COMPETENCE I- LES RELATIONS SOCIALES 

: L’ENTREPRISE ET L’HOMME

MODULE 1- GESTION DU PERSONNEL (GP)

Au terme de ce module, je serais initié aux principaux concepts, aux méthodes et aux pratiques les plus courantes de
la GRH. Je serais en mesure de :
- Identifier les principales activités et de la prise de décision en matière de ressources humaines.
- Diagnostiquer et résoudre des problèmes simples de GRH.
- Identifier les informations nécessaires en vue de résoudre certains problèmes particuliers et les méthodes adéquates
pour les recueillir.

Leçon 1 : Définition et objectifs de la Gestion du Personnel (GP)

1-1- Définition
La « gestion des ressources humaines » est l’ensemble des politiques et pratiques qu’une organisation met en place
pour disposer d’un personnel compétent.
La GRH se divise en deux grandes catégories d’activités : l’administration du personnel et le développement des
ressources humaines.
Ceci est illustré dans le schéma ci-dessous :

1-2- Les objectifs et missions de la gestion du personnel

D'après Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en effectifs suffisants et en
permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de
valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus favorable
possible.
Les missions de la G.R.H. peuvent tout d'abord se décliner en objectifs, explicites et implicites :
 Attirer des candidats de qualité, maintenir les salariés qui donnent satisfaction dans l'entreprise ;
 Accroître la motivation et l'implication des salariés ;
 Utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi ;
 Améliorer la qualité de vie et la productivité au travail ; Assurer le respect de la législation sociale ;
 Etre efficace : l’atteinte d’un haut niveau de performance est l’ultime objectif lié aux autres activités RH comme
l’attraction, conservation et développement des RH.
NB : ces objectifs et missions sont résumés sous le vocable de cinq mots Attirer, Conserver, Développer, Motiver et
satisfaire, Etre efficace.
Ces objectifs s'articulent autour d'une série d'activités, qui suivent ce que l'on pourrait appeler le « cycle de vie » du
salarié dans l'entreprise : l'analyse et l'évaluation des emplois, l'opération de recrutement-sélection-affectation, le
développement des ressources humaines (formation et gestion de carrière), l'organisation du travail et les relations sociales.
À cela s'ajoutent, en amont, les activités de planification-prévision et, en aval, celles de contrôle de gestion sociale.
1.2-Les contraintes de la gestion du personnel
Elles sont d’ordres économiques, sociologiques et règlementaires
a) Les contraintes économiques
Il s'agit de la sécurité ou de la précarité de l'emploi, il concerne aussi la durée du travail, la qualification, la progression
des carrières, de la formation, etc.
b) Les contraintes sociologiques
L'entreprise se doit de traiter son personnel avec dignité et avec respect. En bref, il ne faut pas considérer les seuls
investissements et la mécanisation comme la source principale de productivité. L’application stricte d'un texte peut enlever
tout sens humain à la décision. Il existe une éthique du management.
c) Les contraintes règlementaires
Que disent les textes ? Quelles possibilités offrent-ils ? Quelles solutions interdisent-ils ou pas ? Quelles sont les
sanctions ou les risques ?
1.4- Détermination des besoins de l’entreprise en personnel
1.4.1- Définitions
Analyse de poste ou analyse des emplois se définit comme étant « un processus qui permet de constater, par
l'observation et par l'étude, et de rapporter l'information pertinente qui concerne la nature d'un poste spécifique ». C'est la
description des tâches que contient le poste et des habilités, connaissances, capacités et responsabilités requises par le
travailleur pour bien exécuter.
Une activité : ou opération est une composante d'une tâche qui peut être observée mesurée. C'est en fait la plus
petite unité de travail représentant un effort physique ou mental sans qu'il soit nécessaire de recourir à l'étude des temps et
des mouvements. Exemples : Ouvrir une boîte, couper une pièce, évaluer un résultat ou prendre une décision sont des
activités.
Une tâche: consiste en un groupement d'activités ou d'opérations demandant un effort physique ou mental et
nécessaire pour atteindre un objectif.
Un poste : C'est un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le service d'une même personne. C'est
une place dans un processus organisationnel, il participe à une ou plusieurs fonctions. Un poste de travail peut être défini par
le croisement d'une position qui est à la fois géographique, hiérarchique et fonctionnelle. Un poste comporte un ensemble
d'activités liées à des objectifs, il suppose chez son titulaire des aptitudes, des capacités et un savoir faire conforme au
fonctionnement des tâches nécessaires. Un poste peut être également un système professionnel qui suppose deux sortes
d'interactions :
- Initiation avec des équipements, instrument du travail et procédures formelle ;
- Avec des hommes : il s'agit notamment des collègues de même niveau, de niveau supérieur, de subordonnées et
même de partenaires commerciaux. Donc, un poste peut être analysé comme une mission que son titulaire doit
accomplir à l'intérieur de l'entreprise.
Un emploi : C'est un groupe de postes dont les tâches et les responsabilités se ressemblent au point qu'une seule analyse
de poste suffit. L'emploi est toute activité non illicite pouvant procurer à un individu les revenus nécessaires pour satisfaire à
ses besoins essentiels. C'est un ensemble de tâches, des devoirs, et de responsabilité qui regroupent un ensemble des postes
ayant des caractéristiques semblables.
Une profession : représente un groupe d'emploi comportant des tâches semblables ou apparentées qui exigent une
qualification, des compétences, des connaissances et des capacités semblables.
Compétence : Constituent les savoir-faire et routines qui permettent de mener à bien diverses fonctions (exemple : la
conception, la production, le marketing, etc.). On entend par compétence le processus qui permet à un agent en situation
professionnelles de mobiliser dans l’action, un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire, aptitudes, …)
combiner de façon spécifique afin de produire une performance spécifique.
1.4.2- Classification des emplois
La classification des emplois suppose l'établissement des classes professionnelles ou catégories professionnelles,
afin de classer hiérarchiquement les emplois. Elle est une distribution systématique en diverses catégories d'après les critères
précis.

1.5- Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (G.P.E.C)

1.5.1- Définition
L’expression « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » est souvent utilisée en gestion des
ressources humaines. A quoi correspond-elle ?
La GPEC est l’ensemble des politiques et pratiques visant à faire correspondre les besoins (« emplois ») et les
ressources (« compétences ») d’une organisation en ressources humaines. La GPEC met en dynamique la politique et les
processus de GRH en anticipant les besoins futurs en ressources humaines d’après les objectifs de l’organisation à court,
moyen et long termes.
La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’action cohérents visant à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise, en termes d’effectifs et de
compétences, en fonction de son plan stratégique ( ou au moins d’objectifs bien identifiés à terme).
La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement tout en impliquant ses salariés
dans ces changements dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.
La GPEC couvre :
 La gestion prévisionnelle des effectifs : La GPEC anticipe ici les évolutions quantitatives du personnel, à l’échelon
collectif. La gestion prévisionnelle des effectifs anticipe ainsi les départs à la retraite, les besoins de recrutement
importants créés par des objectifs de croissance, etc.
  La gestion prévisionnelle des compétences : La GPEC anticipe ici les évolutions qualitatives du personnel, à
l’échelon individuel. La gestion prévisionnelle des compétences permet de programmer des actions de
développement des compétences ciblées, destinées à faire coïncider les compétences de certains employés avec des
postes qui seront à pourvoir dans le futur (postes existants ou à créer).
 La gestion prévisionnelle des emplois : La GPEC anticipe les changements dans la structure et les contenus des
métiers, par exemple pour préparer le lancement d’un nouveau service, la diversification des activités ou une
nouvelle organisation interne.
 La gestion prévisionnelle des carrières : La GPEC cherche à proposer des parcours d’évolution professionnelle aux
employés.
Ainsi, la GPEC intègre tous les processus RH : le recrutement, l’évaluation, la gestion des compétences, la gestion des
carrières et, dans une moindre mesure, la rémunération.
1.5.2- Les principes de la GPEC
Pour mettre en œuvre sa stratégie de façon efficace, la GRH doit mettre en adéquation les besoins futurs de l’entreprise
et les ressources dont elle dispose. C’est le rôle de la GPEC.
Cet objectif a été institutionnalisé par la « loi de programmation et de cohésion sociale » du 18 janvier 2005 (loi
Borloo), qui rend obligatoire la mise en place d’une GPEC pour les groupes ou entreprises de 300 salariés et plus. Pour
l’État, cette loi a pour but d’éviter les restructurations brutales et les plans sociaux.
La GPEC se déroule en trois étapes : Diagnostic des ressources et des besoins ; Analyse des écarts  et la Mise en place
d’actions de ressources humaines.
1.5.3- Les outils de la GPEC
  La GPEC débouche sur des actions concrètes :
- Recrutements si les effectifs sont insuffisants pour la stratégie poursuivie ou si les compétences nécessaires ne sont
pas présentes ;
- Licenciements si les effectifs sont trop importants ou si les profils de postes évoluent ou disparaissent ;
- Actions de formation destinées à apporter aux salariés les nouvelles compétences nécessaires à l’entreprise (ex.  :
reconversion des caissières remplacées par des caisses automatiques dans les supermarchés) ;
- Modification de la rémunération si un salarié modifie son contrat ou la nature de son poste ;
- Gestion de carrière pour contribuer à l’évolution des salariés et permettre à l’entreprise de mettre en œuvre sa
stratégie (ex. : site Emploi interne de la Banque Populaire pour favoriser la mobilité).
1.5.4- Les objectifs de la GPEC :
La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :
- Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles adopteront c’est à dire une gestion
prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise (recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure
d’emploi actuelle et prévisionnelle.
- Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de l’entreprise ou de
l’établissement selon le contexte local.
- Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers une gestion transversale (inter
structure et inter environnement).
- Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité qui évolue.
- Elles peuvent, enfin, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction des investissements projetés.
- …etc.
1.6- Les outils de la gestion du personnel
Les documents du cadre juridique, les documents administratifs, les documents stratégiques, les référentiels de
compétence, la cartographie des métiers, le répertoire des emplois, la fiche de poste sont les principaux outils qu’un
gestionnaire du personnel utilise dans le champ d’action qu’est le sien au service de la performance de l’organisation.
 Les documents du cadre juridique :
Le cadre juridique est composé des sources de droit en l’occurrence les traités internationaux en matière de travail, les
conventions internationales, la constitution mais encore et surtout le code du travail (notamment pour le secteur privé ou
applicable aux contractuels de la Fonction publique), les décrets et autres textes législatifs encadrant l’activité professionnelle
dans un Etat. A côté de ce cadre légal, il y a aussi le cadre réglementaire à l’instar du Règlement intérieur, du manuel de
procédures, d’accords d’établissement et bien d’autres documents encore.
 Les documents administratifs :
Dans cette catégorie on peut citer : le fichier du personnel, les registres (de paie, de sécurité au travail, des accidents et
maladies professionnelles), les notes de service, le bilan social, les attestations et autres documents internes à l’organisation
comme l’organigramme.
 Les documents stratégiques :
Dans un souci de synergie et de cohérence de la stratégie, la fonction Gestion du Personnel par le biais de la Direction
des RH participe à l’élaboration du Plan stratégique de l’organisation et d’autres documents comme le Plan de formation, le
Plan de communication, le Plan de GPEC, etc. Sur les questions qui touchent au personnel, le service de Gestion du
Personnel est tenu de fournir des informations soit sous forme de conseils, de données (effectifs, flux des personnels,
indicateurs sociaux, coûts salariaux.) soit sous forme de mise en garde sur l’impact des décisions stratégiques sur le capital
humain.
 Le référentiel de compétences 
C’est un document qui renseigne sur les différents types de compétences requises dans un emploi et le niveau de
maîtrise souhaité pour chacune d’elles. Ces compétences sont rangées en quatre (04) rubriques que sont les compétences
techniques, d’adaptation, d’organisation et relationnelle. Chaque situation de travail sollicite ces différentes compétences.
Un individu compétent, c’est celui qui a le savoir-faire ou l’expertise correspondant à son profil. En plus de cela, la
compétence se saisit aussi grâce à la capacité que détient l’individu à évoluer vers d’autres domaines ou à suivre l’évolution
des métiers ou des emplois. La compétence d’organisation est cette aptitude à maîtriser le contexte de travail et les
éventuelles pressions de l’environnement (nombre de malades pour un médecin, nombre de dossiers à traiter dans l’urgence
pour un administratif…). Enfin, la compétence relationnelle est cette capacité à savoir mobiliser des réseaux sociaux, à
travailler en équipe ou même à traiter des problèmes des usagers en leur offrant un service de qualité accompagné par
exemple d’un sourire, d’une écoute active.
 La cartographie des métiers
Elle est un outil qui dresse un inventaire de tous les métiers présents dans l’organisation. Cela ne se réduit pas
seulement au cœur de métier ou au métier de base. Les métiers connexes sont aussi à prendre en compte à l’instar des
activités support comme le métier de comptable, de RH et de logistique. Dans la fonction publique, cela peut se faire sur la
base des qualifications des personnels.
Il est important pour les Gestionnaires du personnel de connaître les métiers de leurs agents, et comment ils se
repartissent au niveau de ces différents métiers ainsi que les implications organisationnelles de ceux-ci dans la recherche de
la performance. A la suite, des anticipations peuvent être décidées et donner lieu aux actions RH telles que la formation, la
réorganisation, le recrutement et la mobilité (interne ou externe).
 Le répertoire des emplois
Ce répertoire est un outil grâce auquel on identifie tous les empois présents dans l’organisation. Après les avoir
recensés séparément, on les insère au sein des emplois-types. C’est un outil utilisé pour faciliter l’analyse de leur contenu et
de leur pertinence. Dans le cadre de la gestion des bases de données RH, les Gestionnaires du Personnel s’en servent pour
veiller aux mouvements du personnel au niveau des emplois et d’identifier les emplois où les demandes de mutations sont les
plus élevées, les emplois qui posent le problème de motivation ou d’amélioration des conditions de travail ou ceux dont on
n’a pas la maîtrise des effectifs. C’est un outil utilisé aussi dans le cadre de la GPEC.
 La fiche de poste
Dans le cadre de la répartition des rôles au sein de l’organisation, elle  renseigne sur les missions de chaque poste et
les activités afférentes. Elle sert aussi de base à l’entretien annuel d’évaluation. Grâce à elle on peut aussi juger de l’utilité
d’un poste, de ses relations avec les autres, des contraintes organisationnelles qu’il implique  et aussi de sa contribution à
l’atteinte des objectifs.
Cependant, il est nécessaire de préciser que la multitude des outils peut poser le problème de leur gestion. La dérive
peut être la saturation des procédures et la faible motivation de l’encadrement moyen quant à leur utilisation. Pour éviter cela,
l’implication des opérationnels et de l’encadrement de proximité est importante allant de leur élaboration jusqu’à leur
utilisation. Il est important de les élaborer en tenant compte des réalités de terrain. Les opérationnels peuvent fournir les
informations les plus pertinentes sur la question

Leçon 2 : Le recrutement

Lorsque le superviseur constate qu’un poste doit être comblé dans son service à la suite d’une réorganisation, d’une
démission, d’une promotion ou encore de la création d’un nouveau poste, il remplit une réquisition de personnel qu’il fait
parvenir au service des ressources humaines afin d’ obtenir de son supérieur immédiat l’ autorisation d’entreprendre les
démarches visant à trouver un candidat qualifié et compétent.
2-1- Définition
Le recrutement c’est l’ ensemble des activités de recherche de main d’ œuvre qui consiste à informer les candidats
potentiels, à l’ interne ou à l’ externe, qu’un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur
candidature.
Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent l’embauche. C’est un processus
qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d’occuper un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou
de transformer.
2-2- Les objectifs du recrutement
 Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de recrutement, en collaboration avec les
responsables de la planification des ressources humaines et de l’analyse de besoins ;
 Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts ;
 Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats sous- qualifiés ou sur qualifiés ;
 Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés par l’organisation.
2.3- Les sources de recrutement
On distingue principalement deux sources : externe et interne
2.4.1- Les sources internes
a- Les modes ou types de recrutement interne
Elles comprennent les employés actuels, les anciens employés et les anciens candidats.
Les promotions, la rotation des postes, le rappel d’un employé mis à pied ou même licencié, les rétrogradations et les
mutations constituent également des sources appréciables de candidatures à l’intérieur de l’entreprise.
b- Les techniques de recrutement interne
L’organigramme prévisionnel et les dossiers des employés sont des sources de recrutement auxquels l’entreprise peut
faire appel si elle désire entrer en contact elle même avec un candidat intéressant. Par contre, lorsqu’elle souhaite que
l’employé fasse les premiers pas, l’affichage des postes et la recommandation par les employés (la cooptation directe) sont
les techniques les plus utilisées.
2.4.2- Les sources externes du recrutement
Le recrutement interne n’apporte pas toujours le nombre de candidats souhaités surtout si l’entreprise a un besoin urgent
de combler les postes vacants. En d’autres termes, les entreprises font du recrutement externe lorsqu’elles ne trouvent pas
parmi leurs employés le candidat désiré pour combler un poste. Le recrutement externe consiste à rechercher de candidats à
l’extérieur de l’organisation, à les encourager à déposer leur candidature et à accepter les emplois offerts. Le recrutement
externe permet à l'entreprise de s'ouvrir au marché du travail (sang neuf).
1.5.5- Les modes ou types de recrutement interne
On peut parler de candidatures spontanées (ou non sollicitées), Les bureaux de placement publics, Les agences
privées de placement, Les agences de placement temporaire
1.5.6- Les techniques de recrutement interne
Les médias comme la radio, la télévision, ou toute autre forme d’affichage sont des techniques de recrutement
souvent utilisées pour combler des besoins urgents de l’entreprise, mais ils sont généralement coûteux. Les autres médias,
tels les quotidiens et les magazines spécialisés, ont l’avantage d’attirer l’attention de nombreux candidats à un coût
raisonnable. C’est d’ailleurs une technique traditionnelle de recrutement. Les magazines spécialisés s’adressent à un groupe
plus restreint de candidats potentiels, mais les lecteurs correspondent mieux à la cible visée si le choix du magazine est
pertinent.
De nos jours les entreprises découvrent les avantages d’utiliser le réseau Internet pour se faire connaître ou vendre
leurs produits ou services. D’autres parts plusieurs chercheurs d’emploi diffusent également depuis longtemps leurs CV
dans leur propre page Web.

2-5- Bilan des sources de recrutement

2-5-1- Avantages et inconvénients des sources internes
 Avantages
Risques limités de se tromper ; coût de recrutement faible car le candidat est déjà connu ; absence frais de
recherche ; source de motivation ; …
 Inconvénients
Choix limité du candidat ; problèmes éventuels avec les collègues non retenus ; nécessite un temps d’adaptation assez long ;
2-5-2- Avantages et inconvénients des sources externes
 Avantages
Choix diversifié des candidats, crédibilise l’entreprise,
 Inconvénients
Coût élevé ; temps d’intégration ;
2.6- Les différentes phases du processus de recrutement
Les étapes ou phases classiques d’u recrutement sont les suivantes :
1ere Phase : La préparation du recrutement (= étude des besoins)
- Etablir la fiche de poste (décrire les tâches, les objectifs, le niveau de responsabilités, ..) ;
- Etablir le profil de poste (décrit les compétences et les diplômes requis)
2ème Phase : Choisir le mode de recrutement et identifier les sources de recrutement
3ème Phase  Rédiger l'annonce éventuelle (avec plusieurs parties)
- Présentation de l'entreprise et du poste ;
- Description du poste (mission) et des exigences (profil, qualités) attendues ;
- Indication éventuelle des conditions de travail et de rémunération ;
- Précision de l'adresse à qui envoyer le CV, lettre de motivation...
4ème Phase : La réception des candidatures
- Le curriculum vitae (indications relatives à la vie privée et professionnelle) ;
- La lettre de présentation (manuscrite = étude graphologique / adéquation avec le poste et le profil).
 Motiver les raisons de la candidature ;
 Cherche à éveiller la curiosité, ou l'envie de lire le CV ;
 Doit suggérer un entretien ;
 Ne doit pas faire double emploi avec le CV.
- Remarques : conseils pour présenter son CV :
 Etat civil (nom, prénom, date naissance, adresse, situation familiale)
  les données doivent être exactes.
 Formation (école, diplômes, stages)
 donner les dates,
 préciser les stages et leur durée,
 éviter les sigles incompréhensibles.
 Expérience professionnelle (emplois occupés et leur durée, nom et adresse des employeurs)
 donner les dates,
 ne pas mentionner les motifs de départ dû à un licenciement
 évoquer les motifs de départ pour promotion.
 signaler les expériences extra-professionnelles avantageuses.
 Divers (sports, loisirs, association...)
 signaler les activités qui peuvent avoir un intérêt pour l'entreprise.
5ème Phase : Présélection et sélection (il s’agit d’évaluer et de choisir parmi les candidats, celui ou ceux, que l’on considère
comme apte, qualifié, compétent et capable de fournir le rendement satisfaisant à un poste donné.
- La présélection : Consiste à trier les candidatures à partir des CV, pour en convoquer une partie à un premier
entretien.
- La sélection : Entretiens collectifs ou individuels, tests professionnels ou psychologiques, graphologie...
o Comment l'entreprise peut mener un premier entretien :
 Laisser le candidat se présenter rapidement,
 Présenter la société et le poste,
 L’exposé est structuré, documenté,
 L'intérêt et l'écoute du candidat sont évalués pendant celui-ci,
 L'inviter à poser des questions afin de répondre à toutes ses interrogations,
 Reformuler les questions pour assurer une meilleure compréhension de ce que dit le candidat.
 Lui demander d'en extraire les éléments les plus pertinents pour lui,
 Etre toujours à l'écoute de l'autre (attentif, observateur, disponible)
o L'entretien de recrutement a pour but d'évaluer :
 La motivation,
 Le degré d'autonomie,
 La personnalité.
o Pour un poste d'encadrement, l'entretien va parfaire la connaissance du candidat :
 vérifier les appréciations relevées après le test,
 mesurer les motivations du candidat, son sens de l'initiative,
 apprécier son comportement, ses facultés d'expression.
6ème Phase : Décision d’embauche et signature du contrat (CDD, CDI, temporaire, permanant, …etc.)
7ème Phase : Accueil et intégration de la novelle recrue qui consiste à préparer l'entrée dans l'entreprise.
- Visite du site, présentation des collègues, du poste, stage de formation, …etc.

Leçon 3 : L’administration du personnel

L’administration du personnel concerne, comme son nom l’indique, les aspects administratifs : administration de
la paie, contrats de travail, règlement des cotisations patronales, gestion des dossiers du personnel, gestion des congés et des
absences, etc.
Ainsi, toute organisation qui emploie du personnel doit mettre en place une gestion administrative du personnel pour
être en conformité avec la réglementation du travail locale. L’administration du personnel est donc une fonction de support
dans une organisation.
3.1- La formation
Occuper un poste de travail dan une organisation implique que l’employé exécute le travail de façon à répondre aux
exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite entre la formation d’un employé et son rendement au
travail. Or il est rare que la formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes les responsabilités de
son poste, et qu’elle possède effectivement toutes les caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement
attendu.
3.1.1- Définition et objectifs
a- Définition
La formation peut être définie comme : « l’ensemble des dispositifs (pédagogiques) proposés aux salariés afin e leur
permettre de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par les
évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle. »
b- Objectifs
Les objectifs visés par la formation dans les organisations sont essentiellement l’amélioration du rendement et
l’amélioration du développement des employés et de l’organisation.
 Pour l’employé
- Les activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation en lui permettant de maintenir ou d’améliorer son
rendement au travail pour éventuellement accéder à de fonctions exigeant plus de responsabilités ;
 - La formation permet, en outre, aux travailleurs victimes de licenciements de se reconvertir, à ceux que
menacent les évolutions techniques d’en prévenir les conséquences et aux jeunes dépourvus de préparation de
recevoir un apprentissage ;
 Pour l’employeur
- Elle constitue un investissement dans ses ressources humaines ;
- En améliorant la productivité de sa main d’œuvre, l’organisation favorise l’optimisation de ressources humaines
mises à sa disposition, ce qui contribue à sa rentabilité à court et moyen terme ;
- C’est un outil de changement indispensable dans le contexte où le travail et les valeurs liés au travail
changent rapidement. Elle doit recycler constamment son personnel et s’occuper des nouveaux venus qui
sont en général plus scolarisés et mieux formés.
 Pour l’entreprise
- L’accroissement de la productivité ; Le développement de l’employé ;
- Le soutien au gestionnaire ; Le développement des carrières professionnelles ; Le développement organisationnel.
 Pour l’Etat et/ou l’économie
- Augmente le stock du capital humain ; Assure la transition entre la connaissance théorique et pratique ;
- Développe et exploitent nos talents et nos compétences ;
- C’est une clé pour faire face aux changements et répondre à la problématique d’adaptation.
3.1.2- Les types ou méthode de formation
Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs méthodes et techniques suivant les objectifs poursuivis, les contenus des
cours à dispenser, le temps disponible et la capacité d’apprendre des employés. C’est pourquoi les formateurs font souvent
appel à une combinaison de plusieurs méthodes et techniques de formation.
On regroupe généralement les méthodes en deux grandes catégories :
 Les méthodes axées sur la pratique ou sur les habilités et les comportements ;
 Les méthodes axées sur le développement de la personne, l’acquisition de connaissances et d’habilités plus
théoriques.
a- Les Méthodes axées sur la pratique
Ce groupe de méthodes tente en général de développer des habilités pour la manipulation de matériel ou d’objets et la
maîtrise des tâches à réaliser. Il s’agit en général des méthodes suivantes :
- L’intégration au poste de travail (ou formation sur le tas) : elle consiste à former le personnel pendant qu’ils
accomplissent le travail ;
- Le système de l’apprenti (ou le « coaching ») : l’employé apprend son travail avec un supérieur hiérarchique ou
un employé plus expérimenté que lui pendant une certaine période ;
- La corbeille d’entrée (ou corbeille du gestionnaire) : l’employé est placé à un bureau où il doit travailler avec
des documents typiques du poste occupé (lettres, notes de services,…). Le stagiaire doit établir des priorités et
résoudre les problèmes liés à ce poste. Il sera évalué par des formateurs sur la qualité des décisions prises.
- La rotation de postes : Cette méthode est surtout utilisée pour les cadres et pour les employés qui présentent le
potentiel nécessaire pour accéder à des postes de niveau supérieur qui exigent plus de connaissances et
impliquent plus de responsabilités.
- La formation en atelier école : cette méthode reproduit le travail avec un matériel semblable à celui qui sera
utilisé dans une situation réelle par l’organisation.
b- Les Méthodes axées sur l’apprentissage du savoir ou formation théorique
Ces méthodes visent surtout à permettre l’apprentissage de connaissances et des habilités intellectuelles ou de
comportement (savoirs et savoir être). Ici aussi plusieurs méthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :
- Le cours magistral : il s’agit d’un processus de communication à sens unique où une personne s’adresse à un
auditoire qui peut être très nombreux et qui reste passif.
- Les cours programmés : le cours est divisé en modules qui suivent une séquence logique. Il faut que chaque
composante soit bien maîtrisée avant de passer à un nouveau module.
- La discussion de groupe : les groupes sont généralement composés de trois à trente personnes, subdivisés en
sous groupes pour donner la chance à tout le monde de participer à la discussion.
- L’étude de cas : cette méthode permet de créer une situation réaliste à travers l’exposé d’un problème et de
placer la discussion dans un contexte précis, surtout lorsqu’il s’agit de mettre au point une solution à un
problème.
- Les jeux de rôle ou des simulations : elle ressemble à la méthode des cas, mais cette fois on ne demande pas de
résoudre simplement le problème mais de jouer le rôle d’un des personnages.
3.2- La rémunération
3.2.1- Définition et objectifs
a- Définition
La rente : est le revenu perçu sans aucun effort déployé;
La rétribution : est le terme le plus général pour désigner une récompense dans travail ;
La rémunération : est le gain monétaire que l'on a tiré d'un travail ;
Les appointements : sont une rémunération en espèces fixe, mensuelle et rattachée à un emploi.
La rémunération globale est l’ensemble des compensations financières et non financières consenties aux employés. En plus
du salaire de base de l’employé, la rémunération globale comprend les avantages sociaux accordés par l’employeur.
Le salaire : est la rémunération de l'ouvrier.
La commission : est la rémunération des intermédiaires…Etc.
b- Objectifs d’une politique de rémunération
 - Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation ;
- Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste ;
- Respecter l'équité interne ;
- Être compétitif par rapport au marché (équité externe) ;
- Contrôler les coûts liés à la masse salariale.
3.2.2- Les qualités d’un bon système de rémunération
- Rémunérer les employés selon les exigences de leurs emplois ;
- Offrir une rémunération concurrentielle afin de retenir les employés susceptibles d’être attirés ailleurs par une
rémunération plus avantageuse ;
- Élaborer une structure salariale non discriminatoire ;
- Offrir une rémunération qui reconnaît la qualification des employés et qui récompense leurs efforts.
À travail égal, salaire égal : le salaire est établi selon les exigences du poste.
À travail équivalent, salaire égal : il s’agit de procéder à un ajustement salarial des emplois à prédominance féminine, pourvu
qu’ils soient de même valeur ou de valeur comparable dans l’entreprise.
À compétences égales, salaire égal : le salaire est établi en fonction des compétences de l’employé plutôt qu’uniquement en
fonction des exigences et de la valeur du poste qu’il occupe.
À performance égale, salaire égal : le salaire est établi en fonction des résultats de travail de l’employé.

3.2.3- Les facteurs de rémunération

La perception de l’employé en matière d’équité salariale (interne, externe, individuelle et collective), le cadre
juridique des relations de travail, l’offre et la demande de travail, les avantages sociaux, la nature et le degré de maîtrise des
risques ; la capacité financière de l’entreprise, la force de négociation du syndicat et le pouvoir d’achat des employés ; la
qualification professionnelle du salarié ; le mérite professionnel; la structure des salaires dans l'entreprise ; le statut du
salarié ; …etc.
3.2.4- Les différents systèmes de salaire
Les salaires diffèrent d'un travail à un autre et constituent par conséquent un système composé par les salaires
suivants :
- Le salaire au temps: proportionnel au temps passe ;
- Le salaire à la pièce: proportionnel au nombre d'unités fabriquées ;
- L'économie de partage: le salaire reflète la santé économique de l'entreprise ou richesse de l'entreprise qui sera
partagée entre les différents salariés…etc.

MODULE 2- LES RELATIONS HUMAINES

Au terme de ce module, je serais initié aux principaux concepts, aux méthodes et aux pratiques les plus courantes
des relations humaines. Je serais en mesure de :
- D’appliquer les principales théories des relations humaines et de la motivation ;
- Connaitre les différents styles de commandements ;
- Donner le rôle et l’importance de la communication dans l’entreprise ;
- Etre capable d’établir les conditions de bonnes relations humaines dans l’entreprise.

Leçon 4 : Définition et objectifs des relations humaines

4.1- Définition
Les Relations Humaines désignent l’ensemble des rapports sociaux qui existent au sein d’une entreprise ou entre les
différents membres d’une organisation, formant son capital humain et agissant pour la réalisation d’un seul et même objectif.
Ces relations sont de plusieurs ordres : formelles, informelles, institutionnelles,
Exemples : réunion, voyages d’études, voyage d’affaires, injonctions, …etc.
4.2- Objectifs d’étude des relations humaines
- Connaitre les besoins sociaux de l’homme ;
- Déterminer les facteurs d’épanouissement des travailleurs et salariés ;
- Construire des bonnes politiques GRH qui offrent aux individus les opportunités de satisfaire leurs besoins ;
- Améliorer le rendement et la performance de l’entreprise en développant les RH.
4.3- Conditions d’établissement de bonnes relations humaines dans l’entreprise
Il s’agit ici de la gestion des condition de vie au travail, c'est-à-dire définir et mettre en place tous le éléments qui
permettent d’adapter l’homme au travail. Il concerne :
a- Le cadre physique
- L’environnement, les locaux, …etc.
b- Le cadre économique
- Sécurité ou précarité de l’emploi ;
- Caractéristiques du poste de travail ;
- Durée et horaire de travail, formation et qualification, …etc.
c- Le cadre psychologique
- Renforcer les rapports entre les différents niveaux hiérarchiques ;
- Réduire voir éliminer les conflits sociaux ;
- Adopter un bon style de commandement ;
 - Encourager l’initiative personnelle ;
- Associer les employés à la gestion ou à la prise de décision,…etc.

Leçon 5 : La motivation et l’épanouissement de l’homme au travail

Au xx siècle, l’industrialisation et la croissance des entreprises poussent les théoriciens de l’organisation à se

pencher sur les facteurs permettant d’accroître les performances de l’entreprise. Ils mettent en évidence que la motivation au
travail a un effet sur la qualité du travail et sur l’efficacité des salariés. La notion de motivation n’en est pas moins complexe
à cerner. Un personnel motivé représente un atout clé pour une organisation. Motiver le personnel doit être un des objectifs
majeurs de la gestion des ressources humaines. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe. Il semblait donc utile,
dans cette leçon, de s’intéresser aux théories de la motivation afin de tenter d’identifier les leviers dont dispose la direction
des ressources humaines pour développer et maintenir la motivation du personnel.
Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. La question centrale à tous ces
travaux est : « Qu’est-ce qui incite un individu à se comporter d’une certaine manière dans son travail ? »
5.1- Les fondements de la motivation : Qu’est-ce que la motivation ?
5.1.1- Un concept complexe
La motivation est un concept complexe qui établit un lien entre les performances individuelles, la performance
collective et la performance de l’entreprise.
Il existe de nombreuses définitions de la motivation, mais toutes font ressortir quatre éléments de base :
- Un déclencheur de comportement qui pousse à l’action ; Une direction, un but à atteindre ;
- Des efforts pour atteindre ce but ; La continuité des efforts dans le temps.
On peut donc définir la motivation comme l’ensemble des forces conscientes et/ou inconscientes qui agissent sur un
individu ou en elle même pour le pousser à se conduire d’une manière spécifique orientée vers un objectif.
5.1.2- Les formes ou types de motivation
Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre. Nous allons les définir en
montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.
a) La motivation finale
La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette
finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est le résultat
qui compte, et rien que le résultat. Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un
marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats. L’acteur se concentre
exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le résultat final encoure un risque; en
effet l’inquiétude du résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire. De plus, cela peut engendrer des
conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.
b) La motivation instrumentale
La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la manière qui comptent. Le résultat
étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions techniques
originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se
préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très
handicapante dans une structure organisationnelle.
c) La motivation de survie
La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant toute chose de survivre; mais
cette source de motivation est également présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit
par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même
très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de
comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le
marché.
d) La motivation obsessionnelle
La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le but est l’essentiel et en devient une
obsession quotidienne. Elle conduit à tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de
haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir néfaste pour soi comme pour son entourage.
Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas à l’état pur, les individus optent pour
des motivations différentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent. Ainsi, c’est la rencontre des motivations
de nature différente qui est source de conflit entre les individus. Par conséquent, toutes les sortes de motivation sont
judicieuses dès lors que l’on sait en user, et ce, de manière équilibrée et adaptée à la situation.
5.2- Quels sont les leviers mis en avant par les théories des organisations ?
5.2.1- Les facteurs matériels et humains
Pour F. Taylor (1856-1915), la motivation des ouvriers provient uniquement de la rémunération versée. Il met donc en
place un salaire au rendement, seul susceptible de stimuler la productivité des salariés.
E. Mayo (1880-1949) s’éloigne radicalement de cette approche. Ses études les plus connues, menées au sein de la
Western Electric Company de Chicago, lui permettent d’identifier un autre facteur de motivation : les relations humaines.
Selon lui, l’intérêt et l’attention portés au travail des ouvriers provoquent une augmentation de leur motivation et de leur
productivité.
A. Maslow (1908-1970) fait une synthèse des études sur la motivation sous la forme d’une pyramide à cinq niveaux.
Partant des besoins vitaux et physiologiques, les individus cherchent à combler des besoins d’une autre nature : besoins de
sécurité, besoins sociaux, puis d’épanouissement personnel. Pour motiver ses salariés, l’entreprise doit s’inscrire dans cette
recherche.
F. Herzberg (1923-2000) analyse la motivation selon deux axes. Dans cette théorie bifactorielle, les facteurs dits
« d’hygiène », tels que la rémunération ou la qualité de la relation hiérarchique, sont nécessaires pour éviter la démotivation,
mais influencent peu la motivation. Celle-ci proviendra d’autres facteurs tels que l’intérêt du travail, les responsabilités,
l’autonomie…
5.2.2- La théorie des attentes
En 1964, V. Vroom publie l’ouvrage Work and Motivation, dans lequel il développe une théorie de la motivation
appelée « théorie du résultat escompté », qui repose sur trois concepts :
- La valence est la valeur positive ou négative que l’on attribue au résultat de ses actions ;
- L’instrumentalité est ce que l’individu compte obtenir en contrepartie de sa prestation ;
- L’attente est le lien entre l’effort mobilisé et la performance obtenue et qui dépend de la perception que l’individu a
de lui-même.
Ces trois dimensions sont indispensables à la motivation. Elles vont déterminer conjointement la motivation de
chaque individu. Ainsi, si un salarié pense qu’il ne peut pas réussir à réaliser la performance attendue, alors sa motivation
sera nulle. De même s’il pense que la récompense est insuffisante.
5.3- La mise en œuvre d’une politique de RH favorisant la motivation : Comment favoriser la motivation ?
5.3.1- Motiver par des facteurs matériels
La rémunération est une des bases incontournables d’une politique de ressources humaines qui vise à motiver son
personnel. Outre un salaire fixe adapté au secteur et à la taille de l’entreprise, la DRH peut mettre en place une partie
variable. Celle-ci est calculée sur des résultats individuels ou collectifs et conduit à un système de primes, d’intéressement,
de stock-options…Avec le salaire, l’entreprise peut aussi proposer un éventail d’avantages en nature : voiture de fonction,
téléphone, bons-cadeaux, etc. Cet autre axe de rémunération est un outil de motivation très utilisé en pratique.
5.3.2- Motiver par des facteurs personnels
Essentiels pour stimuler la motivation des salariés, les aspects non matériels sont très divers  : conditions de travail
(étendue des responsabilités, autonomie dans le travail, relations avec la hiérarchie…), formation, évolution de carrière,
mobilité…
5.4- Quelles sont les limites des actions sur la motivation ?
Toutes les politiques de GRH doivent s’établir en fonction de la stratégie poursuivie par l’entreprise, même si elles sont
évidemment contraintes par les évolutions de l’environnement et les menaces qui peuvent peser sur l’activité de la firme.
En période de croissance économique et sur un marché peu concurrentiel, une entreprise est plus libre de développer une
politique de motivation en utilisant les outils à sa disposition. La pression sur les coûts n’est pas aussi forte que dans un
environnement économique en crise ou en récession et fortement concurrentiel.
Ces aspects environnementaux vont fortement contribuer à déterminer les moyens à utiliser en matière de GRH ainsi que
la marge de manœuvre disponible. Ainsi, la crise actuelle amène des firmes comme le Crédit Suisse à supprimer tout un volet
de leur politique de ressources humaines afin de diminuer les coûts de l’entreprise et maintenir la profitabilité.

Leçon 6 : Les théories des relations humaines

6.1- Les théories de l’Ecole Scientifique du Travail

6.1.1- L’organisation scientifique du travail de Taylor
Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira les échelons au fur et à mesure.
Son idée consistait à rationnaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur trois axes principaux :
- Division horizontale du travail : C’est la parcellisation des tâches entre les opérateurs. A chaque opérateur est
attribuée une tâche élémentaire, la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
- Division verticale du travail : C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail intellectuel de
conception, assuré par les ingénieurs du «bureau des méthodes».
- Salaire au rendement et contrôle des tâches : Taylor est tout à fait conscient du caractère abrutissant et
aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier. Selon lui, la seule motivation d’un tel travail ne peut être que
l’argent.
6.1.2- Les prolongements de l’OST par H. Ford
Par la suite H. Ford a prolongé le Taylorisme en inventant le convoyeur mécanique c'est-à-dire le travail à la chaîne
permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers l’ouvrier. L’ouvrier se trouve alors assujetti à son poste de
travail et à la cadence imposée par la vitesse de la machine. H. Ford pense également que la production doit être standardisée
pour faire naître la consommation de masse, ainsi la standardisation est poussée à l'extrême permettant la production en
grande série. En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque,
appelé le "Five Dollars Day". Cette augmentation de salaire a ainsi permis d’accroître le pouvoir d’achat des ouvriers de
l’entreprise Ford.
Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de dégager d’importants gains de
productivité pendant la période des Trente Glorieuses. Cependant ces différentes approches de l’organisation du travail ont
été accusées de déshumanisation de ce dernier.
6.1.3- La théorie Z mise en avant par W. Ouchi
 . La théorie Z identifie les idées fondamentales du Japon en matière d'organisation du travail. Selon W. Ouchi,
l’Homme a besoin de s’impliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel à sa créativité, à sa capacité
d’innovation. Pour cela, l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel du salarié et les intérêts économiques de l’entreprise.
En d’autres termes, cette approche privilégie le rapport liant l'individu et l'entreprise car ils échangent des biens
et des services entre eux.
6.2- Les théories de l’école des relations humaines
6.2.1- Les théories des besoins
6.2.1.1- La théorie de l’Homme social selon E. Mayo (1880-1949)
E. Mayo est un sociologue et psychologue australien à l’origine du mouvement des relations humaines. L’une
de ses expériences la plus connue est sans doute l’expérience de Hawthorne menée en 1930, dans l’usine Western Electric
près de Chicago. Par conséquent, cette étude a permis de montrer que les ouvriers travaillent mieux quand on s’occupe d’eux.
En effet, durant l’expérience, les employées de la Western Electric, flattées d’être l’objet d’études, avaient sympathisé avec
les chercheurs de l’équipe d’E. Mayo. Ils en conclurent que l’estime de soi, la cohésion étaient plus importantes pour la
productivité que l’état matériel de l’environnement de travail.
Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins. Les deux
théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg.
6.2.1.2- La théorie X-Y de Mac Gregor (1906-1964)
Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas McGregor utilisées en
ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et
s’opposent entre elles.
D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Selon
cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi du fait de leur aversion à
l'égard du travail, la plupart des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi,
les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire par
exemple.
D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais également
à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que
l’individu cherche à adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa créativité. Le contrôle et la punition ne sont
pas les seules façons de faire travailler les personnes. L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de
l'organisation. Ainsi, si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation
s'améliorera.
6.2.1.3- La théorie de la hiérarchisation des besoins de ABRAHAM Maslow (1908-1970
D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : une fois qu’un
besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il
parvienne au dernier niveau, celui de l’accomplissement personnel.
Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide.

Titre : Pyramide des besoins de A. Maslow

Ainsi, un individu cherche tout d’abord à répondre à ses besoins physiologiques (manger, se loger, se vêtir), puis,
lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu’à chercher à satisfaire ses besoins
d’accomplissement personnel.
Cette théorie a été remise en cause par plusieurs recherches empiriques, à cause de la rigidité de la hiérarchie. En
effet, dans la pratique, on constate qu’un individu peut chercher à satisfaire deux types de besoins à la fois, ou à satisfaire un
besoin qui n’est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie.
6.2.1.4- La théorie de FREDERIC Herzberg (1923-2000)
Herzberg (1957, 1959, 1971) distingue deux types de besoins inhérents à l’homme. Les besoins liés aux besoins
physiologiques, et les besoins spécifiquement humains de réaliser quelque chose afin de se développer personnellement.
Ainsi, Herzberg distingue deux catégories de facteurs de motivation ou de satisfaction.
 Les facteurs d’hygiène, qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, ne peuvent apporter la
satisfaction ou la motivation, mais peuvent en revanche conduire à la démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne
sont pas présents. Ce sont : la politique et l’administration de l’entreprise, les relations interpersonnelles, les
conditions de travail, le statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie
personnelle (ex. : horaires de travail, mutation).
 Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont : le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de
l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.
 Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il suscite les facteurs de
motivation. L’enrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être confondu avec l’élargissement du travail, qui
représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail
consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à
chacun de construire une expertise.

6.2.3- La théorie de l’autodétermination

Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons
intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de
l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par trois types de
besoins : l’autonomie, le sentiment d’être compétent et l’appartenance sociale.
Le besoin d’autonomie serait le plus décisif. Il est défini comme le besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit
librement. Selon le degré d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé.
L’individu est particulièrement motivé lorsqu’il agit parce qu’il trouve une satisfaction ou un plaisir dans son
comportement ou son action. Sa motivation est un peu inférieure lorsqu’il choisit ses actions pour la contrepartie qu’il en
retire (ex. : rémunération). Et sa motivation est nulle s’il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit
pas le lien entre ses actions et leurs conséquences.
6.2.3- Les théories de processus
Alors que les théories des besoins et la théorie de l’autodétermination répondent à la question « par quoi un individu
est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la question « comment un individu est-il motivé ? », ce qui consiste à
analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.
6.2.3.1- La théorie EIV
Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : 
 E = expectation - L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L’individu est
motivé s’il se sent capable d’accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non
seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l’environnement de travail (ex. : moyens mis à disposition,
reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique).
 I = instrumentalité – Il s’agit du rapport entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette
performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à
une promotion.
 V = valence - C’est la valeur attribuée à l’individu au résultat qu’il a produit.
Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire à la motivation. Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un
individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine performance mais que cette performance n’est pas
rétribuée d’une façon ou d’une autre. Il n’y aura pas non plus de motivation si l’individu ne valorise pas sa tâche au-delà de
la rétribution qu’il en reçoit (par exemple s’il ne comprend pas l’utilité de la tâche). Il n’y aura toujours pas de motivation si
l’individu n’accorde pas de valeur à la rétribution qu’il reçoit (par exemple, un individu qui cherche essentiellement à
augmenter son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son supérieur hiérarchique et vice versa).
6.2.3.2- La théorie de la justice et de l’équité
Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il
perçoit de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).
 La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de
l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement).
 La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la
compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

Chaque individu accorde une valeur plus ou moins élevée à différents types de rétribution ou de contribution. La justice
et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles
et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues
reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution
équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.
6.2.4- La théorie de la fixation des objectifs
Les travaux de John Locke (1968) établissent qu’un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et
qu’on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Non seulement le fait de travailler pour atteindre un
objectif est une source majeure de motivation, mais cela permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs
 bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre.
L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités
professionnelles, son expertise.
Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un
individu :
 Clarté de l’objectif :
Les objectifs doivent être clairs (non ambigus) et mesurables (ex. : atteindre 10% de croissance, faire moins de 2%
d’erreur). 
 Challenge de l’objectif :
L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment
d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la
signification de l’atteinte de l’objectif ; ainsi, une forme de rétribution/ récompense liée à l’atteinte de l’objectif est
susceptible d’améliorer encore la motivation. La difficulté de l’objectif n’est plus motivante lorsque l’objectif est trop
ambitieux pour être atteint. L’enjeu est donc de déterminer le juste niveau de complexité, qui va permettre à l’individu
d’améliorer sa performance et non le décourager.
 Engagement pour l’objectif :
                    Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la
pertinence de cet objectif. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le
management participatif se base sur cette idée que l’individu doit être impliqué dans la prise de décisions. Plus l’objectif est
difficile à atteindre, plus l’engagement doit être fort. 
 Feedback
Un feedback régulier et approprié est indispensable pour maintenir la motivation. Le feedback permet de renforcer
les comportements performants.
Synthèse sur les leçons 5 et 6
Même s’il existe une grande variété de théories sur la motivation, il est possible de tirer de cette présentation très synthétique
des enseignements concrets pour la GRH.
 Tout d’abord, contrairement à certaines idées reçues, la rémunération n’est ni la seule ni la principale source de
motivation.
o Si l’on suit la théorie de Maslow, la rémunération est un facteur de motivation pour les personnes à qui elle
permet de satisfaire des besoins physiologiques (s’alimenter, se vêtir) qu’elles ne satisfaisaient pas auparavant.
Donc, à ce titre, la rémunération n’est motivante que pour les bas salaires.
o Herzberg classe la rémunération dans les facteurs d’hygiène qui n’ont pas d’impact sur la motivation.
o La rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d’autres facteurs de motivation : la
rémunération peut être perçue comme une reconnaissance du travail fourni (cf. Maslow : estime des autres),
comme une réponse à une expectation (cf. théorie EIV) ou comme un signe d’un traitement juste et équitable (cf.
Adams). Dans tous ces cas, le montant de la rémunération n’est pas important en soi, mais par rapport à autre
chose. 
 Ensuite, les principaux facteurs ou processus de la motivation sont d’ordre psychologique ; ils sont liés à la relation
aux autres et à la relation à soi-même
o Relation aux autres : estime des autres (Maslow), reconnaissance de l’accomplissement (Herzberg), justice et
équité par rapport à ses pairs (Adams), feedback (théorie de la fixation des objectifs) ; 
o Relation à soi-même : estime de soi (Maslow), sentiment d’accomplissement, progression individuelle et
responsabilité (Herzberg), sentiment d’autodétermination (théorie de l’autodétermination), perception du résultat
atteint grâce à l’effort fourni (théorie EIV).
 En conséquence, pour stimuler la motivation, les processus clés de la gestion des ressources humaines sont :
l’évaluation, le développement des compétences et la gestion des carrières.
o L’évaluation permet de développer l’estime de soi et de témoigner de l’estime des autres. Elle est un outil de
feedback.
o Le développement des compétences permet à l’individu d’améliorer sa performance, de développer ses capacités
professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l’estime des autres. Ainsi,
développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l’organisation (amélioration de la compétence
et de la performance du personnel) et pour les individus.
o Enfin, la gestion des carrières conduit, par les opportunités professionnelles offertes aux salariés
compétents/performants, de motiver par l’estime de soi, par la reconnaissance de l’accomplissement, par
l’accroissement du sentiment d’autodétermination, etc.
La motivation dépend largement du management. Le manager fixe les objectifs, évalue le travail, fournit le feedback, fait parfois
évoluer le contenu d’un poste et joue ainsi un rôle clé dans la motivation de ses subordonnés. Bien que lié à plusieurs égards à la
gestion des ressources humaines, le management n’appartient pas à la gestion des ressources humaines.

Leçon 7 : Le commandement dans l’entreprise

La manière de diriger le personnel varie d’une entreprise à l’autre. Cela dépend certes de la personnalité du dirigeant
mais aussi d’un certain nombre de facteurs liés à l’entreprise elle-même, son environnement, son personnel, etc. Les
différents styles de commandement ont été étudiés par plusieurs auteurs au cours du temps.
7.1- quelques définitions
Le pouvoir est le fait d’obtenir l’obéissance de quelqu’un souvent grâce à des moyens coercitifs.
Exemple : un chef d’atelier a le pouvoir d’exercer le contrôle et de donner des ordres. Un ouvrier ne peut refuser d’exécuter
un ordre normal dans le cadre de son travail sans encourir une sanction (mise à pied, par exemple).
L’autorité est le fait d’obtenir l’obéissance volontaire d’une personne. La personnalité ou l’expertise font que les
ordres sont exécutés sans être discutés.
Exemple : le médecin qui prescrit un médicament sera écouté par le patient car il a l’autorité liée à son expertise.
De cette différence entre pouvoir et autorité, M. Weber a déterminé la notion de chef charismatique. Un chef
charismatique est une personne dont les qualités, la personnalité et l’autorité naturelle sont tels qu’ils suscitent l’adhésion de
son personnel sans discussion.
Exemple : De chefs charismatiques : Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Apple).
A ce titre, Weber relève 3 types d’autorité :
 L’autorité traditionnelle : qui a pour fondement la croyance en la vertu des traditions et en la légitimité de
ceux qui sont appelés au pouvoir par la coutume.
 L’autorité charismatique : qui est fondée sur la présence d’un leader qui démontre des qualités
exceptionnelles.
 L’autorité rationnelle -légale : repose sur la légitimité des chefs désignés conformément à la loi
7.2- Le fondement de l’autorité
 L’autorité légale (fondée sur le statut dans l'entreprise)
o L'autorité fondée sur le droit de propriété.
 La participation financière dans une entreprise comporte un risque.
 Les porteurs de capitaux ont un pouvoir de décision proportionnel à ce risque.
o L'autorité fondée sur la délégation des pouvoirs (=transmission des pouvoirs)
 Les propriétaires délèguent une partie de leur pouvoir à un dirigeant.
 les dirigeants délèguent des pouvoirs de décision aux cadres
 L’autorité naturelle
o L'autorité fondée sur des qualités professionnelles (une expérience, des compétences techniques)
o L'autorité fondée sur des qualités personnelles (charisme=capacité à convaincre, influence).
7.3- Moyens et sources du pouvoir
7.3.1- Les moyens d’exercice du pouvoir
 Les moyens formels :
Pour French et Raven, les moyens formels sont :
- Le contrôle des ressources productives et financières de l’entreprise ;
- L’autorité formelle (position hiérarchique) ;
- La coercition (menace de sanctions) ;
- La récompense (monétaire ou symbolique) ;
- L’information.
 Les moyens informels : exemple de moyens informels :
- La maîtrise d’une zone d’incertitude (Crozier et Friedberg) c’est-à-dire d’une faille dans le règlement ou
l’organisation de l’entreprise.
- Mintzberg parle de fonction « critique ou stratégique » lorsqu’un individu occupe une fonction dont
dépend le fonctionnement de l’entreprise tout entière.
7.3.2- Les sources du pouvoir
Les sources du pouvoir peuvent être en fonction :
 de la possession d’un capital : actionnaires ont un pouvoir de décision en assemblée générale.
 de la fonction exercée et la place dans l’organigramme : les cadres ont de fait un pouvoir hiérarchique.
 de la compétence.
 du charisme (ou leadership) donne à un individu un pouvoir.
 la possession d’information est enfin une source de pouvoir.

7.4- Les style de commandement

7.4.1- Les qualités d’un bon dirigent
o Un cadre combine :
 Le courage à tout épreuve : la confiance en soi ;
 La maitrise de soi : il faut d’abord se maîtriser avant de chercher à maîtriser les autres ;
 Un sens aigu de la justice : égalité, justice et équité ;
 La sûreté dans les décisions : zéro hésitation ;
 La précision des plans : planifier son plan et travailler son plan, ne pas travailler à l’aveuglette ;
 L’habitude d’en faire plus que les autres ;
 Une personnalité irréprochable : la fonction de direction exige le respect réciproque ;
 La sympathie et la compréhension : éprouver de la sympathie pour ceux qu’on dirige et essayer de comprendre
leur problème ;
 Le respect du détail : ne négliger aucun détail ;
 La volonté d’assurer toute la responsabilité : assumer les erreurs et fautes de ses subordonnés ;
  Esprit d’équipe et de coopération : effort commun, la direction appelle le pouvoir le pouvoir appelle la
coopération ;
 des compétences (qualités professionnelle et personnelle)
 le savoir pour encadrer, contrôler et communiquer.
 le savoir pour animer et motiver.
o Les qualités de communication (écrite et verbale) du cadre :
 Communiquant et orateur,(pour prendre les décisions et les faire appliquer) ;
 catalyseur d'énergies, (pour motiver son équipe) ;
 capacité d'écoute, (s'informer) ;
 négociateur, (en cas de conflit) ;
 authentique et sincère.
7.4.2- Les différents styles de commandement : l’exercice du pouvoir
a- Premier courant : l e courant lewinien (Kurt Lewin, 1952)
o Les commandements autoritaires ou autocratiques : où le leader décide seul et ne laisse aucune initiative aux
autres membres de l’organisation.
 Le style directif.
 Le manager décide de tout et impose une forte pression.
 le manager ne consulte pas les subordonnés.
 le style paternaliste.
 Le manager prend les décisions importantes.
 Il laisse aux employés les décisions peu importantes.
 Il distribue des sanctions et des récompenses.
 Il prend en compte les besoins de son personnel et lui accorde des avantages sociaux.
 le style persuasif.
 Le manager décide mais explique et persuade d'adopter sa décision.
o Les commandements associatifs (ou démocratiques) : où les membres de l’organisation participe à
l’organisation des tâches ainsi qu’à la distribution des moyens et des rôles.
 le style Délégatif (ou consultatif).
 Les subordonnés sont consultés sur les décisions à prendre.
 Le supérieur prend la décision finale.
 le style participatif.
 Travail en commun pour élaborer des solutions. (ex : cercles de qualité).
 le manager joue un rôle d'arbitre.
o Le style laisser-faire qui consiste à ne pas s’occuper du groupe.
Constat : Ce courant favorise le style démocratique qu’il juge plus efficace du point de vue du rendement et de la
satisfaction des membres de l’organisation.

b- Deuxième courant : Remis Likert (1967) Likert qui distingue 4 styles de direction :
- Despotique : caractérisé par une forte centralisation du pouvoir ; style où les sanctions jouent un rôle important ;
- Bienveillant : dans lequel le pouvoir est paternaliste, protecteur et où l’on a recours à un système de récompense ;
- Consultatif : style où l’on accorde aux subordonnés la possibilité d’exprimer leur avis sans que celui joue un rôle
effectif dans les décisions ;
- Participatif : les membres de l’organisation participent à la prise de décision, à la définition des objectifs, et à la
résolution des conflits.
Constat : Le dernier, le type participatif, est préféré par Likert car il permet à chacun des membres de l’organisation de
se sentir responsable dans la réalisation des objectifs.
c- Troisième courant : Douglas Mc Gregor (1971) : Il élabore 2 théories :
- La théorie X :
Théorie pessimiste qui repose sur une conception négative de l’homme dans le sens où ce dernier est naturellement peu
enclin à travailler et à en faire le moins possible (tire au flanc). Dans la théorie X le style de direction est autocratique.
- La théorie Y :
Théorie optimiste où l’homme est naturellement disposé au travail. Dans la théorie Y le style de management est
participatif.
Constat : Pour Mc Gregor, c’est la théorie Y qui prévaut ce qui a pour conséquence de donner des responsabilités et de
l’autonomie aux travailleurs dans la réalisation de leurs tâches.
d- Quatrième courant : La grille managériale de Blake et Mouton (1969) :
Blake et Mouton identifient 5 styles de direction à partir du croisement de 2 variables : d’une part, le degré d’intérêt
porté à la production, aux tâches (souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes
qui permettent d'atteindre les objectifs visés) et d’autre part, le degré d’intérêt porté aux hommes (prise en compte des
besoins, attentes et personnalités des collaborateurs).
 En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management :
 Le style 1.1 : il suffit de faire un effort minimum pour obtenir un rendement adéquat et une loyauté satisfaisante.
C’est un leader laisser-faire et permissif.
 Le style 1.9 : l’attention qu’on accorde à la satisfaction des besoins humains et à la création de bonnes relations
engendre une atmosphère agréable et un rythme de travail confortable. C’est un leader social et associatif.
 Le style 5.5 : il est possible d’obtenir un bon rendement de l’entreprise en équilibrant la nécessité d’effectuer le
travail avec le maintien d’un bon moral. C’est leader compromis.
 Le style 9.1 : l’efficacité des opérations dépend d’un arrangement des conditions de travail tel que les questions de
relations humaines interviennent le moins possible. C’est un leader autocrate et transmissif.
 Le style 9.9 : le travail est accompli par des individus dévoués à leur tâche ; l’interdépendance causée par le
dévouement à un objectif commun crée des relations basées sur la confiance et le respect. C’est leader intégrateur et
incitatif.
Constat : Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est dominant. Il
convient de distinguer les styles 'de façade' et les styles réels. Les tendances d'évolution à long terme favorisent le
développement du style 9,9.
e- Cinquième courant : Tannenbaum et Schmidt (11976)
Tannenbaum et Schmidt qui se sont demandés si un leader devait être démocratique, autoritaire ou quelque chose d’autre
entre les deux. Pour ces auteurs, les dirigeants peuvent opter pour l’un ou l’autre des sept styles de leadership décrits dans la
figure suivante.
Sept (07) différents styles de direction possibles qui s’échelonnent en fonction d’une part, du degré d’autorité du
supérieur et d’autre part, de la liberté d’action donnée au subordonné :

Si, comme l’affirment Tannenbaum et Schmidt, les dirigeants peuvent choisir un style de leadership à partir d’un large
éventail d’options, ils doivent cependant fonder ce choix à partir des trois groupes de facteurs que sont (1) les forces propres
au dirigeant ; (2) les forces propres aux subordonnés et (3) les caractéristiques de la situation. D’abord, le dirigeant fera son
choix en fonction de son système de valeurs, de son degré de confiance dans ses subordonnés, de son inclinaison naturelle
pour un style donné et de son degré de tolérance face à l’incertitude. Puis, tenant compte des forces propres de ses
subordonnées, il fera son choix en fonction de la personnalité, des compétences, des habiletés, des valeurs et des attentes de
ses subordonnés. Enfin, le dirigeant prendra en considération des facteurs situationnels, notamment le type d’organisation
dans laquelle il œuvre, l’efficacité des groupes qu’il coordonne, la nature du problème à résoudre et le temps disponible pour
le résoudre.
f- Sixième courant : Ouchi William (1981)
William prolonge la théorie X et Y de Mc Gregor avec une théorie Z. La théorie Z repose sur la prise de décision en
commun et l’autonomie des travailleurs. Elle comporte l’implication, l’adhésion et l’existence d’une culture d’entreprise.

g- Septième courant, Bennis (1985) Selon ce courant, il existe 2 types de dirigeants :

- D’une part, les dirigeants « gestionnaires » qui savent ce qu’ils doivent faire et s’appliquent à gérer en pratiquant la
négociation et donc le compromis, et ;
 - D’autre part, les dirigeants « leaders » qui savent ce qu’il faut faire et cherchent à guider l’entreprise en s’appuyant
sur leur projet et leur charisme.
Selon Bennis, le leardership serait la source de la réussite de l’entreprise car il conduit les salariés à se mobiliser pour
atteindre les objectifs de l’organisation.

h- Septième courant : Stora (1987) il distingue 4 types de dirigeants selon une approche relationnelle :
- Le narcissique : créateur d’entreprise qui se positionne comme le centre névralgique de l’entreprise
(incontournable).
- Le séducteur : il fascine et séduit son entourage par son éloquence (s’exprime bien).
- Le possessif : il considère ses subordonnés comme des objets interchangeables et manipulables qui doivent se
soumettre à sa vision du monde.
- Le bienveillant : paternaliste, protecteur.

Leçon 8 : La communication dans l’entreprise

8.1- Généralités
8.1.1- Définition et importance de la communication dans l’entreprise
a- Définition
Communiquer consiste à échanger des informations entre deux ou plusieurs personnes, écouter les autres, accueillir
les idées, les individus.
b- Importances
- Fonction de transmission, d’émission d’information, que cela soit à l’interne ou à l’externe ;
- « Faire adhérer », qui permet d’incarner les valeurs de l’entreprise ;
- « Impliquer », qui permet de faire d’une cible interne ou externe un ambassadeur fidèle de l’entreprise ou un
prescripteur efficace de ses produits ;
- « Transmettre » son savoir-faire professionnel, ses valeurs, au travers d’une image externe et interne cohérente et
crédible ;
- « Motiver », objectif qui consiste à développer un sentiment d’appartenance ou d’identification envers l’entreprise
ou ses produits, et conduisant à l’acte d’achat ou à la mise en œuvre de ressources supplémentaires en faveur de
l’entreprise.
8.1.2- Processus de la communication

8.2- Les types de communication dans l’entreprise

8.2.1- La communication externe ou communication commerciale
8.2.1-1. Définition
Elle désigne l’ensemble des actions de communication à destination du public externe à l’entreprise pour s’assurer
un bon niveau de ventes, une bonne image de marque…etc.
L’entreprise doit faire passer des messages auprès de différentes cibles qu’elle vise en tant que consommateurs,
distributeurs, ou prescripteurs, pour obtenir une bonne visibilité dans un marché déjà saturé en stimulations en tout genre, elle
doit créer une image forte et cohérente, en plus de la communication liée à chaque produit.
8.2.1-2. Les modes de communication externe
Publicité Promotion des ventes Relations Publiques Vente Marketing direct
Radio, Presse, Mailings Jeux et concours, Dossiers de presse, Communiqués Démonstrations, Catalogues, Mailings
Catalogues, Cinéma, Posters Loteries, Primes, Rapports annuels, Mécénat, réunions de vente Télémarketing
Journaux internes, Annuaires, Échantillons, Stands, Parrainage, Lobbying, Journaux Télévente, Essais Achat internet
Brochures, Présentoirs, Bons de réduction internes, Événements, sponsorings Salons et foires,
Symboles, logos Remises, Animations, SAV ou SAV
podiums

8.2.2- La communication interne ou communication administrative

8.2.2.1- Définition
La communication interne est l'ensemble des actions de communication mis en œuvre au sein d’une entreprise à
destination des salariés. La communication interne se résume souvent à informer et donner une meilleure compréhension de
l’environnement professionnel.
 La communication interne remplit de multiples fonctions : Transmettre des informations ; Exposer des résultats ;
Expliquer une nouvelle orientation ; Motiver les collaborateurs ; Fédérer les acteurs autour d'un projet d'entreprise…etc.
Les objectifs poursuivis de la communication interne sont : Conduire ou accompagner le changement ; Améliorer le
climat général et les performances de l’organisation ; Renforcer la cohésion du groupe ; Stimuler la motivation ; Développer
l’enthousiasme ; Participer à l’efficacité et la capacité d'innovation des salariés…etc.
Le rôle principal de la communication interne est de «développer le sens du collectif », elle permet aux membres de
l’entreprise d’exister et de se sentir impliquer dans la politique globale de l’entreprise ce qui permet d’améliorer le climat
social.
8.2.2.2- Les avantages de la communication interne
Répondre au besoin d’information des salariés, Accompagner les salariés lors de changements d'organisation/ projet
transversal , Expliquer l’entreprise et ses finalités, Développer une identité d’entreprise, une culture commune, Donner du
sens à l’action de chacun, Construire un esprit d’équipe, renforcer la cohésion, Mobiliser les énergies de chacun, dynamiser,
Informer le personnel avant l'extérieur, Aider la hiérarchie à faire descendre et remonter l’information, Favoriser la remontée
d’information, Aider les managers à clarifier leurs besoins en termes de communication, Développer l’écoute des
collaborateurs, Former/sensibiliser le personnel à la communication...etc.
8.2.2.3- Les formes de communication interne
La communication interne comprend trois types de communication à savoir : descendante, ascendante et
transversale.
a- La communication descendante
i- Définition
La «communication descendante» ou «hiérarchique s'adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide
hiérarchique vers l’ensemble des employés. C'est la communication du «haut vers le bas».
ii- Objectifs
Elle a pour objectif de diffuser les informations réglementaires, résoudre les conflits internes et informer et expliquer un
projet à l'ensemble du personnel.
iii- Outils et moyens
Les supports utilisés sont généralement : La plaquette institutionnelle, Les bulletins d'information, Les lettres, notes et
circulaires, Le panneau d'affichage, Les réunions, La messagerie ou intranet, Le journal d'entreprise, Les enquêtes et
sondages, Les groupes de concertation, Les cercles de qualité, La boîte à idées, …etc.
b- La communication ascendante
i- Définition
La «communication ascendante» ou «salariale» part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la
communication dite du «bas vers le haut». Elle peut être provoquée et organisée comme elle peut être spontanée.
ii- Objectifs
Cette «communication ascendante» permet de vérifier et de déceler d'éventuelles anomalies et dysfonctionnement, des
réclamations et les attentes des salariés qui peuvent être résolues par la Direction Générale.
iii- Outils et moyens
Les supports utilisés sont généralement : Les lettres, la demande, Les journées portes ouvertes, Les réunions, La
messagerie ou intranet, tribune libre dans le e journal d'entreprise, Les groupes de concertation, la boîte à suggestions, La
boîte à idées, …etc.
c- La communication transversale
i- Définition
Elle peut être structurée ou non, formelle ou informelle, entre des équipes de même niveau hiérarchique ou non. La
«communication transversale favorise l’échange de l’information entre les différents acteurs de l'organisation.
ii- Objectifs
Elle a pour objectif d'intégrer les acteurs de l’entreprise à la prise de décision et surtout aux partages des connaissances.
iii- Outils et moyens
Les supports utilisés sont généralement : Les journées portes ouvertes, les rumeurs, Les réunions, les réseaux sociaux,
les SMS, les fora, La messagerie ou intranet, Les groupes de concertation, La boîte à idées, …etc.
8.2.3- La communication financière
La communication financière : dans un marché où la satisfaction des actionnaires est une préoccupation essentielle
du management, la communication vers les investisseurs est un élément fondamental de stratégie. Cela vaut également pour
les partenaires bancaires.
8.2.4- La communication institutionnelle
La communication institutionnelle (ou corporate) : pour contrôler son image et la perception que ses clients ou
collaborateurs peuvent avoir d’elle, l’entreprise doit organiser la manière dont elle communique autour de ses valeurs, de son
identité. Cela concerne autant l’externe que l’interne et s’appuie sur les mêmes vecteurs (médias et hors médias) que la
communication publicitaire.
8.3- Qualités et limites de la communication
8.3.1- Les qualités de l’information
Elles se définissent généralement par 5 critères :
La pertinence : l’information est pertinente lorsqu’elle constitue un facteur de choix, améliore la qualité des
décisions, pose un problème nouveau, ouvre des opportunités.
La fiabilité : c’est à dire conforme à la réalité ;
La disponibilité : l’information est une denrée périssable.
 La confidentialité : Si un concurrent obtient des informations détenues par une entreprise (fichier clients), celles-ci
perdent une grande partie de leur valeur.
La valeur : l’information pourra être valorisée en fonction de son contenu, de l’utilité qu’elle procure, adaptée
dans un langage commun, objective, actuelle (volume d’informations que contient un message).
8.3.2- Les limites de la communication
La transmission et la réception de l’information se heurtent à des nombreuses limites qui sont : le coût élevé,
problème de fiabilité des sources, caractère périssable, stockage et archivage, rumeurs et bruits, …etc.