Transitions de postes : attention aux dérailleurs de succès !

Simon Grenier
Dans Gestion 2016/1 (Vol. 41), pages 58 à 59
Éditions HEC Montréal
ISSN 0701-0028
DOI 10.3917/riges.411.0058
© HEC Montréal | Téléchargé le 05/03/2024 sur www.cairn.info via HEC Montréal (IP: 132.211.1.50)

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 Développer les leaders de demain

transitionsI
de postesI
58 I

attentioN auxI
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Plus on monte dans une pyramide orga-

dérailleursI
nisationnelle, plus les postes sont rares
et difficiles d’accès. La compétition est
forte et la marge d’erreur est mince. Or,
chacune des transitions liées à l’ascen-
sion hiérarchique sollicite des forces et

de succès !I
des comportements différents, et plu-
sieurs négligent de s’ajuster en consé-
quence. Prenons par exemple les rela-
tions interpersonnelles. Les recherches
sur la personnalité effectuées à partir
du système d’évaluation Pathfinder
Au cours de leur carrière, indiquent qu’à titre de cadre intermé-
de 30 % à 50 % des gestionnaires diaire, vous devriez davantage prêter
risquent de trébucher avant d’avoir attention aux besoins des gens qui vous
atteint leur plein potentiel, souvent entourent et œuvrer à trouver des solu-
tions gagnant-gagnant. Or, lorsqu’un
en raison d’une incapacité à leader joue un rôle de direction, on attend
adapter leurs comportements à plutôt de lui qu’il inspire ses troupes,
Simon Grenier leurs nouvelles fonctions. Pour qu’il soit un modèle et qu’il ait le courage
est psychologue
industriel et
qu’elle soit réussie, une transition de prendre des décisions difficiles.
organisationnel ainsi vers un poste de direction doit donc
que directeur du Voici quatre conseils pour éviter les
système d’évaluation s’anticiper en étant bien au fait des principaux pièges qui se trouveront
Pathfinder au sein
de la firme Optimum
dérailleurs de succès potentiels. inévitablement sur le chemin de votre
Talent inc. Simon Grenier réussite.

GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016

 1 Maîtrisez
vos angles morts Prenez conscience que vos
dérailleurs et le contexte sont liés

3
Un dérailleur est avant tout un angle mort
chez un leader. Il s’agit d’un comportement Certains comportements risquent de vous faire dérailler
– par exemple une tendance à consulter avant de décider si vous les démontrez dans un contexte où ils ne sont
des actions à entreprendre – que vous adoptez plus souhaités. Par exemple, la nouveauté, omniprésente
à votre poste actuel, disons celui de directeur. en contexte de transition, est un élément qui a le
Ce comportement a probablement alimenté potentiel d’accroître le stress et le sentiment d’obligation
votre succès au niveau précédent en tant que en ce qui concerne les résultats à obtenir et
superviseur, où vous étiez perçu comme étant l’intégration rapide au sein de l’équipe. Vous serez
ouvert et participatif. Mais les décisions à prendre alors porté à avoir trop souvent recours aux
sont maintenant plus complexes. Par ailleurs, la pression comportements qui vous viennent facilement,
est plus forte pour décider rapidement. Votre approche ceux avec lesquels vous êtes à l’aise, même s’ils sont
inclusive vient freiner votre capacité à réagir efficacement. beaucoup moins appropriés au nouveau contexte.
Votre patron constate que vous êtes souvent débordé.
Il commence à trouver que vous êtes désorganisé. Il y a alors tout un travail de réflexion à faire pour
déterminer les exigences ou les normes inhérentes à
Un dérailleur peut donc être un comportement cette nouvelle situation, les comportements ou les
naturel pour vous, mais il peut aussi avoir perdu de sa habitudes que vous devrez abandonner et ceux,
pertinence maintenant que vous évoluez dans un autre moins naturels, que vous devrez adopter pour
contexte. Réfréner et modifier un comportement que avoir du succès dans ce nouveau rôle.
vous avez tendance à surutiliser va exiger beaucoup

4
d’efforts. À l’inverse, il peut aussi être un angle mort
associé à une de vos faiblesses, par exemple la difficulté
à vous affirmer face à votre patron. Il s’agit alors d’un
comportement qui n’est pas naturel pour vous et que
vous devrez développer de façon consciente.
Soyez prudent : I 59

votre organisation
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Tentez de déceler peut vous piéger
les dérailleurs potentiels sans le vouloir

2
Il est légitime de vous demander si vous
La liste des de direction doit susciter la recevez tout l’appui nécessaire de la part
dérailleurs possibles confiance et obtenir de votre organisation. Le développement
peut être longue, l’engagement de tous. de la connaissance de soi ne devrait pas
mais ceux-ci sont les seulement être un point de départ
De la difficulté à passer
plus fréquents : mais plutôt une quête constante pour bien
en mode stratégique. Gérer
vous adapter à votre nouveau poste.
Une connaissance l’exécution du travail de trop
de soi déficiente. près et accorder trop d’attention Vous devrez peut-être solliciter toute la
Ne pas solliciter la aux détails moins cruciaux rétroaction dont vous aurez besoin pour
rétroaction (le feedback) chez plutôt que de développer et réduire vos angles morts au moyen d’outils
les autres, résister à tout de communiquer une vision psychométriques ou d’évaluations à 360 degrés
exercice d’introspection et ne sont tous des comportements et vous assurer de recevoir l’accompagnement
pas se remettre en question associés à ce type de dérailleur. adéquat (coaching ou mentorat) de la part
sont autant de comportements de votre organisation.
Une gestion d’équipe
qui conduisent tout droit au
inadéquate. En occupant un
déraillement.
nouveau poste de gestion, vous
Un style interpersonnel risquez de bâtir une équipe Pour en savoir plus
inapproprié. Être perçu comme constituée principalement de Hogan, J., Hogan, R., et Kaiser, R. B.,
étant trop direct et même abrasif gens qui vous ressemblent ou « Management derailment – Personality assessment
par vos nouveaux collègues d’accorder trop d’importance à and mitigation », American Psychological Association
illustrations : ISTOCK

et vos subordonnés laisse des seulement un ou deux membres Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
American Psychological Association / Sheldon Zedeck,
traces. Pour avoir de l’influence, considérés comme des ressources vol. 3, 2010, p. 555-575.
un leader qui occupe un poste clés au sein de votre équipe.
Lupien, S., Par amour du stress, Les Éditions au Carré,
Montréal, 2009, 150 pages.

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