BIBLIOGRAPHIE

Comme le nom l’indique Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences, sa mise
en place consiste à :
 évaluer les besoins en ressources humaines à court et moyen termes,  analyser les
ressources disponibles,  mesurer l’écart entre ces informations  engager les actions
adéquates.
Il s’agit donc de répondre aux questions suivantes : « De quelles compétences dispose-t-
on aujourd’hui? », « Comment les faire évoluer? », « Comment les développer? », «
Comment les mobiliser? » pour répondre aux besoins futurs de l’entreprise.
CHAPITRE I : DEFINITION ET EVOLUTION DE
LA GPEC
I. Définition de la GPEC :
La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une notion centrale de la
gestion des ressources humaines de notre époque, il s’agit de doter l’entreprise en
ressources humaines, en qualité et en quantité au moment voulu.
Cette perception s’inscrit dans la définition que donne JM Le Gall de la gestion des
ressources humaines « C’est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une
adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ces salariés et ses emplois, en
terme d’effectif et de qualification » 1**.**
La GPEC peut se définir comme :
« La conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action
cohérents :
 Visant d’une part, à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’organisation (en terme d’effectifs et de compétences) en fonction
de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés).  Et
d’autre part, appliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle » 2
Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante compte tenu :
1 JM LE GALL, Gestion des ressources humaines, PUF, 2007
2 C. SAURET et D. THIERRY, La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
compétences, HARMATTAN, 1993
Donc, la GPEC dépasse le champ de la gestion des ressources humaines, elle définit le
cadre et les relations à partir desquels les différentes activités de la GRH vont pouvoir
s’organiser, alors, elle vise de constituer un levier d’action efficace de promouvoir, au
service d’un emploi de qualité, les pratiques d’anticipation dans la gestion des ressources
humaines.
II. Les Objectifs De La GPEC :
La GPEC vise plusieurs objectifs :
 Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les
compétences des hommes et l’évolution des emplois.  Maîtriser les conséquences des
changements technologiques et économiques. Il faut développer des nouvelles
compétences.  Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une
veille technologique en lui assurant la formation.  Permettre une meilleure gestion de
carrière, en développant des compétences et en détectant les savoir-faire de chaque
individu (mobilité intellectuelle).  Faire face aux différents changements des structures
organisationnelles.
Si Plusieurs mobiles justifient une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, la nécessité d’anticiper reste le dénominateur commun des entreprises qui
s’engagent dans cette voie.
III. Les facteurs d’émergence de la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) n’est pas une notion
récente, depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs ressources à
court, à moyen et à long terme.
Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de
l’effectif « gestion prévisionnelle de personnels » en essayant de calculer le nombre de
personne nécessaire par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de
planification stratégique.
La gestion prévisionnelle de personnel a était caractérisée par :
 Un caractère administratif fort.  Une rationalisation de la fonction et pas du personnel. 
Un traitement bureaucratique.
Modèles de gestion de l’emploi et modèles stratégiques
Avant 1975 Années 80 Depuis les années 90
Modèles de gestion de l’emploi
GPP
(Gestion prévisionnelle du personnel)
GPE (ou GPPE) Gestion prévisionnelle et préventive de l’emploi)
Gestion des compétences formalisation et instrumentalisation
Modèle stratégique
Plan stratégique
(SWOT)
Analyse concurrentielle (Porter)
Portefeuille de technologie (Mckinsey)
Approche ressource : la compétence comme avantage concurrentiel
Problèmes centraux en GRH
Extrapolation de tendances
Réduction d’effectifs
Métiers émergents
Métiers condamnés
Adaptabilité qualitative des personnes aux emplois
Modes de production des modèles
En chambre Collaboration avec les opérationnels (métiers)
Collaboration
métiers/organisations
Acteurs clés Direction du personnel
DRH et hiérarchies DG, DRH, hiérarchies
IV. Un Outil Stratégique De Management Pour
l’Entreprise :
La GPEC est un outil stratégique de management pour l’entreprise si elle est intégrée à la
politique stratégique. Elle permet de faire une analyse prospective de la structure de
l’entreprise et c’est un outil qui sert aux bases aux politiques que l’entreprise va mettre en
place pour réduire les déséquilibres.
 En effet la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des dirigeants, des
managers, et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de compétences
pré requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la reconversion du
personnel. Elle est également un outil de management dans la mesure où cette étude est
réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et les titulaires
des postes 5.
C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au
quotidien, d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir des situations
connues et en fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le
professionnalisme et d’être en progression continue.
A. Outil de recrutement et de justification de rémunération :
La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet l’analyse quantitative peut être
une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif du poste
permet de lister l’ensemble de compétences liées au poste. Cette étude est utile pour
comparer les candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en
adéquation avec le poste.
La GPEC permet de réduire les risques liés au recrutement dont la première étape, le profil
est la plus délicat à réaliser.
En plus ; elle est aussi un outil de justification de rémunération dans la mesure où le
descriptif positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui sont les
principaux déterminants du salaire.
B. Outil de formation
La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de la
formation puisque elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le
niveau de connaissances acquis et celui requis pour le poste.
5 Françoise KERLAN, Guide Pour La GPEC, EYROLLES, 2007
CHAPITRE II : LA DEMARCHE DE LA GPEC 7
L’une des préoccupations centrales de la GRH concerne sa capacité à doter l’entreprise
des ressources humaines nécessaires en quantité et qualité adéquate en moment voulu.
Pour répondre à cet enjeu, les entreprises se sont toujours efforcées de prévoir leurs
besoins à plus ou moins long terme.
Donc les entreprises quand elles mènent une démarche GPEC visent à mesurer, à
analyser et cherchent à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé.
Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution prévisible des
ressources de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en personnel nécessaires à
ce moment.
Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de
réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en terme de compétences requises
nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources
humaines disponibles (salariés). Cette réflexion analyse de façon assez précise :
 les ressources humaines actuellement disponibles ;
 les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans) ;
 les besoins actuels en emplois ;
 les besoins futurs en emplois.
7 F. KERLAN, GUIDE POUR LA GPEC, EYROLLES Paris 2007
Les étapes de la démarche de la GPEC
Section 2 : Analyse des besoins en ressources humaines 8
 L’analyse des besoins en ressources humaines au sein de l’entreprise se fait à travers
deux volets : analyse des besoins en emplois et analyse des besoins en compétences.
I- analyse des besoins en emplois
1. Analyse quantitative des ressources humaines :
Il s'agit de produire une base de données faisant apparaître les principales caractéristiques
de la structure démographique des différentes populations de salariés de l'entreprise : 
L’âge moyen de l’effectif.  Le nombre des effectifs.  Etude de la pyramide des âges. 
La répartition par tranche d’âges.  Evaluer le nombre de démission, de licenciement et de
départs en retraite.  Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et
évaluer les glissements.  Faire une analyse des flux dans les différents emplois types :
D’où viennent les salariés dans chaque emploi? Combien de temps restant-t- ils? où vont-
ils?
2. Analyse qualitative des ressources disponibles : Cette étape sera effectuée par le chef de
service, c’est une technique de l’entretient qui est utilisée pour apprécier la capacité d’une
personne en terme d’efficacité, qualification et potentiel de mobilité, puis hiérarchiser ces
critères et définir le niveau de maîtrise.
 La qualification : Le niveau de qualification est déterminé selon une échelle de cinq
niveaux :
8 ddata.over-blog/xxxyyy/3/09/91/24/La-gestion-previsionnelle-des- emplois-et-des-
competences-
1 : Qualification non adaptée par rapport au poste. 2 : Qualification incomplète par rapport
aux exigences du poste.
3 : Qualification satisfaisant les exigences les exigences du poste. 4 : Qualification qui
dépasse les exigences actuelles du poste.
5 : Trop de qualification par rapport aux exigences du poste.
 L’efficacité : Le niveau de l’efficacité est déterminé selon une échelle de cinq niveaux :
1 : Inefficace dans son poste. 2 : Manque d’efficacité dans son poste.
3 : Efficace dans son poste. 4 : Très efficace dans son poste.
5 : Très efficace au-delà de son poste.
 Le potentiel : Le potentiel est déterminé selon une échelle de trois niveaux avec deux
possibilités pour le troisième :
1 : Potentiel faible.
2 : Potentiel moyen. 3 : Potentiel fort.
E : Fort potentiel pour évoluer vers des postes de responsabilité. M : Fort potentiel pour se
reconvertir vers d’autres postes ou emplois.
5432154321
3E 3M 2 1
Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer
les écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois et les caractéristiques des
ressources.
Différents déséquilibres peuvent apparaître :
 Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectifs en
raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de
modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim, de
sous traitants,...
 Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de
départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient d’identifier
précisément « qui fait quoi et comment? ». D’où l’utilité de disposer dans l’entreprise de
 référentiel métier/ compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque secteur d’activité, un
ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-être et savoir-faire liés à
un profit et à une fonction. Cela permet d’établir une cartographie et des écarts constatés,
on pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un niveau de
compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.
II - Analyse des besoins en compétences :
La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de
mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire
techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de
produire une performance prédéfinie. La compétence ne repose pas essentiellement sur un
individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environnement facilite la mise en
œuvre des
potentialités de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co-responsabilité entre l’agent et la
structure. 10
Cette analyse de besoins en compétences comprend les phases suivantes :
1. Identification des familles d’emplois : 11
Il s’agit de faire une description des postes, afin de dégager ce qu’on appelle « des familles
professionnelles » et des métiers qui leur sont rattachées à partir de leurs finalités
respectives.
Cette tache est la mission d’un groupe d’expert pour chaque domaine, qui consiste à
dégager des regroupements des postes en reposant sur le référentiel de la proximité.
10 cedaet/index.php? option=com_glossary&func=display&Itemid=61&catid=
11 marchespublics.gov/.../guide+mthodologique+GPEC8_3_05?...
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