Alternatives Managériales Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME
NEJJARI & SLAOUI / Revue AME Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55

La proposition de valeur des entreprises hôtelières marocaines : vers une

tentative d’exploration, NEJJARI, R.1 et SLAOUI, S.2
1. Doctorant, Laboratoire LAREMEF, ENCG, USMBA - Fès, redouane.nejjari@gmail.com.
2. Enseignante – chercheuse, FST, Laboratoire LAREMEF, USMBA - Fès, samira.slaoui@usmba.ac.ma.

Date de soumission : 30/08/2022 Date d’acceptation : 11/10/2022

Résumé :

La proposition de valeur des établissements hôteliers est un thème, jusqu’à présent, négligé par
les chercheurs, aucune étude au Maroc n’a été effectuée pour identifier les composantes de la
proposition de valeur dans le contexte des entreprises touristiques de manière générale et les
entreprises hôtelières en particulier.

Notre étude vise à explorer les apports d’un concept assez important de la création de valeur
client qui est la proposition de valeur, ainsi, notre méthodologie consiste à préciser notre
positionnement par rapport à la littérature dans un premier temps puis à mener une tentative
d’exploration de la proposition de valeur des établissements hôteliers marocains sur un
échantillon de dix hôtels répartis sur plusieurs villes du Maroc dans un second temps.

Nos résultats font ressortir quatre composantes de la proposition de valeur des entreprises
hôtelières marocaines et qui sont la valeur de performance de service, la valeur du soutien au
service, la valeur relationnelle et la valeur de l’interaction.

Mots- clés : Proposition de valeur, composantes de valeur, création de valeur, établissement

hôtelier.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 38

 The Value Proposition of Moroccan Hotel Companies: Towards an
exploration attempt

Abstract:

The value proposition of hotel establishments is a theme, until now, neglected by researchers, no
study in Morocco has been carried out to identify the components of the value proposition in the
context of tourism companies in general and hotel companies in particular.

Our study aims to explore the contributions of a rather important concept of customer value
creation which is the value proposition, thus, our methodology consists in specifying our
positioning in relation to the literature in a first step and then to carry out an attempt to explore
the value proposition of Moroccan hotel establishments on a sample of ten hotels spread over
several cities in Morocco in a second step.

Our results highlight four components of the value proposition of Moroccan hotel companies,
which are the service performance value, the service support value, the relational value and the
interaction value.

Key words: Value proposition, value components, value creation, hotel establishment.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 39

Introduction :

Le secteur touristique représente un des piliers fondamentaux de l’économie marocaine et

contribue largement à son développement. En effet, le secteur touristique contribue de manière
significative au produit intérieur brut (PIB) à hauteur de 7% (Centre Marocain de Conjoncture) et
représente la première source en termes de recettes d’exportations, il constitue un débouché
important d’emplois et influence la balance des paiements grâce aux rentrés importantes de
devises. En outre, il représente une opportunité d’affaires et d’investissement considérables et
une composante indispensable dans la chaine de valeur touristique.

Le marché hôtelier est hautement concurrentiel dont l’environnement est caractérisé par le
changement et l’incertitude (Belbachir et al., 2020), en outre, il a passé par une période très
difficile (période covid-19) qui a impacté significativement le secteur (Fakir & Erraoui, 2021), ce
qui impose aux opérateurs touristiques d’évaluer leur stratégie (Hmioui et al., 2019), il est donc
tout à fait légitime de s’interroger sur les composantes de la proposition de valeur des hôtels au
Maroc leur permettant de créer de la valeur pour les touristes mieux que les concurrents.

Au Maroc, aucune étude n’a abordé le thème de proposition de valeur des établissements
hôteliers, cette étude est la première tentant ainsi d’ouvrir une piste de recherche très fertile.

Des mutations profondes ont eu lieu sur le marché hôtelier tant national qu’international, en plus
que les touristes sont devenus de plus en plus exigeants, ce qui nous amène à poser la question
et à nous interroger : est-ce que la performance de service dans un hôtel est-elle la seule
composante dans la proposition de valeur des établissements hôteliers au Maroc ?

Il s’agit d’une une question importante qui nous permettra certes d’explorer les valeurs que les
établissements hôteliers au Maroc offrent et délivrent à leurs clients, et dont une tentative de
réponse constitue l’objectif de notre présente communication.

Nous exposerons dans une première partie les origines de ce concept de proposition de valeur,
ainsi que les composantes principales identifiées dans la littérature, une deuxième partie sera
dédiée à la présentation de la méthodologie de notre recherche qualitative, une troisième partie
abordera la présentation des résultats et leurs discussions, puis au final, une présentation des
conclusions est indispensable.

1. Revue de littérature

1.1. Définition et origine de la proposition de valeur

Le concept de proposition de valeur est un concept fondamental dans le processus de création

de valeur (Payne et al., 2005), en effet, il représente le cœur de la stratégie marketing (Payne et

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 40

al., 2017), et constitue la déclaration de la stratégie de base de l’entreprise (Lehmann et al., 2016).
Ce concept mérite donc d’être étudié davantage au même titre et de la même importance que la
valeur client perçue (la vision du client). En effet, le concept de proposition de valeur a commencé
à attirer l’attention de chercheurs en management et en marketing ces dernières années, mais
beaucoup moins par rapport aux études sur la valeur perçue par le client qui dominent la
littérature actuelle.

Le concept de proposition de valeur a été développé dans le cadre de la stratégie (Lanning, 2019),
ses origines remontent aux travaux de Lanning et Michaels (1988), ils définissent la proposition
de valeur comme une simple et claire déclaration des avantages tant tangibles qu’intangibles que
l’entreprise fournira aux clients. Il s’agit donc d’une promesse communiquée de la part de
l’entreprise à ses clients quant aux bénéfices potentiels qui peuvent être fonctionnels,
émotionnels ou autres, que peut procurer une expérience de consommation auprès de
l’entreprise.

Tandis que Payne et al. (2017) définissent la proposition de valeur comme un instrument
stratégique qui facilite la capacité de l’entreprise à partager ses ressources et offrir un paquet de
valeur supérieure aux clients cibles. L’accent est donc mis sur les ressources utilisées par
l’entreprise pour délivrer une valeur aux clients (qui ne se limite pas uniquement aux
caractéristiques fonctionnelles du produit), une valeur supérieure par rapport aux concurrents.
Plusieurs auteurs ont proposé des cadres pour concevoir une proposition de valeur pour les
clients

Lanning et Michaels (1988) mettent l’accent sur trois processus pour construire la proposition de
valeur par l’entreprise, ces trois processus consistent à :
➢ Analyser la cible des clients par les attributs que les clients considèrent comme valeur.
➢ Evaluer des opportunités sur chaque segment pour délivrer une valeur supérieure.
➢ Choisir de la proposition de valeur qui optimise ces opportunités.

Leur apport est ainsi considérable invitant les entreprises à changer d’attitude, cet apport
concerne deux volets pratiques :
➢ L’entreprise ne doit pas être auto-centrique, mais elle doit adopter la perspective client en
étant consciente des changements perpétuels de l’environnement.
➢ La préoccupation l’entreprise ne doit pas être focalisée sur le design, la fabrication et la
commercialisation du produit, mais, elle doit dépasser la seule fonction du produit pour
concerner toute l’offre.

Une décennie plus tard et en 1998, ils ont développé une étude exploratoire tout en gardant la
même structure du cadre conceptuel de la proposition de valeur qui est composée de trois

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 41

étapes : le choix, la livraison et la communication de la proposition de valeur, cependant, ils ont
intégré la notion de l’expérience du client qui résulte de comportement d’achat. Ce qui constitue
la base de construction de la proposition de valeur de l’entreprise.

Quant aux Anderson et al. (2006), ils déclarent qu’il n’existe pas un accord parmi les chercheurs
sur ce qui constitue le cœur d’une proposition de valeur, cependant, ils proposent aux
organisations d’adopter une des trois approches alternatives pour déterminer les attributs d’une
proposition de valeur :
➢ Identifier les avantages que l’entreprise délivre aux clients
➢ Identifier les avantages que les concurrents délivrent aux clients
➢ Identifier les avantages clés que les clients considèrent comme valeur

Ils concluent que la troisième approche est préférable puisqu’elle se base sur les attributs de
valeur et les avantages et bénéfices pertinents perçues par le client. En effet, cette approche est
la plus adéquate dans la mesure où elle permet à l’entreprise de connaitre au mieux les attentes
et les exigences de valeur directement auprès de ses clients et qui constituent, en conséquence,
la base pour la formulation et la structuration d’une proposition de valeur qui répond bien aux
exigences ainsi définies.

Tandis que, Rintamaki et al.(2007) proposent quatre grandes catégories de proposition de valeur :
➢ Une proposition de valeur économique qui est fondamentalement basée sur le prix ;
➢ Une proposition de valeur fonctionnelle qui repose sur les fonctions de l’offre par rapport
aux besoins des clients ;
➢ Une proposition de valeur émotionnelle focalisant sur l’expérience du client dans le
processus de consommation ;
➢ Une proposition de valeur symbolique reflétant les besoins d’expression personnels ;
Ils mettent ainsi l’accent sur la pluralité des dimensions de valeur comme caractéristique
essentielle d’une bonne proposition de valeur.

Plus récemment, Lindič et al. (2011) ont proposé un cadre identifiant les éléments de la
proposition de valeur à partir d’une étude de cas, mais il reste sans fondement théorique.
En outre, Frow et al. (2011) proposent un processus de cinq étapes pour développer une
proposition de valeur pour chaque partie prenante, ainsi, selon eux, l’entreprise peut avoir autant
de propositions de valeur qu’elle a de parties prenantes.

De même, Skålén et al. (2013) ont proposé une contribution concernant l’anatomie et la structure
de proposition de valeur et ce à partir des pratiques et ressources de l’entreprise en se basant sur
la définition de Payne et al. (2017). En effet, plusieurs cadres conceptuels de la proposition de
valeur ont été proposés tant par les praticiens (Lanning et al., 1988 ; Lanning et al., 1998 ; Barnes

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 42

et al., 2009, Osterwalder et al., 2014 ; Dennis, 2018) que par les universitaires (Rintamaki et al.,
2007 ; Kanbil et al., 1996 ; Anderson et al., 2006 ; Payne et al., 2017).

Malgré la divergence des auteurs (Lindič et al., 2011, Frow et al., 2011, Skålén et al., 2013) sur
certains éléments tels que la définition, l’anatomie et la structure de la proposition de valeur, la
méthodologie à suivre et les étapes à respecter, cependant, ils se mettent d’accord sur le
caractère multidimensionnel de la proposition de valeur, en effet, Lanning et al. (1988) parlent
d’un ensemble des bénéfices pour le client, ces bénéfices sont fonctionnels, émotionnelles et
autres, en outre, Payne et al., 2017 parlent d’un pack de valeurs aux clients, de même, Rintamaki
et al. (2007) parlent d’un ensemble de propositions de valeurs économique, fonctionnelle,
émotionnelle et symbolique, également, Lindič et al. (2011) abordent dans son cadre innovant les
éléments qui représentent de la valeur pour les clients.

Par conséquent, la plupart des auteurs considèrent et définissent la proposition de valeur comme
un ensemble de valeurs à délivrer par l’entreprise à ses clients, cet accord concerne tant la
conception que la définition de la proposition de valeur, la figure suivante montre cette multi-
dimensionnalité (figure 5).

Figure 1 : Dimensions de la proposition de valeur :

Valeur 1

Valeur 2
La proposition
Valeur 3 de valeur

Valeur N

Source : Nos soins

La littérature consultée nous a permis de constater plusieurs valeurs que les entreprises
s’efforcent à délivrer à leurs clients pour être compétitive sur le marché, ces valeurs diffèrent
d’une activité à une autre, et d’un secteur à un autre et constituent le cœur de la proposition de
valeurs des entreprises.

1.2. Composantes ou dimensions de la proposition de valeur

La composante ou la dimension que nous traitons, dépasse la notion d’attributs ou de

caractéristique d’un produit mais concerne la proposition de valeur telle qu’elle est définie dans
les approches de Anderson et al., 2006. Ainsi, plusieurs composantes peuvent caractériser une
proposition de valeur et qui constituent les principales raisons de choix d’un client.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 43

Plusieurs dimensions de la proposition de valeur sont abordées dans la revue de littérature, le
tableau ci-dessous montre ainsi ces dimensions de la proposition de valeur, les auteurs et les
contextes d’étude (tableau 1) :
Tableau 1 : Dimensions de la valeur, auteurs et contexte d’étude
Valeur Auteurs Contexte d’étude
La facilité d’usage, La fiabilité, Lindič et al., 2011 • Le e-commerce
L’affectivité, la flexibilité
La valeur relationnelle Ulaga 2003, Eggert et al., 2006, Ulaga et al., • Les services et
2006a, Ulaga et al., 2006b, Sok et al., 2011, • B2B
O'cass et al., 2011, O'cass et al., 2013, O'cass
et al., 2015.
La performance de service Ulaga 2003, Eggert et al., 2006, Sok et al., • Les services
2011, O'cass et al., 2011, O'cass et al., 2013, • B2B
O'cass et al., 2015. • L’industrie
Le service support Ulaga 2003, Ulaga et al., 2006a, Ulaga et al., • Les services
2006b, Sok et al., 2011, O'cass et al., 2013, • B2B
O'cass et al., 2015. • L’industrie
La performance de la livraison Ulaga 2003, Ulaga et al., 2006a, Ulaga et al., • Les services
2006b, Sok et al., 2011, O'cass et al., 2013. • B2B
• L’industrie
Le savoir-faire Ulaga 2003, Ulaga et al., 2006a, Ulaga et al., • B2B
2006b, Sok et al., 2011, O'cass et al., 2013. • L’industrie
Le temps de marché Ulaga 2003, Ulaga et al., 2006a, Ulaga et al., • Les services
2006b, Sok et al., 2011, O'cass et al., 2013. • B2B
• L’industrie
La valeur de l'interaction Ulaga 2003, Ulaga et al., 2006a, Ulaga et al., • Les services
personnelle 2006b, Sok et al., 2011, O'cass et al., 2013, • B2B
O'cass et al., 2015. • L’industrie
La valeur prix O'cass et al., 2011. • Les services
• L’industrie
La co-création de la valeur O'cass et al., 2011. • Les services
• L’industrie
Source : Nos recherches

D’après notre revue de littérature, et comme indiqué dans le tableau ci-dessus, certaines
dimensions sont spécifiques au contexte industriel, alors que d'autres ne sont valables que dans
le contexte d’une relation B2B, tandis que d’autres relèvent du contexte des services et qui
peuvent être actionnables dans le contexte hôtelier.

Ainsi, notre choix porte sur cinq valeurs qui peuvent être valables dans le contexte de notre étude
et qui peuvent constituer la proposition de valeur des entreprises hôtelières, ces valeurs sont :
➢ La performance de service,
➢ La valeur de service support,
➢ La valeur relationnelle,
➢ La valeur de l'interaction personnelle,
➢ La valeur prix.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 44

Ces attributs sont les points clés sur lesquels doit travailler toute entreprise pour délivrer de la
valeur aux clients, certes, ces attributs ne peuvent pas coexister dans une proposition de valeur
de manière exhaustive, cependant, ces attributs peuvent concerner des secteurs et peuvent être
négligés dans d’autres.

Ces dimensions susmentionnées peuvent être valables dans le contexte hôtelier, ainsi notre
objectif, à travers cette étude qualitative, est de vérifier leur actionnabilité, dans le secteur
hôtelier marocain.

2. Etude dans le contexte hôtelier

Deux phases à distinguer dans notre étude qualitative qui porte sur la proposition de valeur des
entreprises hôtelières marocaines, la première consiste en la collecte des données à travers les
entretiens et une seconde consiste à interpréter et analyser ces données.

2.1. Méthode de recherche

la collecte des informations dans une étude qualitative est effectuée par les entretiens semi
directifs, les informations concernent les composantes de la proposition de valeur des
établissements hôtelières, la proposition de valeur est conçue au niveau stratégique par les
managers de ces établissements, les managers sélectionnés ont été choisis pour participer
librement à ces interviews en s'exprimant librement dans le cadre fixé par notre guide d'entretien
semi directif, la réalisation de l'enquête a concerné la période entre le 30 novembre 2020 et le 9
Décembre 2021, ainsi le guide d'entretien concerne les questions limitées aux managers
permettant ainsi la collecte des informations de qualité sur le sujet d'une part et l'amélioration
de la validité des données recueillies d'autre part (Roussel et al., 2005).

Dans une recherche qualitative et dans la phase de collecte des données, le chercheur doit
respecter deux critères :
• La saturation qui informe que le chercheur doit arrêter les entretiens une fois il trouve que
les données collectées sont redondantes où aucune nouvelle donnée n'a lieu (Pires 1997),
on appelle ce stade la saturation des donnés. Elle est atteinte dans cette étude au terme
du 7ème entretien, ainsi, le 8éme et le 9ème entretien n'ont pas généré d’information
nouvelle.
• La diversification qui est, dans les cas d'études multiples, un critère majeur pour
sélectionner les échantillons, ainsi nous avons veillé à choisir les établissements hôteliers
de différentes catégories situés à des villes différentes.

Une fois les données sont collectées auprès des managers des hôtels de notre échantillon, elles
sont par la suite retranscrites, une analyse devient alors indispensable.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 45

2.2. L’analyse et l'interprétation des données

Nous avons opté pour la méthode d'échantillonnage non probabiliste de convenance (Igalens et
al., 1998) pour la sélection des unités hôtelières. Cependant, notre préoccupation est orientée
davantage vers la diversification, on a veillé ce que notre choix porte sur des hôtels installés dans
les différentes villes du Maroc et appartenant à des catégories différentes de classement.

L’interprétation des données collectées (entretien transcris) est faite par la méthode de codage.
Ainsi, les établissements hôteliers ayant fait l'objet de notre étude qualitative présentent les
caractéristiques suivantes (tableau 2) : nous avons veillé ce que notre échantillon représente
toutes les catégories de classe des hôtels (population des hôtels de 1 à 5 étoiles).

Tableau 2 : caractéristiques de l’échantillon

N° Genre
Code Manager : fonction Catégorie hôtel Ville
d'entretien interviewé
1 BM D#1 Gérant Homme 2 étoiles Fès
2 IF D#2 Directeur d'hébergement Homme 3 étoiles Fès
3 HV D#3 Directeur commercial Homme 4 étoiles Fès
4 FM D#4 Directeur commercial Homme 5 étoiles Fès
5 AB D#5 Directeur marketing Homme 4 étoiles Agadir
6 HB D#6 Directeur Homme 3 étoiles Rabat
7 SG D#7 Responsable commercial Homme 5 étoiles Marrakech
8 HR D#8 Directeur Homme 2 étoiles Oujda
9 MR D#9 Responsable communication Homme 4 étoiles Nador
10 ML D#10 Directrice commerciale Femme 5 étoiles de luxe Nador
Source : Auteurs

Dans une étude qualitative basée sur les entretiens semi directifs, un code représente un mot ou
une phrase qui se réfèrent à un attribut saillant et global (Saldaña, 2014 ; Saldaña, 2021).

Le classement des données selon une séquence systématique reste l'objectif ultime du codage,
les données doivent faire partie par conséquent d'une classification et d'un système homogène.
Le codage est un processus permettant la séparation, le regroupement et la liaison des donnés
pour construire un sens et faciliter l'interprétation, les données collectées sont donc regroupées
et catégorisées en fonction des caractéristiques communes.

Devant la complexité des données collectées, deux cycles de codage ont été prévus, le premier
cycle de codage a été mobilisé pour résumer et structurer les données collectées, le second cycle
a servi pour réduire le nombre des catégories homogènes des informations (Miles et al., 1994),
les codes sont prédéfinis en fonction et en harmonie avec les dimensions de nos variables d'étude,
et ceci pour aboutir à une analyse permettant une réponse directe à notre question de recherche.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 46

3. Résultats et discussion

Notre étude empirique qualitative nous a permis de déceler un certain nombre de résultats, et
dont la discussion est d’importance cruciale.

3.1. Synthèse de la codification

Les résultats de notre étude peuvent être résumés à travers le tableau suivant (tableau 3) :
Tableau 3 : Les dimensions de la proposition de valeur des entreprises hôtelières
Dimensions de la valeur Nombre de code %
Valeur de performance de service 25 15,43%
Supériorité du service 8 4,94%
Fiabilité du service 8 4,94%
Conformité du service aux normes de l'industrie 9 5,56%
Valeur de service support 21 12,96%
Disponibilité de l'information 8 4,94%
Appropriation de l'information 7 4,32%
Rapidité de réponse de l'information 6 3,70%
Valeur de l'interaction personnelle 20 12,35%
Meilleure relation 7 4,32%
Facilité de la communication des problèmes 5 3,09%
Comportement personnel 8 4,94%
Valeur relationnelle 15 9,26%
Avantages et bénéfices supplémentaires 4 2,47%
Valeur supérieure de service (comparaison des couts et des bénéfices) 8 4,94%
Relation de valeur 3 1,85%
Total d'observations 162
Source : Nos soins

Le guide d’entretien que nous avons élaboré comprend 18 questions, 16 concernent les valeurs
que nous avons vu et jugé approprié dans le secteur hôtelier au Maroc. Le nombre des
observations est le résultat obtenu par la multiplication du nombre de questions qui concernent
les valeurs et le nombre des interviewés, ce qui fait 162 observations.

Chaque question sur les variables mobilisées donne lieu à une observation, le nombre de code
signifie le nombre de fois où la variable ou l’item a été confirmé par l’interviewé, par exemple
l’item sur la supériorité du service a été cité 8 fois sur 9 interviewés et la valeur de la performance
de service a été confirmé par 25 sur 27 observations. Le pourcentage représente le taux de
citation de la variable ou de l’item sur le total des observations.

La proposition de valeur des unités hôtelières ne se limite pas à l’offre des chambres et de séjour,
d’autres composantes apportent également de la valeur, au même titre que l’offre d’une chambre
ou d’une suite, notre étude montre quatre catégories de valeurs caractérisant la proposition de
valeur du secteur hôtelier : la valeur de performance de service, la valeur de service support, la
valeur de l’interaction personnelle et la valeur relationnelle.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 47

3.2. Discussion des composantes de la proposition de valeur et verbatims illustratifs

Nous discuterons les résultats issus de notre étude en mettant en évidence les verbatims
illustratifs de chaque dimension correspondant à chaque valeur de la proposition de valeur des
entreprises interrogées, ces valeurs sont en nombre de quatre :
➢ La valeur de performance de service,
➢ La valeur de service support,
➢ La valeur de l’interaction personnelle,
➢ La valeur relationnelle.

3.2.1. La valeur de performance de service

On entend par « La valeur de performance de service » la volonté et la capacité de l’entreprise à

répondre aux exigences de qualité en termes de supériorité de service, sa fiabilité et sa capacité
à être conforme aux normes.
• La supériorité du service : elle met l’accent sur la capacité du service à créer une
perception positive chez le client par rapport aux concurrents
• La fiabilité du service : la capacité d’un service à être conforme par rapport aux
communications véhiculées par l’entreprise aux clients. L’essentiel est d’éviter le gap ou
l’écart qui peut exister entre ce qui est communiqué sur le service et de qui est réellement
exécuté.
• La conformité aux normes : elle représente le statut du service à être conforme aux
normes de l’industrie.

Nous présentons le tableau ci-après qui comportent les verbatims qui illustrant les dimensions
sus mentionnées de la valeur de performance de service (tableau 4).

La majorité des entreprises objet de notre étude ont tous démontré leur intérêt à la valeur de
performance de services, cette valeur de performance concerne les caractéristiques des
chambres ou des suites telles que la propreté, la décoration, l’équipement (TV, mobilier, bureau,
chauffage …..), les boissons sur place et les services du soin personnel (fer à repasser, gel, savon,
peignoir, séchoir et accessoires), ainsi que les éléments de l’environnement externe à la chambre
tels que la taille et la propreté de la piscine et la restauration et autres (l’accès, le parking…..).

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 48

 Tableau 4 : Verbatims illustratifs de la valeur de performance de service
La supériorité « Nous offrons des chambres, spacieuses et bien décorées, en veillant à la propreté,
du service également un petit déjeuner varié » AB D#5.
« Nous avons pour nos clients des belles chambres, un petit-déjeuner varié et
gourmand, une très belle et grande piscine un accueil magnifique » HB D#6.
La fiabilité du « Notre point de différentiation sur lequel nous essayons de nous distinguer de nos
service concurrents est la fiabilité de nos compagnes de publicités, un client ne doit pas
constater un écart entre ce que nous communiquons et ce que nous offrons
réellement » MR D#6.
« Notre expérience nous a montré que la perte des clients revient en grande partie
au manque de fiabilité des services communiqués, les clients choisissent souvent les
hôtels sur la base de ce qui est communiqué » IF D#2.
La conformité « Les chambres de notre hôtel sont jolies et bien équipées, il y a même un fer à
aux normes repasser pour aider les clients à repasser leurs vêtements froissés, nos services sont
conformes aux exigences des normes de notre classement que nous travaillons pour
en préserver »SG D#7.
« La propreté, l’accueil, les services accessoires sont tous offerts à nos clients
conformément aux étoiles de l'hôtel, notre hôtel travaille en permanence pour
répondre aux normes internationales » AB D#5.

3.2.2. La valeur de service support

On entend par « la valeur de service support » la capacité de l’entreprise à être à l’écoute des
clients concernant les demandes d’informations. Cette dimension met l’accent sur la qualité de
communication des informations avant, pendant et après l’expérience du séjour des clients dans
l’établissement hôtelier.
• La disponibilité de l'information : elle montre la capacité de l’entreprise à répondre aux
demandes d’éclaircissements d’informations concernant l’hôtel ou des informations
relatives à l’environnement de l’hôtel.
• L’appropriation de l'information : elle représente la capacité de l’entreprise à délivrer
l’information appropriée et fiable aux clients.
• La rapidité de réponse de l'information : elle concerne le degré de rapidité de réponse de
l’entreprise aux demandes d’informations des clients ce qui permet aux clients d’optimiser
leur temps à la recherche d’informations.

Nous présentons le tableau ci-après qui comportent les verbatims qui illustrant les dimensions
sus mentionnées de la valeur de service support (tableau 5).

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 49

 Tableau 5 : Verbatims illustratifs de la valeur de de service support
La disponibilité « Le standard de note hôtel est toujours joignable de telle façon à répondre à
de l'information toute information, réservation ou même les demandes sur des sites situés ou des
évènements sur la ville » BM D#1.
« Chez nous, notre personnel est toujours disponible et à la disposition de nos
clients, lorsque le client gagne du temps en minimisant le temps de recherche de
l’information, ça lui donne envie à refaire le séjour » ML D#10.
« Notre personnel est disponible à toute heure du jour ou de la nuit et il est donc
en mesure de répondre aux demandes d'informations et aux exigences de nos
clients et surtout aux demandes urgentes » MR D#9.
L’appropriation « Nous recrutons des employés compétents, ayant le sens du social, en plus nous
de l'information faisons des formations au profit de notre personnel pour être conscient de
l’essence de notre politique et également ouvert sur l’environnement et même
sur notre politique vis à vis des clients » SG D#7.
« Le fait de donner des informations erronées est pénalisant, ça défavorise la
notoriété de l’hôtel, une information fiable et juste, c’est une façon de montrer
que nous sommes au service et à l’écoute de nos clients et que nous sommes
conscients de leurs besoins, les informations peuvent concerner nos prix, nos
services ou des sites sur la ville, même c’est difficile parfois le personnel est
inapte à répondre à certaines demandes » HV D#3.
La rapidité de « Ici, notre hôtel est bien orienté au service des clients, certains clients n’ont pas
réponse le temps, notre objectif est de leur faire gagner du temps ce qui leur permet de
profiter pleinement de leur séjour et surtout pour les clients d’affaires » FM D#4.
« Le client n’aime pas attendre, et c’est un des aspects sur lequel il faut se
différentier, même ça coute plus cher en termes de personnel à recruter et de
formation » HB D#6.

La valeur de service support a été citée 21 fois sur un total de 30 questions (10 individus sur trois
items), ce qui ne peut permet de déduire que le service support est une composante importante
de la proposition de valeur des entreprises interrogées, on peut rajouter que la majorité des
entreprises dont le classement est égal ou supérieur à trois étoiles confirment cette composante,
alors pour les hôtels deux étoiles, cette valeur n’est pas significativement mentionnée.

3.2.3. La valeur de l’interaction personnelle

On entend par la valeur de l’interaction personnelle la capacité de l’entreprise à mettre en valeur

le client et représente son attitude à le considérer comme roi, une attitude révélatrice du statut
du client dans les valeurs de l’entreprise :
• Meilleure relation de qualité : elle se réfère à la volonté de l’entreprise à entretenir et
personnaliser ses relations avec ses clients, et surtout les clients habituels. Elle matérialise
sa capacité à leur offrir des services sur mesure avec une touche relationnelle et humaine.
Elle révèle un aspect important dans la culture de l’entreprise,
• La facilité de la communication des problèmes : dans les établissements hôteliers, le fait
de créer un client qui communique ses problèmes sur le fonctionnement et les services
offerts constitue plus une force qu’une valeur.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 50

 • Le sentiment du bon comportement personnel : elle reflète la capacité de l’entreprise à
traiter et à se comporter avec le client d’une bonne manière à travers ses interactions avec
le personnel de contact.

Les entretiens menés nous ont permis de retranscrire les verbatims qui illustrent les dimensions
de la valeur interaction personnelle, ils sont présentés dans le tableau ci-après (tableau 6):

Tableau 6 : Verbatims illustratifs de la valeur interaction personnelle

Meilleure relation de « Nous considérons que le moyen le plus efficace pour se différentier est
qualité d'offrir un service et un accueil personnalisé surtout que la concurrence est
forte, ceci pour garantir une bonne relation avec nos clients » HV D#3.
« Nous sommes conscients que notre pérennité dépend de nos clients, et
en plus, dans ce contexte de concurrence, nous avons vu nécessaire de
renforcer la relation avec les clients et pour cette raison, nous avons mis en
place, depuis des années, un service chargé de relations pour être toujours
à l’écoute des clients et développer cette relation » SG D#7.
La facilité de la « Nous encourageons notre personnel de communiquer avec les clients de
communication des telle façon à leur faciliter la communication des problèmes qu'ils
problèmes rencontrent, un client qui adresse ses réclamations est un client qui nous
permet d'améliorer nos services, qu'il que soit le stade de survenance de
problème que ça soit au cours de la réservation ou au cours de son séjour
ou même à son départ » AB D#5.
Le bon « Pour nous, le client doit se sentir reconnu et apprécié, et ce ne peut être
comportement personnel fait que par le personnel de contact, qu'il soit le personnel d'accueil, les
femmes de ménage ou les bagagistes, et ça relève de notre culture au sein
de cet établissement » IF D#2.
« Nous avons un personnel serviable, gentil, sympathique et à la hauteur et
même on peut le constater sur internet que nos clients déclarent qu’ils sont
satisfaits des pratiques et des attitudes de notre personnel, et vraiment
l’amabilité de notre personnel avec les clients fait la différence » HB D#6.

La valeur de l’interaction personnelle a été citée 20 fois sur un total de 30 questions (10 individus
sur trois items), nous pouvons donc déclarer que les entreprises interrogées interagissent bien
avec leurs clients, on peut rajouter, de même pour cette composante, que la majorité des
entreprises dont le classement est égal ou supérieur à trois étoiles en confirment dans leur
proposition de valeur, alors pour les hôtels deux étoiles, cette valeur n’est pas significativement
mentionnée.

3.2.4. La valeur relationnelle

Elle reflète la capacité de l’entreprise à offrir une relation de valeur bien entretenu à travers la
recherche permanente de son amélioration et de sa pérennisation ;
• Avantages et bénéfices supplémentaires : ça reflète les efforts de l’entreprise à donner
plus d’avantages à la clientèle par rapport à la concurrence.
• Valeur supérieure de service (comparaison des couts et des bénéfices) : elle se réfère aux
efforts de l’entreprise à augmenter les valeurs perçues par les clients et à diminuer les

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 51

 sacrifices suite au séjour à l’hôtel. Le fait de donner une valeur supérieure implique
d’augmenter davantage les bénéfices du client d’une part et diminuer ses sacrifices
d’autre part.
• Relation de valeur : elle concerne les efforts de l’entreprise pour améliorer en
permanence la relation en garantissant une relation de valeur du point de vue du client,
ça traduit la place du client dans la stratégie et dans la culture de l’entreprise.

Le tableau ci-après présente les verbatims illustrant la valeur relationnelle dans la proposition de
valeur des entreprises interrogées (tableau 7) :

Tableau 7 : Verbatims illustratifs de la valeur relationnelle

Avantages et « La stratégie relationnelle est très coûteuse mais c'est la seule façon de fidéliser
bénéfices les clients, parfois le relationnel n'est pas à 100% efficace du fait que parfois les
supplémentaires clients veulent changer rien que pour le changement et non pas pour une raison
particulière » MR D#9.
« Puisque la relation avec nos clients nous est particulièrement importante, nous
investissons dans la technologie et les ressources humaines pour garantir une
relation durable, étroite et de qualité, et ceci ne peut être fait que grâce aux
ressources humaines et une technologie adaptée » FM D#4.
Valeur supérieure « Chez nous, le client doit se sentir gagnant dans la relation et surtout nous
de service pratiquons des prix compétitifs par rapport aux services offerts similaires et
(comparaison des comparativement aux établissements de la région » HB D#6.
couts et des « Nous cherchons toujours à faire un compromis entre le prix et la qualité, nous
bénéfices) considérons que les clients procèdent à de tels évaluations et calculs en termes
de rapport qualité/prix, pour nous cet équilibre est primordial » AB D#5.
Relation de valeur « Notre état d'esprit dans cet hôtel est bien d'améliorer en permanence notre
relation avec les clients en leur offrant des nouveaux services et surtout pour les
clients habituels, et même ces dernières années nous avons prévu des navettes
aéroport pour nos clients qui viennent de l’étranger » HB D#5.
« Nous recrutons les meilleures compétences et nous focalisons surtout sur les
capacités communicationnelles et linguistiques, nous avons six langues parlées
dans cet hôtel, un chargé d’accueil chez nous, doit maitriser au moins trois
langues en plus de la langue maternelle, ici on parle le français, l’anglais,
l’espagnole, l’Italie, l’allemand et même la Russie » SG D#7.

La variable prix est largement citée par les managers, en effet, elle est toujours abordée en liaison
mais dans la plupart des cas avec les avantages que procurent l’hôtel, c’est la raison pour laquelle
que nous avons préféré de l’intégrer à la variable de la valeur relationnelle plutôt qu’une variable
indépendante. En effet, la valeur relationnelle comprend la dimension du compromis entre les
avantages et les sacrifices des clients, ainsi le prix est un aspect des sacrifices supportés par le
client, il est abordé toujours par comparaison aux bénéfices associés à l’hôtel.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 52

Conclusion et perspectives :

D’après le codage non sélectif réalisé sur les entreprises hôtelières menées avec l’ensemble des
managers, il apparait que globalement c’est la performance de service qui est considérée en
premier lieu comme la principale valeur client dans les propositions de valeur des établissements
hôteliers, en deuxième lieu, on trouve la valeur de support puis la valeur d’interaction et
finalement la qualité relationnelle, ce qui nous permet de déduire que les valeurs n’ont pas le
même degré d’importance chez les entreprises interrogées.

Ainsi, la proposition de valeur des entreprises hôtelières ne se limite pas à l’offre d’un service de
séjour pour le client, d’autres composantes sont présentes pour apporter un supplément de
valeur et garantir plus d’attractivité pour l’entreprise hôtelière marocaine.

Tandis que les autres valeurs concernent surtout et non pas exclusivement les hôtels classés trois
étoiles et plus, ça montre que les entreprises hotellières ayant une certaine taille sont intéressées
davantage aux aspects de soutien, d’interaction et de relationnel, ces dimensions relèvent des
efforts marketing et concernent surtout les manières de communication avec les clients et
dépendent des compétences des ressources humaines.

Nous pouvons ainsi conclure que les entreprises 3, 4 et 5 étoiles disposent des capacités de
communication et de marketing plus importantes que les autres établissements dont le
classement est inférieur et la taille est moindre (hôtels de deux Etoiles).
Notre étude a permis d’explorer les composantes de la proposition de valeur des établissements
hôteliers, sans prendre en considération les ressources et compétences de cers dernières, ainsi
les managers sont amenés à identifier les ressources et compétences nécessaires pour améliorer
les composantes de leur proposition de valeur

Cette étude permet d’enrichir dans un premier temps les composantes de la proposition de valeur
des entreprises hôtelières et d’orienter dans un second temps les ressources et compétences à
mobiliser, Par conséquent, la capacité de l’entreprise à créer de la valeur à ses clients dépend
doublement de sa capacité à identifier les composantes de valeur de sa proposition de valeur
d’une part et d’identifier les ressources et compétences nécessaires à travers une configuration
optimale qui prend en compte tous les acteurs internes et externes.

Néanmoins, trois limites peuvent être assignées à notre étude, premièrement, nous nous sommes
contentés des entretiens comme méthode de collecte de données qualitatives alors que d’autres
méthodes peuvent être prévues telles que l’analyse des flyers, des photos, vidéos, live, vlog, des
affiches et des sites web des hôtels et spécialement les réseaux sociaux qui représentent un canal
important qui révèle la stratégie des opérateurs touristiques (Benkirane & Toumi, 2022). Ces
sources peuvent enrichir davantage l’appréhension de la proposition de valeur des hôtels au

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 53

Maroc, deuxièmement certaines dimensions de la valeur se sont révélées non significatifs, ces
dernières peuvent s’avérer significatives si la taille de notre échantillon était plus importante,
troisièmement et à l’instar de toutes les études qualitatives, notre étude ne permet pas de
généraliser les résultats obtenus.

Bibliographie :
Andersson, B., Bergholtz, M., Edirisuriya, A., Ilayperuma, T., Johannesson, P., Gordijn, J., ... &
Weigand, H. (2006, November). Towards a reference ontology for business models. In
International Conference on Conceptual Modeling (pp. 482-496). Springer, Berlin, Heidelberg.
Barnes, C., Blake, H., & Pinder, D. (2009). Creating and delivering your value proposition:
Managing customer experience for profit. Kogan Page Publishers.
BELBACHIR, W., & BOUTELJA, A. (2020). Alternatives Managériales et Economiques. Revue ame,
2(1), 190-205.
BENKIRANE, S., & TOUMI, F. (2022). Alternatives Managériales Economiques. Revue ame, 4(2),
379-398.
C., Fakir, F. Z., & Erraoui, E. (2021). Alternatives Managériales Economiques. Revue ame, 3(1), 557-
576.
Eggert, A., Ulaga, W., & Schultz, F. (2006). Value creation in the relationship life cycle: A quasi-
longitudinal analysis. Industrial Marketing Management, 35(1), 20-27.
Frow, P., & Payne, A. (2011). A stakeholder perspective of the value proposition concept.
European journal of marketing.
HMIOUI, A., ALLA, L., & BENTALHA, B. (2019). Alternatives Managériales Economiques. Revue
ame, 1(1), 3-21.
Igalens, J., & Roussel, P. (1998). Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines.
FeniXX.
Kambil, A., Ginsberg, A., & Bloch, M. (1996). Re-inventing value propositions.
Lanning, M. J. (1998). Delivering profitable value. Cambridge: Perseus Books Group.
Lanning, M. J. (2019). Why delivering winning value proposition should be, but usually is not, the
core of strategy for B2B. Industrial Marketing Management.
Lanning, M. J., & Michaels, E. G. (1988). A business is a value delivery system. McKinsey staff
paper, 41(July).
Lehmann, M., Bocken, N., Steingrimsson, J., & Evans, S. (2016). Incorporating Designing Thinking
into Sustainable Business Modelling. InImpact: The Journal of Innovation Impact, 8(2), 297.
Lindič, J., & Da Silva, C. M. (2011). Value proposition as a catalyst for a customer focused
innovation. Management Decision.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook. sage.
O'Cass, A., & Ngo, L. V. (2011). Examining the firm's value creation process: a managerial
perspective of the firm's value offering strategy and performance. British Journal of Management,
22(4), 646-671.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 54

O'Cass, A., & Sok, P. (2013). Exploring innovation driven value creation in B2B service firms: The
roles of the manager, employees, and customers in value creation. Journal of Business Research,
66(8), 1074-1084.
O'Cass, A., & Sok, P. (2015). An exploratory study into managing value creation in tourism service
firms: Understanding value creation phases at the intersection of the tourism service firm and
their customers. Tourism Management, 51, 186-200.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2015). Value proposition design: How to
create products and services customers want. John Wiley & Sons.
Payne, A., Frow, P., & Eggert, A. (2017). The customer value proposition: evolution, development,
and application in marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 45(4), 467-489.
Payne, P. R., Johnson, S. B., Starren, J. B., Tilson, H. H., & Dowdy, D. (2005). Breaking the
translational barriers: the value of integrating biomedical informatics and translational research.
Journal of Investigative Medicine, 53(4), 192-201.
Pires, A. (1997). Échantillonnage et recherche qualitative: essai théorique et méthodologique. La
recherche qualitative. Enjeux épistémologiques et méthodologiques, 113-169.
Rintamäki, T., Kuusela, H., & Mitronen, L. (2007). Identifying competitive customer value
propositions in retailing. Managing Service Quality: An International Journal.
Roussel, P., Durrieu, F., Campoy, E., & El Akremi, A. (2005). Analyse des effets linéaires par
modèles d’équations structurelles. Management des ressources humaines-Méthodes de
recherche en sciences humaines et sociales, Roussel P., Wacheux F. de Boeck, 298-324.
Saldaña, J. (2014). Coding and analysis strategies. The Oxford handbook of qualitative research,
581-605.
Saldaña, J. (2021). The coding manual for qualitative researchers. sage.
Skålén, P., Gummerus, J., Von Koskull, C., & Magnusson, P. R. (2015). Exploring value propositions
and service innovation: a service-dominant logic study. Journal of the Academy of Marketing
Science, 43(2), 137-158.
Sok, P., & O'Cass, A. (2011). Understanding service firms brand value creation: a multilevel
perspective including the overarching role of service brand marketing capability. Journal of
Services Marketing.
Ulaga, W. (2003). Capturing value creation in business relationships: A customer perspective.
Industrial marketing management, 32(8), 677-693.
Ulaga, W., & Eggert, A. (2006). Relationship value and relationship quality: Broadening the
nomological network of business‐to‐business relationships. European Journal of marketing.
Ulaga, W., & Eggert, A. (2006). Value-based differentiation in business relationships: Gaining and
sustaining key supplier status. Journal of marketing, 70(1), 119-136.

Revue ame, Vol 4, No 4 (Octobre, 2022) 38-55 Page 55