Revue Algérienne des Sciences Humaines et Sociales Vol : 09 Num 01 (2021)/ p1049-1069

Les déterminants de choix de mode à l'entrée aux marchés

internationaux et son impact sur le marketing-mix

The determinants of the choice of entry mode to international

markets and its impact on marketing mix

Abila Mohamed*
Université d'Alger 3 - Algérie.
mohamed.abila@gmail.com

Date de soumission : 14/03/2021 Date d'acceptation:21/03/2021

Résumé
Cet article se propose d’examiner les déterminants de modes de présence et les
critères de choix ayant un impact sur le marketing tactique dans les marchés étrangers.
Il ressort de cette étude que l’entreprise opte pour un mode d’entrée en fonction de la
nature du contrôle qu’elle souhaite exercer sur la commercialisation de ses produits ou
services. Ces modes d’entrée peuvent être répartis en trois catégories principales : les
stratégies d’exportation, les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire et enfin,
les investissements directs à l’étranger (IDE). Aussi, nous développerons dans cette
étude le dilemme auquel font face les firmes dans le processus d’internationalisation :
l’adaptation ou standardisation du mix-marketing. En effet, l’analyse approfondie de
ces deux éléments nous amène à conclure que l’identification de chaque stratégie
dépend d’une part, de l’environnement externe de l’entreprise et, d’autre part, des
moyens déployés pour atteindre ses objectifs à long et moyen terme.

Mots clés :Transfert de savoir-faire; Marketing-mix; Adaptation;

Standardisation; Mode de présence à l’étranger.

Abstract
This article examines the determinants of modes of presence and the selection
criteria that have an impact on tactical marketing in foreign markets.
It emerges from this study that the company opts for a mode of entry depending on the
nature of the control it wishes to exercise over the marketing of its products or
services.
These modes of entry can be divided into three main categories: export strategies,
contractual systems for the know-how transfer and, finally, foreign direct investment
(FDI).
We shall also develop in this study the dilemma facing the firms in the
internationalization process: adaptation/ adjustment or standardization of the marketing
mix.
Indeed, an in-depth analysis of these two elements leads us to conclude that the
identification of each strategy depends, on the one hand, on the external environment

*
Auteur correspondant :AbilaMohamed, Email:mohamed.abila@gmail.com

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Aux marchés internationaux et son impact
sur le marketing-mix
of the company and, on the other hand, on the means deployed to achieve its long and
medium-term objectives.

Keywords: Know-how transfer; marketing mix; adaptation/ adjustment;

standardization; foreign presence mode.

Introduction
L’exportation, définie comme la vente de produits et/ou de services à l’étranger à partir
de son marché domestique, constitue la forme la plus traditionnelle du développement
international des firmes. Pour Giordano (1984), l’exportation est la modalité la plus
immédiate dans le processus d’internationalisation, car elle n’appelle pas de nombreux
commentaires, du moins dans une option stratégique. De ce fait, la problématique que
nous mettons en avant est la suivante:
- Quels sont les déterminants de choix de mode à l'entrée aux marchés internationaux ?
- Comment peut-on concevoir les dimensions de la stratégie internationale de la firme
compte tenu de ses forces et faiblesses ?
Pour répondre à cette question, nous formulons les hypothèses suivantes :
- lorsqu’une entreprise a décidé de vendre ses produits dans un pays étranger, elle doit
déterminer le mode le plus approprié pour organiser ses activités étrangères.
Cependant, plusieurs formules d’implantation ou modes d’entrée s’offre à elle :
- L’exportation (relation fournisseur-client),
- Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire (relation partenaire à
partenaire).
- L’investissement direct à l’étranger (relation société-mère – filiale),
- Le marketing tactique (ou mix-marketing) fait appel aux quatre éléments de
marketing-mix : la politique de produit international, la politique de prix internationale,
la politique de distribution internationale et la politique de communication
internationale.
L'objet de cette recherche est d'étudier les différents modes de pénétration des
marchés internationaux, ses avantages et inconvénients pour l'entreprise, ainsi que les
répercutions de ces décisions stratégiques sur le marketing mix.
Par ailleurs, l'importance de l'étude consiste d'abord à chercher de nouveaux
débouchés à l'étranger. Elle permet aussi de répartir les risques entre zones
géographiques et de trouver des relais de croissance dans les pays émergents, comme
les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Dans la perspective de décrire et analyser en détail les stratégies de

développement international, cet article met en exergue les deux éléments suivants :
La première section présente les modes d’entrée à l’étranger. En effet,
l’entreprise opte pour un mode d’entrée en fonction de la nature du contrôle qu’elle
souhaite exercer sur la commercialisation de ses produits ou services. Ces modes
d’entrée peuvent être répartis en trois catégories principales : les stratégies

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d’exportation, les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire et enfin, les

investissements directs à l’étranger (IDE).
La deuxième section porte sur la mise en œuvre du marketing tactique sur les
marchés internationaux. Le marketing tactique fait appel aux quatre éléments de
marketing-mix (produit, prix, communication et distribution). La politique de produit
international expose les principales décisions liées à la gestion internationale d’une
gamme de produits et d’un portefeuille de marques. La politique de prix internationale
présente les différentes approches de fixation d’un prix de vente international et les
mécanismes de coordination internationales des prix. La politique de distribution
internationale examine le choix d’un circuit de distribution international et les
perspectives d’harmonisation des systèmes nationaux de distribution. La politique de
communication internationale développe les principales formes de communication et
s’interroge sur les avantages et inconvénients associés à une standardisation des actions
de communication.

1. Les modes d'entrée et de présence à l'étranger

Lorsque l’entreprise a identifié la zone de marchés ou le pays à pénétrer, plusieurs
formules d’implantation (ou modes d’entrée) s’offrent à elle. On peut classer les
principales formules ou stratégies en trois types :
- Les stratégies d’exportation
- Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire
- Les investissements directs étrangers (IDE).

1.1. Les stratégies d’exportation

1.1.1. L’exportation indirecte :
Dans ce type d’exportation, l’entreprise confie la vente de ses produits ou services
à des tiers. La fonction commerciale est « sous-traitée » à des intermédiaires qui sont
localisés dans le pays d’origine de la société et se situent entre l’exportateur et les
canaux de distribution locaux. Ces intermédiaires peuvent être (Croué ,2003 : p. 420):
- Des sociétés de commerce international† (import-export) ;
- Des bureaux d’achats (commissionnaires à la vente et à l’achat). Ils mettent
seulement en relation les exportateurs et leurs acheteurs potentiels ;
- Des transitaires qui opèrent comme des commissionnaires pour le compte de leurs
clients locaux ;
- Des agents à la commission ;
- Des sociétés de gestion à l’export.
Une société de gestion export (SGE) est une société de service indépendante qui
remplit l’ensemble des fonctions du service export d’une entreprise, dans le cadre d’un
contrat de mandat d’une certaine durée. La SGE agit au nom de l’exportateur en tant
que commissionnaire exportateur à la vente. Elle est rémunérée d’une part par un

†
Une société de commerce international est une société d’import-export qui achète pour son propre
compte des produits appartenant à d’autres entreprises et qui les revend en son nom propre sur les
marchés étrangers en prélevant une marge.

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sur le marketing-mix
abonnement mensuel fixé à l’avance, d’autre part par une commission sur les ventes
(Chirouze, 2007).
Dans le cadre de cette stratégie d’exportation, l’entreprise peut recourir à d’autres
formes suivantes :

1.1.1.1. L’agent commercial exclusif : L’agent commercial dans le pays importateur

est un commerçant mandaté par la société exportatrice pour négocier des affaires en
son nom et pour son compte. Il peut être lié à la marque par un contrat d’exclusivité, ce
qui est souvent le cas dans le domaine du luxe. Il travaille en étroite collaboration avec
l’entreprise exportatrice, plus particulièrement lorsqu’il est soutenu sur le terrain par
les tournées régulières d’un directeur export, d’un chef de zone ou d’un chef de
produits export.

1.1.1.2. L’importateur-distributeur : L’importateur distributeur est un commerçant

localisé à l’étranger, qui achète et vend sous son nom (ou sa propre marque) les
produits de l’exportateur. Un contrat commercial établit la nature des rapports avec
l’exportateur et met particulièrement l’accent sur le respect de l’image de l’entreprise,
le montant du budget publicitaire à partager, les obligations de l’animation du réseau
commercial, les objectifs vente à atteindre, les obligations du service après-vente.

1.1.1.3. Le distributeur exclusif : Cette formule est utilisée lorsque l’entreprise

souhaite n’avoir que quelques points de vente dans le pays. Ces centres de distribution
sont principalement situés dans les grandes villes. La commercialisation des produits
de micro-informatique s’est principalement faite par un réseau de distributeur. Ce
mode se justifie aussi lorsque la demande est très concentrée. Le réseau de distributeur
se bâtit sur les « poches de marché ».
De nombreux auteurs (Dubois &Jolibert, 1992 ; Dayan et al., 2004 ; Kotler et al.,
2009), estiment que ce type d’exportation est adapté aux entreprises débutantes ainsi
qu’aux PME/PMI qui n’ont pas les moyens financiers et humains pour recourir
directement à la croissance externe (IDE, partenariat).

1.1.2. L’exportation directe :

L’exportation directe revient à commercialiser directement ses produits à
l’étranger sans passer par des intermédiaires. La vente se fait donc :
- soit à la commande spontanée par un acheteur, par exemple un importateur, qui
connaît et apprécie les produits de l’entreprise ou qui les a trouvés en faisant une
recherche de fournisseurs sur Internet ;
- soit après une proposition faite par l’entreprise à un appel d’offre international.
Lorsque l’appel d’offre est public, il est émis par l’État ou des organismes étatiques.
Un appel d’offre privé restreint (ou fermé) ne s’adresse qu’aux fournisseurs habituels
de l’entreprise adjudicatrice. En revanche, lorsqu’il est ouvert, la proposition s’étend à
toutes les entreprises potentiellement intéressées, locales ou étrangères ;
- soit après une participation à des manifestations commerciales (foires, salons) ;

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- par une prospection à l’aide de techniques du marketing direct utilisant le téléphone,

Internet, l’envoi postal de courriers commerciaux, de catalogues, etc.
- Le bureau de représentation. C’est une structure légère dont le rôle principal est de
coordonner un réseau d’agents et de recevoir sur place les clients importants ainsi que
les prestataires de services (les agences de publicité, par exemple). Lors d'une
négociation importante avec une centrale d’achat, il est important de prouver que
l’exportateur est implanté localement. Lorsque l’entreprise travaille avec une équipe
d’agents exclusifs ou de distributeurs, il est psychologiquement important de leur offrir
une structure commerciale sur place (Dayan et al., 2004).
L’exportation directe a des avantages pour l’exportateur ; elle offre généralement
une meilleure maîtrise de la commercialisation des produits et services exportés que
l’exportation indirecte. En outre, lorsque le marché représente un attrait très important
pour l’entreprise, l’implantation directe offre l’avantage de crédibiliser la volonté de
s’ancrer dans le pays et c’est un gage de fiabilité pour les interlocuteurs locaux (Dayan
et al., 2004 : p. 546).
Elle permet aussi d’obtenir des informations plus précises sur les marchés
concernés, car l’exportateur est en contact direct avec ses clients ce qui lui permet une
meilleure connaissance de leurs attentes (Chirouze, 2007 : p. 776).

1.1.3. L’exportation concertée :

Elle combine à la fois certaines caractéristiques des approches indirecte et
directe. Elle peut se traduire par :
- des contrats de piggy-back ;
- des commissionnaires à l’exportation ;
- des bureaux d’achat, centrales de référencement et d’achat.
Le piggy-back, également appelé « exportation kangourou » et « le portage ou
parrainage », fonctionne sur le principe du partenariat commercial. Ce mode consiste à
se faire représenter et distribuer par une entreprise étrangère au marché local, qui
maîtrise un circuit de distribution qu’elle a en général monté de toutes pièces. En
d’autres termes, l’entreprise locale (entreprise porteuse) soutient une entreprise
exportatrice (entreprise portée) dans la commercialisation de ses produits sur le marché
étranger où elle est implantée. Elle joue un rôle de conseil auprès de l’entreprise
portée.
- Une représentation locale, sur son marché d’origine respectif, des produits du
partenaire. À titre d’exemple, une entreprise espagnole s’associe à une entreprise
anglaise pour se distribuer mutuellement tout ou partie de leurs gammes ;
- Une représentation réciproque à l’étranger. Exemple : une entreprise espagnole a une
filiale au Mexique et distribue des produits de son partenaire anglais, tandis que son
partenaire anglais distribue les produits espagnols en Afrique du Sud ;
- Une représentation mixte : non seulement les produits sont distribués réciproquement
en Espagne et en Grande-Bretagne, mais les partenaires s’entendent pour s’ouvrir
mutuellement et progressivement leurs marchés étrangers sur le mode du piggy back.

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Dans le cas des commissionnaires à l’exportation, l’entreprise confie la
commercialisation de ses produits à un commerçant qui possède des contacts et une
forte expérience du marché étranger.
Le tableau 1 résume les principaux avantages et inconvénients liés à chaque formule
d’exportation concertée.
Les analyses empiriques (Tesar, 1975 ; Cavusgil, 1976 ; cités dans Giordano,
1984) traitant l’exportation soulignent – implicitement ou explicitement – que, pour
être « réussie », l’exportation doit s’inscrire dans une perspective de croissance à long
terme, et non pas seulement être le résultat d’opportunités passagères ou de réactions
contre des conditions peu favorables sur le marché intérieur.

2.2. Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire

Les systèmes contractuels de transfert de savoir-faire sont des modes de
coopération qui associent au moins deux partenaires et qui sont formalisés par un
contrat. Ils se sont développés sous l’effet de plusieurs facteurs :
- La complexification des technologies ;
- La volonté des pays non industrialisés de maîtriser leur développement ;
- La normalisation des techniques ;
- Et l’évolution économico-politique.

Tableau N°1 : Les formes d’exportation concertée

Formules
Advantages Inconvenient
deportation
Infrastructure commerciale Faible motivation des grandes
importante sans investir entreprises à devenir porteuses
Coûts financiers réduits Difficulté de trouver des
Risque limité partenaires offrant un produit et
Piggy-backou Accès facilité et accéléré au un réseau de distribution
exportation marché compatibles
Kangourou Opérations logistiques et Relations parfois difficiles du
administratives réduites fait des différences de taille ou
Bénéficie de l’image de marque de la culture
de l’entreprise porteuse Risque de conflit d’intérêts et
risque de n’être qu’un produit
d’un assortiment très large :
produit d’appel ou produit
marginal délaissé
Commissionnaires Savoir-faire et connaissance Représentation de plusieurs
à l’exportation (à d’un intermédiaire spécialisé produits donc dispersion
la vente) Rémunération à la commission

Exporter depuis son pays Les offres de prix doivent être

d’origine sans frais apparent très compétitives
Bureaux d’achat, Pas de prospection pour Les produits doivent souvent
centrales de pénétrer le marché étranger être adaptés localement
référencement et Aucune opération logistique, Les contraintes sont strictes en
d’achat administrative et financière matière de qualité et de respect

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Risque financier très faible. Le des délais

paiement a lieu sur le territoire Aucun contrôle sur le
domestique de l’exportateur et marketing-mix dans les pays
s’effectue dans sa devise étrangers
nationale

Source : Y. Chirouze, Le marketing : Études et stratégies, 2e éd., ellipses, Paris, 2007,

p. 777.
Fondés sur des savoir-faire transmissibles, ils peuvent porter sur des domaines
aussi divers que la technologie (sélection, reproduction, adaptation de la technologie),
la formation (transmissions des connaissances et aptitudes nécessaires au
fonctionnement), la gestion et le marketing (Martinet, 1994 : p. 217).La figure 1
présente les différentes évolutions de transfert de savoir-faire :
Figure N° 1 : Les alternatives de cession de savoir-faire

Source : Charles Croué, Marketing International, 6e éd., De Boeck, Bruxelles,2009, p.

443.
Les deux principales modalités de réalisation sont les accords de licence et de
franchise :

2.2.1. La cession de licence

La cession de licence consiste à accorder à une entreprise locale le droit de
fabriquer et de vendre des produits dont l’entreprise cédante détient les brevets, la
marque et/ou le know-how. Cette cession, faite pour une durée déterminée, est
rémunérée par le versement de royalties. Selon Mitkova (2009), la définition de
royalties est une modalité essentielle de la concession. Deux parties principales
déterminent le prix : les redevances fixes et les redevances proportionnelles. Les
redevances fixes, expressions de la volonté d’engagement immédiat des deux
partenaires, sont forfaitaires, payable en un seul versement ou en échéances
déterminées.
La cession d’une licence présente également certains inconvénients, dans la
mesure où l’entreprise a moins de contrôle sur ses licenciés que si elle avait créé ses

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sur le marketing-mix
propres structures commerciales. En outre, si les licenciés obtiennent de bons résultats,
l’entreprise n’en bénéficie qu’en partie (Kotler et al., 2009). L’inconvénient est
éventuellement de se créer des concurrents étrangers si l’entreprise qui vend son brevet
ou sa technologie ne possède pas une avance suffisante dans ce domaine. Pour éviter
un tel écueil, Kotler et al.(2009) proposent que le fabricant doit rester propriétaire de
certains ingrédients ou composants (comme Coca-Cola) et à se maintenir à la pointe de
l’innovation, afin que le licencié souhaite poursuivre la collaboration.

2.2.2. La franchise internationale

La franchise est une variante de la cession de licence. Elle consiste à concéder le
droit d’utilisation d’une marque ou d’une enseigne (avec les connaissances, les
méthodes et les pratiques industrielles et commerciales qu’elle regroupe) à un réseau
de franchisés. Ceux-ci doivent respecter les règles de commercialisation fixées par le
franchiseur, acquitter un droit d’entrée et verser les redevances qui sont souvent
proportionnelles au chiffre d’affaires réalisé dans le cadre de la franchise (Kotleretal.,
2009). McDonald’s et Avis ont utilisé cette méthode pour entrer sur de nombreux
marchés (Allix-Desfautaux, 2006).
Par ailleurs, on peut distinguer entre trois types de franchise.
- La franchise de distribution (vente de produits) : le franchiseur cède un savoir-faire
commercial et de gestion, ainsi qu’une forte notoriété. Ses produits sont
commercialisés par le réseau de franchisés. Les franchisés exploitent le point de vente
selon les méthodes commerciales élaborées par le franchiseur. Ils s’engagent à ne
vendre que les produits sous l’enseigne du franchiseur.
- La franchise de service : le franchiseur cède un savoir-faire en matière de prestations
de services (hôtellerie, restauration, photocopie…). Le plus souvent ce type de
franchise s’accompagne d’une standardisation qui peut conduire à l’importation de
produits depuis le pays d’origine du franchiseur.
- La franchise industrielle (fabrication de produits) : le franchiseur cède le droit
d’utiliser son nom et le savoir-faire technique permettant de fabriquer le produit. Cette
formule se combine donc le plus souvent avec une cession de licence de fabrication.
Dans cette formule, le franchiseur conserve un contrôle important sur les
franchisés en leur fournissant un composant essentiel du produit, ce qui assure une
maîtrise des quantités produites et de leur qualité.
Il convient de souligner que la franchise se distingue de la cession de licence
sous deux aspects principaux(Lendrevie, Lévy et Lindon, 2009 : pp. 958-959):
- Elle porte généralement (mais pas toujours) sur des services plutôt que sur des
produits au sens strict. Le franchiseur octroie au franchisé une zone d’exclusivité dans
laquelle il s’interdit d’installer d’autres franchisés. Lorsqu’une entreprise délègue à un
tiers le développement de la franchise dans un pays étranger, on parle alors de
« master-franchise »,
- Elle s’accompagne habituellement de contraintes et obligations sur le niveau de
qualité exigé, les méthodes de vente, la communication et l’usage de la marque.
De façon générale, la littérature sur la franchise identifie cette formule comme
moyen permettant à la fois de minimiser les contraintes financières de croissance de la

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firme ainsi que les coûts de contrôle inhérents à la dispersion géographique des unités
(Allix-Desfautaux, 2006).
À l’échelon international, le recours à la franchise apparaît comme une formule
autorisant un retour sur investissement rapide. De plus, la franchise minimise la plupart
des risques associés à l’investissement direct étranger dans la mesure où elle fait appel
à des entrepreneurs locaux. Il existe ainsi une moindre susceptibilité aux risques
politiques, économiques et culturels lorsque la propriété est locale. La franchise
internationale s’avère un mode d’internationalisation d’autant plus intéressant quand
les coûts de contrôle des conduites des acteurs étrangers sont élevés, situation
rencontrée fréquemment dans les pays à environnement instable, ou distants
géographiquement et culturellement(Picot-Coupey&Cliquet, 2004 : p. 24).

2.3. Les investissements directs à l’étranger

L’investissement direct à l’étranger (IDE) se traduit par un investissement
capitalistique dans une société localisée à l’étranger avec pour objectif d’exercer un
certain degré de contrôle sur l’entité visée et d’intervenir dans sa gestion. L’IDE
constitue un moyen efficace pour pénétrer des marchés protégés et éviter des
problèmes d’ordre politique ou des restrictions à l’importation. Il permet un bon accès
à des ressources locales (main d’œuvre et matières premières bon marché) ou à un
marché potentiel intéressant. L’investissement direct étranger peut répondre à plusieurs
types de motivation (Lafay, 1999 : p. 37).
- Impossibilité de produire des quantités suffisantes dans le pays d’origine, en
particulier dans le secteur primaire pour des raisons tenant à la faiblesse de ses
ressources naturelles ;
- Impossibilité de vendre des quantités suffisantes dans les pays de destination, en
raison soit de la nature même des produits (cas de la majeure partie du secteur
tertiaire), soit de barrières protectionnistes (appliquées principalement dans le secteur
secondaire) ;
Les investissements directs sont aussi associés aux risques les plus élevés (Dubois
&Jolibert, 1992). Deux risques majeurs affectent les investissements directs à
l’étranger :
- les risques macro-économiques. Ils concernent, pour un pays donné, toutes les
entreprises et sont les moins fréquents mais les plus perceptibles. Ils sont liés aux
problèmes économiques et politiques affectant un pays et constituent une menace pour
la récupération des investissements effectués. Ils ont pour origine des événements
politiques ou une instabilité financière et se traduisent par des expropriations ou des
freins à la liberté de transférer des capitaux, des titres de propriété (tableau 2).

Tableau N° 2 : Nature et causes du risque international

Risques portant sur la récupération de
Causes macro-économiques
l’investissement
Système politique Expropriation avec compensation
Conflits armés et révolutions Expropriation sans compensation
Agitations sociale et désordres Dommages aux biens et aux personnes
Nouvelles alliances internationales Pertes de liberté de transfert (biens,

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Aux marchés internationaux et son impact
sur le marketing-mix
Hyperinflation personnes, capitaux)
Détérioration de l’investissement
Risques portant sur la rentabilité et le
Causes micro-économiques
cash-flow
Changement des conditions du marché Avantages concurrentiels diminués
Économie déséquilibrée ou déprimée Détermination du marché
Intérêtspolitiques Taxes ou régulations discriminatoires
Intérêtlocaux Restrictions à la liberté d’entreprendre

Source : P.-L. Dubois; A. Jolibert, Le Marketing : Fondements et Pratique, 2e éd.,

Economica, Paris,1992, p. 868.
Par ailleurs, l’entreprise a la possibilité de créer ex nihilo une filiale à l’étranger,
d’acquérir une société locale, de prendre une participation minoritaire dans le capital
d’une société locale ou de constituer un partenariat ou joint-venture.

2.3.1. La création d’une filiale à 100%

Elle implique la mise en place d’une structure de forme sociétaire. Elle peut
concerner les différentes activités de la chaine de valeur (recherche et développement,
production, commercialisation/vente, etc.). Les filiales purement commerciales sont
généralement moins coûteuses et plus faciles à gérer que des filiales qui intègrent
également des activités de recherche et développement et/ou de production.

2.3.2. L’acquisition d’une entreprise locale

L’acquisition correspond à la prise de contrôle majoritaire ou de 100% du capital
d’une entreprise locale. La hauteur de la participation financière peut être influencée
par les réglementations en vigueur dans le pays où l’entreprise souhaite s’implanter.
Contrairement à un contrôle total, un contrôle majoritaire induit la présence
d’actionnaires minoritaires dont certains peuvent être influent (par exemple, le
principal client de la société cible ou une institution publique locale). Parfois, la
présence de tels actionnaires peut s’avérer utile, du moins durant une période
transitoire. Outre l’engagement financier, une acquisition comporte des risques
principalement liés à l’intégration de la nouvelle entité.

2.3.3. La prise de participation minoritaire

La prise de participation minoritaire dans le capital d’une société locale désigne
une prise de participation, unilatérale ou croisée, dans le capital d’une entreprise
étrangère, qui est inférieure ou égale à 50%. Elle peut être destinée à accompagner un
accord de coopération, mais aussi à préparer une éventuelle prise de contrôle d’un
autre acteur. L’impact d’une telle manœuvre dépend à la fois de la hauteur de la
participation financière et de la structure du capitale de l’entreprise cible.

2.3.4. Le partenariat ou joint-venture

Les joint-ventures ou opérations conjointes ou co-entreprises, se rapportent soit à
une création en commun, par deux partenaires de nationalité différente, d’une société

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industrielle ou commerciale, soit à la prise de participation significative dans le capital

d’une société étrangère implantée sur le marché d’exportation visé, par une entreprise
exportatrice nationale. L’entité commune est soumise au contrôle des sociétés-mères
entre lesquelles elle instaure des relations relativement étroites. La distribution du
capital reflète le partage du pouvoir entre les partenaires et leur degré d’engagement.
Dans une étude réalisée par Meschi et Riccio (2006) et ayant pour objet
d’identifier l’impact de deux variables spécifiques au pays : les différences culturelles
et le risque-pays, sur la survie des coentreprises internationales formées au Brésil. Les
résultats montrent que la dynamique interculturelle accroît l’instabilité des
coentreprises internationales alors que leur survie ne semble pas être reliée à
l’incertitude économique et politique du Brésil. De plus, l’étude révèle que les
différences culturelles nationales ont des effets variables selon le cycle de vie des
coentreprises.
Ainsi, les entreprises ont recours à la création de joint-venture pour pénétrer un
marché étranger fermé par les règles juridiques et institutionnelles contraignantes
(Vasseur, 1996). Du point de vue de l’entreprise (investisseur étranger), une joint-
venture est souhaitable ou parfois même nécessaire, pour des raisons politiques ou
économiques (Kotler et al., 2009 : p. 788).Politiquement, un gouvernement étranger
peut faire de la prise de participation une condition d’entrée sur le marché.
Économiquement, l’entreprise peut estimer que ses moyens financiers, ses ressources
physiques ou sa capacité de gestion sont insuffisants pour se lancer seule dans
l’opération. En contrepartie, les joint-ventures comportent deux risques principaux
(Lendrevie J., Lévy J. et Lindon D., 2009 : p. 960) :
- Ils ne donnent à l’entreprise qu’une maîtrise partagée de sa politique dans le pays
d’implantation, surtout si l’entreprise est minoritaire dans la filiale ;
- Des conflits d’intérêts ou de mentalités peuvent surgir entre les partenaires et
conduire, soit à la paralysie de la filiale si elle est à 50/50, soit à une rupture du
partenariat si l’actionnaire minoritaire s’estime lésé. C’est le cas par exemple lorsque
l’entreprise étrangère souhaite réinvestir les bénéfices, alors que ses partenaires locaux
préfèrent les encaisser.

2.3.5. Les déterminants du choix de localisation de l’IDE

Les déterminants de localisation des entreprises étrangères peuvent être classés
en quatre types (Mayer T. &Mucchielli J.-L., 1999 : p. 160) :
- La demande du marché des biens que l’entreprise peut espérer exploiter sur chaque
localisation,
- Le coût des facteurs de production que sa filiale devra utiliser,
- Le nombre d’entreprises locales et étrangères déjà installées,
- Et enfin les différentes politiques d’attractivité menée par les autorités locales
d’accueil.
En ce qui concerne la variable de demande, la demande potentielle adressée à
une entreprise dépend de sa zone d’implantation. Pour Mucchielli et Puech (2006),
c’est le produit intérieur brut (PIB) du territoire d’accueil (national ou régional) qui est
retenue comme variable de demande. Ainsi, les études empiriques relatives à

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l’implantation des multinationales trouvent un impact positif de la variable de demande
sur le comportement des investisseurs. Cela semble conforme à l’intuition que les
entreprises ont plus tendance à se localiser dans les pays ou région à forte demande
potentielle. Les coûts sont appréhendés généralement par les coûts du travail. En effet,
de nombreuses études empiriques menées sur la localisation des entreprises étrangères
mettent en évidence que les multinationales sont attirées dans les zones où les coûts du
travail sont bas (Coughlin et al., 1991 ; Friedman et al., 1992 ; Jianping, 1999 ; Ford
&Strange, 1999 ; cités dans Mucchielli& Puech, 2006). Néanmoins, Rainelli estime
que les choix de localisation des IDE par les firmes ne sont pas uniquement guidés par
la recherche de faibles coûts de production : l’approvisionnement des marchés par une
production sur place est un facteur déterminant dans certains secteurs.
Le troisième groupe de déterminants, à savoir le nombre d’entreprises locales et
étrangères déjà installées, vise à expliquer la concentration géographique observée au
niveau des pays et surtout les effets d’agglomération eu niveau des régions. En général,
les études empiriques soulignent que le nombre de firmes dans une zone particulière a
un impact positif sur la localisation d’autres firmes (Ford &Strange, 1999 ; Head &
Ries, 1996 ; Mayer &Mucchielli, 1999 ; Head et al., 1995, 1999 ; Crozet et al., 2003 ;
cités dans Mucchielli& Puech, 2006).

2.4. Le choix du mode d’entrée

Le choix du mode d’entrée est le fruit d’une interaction entre différents facteurs
(Lorenzi, 2007 : p. 71) :
- La détention du capital (technologie et expertise marketing) ;
- Les besoins d’internalisation d’actifs intangibles (contrôle des approvisionnements et
de la distribution, pas de coût de recherche et de négociation avec des partenaires) ;
- Les caractéristiques du lieu d’implantation. L’étroitesse d’un marché intérieur n’est
pas compatible avec une implantation lourde ;
- L’expérience de l’entreprise. Plus elle accumule de l’expérience, plus elle réduit
l’incertitude propre à l’estimation des risques et des rendements espérés, et de ce fait se
tourne davantage vers un mode de détention direct et intégral (acquisition ou
greenfieldinvestment) ;
- Des facteurs culturels et nationaux. Les différences de culture entre les pays d’origine
et d’accueil augmentent le risque d’intégration post-acquisition, incitant à choisir les
modes d’entrée les moins risqués (Joint-venture et acquisition) et une détention
partielle plutôt qu’intégrale du capital ;
De son côté, Jolivot (2008) identifie cinq grands facteurs susceptibles
d’influencer le choix du mode de pénétration par l’entreprise : des facteurs liés à
l’entreprise, des facteurs liés au produit et des facteurs liés au marché.
- Facteurs liés à l’entreprise : son expérience internationale, sa disponibilité en temps
(rapidité de pénétration désirée), ses ressources humaines et financières, le degré de
maîtrise de la stratégie marketing qu’elle souhaite avoir, le degré de connaissance du
marché (remontée d’informations sur les consommateurs, les concurrents, etc.) qu’elle
souhaite obtenir ;

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Revue Algérienne des Sciences Humaines et Sociales Vol : 09 Num 01 (2021)/ p1049-1069

- Facteurs liés au produit : le niveau de technicité du produit (qui peut nécessiter un

service après-vente sur place), les contraintes en matière de stockage et de transport
(produit périssable, pondéreux) et l’importance de l’image du produit (qui implique
une maîtrise ou un contrôle étroit de la politique commerciale) ;
- Facteurs liés au marché : le potentiel du marché, les contraintes juridiques
(obligation par exemple de créer une coentreprise en collaboration avec un partenaire
local), l’importance du risque politique, l’importance de la concurrence, la structure
locale de la distribution (niveau de développement, complexité).

2. Mise en œuvre du marketing tactique sur les marchés

internationaux
Une fois l’entreprise a choisi le mode d’entrée au marché étranger, elle entamera
par la suite l’élaboration du marketing-mix dans un contexte international. À cet effet,
la présente section abordera les quatre composantes du marketing tactique à savoir, la
politique internationale de produit, la politique internationale de prix, la politique
internationale de communication et la politique internationale de distribution.

2.1. Politique internationale de produit

Le processus de mondialisation économique et l’homogénéisation croissante des
besoins des consommateurs incitent les entreprises à commercialiser leurs produits sur
les marchés internationaux. Malgré l’émergence de certains segments globaux, les
attentes affichées par les consommateurs continuent de varier suivant les pays. Ces
divergences nécessitent des adaptations au niveau de la politique de produit adoptée.
Cette section vise à expliquer les principales décisions concernant la gestion
internationale des produits. Dans un premier temps, les spécificités de la politique de
produit international seront présentées. Ensuite, nous nous intéresserons plus
particulièrement à la gestion des marques dans une perspective de développement
international.

2.1.1. Les spécificités de la politique de produit internationale

La politique de produit internationale comporte deux décisions

principales (Mayrhofer, 2004 : p. 101) :
- l’élaboration de la gamme de produits ;
- la définition des caractéristiques de chaque produit.

2.1.1.1. L’élaboration d’une gamme de produits

Une gamme désigne un ensemble de produits qui sont destinés à satisfaire une
même catégorie de besoins, qui s’adressent au même type de clientèle et qui sont
vendus dans les mêmes points de vente. Par exemple, le domaine d’activité stratégique
« Produits cosmétiques » du groupe Unilever contient trois gammes de produits :
- les produits de soin de la peau ;
- les produits de soins capillaires ;
- lesparfums.

1057
Abila Mohamed Les déterminants de choix de mode à l'entrée
Aux marchés internationaux et son impact
sur le marketing-mix
2.1.1.2. La définition des caractéristiques de chaque produit
Après la détermination des différents domaines d’activité stratégiques (DAS) et
des gammes de produits associées, l’entreprise doit définir les composantes de chaque
gamme de produits. Elle doit prêter une attention particulière à l’équilibre et à la
cohérence des différentes gammes commercialisées. En effet, chaque gamme doit être
construite de manière à assurer une certaine complémentarité et synergie entre les
produits proposés. Au sein d’une gamme, chaque produit doit occuper une place
unique liée à sa cible et à son positionnement. Le responsable marketing doit
déterminer la largeur, la profondeur et la longueur de chaque gamme de produits.

2.1.1.3. Lacommercialisation des produits sur les marchés internationaux

Lorsque l’entreprise souhaite commercialiser ses produits sur différents marchés
géographiques, elle peut soit concevoir des produits identiques soit adapter le produit
aux spécificités des marchés locaux. Une adaptation implique une modification des
attributs physiques, de service et/ou symboliques du produit.

2.1.1.4. La gestion des marques à l’échelle internationale

Une marque peut être définie comme un ensemble de signes qui servent à
identifier le produit et à le différencier de la concurrence. Elle intègre une forte
dimension symbolique, car elle évoque les valeurs, la culture, l’histoire et la
personnalité qui sont associées au produit. Il est important de déposer la marque pour
protéger les caractéristiques du produit contre d’éventuelles imitations.
Le nom de marque est l’un des éléments majeurs avec le logo, la publicité, le
design, le conditionnement qui permet d’identifier une marque. Les qualités reconnues
comme étant importantes pour disposer d’un bon nom de marque sont les suivantes
(Fornerino, Zhang et Jolibert, 2006 : p. 13) :
- La brièveté qui favorise la lisibilité, l’audibilité, sa mémorisation, son caractère
identifiable et prononçable ;

- Le caractère évocateur, lorsqu’un nom de marque évoqueune caractéristique du

produit, la mémorisation est facilitée ;

- Le caractère distinctif, une marque doit se différencier pour favoriser sa percée, le

nom décrivant alors un positionnement du produit et les dimensions symboliques
qui lui sont attachées ;

- Le caractère intemporel, il faut à tout prix éviter de dater les marques en cédant
aux effets de mode ;

- Le caractère protégeable, il fautque la marqueporte un nom uniquede façon à

pouvoir le protéger par la loi ;

- Le caractère international, certainsnoms sont difficiles à prononcer, produisent

des associations négatives ou ne sont pas disponibles dans les pays étrangers au
pays d’origine.

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Revue Algérienne des Sciences Humaines et Sociales Vol : 09 Num 01 (2021)/ p1049-1069

Le portefeuille international de marques d’une entreprise est constitué de

l’ensemble des noms de marques de produits ou de services que cette entreprise
propose à l’échelle mondiale (Ch. Lai, 2006 : p. 162).La notion de portefeuille
international de marques se positionne donc au croisement d’une part des marchés sur
lesquels l’entreprise opère, d’autre part des produits/marques proposés par celle-ci et
enfin des pays investis. Le portefeuille de marques est en général appréhendé sous
forme matricielle, avec en lignes les différents marchés de l’entreprise et en colonnes
ses différentes marques. Dans le cadre du portefeuille international de marques, une
troisième dimension doit être ajoutée, celle des pays.

2.1.1.5. L’effet de l’image du pays d’origine

Dans la décision d’achat d’un produit, l’image associée au pays d’origine de
l’entreprise, également appelée l’effet « made in », peut jouer un rôle déterminant.
L’image du pays d’origine peut avoir des effets positifs ou négatifs sur les ventes du
produit à l’étranger (Hertrich et Mayrhofer, 2006 : p. 140).Lorsque le pays d’origine de
l’entreprise bénéficie d’une réputation internationale pour certaines catégories de
produits, l’entreprise peut tirer avantage de son origine géographique. Le pays
d’origine du fabricant est souvent considéré comme un indicateur de qualité,
notamment dans le domaine des biens durables. Certains pays pouvant en effet jouir
d’une réputation pour certaines catégories de produits : le Japon et l’Allemagne pour
les voitures, les États-Unis pour les jeans, les cigarettes, la France pour les vins, les
parfums et les produits de luxes(Koromyslov, 2011 : p. 109).
Dans ces conditions et en dépit des politiques de préférence nationale de
consommation, les produits importés peuvent prendre le dessus sur les produits locaux,
parfois à qualité égale voire supérieure (Victor Tsapi et al., 2009).
Aurier et Fort (2005) estiment de leur côté que la référence à l’origine et au
terroir a été utilisée par un nombre croissant de producteurs et de distributeurs, car elle
améliorerait l’évaluation de l’image et de l’attitude envers l’origine géographique, au
bénéfice de produit marqué.
L’effet de l’origine peut être aussi important que celui du prix, de la marque ou
des autres attributs du produit. Même si cet effet varie en fonction de la catégorie de
produits, du niveau d’implantation, de familiarité et d’expertise des consommateurs, il
joue un rôle important dans le processus d’évaluation.
Mais l’effet « pays d’origine » ne joue pas uniquement sur les produits mais
aussi sur les marques (Han & Terpstra, 1988 ; cité dans Koromyslov, 2011) : les
attitudes du consommateur envers une marque peuvent varier en fonction du pays
d’origine concerné.
En présence d’autres attributs informationnels, l’importance de l’information sur
l’origine dans les évaluations du consommateur peut être modulée : une bonne image
de marque pourrait réduire l’impact négatif du pays d’origine (Ulgado& Lee, 1993 ;
cité dans Koromyslov, 2011) ; de même, une réduction de prix consécutive à la
délocalisation vers les pays moins développés contribuerait à l’acceptation du produit
par le consommateur, malgré l’image négative véhiculée par ces pays de délocalisation
(Schooler&Wildt, 1968 ; cité dans Koromyslov, 2011).

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Abila Mohamed Les déterminants de choix de mode à l'entrée
Aux marchés internationaux et son impact
sur le marketing-mix
2.1.1.6. Les outils de sélection des produits exportés
Divers outils permettent d’évaluer les chances d’une gamme sur un marché
étranger. Il s’agit de situer sur une matrice les produits de l’entreprise afin d’identifier
et d’anticiper les difficultés stratégiques. Cette démarche permet de plus d’avoir une
approche plus globale de l’ensemble des activités de l’entreprise et d’apprécier
l’équilibre de son « portefeuille d’activités ».
Parmi les modèles d’analyse de portefeuille, on peut citer la matrice du Boston
Consulting Group (BCG). Selon le BCG, il existe quatre types de produits qui se
définissent en fonction du taux de croissance et de la part de marché détenue :
- Produit-dilemme : le marché est porteur mais la place occupée par l’entreprise est
faible. Grandir, devenir vedette n’est pas aisé, il faut compter avec les réactions des
leaders de la branche. Cette stratégie coûte cher en investissement et le risque de
perte est élevé.

- Produit vedette : sa croissance élevée suppose des investissements lourds, la

concurrence impose souvent des prix peu élevés. L’objectif ici est d’avoir la plus
grande part de marché possible, les résultats sont moins importants qu’il y paraît à
première vue.

- Produit vache à lait : produit qui domine un marché peu porteur. Les
investissementssontlimités, les profits élevés.

- Produit « poids mort » : la part du marché, comme la croissance, est faible. Son
exploitation est peu coûteuse mais sa rentabilité est souvent illusoire et il faut le
supprimer.

Tableau N° 3 : La matrice de Boston Consulting Group

Source : Corinne Pasco, Marketing international, 5e éd., Dunod, Paris, 2006, p. 103.

On trouve à travers ces quatre types de produits le cycle suivant : un produit

nouveau est dilemme, puis quand il réussit devient vedette, puis vache à lait et enfin
poids mort avant de disparaître. Une entreprise doit donc porter une grande attention à
la répartition de ses produits entre les quatre grandes catégories. Son portefeuille

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Revue Algérienne des Sciences Humaines et Sociales Vol : 09 Num 01 (2021)/ p1049-1069

produit doit être composé de telle manière qu’un produit « vache à lait » finance un
« produit dilemme ».

2.1.1.7. Politiqueinternationale de prix

Cette section appréhende les particularités de la formation d’un prix de vente sur
un marché étranger. Nous en exposerons tout d’abord les critères de la formalisation de
prix à l’export. Dans un deuxième temps, nous proposerons plusieurs approches
pratiques de la politique prix.
Selon Croué (2003 : 469), la politique internationale de prix est une « action qui
consiste à fixer avec méthode le niveau d’un prix de vente pour chaque produit d’une
gamme, par circuit de distribution et par couple produit/marché. Ce niveau de prix doit
optimiser le volume des ventes et la marge commerciale pour chaque ligne de produits
sur le marché étranger considéré. Elle intègre la dynamique économique et
concurrentielle du marché ».
Pour toutes ces raisons, il est normal qu’une multinationale ne vende pas ses
produits au même prix partout. C’est pourquoi, en matière de prix, une politique de
marketing global ne consiste pas à pratiquer des prix uniformes mais à faire en sorte
que les écarts de prix soient justifiés et ne soient pas excessifs. Des écarts importants
d’un pays à l’autre comportent en effet deux risques principaux :
- en premier lieu, ils risquent de brouiller l’image ou le positionnement d’un produit ;
- en deuxième lieu, des écarts excessifs de prix favorisent les importations parallèles
(appelées aussi marché gris). Une importation parallèle est l’achat d’un produit par
une entreprise de distribution ou par un utilisateur final, dans un autre pays que
celui où ils résident et à un prix inférieur au prix pratiqué dans leur pays. Les
pratiques des importations parallèles se développent avec la réduction des entraves
au commerce international et la plus grande facilité à comparer le prix (Lendrevie,
Lévy et Lindon, 2009: p. 948).

Pour limiter les importations parallèles, les entreprises peuvent emprunter deux
voies principales (Bon &Jallat, 1995 ; cité dans Mayrhofer, 2004 : p. 140):
- appliquer une politique tarifaire différenciée en apportant des modifications aux
produits commercialisés ;
- harmoniser progressivement les prix à l’échelle internationale.

2.1.1.8. Les déterminants du prix de vente sur un marché étranger

La détermination du prix de vente d’un produit dans chaque pays est une
décision essentielle, car elle suppose la prise en compte de nombreux facteurs qui
varient d’un pays à l’autre (Jolivot, 2008). Parmicesfacteurs :
- les coûts de revient des produits, dont le niveau dépend à la fois des conditions de
production de l’entreprise et de facteurs externes à l’entreprise tels que le pouvoir
des fournisseurs ou de distribution, la fiscalité… ; ce coût varie également selon que
l’entreprise fabrique son produit à l’étranger ou bien sur son marché domestique.
Dans le dernier cas, elle exporte son produit, et aura le choix entre se charger de
l’ensemble de la commercialisation du produit ou vendre à des intermédiaires.

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Abila Mohamed Les déterminants de choix de mode à l'entrée
Aux marchés internationaux et son impact
sur le marketing-mix
- la demande, en particulier l’importance du marché potentiel existant à un certain
niveau de prix et la sensibilité des consommateurs au prix ;

- la concurrence et sa propre stratégie de prix ;

- les contraintes réglementaires en matière de fixation de prix et de protection de la

concurrence ;

- lastratégie de l’entreprise.

Par ailleurs, le choix d’un mode de présence sur un marché étranger peut avoir
une incidence sur la politique de prix et surtout sur son degré de maîtrise par
l’exportateur comme l’illustre le tableau 4 :

Tableau N° 4 : L’incidence des modes de présences sur la politique de prix

Source : Corinne Pasco, Marketing international, 5e éd., Dunod, Paris, 2006, p. 126.

2.1.1.9. Politique internationale de distribution

La distribution internationale, au sens large, consiste à faire passer le produit du

pays d’origine au pays de destination. Au sens étroit, il s’agit de gérer un réseau local
de distribution pour assurer la distribution physique et la promotion auprès des clients
finaux (Prime&Usunier, 2004 : p. 197). Selon le mode de pénétration choisi,
l’entreprise pourra prendre en charge les deux étapes (l’entreprise possède une filiale
locale et ses propres points de vente) ou les déléguer à des intermédiaires (elle passe
par un importateur qui s’occupera de distribuer les produits via son réseau local de
distribution).

2.1.1.10. Les critères de choix d’un circuit de distribution international

Le choix d’un circuit de distribution international dépend à la fois de facteurs liés
à l’entreprise et de facteurs liés au marché étranger.

2.1.1.11. Les facteurs liés à l’entreprise

L’entreprise examine tout d’abord un certain nombre de critères internes, à savoir
(Mayrhofer, 2004 : p. 155) :
- la stratégie de distribution envisagée ;

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Revue Algérienne des Sciences Humaines et Sociales Vol : 09 Num 01 (2021)/ p1049-1069

- les caractéristiques du produit ;

- les ressourcesfinancières ;
- le contrôle souhaité sur la distribution des produits.

Conclusion
L’analyse présentée dans cette étude montre que la plupart des entreprises sont
contraintes d’adapter partiellement les gammes de produits proposées sur les marchés
internationaux. En raison des coûts engendrés par une modification des caractéristiques
intrinsèques des produits, les adaptations portent souvent sur les attributs de services et
les attributs symboliques associés aux produits. Au terme de cet article, nous avons tiré
plusieurs enseignements parmi lesquels nous citons les suivants :
Les choix concernant la politique de produit doivent être coordonnés par la
société-mère afin d’assurer la cohérence entre les actions menées sur différents
marchés. Les décisions prises dans ce domaine exercent une influence déterminante sur
les autres variables du marketing-mix, et plus précisément sur la politique de prix, de
distribution et de communication.
Par ailleurs, les choix d’implantation font intervenir des facteurs de proximité
géographique et culturelle. Pour une entreprise peu habituée à l’international, il est
souvent plus facile de commencer par des pays aux comportements et aux réflexes
culturels proches. Selon Kotler et al. « il convient d’établir au préalable une liste de
critères et ensuite de comparer les pays envisagés sur chacun d’entre eux » (2009 :
785).
Les investissements directs à l’étranger requièrent généralement des ressources
plus importantes que les activités d’exportation et les systèmes contractuels de transfert
de savoir-faire. Les systèmes contractuels constituent des modes d’entrée moins
couteux et moins risqués que les investissements directs à l’étranger. Par ailleurs, leur
rapidité de mise en œuvre facilite la présence sur de nombreux marchés.
Des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et
durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place. Les barrières à l’entrée
correspondent à tout ce qui peut faire que les entrants potentiels resteront potentiels. Il
en existe 3 grandes catégories : les barrières financières, les barrières commerciales, et
les barrières de ressources et compétences.

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