(Mfe) Kanban

Université Cadi Ayyad
Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

Année Académique 2011-2012
MÉMOIRE DE PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’État en
Génie Industriel et Logistique
L’étude et la mise en place du KANBAN

Cas de la ligne Blok de POWEREX Morocco
Réalisé par: Encadré par:
Mlle. Nissrine EL GHAROUS (Powerex)

Mr. Marouane HAQUIMI Mlle. Hind LACHIR (ENSA)
Devant le jury :
Mlle. H.LACHIR Tutrice du Stage (ENSA)

Mlle. N.EL GHAROUS Tutrice du Stage (Powerex)
Mr. A. AIT OUAHMAN Président (Directeur de l’ENSA)
Mr. R.BENMOUSSA Examinateur (ENSA)
Mme. N.BOURQUIA Examinatrice (ENSA)
Soutenu le 27/06/2012
Dédicaces
A mes chers parents, mon frère et mes sœurs …
A tous les membres de ma famille, mes chers amis…
Aucun mot, aussi signifiant soit-il, ne saurait exprimer le degré d’amour, d’affection, de
respect et de reconnaissance que j’éprouve pour vous.
Votre présence à mes côtés m’a toujours apporté confiance et réconfort.
Puisse ce travail être le fruit de votre dévouement et de vos sacrifices et un témoignage de mes
gratitude et patience.
Je vous souhaite des rêves à n’en plus finir et l’envie furieuse d’en réaliser, vous avez toujours
été pour moi d’une aide très précieuse. Je vous dédie ce travail en témoignages de ma grande
affection.
Que tout le monde retrouve à travers ces quelques lignes, mes sincères sentiments et mes
profondes reconnaissances.
MAROUANE HAQUIMI
i
Remerciements
Il m’est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes

les personnes, dont l’intervention au cours de ce projet, a favorisé son aboutissement.
Tout d’abord, je tiens à remercier infiniment le directeur R. JAOUHARI de

m’avoir fait confiance et me donner l’opportunité d’effectuer mon stage au sein de
Powerex Morocco, ainsi que pour ses directives précieuses et ses conseils pertinents
qui m’ont été d'un appui considérable dans ma démarche.
Ensuite, je remercie Mademoiselle N. EL GHAROUS, ma tutrice de stage pour

la qualité de l'encadrement, le soutien, les précieux conseils et la disponibilité qu'elle
m’a accordé tout au long de ces quatre mois.
Je tiens également à remercier chaleureusement Mademoiselle H. LACHIR, mon

encadrante au sein de l’école pour ses précieuses directives. Ses qualités humaines ont
largement contribué à l'aboutissement de ce travail.
Je réserve des remerciements particuliers à tout le personnel de l’entreprise,

pour leur accueil et leur sympathie, sans compter l’aide qu’ils ont pu m’apporter.
Que tous les membres du jury retrouvent ici l’expression de ma reconnaissance

pour avoir accepté d’évaluer mon travail et m’honorer de leur présence.
Je ne saurais oublier dans mes remerciements, Monsieur A. AIT OUAHMAN

Directeur de l’ENSA de Marrakech ainsi que le cadre professoral et les responsables
administratifs de l’ENSA de Marrakech, trouvent ici le témoignage de ma profonde
gratitude pour leur contribution à ma formation.
Enfin, que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à
l’accomplissement de ce travail trouvent l’expression de mes remerciements les plus
chaleureux.
ii
RESUME
Ce rapport est la synthèse de mon stage de fin d’études réalisé au sein de la société
POWEREX MOROCCO.
L’efficacité d’un système de production dépend en grande partie de la gestion mise en

œuvre pour déclencher les différentes opérations nécessaires à la fabrication des produits.
Ce travail vise à promouvoir la logistique de distribution entre deux départements à

travers l’amélioration de la productivité de l’usine, dans un souci d’augmenter le taux de
service de l’entreprise et de l’aligner sur les meilleurs pratiques régissant l’industrie pour
qu’elle puisse conserver la position du POWEREX U.S.A., leader mondial dans le secteur des
semi-conducteurs.
Cette étude s’est focalisée sur les axes de travail suivants :
 Diagnostic de l’état existant pour identifier les inefficacités et y remédier.
 Mise en place du système KANBAN afin d’améliorer la productivité de

l’entreprise et réduire le temps en fournissant les composants à la production,
avec les économies éventuelles.
iii
ABSTRACT
This report is a summary of my internship in POWEREX MOROCCO.
The efficiency of a production system depends largely on the implementation of management

to trigger the various operations necessary to manufacture products.
The aim of this project is to develop the distribution between two departments, by the
improvement of the plant productivity. This will allow us to improve the service rate of the
company, and be aligned with the best practices adopted in the industry in order to keep the
leadership position of POWEREX U.S.A in semiconductor solutions.
Our working strategy was divided into strands:
 Diagnostic the actual situation in order to identify inefficiencies and to correct

them.
 The implementation of KANBAN to improve productivity, Reduce time while
supplying parts to production and evaluate the potential saving from this
solution.
iv
‫ملخص‬
‫هذا التقرير هو عبارة عن موجز لتدريب عملي في ‪POWEREX MOROCCO‬‬
‫كفاءة نظام االنتاج يعتمد بشكل كبير على التدبير المنفذ لتحريك مختلف عملية تصنيع المنتجات‪.‬‬
‫هذا العمل يهدف الى تعزيز الخدمات اللوجستيكية داخل الشركة من خالل تحسين اإلنتاجية وذلك لزيادة معدل الشركة‪٬‬‬
‫والتي تتماشى مع أفضل الممارسات التي تنظم هذه الصناعة من أجل تمكينها من المحافظة على مكانتها الرائدة في ‪Semi-‬‬
‫‪conducteurs.‬‬
‫ركزت هذه الدراسة على المحاور التالية‪:‬‬
‫دراسة الوضعية الراهنة لتحديد وتصحيح أوجه القصور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنفيذ نظام ‪ KANBAN‬لتحسين انتاجية االعمال و تقليص الوقت عبر توفير المكونات الالزمة لإلنتاج‪ ٬‬زيادة‬ ‫‪‬‬
‫على توفيرات التي يمكن تحقيقها‪.‬‬
‫‪v‬‬
Liste des Tableaux
Table 1 : Classification ABC des produits finis de la ligne Blok du mois de Février ............. 18
Table 2 : Les Zones A, B et C .................................................................................................... 19
Table 3 : Diagramme du temps de cycle pour le LDF. ............................................................... 21
Table 4 : Capacité de la ligne par journée pour le LDF.............................................................. 22
Table 5 : Diagramme du temps de cycle pour le NDF. .............................................................. 23
Table 6 : Capacité de la ligne par journée pour le NDF. ............................................................ 23
Table 7 : Matière commune entre tous les produits choisis ..................................................... 26
Table 8 : Matière commune entre LDF3 & LDE1 ..................................................................... 27
Table 9 : Matière commune entre NDF1 & NDF3 ..................................................................... 28
Table 10 : Dimensions des bacs .................................................................................................. 30
Table 11 : Les quantités par bac de chaque composant Pour l’assemblage 1 .......................... 31
Table 14 : Les quantités par bac de chaque composant Pour le sertissage ................................ 33
Table 15 : Les quantités par bac de chaque composant Pour le Bending .................................. 33
Table 16 : Quantités du sylgard par seaux ................................................................................... 33
Table 17 : Circulation du Kanban entre le magasin et le supermarché ..................................... 34
Table 18 : Calcul du nombre de Kanban pour LD ...................................................................... 35
Table 19 : Calcul du nombre de Kanban pour ND ..................................................................... 36
Table 20 : Calcul du nombre de Kanban pour le Sylgard .......................................................... 36
Table 21 : Dimensions des étiquettes........................................................................................... 39
Table 22 : Installation du supermarché au magasin .................................................................... 44
Table 23 : Temps de consommation et la fréquence d'alimentation pour le LD...................... 45
Table 24 : Temps de consommation et la fréquence d'alimentation pour le ND. ..................... 46
Table 25 : Devis du fournisseur Mr. Bricolage ......................................................................... 49
Table 26 : Devis du fournisseur Novindus. ................................................................................. 49
Table 27 : Devis du fournisseur Bricoma .................................................................................... 50
Table 28 : Devis du fournisseur Dimaplastic .............................................................................. 50
Table 29 : Le prix final après la négociation ............................................................................... 51
Table 30 : Critères de décision pour le choix du fournisseur ..................................................... 51
vi
Liste des Figures
Figure 1 : L’organisme d’accueil ................................................................................................... 1

Figure 2 : Situation de Powerex à la zone Franche de Tanger ..................................................... 4
Figure 3 : Organigramme de POWEREX ..................................................................................... 5
Figure 4 : Produits Stud et Disc ..................................................................................................... 6
Figure 5 : Produits Blok.................................................................................................................. 6
Figure 6 : Processus de fabrication du Blok .................................................................................. 8
Figure 7 : Planification du projet ................................................................................................. 11
Figure 8: Ligne de production ...................................................................................................... 13
Figure 9: Flux des Kanbans .......................................................................................................... 13
Figure 10 : Circulation de flux des Kanban................................................................................. 14
Figure 11 : Exemple d’étiquette Kanban ..................................................................................... 14
Figure 12 : Comparaison entre l'objectif et état actuel des W.O................................................ 17
Figure 13 : Classification ABC .................................................................................................... 18
Figure 14 : Facteur de Gini .......................................................................................................... 19
Figure 15: Cartographie de la chaine de valeur de Powerex Morocco. ..................................... 24
Figure 16: Flowchart du processus de préparation de la matière première. .............................. 25
Figure 17 : Etiquette de production.............................................................................................. 38
Figure 18 : Étiquette de transfert .................................................................................................. 38
Figure 19 : L’emplacement pour mettre le supermarché ........................................................... 42
Figure 20 : Dimension du chariot de stockage des bacs ............................................................. 43
Figure 21 : Fréquence d'alimentation de LD ............................................................................... 46
Figure 22 : Allongement de la durée d'approvisionnement ........................................................ 47
Figure 23 : Fréquence d'alimentation de ND............................................................................... 47
Figure 24 : Organisation du magasin ........................................................................................... 52
Figure 25 : Situation de chaque composant dans le magasin .................................................... 53
Figure 26 : Photo prise durant la formation du personnel .......................................................... 54
Figure 27 : Situation avant le système Kanban ........................................................................... 56
Figure 28 : Situation après la mise en place du Kanaban ........................................................... 56
Figure 29 : Dépassement des étiquettes ....................................................................................... 57
vii
Table des matières
Dédicaces .......................................................................................................................................... i
Remerciements ................................................................................................................................ ii
RESUME ........................................................................................................................................ iii
ABSTRACT ................................................................................................................................... iv
‫ ملخص‬................................................................................................................................................. v
Liste des Tableaux ......................................................................................................................... vi
Liste des Figures ........................................................................................................................... vii
Table des matières ........................................................................................................................ viii
Introduction générale ...................................................................................................................... x
Chapitre 1 : Présentation générale du projet.................................................................................. 1
1. Introduction: ......................................................................................................................... 1
2. Présentation de Powerex Morocco: .................................................................................... 1
3. Présentation du processus de production : ......................................................................... 8
4. Présentation du projet : ........................................................................................................ 9
5. Conclusion : ....................................................................................................................... 11
Chapitre 2 : État de l’art................................................................................................................ 12
1. Introduction : ...................................................................................................................... 12
2. Le juste à temps : ............................................................................................................... 12
3. Système Kanban pour un flux tiré : .................................................................................. 12
4. Conclusion : ....................................................................................................................... 15
Chapitre 3 :L’étude et l’analyse de l’existant .............................................................................. 16
1. Introduction : ...................................................................................................................... 16
2. Analyse de l'existant : ........................................................................................................ 16
3. Conclusion : ....................................................................................................................... 29
Chapitre 4 : Mise en place du système Kanban .......................................................................... 30
1. Introduction: ....................................................................................................................... 30
2. Étude du système KANBAN: ........................................................................................... 30
3. Mise en place du système Kanban : ................................................................................. 34
4. Implantation du supermarché............................................................................................ 41
5. Stratégie d'achat : ............................................................................................................... 48
6. Réorganisation du Magasin : ............................................................................................ 52
viii
7. Formation du personnel et Gestion du changement : ...................................................... 53
8. Comparaison entre la situation avant et après le système kanban : ................................ 55
9. Problèmes trouvés et réactions : ....................................................................................... 56
10. Retour des acteurs : ....................................................................................................... 57
11. Bénéfices rapportés : .................................................................................................... 57
12. Suivi de la performance :............................................................................................... 58
13. Conclusion :.................................................................................................................... 59
Conclusion : ................................................................................................................................... 60
Bibliographies ............................................................................................................................... 61
Glossaires....................................................................................................................................... 62
Annexes 1 ...................................................................................................................................... 63
Annexes 2 ...................................................................................................................................... 65
ix
Introduction générale
De la production artisanale, on est passé à la production de masse dès les années 20, lorsque la
demande était forte. Tant que la question de la vente des produits ne se posait pas, le critère
essentiel était la productivité.
Puis, avec les crises des années soixante-dix, il a fallu se tourner vers de nouveaux modes de
production développés par les japonais pour leur marché national. Ainsi, on est passé de la
production en flux poussés, à la production en flux tirés.
Au cours des vingt dernières années, plusieurs entreprises ont choisi d’adopter la
philosophie juste à temps et son approche rigoureuse et très opérationnelle dans le cadre de
leurs projets d’amélioration de la production.
En effet, devant une concurrence vive et un client exigeant, l’entreprise doit offrir un produit
qui satisfait les attentes de ses usagers et qui respecte les exigences légales, les normes
applicables et les spécifications requises.
POWEREX fait partie de ces entreprises. En effet, dans le cadre de sa réorganisation, un vaste
chantier d’amélioration des processus a été lancé par la compagnie et a concerné tous les
services de l’entreprise.
C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet de fin d’études, il consiste à déployer le flux tiré
pour la ligne de production BLOK, qui repose sur l’organisation de la production, le contrôle
des niveaux des encours et l’élimination du gaspillage au long du processus
d'approvisionnement de la matière première. Ainsi afin de mener à bien notre projet, on a
procédé comme suit :
• Premier chapitre : décrit le contexte général du projet, et il comprend une

présentation de l’entreprise accueillante et un descriptif du processus de fabrication.
• Deuxième chapitre : décrit la phase de l’étude de l’état d’art.
• Troisième chapitre : décrit la partie de l’étude et l’analyse de l’existant.
• Quatrième chapitre : dédié à la résolution du projet, c’est-à-dire, l’organisation, les

différentes propositions, les moyens mis en place pour répondre à l’objectif ainsi que les
résultats obtenus.
x
Projet de fin d’études
Chapitre 1 : Présentation générale du projet

1. Introduction:
Ce chapitre introductif sera consacré, en premier temps, à présenter l'organisme d'accueil.

Ensuite, il sera l’objet d’une description du processus de fabrication de la ligne Blok. Enfin,
une description succincte de notre projet à Powerex Morocco sera ainsi présentée.
2. Présentation de Powerex Morocco:
POWEREX est venu s’installer en 2010 à la zone franche de Tanger. L’investissement initial
s’est élevé à plus de 1,8 million de DH. A terme, POWEREX envisage d’investir 40 millions
de DHs et d’exporter plus de 80 millions de DHs. La firme a créé 60 nouveaux emplois.
Figure 1 : L’organisme d’accueil
a. Secteur d’activité :
POWEREX transforme les idées en produits rentables et c’est un fournisseur leader des semi-
conducteurs de grande puissance (discrets, modulaires et intégrés) qui soutien de nombreux
marchés, y compris:
 AC, DC et servo-variateurs (basse et moyenne tension)
HAQUIMI Marouane Page 1

 Avion (Actionneurs électro-hydrostatique, générateurs de courant)

 Energie alternative (éolien, photovoltaïque) et distribution d’énergie (volant,
piles à combustible, micro turbines
 Véhicules électriques
 Chauffage par induction
 Contrôleurs de pompes industrielles
 Alimentation électrique médicale (scanner, IRM, X-Ray)
 Production et distribution d'énergie
 Puissance pulsée
 Transport (énergie de propulsion et énergies auxiliaires pour le transport
ferroviaire et à bord des navires)
 Alimentations Sans Interruption (ASI)
 Soudage
 Marchandises blanches (machine à laver, réfrigérateur…) et de CVC
(Chauffage, ventilation et climatisation)
La vision :
Devenir le partenaire mondial préféré qui fournit à ses clients des semi-conducteurs de haute
puissance
 Offrir la valeur, la qualité et l’expertise.

 Fournir aux clients d’innovation désirée.
 Atteindre la croissance et la rentabilité voulues par les clients et les
propriétaires.
Les valeurs :
Atteindre une haute performance et avoir des équipes collaboratrices tout en assumant la
responsabilité individuelle
- Réactivité aux besoins actuels et futurs des clients.

- Concentration sur la qualité pour livrer des produits et des solutions fiables dans le temps.
- Augmentation de la productivité et réduction les coûts d’une façon continue.
- Passion pour l'apprentissage et le partage d'idées.
- Récompense pour la performance.
Et ce avec une intégrité absolue et des normes de sécurité élevées.
Déclaration de qualité :
Notre objectif est d'être "premier en qualité" en mettant l'accent sur la satisfaction totale et
permanente du client, pour ce faire il nous faut :
• Assurer un engagement et une prise de conscience personnels de chaque associé dans toutes
les fonctions.

• Faire bien dès la première fois.

• Produire des produits de haute qualité.
• Livrer à temps.
• Avoir des prix compétitifs
• Connaitre parfaitement les besoins des clients
b. Historique :
POWEREX USA :
Implantée en Janvier 1986, POWEREX est le résultat d'une joint-venture entre les deux
pionniers de l'industrie des semi-conducteurs de puissance notamment les divisions de semi-
conducteurs de puissance de GENERAL ELECTRIC COMPANY et WESTINGHOUSE
ELECTRIC CORPORATION. Par la suite Mitsubishi Electric Corporation a intervenu pour
établir une position d'équité dans POWEREX. En 1994, WESTINGHOUSE a vendu ses
actions à GENERAL ELECTRIC et MITSUBISHI ELECTRIC, qui se partagent actuellement
la propriété à parts égales de POWEREX.
Situation géographique,TFZ

Plan global de TFZ POWEREX
Entrée de TFZ
Figure 2 : Situation de Powerex à la zone Franche de Tanger
Lieu: Zone franche de Tanger- Maroc
Date de Création : Février 2010
Superficies : Totale 1.500 m^2 Zone production: 1.100 m^2 Zone bureaux: 400 m^2
Produits: Semi-conducteur de puissance
c. Organisation interne:
Powerex Morocco repose sur une architecture solide où chaque direction au sein du site est
chargée d’un rôle qui lui permettra d’améliorer l’activité industrielle de l’entreprise.
La figure 1.1 nous donne un aperçu général sur les différents départements de l’entreprise.

Directeur du
Site
Responsable
Responsable Responsable Ingénierie Responsable Responsable Responsable Responsable
Qualité des Achats et
Administratif Maintenance Finance HSE
Processus Logistique
Superviseur
de
Production
Figure 3 : Organigramme de POWEREX
d. Produits Fabriqués:
L’usine du Maroc fabrique des modules semi-conducteurs de haute puissance à base

d’éléments : thyristor et/ou de redresseur.
Le site est doté de trois lignes de montage/assemblage pour trois différentes familles de
produits, à savoir:
La famille Stud et la famille Disc:

Figure 4 : Produits Stud et Disc
Les générations avancées de redresseurs standards, redresseurs de récupération rapide et

thyristors sont offerts par POWEREX dans des emballages soudés par compression
hermétique. Une large gamme de dispositifs sous formes de STUD et DISC de différentes
tailles et styles de construction est également offerte.
Ces produits sont montés dans des circuits où le voltage peut atteindre les 4500V et
l’intensité peut aller jusqu’à 2500A.
La famille BLOK :
Figure 5 : Produits Blok.
« Powerex BLOK modules » sont des assemblages hybrides constitués de diverses

combinaisons de diodes (thyristor) et redresseurs commandés au silicium (Silicon Controlled

Rectifier). La plaque de base métallique d'un module BLOK est isolée électriquement des
dispositifs de puissance. La construction de la base isolée permet à un certain nombre de
modules d’être monté sur un dissipateur de chaleur commun, ce qui simplifie
grandement l’assemblage de l’équipement.
Les puces (diodes, redresseur, thyristor) sont montées sur la plaque de base à
l'intérieur du paquet de deux manières différentes. Ces modules de puissance élevée utilisent
un système de pression par contact pour maintenir la puce entre les bornes de puissance.
L'isolation des puces de puissance de la plaque de base est réalisée avec des
matériaux différents.
Ces produits sont montés dans des circuits où le voltage peut atteindre les 3000V et
l’intensité peut aller jusqu’à 2500A.
Ces différents produits peuvent être utilisés en soudage, chauffage par induction, générateurs
de courants, équipements médicaux, chargeurs de batteries pour voiture hybrides et onduleurs.
La structure de l’organigramme est une structure fonctionnelle ; qui coiffe un ensemble des
activités diverses, et l’information circule entre eux en assurant une certaine coordination qui
minimise le pourcentage des défauts et de dysfonctionnement interne.
e. Mission des départements
Le département des ressources humaines : Disposer à temps des effectifs suffisants et en

permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la
formation. Il joue aussi le rôle de Facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre
des objectifs escomptés parle groupe en matière de ressources humaines.
Le département financier :Assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise,

développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui
affectent la santé financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine
financier de l’entreprise.
Le département Achats et logistique : Son rôle est d’optimiser la mise en place et le

lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et
une expédition à temps aux clients.
Le département qualité : C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise

à travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin
d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
Le département engineering : Qui a pour mission d’adapter les procédés des fabrication
conformément aux règles définies par les Directions Engineering et Qualité du groupe.

Le département production : Qui a pour principale mission la réalisation des programmes

de production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au
préalable et en optimisant les performances.
Le département maintenance : Il assure l’installation et la maintenance de tous les

équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale.
3. Présentation du processus de production :
Les produits assemblés à l’usine de Powerex suivent un processus de production divisé en

quatre grandes parties, la première est celle de l’assemblage, la deuxième est le Sylgard, la
Troisième est du Test et la dernière est l'inspection qualité.
La figure suivante résume le processus de fabrication de la ligne Blok:
Figure 6 : Processus de fabrication du Blok
Assemblage :
La partie assemblage se constitue de quatre opérations : Assembly1, Assembly2, Assembly3

et Assembly4.
C'est la première opération dans le processus de fabrication, Elle consiste à assembler les
différents composants qui sont présent dans le W.O.
Sylgard :
La partie sylgard se constitue de deux opérations : sylgard et le cleaning sylgard.

C'est l'étape où on met la silicone pour remplir les endroits vides dans la pièce afin d'avoir une
meilleure isolation électrique et éviter les faux contacts électriques, une protection contre
l'humidité, l'attaque de l'environnement, mécanique et choc thermique et on doit attendre 8h
pour le durcissement de la matière. Ensuite on passe à l'étape du nettoyage des parties
débordées par la silicone.
Test :
La partie test se compose de plusieurs opérations : Electrical Test, Pre-Hipot, Hipot et Leak
Test.
Le Blok effectue plusieurs tests électriques qui se déroulent à différentes températures, à

froid, à chaud ou bien à température ambiante. Ce test va permettre d'évaluer avec précision
ses caractéristiques et ses performances.
Contrôle de qualité:
Cette partie se compose de deux opérations : packing et quality inspection.
C’est l'opération finale dans le processus et ceci dont le but d'assurer une bonne qualité du
produit. Un contrôle de qualité final (CQF) est fait avant le stockage des produits à l'endroit
réservé aux produits finis, les opératrices vérifient la conformité entre les fiches de suivi des
lots, les étiquettes des boites et l'état du produit.
4. Présentation du projet :
f. Choix du projet :
Afin de faire face à un client exigent pour satisfaire son besoin et une demande variante des
produits, l’entreprise Powerex Morocco doit assurer des produits d’une meilleure qualité et
d’un délai de livraison très court et fiable.
Mais en analysant les rapports de productions, on a remarqué un non-respect du plan directeur

de production en termes de quantités et du délai. Ainsi, il est nécessaire de revoir son système
de gestion de production.
g. Objectifs du projet :
Toute entreprise est confrontée à des problèmes aussi variés, Certains ont des solutions
évidentes. D’autres sont plus complexes, et nécessitent une grande compréhension de la
situation.

On va suivre la démarche QQOQCCP qui permet d'avoir sur toutes les dimensions du
problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
La démarche QQOQCCP permet de définir le projet en sept points en posant les

questions essentielles.
Quoi ? La mise en place d’un système de pilotage des flux de la production. Ce

système de pilotage doit permettre de respecter le programme de production.
Où ? Entre le magasin de la matière première et la ligne de production Blok qui

appartient à la chaine de production POWEREX.
Quand ? Le projet va durer quatre mois à partir de 16 Février.
Comment ? Améliorer la gestion des flux en éliminant toutes les anomalies qui peuvent
être obstacles devant un temps de cycle réduit en appliquant le Kanban entre ces deux
départements.
Pourquoi ? Éviter les arrêts de ligne Blok et faire le suivi des W.O, tout cela pour respecter
le PDP en termes de quantité et délai.
Combien ? Le budget du projet, sera déterminé après avoir effectué l'étude.
Qui ? Les acteurs du projet, seront présentés dans l'étape suivante.
h. Acteurs du projet :
Les acteurs intervenants dans ce projet sont :
Le maître d'ouvrage : Monsieur Redouane Jaouhari, le directeur de Powerex Morocco.
L’équipe projet : elle est composée de :
 Le maître d’œuvre : Mr. Marouane HAQUIMI.

 Le directeur académique du projet : Mlle Hind LACHIR.
 Le directeur industriel du projet : Mlle Nissrine El GHAROUS.
i. Planification du projet :
La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle
permet de :
 Définir les travaux à réaliser,

 Fixer des objectifs,

 Coordonner les actions,

 Maîtriser les moyens,
 Diminuer les risques,
 Suivre les actions en cours,
 Rendre compte de l'état d'avancement du projet.
Il s'agit d'un projet complet, de l'étude de l'existant à la réalisation du chantier et l'application

du flux tiré. Un premier Gantt a été effectué afin de définir les étapes importantes dans mon
projet, qui a commencé le 16 février 2012.
Figure 7 : Planification du projet
5. Conclusion :
Dans ce premier chapitre, on a décrit l'entreprise d'accueil, l'un des leaders internationaux des
semi-conducteurs, en donnant des informations sur son historique, ses activités ainsi que ses
clients. Après, on a mis le point sur une description du processus de production pour
annoncer vers la fin les besoins de mon projet, les acteurs intervenants, ses objectifs et une
planification de tout le projet.
Dans le prochain chapitre, il serait l’objet d’une étude bibliographique sur le flux tiré.

Chapitre 2 : État de l’art

1. Introduction :
Ce chapitre présentera une introduction sur le Concept du juste à temps et une étude
bibliographique sur l’une de ses méthodes, le KANBAN. On trouve le KANBAN qui occupe
une place particulière par le compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept
et de son efficacité.
2. Le juste à temps :
Qu’est ce que c’est le juste-à-temps ?
Ce concept a été développé au Japon au sein de l'usine Toyota dans les années 50 par le
célèbre Taiichi Ohno et avait comme motivation principale une élimination des gaspillages à
tous les niveaux. Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses
matières premières uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client,
fabrique ses produits finis ou semi-finis pour être vendus ou assemblés en produits finis et
finalement, livré au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.
Ainsi, L’objectif consiste à ce que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon
moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un prix juste.
Le juste-à-temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots d’un même produit qui sont par la suite entreposés jusqu’à ce
qu’un client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de
plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette
philosophie, en fait, s’appuie sur l‘amélioration continue de la qualité et de la productivité
dans toutes les activités de l’entreprise et est soutenue par deux grands principes, l’élimination
du gaspillage, partout dans l’entreprise, et le respect de la personne.
3. Système Kanban pour un flux tiré :
Un système opérationnel lean repose sur plusieurs principes. Parmi ces principes on trouve la
production en flux tiré. Son processus est simple : « le poste amont ne doit produire que ce qui
est demandé par le poste aval, qui ne doit lui-même produire que ce qui est demandé par le
poste pré-aval et ainsi de suite ». Le poste le plus en aval ne devant produire que pour
répondre à la demande au moment et dans la quantité demandée. Pour créer un tel flux, il
fallait un système d’information simple et efficace rendant l’atelier plus organisé

qu’auparavant, d’où l’apparition du système « KANBAN » après la deuxième guerre

mondiale par M.OHNO.
j. Kanban spécifique à étiquette :
On peut modéliser la ligne de production comme suit :
Figure 8: Ligne de production
Le Kanban spécifique consiste à superposer un flux d’information en inverse du flux physique

dans la ligne de production entre deux postes en relation proche.
Figure 9: Flux des Kanbans
En détail, ce qui se passe entre deux postes peut se modéliser comme suit :

Figure 10 : Circulation de flux des Kanban
Le poste 2 consomme les pièces usinées par le poste 1. Chaque fois qu’il utilise un container,
il détache de celui-ci l’étiquette et le renvoi par la suite au poste 1. Les containers sont les
pièces qui circulent entre les deux postes. Le poste 1 ne produit que si un signal (étiquette)
arrive sur le poste tout en s’attachant une carte Kanban au produit envoyé au poste 2 (voir
figure 10).
La règle de production est la suivante : je produis s’il y a des étiquettes sur mon poste sinon je
ne produis rien. Des informations obligatoires doivent être inscrites sur la carte Kanban :
 La référence de la pièce fabriquée ;

 La capacité du container, et donc la quantité à produire ;
 L’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;
 L’adresse ou référence du poste aval client.
Figure 11 : Exemple d’étiquette Kanban

k. Dimensionnement des Kanbans :
Soient :
D : Demande quotidienne qui s’adresse au poste aval pendant une unité de temps.
N : Nombre de pièces contenues dans chaque container.
K : Nombre de Kanbans (à déterminer).
T : Temps de cycle (délai de réaction), temps qui sépare le moment où le container est entamé
du moment où le container revient disponible devant le poste aval.
T se décompose en une succession de durées :
 Temps d’enlèvement du Kanban dans le poste aval.

 Temps de transit du Kanban de l’aval vers l’amont.
 Temps d’attente du Kanban sur le planning de Kanban du poste amont.
 Temps de réglage de l’équipement.
 Temps de fabrication des pièces du container.
 Temps d’enlèvement du container dans le poste amont.
 Temps de transport du container muni de son Kanban vers le poste aval.
Stock optimal correspond au stock qui permet à l’atelier aval de satisfaire la demande pendant
le temps k du cycle T.
Par conséquent :
K = (T * D)/N
 Poste aval : consomme 1 container toutes les d = N/D unité de temps.

 T * D : Nombre de pièces qui permet de couvrir le temps du cycle.
 D/N : Demande de containers en unités de temps.
4. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons cité l’intérêt majeur du système Kanban, en listant ses finalités
et les moyens pour le mettre en place. Ensuite, nous enchaînerons par un diagnostic de l’état
existant pour identifier les inefficacités et y remédier.

Chapitre 3 :L’étude et l’analyse de l’existant

1. Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons effectuer une analyse du déroulement de travail au département
Achats/logistique et au département production afin de bien définir les processus et maitriser
la situation actuelle pour cerner l'environnement dont l'étude est menée.
2. Analyse de l'existant :
L’analyse de l’existant est une étape nécessaire au bon déroulement du projet. On ne peut
entamer la phase de conception sans qu’une analyse minutieuse et pertinente du système réel
n’ait lieu. Cette étape préparatoire du projet permet de relever tous les dysfonctionnements et
les failles qui entravent le bon fonctionnement du système actuel. Cette discipline de mise à
plat des pratiques permet d’avoir une meilleure compréhension du système et constitue une
composante nécessaire à la réussite du projet.
Dans le cadre de mon stage chez Powerex Morocco, je fais partie de l'équipe Achats et
Logistiques. J’ai pu également effectuer une visite de tous les départements pour connaitre
l'ensemble du personnel de l'entreprise et se familiariser avec le milieu professionnel.
Une étude approfondie des deux départements concernés, Production et Logistique a été faite
afin de bien mener notre projet. Dès notre arrivée à l'entreprise, on a relevé que le principal
indicateur de performance (KPI) sur lequel s'appuie les deux départements pour juger la
performance de la production et l'approvisionnement de la matière était affecté par des pertes
signalées au niveau de l'usine de production qui a causé un non respect du plan directeur de
production.
On a constaté un grand décalage entre le plan de planification et la production réelle, la figure

ci-dessous montre ce décalage entre les W.O ouverts sur les W.O fermés.
Le W.O, c’est un ordre de fabrication qui contient le nombre de pièces finies à produire et les
composants nécessaires pour être assemblés, ainsi que des informations sur le voltage et
l’ampérage à respecter.
On ne s'est pas basé sur la quantité planifiée et celle réalisée vue qu'ils avaient des produits
finis rebuts, éliminés par le test électrique car ils ne respectent pas le voltage donné ou bien
l’ampérage.
Normalement, on doit fermer le W.O deux jours après son ouverture. Mais on n’arrive pas à le
fermer dans les délais, ce qui cause un chevauchement entre les produits finis et une perte de
suivi par le superviseur de l’usine de production.

La figure suivante montre le décalage entre l’objectif souhaité et l’état réel.
Figure 12 : Comparaison entre l'objectif et état actuel des W.O.
Parmi les causes majeures de ces décalages, nous avons trouvé les arrêts de la ligne Blok à
cause d'une mauvaise gestion d'approvisionnement de la matière première et les changements
de référence des produits finis.
Après avoir vu le journal du Team leader de la ligne, on a constaté des arrêts d'une moyenne
de quarante cinq minutes par journée. Ce retard est dû aussi à plusieurs raisons qui sont :
 Retour de la matière première de l'usine au magasin, non identifiée et en vrac après la

clôture du W.O.
 Le taux de la matière première défectueuse à cause du fournisseur.
 Décalage entre le système pointman et la matière existante au magasin.
 La manière d'approvisionnement.
 Désordre au Magasin.
 Le temps perdu durant le changement de série qui prend vingt cinq minutes à chaque
fois.
On constate bel et bien que plusieurs facteurs rentrent en jeu conduisant à l’apparition de ces
problèmes. Pour réagir et éliminer ces problèmes, l'entreprise veut installer le système
KANBAN entre les deux départements.
Vue la diversité des produits, on a recouru à identifier ceux qu’on produit avec une très
grande cadence. Donc, on a appliqué la méthode ABC pour définir les produits qu’on
choisira dans l’application du Kanban.

a. Classification des produits finis à haute consommation :
Le tableau suivant représente la planification durant le Mois février 2012, le mois où

l'entreprise a connue une meilleure production depuis sa création.
N° Finish Good PN QTY Cumulé QTY %Cumulé QTY

1 NDF1163500OO 2582 2582 29,42%
2 NDF3162500OO 1429 4011 45,70%
3 LDE1186000OO 1402 5413 61,67%
4 NDF3182500OO 595 6008 68,45%
5 LDF33185000OO 567 6575 74,91%
6 NDY3182500NK87BS14 540 7115 81,06%
7 LSE1186000OO 507 7622 86,84%
8 LD43085000OO 336 7958 90,67%
9 NDX3182500NA87AS14 324 8282 94,36%
10 LDE1206000OO 170 8452 96,30%
11 LS41186000OO 150 8602 98,01%
12 LS4122600OO 105 8707 99,20%
13 LS41246000OO 70 8777 100,00%
Table 1 : Classification ABC des produits finis de la ligne Blok du mois de Février
Pour déterminer le facteur de Gini, on avait à recours à tracer la courbe figurant dans la figure
ci-dessous :
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
%Cumulé QTY
40,00%
20,00%
0,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Figure 13 : Classification ABC

Pour le déterminer on trace cette ligne présentée sur la figure ci dessous et on cherche
l’intersection des courbes par une projection sur l’axe des ordonnées.
Figure 14 : Facteur de Gini
D’après le graphe Y= 0,71.
Y est supérieur à 0,6 ce qui veut dire que l’aire délimitée par la courbe du critère cumulé et
la diagonale du graphique représente plus de 60% de la surface de la moitié du graphique. Ce
qui signifie surtout que le critère est sélectif. L’étude donc peut être poursuivie.
Enfin on détermine les zones A, B et C qui sont :
%Cumulé N° N° Finish Good PN QTY Cumulé QTY %Cumulé QTY

7,69% 1 NDF1163500OO 2582 2582 29,42% A
15,38% 2 NDF3162500OO 1429 4011 45,70% A
23,08% 3 LDE1186000OO 1402 5413 61,67% A
30,77% 4 NDF3182500OO 595 6008 68,45% B
38,46% 5 LDF33185000OO 567 6575 74,91% B
46,15% 6 NDY3182500NK87BS14 540 7115 81,06% B
53,85% 7 LSE1186000OO 507 7622 86,84% B
61,54% 8 LD43085000OO 336 7958 90,67% C
69,23% 9 NDX3182500NA87AS14 324 8282 94,36% C
76,92% 10 LDE1206000OO 170 8452 96,30% C
84,62% 11 LS41186000OO 150 8602 98,01% C
92,31% 12 LS4122600OO 105 8707 99,20% C
100,00% 13 LS41246000OO 70 8777 100,00% C
Table 2 : Les Zones A, B et C

On a choisi les produits selon ENCAP (les premières lettres du numéro du produit fini) afin
de choisir la matière en commune pour minimiser le nombre des références, qui sont :
 NDF1
 NDF3
 LDE1
 LDF3
Après avoir identifié les produits finis à haute consommation, maintenant notre rôle est
d’assurer l’approvisionnement des pièces des processus de la chaine de production en
acheminant uniquement et exactement les types et les quantités de pièces nécessaires. La
production et l’acheminement de ces pièces doivent être synchronisés avec chaque processus
et entre les différents processus, tout au long de la séquence de fabrication. Cette méthode
d’optimisation du rendement global correspond à ce que nous appelions la production « juste
à temps ».
Une des difficultés particulières en production juste à temps est de s’assurer que chaque poste
de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment, ni trop tôt, ni trop
tard pour ne pas créer des ruptures de marchandise et ainsi briser le flux du processus. Dans
le but de relever ce défit, on doit connaître la capacité de la ligne en effectuant le
chronométrage des différents postes de la ligne Blok.
b. Chronométrage des opérations :
Une étude sur les durées des opérations de chaque poste de la ligne a été menée pour
déterminer la capacité de la ligne.
A l’aide d’un chronomètre, nous avons effectué plusieurs essais de mesure des données des
tâches élémentaires. Nous avons calculé par la suite la moyenne des essais pour chaque tâche.
Il est à préciser que cette opération a été appliquée à des opérateurs qualifiés, travaillant avec
une cadence normale.
c. Chronométrage pour le LDF :
Les résultats des mesures ont été réalisés sur 20 cycles, en prenant la moyenne des valeurs et
la valeur minimale afin d'analyser l'écart entre les deux. Le tableau suivant montre les
résultats trouvés.

Opérateurs Moyenne Minimum Variabilité

(s) (s) (moyenne-mini) / mini
STATION 1 78,9 56,02 41%
STATION 2 72,08 65,6 14%
STATION 3 72,46 70,57 3%
STATION 4 77,23 74,4 5%
Baking 80,23 70,23 12%
Cooling 66,63 65,02 2%
Electrical TEST 68,93 64,96 11%
PRE-HIPOT TEST 78,83 77,51 2%
SYLGARD 40,38 35,12 15%
AFTER SYLGARD RGK
TEST IN CLEANING
STATION 26,07 24,98 7%
CLEANING WITH CAP
ASS. 45,99 36,11 38%
BENDING 26,82 21,75 23%
Hot Plate 73,43 70,06 5%
HIPOT TEST 76,79 74,94 2%
Cooling 78,34 74,97 4%
Leak Test 77,27 56,56 27%
PACKING: PRE-
PACKING RGK TEST 67,16 43,5 54%
Quality inspection 75,4 70,2 6,90%
Table 3 : Diagramme du temps de cycle pour le LDF.
Le goulot d'étranglement dans une entreprise définit l'étape de production qui a la plus faible
cadence dans un flux de production. Après avoir effectué une réunion avec l'ensemble des
responsables et le directeur, on a conclu qu'on travaillera avec le système tampon pour
régulariser la production selon le poste goulot avec une majoration 1% du temps calculé. Ce
système est le tambour - tampon – corde. Pour que la production soit pièce par pièce, il est
recommandé d’éviter les encours entre les postes et de bénéficier des écarts de temps des
postes avec le poste goulot dont le but d'effectuer d'autres tâches afin d'optimiser le nombre de
personnels.
Le tableau suivant montre la capacité de la ligne Blok par journée, en prenant le temps
d'ouverture moins la pause, la réunion quotidienne faite par le superviseur, le temps de
changement de série et le temps pour que chaque opératrice nettoie son poste après
l'utilisation divisé par le temps du poste goulot.
Takt Time : est une mesure du rythme de travail voulu par le client, c’est le rapport du temps
disponible par rapport à la demande client
Takt Time = Total temps disponible/ Demande client
Ce qui donne que la ligne doit produire 400 pièces par jour.
Demande client / jour : 400

Nombre d'équipe : 1
Demande journalière par équipe : 400
Temps d'ouverture (min) : 570
Pauses : 30
Réunion 5 minutes : 5
Temps total des changements de référence : 25
Nettoyage : 5
Temps de production (min) : 540
Table 4 : Capacité de la ligne par journée pour le LDF.
d. Chronométrage pour le LDF :
Les résultats des mesures ont étaient réalisés sur 20 cycles.
Opérateurs Moyenne Minimum Variabilité

(s) (s) (moyenne-mini) / mini
STATION 1 76,9 55,57 28%
STATION 2 71,12 66,65 9%
STATION 3 76,47 71,56 7%
STATION 4 76,23 70,78 10%
Baking 79,45 73,95 7%
Cooling 80,89 68,66 15%
Electrical TEST 68,78 59,06 20%
PRE-HIPOT TEST 79,03 77,97 1%
SYLGARD 41,74 38,76 7%
AFTER SYLGARD RGK
TEST IN CLEANING
STATION 21,56 14,67 32%
CLEANING WITH CAP
ASS. 54,56 28,76 47%
BENDING 21,74 18,74 14%

Hot Plate 78,34 70,67 10%

HIPOT TEST 77,71 74,84 4%
cooling 79,38 75,74 5%
Leak Test 78,84 54,23 31%
PACKING: PRE-
PACKING RGK TEST 67,12 41,58 38%
Quality inspection 72,55 71,01 2%
Table 5 : Diagramme du temps de cycle pour le NDF.
Demande client / jour : 400

Nombre d'équipe : 1
Demande journalière par équipe : 400
Temps d'ouverture (min) : 570
Pauses : 30
Réunion 5 minutes : 5
Temps total des changements de référence : 25
Nettoyage : 5
Temps de production (min) : 540
Table 6 : Capacité de la ligne par journée pour le NDF.
Il est important de maitriser l'environnement entre les deux départements. Une VSM sera
réalisée :
e. La VSM (Value Stream mapping)
Le Value Stream mapping est une cartographie descriptive des flux (physiques et
d'informations) dans le processus étudié, qui dans l'idéal couvre la logistique globale (supply
chain) entière, de l'approvisionnement des matières premières à la livraison aux clients qui
sont les distributeurs.
Cet outil s'articule sur la notion de la valeur qui est, rappelons le, "ce que le client est disposé
à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin". Toute activité est une succession de tâches,
parmi lesquelles seule une partie génère de la valeur pour le client, les autres n'étant que des
gaspillages ou du Muda (gaspillage).

Cette cartographie sert donc à visualiser le flux de création de valeur dans le processus et à
discriminer les tâches à valeur ajoutée des tâches à non valeur ajoutée, et par conséquent
identifier les sources de gaspillages, de non perfectionnement du processus actuel.
Figure 15: Cartographie de la chaine de valeur de Powerex Morocco.
Après avoir présenté une cartographie globale, on présente ci-dessous une Flowchart du
processus de l'approvisionnement de la matière pour la ligne Blok.

Figure 16: Flowchart du processus de préparation de la matière première.
Le planificateur qui réalise les plans de prévision du mois selon la demande des clients et la
matière disponible en stock, génère chaque jour un W.O, après avoir imprimé l'ordre de
fabrication, agent d'approvisionnement cherche les bacs et les chariots où mettre la matière
existante sur le W.O. Cette phase lui prend jusqu'à vingt minutes de retard afin de trouver des
bacs vides et des chariots disponibles pour transporter la matière à la ligne Blok.
Ensuite, il recoure à chercher la matière dans le magasin et effectuer le comptage de chaque

type de composants en sachant qu'on a plusieurs types dans le W.O.
Enfin, le transport de la matière vers la zone de production. On constate une boucle infinie
entre le Team Leader et l'agent d'approvisionnement concernant la matière vue que le
comptage s'effectue par l'être humain donc, des erreurs durant la réalisation de cette tache.
Après avoir donné un aperçu sur le déroulement dans les deux départements, maintenant on
essaye d’identifié les pièces communes entre les différents produits finis, selon la liste du
matériels de chaque produits fini, en mentionnant la quantité à mettre dans ce dernier pour
chaque composants.

La matière commune entre tous les produits sélectionnés dans notre étude sera listée dans le
tableau suivant :
Quantité Numéro du Description du composant

composant
8 142A801H05 TUBE, INSUL, KAPTON, MODULE
8 20B0261H01 SCREW,SCKT,M4, HD, LD
2 20B0276H01 SCREW,SELF TAP, #6, LD,ND,LS,PA
2 rouleaux/ 10A0044H02 Kapton Tape

Journée
4A+4B/Semaine A013T75H03 Sylgard part A&B, 50# Kit/Kg
Table 7 : Matière commune entre tous les produits choisis
Ensuite, on cite la matière commune entre les produits LDE1 et LDF3 sélectionnés dans notre
étude sera listée dans le tableau ci dessous :

Quantité Numéro du composant Description du composant
1 20B0245H01 TERMINAL, BLOCK, RIGHT, "LD"
1 20B0257H01 TERMINAL, BLOCK, LEFT, "LD"
2 20B0258H01 LOCATOR, ELEM, LD
2 20B0258H02 SPACER, INSUL."LD"
2 20B0258H03 LOCATOR "LD"
2 20B0258H08 LOCATOR, CATHODE CONTACT,LD
2 20B0259H02 PLATE, PRESSURE, (Tin Pl.) "LD"
2 20B0260H02 PLATE, TENSION, "LD"
3 20B0267H01 NUT, SQUARE, M10-1.5, "LD"
3 214B736H31 WASHER,FLAT,M10, LD
1 30C0606H02 BASE PLATE, (Ni. Pl.), LD
1 30C0607H01 FILM, ISOLATION, "LD"
1 30C0943H02 TERMINAL, CATHODE, (Ni. Pl.) LD
1 30C0944H02 BUS, COMMON, (Ni. Pl.) "LD"
1 30C0945H02 TERMINAL, ANODE, (Ni. Pl.) LD
2 30C0946H01 AL. NITRIDE ,ISOLATOR, "LD"
1 30C1263H01 FILM, ISOLATION, "LD"
1 40D0042H01 CASE, PLASTIC, LD4
1 40D0043H01 CAP, PLASTIC, LD
Table 8 : Matière commune entre LDF3 & LDE1
Enfin, la matière commune entre les produits NDF1 et NDF3 sélectionnés dans notre étude
sera listée dans le tableau suivant :

Quantité Numéro du composant Description du composant
2 20B0258H04 LOCATOR, CATH, CONT, ND
2 20B0258H06 SPACER, INSUL, ND
2 20B0258H07 LOCATOR, PRESSURE, PLATE, ND
2 20B0331H01 INSULATOR, CERAMIC, ND
3 20B0332H01 WASHER, FLAT, ND
3 20B0333H01 NUT, HEX, M8-1.25, ND
2 20B0339H02 PRESSURE,PLATE, (Tin Pl.), ND
2 20B0341H02 PLATE,TENSION, (Zinc Pl.), ND
1 30C0692H02 BASE PLATE, (Ni. Pl.), ND
1 30C0693H01 HOUSING, PLASTIC, ND
1 30C0694H01 CAP, PLASTIC, ND
1 30C0698H02 TERMINAL, CATH, (Ni. Pl.), ND
1 30C0939H02 TERMINAL, ANOD, (Ni. Pl.), ND
1 30C0940H02 BUS,COMMON, (Ni. Pl.), ND
1 30C1079H01 FILM, ISOLATION, ND
Table 9 : Matière commune entre NDF1 & NDF3
Durant la préparation de la matière, on constate des problèmes de la matière première qui

génère des pertes de temps. Pour remédier à ces genres de problèmes on a exigé un contrôle
de qualité strict et sévère avant de mettre la matière sur le supermarché car on est remboursé
par le fournisseur après avoir détecté la nature des problèmes, souvent les problèmes sont :
l'oxydation des pièces qu’on la traite à l'usine par le polissage et en facturant un prix sur ces
travaux ou bien des petites déformations des pièces, dans ce cas la matière est immobilisée
pour être changer.

3. Conclusion :
Cette partie a été consacrée à la présentation du processus de préparation de la matière

première ainsi qu'une VSM qui couvre la logistique globale. Elle a aussi mis l’accent sur les
produits à haute consommation.
Dans le chapitre suivant, on présentera les actions d'amélioration pour arriver à l'objectif final.

Chapitre 4 : Mise en place du système Kanban

1. Introduction:
Dans ce dernier chapitre, on présentera les actions d’améliorations, en entament la mise en

place du système Kanban entre les deux départements et cela pour résoudre les problèmes.
2. Étude du système KANBAN:
Tout d'abord, on va lister la matière première qu’on doit approvisionner à chaque poste qui en
a besoin dans le but de maximiser la rentabilité et de minimiser les risques de rupture du
stock, ainsi que la quantité autorisée à mettre par chaque type de bac en prenant en
considération les dimensions des composants et le poids généré par le remplissage du bac
pour ne pas dépasser les standard de l’étude ergonomique, côté poids et le volume de la
matière pour ne pas dépasser les bordures des bacs.
Avant cette étape, on liste les dimensions des bacs à bec disponible.
a. Dimension des bacs
L'application du Kanban nous exige l'existence des bacs à bec, Un inventaire a été effectué
pour connaitre la désignation, référence, le type et les dimensions de chaque Bacs dans
l'entreprise.
Désignation Référence Dimensions (Lo*La*H) en cm Type
Bac Bleu C-1022 42,5 * 36 *17,5 Grand
Bac Bleu C-1011 36 * 19,5 * 17,5 Moyen
Bac Bleu C-1002 28,5 * 14,5 * 12,5 Petit
Bac Bleu C-1001 18 * 10,5 * 7,5 Très petit
Table 10 : Dimensions des bacs

Après avoir déterminé les types des bacs que dont on aura besoin, on passera maintenant à
spécifier les composants qui sont nécessaires pour que les postes de la ligne accomplissent
leurs missions, en déterminant la quantité à mettre dans chaque types de bac pour ne pas
dépasser le standard ergonomique et en prenant en considération l'espace dédié sur les postes
afin de mettre les bacs, en respectent le bon déroulement des tâches des opératrices pour
éviter leur dérangement qui causera une dégradation de la productivité.
Cette étude, était pratique, avec la participation de l’ensemble du personnel de la ligne Blok,
en effectuant plusieurs essais afin d'avoir les positions optimales pour le confort des
opératrices.
Chaque poste a besoin d’un ensemble de composants, les tableaux suivants résument le
nombre des composants à ne pas dépasser sur les bacs et la nature de ces derniers choisis afin
de répondre à notre besoin.
b. Le Poste Assemblage 1 :
Composant Quantité par Bac Nature du Bac
Base Plate 20 Moyen

Case Plate (Housing) 60 Grand
Terminal Anode 100 Petit

Tube 6000 Petit
Céramique 1000 Petit
Film,Isolation1 500 Petit
Film, Isolation2 500 Petit
Screw, Self Tap 1000 Très Petit
Nut, Square 1000 Petit
Wacher, Flat 2000 Petit
Table 11 : Les quantités par bac de chaque composant Pour l’assemblage 1

c. Le Poste Assemblage 2 :
Gate Lead, LS Blok 500 Petit
Gate Lead, LD Blok 500 Petit
Locater, Elem 500 Petit
Bus commun 100 Moyen
Terminal Cathode 100 Petit
d. Le Poste Assemblage 3 :
Spacer, Insul 500 Petit
Locater ,LD 500 Petit
Plate Tension 250 Petit
Plate Pressure 250 Petit
Srew ,Sckt 2500 Moyen

e. Le Poste Sertissage :
Cathode Lead, LD Blok1 500 Petit
Cathode Lead, LD Blok2 500 Petit
Terminal Cathode 100 Petit
Terminal Anode 100 Petit
Bus commun 100 Moyen
Kapton type 2 Rouleaux Petit
Table 14 : Les quantités par bac de chaque composant Pour le sertissage
f. Le Poste Bending :
Nut, Square 1000 Petit
Wacher, Flat 2000 Petit
Cap, Plastic 100 Grand
Table 15 : Les quantités par bac de chaque composant Pour le Bending
g. Le poste Sylgard :
Composant Quantité par Seau
Sylgard Part A &B 50 KIT
Table 16 : Quantités du sylgard par seaux

Avant de calculer le nombre de Kanban qui va circuler entre le magasin et la ligne Blok, on a
proposé deux solutions où mettre le supermarché. La première est de le mettre à l’usine de
production afin que le team leader qui est le responsable sur la ligne Blok, fasse peu d’arrêts
lors de l’alimentation de la ligne.
3. Mise en place du système Kanban :
Le système Kanban fonctionne entre le Magasin et le Supermarché. Le schéma ci-dessous

exprime le fonctionnement dans ce cas.
Table 17 : Circulation du Kanban entre le magasin et le supermarché
Définition de Nombre des Kanbans :
L’étape suivante est la détermination du nombre de kanban grâce à la consommation

journalière, la durée du stock et la capacité du Bac pour chaque référence :
(Quantité * Durée du stock)/ Capacité du bac = nombres des Kanbans

Exemple :
Quantité par jour = 1000
Capacité du Bac = 100
Durée du stock = ½ journée
Le nombre de Kanban = (1000* ½)/100 = 5 Kanbans.

Famille NDF1, NDF3, LDF3 et LDE1 :
La durée d'une journée à été imposée durant la réunion avec le directeur de l'entreprise. Le
choix d'une demi-journée pour le Base plate vue la quantité mise sur les bacs est très lourde et
on va circuler 20 bacs par jour, cela occupera trop d'espace sur le chariot, pour une
optimisation de l’espace.
Composant Quantité/jour Durée du Capacité Nombre du

stock du Bac Kanban
Base Plate 400 ½ 20 10
Housing 400 1 60 7
Terminal Anode 400 1 100 4
Tube 3200 1 3200 1
Céramique 800 1 800 1
Film,Isolation1 400 1 400 1
Film, Isolation2 400 1 400 1
Screw, Self Tap 800 1 800 1
Gate Lead, LS Blok 400 1 400 1
Gate Lead, LD Blok 400 1 400 1
Locater, Elem 800 1 400 2

Bus commun 400 1 100 4
Terminal Cathode 400 1 100 4
Spacer, Insul 800 1 400 2
Locater ,LD 800 1 400 2
Plate Tension 800 1 200 4
Plate Pressure 800 1 200 4
Srew ,Sckt 3200 1 1600 2
Cathode Lead, LD Blok1 400 1 400 1
Cathode Lead, LD Blok2 400 1 400 1
Nut, Square 1200 1 800 2

Wacher, Flat 1200 1 800 2
Cap, Plastic 400 1 100 4
Kapton Tape 2 rouleaux 1 5 1
Table 18 : Calcul du nombre de Kanban pour LD

Composant Quantité/jour Durée du Capacité Nombre

stock du Bac du
Kanban
Base Plate 400 1/2 25 8
Housing 400 1 75 6
Terminal Anode 400 1 200 2
Tube 3200 1 3200 1
Céramique 800 1 800 1
Film,Isolation 400 1 400 1
Screw, Self Tap 800 1 800 1
Locater, Elem 800 1 800 1
Bus commun 400 1 150 3
Terminal Cathode 400 1 200 2
Spacer, Insul 800 1 800 1
Locater ,LD 800 1 800 1
Plate Tension 800 1 400 2
Plate Pressure 800 1 800 1
Srew ,Sckt 3200 1 1600 2
Nut, Square 1200 1 800 2
Wacher, Flat 1200 1 800 2
Cap, Plastic 400 1 200 2
Kapton Tape 2 rouleaux 1 5 1
Table 19 : Calcul du nombre de Kanban pour ND
Concernant le sylgard, on a deux types de seaux, le premier à une quantité de 5kg et le

deuxième avec une quantité de 22,6 kg.
Composant Quantité Durée du stock Capacité du Nombre du

seau Kanban
Sylgard 1 8 seaux 5 5kg 8
Sylgard 2 2 seaux 5 22,6kg 2
Table 20 : Calcul du nombre de Kanban pour le Sylgard
Après avoir calculé le nombre de Kanban pour chaque composant, ensuite on détermine les
types de signaux de Kanban.
h. Types de signaux du Kanban :

Un bac plein se trouvant sur le supermarché est dépossédé de son kanban de production, se
voit être muni du kanban de transfert et est acheminé jusqu'au second poste.
a. Kanban de production :
Le kanban de production, quant à lui, est placé sur le planning de production du tableau
d’accumulation pour approvisionner la matière première.
On a choisi les informations suivantes à mettre sur l’étiquette :
Étage : Pour localiser le bac sur le chariot sans que le team leader se perde, en cherchant les
composants ainsi que pour l’agent d’approvisionnement lors de la fourniture des bacs ;
Numéro de la pièce : Afin d’éviter le problème de confusion des composants vue qu’on a
plusieurs références de même famille et que la matière se ressemble au niveau visuel, tout
cela pour choisir le composant concerné sans le confondre avec d’autres ;
Désignation : Nom de la pièce ;
ENCAP : La référence du produit fini ;
Capacité : Le nombre de pièces dans le bac ;
Type : Exprime la référence du bac ;
Numéro : Chaque bac est numéroté, pour éviter les problèmes des pertes des bacs. Les bacs
utilisés dans notre projet, seront juste pour le système Kanban.
Destination : c’est le poste concerné par la matière existante dans le bac.
Emplacement : la situation de la matière au niveau du magasin pour respecter la

standardisation et l'accès facile à chercher la matière.
On a ajouté aussi les numéros pour les cartes pour chaque référence selon le nombre du
Kanban qu'on va avoir, pour une meilleure visibilité des flux et un bon suivi par l’agent
d’approvisionnement.
Exemple de l’étiquette de production :

Etage : Destination
Part N° :
Désignation : Emplacement
Encap :
Contenant
Capacité Type Numéro 1/10
Figure 17 : Etiquette de production
b. Kanban de transfert :
Le Kanban de transfert reste sur le bac pour générer des informations au poste suivant, le
poste destinataire.
On a enlevé des informations de l’étiquette de production car l’étiquette de transfert sert à

donner des informations à l’opératrice pour bien accomplir son travail.
Exemple de l’étiquette de transfert :
Étage :
Destination
Part N° :
désignation :
ENCAP :
Quantité : 1/10
Figure 18 : Étiquette de transfert
Après avoir réalisé la conception des étiquettes, on va choisir des étiquettes colorées pour
distinguer entre les ENCAP(les produits finis).
Exemple :
La couleur bleu pour le NDF3 et NDF1.
La couleur blanche pour LDF3, LDE1.

Concernant les pièces non communes entre les deux ENCAP de même couleur, on utilise une
autre couleur pour aider le team leader à différencier entre les produits finis. Maintenant, on
détermine les dimensions des étiquettes pour chaque type de bacs.
i. Dimensions des étiquettes :
Pour chaque Bac, on a pris les dimensions de l’espace destiné à mettre les étiquettes pour que
ces dernières s’adaptent avec les bacs sans être tombées du bac qui va générer plusieurs
problèmes d’identification de la matière première.
Référence du bac Dimensions des cartes (Lo.* la.)

C-1022 10,36 cm * 5,5 cm
C-1011 10,36 cm * 5,5 cm
C-1002 10,36 cm * 5,5 cm
C-1001 7,4 cm * 4 cm
Table 21 : Dimensions des étiquettes
On annonce le planning à Kanban qui doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet
de :
 Visualiser les Kanbans en attentes de réalisation.

 Être informer des problèmes du poste aval.
 Connaître la situation d’en-cours.
j. Planning Kanban :
 Vert : Si les Kanbans sont en zones verts, l’opérateur choisit la remise de la

matière qu’il va engager sans contraintes de priorités.
 Orange : Lorsque des Kanbans s’accumulent dans la zone orange, cela signifie
que le stock de cette référence est proche de la rupture.
 Rouge : La zone rouge est l’indication d’urgence absolue. Si on ne réagit pas
immédiatement, il y a un risque de rupture de stock.
k. Gestion des priorités du Kanban :
Au lieu de mettre un tableau accumulateur, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront
rangés les kanbans quand ils ne seront pas sur les containers. En déterminant aussi la nécessité

de la fourniture d’une référence pour éviter les arrêts de production car ce dernier utilisera
beaucoup d’espace vue le nombre très élevé des références vue que cela sera appliqué à toutes
les lignes de l’usine (220 références des composants).
On a adopté une méthode pour gérer l’espace, c’est de mettre trois containers avec trois
couleurs différentes pour distinguer la gravité du manque de la matière.
Le premier sera en couleur rouge qui représente l'en-cours mini, doit permettre d'éviter la
rupture d'approvisionnement au poste aval. C'est l'anti-aléa mini du flux. Il est déterminé par
le temps de réponse " en catastrophe " du poste amont. Si le poste de la ligne a un besoin
urgent de pièces, le temps de réponse " en catastrophe " du poste magasin et la durée mini
d'une rotation complète d'un kanban, tenant compte des aléas de ce poste. Elle comprend :
 Le temps de préparation.
 Le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval.
Le deuxième sera en couleur Orange qui représente le tampon de régulation, sert à donner de
la souplesse au système et à limiter les demandes en " catastrophe ". Le besoin de souplesse
est particulièrement nécessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs références de pièces,
ce qui est le cas dans notre exemple. Nous estimerons le tampon nécessaire à une demi-
journée, soit 4 h 30 min.
Le troisième sera en couleur verte qui représente le lot mini d’approvisionnement pour un
lancement et le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d'un poste qui autorise
l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé.
Le changement d'outillage, nécessitant l'immobilisation de la machine pendant 25 min, ne

peut être trop répétitif sous peine de restreindre d'une manière inconsidérée la capacité des
postes.
Exemple :
Chaque référence a un nombre de kanban qui circule entre les deux départements, on a colorié
chaque carte kanban d’un référence selon sa fréquence d’alimentation. Celles qui sont rouges
doivent se mettre dans le container rouge et ainsi de suite.
Par exemple, on a :
Base : 10 kanbans en circulation.
Housing : 8 kanbans en circulation.
Anode : 5 Kanban en circulation.
1er Cas : il n’y a pas de kanban sur le planning
 Il n’y a pas d’approvisionnement.

2ème Cas : il y’a 3kanbans Base, 3 kanbans Housing et 3 Kanbans Anode sur le planning.
 Il est donc urgent de fournir l’Anode.
4. Implantation du supermarché
Son rôle est de ranger un maximum de pièces dans un minimum d’espace de façon à ce que le
team leader fasse un minimum d’arrêts pour collecter les composants nécessaires à la
production de notre Blok.
On a pensé à implanter notre supermarché près de la ligne Blok pour qu’il ait peu de
déplacement pour le team leader afin d’alimenter les postes de travails et cela sera devant la
ligne BLOK, la figure suivante montre l’emplacement avec les mesures de l’espace.

Figure 19 : L’emplacement pour mettre le supermarché
On a pensé à déplacer le poste de sertissage et le mettre dans l’autre côté de la poutre ainsi
que l’extincteur pour avoir de la place pour mettre les chariots.
Parmi les ressources de l’entreprise, on possède deux chariots à utiliser pour le stockage des
bacs, on a pris les mesures pour adapter notre étude à ces chariots pour ne pas investir trop et
éviter le gaspillage de l’argent, ce chariot joue le rôle du supermarché pour un produit fini.

Figure 20 : Dimension du chariot de stockage des bacs
Après avoir effectué une réunion afin de présenter notre état d'avancement, on a conclu que
l'espace proposé afin d'implanter le supermarché sera dédié à une autre ligne qui va bientôt
démarrer d'ici la fin de l'année 2012.
Donc, on doit recourir à une deuxième solution qui consiste à mettre le supermarché dans le
magasin et à des fréquences de temps précises, on alimente la ligne Blok.
Après avoir réalisé un brainstorming avec l'ensemble du personnel du service Achats et

Logistique, on a trouvé un endroit dans le magasin où mettre le supermarché.
Le schéma suivant montre l’emplacement du supermarché dans le magasin :

Table 22 : Installation du supermarché au magasin
Une étude sera effectuée pour déterminer les temps d'alimentation, les tableaux suivant
résument, le temps de préparation de chaque référence de la consommation journalière ainsi
que le temps de consommation de chaque référence et la fréquence d'alimentation pour le LD
et le ND.
L'étude est effectuée pour la préparation d'une seule Bac contenant une référence donnée.
Selon la cadence de production calculée au début qui est 400 produits par jour, donc dans une
heure de production chaque poste doit produire 45 produits.
Donc, on détermine le temps de consommation de bac de composants, pour reconnaitre la

fréquence d’alimentation de chaque poste.
Temps de Temps de
préparation Temps Total Nombre du consomation Fréquence
Composant Qté/Bac (min) (min) Kanban (min) d'alimentation(h)
Base Plate 20 8 80 10 26.67 0.44
Housing 60 4 28 7 77.14285714 1.285714286
Terminal Anode 100 5 20 4 135 2.25
Tube 3200 3 3 1 540 9
Céramique 800 1 1 1 540 9
Film,Isolation1 400 1 1 1 540 9
Film, Isolation2 400 3 3 1 540 9
Screw, Self Tap 800 4 4 1 540 9
Gate Lead, LS Blok 400 0.5 1 1 540 9

Gate Lead, LD Blok 400 0.5 1 1 540 9

Locater, Elem 400 3 6 2 270 4.5
Bus commun 100 6 24 4 135 2.25
Terminal Cathode 100 5 20 4 135 2.25
Spacer, Insul 400 3 6 2 270 4.5
Locater ,LD 400 3 6 2 270 4.5
Plate Tension 200 3 12 4 135 2.25
Plate Pressure 200 3 12 4 135 2.25
Srew ,Sckt 1600 4 8 2 270 4.5
Cathode Lead, LD Blok1 400 0.5 1 1 540 9
Cathode Lead, LD Blok2 400 0.5 1 1 540 9
Nut, Square 1200 6 6 2 540 9
Wacher, Flat 1200 8 8 2 540 9
Cap, Plastic 100 4 16 4 135 2.25
Kapton Tape 2Rouleaux 1 1 1 540 9
Total 285
Table 23 : Temps de consommation et la fréquence d'alimentation pour le LD.
Temps de Temps de
préparation Temps Total Nombre du consomation Fréquence
Composant Qté/Bac (min) (min) Kanban (min) d'alimentation(h)
Base Plate 25 10 80 8 33,33333333 0,55555556
Housing 75 5 30 6 100 1,66666667
Terminal Anode 200 9 18 2 270 4,5
Tube 3200 3 3 1 540 9
Céramique 800 1 1 1 540 9
Film,Isolation 400 1 1 1 540 9
Screw, Self Tap 800 4 4 1 540 9
Locater ,Cath 800 3 3 1 540 9
Bus commun 150 10 30 3 200 3,33333333
Terminal Cathode 200 5 10 2 270 4,5
Spacer, Insul 800 3 3 1 540 9
Locater ,pressure 800 4 4 1 540 9
Plate Tension 400 3 6 2 270 4,5
Plate Pressure 800 5 5 1 540 9
Srew ,Sckt 1600 4 8 2 270 4,5
Nut, Square 1200 6 12 2 540 9
Wacher, Flat 1200 8 16 2 540 9
Cap, Plastic 200 7 14 2 270 4,5
Kapton Tape 2Rouleaux 1 1 1 540 9
Total 249

Table 24 : Temps de consommation et la fréquence d'alimentation pour le ND.
Après avoir calculé les fréquences d’alimentations, maintenant on les trace sur un standard
afin que les durées d’alimentation soient visibles. On voit dans la figure suivante qu’on a des
composants qu’on doit les alimenter chaque heure, d’autres chaque deux heures, trois heures
et ainsi de suite.
Composant/ Échéance 1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h
Base Plate
Housing
Bus commun
Terminal Anode
Terminal Cathode
Plate Tension
Plate Pressure
Cap, Plastic
Locater, Elem
Spacer, Insul
Locater ,LD
Srew ,Sckt
Tube
Céramique
Film,Isolation1
Film, Isolation2
Screw, Self Tap
Gate Lead, LS Blok
Cathode Lead, LD Blok1
Nut, Square
Wacher, Flat
Kapton Tape
Gate Lead, LD Blok
Approvisionnement chaque 1 heure

Approvisionnement chaque 2 heures
Figure 21 : Fréquence d'alimentation de LD
Pour éviter les allers et les retours chaque heure pour l’agent d’approvisionnement, on a
pensée à doubler la capacité du base plate et le housing pour qu’il les alimente chaque deux
heures.
La figure suivante montre la fréquence d’alimentation, sera chaque deux heures afin de
répondre aux besoins de la ligne et minimiser.

Base Plate
Housing
Bus commun
Terminal Anode
Terminal Cathode
Plate Tension
Plate Pressure
Cap, Plastic
Locater, Elem
Spacer, Insul
Locater ,LD
Srew ,Sckt
Tube
Céramique
Film,Isolation1
Film, Isolation2
Screw, Self Tap
Gate Lead, LS Blok
Nut, Square
Wacher, Flat
Kapton Tape
Gate Lead, LD Blok

Figure 22 : Allongement de la durée d'approvisionnement
Dans la figure suivante, on montre les durées d’alimentation pour la ligne du Produit fini ND.
Base Plate
Housing
Bus commun
Terminal Anode
Cap, Plastic
Plate Tension
Srew ,Sckt
Locater ,pressure
Spacer, Insul
Locater ,Cath
Tube
Céramique
Film, Isolation
Screw, Self Tap
Nut, Hex
Wacher, Flat
Kapton Tape

Figure 23 : Fréquence d'alimentation de ND

Après avoir terminé l’étude théorique, maintenant c’est la phase de la mise en place du
Kanban, une étude sera réalisée afin de choisir un bon fournisseur avec les exigences qu'on
souhaite, tout gain réalisé sur les achats a un impact direct sur le résultat.
5. Stratégie d'achat :
La plus part des chefs de projet doivent, à un moment ou un autre, mettre en œuvre un
processus de sélection de fournisseur dans le cadre de leur projet et c'est le cas pour nous
aussi afin d'implanter le Kanban. Une étude du choix du meilleur fournisseur sera établie.
Afin de faire un choix éclairé, il convient de préparer la phase de sélection adéquatement.
Les étapes suivantes doivent être réalisées:
 Définition des exigences :

La première étape est de définir les exigences par rapport au fournisseur. Le fournisseur doit
répondre à un besoin précis et non juste fonctionnel afin d'éviter des mauvaises surprises lors
de la réalisation du projet.
Le produit recherché est les bacs à bec plastique avec ouverture frontale pour un accès directe
et permanent aux composants en stock, avec une possibilité d'empiler les bacs les uns sur
l'autre tout en conservant l'accès au produit ainsi que le renfort sur les côtés pour une
meilleure stabilité et avec une porte étiquette encastré.
 Obtenir les devis :
Après avoir effectué une recherche afin de savoir les fournisseurs qui proposent le produit
recherché avec les exigences souhaitées, on a demandé un devis ainsi que les avantages
proposés par chaque fournisseur afin de faire le bon choix du fournisseur, ci-dessous les
fournisseurs sélectionnés avec les propositions des devis.
 Mr.Bricolage :
Mr. Bricolage
Prix
Désignation Référence Quantité Prix/unité(DH) total(DH)
Bac bleu C-1022 22 55 1210
Bac bleu C-1011 33 33 1089
Bac bleu C-1002 48 19 912
Bac bleu C-1001 5 7 35
Total 3246

Table 25 : Devis du fournisseur Mr. Bricolage
- Livraison : la livraison sera effectuée jusqu'à la porte de la zone franche.
- Délai : une semaine
- Règlement : sur le champ
- Localisation géographique : 10 km de l'entreprise.
 Novindus :
Novindus
Prix
Désignation Référence Quantité Prix/unité(Euro) Total(Euro)
Bac bleu C-1022 22 5.2 114.4
Bac bleu C-1011 33 3.8 125.4
Bac bleu C-1002 48 1.9 91.2
Bac bleu C-1001 5 0.7 3.5
Total 334.5
Table 26 : Devis du fournisseur Novindus.
- Livraison : la livraison sera effectuée jusqu'à l'entreprise (Powerex Morocco).
- Délai : 3 jours
- Règlement : un mois pour effectuer le règlement.
 Bricoma :
Bricoma
Prix
Bac bleu C-1022 22 59 1298
Bac bleu C-1011 33 37 1221
Bac bleu C-1002 48 19 912
Bac bleu C-1001 5 6.2 31
Total 3462

Table 27 : Devis du fournisseur Bricoma
- Livraison : la livraison sera effectuée jusqu'à la porte de la zone Franche.
- Délai : 3 jours
- Règlement : une année pour effectuer le paiement.
 Dimaplastic :
Dimaplastic
Prix
Bac bleu C-1022 22 45 990
Bac bleu C-1011 33 28 924
Bac bleu C-1002 48 15 720
Bac bleu C-1001 5 4.5 22.5
Total 2656.5
Table 28 : Devis du fournisseur Dimaplastic
- Livraison : la livraison sera effectuée jusqu'à l'entreprise.
- Délai : 1 journée
- Règlement : un sur le champ.
Négociation :
Après avoir eu les devis de chaque fournisseur, on a essayé d'établir une stratégie afin
de négocier le prix déjà proposé et cela en menant plusieurs débats et interventions, vue qu'on
a commandé plusieurs articles donc on a négocié d'une façon séquentielle et les clauses à
négocier sont abordées les unes après les autres. Cette approche est très facile à maitriser car
on ne passe à la clause suivante qu'après avoir atteint notre objectif et cela en commençant par
les points les plus faciles et finir par ceux susceptibles d'engendrer des difficultés.

Mr Bricolage Novindus Bricoma Dimaplastic

Prix (dh) 3246 3682,845 3462 2656,5
Réduction 649,2 552,42675 692,4 0
Prix final 2596,8 3130,41825 2769,6 2656,5
Table 29 : Le prix final après la négociation
Catégories de critères:
Parmi ces fournisseurs, on trouve Novindus qui a proposé la livraison jusqu'à la porte
de l'entreprise alors que les autres ont proposés la livraison jusqu'à la porte de la zone
Franche ce qui nous conduit à contacter une entreprise de transport afin d'effectuer le
transport de la marchandise de la porte de la zone franche jusqu'à notre entreprise ainsi que le
transit car la zone franche est un territoire douanier du pays et cela coûtera 200dh pour le
transport et 800dh pour le transit. Par contre le fournisseur Dimaplastic n'a pas proposé la
possibilité du transport donc une autre entreprise du transport à proposer 1000dh pour
l'effectuer de Casablanca à Tanger.
La façon idéale de faire un choix éclairé parmi les fournisseurs potentiels est d'établir
d'avance une liste de critères de décision.
Critères Bricoma Novandis Mr Bricolage Dimaplastic

Prix 3462 3682,845 3246 2656,5
Qualité Bonne Bonne Bonne Bonne
Remise 20% 15% 20% 0%
Délai de livraison Une semaine 3 journées 3 journées 1 journée
Conditions de règlement Traite Un mois après Sur le champ Sur le champ
Localisation géographique 8 km 1 km 10 km 400 km
Système de communication Très bien Très bien Bien Bien
Politique de Garantie Pas de garantie Pas de garantie Pas de garantie Avec garantie
Réputation et position dans Bonne Moyen Bonne Bonne
l'industrie
Table 30 : Critères de décision pour le choix du fournisseur
Le critère de sélection était basé sur 80% est donné au prix, 59% pour la livraison et 54 % à
la localisation géographique du fournisseur. Après avoir effectué les calculs, on a choisi le
fournisseur Novindus. Après avoir fini cette étape, on passera maintenant à la
contractualisation.
La contractualisation :

Cette phase du processus d'achats est le résultat de la négociation et intervient après le choix
final du fournisseur. La contractualisation consiste à établir un bon de commande entre
l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend
tous les termes des accords convenus lors de la négociation.
En annexe 1, le bon de commande envoyé qui contient un certain nombre d'information

indispensable pour concrétiser l’achat.
Durant la période d’attente des bacs, on a passé à une autre tâche qui consiste à remplir les
cartes par les informations nécessaires données, après, on a passé à l’étape d’impression et la
coupe des cartes pour qu’elles soient adaptées à leurs endroits réservées dans les bacs et après
un vaste chantier pour l’organisation du magasin.
6. Réorganisation du Magasin :
C’est l’espace proprement réservé au stockage de la matière première et la matière indirecte.

Pour faciliter l’accès au Magasin afin de rechercher les articles, on a effectué la nomination et
l’étiquetage des emplacements des composants.
La classification des articles selon le taux de rotation de chaque type, les articles à fort taux de
rotation ainsi que les articles lourds sont par conséquents rangé proches de la zone de
préparation des commandes, en prenant en considération l’ergonomie des hauteurs
raisonnables.
La figure suivante montre l’emplacement de quelques composants sur les rayonnages du

magasin.
Figure 24 : Organisation du magasin

La figure suivante est un standard pour faciliter l’accès à n’importe quels composants dans les
rayonnages du magasin avec un schéma du magasin.
Figure 25 : Situation de chaque composant dans le magasin
Après la préparation et l'organisation du supermarché et l'impression des étiquettes, une

formation est obligatoire à l'ensemble du personnel impliqué dans la boucle kanban.
II est essentiel que le personnel du projet soit formé aux tâches qui l'attendent. Donc une
formation sera programmée pour l’ensemble du personnel impliqué dans la boule Kanban.
7. Formation du personnel et Gestion du changement :
Le succès d'un projet dépend notamment de la capacité technique du personnel en poste dans
la zone d'intervention à exécuter toutes les activités prévues.
Plan de formation :
Tout d'abord, on a effectué une formation théorique à la salle de réunion qui a durée une heure
et trente minutes avec l'ensemble des opératrices de la ligne Blok, les teams leaders de chaque
ligne, le superviseur de l'usine, les agents qualités, l'ensemble du personnel du magasin, le
responsable Achats/Logistique et le responsable production, Cette formation avait comme but,
de comprendre et de maîtriser l'ensemble des éléments du kanban à travers une explication de
tout le projet réalisé et surtout les gains apportés.

Figure 26 : Photo prise durant la formation du personnel
Étant donné que par nature l’être humain résiste a tout changement et pour pouvoir
Pour mener à bien notre projet sans résistances, nous avons opté pour le discours de
l’ascenseur pour pouvoir convaincre son interlocuteur. Il s’agira de compléter les 4 phases
suivantes :
 Voici en quoi consiste le projet, ….

 Voici pourquoi il est important de le faire, ….
 Voici ce que nous voulons accomplir, …
 Voici l’avantage pour vous, ….
Dans notre cas, le discours est entre le chef de projet et les utilisateurs :

1/ Voici en quoi consiste le projet.
Le projet consiste à fluidifier le circuit de traitement de la matière première.

2/ Voici pourquoi il est important de le faire.
Il est important de le faire pour augmenter la productivité de l’entreprise
3/ Voici ce que nous voulons accomplir

Nous voulons supprimer toutes les tâches qui ne sont pas nécessaires de notre circuit et réorganiser
d’autres.
4/ Voici l’avantage pour vous

L'avantage pour vous est d’abord un gain conséquent en temps, puisque vous n'aurez plus à
exécuter des tâches sans valeur ajoutée. La mise en place d'une telle solution vous évitera
également trop de déplacements.
Ensuite, on a effectué une démonstration présentée sur place, qui a durée deux jours pour une
adaptation avec le système, le pratiquer et comprendre le fonctionnement et le déroulement du
système Kanban.
Durant les jours de formations, on a tenu plusieurs réunions individuelles et collectives pour
répondre aux questions du personnel et avoir leurs avis dont le but d’améliorer la boucle
Kanban.
La formation ne s'arrête pas à des événements isolés et d'une durée limitée, car l'apprentissage
est un processus continu qui a besoin de suivi et de mises à jour périodiques pour cela on a
mis des fiches de retour d’expérience. Une fois un problème détecté, on a mis des fiches qui
citent le problème, la cause et l’action à faire pour récolter le maximum d’information sur le
système, sera présenté en Annexe 2 avec le document des procédures qualités.
8. Comparaison entre la situation avant et après le système kanban :
Donc cette partie, on présente des photos qui illustrent la différence entre les deux situations.
 Situation avant :

Figure 27 : Situation avant le système Kanban
 Situation après :
Figure 28 : Situation après la mise en place du Kanaban
Durant la réalisation du flux tiré, aucun arrêts n’est mentionner par le Team leader de la ligne
Blok, mais il y’avait bien sur des anomalies qu’on les mentionne dans la partie suivante.
9. Problèmes trouvés et réactions :
Les principaux problèmes rencontrés dès le démarrage avec le Kanban sont :
 Perte des étiquettes Kanban.
Au fur et à mesure que la boucle tournée, on constate la disparition de quelques étiquettes,

dont la cause principale est l’oublie de quelques opérateurs, au lieu de donner les cartes au
Team Leader, elles les misent dans leurs poches.

Une sensibilisation du personnel pour montrer l’importance des cartes et qu’aucune carte ne
doit être perdue afin de ne pas casser le flux.
 La taille des étiquettes Kanban.
Durant la formation pratique du personnel, on a constaté un dépassement des étiquettes qui a

causé un dérangement à l’ensemble des opératrices durant l’assemblage des pièces, car
l’ouverture frontale des bacs à diminuer et en tranchant leurs mains.
La figure suivante montre cette anomalie, qu’on a recourue sur le champ à refaire toutes les
cartes Kanbans de Transfert pour remédier à ce problème constaté.
Figure 29 : Dépassement des étiquettes
10. Retour des acteurs :
On général, on a eu un retour excellent de la mise en place du flux tiré, on voit les opératrices
sont toutes engagés et participent bien dans la boucle, on a reçu plusieurs suggestions depuis
le démarrage, et à chaque fois, on essaie de réaliser une pour rendre le système plus optimal.
11. Bénéfices rapportés :
l. Bénéfices (Quantifiables)
Après avoir mis en place le système Kanban, on a éliminé le temps du manque de la matière
ainsi que le temps perdu durant le changement de série. Ce dernier, nous prend maintenant
juste cinq minutes, donc un gain de vingt minutes.

Le problème de manque de matière première est écarté vue que chaque poste reçoit sa matière
dans les délais, donc un gain de trente minutes par journée.
On fabrique quarante cinq produits chaque heure. Donc on a eu un gain de 37 produits par
jour. Le produit coûte en moyenne 70$.
On travail 20 jours durant le mois et onze mois dans l’année.
Durant un an, on constate une quantité de 8140 pièces qui auraient être produites.
Pour le gain sur chaque produit du produit Blok, cela reste confidentielle mais le prix de
fabrication coûte 70$.
Durant la période du manque de la matière première, les opératrices ne font rien, alors qu’ils
sont payés, on a treize opératrices à la ligne Blok, payés de 1,5$ par l’heure.
Et durant un an Cela donne 13 *0,5* 20* 1,5$ *11 = 2145$.
En plus de ces prix, le prix des étiquettes qu’on utilise pour identifier les bacs.
m. Bénéfices (bénéfices non quantifiables)
En plus des gains reflétés par les indicateurs de performance, il existe d’autres gains d’ordre
qualitatif et donc non quantifiables qu’on peut résumer aux points suivants :
 Amélioration du degré de satisfaction de l’ensemble du personnel

 Fluidification du traitement de la matière première.
 La centralisation du traitement de la matière première au magasin a été
apprécié par l’ensemble du personnel vue la réduction énorme des
déplacements offerte par cette solution.
 Une meilleur visibilité sur le traitement ce qui permet donc une
communication importante entre opérateurs => anticipation à l’apparition de
problèmes.
 Traitement des cartons dans le magasin, alors qu’au début c’était dans la zone
de production qui contiennent de la poussière car les grands soucis de
l’industrie des semi-conducteurs est la poussière.
12. Suivi de la performance :
La mise en place de nouvelles check listes, l’accompagnement des différents intervenants

ainsi que la gestion du changement ont été des éléments clés de la réussite de notre projet. Le
suivi des résultats et des actions d’amélioration à l’entreprise reste un facteur majeur pour

pérenniser nos solutions. La contribution de chacun est indispensable pour garantir de

meilleurs résultats au futur.
Le management visuel ou toute autre approche Lean vise une amélioration de la productivité
et de la qualité par l’élimination des gaspillages dans les processus et les organiser. Cette
étape nécessite une compréhension et une analyse détaillée de l’enchaînement des tâches
réalisées par les différents acteurs.
On met sur chaque chariot, des tableaux visuels pour fournir des informations précises sur
l'état de notre activité. En réalisant aussi les procédures qualités (voir annexe 2) pour le
système Kanban, car notre projet à participé le 13/14 juin 2012 à l’audit effectuer par
l’entreprise ABB, leader leaders Mondial des solutions semi-conducteurs
La première affiche donne une idée sur les composants existants au supermarché, la deuxième
sur les heures exactes pour alimenter la ligne Blok, la troisième se remplie par l'agent
d'approvisionnement pour confirmer son passage pour alimenter la ligne avec la matière
première demandée et le Contrôle du flux de production afin de s’assurer que le bon produit
est fourni à la bonne quantité au bon moment. La dernière affiche pour mentionner les
problèmes rencontrés et les actions associées pour avoir un retour d’expériences (Voir
Annexe 2).
13. Conclusion :
Dans ce dernier chapitre, on a mis le système Kanban entre les deux départements concernés,
Après, une formation pour l'ensemble du personnel inclus dans la boucle Kanban et la mise
en place des affiches visuels pour améliorer le système et les procédures qualités (voir annexe
2).

Conclusion :
Le présent projet de stage de fin d’études a été effectué au sein de la société Powerex
Morocco. Au cours de ce stage, j’ai procédé à l’étude et la mise en place du système Kanban
pour la ligne Blok afin d’éliminer les arrêts de la ligne et augmenter la productivité de
l’entreprise.
Au terme de ce travail, les objectifs de mon projet de fin d’études sont atteints, les deux
départements ont démarré avec succès. Les principaux problèmes rencontrés ont été corrigés,
en prenant en considération les suggestions d’amélioration de l’ensemble du personnel.
Cette solution a permis de supprimer les détériorations signalées auparavant et par la suite
d’améliorer la performance de la chaîne logistique au sein de l’entreprise.
Mon projet a participé à l’audit réalisé par l’entreprise suédoise ABB, le leader mondial des
solutions semi-conducteur. Vers la fin de cet audit, Powerex Morocco a eu la deuxième note
mondiale pour une première visite par ABB. Ce dernier, étant convaincu par ma solution mise
en place pour le système kanban, voudrait bien appliquer notre démarche dans leur organisme.
L’information et la formation ont été données pour l’ensemble du personnel du Powerex

Morocco. J’ai effectué le transfert de compétences pour les personnes concernées pour le
déroulement normal du projet une fois que je finis mon stage.
J’ai eu l’opportunité d’élargir mes connaissances aussi bien celles acquises durant ma
formation à l’ENSA de Marrakech et la chance de travailler dans une équipe de projet en
collaboration avec des personnes ayant une propre expérience dans différents domaines.
Ce projet m’a été d’une extrême utilité, en effet, outre l’intégration avec le milieu industriel,
m’a permis de me familiariser avec la conduite et la gestion de projet .
Pour continuer cette démarche de flux tiré, l’idéal est d’appliquer le système Kanban à toute
l’usine pour une meilleure amélioration du rendement et de la productivité.

Bibliographies
[1]: Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal MARTIN-BONNEFOUS, Gestion de

Production. 4ème Edition, Eyrolles.
[2] : L. Bhiech, La mise en place d'un système de pilotage des flux de la production au sein
de la ligne POWERSO10 à ST, Projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme
d’ingénieur d’état, ENIM, 2011.
[3] : Machado Rodrigo, La Déploiement du Flux Tiré sur une Ligne de Presse à Renault
Trucks, Projet de fin d’études pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état, École Centrale
de Lyon, 2009.
[4] : Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants.
Edition d’organisation, Eyrolles.
[5] : Daniel Duret, Maurice Pillet, Qualité EN PRODUCTION De l’ISO 9000 à Six Sigma
3ème Edition d’organisation, Eyrolles.
Sites Web:
[6]: KANBAN: http://fr.wikipedia.org/wiki/Kanban
[7]: Flux Poussé vs Flux Tiré : http://chohmann.free.fr/lean/poussevstire.htm
[8]: Le Juste à temps et la méthode Kanban :
http://affinitiz.net/space/ahmed.benabdallah.sem.recherch

Glossaires
C
CQF Contrôle de Qualité Final ;
J
JAT Juste à Temps
K
KPI Key Performance Indicators
L
La Largeur
Lo Longueur
PDP Plan Directeur de Production ;

PO Purchase Order ;
Q
QP Quality Procedure
U
USA United States of America
V
VSM Value Stream Mapping
W
WO Work Order

Annexes 1

VENDOR NUMBER: 062 P.O. NUMBER: 062
ILOT N 19B, LOT N º1 FREE ZONE TANGER
ENGINEERING & CAPITAL PROJECTS MATERIALS, PARTS AND SERVICES REQUISITION
Vendor Name: Novindus Vendor Address:
Phone Number: 06000 205 40 Email: zahir.mouna@novindus-freezone.com Fax Number: 0539393148
Requested By: Deliver To: Morocco Plant
Charge Budget: Shipping: Date Required

Project Name: □ GROUND □ 1 DAY □ 2 DAY ASAP
Qty. Part Number Part Description Unit Price Total Price
22 C-1022 Bac bleu 4,42 97,24
33 C-1011 Bac bleu 3,23 106,59
48 C-1002 Bac bleu 1,615 77,52
5 C-1001 Bac bleu 0,595 2,975
Please Direct Requisition to TOTAL 284,325 Euro

Special Comments:
Order Information:
Ordered On: ________________________________

Ordered By: ________________________________
Order Type: Internet  Verbal  Authorizing Signature Date: 22/05/2012
Fax P.O.  Mail P.O. 
Confirmation No.:________________
Annexes 2
POWEREX Morocco. QP 12-04-01 M
TANGIER, TFZ Date: 06/12/12 Page 1 of 11
STANDARD KANBAN
1.0 PURPOSE
 Store a maximum of parts in minimum space.
 Reduce time while supplying parts to production.
 Maintaining the size of stock at a reasonable level.
 Have high reliability in fulfilling orders.
 Avoiding stoppages while supplying production.
 Avoiding returns from production area.
 Detecting if there are any materials rejected in the same date of production.
2.0 SCOPE
 All the raw material employed in the manufacture of Powerex product are within the
scope of this procedure.
3.0 RESPONSIBILITIES
 The logistic Manager shall be responsible for the activities outlined in this procedure.
 Procurement officer shall provide the raw material just in time, neither too early nor
too late, and fill in the boxes with the quantities requested.
 Team Leader must control the time of supplying the line from the warehouse agent
and collect the labels from boxes.
 Quality agent shall be responsible for controlling the quality of component.

STANDARD KANBAN
4.0 PROCEDURE
 Kanban, literally meaning "signboard" or "billboard", is a concept related to lean

and just-in-time (JIT) production. According to its creator, Taiichi Ohno, Kanban
is one of many ways to achieve the JIT concept.
 Kanban is not an inventory control system. It is a scheduling system that helps

determine what to produce, when to produce, and how much to produce.
 According to the production plan, for each day, work orders are created for each
demand.
 For each ENCAP that is planned to produce in the week, all materials are already
prepared in the supermarket.
 All parts shall be controlled by quality agent before supplying to production.
 Before starting the WO, procurement officer shall enter all parts needed to start
production in the line and based on the supply frequency chart (Exhibit 4-5), parts
shall be entering the line in a specific time.
 Team leader shall supply all posts with specific material to each one.
 Two sort of labels are used, a label of production used to ask for material from the
supermarket and label of transfer used for traceability by having all information
about the part.
 As soon as the operator of each post begins consuming from the box, the team
leader shall collect the label of production and put them in a box of returned
labels.
 Team leader shall supply all posts with specific material to each one.
 Procurement officer shall start preparing material based on labels in the box for
parts needed.
 Every prepared box shall be prepared by the quality agent and put in the
supermarket waiting to be supplied to the line.
STANDARD KANBAN
5.0 RELATED DOCUMENTATION
EXHIBIT 1: Process Kanban (QP 12-04-01M F01, REVA).

EXHIBIT 2: Supermarket Kanban Blok LD (QP 12-04-01M F01, REVA).
EXHIBIT 3: Supermarket Kanban Blok ND (QP 12-04-01M F01, REVA).
EXHIBIT 4: Supply frequency of the raw material-LD (QP 12-04-01M F01, REVA).
EXHIBIT 5: Supply frequency of the raw material-ND (QP 12-04-01M F01, REVA).
EXHIBIT 6: W.O follow up (QP 12-04-01M F01, REVA).
EXHIBIT 7: Return Scrap Follow up (QP 12-04-01M F01, REVA).
EXHIBIT 8: Feedback Follow up (QP 12-04-01M F01, REVA).
STANDARD SUPERMARKET KANBAN
EXHIBIT 1: Process Kanban (QP 12-04-01M F01, REVA)

EXHIBIT 2: Supermarket Kanban Blok ND (QP 12-04-01M F01, REVA)

STANDARD KANBAN
EXHIBIT 3: Supermarket Kanban Blok ND (QP 12-04-01M F01, REVA)

STANDARD KANBAN
EXHIBIT 4: Supply frequency of the raw material- Example LD

(QP 12-04-01M F01, REVA)
Component/ Term 1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h
Base Plate
Housing
Bus commun
Terminal Anode
Terminal Cathode
Plate Tension
Plate Pressure
Cap, Plastic
Locater, Elem
Spacer, Insul
Locater ,LD
Srew ,Sckt
Tube
Céramique
Film,Isolation1
Film, Isolation2
Screw, Self Tap
Gate Lead, LS Blok
Nut, Square
Wacher, Flat
Kapton Tape
Gate Lead, LD Blok
supply each 2 hours

supply each 4 hours
supply each 9 hours
EXHIBIT 5: Supply frequency of the raw material- Example ND (QP 12-04-01M F01,
REVA)
Component/ Term 1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h
Base Plate
Housing
Bus commun
Terminal Anode
Cap, Plastic
Plate Tension
Srew ,Sckt
Locater ,pressure
Spacer, Insul
Locater ,Cath
Tube
Céramique
Film, Isolation
Screw, Self Tap
Nut, Hex
Wacher, Flat
Kapton Tape
supply each 2 hours

supply each 3 hours
supply each 4 hours
supply each 9 hours
STANDARD KANBAN
EXHIBIT 6: W.O Follow Up

(QP 12-04-01M F01, REVA)
W.O Open Close Notes
EXHIBIT 7: Return scrap Follow up (QP 12-04-01M F01, REVA)

Date :
Hour P.N W.O Notes Visa T.L Visa WH.A Visa A.QL
EXHIBIT 8: Feedback Follow up (QP 12-04-01M F01, REVA)

Date :
ACTION PLAN FOLLOW-UP

Revision :
Issued Date :
Revised Date :
Feedback Follow Up Prepared by :
Page : 1/1
COMPLETION EFFICIENCY
POS ITEM ACTION WHO WHEN REAL
25% 50% 75% 100% /Evidence

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Université Cadi Ayyad

Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech

MÉMOIRE DE PROJET DE FIN D’ÉTUDES

L’étude et la mise en place du KANBAN

Réalisé par: Encadré par:

Mlle. Nissrine EL GHAROUS (Powerex)

Mlle. H.LACHIR Tutrice du Stage (ENSA)

A mes chers parents, mon frère et mes sœurs …

A tous les membres de ma famille, mes chers amis…

Votre présence à mes côtés m’a toujours apporté confiance et réconfort.

Il m’est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes

Tout d’abord, je tiens à remercier infiniment le directeur R. JAOUHARI de

Ensuite, je remercie Mademoiselle N. EL GHAROUS, ma tutrice de stage pour

Je tiens également à remercier chaleureusement Mademoiselle H. LACHIR, mon

Je réserve des remerciements particuliers à tout le personnel de l’entreprise,

Que tous les membres du jury retrouvent ici l’expression de ma reconnaissance

Je ne saurais oublier dans mes remerciements, Monsieur A. AIT OUAHMAN

L’efficacité d’un système de production dépend en grande partie de la gestion mise en

Ce travail vise à promouvoir la logistique de distribution entre deux départements à

Cette étude s’est focalisée sur les axes de travail suivants :

 Diagnostic de l’état existant pour identifier les inefficacités et y remédier.

 Mise en place du système KANBAN afin d’améliorer la productivité de

This report is a summary of my internship in POWEREX MOROCCO.

The efficiency of a production system depends largely on the implementation of management

Our working strategy was divided into strands:

 Diagnostic the actual situation in order to identify inefficiencies and to correct

‫هذا التقرير هو عبارة عن موجز لتدريب عملي في ‪POWEREX MOROCCO‬‬

‫ركزت هذه الدراسة على المحاور التالية‪:‬‬

‫دراسة الوضعية الراهنة لتحديد وتصحيح أوجه القصور‪.‬‬ ‫‪‬‬

Figure 1 : L’organisme d’accueil ................................................................................................... 1

• Premier chapitre : décrit le contexte général du projet, et il comprend une

• Deuxième chapitre : décrit la phase de l’étude de l’état d’art.

• Troisième chapitre : décrit la partie de l’étude et l’analyse de l’existant.

• Quatrième chapitre : dédié à la résolution du projet, c’est-à-dire, l’organisation, les

Chapitre 1 : Présentation générale du projet

Ce chapitre introductif sera consacré, en premier temps, à présenter l'organisme d'accueil.

2. Présentation de Powerex Morocco:

Figure 1 : L’organisme d’accueil

 AC, DC et servo-variateurs (basse et moyenne tension)

HAQUIMI Marouane Page 1

 Avion (Actionneurs électro-hydrostatique, générateurs de courant)

 Offrir la valeur, la qualité et l’expertise.

- Réactivité aux besoins actuels et futurs des clients.

Et ce avec une intégrité absolue et des normes de sécurité élevées.

HAQUIMI Marouane Page 2

• Faire bien dès la première fois.

HAQUIMI Marouane Page 3

Plan global de TFZ POWEREX

Figure 2 : Situation de Powerex à la zone Franche de Tanger

Lieu: Zone franche de Tanger- Maroc

Date de Création : Février 2010

Produits: Semi-conducteur de puissance

HAQUIMI Marouane Page 4

Figure 3 : Organigramme de POWEREX

L’usine du Maroc fabrique des modules semi-conducteurs de haute puissance à base

La famille Stud et la famille Disc:

HAQUIMI Marouane Page 5

Figure 4 : Produits Stud et Disc

Les générations avancées de redresseurs standards, redresseurs de récupération rapide et