1

Remerciement

A l’adresse de Monsieur BENABDELHADI, professeur universitaire à l’Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra ; Nous tenons à vous
remercier d’avoir veillé sur le bon déroulement de ce rapport.

Nous vous remercions pour votre suivi, votre encadrement, et vos conseils
judicieux que vous n'avez cessé de nous transmettre tout au long du semestre
malgré la situation sanitaire dont souffert le monde entier.

Nos remerciements s’étendent également au corps professoral et administratif

de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra pour leur soutien et
leurs oreilles attentives.

Ainsi, nous remercions toute personne ayant contribué de près ou de loin à

l’avancement et l’enrichissement de ce travail. Nous espérons que ce travail
sera selon vos attentes et ainsi aura tenu les promesses d’engagement, de
persévérance et de travail d’équipe.

2
Table des matières
Remerciement................................................................................................ 2
Critères d’évaluation des performances pondérées par les coefficients de
pondération ................................................................................................... 4
INTRODUCTION .............................................................................................. 5
1. Fiche signalétique :....................................................................................................... 7
2. La dénomination : ......................................................................................................... 7
3. Signification du logo et slogan : ................................................................................. 7
4. Organigramme ............................................................................................................. 8
5. Les missions de l’entreprise : ....................................................................................... 8
6. Stratégie d’ensemble : ................................................................................................. 8
7. Nos produits et leurs domaines d’activité stratégiques : ........................................ 9
8. Nos valeurs : ................................................................................................................ 10
9. Nos objectifs : .............................................................................................................. 10

La gestion d’Approvisionnement ...................................................................13

Gestion de production...................................................................................15
MARKETING ..................................................................................................18
Gestion des Ressources Humaines ................................................................26
Analyse des décisions Financière ...................................................................30
Analyse dysfonctionnelle : cause des écarts : ................................................39
Ajustements quantitatifs/qualitatifs : solutions proposées ...........................41
Conclusion ....................................................................................................43
• Apports du jeu :............................................................................................................... 43
• Limites du jeu : ................................................................................................................ 43
• Les enseignements tirés :................................................................................................. 43

3
 Critères d’évaluation des performances pondérées
par les coefficients de pondération

Moyenne générale "HERMINETTE"

Coefficient T1 T2 T3

Qualité du service administratif 1 12,47 5,16 10,26

Rentabilité générale 2 10,17 10,04 10,13

Satisfaction client 1 6,91 10,21 10,78

Trésorerie 2 14,03 9,57 10,3

Gestion des ateliers 1 20 20 20

Gestion des stocks de MP 1 11,88 16,64 16,85

Parts de marché (en valeur) 2 7,5 9,26 9,08

Total 114,66 109,75 116,91

Note globale 113,77

4
 INTRODUCTION

La simulation de gestion consiste à piloter virtuellement en équipe des entreprises en

concurrence appartenant à un même secteur d’activité. Les business Games répondent aux
besoins de formation en gestion de publics différents. Gérer une entreprise va nous aider à
approfondir et de mettre en œuvre l’ensemble des concepts de gestion et de management.

Durant un semestre nous devons gérer notre entreprise sur le marché des bateaux de
plaisance et de pêche en tenant compte des actions de nos sept concurrents. Celui-ci se
décompose en trois segments qui sont les bateaux A, B et C. L’objectif est le même pour
tous, il s’agit de réaliser la meilleure moyenne qui combine entre six critères (Gestion des
stocks, Gestion des ateliers, Gestion de l’administration, Gestion de la force de vente,
Gestion de la trésorerie). Composée de neuf étudiants, nous avons dénommé notre
entreprise : HERMINETTE.

Nous nous sommes répartis sur les cinq postes suivants qui sont : le PDG, le directeur
financier, le chef de production, le chef d’approvisionnement, le directeur de ressources
humaines, service achat.

En se répartissant ainsi le travail et en respectant nos objectifs, notre groupe allait dans le
sens de sa stratégie. Tout au long de ce dossier nous allons analyser les stratégies choisies
puis les justifier.

5
 I. Présentation d’
« Herminette »

6
Herminette est une société anonyme d’un capital social de 2 000 000 euro, divisé en action
de 100€, spécialisée dans la production de bateaux de pêche, de bateaux intermédiaires
ainsi que des bateaux de plaisance.

1. Fiche signalétique :

La raison sociale Herminette

La forme juridique Société anonyme
Le capital social 2 000 000€
Le secteur d’activité Construction navale
Activité principale Production et commercialisation des
bateaux
Produits Bateaux de pêche (A), bateaux
intermédiaires (B) et bateaux de plaisance
(C).
Siège social Zone industrielle, Nice, France
Numéro de téléphone +33 624 559 497

2. La dénomination :
Le choix d’un nom marquant l’esprit et définissant de ce fait l’authenticité, est indispensable
pour le succès d’un projet de construction navale. D’où le nom d’ « Herminette » pour notre
marque, faisant référence à un outil lié au travail du bois, très utile pour les sculpteurs et
menuisiers de marine.

L’Herminette apparait donc comme un symbole d’ouverture et de révélation de ce qui est

invisible, un véritable reflet de pertinence et crédibilité.

3. Signification du logo et slogan :

Le logo de notre entreprise désigne un grand navire des plus anciens, résistant fortement
aux vagues qui s’abattent sur lui. Cette illustration possède une connotation particulière et
prône distinctement nos valeurs. En effet, elle est signe de raffinement, de confort, de
stabilité mais aussi et surtout de sécurité.

Quant au slogan « La traversée que vous méritez », ce dernier confère à notre marque une
identité digne de son nom. Pour Herminette, la meilleure façon de servir les clients est de
leur offrir la qualité qu’ils méritent et le prestige qui va avec, une touche qui démarque des
concurrents.

Pour ce qui est des couleurs choisies, nous avons songé à trancher le bleu foncé avec une
teinte plus claire comme le blanc pour aligner clairement nos principes de base : confiance
et transparence.
7
 4. Organigramme

Direction Générale
Rayane Ouhssine

Service Service Service Service

Approvisionnement et
Production Finance Marketing Service GRH
Achat

Rabab QCHIQACHE BUICH Elmahdi LARRACH Hiba LAKHLIFI Fatima MGOUNI Loubna
Nouhaila MEZIYERH MEHDAOUI Fatima OUAHI Hafsa Zohra
Zahra

5. Les missions de l’entreprise :

Herminette allie leadership, expérience et expertise pour faire de la qualité, de la sécurité et
du respect de l’environnement, les trois commandements majeurs de sa stratégie pérenne.
Satisfaire notre clientèle, en offrant le meilleur des bateaux de pêche et de plaisance d’une
qualité irréprochable demeure notre objectif ultime.

6. Stratégie d’ensemble :
L’entreprise Herminette, spécialisée dans la conception, la production et la
commercialisation des bateaux de pêche et de plaisance adopte une Stratégie de
Diversification de produits visant :
La satisfaction des différents clients potentiels afin de procurer plus de part de marché, et ce
en proposant une gamme de produits se composant de 3 types de bateaux destinés à
différentes cibles du secteur, en vue d’assurer une certaine flexibilité de production, répartir
les risques entre les divers produits, également booster la productivité et la rentabilité
globale de la firme ce qui lui permet de fournir les moyens financiers de sa croissance future.
De ce fait, l’entreprise pratique une Stratégie de Segmentation de la clientèle en
s’adressant à une clientèle variée, de manière à ce qu’elle divise son marché en plusieurs
segments, chaque segment a des exigences spécifiques ce qui traduit la pratique d’une
communication variée et des différences des prix. Ceci permettra l’entreprise d’élargir ses
marchés, et d’atteindre le plus grand nombre des clients potentiels.
En outre, Herminette opte pour une Stratégie de Différenciation qui consiste à se distinguer
de la concurrence en offrant des produits particuliers et différents à ceux proposés par les
8
concurrents, et perçues comme uniques par les consommateurs au niveau de ses
caractéristiques singulières, en terme de prix, d’esthétique, de résistance et de confort…et
ce, en vue de développer et consolider son image de marque.

7. Nos produits et leurs domaines d’activité stratégiques :

Ce bateau est destiné à la pêche, grâce à son modèle

simplifié. Il peut également être utilisé comme bateau
de promenade, voire même comme un bateau de
locomotion dans les bocages. Puisque ce bateau est
en déclin, il ne serait donc pas nécessaire de porter
beaucoup d’attention et d’effort pour ce type de
bateau en termes de sa commercialisation.

Le bateau A

Ce bateau est destiné à la promenade sur la mer, les

rivières. Il est pratique dans son utilisation du fait
qu’on peut s’en servir pour de longues durées. Il est
également équipé d’une cabine. Puisque ce bateau
est en phase de maturité, il serait donc intéressant de
se focaliser dans sa commercialisation car il
représente une source de financement importante.

Le bateau B

Ce bateau est dédié au plaisir des longues

promenades, puisqu’il a une capacité puissante en
matière de résistance et de confort. Il sera
généralement attaché à un port. Également, ce type
de bateau est considéré comme luxueux vu qu’il est
grand de taille et joli esthétiquement. C’est la raison
pour laquelle il est en phase de lancement, et donc il
serait nécessaire de lui accorder une part de
concentration en matière de commercialisation pour
Le bateau C répondre efficacement aux exigences des clients.

9
 ➔ Les caractéristiques de nos produits :

Tout d’abord, il serait nécessaire de prendre en compte le cycle de vie des trois bateaux afin
d’identifier la manière avec laquelle nous allons fixer nos prix :

→ Le Bateau A est en phase de déclin, chose qui va nous permettre à en produire

quand même une grande quantité afin de pouvoir faire bénéficier à notre clientèle
des produits à bas prix pour qu’elle ait l’occasion de l’acquérir et d’avoir une sorte de
notoriété sur toute nos différentes gammes de produits.
→ Le Bateau B est en phase de maturité, d’où la forte rentabilité. Les coûts de
production sont faibles car le processus est maîtrisé. Sa commercialisation sera
intéressants vu que ce type de bateau nous générerait une part financière
importante.
→ Le Bateau C est en phase de croissance, chose qui va nous permettre de gagner de
nouvelles parts de marché, et d’accélérer les ventes pour rentabiliser les
investissements réalisés plus tôt.

8. Nos valeurs :
Herminette, chacune de nos décisions et nos actions s’appuie sur nos cinq valeurs
fondatrices. L’Innovation, l’Excellence, la Transparence, la Rigueur et l’Engagement sont
nos maitres-mots. Ces valeurs sont partagées au quotidien et constituent notre raison
d’être.

9. Nos objectifs :
Notre objectif principal est de pouvoir entrer dans une logique concurrentielle afin de se
démarquer par rapport à eux grâce à certains facteurs clefs de succès. Cela entre dans le but
de procurer de la satisfaction à notre clientèle au terme de notre gamme de bateaux
diversifiés, et par conséquent créer une notoriété et une image de marque. Ainsi, nos
finalités sont les suivantes :

Objectifs commerciaux :

→ Faire accroître les ventes des produits tout en prenant en considération les besoins
du marché global
→ Mettre en œuvre des prix convenables pour les consommateurs
→ Communiquer nos produits en mettant en valeur des aspects marketing pertinents

Objectifs financiers :

→ Eviter les déficits financiers et réaliser des bénéfices importants

10
 → Réaliser une production avec le moindre coût
→ Disposer d’une trésorerie saine et équilibrée

Objectifs sociaux :

→ Recruter un personnel compétent et le motiver tout au long de la démarche

→ Offrir aux jeunes diplômés des opportunités de travail
→ Améliorer les conditions de travail et respecter la vie privée de chaque employé

11
 II. Décisions et
résultats

12
 La gestion d’Approvisionnement

La gestion d’approvisionnement représente un levier important et une composante centrale

de l’activité d’HERMINETTE, qui se base sur une approche JAT (Juste à temps), en d’autres
termes on n’achète que les matières premières nécessaires à la production trimestrielle en
tenant en compte le stock initial existant.
Notre objectif est d’acheter au bon moment, et au meilleur coût.
Herminette présente son approvisionnement en termes de matières premières comme suit :

1. Les objectifs de production :

Après une longue réflexion ainsi que beaucoup de calculs, l’entreprise Herminette a
définit son objectif de production présenté dans le tableau ci-dessous :

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3

Bateau A 126 360 360
Bateau B 124 540 240
Bateau C 18 30 30

2. Les fournisseurs :
➔ Trimestre 1
HERMINETTE dispose d’un stock initial de bois assez généreux et suffisant pour atteindre
notre objectif de production et couvrir le stock de sécurité, ce qui nous a poussé à
approvisionner uniquement 43.37 tonnes de plastique en optant pour le fournisseur P3
(délai de paiement : 2mois) afin de faire face à nos besoins de production et limiter les
ruptures de stock dues aux aléas.

➔ Trimestres 2 et 3
Pour les deux derniers trimestres, nous avons choisi :
Pour le plastique : le fournisseur P3 pour un délai de paiement de deux mois, afin d’éviter
les difficultés de trésorerie notamment l’optimisation des délais de rotation des stocks et
pour minimiser les coûts.
13
 Pour le bois : Nous avons opté pour le fournisseur B1 (paiement au comptant) , vue que la
quantité de bois dont nous avions besoin n’était pas si importante, ainsi, nos disponibilités
étaient assez suffisantes pour couvrir ces charges.

Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3

Eléments Qté Pu Montant Qté PU Montant Qté PU Montant
Achat de
plastique 43,37 4 300 186 491 326,89 4300 1405627 182,54 4300 784922

Achat de bois 0 0 0 147,63 1300 191919 91,27 1300 118651

3. Gestion des stocks de matière première :

Une bonne gestion des stocks est indispensable pour assurer la pérennité de notre
entreprise. Les conditions de stockage peuvent influencer la qualité des produits finis et
l’entrepôt coûte cher donc Herminette a tout intérêt à mettre au point son stock afin
d’honorer toutes ses commandes.

Achat de plastique Achat de bois

Pu Montant Qté Pu Montant Qté

Trimestre 1 43,37 4300,00 186491,00 0 0,00 0,00

Trimestre 2 326,89 4300,00 1405627,00 147,63 1300,00 191919,00

Trimestre 3 182,54 4300,00 784922,00 91,27 1300,00 118651,00

Durant le premier trimestre nous n’avions acquis que du plastique vu que nous avions une
quantité de bois en stock suffisante pour notre production. Pour les deux derniers
trimestres, nous nous sommes approvisionnés à hauteur des quantités nécessaires à la
production de chacun des bateaux, tout en prenant en considération bien évidemment le
stock de sécurité (7jours de production) pour faire face aux ruptures de stocks.

14
 Gestion des stocks de matières premières
18
16
14
12
10
Note Herminette
8
Moyenne
6
4
2
0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3

➔ Herminette s’est positionnée en tête de son univers en matière de gestion des

stocks de matières premières tout au long des trois trimestres. Ce score très
satisfaisant est expliqué principalement par le fait que nous avons toujours veillé
à gérer rationnellement les stocks de bois et de plastique, nous avons adopté une
politique d’optimisation des charges, notre objectif était de laisser le minimum
possible en stock et cela en achetant le nécessaire de matières premières.

Gestion de production

1. Politique de production
Notre entreprise est spécialisée dans la fabrication de 3 types de bateaux à savoir, le
bateau A, le bateau B et le bateau C. afin de déterminer la quantité de bateaux à
produire nous nous sommes basés principalement sur la demande de base, les
coefficients de saisonnalité mensuels, ainsi que le positionnement des bateaux sur leur
courbe de cycle de vie.

2. Coefficient de saisonnalité de chaque bateau

Bateau A Bateau B Bateau C
T1 0,5 0,5 0,8
T2 1,6 2,1 1,2
T3 1,4 0,9 1,1

3. Demande corrigée par mois :

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 Demande de Demande Corrigée
base
Bateau A Bateau B BateauC Bateau A Bateau B Bateau C
T1 60 70 10 30 35 8
T2 60 70 10 96 147 12
T3 60 70 10 84 63 11

→ Production de bateaux par mois :

Bateau A Bateau B Bateau C

T1 42 58 6
T2 120 180 10
T3 120 80 10

→ Ateliers Robots :

Achat (+) / Cession(-)

Moulage Finition
T1 +2 +1
T2 +11 +13
T3 -6 -7

➔ Décision Trimestre 1
Nous avons focalisé nos ressources pendant le premier trimestre sur le bateau B pour en
produire une quantité mensuelle de 58. Ce choix a été fait en prenant compte surtout du
cycle de vie de chacun des trois bateaux ; puisque le bateau A était en phase de déclin, il
était inéluctable de minimiser la production contrairement au bateau B qui représente pour
notre entreprise un produit vedette en pleine phase de maturité.

Nous avons également pris en considération nos machines dont le nombre devait par
évidence être optimisé en termes d’heures restantes. Et c’est à cette fin, que nous avons
opté pour l’achat de deux machines de moulage et d’une seule machine de finition.

➔ Décision Trimestre 2
Notre stratégie n’a pas changé en ce qui concerne la production massive du bateau B mais
l’expansion de la quantité de production des trois bateaux a bien été remarquée puisqu’en
ce trimestre les coefficients de saisonnalité ont atteint leur summum.

Lors de la fixation des objectifs de production du bateau A, les quantités ont augmenté en
flèche en raison de nos stocks de produits finis qui ont été pris en compte.

16
Il était donc évidemment nécessaire d’investir dans nos machines, et ce en acquérant 11
machines de plus en moulage et 13 machines en finition.

➔ Décision Trimestre 3 :
Pendant ce troisième et dernier trimestre, nos objectifs de production ont été fixés à
l’ombre des décisions suivantes :

Tout d’abord, une baisse du niveau de production de notre bateau phare B, sachant qu’il
gagnait en ventes par rapport aux autres bateaux pendant les semestres précédents.

Ensuite, compte tenu du stock final de 56 bateaux restants du deuxième trimestre, le niveau
de production est resté très élevé pour le bateau A.

Finalement, pour le bateau C, le niveau de stock disponible comblera la totalité de la

demande prévisionnelle. Ce qui explique la quantité de 10 bateaux mensuellement.

Et afin d’atteindre ces objectifs de production, nous étions dans l’obligation de céder 6
machines de moulage et 7 machines de finition.

4. Evolution de la note de la logistique de la production

20

15

10 HERMINETTE
Univers 7
5

0
T1 T2 T3

→ Interprétation

En ce qui se rapporte à la gestion des ateliers, notre entreprise été classée première dans
l’univers 7.3.3 tout au long des trois trimestres d’activité, ce qui justifie nos efforts déployés
et notre travail acharné. Nous avons pu en tirer profit, et ce grâce à l’optimisation des
heures disponibles pour une meilleure gestion de travail machines, tout en maintenant l’écat
de 0 pour les 3 trimestres.

17
 MARKETING

Le marketing sera notre canal final pour atteindre nos objectifs de ventes, faire accroitre
notre entreprise et faire vivre nos clients une expérience pas comme les autres. De même, il
maintiendra la présence d’Herminette dans un marché concurrentiel par excellence par des
stratégies pertinentes.

De plus, une panoplie d’entreprises de construction navale marque son avènement de

manière simultanée, chose qui nous oblige à entrer dans une logique de concurrence dans le
but de pouvoir se démarquer.

Notre mission a consisté donc à nous focaliser sur l’analyse et la décortication des besoins de
nos consommateurs et la mise en place des actions pour influencer leur comportement, au
terme de l’adaptation de la production et la commercialisation aux besoins ainsi précisés.

Et ce à travers une force de vente hautement qualifiée et motivée, des délais de paiement
adéquat et une publicité de marque importante pour accroitre notre notoriété et une autre
spécifique et s’approprie à chaque bateau selon son positionnement stratégique.

1. Force de vente
• Les représentants commerciaux
Notre force de vente est composé de représentants commerciaux motivées pour la
réalisation de leurs objectifs de vente et qui sont en relation directe avec nos clients et
prospects.

Ci-dessous, un graphe représentant l’évolution de l’effectif des représentants au fil des 4 trimestres :

18
 Nombre de Représentants
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
T1 T2 T3

Nombre de Représentants

Herminette n’a décidé d’embaucher jusqu’au deuxième trimestre puisque nos objectifs de vente
étaient très grands et il fallait embaucher pour pouvoir atteindre un grand nombre de prospects.

Puis dans le troisième trimestre nous avons gardé les mêmes représentants pour garantir la vente de
nos bateaux.

• Indice salarial et Taux de commission

Indice Salarial Taux de comission en

300 10,2 %
10
250
9,8
200 9,6

150 9,4
9,2
100
9
50 8,8
8,6
0
T1 T2 T3 8,4
T1 T2 T3
Indice Salarial Taux de comission en %

Après avoir analyser le résultat du 1 er trimestre nous avons vu qu’il été nécessaire
d’augmenter l’indice salarial à 10% ainsi que le taux de commission à 10%. mais la
satisfaction client n’a pas parfaitement augmenté.

19
 Par conséquent, pendant le troisième trimestre lorsque nous avions vu que la satisfaction
n’a pas parfaitement augmenté nous avons vu la nécessité de les augmenter pour motiver
nos représentants.

• Fixation des prix :

La décision concernant la fixation de prix dans l'entreprise est déterminante. En effet, le prix
est une variable stratégique : dont dépendra notre positionnement, l'image de nos produits,
et notre clientèle.

La fixation des prix a été différente d’un type de bateau à l’autre, elle a été déterminée à
partir du coût de revient de bateaux et de leurs marges de bénéfice souhaitées par
Herminette tout en prenant en compte la demande et les prix du marché.

Type de bateau Bateau A Bateau B Bateau C

2600 € 10 100,00 € 35 000,00 €
Prix de vente au trimestre 1

2 990,00 € 7 700,00 € 25 000,00 €

Prix de vente au trimestre 2

3 250,00 € 8 800,00 € 22 900,00 €

Prix de vente au trimestre 3

➔ Trimestre 1

Bateau A Bateau B Bateau C

Elément Quantité PU Total Quantité PU Total Quantité PU Total
CA 126 2600 327600 174 10100 1757400 20 35000 700000
Coût de
revient 126 2563,78243 323036,586 174 3807,06727 662429,706 20 8501,60486 170032,097
Résultat
analytique 126 36,2175673 4563,41348 174 6292,93272 1094970,294 20 26498,3951 529967,902

• Le bateau A : nous avons opté pour la stratégie de domination par les coûts qui
donne la possibilité de conquérir le marché par des meilleurs prix tout en restant
rentable. C’est pour cela nous avons jugé, la baisse des prix est primordiale tout en
laissant une large minime juste pour satisfaire notre clientèle.

• Le bateau B : nous avons décidé de proposer un prix vers les alentours du prix
normal, et puisque ce type de bateau est en phase de maturité, dégage des bénéfices

20
 importants et par conséquent des marges considérables, nous avons adopté une
stratégie d’alignement.

• Le Bateau C : Nous avons opté pour la stratégie d’écrémage afin de viser le meilleur :
meilleur produit, meilleure clientèle, meilleure valeur ajoutée. Notre objectif à
travers ce bateau est de prendre en compte la psychologie de la clientèle pour qui
l’adhésion à la marque se joue sur l’affect. Le client est valorisé par la possession de
produits haut de gamme, ce qui lui permet de se différencier des autres et d’afficher
son statut social.

➔ Trimestre 2 :
Bateau A Bateau B Bateau C
Elément Quantité PU Total Quantité PU Total Quantité PU Total
CA 360 2990 1076400 540 7700 4158000 30 25000 750000
Coût de
revient 360 2860,28 1029701,97 540,00 4204,25 2270296,21 30,00 10001,99 300059,78
Résultat
analytique 360 129,72 46698,03 540,00 3495,75 1887703,79 30,00 14998,01 449940,22

• Le Bateau A : Ce produit a reçu une légère hausse du prix, passant de 2600€ à 2990€.
La logique étant de placer ce prix dans la même fourchette de celle de nos
concurrents, et afin de mieux valoriser ce produit qui est en phase de déclin. Ainsi,
l’objectif est de pouvoir conquérir le marché par des meilleurs prix tout en restant
rentable.
• Le Bateau B : Ce produit a subi une baisse de prix, passant de 10 100€ vers 7700€,
ayant pour but de mettre à la disposition des clients un prix qui sera jugé comme
normal et adaptable à leurs capacités matérielles. La même logique visée pour le
bateau A est valable pour ce produit-là également.

• Le Bateau C : Toujours dans la même conception du luxe, le prix de ce bateau est

resté élevé, sauf qu’il a subi une baisse passant de 25 000€ vers 22 900€, ceci est
donc pour insérer nos prix dans l’intervalle des prix des autres concurrents.
➔ Trimestre 3
Bateau A Bateau B Bateau C
Elément Quantité PU Total Quantité PU Total Quantité PU Total
CA 360 3250 1170000 240 8800 2112000 30 22900 687000
Coût de
revient 360 2923,58 1052487,13 240,00 4653,70 1116889,04 30,00 12464,09 373922,74
Résultat
analytique 360 326,42 117512,87 240,00 4146,30 995110,96 30,00 10435,91 313077,26

21
 • Le Bateau A : Ce produit a reçu une remarquable hausse du prix, passant de 2990€ à
3250€. La logique étant de placer ce prix dans la même fourchette de celle de nos
concurrents, et afin de mieux valoriser ce produit qui est en phase de déclin. Ainsi,
l’objectif est de pouvoir conquérir le marché par des meilleurs prix tout en restant
rentable.

• Le Bateau B : Ce produit a subi une hausse de prix, passant de 7700€ vers 8800€,
ayant pour but de mettre à la disposition des clients un prix qui sera jugé comme
normal et adaptable à leurs capacités matérielles. La même logique visée pour le
bateau A est valable pour ce produit-là également.

• Le Bateau C : Toujours dans la même conception du luxe, le prix de ce bateau est

resté élevé, sauf qu’il a subi une baisse passant de 25 000€ vers 22 900€, ceci est
donc pour insérer nos prix dans l’intervalle des prix des autres concurrents.

2. Publicité spécifique
Compte tenu des caractéristiques de chaque bateau, nous avons pris en considération le
cycle de vie de chaque produit lors de la détermination du budget alloué à chacun.

Bateau A Bateau B Bateau C

Trimestre 1 1200 euros 19 500 euros 90 000 euros
Trimestre 2 3600 euros 90 000 euros 180 000 euros
Trimestre 3 15 000 euros 63 000 euros 141 000 euros

➔ Trimestre 1
→ Pour le bateau A, il est en déclin donc ne nécessite pas une grande communication
par rapport aux deux autres bateaux c’est pour cela qu’on lui a alloué un budget
minime.

→ Pour les bateaux B et C, nous avons consacré un budget normal respectivement

3600 euro et 15000 euros pour pouvoir rassurer nos clients potentiels, pouvoir
montrer notre honnêteté et transparence dans notre activité et surtout les
impliquer dans les affaires de notre entreprise à travers une bonne publicité qui
s’accommodent parfaitement à leurs besoins et leurs attentes.
→ Trimestre 2 :
→ Pour le bateau A, il est en déclin donc ne nécessite pas une grande communication
par rapport aux deux autres bateaux c’est pour cela qu’on lui a alloué un budget
normal de 6500 euros.

22
 → Pour le bateau B, puisqu’il est notre cœur de métier, nous lui avons consacré un
budget maximal de 30000 euros.

→ Pour notre bateau C ; un budget de 16000 euro est alloué pour pouvoir rassurer nos
clients potentiels, montrer notre honnêteté et transparence dans notre activité et
surtout les impliquer dans les affaires de notre entreprise à travers une bonne
publicité qui s’accommode parfaitement à leurs besoins et leurs attentes. Notre but
ultime est la stimulation du désir en donnant de l'intérêt à nos produits.
➔ Trimestre 3 :
→ Pour le Bateau A : Nous avons alloué à ce type un budget de communication de 30
000 euros mensuellement, c’est le plus petit coût qu’on peut fixer pour cette
publicité puisque ce bateau est en phase de déclin et par conséquent il ne nécessite
pas un effort en matière de communication.

→ Pour le Bateau B : Ce type est notre « cœur de métier » puisqu’il est en phase de
croissance, nous lui avons consacré un budget de 60 000 euros/mois. C’est notre
plus grande somme en publicité qu’on peut accorder car c’est ce type de bateau
que nous voulons vendre le plus.

→ Pour le Bateau C : Nous lui avons accordé un budget de 47 000 euros/mois pour
rassurer nos clients concernant le luxe de ce type de bateau, montrer notre
honnêteté dans notre activité et les impliquer dans les affaires de notre entreprise
à travers une communication pertinente qui répondra efficacement aux besoins de
notre clientèle.
3. Publicité de marque :
Dans l’objectif d’attirer le plus de clients à pouvoir se procurer de nos produits, la publicité
s’avère être notre clef de réussite, pour faire accroître le niveau de la notoriété de notre
entreprise. La publicité est très performante pour augmenter l’image de marque et la
notoriété d’Herminette.

Axe primaire Axe secondaire

Trimestre 1 Prix Esthétique
Trimestre 2 Prix Esthétique
Trimestre 3 Prix Confort

➔ Trimestre 1

Nous avons consacré un budget de 17000 euros par mois pour ce premier trimestre afin de
gagner des clients fidèles sur l’ensemble du marché. De plus, nous avons choisi le PRIX
comme axe primaire afin de satisfaire nos clients des bateaux A et B qui le considère quasi
important pour leur décision d’achat. Puis, nous avons mis le point sur l’Esthétique puisque
23
nul ne peut nier son utilité pour notre clientèle niche du bateau C et B. D’autant plus, il
reflète notre originalité.

➔ Trimestre 2

Nous avons fait augmenter le budget consacré à cette publicité de marque, passant de 17
000€ vers 56 000€, l’équivalent de 168 000€ par trimestre. Toujours dans la même vision,
l’axe du prix est destiné aux bateaux A et B pour encourager notre clientèle à acquérir
davantage nos produits, et l’axe de l’esthétique est destiné au bateau C qui est luxueux, afin
d’ajouter notre touche originale qui nous fera démarquer par rapport aux autres
concurrents.

➔ Trimestre 3

Nous avons remarquablement fait augmenter le budget consacré à cette publicité de

marque, passant de 56 000€ vers 100 100€, l’équivalent de 300 300€ par trimestre. Ainsi,
nous allons nous focaliser sur deux axes qui peuvent apparaître au client comme
indispensables et importants : l’axe du prix pour qu’il soit encouragé à acheter nos produits,
en étant rassuré que nos prix sont rationnels, et l’axe du confort qui sera bénéfique pour ce
client lorsqu’il utilisera l’un de nos types de bateaux.

4. Délai de paiement des clients :

Les délais de paiement constituent un point important dans la décision d’achat, c’est pour
cela, nous avons décidé d’accorder des délais à nos clients appropriés à leurs situations afin
de maintenir avec eux des relations solides, et les encourager à l’action d’achat.

Bateaux Bateau A Bateau B Bateau C

Trimestre 1 2 mois 2 mois 3 mois
Trimestre 2 2 mois 2 mois 3 mois
Trimestre 3 2 mois 2 mois 3 mois

24
 Evolution de la note de satisfaction client

12

10

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3
Herminette 6,91 10,21 10,78
Univers 7 9,32 11,27 11,67

Analyse de résultats :

Nous avons décidé d’accorder pour les trois trimestres un délai de paiement client pour les
bateaux A et B de 2 mois et 3 mois de délai pour le bateau C. Ce choix alors d’ajuster deux
mois comme délai pour A et B va laisser une marge aux clients pour payer à leur aise sans
pour autant faire souffrir notre trésorerie. Et, pour le bateau C, qui a un prix de vente le plus
élevé, nous avons mis la durée la plus longue pour ne pas mettre les clients en sous-pression
de paiement.

Durant ces trois trimestres, « Herminette » n’a malheureusement pas achevé à bien
contenter ses clients malgré les délais de clients favorables attribués. Le premier trimestre
était avec la plus basse note de 6,91, mais, on a évolué dans les deux derniers trimestres
avec une note de 10,21 et 10,78 respectivement.

25
 Gestion des Ressources Humaines

De nos jours, on s’accorde unanimement à dire que les ressources humaines font la force de
l’entreprise. De plus, le personnel est considéré comme un élément important de la réussite
de l’entreprise, ce qui a imposé de notre part une meilleure optimisation de nos ressources
humaines dans un objectif d’amélioration de la productivité et la rentabilité de notre capital
humain.

➔ Trimestre 1

Effectifs Indice Salaire

Catégorie Commission
(salariés) salariale unitaire

A : Direction
1 450 5760,00€
B : Cadres
2 240 3072,00€
C : Employés
5 110 8448,00€
Total
8 29312,00€
Commerçant
7 100 1280 9%

26
 ➔ Trimestre 2

Effectifs Indice Salaire

Catégorie Commission
(salariés) salariale unitaire

A : Direction
1 450 5760,00€
B : Cadres
2 240 6144,00€
C : Employés
6 115 8832,00€
Total
9 44672,00€
Commerçant
17 110 23936,00€ 10%

➔ Trimestre 3

Effectifs Indice Salaire

Catégorie Commission
(salariés) salariale unitaire

A : Direction
1 800 10240,00€
B : Cadres
2 560 14336,00€
C : Employés
6 420 32256,00€
Total
9 56832,00€
Commerçant
17 260 56576,00€ 10%

Evolution de la note :

27
 14

12

10

0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3
Herminette 12,47 5,16 10,26
Univers 7 10,79 7,4 9,87

Analyse de résultats :
Dans le premier trimestre, on a jugé de garder le même effectif dans toutes les catégories
tout en augmentant l’indice salariale des employés de 110 à 115, et par ce fait, on a obtenu
une bonne note de 12,47. Mais, dans le deuxième trimestre, on a commis une grave faute en
recrutant un nouvel employé et en augmentant seulement leur indice salariale, mais, pour
les autres catégories, on a gardé les mêmes indices salariaux, ce qui a entrainé un grand
écart entre notre masse salariale et notre niveau d’activité avec une note de dispersion
salariale de 76, et malheureusement, on a obtenu une mauvaise note de 5,16. C’est
pourquoi, dans le troisième trimestre, on a jugé de garder le même effectif administratif tout
en augmentant les indices salariaux : 800 % pour la direction, 560% pour les cadres et 460%
pour les employés. Notre logique de travail a donné son fruit puisqu’on a passé d’une note
de 5,16 à 10,26. Les raisons qui ont poussé Herminette a opté pour ces décisions est le fait
qu’elle a réalisé l’importance de la motivation du personnel, vu que ces derniers sont la
ressource la plus importante de l’organisation qui lui permettent de réaliser des plus-values.

28
 EVOLUTION DES INDICES SALARIAUX
Direction Cadres Employés
900 800
800
700
560
600
500 450 450
420
400
300 240 240

200 110 115

100
0
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3

29
 Analyse des décisions Financière

Tableau des flux de trésorerie des 3 trimestres

T1 T2 T3
Solde initial 151 853.84 -38 877.41 -1 159 011.06
Encaissements
Encaissements clients 1 068 270.74 2 804 014.64 6 914 462.86
Livret 350 000 500 000
PCI corporelles 291525
Emprunt 1 800 000
Revenus sur invest. financiers 8 125 57 906.25 2343.75
Cession d'obligations 418 040
Décaissements
Achats des matières 259744.89 938624.40 1575549.42
Achats consommables 364558.74 1077085.91 694778.83
Achats de fournitures 63087.80 165961.86 112246.10
Acquisition d’immo.corp. 269100 2152800
Frais d'Entretien 106563.60 261565.20 177606
publicité spécifique & marque 84676.80 407238 850714.80
Frais de personnel 187014 652204 811460
Charges patronales 74805.60 260881.60 324584
impôts et taxes sur salaire 9350.70 32610.20 40573
Assurances 5490 6150 6480
Intérêts des emprunts et dettes 27569.59 59797.46 64553.56
Documentation technique 7176 3588 10764
Rémunération d'intermédiaires 1794 1794 1794
Acompte IS 43869.06 43869.06 43869.06
Liquidation IS 175476.24
Frais postaux et télécom 8471.27 42762.62 24857.36
Frais de déplacements, missions et
réceptions 55413.07 192578.48 120957.46
Frais de dossier 21528
Frais de remboursement anticipé 22000
Remboursement d'emprunt y
compris anticipé 36706.43 60398.60 1182031.64
TVA à payer 55835.17 495980.89 296056.13
Solde final -38 877.41 -1 159 011.06 -359329.83

30
 1. Analyse des Décisions
➔ Trimestre 1
Afin d’atteindre nos objectifs de production préalablement fixé, plusieurs
décaissements devront être supportés à savoir, ceux concernant les charges
d’exploitation, Mais, en dépit de la créance client et des autres créances (voir le bilan
initial), notre société n’arrivera pas à financer ses charges, ce qui créera un déficit
excessif entre les encaissements et les décaissements du mois de Janvier et qui
pénalisera notre trésorerie

• Décaissements :
Dans le but de satisfaire les besoins de production au niveau de chaque bateau, il s’est avéré
nécessaire d’acheter une quantité de matières premières (le plastique spécialement)
mensuellement qui est égale à 14.46 tonnes soit 43.37pour la totalité du trimestre , en plus
de 3 nouveaux robots dont le prix unitaire s’élève à 75000 euros, et auxquels se rattachent
des frais d’entretien sans oublier ceux des ateliers (moulage et finition).
De même, notre société doit rembourser pendant le mois de Janvier un ensemble de dettes
(fiscales, sociales et de fournisseurs) qui composent une partie importante des
décaissements du mois même, en addition des frais liés à l’emprunt qui a été souscrit à la fin
de l’année précédente, et qui s’élève à 1 800 000.00 € sur 120 mois au taux fixe de 5.00 %.
La TVA facturée qui est calculée par le biais du chiffre d’affaire de chaque mois en utilisant
un taux de 19.60% tout en mentionnant que le CA prévisionnel relatif au mois de Mars est
différent de ceux des mois de Janvier et février vu que les ventes mensuelles du bateau C
sont égales à 20, ce qui donne 7 bateaux en janvier et février, et que 6 bateaux en mars.
• Encaissements :
Pour faire face à ce déficit de trésorerie et couvrir nos achats, nous avons décidé de
financer notre activité à travers 2 modalités.
→ LE LIVRET
Le livret comprend un montant de 1 100 000 € (voir le livret_Kalypso). Afin de couvrir les
différences entre les encaissements et les décaissements, nous avons décidé d’en prélever
350 000 €. Ce type d’opération nous permettra de financer l’achat des 3 nouveaux robots et
par conséquent augmenter la capacité en HTM de nos ateliers, ce qui justifie le montant
déduit.
→ LES DISPONIBILITES EN BANQUE
En t=0, les disponibilités en banque sont à hauteur de 151 853,84 €. Nous estimons
couvrir le reliquat des charges engagées par le décaissement de la totalité de cette
somme. Le solde en banque restant sera alors de 0 €. Ce dernier sera alimenté après
l’encaissement des ventes et des bénéfices dégagés lors de la fin du 1 er trimestre par la
somme de 218 916,52 €.
➔ Trimestre 2

31
Durant ce trimestre, on a changé notre manière d’élaboration du plan de trésorerie et on a
adopté celle utilisée par le logiciel pour mieux cerner les écarts entre nos prévisions nos
flux réels de trésorerie.
• Décaissements :
Le deuxième trimestre s’est caractérisé par une hausse des dépenses, chose qui est normale,
vu l’augmentation des objectifs de production et les charges qui y sont relatives. En effet,
pour satisfaire nos besoins de production au niveau de chaque bateau, il s’est avéré
nécessaire d’acheter une quantité mensuelle de matières premières qui est égale à 108.96
tonnes de plastique à 4300 (euro/t) payer sur 2 mois et 49.21 m3 de bois à 1300 (euros/t)
payer au comptant, en plus de 24 nouveaux robots dont le prix unitaire s’élève à 75000
euros, et auxquels se rattachent des frais d’entretien sans oublier ceux des ateliers (moulage
et finition).
A part l’ensemble de dettes (fiscales, sociales et de fournisseurs) que notre entreprise doit
rembourser pendant le mois d’Avril, et les frais liés à l’emprunt qui a été souscrit à la fin de
l’année précédente (1 800 000.00, sur 120 mois avec un taux de 5%), cette fois ci, nos
décaissements ont comporté également les charges liées au nouvel emprunt (1 800 000.00 €
sur 60 mois avec un taux de 5%) et au concours bancaire (38 877.41€) dont les agios
s’élèvent à 396.55 €
• Encaissements :
Afin d’atteindre nos objectifs de production préalablement fixé, plusieurs décaissements
devront être supportés à savoir, ceux concernant les charges d’exploitation (Achat de
matières premières, Frais de maintenance et entretien des ateliers….), d’administration
(salaires, les commissions,….) et d’investissement (achat de robots,….). Mais, en dépit de la
créance client et des autres créances (voir le bilan initial), notre société n’arrivera pas à
financer ses charges, ce qui créera un déficit excessif entre les encaissements et les
décaissements du mois de Mais et qui pénalisera notre trésorerie. Pour faire face à ce
déficit de trésorerie et couvrir nos achats, nous avons décidé de financer notre activité à
travers 3 modalités.
Financement du cycle d’investissement :
→ EMPRUNT
Ce type d’opération nous permettra de financer notre cycle d’investissement (l’achat des 24
nouveaux robots) et par conséquent augmenter la capacité en HTM de nos ateliers. Cet
investissement nécessitera un montant de 1800000 € (taux 5% durée 5 ans), ce qui justifie le
montant déduit. Les caractéristiques de l’emprunt sont comme suit :

32
 Emprunt 1 800 000
Durée 60 mois (5ans)
Taux annuel 5%
Taux mensuel 0,407%
Annuité 33876,72
Taux Assurance 0,22%

Financement du cycle d’exploitation :

→ LE LIVRET
Le livret comprend un montant de 750000 € reste du 1er trimestre .Afin de couvrir les
différences entre les encaissements et les décaissements, nous avons décidé d’en prélever
500 000.
→ LES VALEURS MOBILIERES
Le bilan comprend un montant de 951 930 € inscrit dans la rubrique valeurs mobilières de
placement d’où une approximation de 9000 obligations (type B). Afin de couvrir les
différences prélevées entre les encaissements et les décaissements, nous avons décidé de
vendre 4000 obligations au cours actuel.

Obligations vendus 4000

Cours 108,92
Reste 5000

MT des obligations vendus

435680

➔ Trimestre 3
En prenant en considération les résultats du trimestre 2 qui ont relevé un concours
bancaire de 1 159 011.06€ et qui nous ont poussés à remettre en question la méthode de
calcul pré-utilisée, voici les déscions que nous avons put tirer.

• Décaissements :
Pour ce troisième trimestre, en gros, les dépenses ont connu une baisse par rapport au
trimestre précédent, vu la production qui a baissé suite à une diminution de la demande
potentielle des bateaux.

En effet, pour satisfaire nos besoins de production au niveau de chaque bateau, il s’est avéré
nécessaire d’acheter une quantité mensuelle de matières premières qui est égale à 60.85
tonnes de plastique à 4300 (euro/t) payée sur 2 mois et 30.42 m3 de bois à 1300 (euro/t)
payée au comptant, en plus de régler le montant de l’ensemble des frais d’entretien sans

33
oublier ceux des ateliers (moulage et finition) pour garder la bonne performance des robots
et des ateliers.

A part l’ensemble de dettes (fiscales, sociales et de fournisseurs) que notre entreprise doit
rembourser pendant le mois de Juillet, celle-ci oriente ses décaissements vers les frais liés à
l’emprunt qui a été souscrit à la fin de l’année précédente (1 800 000.00, sur 120 mois avec
un taux de 5%), les charges liées à l’emprunt souscrit au deuxième trimestre (1 800 000.00 €
sur 60 mois avec un taux de 5%) et au concours bancaire (1 159 011.06 €) dont les agios
s’élèvent à 35465.74 €.

Cependant, il faut souligner que durant T3, nous avons pris la décision d’anticiper le
remboursement de l’emprunt (T2) avec un montant de 1 100 000 € dans le but d’améliorer
davantage la performance de notre entreprise.

• Encaissements :
Les décisions prises étaient pertinentes et ont permis de dégager des résultats très positifs.
Ces derniers ont témoigné de la bonne maîtrise de la liquidité, une gestion financière
efficace et une excellente alternance entre les différentes sources de financement malgré le
déficit enregistré en T2 qui était de « 1 159 011,06 ». Pour cette troisième décision, nous
avons suivi les mêmes démarches que celles du deuxième trimestre, sauf que le trimestre
actuel est caractérisé par une forte liquidité de la trésorerie. Les charges engagées pendant
ce trimestre était similaire au T2 avec quelques différences relatives aux quantités achetées
de matières premières ainsi que celles fabriquées de produits finis.
→ EMPRUNT
Nous avons décidé de rembourser une partie de l’emprunt octroyé le trimestre précédent (1
800 000 €) équivalente à 1 100 000 €. Cette décision avait pour but de diminuer les charges
financières, et plus précisément les intérêts supportés et d’exploiter une partie importante
du surplus dégagé.

2. Evolution des soldes de la trésorerie

34
 Soldes de trésorerie
0

-200000

-400000

-600000

-800000

-1000000

-1200000

-1400000
T1 T2 T3
Série 1 -38877,41 -1159011,06 -359329,83

→ Interprétation :
Les encaissements générés par l’activité́ n’ont pas permis à couvrir l’ensemble des charges
ce qui influence par conséquent la trésorerie de l’entreprise qui était en déficit durant tous
les trimestres. Ce déficit résulte tout d’abord des charges de personnel qui était en tendance
haussière à cause de l’augmentation des postes d’une part et l’indice salariale d’une autre,
des acquisitions de machines dans le but d’augmenter la cadence de production pour
réaliser des économies d’échelles et des concours bancaires.

Politique d’endettement :

2000000
1800000
1600000
1400000
1200000
1000000 emprunt
800000
600000
400000
200000
0
T1 T2 T3

→ Interprétation :
Afin de financer les charges relatives au cycle d’investissement du 2ème trimestre, nous avons
eu recours à un endettement de 1.800.000 euros sur 120mois, avec un taux mensuel
proportionnel, et un taux annuel de 5%, ceux afin de couvrir l’achat des 24 robots de cette
période et par conséquent augmenter la capacité en HTM de nos ateliers. Une partie de cet
emprunt à été remboursé lors du 3ème trimestre équivalent à 1 100 000 €. Ceux afin de

35
diminuer les charges financières, et plus précisément les intérêts supportés et d’exploiter
une partie importante de l’excédent dégagé.
3. Ratio de rentabilité :
T1 T2 T3
Résultat net 89605,6 1227415,38 -228406,78
CA 1116600 6850940 3856750
RN/CA 8% 18% -6%

• Interprétation :
Ce ratio permet de mesurer la rentabilité de l’entreprise en fonction du chiffre d’affaires. Il
met en évidence la profitabilité de l’entreprise. Il représente la part du bénéfice par rapport
au chiffre d’affaire. On remarque que nos bénéfices varient d’un trimestre à l’autre, en effet
durant les deux premiers trimestres notre entreprise a connu une tendance haussière en
termes de bénéfice, une tendance qui s’est vite retournée au troisième trimestre et qui
durant lesquels notre entreprise a connu des pertes importantes. - Notre plus grande
performance reste celle enregistrée pendant le deuxième trimestre, durant lequel on a pu
gagner 18 € pour chaque 100 € de chiffre d’affaire.

4. Evolution du BFR en fonction du CA :

8000000

7000000

6000000

5000000

4000000 BFR
CA
3000000

2000000

1000000

0
T1 T2 T3

• Interprétation :

36
Le BFR représente le décalage entre les encaissements des créances et les décaissements
des dettes .c’est un moyen pour pallier ce décalage. Dans ce graphe, on remarque BFR
évolue dans le même sens et d’une manière moins importante que CA. Ceci est expliqué par
le décalage entre le délai octroyé aux clients pour recouvrir les créances et celui des

fournisseurs pour décaisser leurs dettes.

5. Evolution de la note de la trésorerie :

16
14
12
10
8 HERMINETTE

6 Univers 7

4
2
• Interprétation :
0
T1 univers, notre entreprise
Par rapport à son T2 a toujours suT3tenir tête à ses concurrents en
termes de gestion de trésorerie. En effet, malgré une note moyenne évoluent de 9.5 à 14,
Herminette a su tenir son premier rang durant trois trimestres consécutifs.

37
 III. Justification des
écarts

38
 Analyse dysfonctionnelle : cause des écarts :
Premier trimestre :
Sans aucun doute, le premier trimestre était le trimestre dans lequel nous avons fournis le
plus d’efforts, vu que c’était notre première fois à découvrir le jeu de près, et surtout
comprendre son principe et la manière de son déroulement et son fonctionnement.
D’autant plus, lors de cette étape, nous avons ressenti une grande pression, puisqu’on était
bien conscient de son importance et de son impact sur les trimestres à venir. Or, et Dieu
merci, les résultats étaient quand même satisfaisants avec un score global de 114,66.

En effet, après l’évaluation de notre travail durant ce trimestre, nous avons compris que nos
calculs et nos décisions au niveau de certains départements étaient bien faits, de manière
que nous sommes arrivés à réaliser une bonne gestion de la trésorerie, chose qui nous a
permis d’avoir la première note de l’univers, une meilleure gestion des ateliers, et une
qualité modeste du service administratif.

Concernant les autres départements, ceux-ci ont connu quelques dysfonctionnements, à

savoir la gestion des stocks (note : 11,88) dû à la non prise en compte du stock de sécurité
surtout au niveau bois, les parts de marché (note : 7,5) principalement à cause du faible
investissement en publicité, et la rentabilité générale (10,17) vu la marge minimisée entre le
prix de vente et le coût de revient.

Deuxième trimestre :
Un trimestre caractérisé par une augmentation de la production et donc un alourdissement
des charges en achetant des machines de plus pour mieux gérer les quantités produites.

Malgré la bonne gestion de stock et des ateliers , nous avons remarqué un

dysfonctionnement au niveau de la rentabilité générale avec une note de 10,24 dû à
l’augmentation des charges ( Achat de 108,96 tonnes de plastique et 49,21 mètre cube de
bois ainsi que l’achat de 24 nouveau robots dont le prix unitaire s’élève à 75000 EUROS ainsi
que la hausse au niveau des frais de publicité) et la baisse du prix du bateau B et C

Les problèmes ont été remarqués au niveau de la mauvaise gestion de la trésorerie qui nous
a coûté un concours bancaire de 1 159 011.06 Euros avec une note de 9,57. Au-delà d'un
dysfonctionnement observé au niveau de la satisfaction client, des erreurs ont été relevées
au niveau de l'administration des ressources humaines à cause d'une distribution salariale
non proportionnelle avec l'activité normale de l'entreprise.

39
Troisième trimestre :
Cette décision était une phase d’application de nos acquis des trimestres précédents, et
d’ajustement de nos préalables défaillances et dysfonctionnements. Ce trimestre est
caractérisé par la régression significative des coefficients de saisonnalité et donc la demande
potentielle, ce qui justifie notre réduction de production. La révision à la hausse du niveau
de prix des 3 bateaux s’est répondue positive puisque nous avons pu vendre la totalité du
stock disponible en produit B et C, sauf le bateau A, qui a resté notre produit point-mort car
il nous reste toujours un stock important de celui-ci (161). Nous avons tout de même,
accordé des délais de paiement client plus convenables dans la perspective de répondre à la
satisfaction client. En outre, notre stratégie s’est appuyée sur la hausse de budget de
publicité qui est un facteur crucial permettant d’affecter le niveau de la notoriété et la
visibilité de notre entreprise. Ainsi, et grâce à notre gestion minutieuse du budget de la
trésorerie, nous avons pu obtenir une forte liquidité, affectée par la baisse des dépenses et
l’importance des encaissements enregistrés par rapport au trimestre précédent, non
seulement, mais de réaliser un remboursement anticipé de l’emprunt octroyé d’une valeur
de 1 100 000 €. Le score obtenu est de 116.

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 Ajustements quantitatifs/qualitatifs : solutions
proposées

Premier trimestre :
✓ Veiller à ce que le stock restant des matières premières soit égal au stock de
sécurité ;
✓ Augmenter le budget alloué à la publicité (spécifique et de marque) ;
✓ Améliorer la marge bénéficiaire ;
✓ Assurer une bonne distribution des salaires pour une meilleure qualité du service
administratif.

Deuxième trimestre :
✓ Augmenter la masse salariale par rapport à l’activité de l’entreprise afin de motiver
les collaborateurs,
✓ Vendre les obligations restantes,
✓ Contracter un emprunt dans le but de combler le manque de ressources (la vente des
5000 obligations ne suffira pas pour couvrir le déficit) ,

Augmenter le budget alloué à la publicité afin de stimuler les ventes,

✓ Améliorer l’estimation du stock de sécurité pour limiter les ruptures de stock dues aux
aléas.

Troisième trimestre :

✓ Ajuster le niveau des prix des trois bateaux.

✓ Investir de plus en termes de publicité.
✓ Rehausser les indices salariaux des représentants commerciaux.

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 IV. Conclusion

42
 Conclusion

• Apports du jeu :

Kalypso est un jeu sérieux où le but principe est de survivre et prendre des parts de
marchés aux autres entreprises de notre univers. Nous sommes alors amenés à adapter
nos stratégies selon les résultats de chaque trimestre où la marge commerciale, le fond
de roulement et la trésorerie doivent se calculer et s’analyser. Les atouts de ce jeu
pédagogique sont nombreux, nous pouvons en citer :
✓ La mise en pratique des savoirs acquis en matière de Management, de
marketing et de gestion financière et comptable,
✓ Présentation de situations variées, pour le développement de l’esprit d’équipe,
de la capacité d’analyse et de décision,
✓ La favorisation de l’apprentissage des mécanismes de la gestion d’entreprise
en contexte réaliste et précis,
✓ Permission d’une mise en œuvre de scénarios multiples et évoluant pour
pouvoir répondre aux attentes des publics variés, de tous niveaux.

• Limites du jeu :

✓ L’impossibilité de se corriger ou refaire l’exercice pour s’améliorer. C’est un

apprentissage brutal, à l’image de ce qu’est parfois la vie professionnelle,
✓ Affluence des informations présentes sur le Livret,
✓ Complexité et incertitude de l’environnement,
✓ L’ambiguïté de ce que le logiciel tient en compte pour aboutir à tels ou tels
résultats,
✓ L’impossibilité de la prise en considération de certains aspects, comme le
respect environnemental qui peut constituer un avantage concurrentiel pour
l’entreprise.

• Les enseignements tirés :

✓ Dans ce semestre, nous avons eu l’opportunité de découvrir une discipline
désignée la simulation de gestion. En fait, cette dernière est une méthode
d'apprentissage qui nous a permis de passer de tout ce qui est théorique à
tout ce qui est pratique et découvrir la façon de gérer une entreprise.
✓ Par ailleurs, grâce à ce jeu et sous l’encadrement de M. Benabdelhadi, nous
avons pu développer nos connaissances dans différents domaines, puisque
nous sommes censés de travailler tous les niveaux d’activité de l’entreprise à
savoir : Production, approvisionnement, marketing, gestion de ressources
humaines et finance.

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 ✓ Toutefois, nous avons confronté plusieurs situations difficiles comme la
complexité des décisions, parce que parfois, même si l'analyse était simple et
facile, mais l'incertitude de l'environnement obombrer fréquemment les
effets potentiels des différentes alternatives.
✓ Finalement, la simulation de gestion a pu nous rapprocher du monde
professionnel, car elle nous a permis de travailler en équipe, de développer
notre esprit d'équipe et aussi de comprendre comment on peut gérer nos
différences en matière de prise de décisions tout en renforçant la
collaboration, en formant une union et par la suite, faire de nos divergences
un atout et non pas un obstacle.
✓ C’est avec plaisir que nous terminons ce jeu avec la certitude que nous avons
vécu une expérience très riche en termes de développement des
connaissances professionnelles et personnelles, et que nous avons développé
le sens de la responsabilité et l'esprit d'équipe qui constituent des atouts
importants dans la vie professionnelle.

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