CAPM M1 Fondamentaux

Operational School of Engineer Juillet 2023
CERTIFICATION
COpyRIghT © SONIA OMRANI 2023 1
L A F O R M AT R I CE
Formation académique:
Sonia OMRANI
• Ingénieur + Mastère spécialisé
Expérience:
• 18 ans dans l’industrie

• Plus de 13 ans dans le secteur automobile
• 5 ans dans le secteur de l’habillement
• 4 ans formation et consulting
Principales Compétences:
• PMP-PMI & Ms Project

• Lean Six Sigma Black Belt
• VDA 6.3
• IATF16949 & Core Tools
• Gestion de production, ergonomie et calcul temps
Copyright © Sonia OMRANI 2023 2
1
 Cabinet de formation et de consulting agrée par l’Etat tunisien

 Crée en Octobre 2020
 Siege social: 10, Av Hédi Saidi , Beb Saadoun Tunis 1006
CAPM ?
CERTIFIEd ASSOCIATE IN pROjECT MANAgEMENT

(CApM)®
(ASSOCIé CERTIFIé EN gESTION dE pROjET)
2
EX AMEN CAPM
I N F O R M AT I O N S
UTILES
PMI ?
Association professionnelle à but non lucratif qui s'adresse aux chefs de projet et aux chefs de
programme.
Créée en 1969, elle compte à présent 2,9 millions de professionnels dans le monde.
C'est l'organisation qui délivre la qualification PMP (Project Management Professional), un certificat
mondialement reconnu qui garantit aux employeurs qu'une personne est formée et qualifiée pour
gérer des projets.
Le PMI est aussi l'organisation qui supervise la documentation du Project Management Body of
Knowledge (PmBok).
3
LES CERTIFICATIONS PMI?
CAPM PMP ? VS
CAPM PMP
Diplôme secondaire
Exigence de (diplôme d'études
qualification scolaire secondaires, diplôme Diplôme universitaire
d'associé ou l'équivalent
mondial) ou supérieur.
23 heures de formation en 35 heures de formation en
Formation en gestion gestion de projet gestion de projet
de projet complétées au moment où ou
vous vous présentez à CAPM ® Certification.
l'examen.
Exigence d'expérience Aucun 36 mois à la tête de projets.
4
STATISTIQUES DE LA PMI
EXAMEN CAPM – QUEL GUIDE ?
5
EXAMEN CAPM – LES RÉFÉRENCES PMI
A Guide to the Project

Management Body of Knowledge
Agile Practice Guide PMI
(PMBOK® Guide) – Seventh
Edition (July 2021) PMI
Business Analysis for

Project Management Answer
Practitioners: A Practice Guide
Book, 2nd Edition Jeff Furman
PMI
Effective Project Management:

The PMI Guide to Business
Traditional, Agile, Extreme,
Analysis (December 2017) PMI
Hybrid Robert K. Wysocki
CANDIDATURE AU CAPM ET RÈGLEMENT
6
INFORMATIONS SUR L’EXAMEN CAPM

Domaines % de questions Nombre de
par Domaine questions
Domaine 01 : Fondamentaux de la gestion de 36% 54
projet et concepts de base
Domaine 02 : Méthodologies prédictives basées 17% 26
sur des plans
Domaine 03 : Cadres/Méthodologies Agiles 20% 30
Domaine 04 : Cadres d'analyse métier 27% 40
Nombre total de questions notés 135
Nombre total de questions non notés 15
Nombre total de questions 150
Durée de l’Examen 3 heures (pause de 10mn après 75
questions)
Langue de l’examen Français (autres au choix)
FRAIS EXAMEN CAPM
FRAIS pMI FRAIS FRAIS

d’ExAMEN d’ExAMEN
MEMbERShIp
CApM pOuR CApM pOuR
lES MEMbRES lES NON-
MEMbRES
$129/An $225 $300
7
CAPM EXAM MODIFICATION
Copyright © Sonia OMRANI 2023

Old ECO 15
CAPM EXAM MODIFICATION

New ECO
8
GRANDES LIGNES DU
CONTENU DE
L'EXAMEN - JUILLET
2023
STRUCTURE DES GRANDES LIGNES DU CONTENU DE

L'EXAMEN CAPM
Domaine de Responsabilité du Travail associé à

connaissance chef de projet dans chaque tache
chaque domaine
• Exemple: les methodes • Exemple: expliquer les • Exemple :scrum

adaptatives approches adaptatives /kanban …
9
STRUCTURE DES GRANDES LIGNES DU CONTENU DE

L'EXAMEN CAPM
Domaine
• Ce dont on devrait connaitre
Tache
• Ce qu’on devrait faire
Catalyseur
• Comment faire les taches
10
11
2023
10 49 5 4Domains
Knowledge Processes Process
Are a Group s
12
DOMAINE 1
FONDA MENTAUX DE L A GEST ION
DE PROJET ET CONCEPTS DE
BASE
13
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

– Un projet est un ensemble de tâches
indissociables permettant de
répondre à un besoin exprimé
– Il comprend également les ressources

nécessaires à sa réalisation
– Il a une durée finie, caractérisée par Projet
une date de début et une date de fin
QU’EST-CE QU’UN PROJET ? Projet
un projet est un effort temporaire exercé

dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique
14
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET

Il est unique
Il sous entend un certain degré de nouveauté
Il y’a un commanditaire (mandant /sponsor)
Il y’a un chef de projet
Un objectif (produit ou service) a été établi
Il est temporaire et limité dans le temps
Un échéancier a été établi
Un budget a été préparé
Il est élaboré par étapes : manque de détails au début
15
CE QUI N’EST PAS UN PROJET
Tout travail
répétitif ou
une tache
opérationnel assez petite
EXEMPLES: UN PROJET / PAS UN PROJET
• Dès maintenant et jusqu’à fin juin, accroitre les ventes du produit P de

15% en termes de valeur et de volume
Exemples de • Réduire de 20% en 8 mois le nombre d’articles retournés en raison de
projet
défauts de fabrication
• Remplacer avant la fin de l’année toutes les imprimantes locales par des
imprimantes réseaux
Exemple de • Développer les ventes
ce qui n’est • Assurer la qualité du service après vente
pas un projet • Assurer la disponibilité d’imprimantes départementales
16
PROJET: QLQ EXEMPLES
FINALITÉ D’UN PROJET
17
FAIRE UN PROJET, POURQUOI?
Projet
Créer, améliorer Implementer ou Respecter une

Satisfaire les
ou réparer modifier une règlementation
exigences et
produits, stratégie ou des exigences
besoins des
processus ou technologique ou locales ou
PP
services commerciale sociales
QUAND UN PROJET PREND FIN?
18
MANAGEMENT DE PROJET: C’EST QUOI?
Le management de projet est l’application de connaissances,

de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un
projet afin d’en satisfaire les exigences.
Relation entre Projet, Programme & Portefeuille
19
QU’EST CE QU’UN PROGRAMME?

Un programme désigne un groupe de projets, de programmes secondaires et d’activités de
programme apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui
ne seraient pas possibles en les traitant isolément
MODE D’ORGANISATION D’UN PROGRAMME
20
PROGRAMME : EXEMPLE
PROGRAMME : EXEMPLE
21
PORTFOLIO?
Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires et
des opérations, managés en tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs
stratégiques.
PORTFOLIO: ORGANISATION
22
PORTFOLIO: EXEMPLE
PORTFOLIO EXEMPLE
23
PROJECT, PROGRAM& PORTFOLIO SUMMARY
QU’EST CE QU’UNE OPÉRATION

La gestion des opérations porte sur la production en continu de biens ou de services. Elle
s’assure que les opérations commerciales se poursuivent efficacement en utilisant un niveau
de ressources optimal nécessaire pour répondre aux exigences des clients.
24
PROJETS / OPÉRATIONS
PROJETS / OPÉRATIONS
25
RELATION PORTEFEUILLE/PROGRAMME/PROJET/OPERATION
RELATION PORTFOLIO/PROGRAM/PROJECT/OPERATION
26
IMPORTANCE DU MANAGEMENT DE PROJET
Un management de projet efficace aide les personnes, les groupes et les organisations publiques et
privées à :
 atteindre les objectifs commerciaux définis ;
 répondre aux attentes des parties prenantes ;
 être plus prévisibles ;
 accroître les chances de succès;
 livrer les bons produits au moment opportun ;
 résoudre les problèmes et points à traiter ;
 gérer à temps la réponse aux risques ;
 optimiser l’utilisation des ressources organisationnelles ;
 identifier, récupérer ou mettre fin aux projets voués à l’échec ;
IMPORTANCE DU MANAGEMENT DE PROJET
Un projet mal géré ou l’absence de management de projet se traduit par :

 des délais non respectés ;
 des dépassements de coûts ;
 une mauvaise qualité ;
 une reprise ;
 une expansion incontrôlée du projet ;
 la perte de la réputation de l’organisation ;
 des parties prenantes non satisfaites ;
 l’incapacité à atteindre les objectifs du projet.
27
RÉSULTATS D’ABSENCE DE MÉTHODOLOGIE POUR

LE MANAGEMENT DE PROJET
Dépassement des délais

Dépassement de couts
Mauvaise qualité ou rejet du produit
Expansion incontrôlée du projet
Perte de réputation pour l’organisation
Insatisfaction des parties prenantes
Echec dans la réalisation des objectifs pour lesquels le projet a été lancé
RÉSULTATS D’ABSENCE DE MÉTHODOLOGIE POUR

LE MANAGEMENT DE PROJET
90% des projets dépassent les délais
60% des projets finissent avec dépassement des couts
56% des projets échouent à cause d’une mauvaise

expression du besoin
28
EXEMPLE D’ÉCHEC
LA CONCORDE
Succès technique,
Mais, échec commercial
 Vente prévue : 250 appareils.
12 appareils vendus
16 appareils fabriqués
 Coût prévu par appareil 40 MF
Coût réel : 600 Millions F
 Coût du programme 14 fois supérieur au budget initial : 5,9 milliards F (1969)
prévu à 150 milliards F.
 16 ans pour le réaliser pour 7 ans planifiés
EXEMPLE D’ÉCHEC - OPÉRA DE SIDNEY
Planifié Réel
Cout 7M$A 102M$A
Délais 6 ans 16 ans
29
EXEMPLE DE RÉUSSITE - L’AIRBUS
Le salon du Bourget (2011): Sur les 1041 avions commandés au

Bourget, 667 sont des A320 NEO.
FACTEURS DE RÉUSSITE
30
QU’EST-CE QU’UN BON OBJECTIF ?

On n’impose pas un objectif à quelqu’un, on le discute (ou
idéalement c’est le groupe qui propose l’objectif qu’il souhaite
atteindre).
INDICATEUR DE PERFORMANCE
31
LES CAUSES D’ÉCHEC D’UN PROJET
LES OBSTACLES MAJEURS

o Flou sur l'objectif
o Définition imprécise des tâches
o Ne pas savoir qui décide
o Ne pas savoir qui valide
o Mauvaise communication
o Pas de ressource au bon moment
o Faible disponibilité du personnel
o Luttes d'influence
o Manque de motivation de l'équipe
o Trop de décideurs sans décision
o Pas d'esprit d'équipe / de confiance
o Pas de planification / suivi / validation
32
POURQUOI S’ORGANISER EN PROJET?
Pour rechercher une meilleure efficacité à travers une organisation adaptée

 Pour identifier clairement les responsabilités, les rôles et les missions de
chaque acteur
 Pour maîtriser les coûts, les délais, la qualité et la rentabilité
 Pour répartir efficacement les efforts dans le temps et entre les acteurs
 Pour organiser le travail de manière transversale
 Pour faire converger vers l’objectif
 Pour orienter les efforts vers le client
 Pour se focaliser vers ce qui apporte de la valeur
GES TION DE
PROJET
T Y P E S D E S T R U C T U R E D ’ O R G A N I S AT I O N
33
GESTION DE PROJET: TYPES D’ORGANISATION
Organisation fonctionnelle
Organisation par projet
Organisation matricielle,
Matricielle faible
Matricielle équilibrée
Matricielle forte
ORGANISATION FONCTIONNELLE
Pas ou peu de pouvoir

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ORGANISATION PAR PROJET
Fort pouvoir
ORGANISATION MATRICIELLE FAIBLE
Plus de pouvoir au responsable fonctionnel qu’au chef de projet

35
ORGANISATION MATRICIELLE ÉQUILIBRÉE
Pouvoir équilibré entre le responsable fonctionnel et le chef de projet
ORGANISATION MATRICIELLE FORTE
Pouvoir élevé du chef de projet par rapport au responsable fonctionnel
36
FACTEURS DE SÉLECTION D’UNE STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE
Niveau d’alignement avec les objectifs Affectation des responsabilités

de l’organisation, Adaptabilité de la conception
Capacité de spécialisation Simplicité de la conception
Clarté de la procédure d’escalade des Efficacité des performances
décisions
Considérations de cout
Clarté de la structure et des limites
Lieux physiques (regroupés, régionaux,
de la hiérarchie
virtuels)
Capacité de délégation,
Clarté de la communication
BUREAU DE PROJETS
En anglais
PMO: Project Management Office

Est une structure de management qui normalise les processus de
gouvernance des projets et facilite le partage des ressources, des
méthodologies, des outils et des techniques entre les projets.
37
STRUCTURES DE PMO
• Soutien: fournissent un soutien consultatif aux projets en offrant des modèles,
des bonnes pratiques, de la formation, un accès aux informations et aux leçons
apprises d’autres projets.  faible niveau de maitrise
• Maitrise: apportent leur soutien et exigent la conformité (cadre ou

méthodologies de management de projet ou de gouvernance) par différents
moyens.  niveau de maitrise modéré
• Direction: prennent en charge la maitrise en gérant directement les projets

niveau de maitrise élevé
STRUCTURES DE PMO
38
COMPARAISON RÔLE CHEF PROJET / RÔLE PMO
LA MAITRISE D’OUVRAGE: MOA
définit et pilote le projet,

Elle a un rôle de donneur d’ordre, de décideur.
Elle représente les utilisateurs finaux et est responsable de l’expression
fonctionnelle et non technique.
La MOA ou son représentant, est généralement le président du comité de
pilotage, afin de suivre régulièrement l’avancement du projet et valider les
différents jalons (GO-NoGO) permettant de passer d’une phase à la suivante.
39
LA MAITRISE D’ŒUVRE MOE
La Maîtrise d’œuvre (MOE) exécute techniquement le projet
La MOE est positionnée en aval de la MOA, elle assure la construction, la

coordination des travaux et est responsable de leur bonne fin. Elle est
l’exécutant de l’expression du besoin exprimée par la MOA.
Elle est l’entité retenue par le maître d’ouvrage pour réaliser techniquement les
travaux dans les conditions de qualité, coûts et délais définies par un contrat.
MOA/MOE
40
MOA/MOE
DÉVELOPPEMENT DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET
41
CYCLE DE VIE D’UN PROJET
42
CYCLE DE VIE PRÉDICTIF

 Une approche qui consiste à tirer parti des éléments qui sont connus et prouvés
 La réduction de l’incertitude et de la complexité permet aux équipes de segmenter le travail
en une séquence de groupements prévisibles
 Le périmètre, délais, et le cout du projet sont définis très à l’avance dans les 1eres phases du
cycle de vie du projet.
 Toute modification du périmètre doit être attentivement géré.
Périmètre
Cycle de
vie
Predictive
Cout Délai
43
WATERFALL
AGILE APPROACH
 Le périmètre détaillé est définit et approuvé avant le début de chaque itération.
 Adaptive life cycles est aussi appelé Agile ou Change-driven life cycles.
 Une combinaison des 2 approches itérative et incrémentale,
 La livraison incrémentale permet d’éliciter des exigences cachées ou incomprises
Scope
Adaptive
life cycle
Cost Time
44
AGILE APPROACH
APPROCHE ITÉRATIVE VS INCRÉMENTALE
Itérative
Incrémentale
45
APPROCHE ITÉRATIVE & INCRÉMENTALE
HYBRID APPROACH
 Une combinaison de prédictive et Agile
 Il n’est pas obligatoire de maintenir une seule approche pour la totalité du
projet, chaque partie ou ensemble d’éléments peut être traité en agile ou en
mode classique
46
DÉVELOPPEMENT DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET
W AT E R F A L L P R O J E C T
Copyright © Sonia
94
OMRANI 2023
47
WATERFALL: PMBOK PROJECT LIFE CYCLE
PMBOK PROJECT LIFE CYCLE
Phase Initiale Phase(s) intermédiaire(s) Phase finale
Risques et uncertains
Cout et niveau de dotation
influence des parties

prenantes
Cout des modifications
Temps
48
49
LES 4 PHASES TECHNIQUES D ’UN PROJET
PHASE I : DEFINITION
PHASE II : PLANIFICATION
PHASE III : PILOTAGE
PHASE IV : FIN & BILAN

50
LES PHASES DE GESTION D’UN PROJET

Notification Référentiel Fin
DEFINITION
ORGANISATION
& STRUCTURATION
PILOTAGE
Mise en place
de l'équipe
FIN & BILAN
PHASE I : DEFINIR LE PROJET

Objectifs du projet
Périmètre du projet
Entités concernées (réalisation du projet)
Estimation des besoins en ressources
Analyse des risques
Nomination du chef de projet
Détermination des critères de succès
Définition des indicateurs
Choix des membres de l'équipe projet
Réunion de lancement : baptême du projet

51
PHASE II : PLANIFIER LE PROJET
Mise en place de l'équipe projet

Précision du périmètre et des objectifs du projet
Affectation des responsabilités de réalisation
Affectation des responsabilités de décision
Définition des standards et procédures
Estimation et planification des travaux en terme de délais et moyens
Identification des domaines critiques (techniques, financiers, humains, ...)
Etablissement du plan de communication
Réunion de lancement : réalisation

PHASE III : PHASE DE PILOTAGE

Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
 contrôler l'avancement du projet
 s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux
Pour le réaliser, mesurer les écarts en terme de :
 délais
 charges
 coûts
 avancement technique ou physique
Pour le prévisionnel, actualiser les données :
 insérer les activités non prévues
 prendre en compte les demandes du client
 mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
52

1 Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?
TRANSFERT
2 Les résultats et le produit du projet

sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION
Pouvons-nous réceptionner
3 définitivement le projet ?
RECEPTION DEFINITIVE
4 Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET
53
PORTE DE PHASE – PHASE GATE
La porte de phase intervient à la fin d’une phase. Les performances et l’avancement du projet sont
comparés aux documents business et de projet, notamment :
 le business case du projet

 la charte du projet
Initiation Organisation
 le plan de management du projet du projet et planification
Exécution Clôture du
projet
 le plan de gestion des bénéfices.
54
PORTE DE PHASE – PHASE GATE

 Suite à cette comparaison, une décision (par exemple, acceptation ou rejet) est prise
pour :
 passer à la phase suivante;

 passer à la phase suivante avec un changement ;
 terminer le projet ;
 rester dans la phase ;
 reprendre la phase ou ses éléments.
 En fonction de l’organisation, du secteur d’activité ou du type de travail, les sorties de

phase peuvent être appelées:
 phase gate,
 revue de phase,
 porte d’étape,
 ou encore point d’arrêt (kill point).
PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET
Le cycle de vie du projet est géré en réalisant une série d’activités de management de projet
appelées processus de management de projet.
Chaque processus de management de projet produit une ou plusieurs données de sortie à partir
d’une ou plusieurs données d’entrée à l’aide des outils et techniques appropriés du management
de projet.
Les données de sortie peuvent être des livrables ou des réalisations. Ces dernières sont le
résultat final d’un processus.
Les processus de management de projet s’appliquent universellement quelle que soit l’industrie.
55
MODÉLISATION D’UN PROCESSUS
MODÉLISATION D’UN PROCESSUS: EXEMPLE
Inputs Tools & Techniques Outputs
• Input H • Technique A • Project Output A
• Input J • Tool B • Project Output B
56
GROUPE DE PROCESSUS DE MP
GROUPE DE PROCESSUS DE MP
57
DONNÉES ET INFORMATIONS DU MANAGEMENT

DE PROJET
Data
Informations
58
DONNÉES ET INFORMATIONS DU MANAGEMENT

DE PROJET
Données de performance d’exécution du travail: Observations brutes et mesures relevées au

cours de l’exécution des activités réalisées pour accomplir le travail du projet; exemples, les
mesures de qualité et de performance technique, les dates de début et de fin des activités de
l’échéancier …
Information sur la performance d’exécution: Données de performance recueillies à travers
les divers processus de maîtrise, exemple: l’état des livrables, l’état de l’application des
demandes de changement et les coûts estimés pour achèvement.
Rapports sur la performance d’exécution du travail: Représentation physique ou
électronique des informations sur la performance d’exécution du travail rassemblées dans les
documents du projet, destinées à alimenter des prises de décision, exemples, les rapports d’état,
les tableaux de bord électroniques, etc…
Copyright © Sonia
OMRANI 2023
59
ADAPTATION
En règle générale, les chefs de projet appliquent une méthodologie de management de projet à
leur travail.
Une méthodologie est un système de pratiques, de techniques, de procédures et de règles
utilisées par les personnes travaillant dans une discipline.
Les méthodologies du management de projet peuvent être :
 élaborées par des experts de l’organisation ;
 achetées à des fournisseurs ;
 obtenues auprès d’associations professionnelles;
 acquises auprès d’agences gouvernementales.
ADAPTATION
 L’adaptation (tailoring) est necessaire parceque tout projet est unique,

 Les processus, outils, technique, input, et output identifiés dans le PMBOK® Guide ne sont DONC
pas tous applicables pour tous les projets.
60
dOCuMENTS
buSINESS
61
LES DOCUMENTS BUSINESS DU MANAGEMENT

DE PROJET
 En règle générale, il revient au sponsor du projet d’élaborer et de mettre à jour le business case
du projet.
 Le chef de projet est, quant à lui, responsable de la formulation de recommandations et de la supervision
afin d’assurer l’alignement des mesures de succès du business case, du plan de management, de la charte
et du plan de gestion des bénéfices du projet entre elles mais aussi sur les buts et les objectifs de
l’organisation.
BUSINESS CASE DU PROJET
Le business case est une étude de faisabilité économique documentée destinée à s’assurer de
la viabilité d’un investissement.
Il servira de base pour autoriser l’initialisation d’un projet.
Il contient les objectifs et les justifications du lancement d’un projet. De plus , il permet de
mesurer le succès du projet par rapport à ses objectifs, lorsque celui-ci est arrivé à son terme.
Le business case est un document business du projet utilisé tout au long du cycle de vie du
projet.
Il peut être utilisé avant le lancement du projet et aboutir à une décision d’acceptation ou de
rejet du projet.
62
PLAN DE GESTION DES BÉNÉFICES DU PROJET
• C’est un document qui décrit comment et quand les bénéfices du projet seront obtenus.
• Il décrit également les mécanismes à mettre en place pour mesurer ces bénéfices.
• Un bénéfice du projet est défini comme l’aboutissement d’actions, comportements, produits,
services ou résultats, qui fournit de la valeur à l’organisation sponsor ainsi qu’aux bénéficiaires
visés du projet.
• L’élaboration d’un plan de gestion des bénéfices intervient au début du cycle de vie du projet
avec la définition des bénéfices cibles à obtenir.
• Le plan de gestion des bénéfices décrit les éléments clés des bénéfices
Environnement du
Projet
63
ENVIRONNEMENT DU PROJET
ENTERPRISE ENVIRONMENTAL FACTORS
 Les projets évoluent dans des environnements susceptibles de les influencer.
 Ces influences peuvent être favorables ou défavorables au projet.
 Il existe deux grandes catégories d’influences:
 les facteurs environnementaux de l’organisation (EEF)
 les actifs organisationnels.
 Les facteurs environnementaux de l’organisation sont issus de l’environnement extérieur au projet et à l’organisation.
 Les actifs organisationnels sont internes à l’organisation.
EEF INTERNES À L’ORGANISATION
Culture, structure et gouvernance organisationnelles

Répartition géographique des installations et des ressources: les sites de production, équipes
virtuelles, systèmes partagés ….
Infrastructure: les installations existantes, les équipements, les moyens de télécommunication
de l’organisation, le matériel informatique, la disponibilité et la capacité.
Logiciels informatiques: outils logiciels de planification, les systèmes de gestion de la
configuration, …
Disponibilité des ressources: contraintes en matière de contrats ou d’achats, les fournisseurs
et les sous-traitants approuvés et les accords de collaboration.
Aptitudes du personnel: les expertises, les capacités, les compétences et les connaissances
spécialisées disponibles.
64
EEF EXTERNES A L’ORGANISATION
 Conditions du marché: concurrents, les parts de marché,

 Questions sociales et culturelles: climat politique, déontologie, l’éthique et les perceptions.
 Restrictions légales: lois et réglementations nationales ou locales relatives à la sécurité, à la protection des
données, à la conduite professionnelle, à l’emploi et aux approvisionnements.
 Bases de données commerciales: résultats du benchmarking, les données normalisées d’estimation des coûts, les
informations provenant d’études de risque dans l’industrie et les bases de données des risques.
 Recherche académique: études et publications du secteur ainsi que les résultats du benchmarking.
 Standards gouvernementaux ou industriels: standards et réglementations des organismes de normalisation
relatives aux produits, à la production, à l’environnement, à la qualité et à la fabrication.
 Considérations financières: taux de change, taux d’intérêt, taux d’inflation, les tarifs et situation géographique.
 Éléments environnementaux matériels: les conditions de travail, la météo et les contraintes.
OPA ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS

ACTIFS ORGANISATIONNELS
les processus, politiques internes et procédures ;
les bases de connaissance de l’organisation.
65
OPA ORGANIZATIONAL PROCESS ASSETS

ACTIFS ORGANISATIONNELS
Les OPA comprennent les plans, processus, politiques internes, procédures
et bases de connaissances spécifiques et utilisés par l’organisation
réalisatrice.
Les OPA influencent le management du projet. Ils comprennent tout objet,
pratique ou connaissance provenant de toutes les organisations réalisatrices
participant au projet et qui peuvent être utilisés pour réaliser ou régir le
projet.
Ils comprennent également les retours d’expérience de projets antérieurs et
les données historiques de l’organisation.
Les OPA peuvent inclure des échéanciers, des données sur les risques et
des données de valeur acquise.
Les OPA sont des données d’entrée pour la plupart des processus de
management de projet.
Les rôles et
responsabilités du
projet
66
LE RÔLE DES HOMMES…
Les projets sont réalisés par des Hommes…
 Qui clarifient mal les problèmes

 Qui comprennent mal les objectifs
 Qui ne tiennent pas suffisamment compte du
facteur humain
 Qui sous-estiment les implications
culturelles, etc.
LA MISSION DU CHEF PROJET
67
LE CHEF DE PROJET
• La personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la

réalisation des objectifs du projet
• Il joue un rôle essentiel dans l’exercice du leadership sur l’équipe de projet
• Doit avoir de l’expérience et des compétences techniques
• Assure à l’équipe une direction, une planification et une coordination par le biais de
communications
• Nb: le chef projet consacre près de 90% de son temps à la

communication.
LA SPHÈRE D’INFLUENCE DU CHEF DE PROJET
68
LES MISSIONS DU CHEF DE PROJET

Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va battre la
mesure pour que toutes les équipes pagayent de la meilleure façon possible et
surtout dans la même direction.
Il a en charge de bien définir le périmètre de son projet,
Il doit définir les ressources nécessaires au projet et les délais nécessaires pour
chaque tâche,
Il coordonne les différentes équipes qui vont se charger de la réalisation
Il fait le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage)
Il reporte tous problèmes et communique sur l'avancement du
projet
Il gère les dépenses en charges, en coûts,...
Etc...
LE CHEF DE PROJET ET SON ENVIRONNEMENT
69
PROJECT MANAGER SKILLS
70
THE PMI TALENT TRIANGLE
Copyright © SoniaCopyright
OMRANI©2022
Sonia OMRANI 2023 141
WAYS OF WORKING- MÉTHODES DE TRAVAIL
Qu’il s'agisse de méthodes prédictives, agiles, de conception ou de nouvelles pratiques encore à

développer, il est clair qu'il existe aujourd'hui plus d'une façon de travailler. C'est pourquoi la PMI
encourage les professionnels à maîtriser autant de méthodes de travail que possible - afin qu'ils
puissent appliquer la bonne technique au bon moment, pour obtenir des résultats gagnants.
Selon les recherches du PMI, les meilleurs chefs de projet démontrent constamment plusieurs
compétences clés, notamment une capacité à :
 se concentrer sur les éléments techniques critiques du management de projet pour chaque projet géré.
Il s’agit tout simplement d’avoir les bons éléments facilement accessibles.
 adapter les outils, techniques et méthodes traditionnels et agiles pour chaque projet ;
 prendre le temps d’effectuer une planification rigoureuse et d’établir les priorités avec diligence ;
 gérer les éléments du projet, notamment l’échéancier, les coûts, les ressources et les risques.
71
POWER SKILLS - COMPÉTENCES ÉNERGÉTIQUES
Etre visionnaire
Etre optimiste et positif ;
Avoir un esprit de collaboration;
Gérer les relations et les conflits
Savoir Communiquer
Etre respectueux, courtois, aimable, bienveillant, honnête, fiable, loyal et éthique ;
Faire preuve d’intégrité,
Reconnaître le mérite, le cas échéant ;
Avoir une capacité d’apprendre tout au long de la vie tout en étant orienté résultats et actions
BUSINESS ACUMEN-SENS AIGU DES AFFAIRES
Le chef de projet devrait posséder les connaissances nécessaires pour pouvoir :

 expliquer les aspects essentiels d’un projet ;
 collaborer avec le sponsor, l’équipe et les spécialistes du projet afin d’élaborer une stratégie appropriée
d’exécution du projet ;
 appliquer cette stratégie de façon à optimiser la valeur organisationnelle du projet.
Le chef de projet devrait appliquer au projet les connaissances et les informations suivantes sur
l’organisation afin de garantir l’alignement avec :
 la stratégie ;
 la mission ;
 les buts et les objectifs ;
 les priorités ;
 les tactiques ;
 les produits ou services (par exemple, les livrables).
72
PROFIL DU CHEF DE PROJET
La perle rare !!!

Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
Un généraliste après avoir été un spécialiste
Un manager plus qu ’un technicien
Une capacité à se projeter vers l'avenir
Une force de conviction et de motivation
Une capacité à vivre dans le flou
Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués
LA STRUCTURE DE PILOTAGE
• Un élément indispensable au déroulement du processus
– Prises de décisions
– Arbitrage
• Un élément indispensable à la pérennisation de la
démarche
– Sollicitation de la Direction
– Facilitation auprès des autres services (transversalités)
– Soutien au chef de projet
• Un garant
– De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité
73
L’ ÉQUIPE DE PROJET
Une équipe de projet est :

– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables.
CULTURE D’ÉQUIPE
La créativité permanente
– L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent
Des partenaires
– En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche
La transparence
– Par la communication
– Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère
74
LES CONTRAINTES DU PROJET
LES CONTRAINTES DU PROJET
75
PARTIES PRENANTES DU PROJET
Les personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter ou d’être affectés par le projet,
pour:
 analyser leurs attentes et leurs impacts sur le projet,
 pour développer des stratégies de gestion appropriées afin de mobiliser efficacement les parties prenantes
en les impliquant dans les décisions du projet et son exécution.
La satisfaction des parties prenantes doit être identifiée et gérée comme un objectif du projet.
La clé d’un engagement efficace des parties prenantes réside dans une communication continue
avec ces dernières pour comprendre leurs besoins et leurs attentes, pour traiter les problèmes au
fur et à mesure qu’ils se présentent, pour gérer les intérêts contradictoires et pour promouvoir un
engagement adéquat des parties prenantes dans les décisions et les activités du projet.
LES PARTIES PRENANTES DU PROJET (PROJECT

STAKEHOLDERS)
76
77
Q1: Un est une collection de projets ou programmes groupés ensemble pour

satisfaire un besoin stratégique,
a) Portefeuille
b) Système de management
c) Entreprise
d) collection
Q2: un projet c’est?
a) Un ensemble d'activités séquentielles exécutées dans un processus ou un système.
b) Une activité génératrice de revenus qui doit être accomplie pour obtenir la
satisfaction du client.
c) Un effort continu entrepris pour répondre aux exigences des clients ou du marché.
d) Un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat

unique.
78
Q3: un programme est un ?
a) Groupe de tâches connexes d'une durée d'un an ou moins.
b) Groupe de projets connexes, de programmes subsidiaires et d'activités de

programme gérés de manière coordonnée.
c) Grands projets avec des besoins importants en coûts et en ressources .
d) Enchaînement des activités constituant un grand projet
Q4: Vous êtes le chef de projet du Projet HDM. Votre projet doit être terminé au plus tard
le 11 septembre et ne peut excéder 10 000 $. 10 000 $ est un exemple parmi les suivants ?
a) Contrainte
b) Réserve de gestion
c) Date d'achèvement prévue
d) Hypothèse
79
Q5: Lequel des énoncés suivants décrit le mieux le rôle du sponsor du projet ?
a) Le sponsor du projet est responsable du financement du projet
b) Le sponsor du projet est responsable de la gestion du projet
c) Le sponsor du projet est responsable de la gestion de la qualité des

livrables
d) Le sponsor du projet est responsable de l'identification des parties

prenantes clés
Q6: vous êtes un chef de projet en phase d’implémentation, si le sponsor informe le responsable
fonctionnelle que le projet va être reporté de 2 semaines et le responsable fonctionnelle vous
demande de documenter ce retard, dans quelle type de structure organisationnel travaillez-vous?
a) Fonctionnelle
b) Mode projet
c) Matricielle forte
d) Matricielle faible
80
Q7: le PMO dans votre organisation contrôle directement tous les projets , vous êtes face à
quel type de PMO :
a) Controlling
b) Supportive
c) Commanding
d) Directive
Q8: le titre typique d’un chef de projet dans une structure matricielle faible est:
a) Coordinateur projet
b) Chef de projet
c) Leader de projet
d) Program manager
81
Q9:Vous avez été nommé chef de projet au sein d'une organisation des systèmes d'information.
Vous n'êtes pas au courant des politiques et procédures de l'organisation. Si vous souhaitez en
savoir plus sur les procédures et les modèles de gestion des problèmes généraux de
l'organisation, lesquels des éléments suivants devriez-vous consulter :
a) Journal des problèmes
b) Plan de gestion de projet
c) Actifs de processus organisationnels (OPA)
d) Facteurs environnementaux d'entreprise (EEF)
Q10: Lequel des éléments suivants sont des facteurs environnementaux d'entreprise ?
a) Culture organisationnelle, structure
b) Leçons apprises
c) Modèles de parties prenantes
d) Processus, politiques et procédures
82
Q11: Les cinq groupes de processus de gestion de projet sont:
a) Planification, vérification, direction, surveillance et enregistrement.
b) Lancement, planification, exécution, surveillance et contrôle, et clôture.
c) Planification, exécution, direction, clôture et mise en service.
d) Lancement, exécution, suivi, évaluation et clôture.
Merci pour
votre attention
83

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QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

– Il comprend également les ressources

– Il a une durée finie, caractérisée par Projet

une date de début et une date de fin

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QU’EST-CE QU’UN PROJET ? Projet

un projet est un effort temporaire exercé

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QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

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CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET

CE QUI N’EST PAS UN PROJET

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EXEMPLES: UN PROJET / PAS UN PROJET