vont la soutenir sont facilement imaginables en
tenant
compte des principes et des objectifs de la TPM. Notre stratégie pour les atteindre est la
démarche MBF globale, développée dans cet article.

6.3 Etape 3 : é laboration d'une nouvelle structure d 'organisation du service

maintenance
La maintenance sera réalisée efficacement en appliquant les principes de la MBF
mais,
pour que les besoins d 'évolution de l'entreprise soient atteints, la TPM est complémentaire et
nécessaire. De nouveaux concepts sont introduits dans l'organisation et la nouvelle
structure
organisationnelle doit assurer une synergie de toutes les grandes fonctions de l'entrepris
e. Les
actions pour l'é tablissement d'une nouvelle structure d 'organisation sont présentées
dans la
figure 14.

Pour que la TPM soit effective, de nouvelles compétences pour tous les services
impliqués
sont nécessaires. La formation du personnel est dé jà faite dans le cadre de la MBF - démarche
ressources humaines ; il nous reste à organiser les grands départements de l'entrepris .
e Un
nouveau système informationnel sera mis au point pour répondre aux nouvelles relations
entre
les fonctions de production et de maintenance.

-
© Revue Française de Gestion Industrielle Vol 18, n° 2
50 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

ETAPE 3 OUTILS ET METHODES

I
Etablissement de nouvelles
compétences pour les services de
maitenance, production , m é thodes,
* Logigramme de d écision
travaux neufs, qualité, ressources
humaines, en corrélation avec les
objectifs de MBF et TPM

1
Mise en place d’un nouveau système * RTHM
informationnel de la maintenance

I
Etablissement d’une nouvelle structure
* Calcul de l’affectation des
ressources aux fonctions de
d’organisation pour la fonction l’entreprise
maintenance * Simulation de fonctionnement de
la structure d’organisation

Figure 14 : MBF démarche organisationnelle : étape 3

6.4 Etape 4 : optimisation de la structure d 'organisation et retour d’expé rience

L'optimisation de la structure d 'organisation concerne l'établissement d'un nombre
convenable de niveaux hiérarchiques et la conception d 'un système informationnel efficace. Les
actions de cette étape sont présentées dans la figure 15.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 18, n°2

 MBF globale : une étape stratégique vers la TPM 51

ETAPE 4 OUTILS ET METHODES

* Analyse diagnostique et audit -

Analyse du fonctionnement du service organisation
maintenance * Analyse des ratios de la structure ( Etape 2)

I
Analyse des d éfaillances de
organisationnelle

fonctionnement de la structure * Matrice de criticité

organisationnelle
Mise en place
I
Plan d ’optimisation de la structure
* Op timisation du nombre des
d ’ une boucle
ameliorative
niv eaux hi é rarchiques
organisationnelle * Optimisation de l’ affectation des
ressources
l
Structure d 'organisation optimisée

Figure 15 : MBF - démarche organisationnelle : étape 4

Notre démarche résout, dans cette dernière é tape, les problèmes de fonctionnement de
la
structure organisationnelle. Comme outil, on peut utiliser une matrice de criticité. La recherche
opérationnelle nous donne aussi un outil d 'optimisation du nombre des niveaux hiérarchiques. A
partir d 'ici, un plan d 'optimisation peut être appliqué et une démarche d 'amélioration va assurer
la dynamique et la flexibilité de la structure organisationnelle.

7. Conclusions
La prise en compte de la seule sûreté de fonctionnement technique n 'est pas suffisante
pour accéder à la TPM en utilisant une stratégie basée sur la MBF. Il est nécessaire de considé
rer
aussi, pour les fonctions maintenance et production, les aspects économiqu ,
e ressources
humaines et organisationnel de la sûreté de fonctionnement. Pour chaque type de û
s reté de
fonctionnement, nous avons proposé des démarches MBF spécifiques, qui constituent l'
approche
MBF globale.

Cette nouvelle approche, qui intègre simultanément les approches technique, économiqu ,
e
humaine et organisationnelle, tout en se fondant sur les principes de base de la MBF
technique,
permet de mieux franchir la marche conduisant à une approche TPM.

Chaque étape utilise des outils spécifiques et la conclusion est que le responsable du
service maintenance, pour faire correctement son travail, doit utiliser une « panoplie » d ’
outils et
de méthodes de maintenance, techniques, économiques et de gestion.

© Revue Française de Gestion Industrielle - Vol 18, n° 2

52 Ion Verzea, Marc Gabriel, Daniel Richet

Une application de cette approche pour des PME roumaines pourra être trouvée par
ailleurs (Thèse de Ion VERZEA) .

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