Amélioration de La Productivité de La Zone Fabrication - Déploiement Du Processus de Résolution de Problèmes (DMAIC) - Chadia JA

Faculté des Sciences et Techniques de Fès
Département de Génie Industriel
LST de Génie Industriel
Projet de Fin d’Etudes
Amélioration de la Productivité de la zone

fabrication : Déploiement du processus de
résolution de problèmes (DMAIC)
Lieu : Fromageries Bel du Maroc

Référence : 05/17GI
Préparé par :
- Chadia JADIANI
- Saliha ZOUHRI
Soutenu le 07 Juin 2017 devant le jury composé de :
- Mr. M. BOKHRISS (Encadrant Société)
- Pr. M. RJEB (Encadrant FST)
- Pr. H. KABBAJ (Examinateur)
- Pr. B. RZINE (Examinateur)
1
Remerciements
Ce rapport est le fruit d’une réflexion et d’un travail de plusieurs semaines durant
lesquelles on a pu bénéficier de nouvelles compétences en gestion de la production.
Evidemment, bien que ce travail soit personnel, beaucoup de personnes y ont largement
contribué que ce soit directement ou indirectement.
On tient à exprimer notre reconnaissance et nos sincères remerciements à notre

encadrant Monsieur Mohammed BOUKHRIS, chef de fabrication à fromagerie Bel du
Maroc, pour ses conseils pertinents qui nous a accordés durant la réalisation de ce travail.
Les remarques qui nous ont prodigués tout au long de la période de stage, ont toujours
été pour nous clairs, précis et concis, nous facilitant grandement la tâche et nous
permettant d’aboutir à la réalisation de notre travail.
Nous tenons à remercier vigoureusement notre encadrant Pédagogique Mr. Mohammed

RJEB pour sa disponibilité, sa coopération et son soutien aussi précieux.
On voudrait aussi remercier tout particulièrement Mr Yassine FAOUZI membre du

bureau de performance pour sa disponibilité de tous les instants, son suivi pas à pas tout
au long de notre stage et ces précieux conseils.
Notre reconnaissance va également à Monsieur le directeur général de la société

fromagerie Bel Maroc, pour le vif intérêt qui nous a constamment manifesté à l’égard de
notre travail et pour le climat de travail sain, facilitant le travail d’équipe. Notre
gratitude s’adresse aux operateurs qui nous ont aidés tout au long de ce stage
Sans oublier nos camarades stagiaires avec lesquels on a travaillé dans une ambiance
chaleureuse de collégialité et d’amitié.
2
Liste des abréviations
5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Moyen, Méthodes.
5S: Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke.
B2G: Bloc to great.
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
QQOQCP: Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi.
3
Table des figures
Figure 1: Réparation des ventes des fromages Bel .................................................................. 10

Figure 2: Liste de quelques Produits de Bel Maroc................................................................ 11
Figure 3: Fiche technique de l’organisme ............................................................................... 12
Figure 4: organigramme de l’entreprise .................................................................................. 13
Figure 5: Les 7 formes de gaspillage ....................................................................................... 18
Figure 6: Démarche DMAIC ................................................................................................... 19
Figure 7: Fabrication du fromage fondu .................................................................................. 23
Figure 8: fabrication du fromage frais fondu........................................................................... 24
Figure 9: variation de l'indicateur H/T de la ligne Kiri pendant le mois d’avril ..................... 27
Figure 10 : variation de l'indicateur H/T de la ligne B2G ....................................................... 27
Figure 11: variation du nombre d’heures de travail par rapport au standard de la ligne Kiri .. 28
Figure 12: variation du nombre d’heures de travail par rapport au standard de la ligne B2G 29
Figure 13: variation du tonnage produit de la ligne Kiri pendant Avril ................................... 29
Figure 14:du tonnage produit de la ligne B2G pendant Avril ................................................. 30
Figure 15:Analyse du taux de disponibilité de la ligne Kiri .................................................... 30
Figure 17:diagramme de Pareto............................................................................................... 32
Figure 18:Diagramme des causes généralisées de baisse de taux de disponibilité du produit
B2G ......................................................................................................................................... 33
Figure 19: Histogramme des étiquettes ................................................................................... 34
Figure 20:Pareto des auteurs des étiquettes du mois Mai 2017 .............................................. 34
Figure 21: Diagramme d'ISHIKAWA ..................................................................................... 37
Figure 22: importance de la planification de la maintenance .................................................. 39
Figure 23:exemple d’une fuite d’eau au niveau d’une vanne .................................................. 41
Figure 24:exemple d’une étiquette .......................................................................................... 41
Figure 25:exemple d’une affiche du ‘operateur du mois’ ....................................................... 42
4
Liste des tableaux
Tableau 1: Analyse QQOQCP................................................................................................. 22

Tableau 2: résultats de mesure d’H/T de la ligne Kiri ............................................................. 25
Tableau 3: résultats de mesure d’H/T de la ligne B2G............................................................ 26
Tableau 4:les causes d’arrêt..................................................................................................... 31
Tableau 5: Criticité des causes ................................................................................................ 33
Tableau 6: Muda au niveau du poste préparation poudre ........................................................ 35
Tableau 7: Muda au niveau du poste broyage ......................................................................... 35
Tableau 8:Muda au niveau du poste conducteur ..................................................................... 36
Tableau 9:Résultat de l'audit 5S .............................................................................................. 38
Tableau 10:plan d'action 5S .................................................................................................... 39
Tableau 11: Etape du processus de planifaction de la maintenance ........................................ 40
Tableau 12: Application du 5S ................................................................................................ 43
Tableau 13: Temps perdue pendant le mois d'avril ................................................................. 44
Tableau 14: suivi tu tonnage d'avril 2017............................................................................... 47
Tableau 15:suivi des heures de travail d'Avril 2017 ............................................................... 48
Tableau 16: Suivi du taux de disponibilité d'avril 2017 .......................................................... 49
Tableau 17:check liste d'audit 5S ............................................................................................ 52
Tableau 18: standard effectif fabrication Sialim2 Avril 2017 ................................................. 53
5
Sommaire
Remerciements………………………………………………………………………………….…2
Liste des abréviations…………………………………………………………………………...…3
Table des figures ………………………………………………………………………………….4
Liste des tableaux……………………………………………………………………………….....5
Introduction……………………………………………………………………………..…………………………………………………….………8
Chapitre 1 Contexte général du projet
1. Présentation de l’organisme d’accueil .........................................................................................9

1.1 Présentation du groupe Bel ......................................................................................................10
1.2 Présentation de Bel Maroc .......................................................................................................10
1.3 Les produits de Bel ..................................................................................................................11
1.4 Fiche technique de l’entreprise : ..............................................................................................12
1.5 Structure et fonctionnement de l’entreprise .............................................................................13
2. Présentation du projet ................................................................................................................14
2.1 cadre du projet…………………………………………………………………………………………………..…………............14
2.2 Objectifs et enjeux…………………………………………………………………………………………………….………………….14
2.3 Les acteurs de projet …………………………………………………………………………………………………………….……..14
Chapitre 2 Amélioration continue de la productivité: revue de la littérature
1. Introduction ...............................................................................................................................16
2. Le Lean Manufacturing .............................................................................................................16
3. Démarche DMAIC ....................................................................................................................19
Chapitre 3 Amélioration continue de la production: Déploiement du processus de
résolution de problèmes (DMAIC)
1. Introduction ...............................................................................................................................22
2. phase Définir..............................................................................................................................22
2.1 Méthode QQOQCP..................................................................................................................22
2.2 Présentation de la station de fabrication ..................................................................................23
2.2.1 Processus de fabrication du fromage fondu ..........................................................................23
2.2.2 Processus de fabrication du fromage frais fondu..................................................................24
3.phase Mesurer .............................................................................................................................25
6
3.1 Collecte des données ...............................................................................................................25
4. phase Analyser ...........................................................................................................................26
4.1 Analyse de l’heure tonnage .....................................................................................................26
4.2 Analyse de la variation des nombres d’heures ........................................................................28
4.3 Analyse du nombre d’effectives de la ligne Kiri .....................................................................28
4.4 Analyse du nombre d’effectives de la ligne B2G ....................................................................29
4.5 Analyse des causes de baisse du tonnage produit....................................................................29
4.5.1 Analyse du Taux de disponibilité de la ligne Kiri ................................................................30
4.5.2 Analyse du Taux de disponibilité de la ligne B2G ...............................................................31
4.6 Identification des causes de gaspillage (7 Muda) ....................................................................34
4.7 Audit 5S ...................................................................................................................................37
5. phase Innover .............................................................................................................................38
5.1 Plan d’actions 5S .....................................................................................................................38
5.2 Amélioration de la maintenance préventive ............................................................................39
5.2.1 L’importance de la planification de la maintenance…………..…………………....…39
5.2.2 Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance………….…..40
5.3 Amélioration de la Gestion des étiquettes ...............................................................................41

6. phase Contrôler ..........................................................................................................................42
6.1 Application du plan d’actions des 5S ......................................................................................42
6.2 Etude économique.................................................................................................................44
Conclusion .....................................................................................................................................45
Bibliographie et weboghraphie………………………………………………………………………………………………………….46
Annexe………………………………………………………………………………………………………………………………….……….……47
7
Introduction générale
Dans un environnement toujours plus complexe, face à un marché ouvert et à une

concurrence exacerbée, l’entreprise doit dépasser sa raison d’être qui est la production. Elle
doit en effet veiller à se transformer pour être performante et donc assurer sa pérennité. De
ce fait, la recherche de l’amélioration continue de la productivité est un enjeu continuel. La
productivité est définie par la maîtrise des activités de l’industrie, c’est-à-dire son aptitude
à réaliser les résultats attendus de manière répétée. Cela dépend de l’efficacité de son
organisation, cette efficacité est obtenue par :
 La maîtrise de la disponibilité des machines et de l’outillage durant tout le temps prévu
pour la réalisation de la production planifié,
 La maîtrise de la qualité exigée par le client en termes de conformité, de prix et de
disponibilité « Juste à Temps »,
 La maîtrise des dépenses relatives à la satisfaction des clients.
Advenant la difficulté à satisfaire simultanément et efficacement ces trois enjeux,

fromageries bel Maroc devra supprimer l’imprévu et le hasard dans ses activités de
production.
A cet effet, le projet que nous avons mené à l’entreprise, s’attaque à l’amélioration continue
de la productivité de la station de fabrication.
Dans le premier chapitre, nous allons présenter l’organisme d’accueil, la problématique du

sujet traités ainsi que les démarches à suivre et les objectifs du projet.
Dans Le deuxième chapitre, on va présenter une recherche bibliographique sur

l’amélioration de la productivité.
Le troisième chapitre s’articulera autour du Déploiement du processus de résolution de

problèmes (DMAIC).
8
Chapitre 1
Contexte général du projet

 Présentation de l’organisme d’accueil
 Présentation du projet
9
1. Présentation de l’organisme d’accueil
1.1 Présentation du groupe Bel
BEL est un groupe familial international d’origine français, spécialisé dans

l’élaboration et la fabrication de fromages. Il est présent dans plus de 120 pays à travers des
marques mondiales comme la vache qui rit, Mini Babybel, Kiri, Leerdammer, ou Apéri-
cube…. Le groupe emploie près de 9000 salariés dans le monde animés par des valeurs
partagées d’éthique, d’esprit d’innovation, d’enthousiasme, de compétences et de cohésion.
Et Parce que la proximité avec les consommateurs est essentielle pour s’assurer d’une
bonne compréhension de la diversité des modes de consommation, le Groupe Bel est
organisé en 5 régions géographiques : Europe de l’Ouest, Europe de l’Est, Amériques Asie -
Pacifique, Grande Afrique et Proche et Moyen - Orient. Cette organisation favorise la
compréhension des marchés locaux et confère autonomie et réactivité aux filiales qui
peuvent ainsi saisir les opportunités pour soutenir la croissance du Groupe.
Figure 1: Réparation des ventes des fromages Bel
1.2 Présentation de Bel Maroc

BEL Maroc est une succursale du Groupe Bel, elle est rattachée à la direction générale du
groupe siège centralisé à Paris. BEL Maroc dispose de deux sièges, l’un à la fois
commercial et administratif à Casablanca, qui se charge du processus de commercialisation
et marketing, l’autre à Tanger où l’on trouve l’unité productive qui est en liaison avec Bel
France et Bel Casablanca.
10
Fromagerie Bel Tanger à été crée en 1974 par Mr. Bel sous le nom de COFROMA comme
étant une compagnie fromagère franco-marocaine spécialisée dans la distribution des
produits de la société mère.
1.3 Les produits de Bel
Plusieurs catégories de produits fromagers sont fabriquées à l'usine de Tanger.

Ces produits (figure 2) sont destinés aussi bien pour le marché national que pour l'export.
Les enfants Picon

La vache qui rit
KIRI Al Jarra LVQR Blue

Kiri
Bloc To Great
Kiri de Jben
Figure 2: Liste de quelques Produits de Bel Maroc
11
1.4 Fiche technique de l’entreprise :
La figure 3 présente la fiche technique de fromageries bel du Maroc.
Raison social Fromagerie Bel Maroc
Forme juridique Société anonyme (SA)
Capital social 46 200 000 Dhs
Effectif 1400
Siège social de l`usine Zone industrielle de Moghogha Tanger
Siège commercial et administratif des Rue sidi Bennour Ain Borja Casablanca
ventes
Téléphone +212 0539 32 94 00
Fax (Tanger) +212 0539 32 94 01
E-mail fromageriesbelmaroc@groupe-bel.com
Site Web www.bel-group.com
Banques SGMB/Crédit du Maroc/BMCI/BMCE
Régime de TVA Taxe en vigueur au Maroc
Figure 3: Fiche technique de l’organisme
12
1.5 Structure et fonctionnement de l’entreprise
Fromagerie BEL Maroc possède plusieurs services (figure 4) qui contribuent au bon
fonctionnement de la structure de l’entreprise :
Direction
générale
Secrétariat
Service Service Service Service Service Service

Supply Achat Ressources Laboratoire Comptable Qualité
Chain Humains
Service Service Service

Production Technique Logistique
Fabrication Conditionnement
SIALIM 1 SIALIM 2 SIALIM 1 SIALIM 2
Figure 4: organigramme de l’entreprise
Service Production :
Le service production est composé de deux stations :
SIALIM 1 :
C’est la clef de tout le fonctionnement de la société. Ce service est celui qui assure la
production et donc les ventes et toute l’activité de l’entreprise. Son cycle de production
commence dès l’entrée des MP jusqu’à la sortie des produits finis vers les stocks et frigos.
13
SIALIM 2 :
Mêmes fonctions que le service production de SIALIM 1. Seuls les formats et les
emballages qui varient. (Carrés et jarres). Ce service va être détaillé par la suite car c’est le
service ou on a passé notre stage.
2. Présentation du projet
2.1 Cadre du projet

L'industrie de L’agroalimentaire nécessite une production de qualité à des prix compétitifs.
L’impact des gaspillages sur la productivité est un phénomène qui affecte la performance du
procédé et la maîtrise de ce phénomène constitue une avancée pour l'entreprise.
En effet, le zéro défaut et le zéro gaspillage n’existent pas dans la station de fabrication, à
cause de l’occurrence de défaillance des machines, les temps d’attentes et a variabilité du
processus. La nécessité de mieux traiter, voire éliminer les gaspillages nous conduit à
l’usage répandu des outils de Lean-manufacturing dont le but est l’amélioration continue de
la productivité de la zone fabrication.
2.2 Objectifs et enjeux

 Mesure de la productivité actuelle de la zone fabrication.
 Réduire les facteurs responsables des micro-arrêts (non-performance).
 Obtenir la qualité et la quantité de produits finis prévues dans la planification de la
production.
 Assurer la disponibilité des machines et de l’outillage durant la production.
2.3 Les acteurs de projet
Au niveau de notre projet, différentes parties prenantes participent à sa réalisation, parmi

lesquelles :
 Le maître d’ouvrage : C’est la société Fromagerie Bel Maroc.

 Le maître d’œuvre : C’est la Faculté des Sciences et Techniques Fès, représentée par les
étudiants de licence génie industriel, à savoir Saliha ZOUHRI et Chadia JADIANI.
 Le parrain industriel : Mr Mohammed BOUKHRIS chef de fabrication à Fromagerie
Bel du Maroc.
14
Chapitre 2
Amélioration continue de la productivité : revue de la

littérature.
 Lean Manufacturing
 Démarche DMAIC
15
1. Introduction
La compétition mondiale a changé les données de l’économie. Le maintien ou

l’amélioration de la compétitivité d’une ligne de production est conditionné par son
environnement, c’est-à- dire par l’évolution du marché, par les technologies de la
production et par les hommes qui sont impliqués dans son fonctionnement.
De nombreuses analyses ont été conduites pour mettre en évidence l’évolution des
différents facteurs qui conditionnent les systèmes de production automatisés
d’aujourd’hui et de demain. Nous sommes définitivement passés de l’économie d’échelle
marquée par le taylorisme durant une partie du vingtième siècle à l’économie
d’envergure. Désormais, il faut fabriquer à bas prix de petites quantités de produits
identiques. On parle même de « one of a kind production » (un seul exemplaire par type
de produit) ou de produits personnalisés. De plus, le marché évolue vers des produits de
grande qualité. Plus que jamais, satisfaire les demandes des clients devient la priorité de
tout système de production. On parle du triplet Coût-Délai-Qualité. Pour réduire au
minimum les coûts de fabrication d’un produit, il faut que les lignes de production aient
des temps de production courts. C’est pourquoi la connaissance du système de
production ainsi que la mise en place d’indicateurs de performance sont primordiales
pour les entreprises. Dans ce chapitre nous présentons, tout d’abord, les principales
démarches à faire pour l’amélioration de la productivité des lignes de production, la
philosophie Lean et l’approche Kaizen, qui est à l’origine de l'évaluation de l'efficacité
des lignes de transfert. Dans la seconde partie, nous discutons des principaux outils
d’amélioration de la productivité. En dernier lieu nous traiterons la maintenance qui est,
à l’origine, le levier d’amélioration du Taux de Disponibilité et de l’Heure Tonnage.
2. Le Lean Manufacturing
Le concept Lean Manufacturing
La gestion d’entreprise dite Lean peut-être traduite par « mince », « entreprise agile » ou
« entreprise flexible » permet la détection rapide des problèmes et le changement rapide
des produits. Cependant le plus important dans une entreprise dite Lean est d’avoir un
niveau de stock extrêmement bas afin de remonter aux sources des problèmes potentiels
(pannes, ralentissements, gaspillages, etc.), cela permet à l’entreprise d’optimiser en
permanence l’ensemble de ses activités. La méthodologie Lean intègre un ensemble de
16
principes, de pratiques, d’outils et de techniques conçus pour éliminer les causes racines
de mauvaise performance opérationnelle. L’objectif du Lean est « d’optimiser la qualité,
les coûts, les délais et la productivité. Pour atteindre un tel objectif, il est nécessaire
d’agir sur trois sources d’inefficacité de tout système opérationnel : le gaspillage, la
variabilité et le manque de flexibilité ». La méthodologie Lean reprend le concept de
gestion de la production du système Toyota dont les trois piliers sont le « Juste à Temps,
le Jidoka et le Kaizen ». Les grands principes de ces trois piliers sont définis par comme
suit :
 Juste à Temps :
« Fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue,
dans les délais les plus courts possibles. Appelée aussi « flux tendu », cette méthode
consiste à réduire le gaspillage que constituent les stocks ainsi que le risque
d’obsolescence ».
 Jidoka :
« Signifie transfert de l’intelligence humaine à la machine (Autonomation). C’est un
ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d’arrêter la
production, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire de mauvaises
pièces ».
 Kaizen :
« Philosophie de l’amélioration continue, ou « progression pas à pas vers l’excellence
» fondée sur la responsabilisation et l’autonomie de chaque membre de l’équipe et la
lutte ininterrompue contre le gaspillage ». Ces approches ont plusieurs noms mais ont
toutes la même finalité (amélioration de la productivité).
 Méthode 5S :
La méthode des 5 « S » est une technique de management japonaise visant à
l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises, elle tire son appellation
de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou
principes simples:
 Seiri (Eliminer) : Lors de cette étape, il faut distinguer ce qui est utile et ce qui ne
l’est pas en triant et en éliminant. Ainsi, on ne gardera que le strict nécessaire sur le poste
de travail et dans son environnement.
17
 Seiton (Ranger) : Il s'illustre par cette célèbre maxime "Une place pour chaque chose
et chaque chose à sa place», il faut donc disposer les objets de façon à trouver ce qu’il
faut quand il faut.
 Seiso (Nettoyer) : Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il
faut donc éliminer les déchets, les saletés et les objets inutiles pour une propreté
irréprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agréable
pour travailler.
 Seiketsu (Standardiser) : Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut
combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en
mettant au point des méthodes permettant de maintenir cet état et d’éviter les déviations.
 Shitsuke (Auto discipline) : Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs
limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, il faut surveiller
régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives.
Les gaspillages
Eliminer les gaspillages est l’un des objectifs de chaque entreprise, un gaspillage signifie
toute opération ne générant pas de valeur ajoutée. Dans une entreprise de production les
sept principales sources de gaspillage sont illustrées dans la figure ci-après :
Figure 5: Les 7 formes de gaspillage
La Surproduction : Toute matière ou ressource mal affectée à une production non

vendue : continuer à produire alors que l’ordre de production est soldé…
18
Les attentes : Pourcentage de temps perdu à cause d’une défaillance d’un équipement
ou d’un changement de série ou d’une indisponibilité d’outils…
Le transport : Tout déplacement ou transport d’une pièce entre les machines ne lui
confère aucune valeur ajoutée.
Processus / Traitement : Tendance des opérateurs à atteindre un niveau de spécification
au-delà des attentes de clients : opération inutiles, perfectionnisme…
Les stocks : Tout stock est de l’argent immobilisé soumis à des risques de détérioration,
de vols et d’obsolescence outre le gaspillage de temps dans la recherche de références.
Mouvements inutiles : Une mauvaise conception des postes de travails peut induire des
déplacements inutiles des personnes pour chercher un outil ou une information.
Rebus/Rejets : Le coût du non qualité dépasse celui de la pièce : pièce défectueuse,
erreur dans l’information.
3. Démarche DMAIC
Le Six Sigma propose d’utiliser une méthode de résolution de problèmes pour piloter les
projets. Cette méthode suit une ligne directrice en cinq étapes nécessaires à l’obtention
de résultats fiables, contractée dans l’acronyme DMAIC pour Définir, Mesurer,
Analyser, Innover et Contrôler.
La démarche DMAIC (figure 6) du Six Sigma agit, avec sa boîte à outils, comme un
filtre qui permet de passer d'un problème complexe avec de nombreuses variables non
maîtrisées à une situation où la qualité est maîtrisée.
Figure 6: Démarche DMAIC
 D pour Define ou Définir
19
Cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du client, de
fixer les objectifs à atteindre et de désigner les protagonistes du projet. Dans cette
première étape, il est nécessaire de focaliser sur le processus qui génère le produit ou le
service et de le cartographier afin d’en avoir une bonne connaissance.
 M pour Measure ou Mesurer
Il s’agit d’une étape de collecte de données sur les paramètres mesurables du processus.
L’objectif est de déterminer ce que le processus concerné est capable de fournir, à savoir
son sigma. Au cours de cette étape, il est important de se concentrer sur les paramètres
critiques pour la qualité, c'est-à-dire ceux dont l’influence sur le résultat est la plus
grande.
 A pour Analyze ou Analyser
Les chiffres obtenus lors de l’étape précédente sont analysés afin de calculer les écarts de
performance, c'est-à-dire les écarts entre ce qui est fait au quotidien et ce qui peut être
atteint. Il faut ensuite étudier les origines de la variabilité du processus et en déterminer
les causes racines. À ce stade, des solutions pour supprimer les causes racines de la
variabilité du processus concerné sont proposées afin de répondre aux objectifs.
 I pour Improve ou Innover
Les solutions proposées sont validées par l’équipe projet puis l’aptitude du processus
optimisé est évaluée afin de s’assurer de leur impact. Enfin, un plan d’action détaillant la
mise en œuvre des solutions retenues doit être élaboré afin de gérer au mieux les
changements induits par les solutions mises en place.
 C pour Control ou Contrôler
Cette dernière étape consiste à contrôler le processus pour s’assurer que le problème est
résolu et rester au niveau de qualité atteint. Au cours de cette étape, il faut maintenir les
bénéfices acquis en standardisant le processus. Enfin, le bilan financier est établi afin de
chiffrer les gains réalisés. L’application de la démarche DMAIC nécessite de recourir à
de nombreux outils s’appuyant sur des techniques statistiques et différentes méthodes
d’analyse de processus (type Pareto, diagramme d’Ishikawa, AMDEC, 5 pourquoi, etc.).
20
Chapitre 3
Amélioration continue de la productivité:

Déploiement du processus de résolution de
problèmes (DMAIC)
21
1. Introduction
Le processus DMAIC peut être décrit comme étant un processus structuré de résolution de
problèmes qui se base sur des données. En d’autres termes, il s’agit là d’un processus qui permet
de réaliser des activités spécifiques dans un ordre spécifique, en se basant sur des données
recueillies à chaque phase afin d’étayer les décisions, tout en veillant à ce que les solutions mises
en place éliminent la cause du problème.
2. Phase définir
Pour commencer notre étude, il convient de définir la problématique et les objectifs du projet.
Pour ce faire, nous avons eu recours à l’outil QQOQCP qui va nous permettre d'identifier les
aspects essentiels du problème.
2.1 Méthode QQOQCP
La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d'analyser une activité,
décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les questions:
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? (voire Combien ?). Chaque réponse à chacune de ces
questions peut être soumise à l’interrogation supplémentaire: Pourquoi ? Ces questions
élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées
Le tableau ci-dessous présente l’analyse QQOQCP.
Tableau 1: Analyse QQOQCP
Quoi ? C’est quoi le problème ?

- L’objectif de productivité n’est pas atteint
Qui ? Responsable
- Le Département fabrication et performance
Où ? Lieu du problème
- Zone de fabrication SIALIM2
Quand ? Quand apparait le problème ?
- D’une façon continue durant la production
Comment mesurer le problème et ses solutions ?
Application d’une démarche Lean-manufacturing :
- Définir les anomalies, les gaspillages, et les tâches sans valeur ajouté
dans la chaîne
Comment ? - Mesurer l’efficacité de la chaîne, ainsi que l’impact de la non-valeur
ajouté
- Analyser les causes des gaspillages, et les opportunités d’amélioration
- Proposition des améliorations
Evaluer les résultats par rapport aux objectifs
Dans quel objectif devons-nous résoudre ce problème ?
Pourquoi ? - Amélioration de la productivité de la zone de fabrication
22
2.2 Présentation de la station de fabrication
Ce service est celui qui assure la production et donc les ventes et toute l’activité de l’entreprise.
Son cycle de production commence dès l’entrée de la MP jusqu’à la sortie de pâte vers la station
d’emballage.
La zone fabrication produit deux types de fromages, fromage fondu et fromage frai fondu.
2.2.1 Processus de fabrication du fromage fondu
La dénomination « fromage fondu » est réservée au produit d’un mélange des fromages,
additionné à d’autres produits laitiers, puis fondu et stérilisé à UHT (ultra haute température) :
Blue, Bloc to great…, la figure 7 représente le processus de fabrication.
Réception et stockage de MP au frais

MAGASINS
FABRICATION
Préparation MP :
-Déballage
-Pesée
Vapeur
Cuisson du mix :
-Incorporation
Eau (MP+poudre+sel)
-Dosage
-Mélange.
Stérilisation :
Vapeur - Chauffage UHT (144°c ± 2°c).
Alimentation couleuses
CONDITIONNEMENT
Pâte
Figure 7: Fabrication du fromage fondu
23
2.2.2 Processus de fabrication du fromage frais fondu
Le fromage frais est un Fromage à pâte molle non affiné qui possède un goût crémeux ou acide
peu prononcé et l’arôme caractéristique d’un produit laitier issu d’une culture à base d’acide
lactique et de bactéries spécifiques. Le fromage frais est facile à tartiner et à mélanger à d’autres
aliments : Kiri, al Jarra…, la figure 8 représente le processus de fabrication.
Réception et stockage de
MP
MAGASINS
FABRICATION
Préparation MP :
Déchets
-Déballage
-Pesée
Tirage en
caisse
fabrication Mix
Cuisson :
-incorporation
(MP+Sels+Ingrédients+Réemploi
s)
Vapeur
-pré-broyage
Réemplois
-cuisson
Eau
-dosage Mix
T° de cuisson : 93 °C
Lim Critique : 92 °C
Crémage
Alimentation couleuse
CONDITIONNEMENT
Pâte
Figure 8: fabrication du fromage frais fondu
24
3. Phase mesurer
3.1 Collecte des données

Dans la station de fabrication Bel, On mesure la productivité par un indicateur spécifique qui est
le rapport Heure/Tonnage. Il est calculé comme suit :
Pour mesurer cet indicateur, nous avons fait le suivi des heures de travail, et le suivi de la
quantité produite de la pâte pour les lignes Kiri et Bloc to great (B2G) du mois d’Avril de
l’année 2017. La base de données extraite est en annexe (tableaux 14 et 15).
Le suivi des heures de travail et le suivi du tonnage produit que nous avons collecté, nous a
permis de faire une étude de l’état actuel de notre indicateur pour les lignes Kiri et B2G.
Les résultats de mesure sont représentés dans les tableaux 2 et 3.
Tableau 2: résultats de mesure d’H/T de la ligne Kiri
Date H/T Date H/T

01-Avril 10,54 15- Avril 16,30
03-Avril 10,35 17- Avril 12,52
04-Avril 10,02 18- Avril 11,09
05-Avril 10,52 19- Avril 13,20
06-Avril 9,07 20- Avril 16,82
07-Avril 8,42 21- Avril 5,24
08- Avril 11,41 24- Avril 8,22
10- Avril 11,30 25- Avril 13,99
11- Avril 6,87 26- Avril 14,59
12- Avril 14,66 27- Avril 14,43
13- Avril 11,11 28- Avril 16,88
14- Avril 9,80
25
Tableau 3: résultats de mesure d’H/T de la ligne B2G
Date H/T Date H/T

03- Avril 11,47 17- Avril 8,25
04- Avril 6,32 19- Avril 6,21
05- Avril 7,76 20- Avril 13,31
06- Avril 6,72 21- Avril 3,93
07- Avril 5,74 22- Avril 11,08
08- Avril 12,59 25- Avril 8,36
12- Avril 5,06 26- Avril 8,14
13- Avril 5,84 27- Avril 9,51
14- Avril 7,38 28- Avril 3,52
15- Avril 9,53
Nous avons complété, dans cette phase, la collecte des données. Il reste cependant à traiter des
éléments importants à partir de ces données.
Dans la phase «Analyser», on vise à trouver les principales causes des pertes et à démontrer
concrètement leur importance dans le processus.
4. Phase analyser
4.1 Analyse de l’heure tonnage

Objectif : Cette phase consiste à collecter les données et mesurer la productivité du processus.
La mesure et la collecte des données doivent se faire de manière critique pour obtenir des
résultats fiables.
26
18
16
14
12
10
H/T
8
H/T
6
Budget
4
2
0
01-avr.
02-avr.
03-avr.
04-avr.
05-avr.
06-avr.
07-avr.
08-avr.
09-avr.
10-avr.
11-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
16-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
20-avr.
21-avr.
22-avr.
23-avr.
24-avr.
25-avr.
26-avr.
28-avr.
12-avr.
27-avr.
Jours 2017
Figure 9: variation de l'indicateur H/T de la ligne Kiri pendant le mois d’avril
On parle d’une meilleure productivité si le rapport Heure/Tonnage est inférieur au budget (une
valeur fixé par la direction). Dans le cas contraire c'est-à-dire le rapport Heure/Tonnage est
supérieur au budget il y a une anomalie dans le processus de fabrication qu’il faut détecter.
D’après le graphe de la variation d’indicateur H/T illustré dans la figure 9, on constate que le
rapport H/T dépasse le budget fixé à 12.5 heure/tonne dans les jours 12, 15, 20, 25, 26, 27 et 28
du mois avril.
14
12
10
8
H/T
6
H/T
4
Budget
2
0
03-avr.
04-avr.
05-avr.
06-avr.
07-avr.
08-avr.
09-avr.
10-avr.
11-avr.
12-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
16-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
20-avr.
21-avr.
22-avr.
23-avr.
24-avr.
25-avr.
26-avr.
27-avr.
28-avr.
Jours 2017
Figure 10 : variation de l'indicateur H/T de la ligne B2G
27
D’après le graphe de la variation d’indicateur H/T illustré dans la figure 10, on constate que le
rapport H/T dépasse le budget fixé à 7 heure /tonne dans les jours 3, 5, 8, 14, 15, 17, 20, 22, 25,
26, 27 du mois d’avril.
Pour détecter où il y a l’anomalie il faut analyser la variation des nombres d’heures de travail, et
analyser les cause de baisses du tonnage produit.
4.2 Analyse de la variation des nombres d’heures
Dans cette étape nous cherchons le nombre d’heures de travail standard H.
Sachant que Les deux équipes CV et BL travaillent 8.5 heures et l’équipe NUIT travaille 7
heures.
Et que 16 est le nombre des opérateurs standards des deux équipes CV et BL de la ligne Kiri.
Et 3 est le nombre des opérateurs de l’équipe NUIT de la ligne Kiri.
Donc Le nombre d’heure de travail standard de la ligne Kiri est : H=16*8,5+3*7=164h
Et Sachant que 4 est le nombre des opérateurs standards des deux équipes CV et BL de la ligne
B2G.
Et que 1 est le nombre des opérateurs de l’équipe NUIT de la ligne B2G.
Donc Le nombre d’heure de travail standard de la ligne B2G est : H=4*8,5+1*7=41h
4.3 Analyse du nombre d’effectives de la ligne Kiri

Le graphe (figure 11) représente une comparaison entre le nombre d’heure de fabrication Kiri et
le nombre d’heure standard.
250
Nombre d'heure de fab Kiri
200
150
100
Nombre d'heures de fab Kiri
50 nombre d'heures standard
0
06-avr.
26-avr.
01-avr.
03-avr.
04-avr.
05-avr.
07-avr.
08-avr.
10-avr.
11-avr.
12-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
20-avr.
21-avr.
24-avr.
25-avr.
27-avr.
28-avr.
jours 2017
Figure 11: variation du nombre d’heures de travail par rapport au standard de la ligne Kiri
28
Vu le grand écart présent dans la figure 11 entre le nombre d’heure de travail de la ligne Kiri et
le standard qu’il faut respecter dans les jours 10, 12 et 20 du mois Avril, on peut dire que le
problème vient du non respect des heures du standard.
4.4 Analyse du nombre d’effectives de la ligne B2G

Le graphe (figure 12) représente une comparaison entre le nombre d’heure de fabrication B2G
et le nombre d’heure standard.
80
Nombres d'heure de fab B2G
70
60
50
40
30
20 Nombres d'heure de fab B2G
10 nombre d'heures standard
0
4.avril
5.avril
6.avril
7.avril
8.avril
9.avril
15.avril
03.avril
11.avril
12.avril
13.avril
14.avril
16.avril
17.avril
18.avril
19.avril
20.avril
21.avril
22.avril
23.avril
24.avril
25.avril
26.avril
10.avril
Jours 2017
Figure 12: variation du nombre d’heures de travail par rapport au standard de la ligne B2G
D’après le graphe (figure 12) on constate le grand écart entre le nombre d’heure de travail et le
standard effectif surtout dans les jours 13, 16, 17, 19, 22, 24, 25 et 26 du mois Avril, on peut dire
que le problème vient du non respect des heures du standard.
4.5 Analyse des causes de baisse du tonnage produit

Les figures 13 et 14 représentent la variation du tonnage produit avec le tonnage théorique des
lignes Kiri et B2G.
16
14
12
Quantité produite
10
8
6
4 Quantité produite
2 Quantité théorique
0
01-avr.
02-avr.
03-avr.
04-avr.
05-avr.
06-avr.
07-avr.
08-avr.
09-avr.
10-avr.
11-avr.
12-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
16-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
20-avr.
22-avr.
23-avr.
24-avr.
25-avr.
26-avr.
27-avr.
28-avr.
21-avr.
jours 2017
Figure 13: variation du tonnage produit de la ligne Kiri pendant Avril
29
On constate qu’il existe des jours où la quantité produite de la pâte de Kiri n’atteint pas la
quantité théorique qui est elle-même variable puisque il dépend du besoin du marché.
8
7
6
5
Quantité produite
4
3 Quantité produite
2
Quantité théorique
1
0
03-avr.
04-avr.
05-avr.
06-avr.
07-avr.
08-avr.
10-avr.
11-avr.
12-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
16-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
21-avr.
22-avr.
23-avr.
24-avr.
25-avr.
26-avr.
27-avr.
28-avr.
09-avr.
20-avr.
jours 2017
Figure 14:du tonnage produit de la ligne B2G pendant Avril
On constate que dans la plupart des jours la quantité produite de la pâte de B2G n’atteint pas la
quantité théorique.
Pour analyser les causes de baisse de la quantité du tonnage produite, on analyse le taux de
disponibilité puisque les arrêts jouent un rôle très important concernant la quantité et la qualité
du produit.
4.5.1 Analyse du Taux de disponibilité de la ligne Kiri
Le suivi du mois d’Avril du taux de disponibilité des lignes Kiri est représenté dans l’annexe
(tableau 16).
Le graphe ci-dessous illustre la variation du taux de disponibilité de la ligne Kiri.
100,5 120,00%
100 100,00%
taux de disponibilité
99,5
99 80,00%
98,5 60,00%
98 40,00% taux de disponibilité
97,5
20,00% objectif
97
96,5 0,00%
03-avr.
04-avr.
05-avr.
06-avr.
07-avr.
08-avr.
09-avr.
10-avr.
11-avr.
12-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
16-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
20-avr.
21-avr.
22-avr.
23-avr.
24-avr.
25-avr.
26-avr.
27-avr.
28-avr.
jours 2017
Figure 15:Analyse du taux de disponibilité de la ligne Kiri
30
Comme indique le graphe (figure 15), la ligne Kiri ne présente aucun problème au niveau du
taux de disponibilité en effet il dépasse souvent l’objectif fixé par la direction qui est 99.6%.
4.5.2 Analyse du Taux de disponibilité de la ligne B2G

Le suivi du mois d’Avril du taux de disponibilité des lignes B2G est représenté dans l’annexe
(tableau 16).
Le graphe ci-dessous illustre la variation du taux de disponibilité de la ligne B2G.
120 120,00%
100 100,00%
80 80,00%
60 60,00%
40 40,00%
20 20,00% objectif
0 0,00%
20-avr.
28-avr.
03-avr.
04-avr.
05-avr.
06-avr.
07-avr.
08-avr.
09-avr.
10-avr.
11-avr.
12-avr.
13-avr.
14-avr.
15-avr.
16-avr.
17-avr.
18-avr.
19-avr.
21-avr.
22-avr.
23-avr.
24-avr.
25-avr.
26-avr.
27-avr.
Jours 2017
On Remarque que le taux de disponibilité de la ligne B2G représente toujours un problème

puisque il atteint rarement l’objectif qui est 99.6% comme indique le graphe (figure 16).
Dans l’étape suivante, nous cherchons à mettre en évidence les causes critiques de la baisse du
taux de disponibilité du B2G. Pour ce faire, nous avons eu recours à l’analyse de PARETO.
Le principe du Pareto est : si 20% des causes produises 80% des effets, il suffit de travailler sur
ces 20% des causes pour influencer fortement sur le phénomène.
Le suivi du taux de disponibilité nous a permet d’établir le tableau 4, à partir duquel on a obtenu
le diagramme Pareto (figure 17).
Tableau 4:les causes d’arrêt
Cause d’arrêt
fréquence F cumulée % cumulée Classe
capteur de pression de gavage 15 15 33% A
pompe ou vanne de flash 12 27 60% A
capteur ou pompe d’eau de garniture 10 37 82% A
capteur du détendeur de vapeur 3 40 89% B
produit NC 2 42 93% B
problème pompe à vide 2 44 98% C
manque de fromage 1 45 100% C
31
16 120%
14
100%
12
80%
10
8 60%
6
40%
4
20%
2
0 0%
capteur de pompe ou vanne capteur ou capteur du produit NC probléme pompe manque de
pression de de flash pompe d' eau de detendeur de à vide fromage
gavage garniture vapeur
fréquence
% cumuléé
Figure 16:diagramme de Pareto
D’après le diagramme Pareto (figure 17), nous avons pu relever les causes importantes qui
produisent 82% des effets :
 Capteur de pression de gavage.

 Pompe ou vanne de flash.
 Capteur ou pompe d’eau de garniture.
On regroupe les causes d’origine maintenance et on fait une analyse afin de calculer la criticité
d’impact des causes, en attribuant un poids entre 1 et 10 à chaque cause, Chaque fois une cause
va diminuer le taux de disponibilité par 10%,on lui affecte un point, la note est calculée donc par
la règle suivante :
( é)
= note criticité
é
Avec é
é
Et temps réel = temps théorique – les arrêts non planifier
Pour calculer la note finale on fait la somme des notes de criticité avec le nombre d’apparition
des causes. Le tableau 4 illustre les résultats.
32
Tableau 5: Criticité des causes
Nombre notes note % %

Cause Causes
d'apparition Criticité final cause cause
capteur de pression de gavage 15 10,57 25,57 30%
capteur ou pompe d’eau de
10 7,44 17,44 20%
garniture
pompe ou vanne de flash 12 16,42 28,42 33% 92%
Maintenance
capteur du détendeur de vapeur 3 1,63 4,63 5%
problème pompe à vide 2 1,29 3,29 4%
produit
produit NC 2 3,84 5,84 7% 7%
NC
manque de
fromage
manque de fromage 1 0,09 1,09 1% 1%
Total 43 86,28
1%
7% Maintenence
produit non conforme
manque de fromage
92%
Figure 17:Diagramme des causes généralisées de baisse de taux de disponibilité du produit B2G
En se basant sur le graphe (figure 18), les causes de baisse du taux de disponibilité sont
d’origine maintenance ce qui montre bien que la maintenance est un point faible pour
l’entreprise.
Parmi les causes de faiblesse de la maintenance le système des étiquettes non efficace. On a
constaté qu’il y a deux problèmes qui influencent son efficacité :
Premièrement, Les operateurs ne suivent complètement pas la démarche de la rédaction des

étiquettes qui consiste à la :
 Détection du problème.
 Rédaction de l’étiquette.
 Appelle du service maintenance concerné et la planification de la date de résolution.
 Saisie dans le registre des étiquettes.
En effets l’operateur n’appelle pas le service maintenance comme indique le graphe (figure 19).
33
Figure 18: Histogramme des étiquettes
Deuxièmement Le nombre des étiquettes enregistré n’est pas important. En effet il y a des
operateurs qui n’ont jamais enregistré une étiquette comme indique le graphe (figure 20).
Figure 19:Pareto des auteurs des étiquettes du mois Mai 2017
4.6 Identification des causes de gaspillage (7 Muda)
Dans un premier temps et afin d’énumérer les différentes causes influant sur la productivité, nous
avons procédé à l’analyse des gaspillages à l’aide de l’outil nommé 7MUDA (7 gaspillages). A
l’aide des observations des opérateurs sur le terrain, nous avons pu constater un nombre de
causes susceptibles d’influencer sur la productivité pour chaque poste.
La zone fabrication comporte 3 postes principales : poste préparation poudre, Poste broyage,
poste conducteur.
34
Gaspillage au niveau du poste préparation Poudre
Le tableau ci-dessous illustre les Muda au niveau du poste préparation poudre.
Tableau 6: Muda au niveau du poste préparation poudre
Muda Illustration des Muda

-Attente du chariot élévateur.
-Attente lié au manque de la documentation technique.
Attente -Attente lié au manque de matériel.
-Long déplacements des opérateurs pour mettre les poudres

à la disposition des conducteurs.
Transport
-Nombre insuffisants des chariots élévateurs.
-Pour chercher les fiches de traçabilité de la matière.

Mouvements inutiles
-Pour chercher le matériel.
Stock -Stock de la MP mal rangé.
Gaspillage au niveau du poste broyage
Le tableau ci-dessous illustre les Muda au niveau du poste broyage.
Tableau 7: Muda au niveau du poste broyage
-Attente du chariot élévateur.

-Attente lié au manque de la documentation technique.
Attente
-Attente lié au manque de matériel
-Attente liés aux problèmes des outils coupants.
Transport -Manque de chariots élévateurs.
-Pour remplir fiche de la traçabilité MP.

Mouvement inutile
-Pour chercher les matériels.
Non Qualité -Matériels de travail non conforme.
35
Gaspillage au niveau du poste conducteur
Le tableau ci-dessous illustre les Muda au niveau du poste conducteur.

Tableau 8:Muda au niveau du poste conducteur
-Attente liés aux pannes machines.

-Attente liés à la documentation technique.
Attente
-Attente liés à la polyvalence des conducteurs.
-Attente liés aux arrêts de la zone conditionnements.
-Déplacement de l’opérateur pour faire les analyses dans le
laboratoire.
Transport
-Déplacement de l’opérateur pour chercher des échantillons
du produit fini
Mouvement inutile -Déplacement pour chercher la documentation technique.
Non Qualité -Pâte non conforme
L’analyse des Muda a dévoilé un gaspillage énorme qui cause la baisse de la productivité. Les
solutions à mettre en place doivent s’attaquer aux causes racines. Dans le but d’identifier les
causes de cette baisse, nous avons pensé à établir un brainstorming pour trouver toutes les causes
possibles, ces causes vont être classées en 5 catégories selon le diagramme d’ISHIKAWA.
La figure 21 comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des "5M". En
effet, il est convenu que les facteurs causaux relèvent généralement de cinq catégories :
Matériel : tout investissement (machine, outillage, local…).

Matière : tout ce qui est consommable.
Milieu : l’environnement (conditions de travail, ergonomie, sécurité,….).
Méthodes : tout ce qui est lié à la définition du processus de production.
Main d'œuvre : tout ce qui est relatif aux personnels.
36
Figure 20: Diagramme d'ISHIKAWA
4.7 Audit 5S
Avant d’entamer les actions d’amélioration, il est indispensable de commencer par un diagnostic
des 5S. La procédure de 5S est déjà adoptée mais durant nos visites dans la zone, nous avons
remarqué quelques dépassements dans ce cadre. Donc, pour savoir le niveau des 5S dans la zone
de fabrication, nous avons procédé par un diagnostic général en se basant sur une grille de
cotation qui contient un ensemble des critères sur lesquels il faut attribuer des notes.
Le tableau 17 en annexe représente la grille de cotation 5S pour la zone fabrication.
Le Résultat Obtenue est illustré dans le tableau 9.
37
Tableau 9:Résultat de l'audit 5S
Total
Score Score Score

max objectif réalisé en (%)
(%) (%)
100% 80% 44%
D’après le score réalisé 44 %, nous avons pu constater que malgré l’application des 5S au sein de
la zone fabrication, il y’a des anomalies nécessitant plus d’intervention, surtout en ce qui
concerne le rangement, la standardisation et l’auto discipline.
5. Innover
Objectif : Cette étape permet de passer de la théorie à l’application et de mettre en place des
solutions aux améliorations détectées dans la phase d’analyse.
Nous avons proposé comme première étape dans notre démarche d’amélioration, l’amélioration
de la méthode et du milieu de travail, ce qui nous a permis d’améliorer les 5S.
5.1 Plan d’actions 5S
Dans le but d’améliorer autant que possible l’état actuel de la zone fabrication, et suite à
l’analyse réalisée, nous avons formulé plusieurs actions à mener (tableau 10).
38
Tableau 10:plan d'action 5S
Catégorie Actions
-Changer et remplacer tout matériel endommagé et obsolète par un nouveau plus fiable.
1S : Eliminer -Eliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
-Délimiter et repérer chaque objet dans un emplacement bien défini de façon à faciliter le
travail.
-réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils plus rapidement.
2S : Ranger -Accrocher des fiches (symboles & images) indiquant le bon emplacement des objets.
-Ranger les documents dans un emplacement bien défini et accessible et les mettre dans des
plastiques de protection dure, transparentes et durables.
-A chaque début et fin de travail, l’opérateur doit éliminer si il y’a des déchets et des objets
3S : Nettoyer inutiles pour la netteté du poste de travail.
-Mettre en évidence des consignes de nettoyage et de rangement.
-Maintenir le poste de travail en ordre et propre à l'aide des règles de travail.
4S : -Pour que les règles soient respectées, il est préférable de les faire écrire et visualiser par les
Standardiser opérateurs eux-mêmes.
-Afficher un standard 5S dans la zone.
5S : -Réaliser un panneau comportant un plan d’action 5S et le résultat d’audit de chaque mois.

Autodiscipline -Impliquer le personnel dans la démarche de progrès.
5.2 Amélioration de la maintenance préventive
5.2.1 L’importance de la planification de la maintenance

Le manque de maintenance préventive crée un véritable cercle vicieux qui nuit à la performance.
Figure 21: importance de la planification de la maintenance
39
5.2.2 Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance
Le processus de suivi des interventions de maintenance permet d’améliorer leur efficacité. Et
sans une préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompli efficacement.
Le tableau 11 présente les Etapes de planification de la maintenance.
Tableau 11: Etape du processus de planifaction de la maintenance
L’étape Description Objectif Responsable
Garantir la réparation des

Identifier les - Remplir les check- dysfonctionnements L’inspecteur
dysfonctionnements lists d’inspection avant l’occurrence des
pannes
- Analyser les risques Déterminer la date au
encourus par plus tard d’intervention
Prioriser les l’équipement. en maintenant un risque L’ingénieur et
interventions - Déterminer la date de acceptable. l’inspecteur
réalisation au plus tard
des interventions.
- Créer un ordre de
travail qui regroupe les
informations suivantes :
-Séquence
d’intervention, Préparer les interventions
-Pièces et outils en amont pour garantir
nécessaires, leur efficacité. Le chef de
Préparer les -Nombre d’opérateurs, l’atelier
interventions -Temps d’intervention.
-Etablir un planning
hebdomadaire des
Planification des ordres de travail. Avoir un poste de travail Les
interventions permettant une collaborateurs
- Distribuer les ordres intervention de avec les chefs
de travail aux équipes maintenance efficace. d’équipe
en chargeant la capacité
à 100%
- Evaluer le respect du
planning hebdomadaire - Corriger les problèmes
Gérer la des arrêts planifiés. identifiés.
performance - Suivre les indicateurs -Continuellement L’ingénieur
dans la réunion de améliorer la
gestion de performance. performance.
40
5.3 Amélioration de la Gestion des étiquettes
Comme nous avons déjà trouvé, la principale cause de la baisse du taux de disponibilité est la
maintenance, donc améliorer le taux de disponibilité c’est améliorer cette dernière.
Les étiquettes est une solution optimale qui aide le service maintenance à faire son travaille, il
consiste à détecter les pannes et les problèmes de la machine par les opérateurs elles-mêmes.
Pour résoudre le problème du non respect de la démarche de l’étiquetage notre rôle c’était de
former les operateurs à travers l’application de plusieurs exemples de rédaction des étiquettes.
Par exemple nous avons remarqué qu’il ya une fuite d’eau au niveau de la vanne du circuit de
refroidissement (figure 23). Nous avons rédigé donc une étiquette (figure 24) et contacter le
service maintenance qui a planifié la date de résolution.
Figure 22:exemple d’une fuite d’eau au niveau d’une vanne
Figure 23:exemple d’une étiquette
41
Pour garantie l’efficacité de la gestion des étiquettes Il faut motiver les opérateurs, nous avons
donc proposé d’élire chaque mois un «Opérateur du mois » qui aura le plus grand nombre des
étiquettes émis, et celui qui réussira à garder sa place durant 3 mois suivi sera primé.
Nous avons proposé le modèle présenter dans la figure 25.
Opérateur du mois
Nom et Prénom :..........................................
Equipe:.............................................................
Figure 24:exemple d’une affiche du ‘operateur du mois’
6. Contrôler
6.1 Application du plan d’actions des 5S
Après avoir élaboré le plan d’action des 5S, l‘équipe projet a approuvé l’application de ces
actions, le tableau 12 présente une comparaison entre l’état avant et après l’application
42
Tableau 12: Application du 5S
Avant Après
Tuyaux d’eau non identifié et mal rangé Tuyaux d’eau identifié et rangé
Salle de pesée mal rangé salle de pesée bien rangé
Non respect du standard dans la salle poudre Application du standard
43
6.2 Etude économique
Afin de faire notre étude économique, nous avons calculé le total du temps perdu durant le mois
Avril dû aux arrêts et pannes. Le tableau suivant illustre les résultats obtenus.
Tableau 13: Temps perdue pendant le mois d'avril
Temps perdue Temps Perdue

jour jour
(min) (min)
03-avril 0 17-avril 85,17
04-avril 89,76 18-avril 33,15
05-avril 53,04 19-avril 120,78
06-avril 337,23 20-avril 37,14
07-avril 57,63 21-avril 68,85
08-avril 52,02 22-avril 26,01
12-avril 178,67 25-avril 0
13-avril 185,13 26-avril 19,02
14-avril 263,46 27-avril 7,29
15-avril 69,36 28-avril 0
Total
Temps 1684 Min
Perdue du
Mois Avril
La machine UHT GOLD PEG peut produire jusqu’à 54 Bloc / minute.
Dans 1684 minute On peut produire 54*1684=90936 Bloc.
Bel vend le Bloc to Great avec 8.5 Dhs.
Si l’entreprise applique le plan d’action il va gagner 75780*8.5=772956 Dhs/Mois.
C'est-à-dire 9.3 Million Dhs /Ans de Dirhams de Plus.
44
Conclusion
Le présent rapport synthétise le travail effectué à Fromageries Bel Maroc Tanger dans le cadre
du projet industriel de fin d’étude qui porte sur l’amélioration de la productivité de la zone
fabrication.
Pour atteindre les objectifs de la charte de projet, Nous avons effectué une analyse en se basant
sur les outils du Lean Manufacturing afin de définir tout type de gaspillage. Et pour enchainer
notre travail, au cœur du Lean Manufacturing, nous avons utilisé la démarche DMAIC.
Nous avons commencé notre travail par une analyse de l’état actuel de la station fabrication,
L’étape d’analyse est primordiale puisqu’elle nous permet de diagnostiquer et lister les causes
possibles, et en se basant sur la méthode des Pareto et les 7 Muda, nous avons déterminé les
causes critiques.
Afin de remédier aux causes racines, des solutions d’améliorations ont été proposées, en se
basant sur la Méthode des 5S et la gestion des étiquettes, nous avons pu améliorer le milieu et la
méthode de travail.
En guise de perspectives, nous suggérons le suivi du plan d’action proposer.
45
Bibliographie & Webographie
46
Annexe
Tableau 14: suivi tu tonnage d'avril 2017
La pâte Date Quantité produite Quantité Théorique

KIRI 10,442 tonne 10,442 tonne
01.04.2017
BLOC TO GRATE 2,9646 tonne 2,9646 tonne
KIRI 03.04.2017 14,782 tonne 14,782 tonne
KIRI 04.04.2017 14,411tonne 14,411tonne
KIRI 05.04.2017 14,535 tonne 14,535 tonne
KIRI 06.04.2017 14,989 tonne 14,989 tonne
KIRI 07.04.2017 15,129 tonne 15,129 tonne
KIRI 08.04.2017 10,121 tonne 10,121 tonne
KIRI 10.04.2017 15,135 tonne 15,135 tonne
KIRI 11.04.2017 14,990 tonne 14,990 tonne
KIRI 11,660 tonne 11,660 tonne
12.04.2017
KIRI 13.04.2017 14,759 tonne 14,759 tonne
KIRI 14.04.2017 14,752 tonne 14,752 tonne
KIRI 15.04.2017 8,6826 tonne 8,6826 tonne
KIRI 17.04.2017 10,858 tonne 10,858 tonne
KIRI 18.04.2017 10,731 tonne 10,731 tonne
KIRI 19.04.2017 10,945 tonne 10,945 tonne
KIRI 20.04.2017 13,142 tonne 13,142 tonne
KIRI 21.04.2017 14,575 tonne 6,4735 tonne
BLOC TO GRATE 22.04.2017 6,4735 tonne 4,4679 tonne
Kiri 24.04.2017 9,3108 tonne 9,3108 tonne
KIRI 25.04.2017 9,1119 tonne 9,1119 tonne
KIRI 26.04.2017 9,5696 tonne 9,5696 tonne
KIRI 27.04.2017 9,4245 tonne 9,4245 tonne
KIRI 28.04.2017 7,6308 tonne 7,6308 tonne
47
Tableau 15:suivi des heures de travail d'Avril 2017
Nombre d'heure de fabrication Nombre d'heure de

Date
B2G fabrication Kiri
3 Avril 34 110,1
4 Avril 34 153
5 Avril 34 144,5
6 Avril 34 153
7 Avril 34 136
8 Avril 28 127,5
9 Avril 34 115,5
10 Avril 171
11 Avril 103
12 Avril 34 171
13 Avril 42,5 164
14 Avril 36,5 144,5
15 Avril 34 141,5
16 Avril 51 136
17 Avril 42,5 119
18 Avril 34 144,5
19 Avril 59,5 221
20 Avril 25,5 76,5
21 Avril 53 76,5
22 Avril 68
23 Avril 34 127,5
24 Avril 142,5
25 Avril 51 136
26 Avril 42 153
48
Tableau 16: Suivi du taux de disponibilité d'avril 2017
Temps arrêt
Date B2G(%) Kiri(%) CAUSES B2G
B2G (min)
03/04/2017 100 100
BL Matin 100 100
0
CV AM 100 100
Nuit N 100 100
04/04/2017 92,6 99,9
BL Matin 91,2 100 pompe ou vanne de flash( 2 fois )
89,76
CV AM 91,2 99,8 pompe ou vanne de flash (3fois)
Nuit N 100 100

05/04/2017 94,4 100
BL Matin 100 100
53,04
CV AM 89,6 100 capteur P eau de garniture +Capteur P gavage+défaut vanne
Nuit N 100 100

06/04/2017 72,9 100
BL Matin 54,5 100 2 fois défaut vanne flash
337,23
CV AM 82,2 100
Nuit N 95,2 100 chute vapeur
07/04/2017 95,2 99,6

BL Matin 91,2 99 p, gavage +fuite crème (flash)+produit laisser Hors froid NC
57,63
CV AM 97,5 100 capteur P gavage +vanne flash+chute vapeur
Nuit N 100 100

08/04/2017 94,3 100
BL Matin 92,2 100 pression gavage élevé
52,02
CV AM 97,6 100 pression gavage élevé
Nuit N x 100
10/04/2017 x 100
Nuit N x 100
x
BL AM x 100
CV Matin x 100
11/04/2017 x 100
Nuit N x 100
x
BL AM x 100
CV Matin x 100
12/04/2017 85,4 97,9
Nuit N 91 100 manque pression vapeur
178,67
BL AM 92,2 94,8 pompe à vide faible température de sortie 98 C
CV Matin 76,5 100

13/04/2017 84,8 100
Nuit N 100 100
185,13
BL AM 87,6 100 pression gavage élevé
CV Matin 76,1 100

14/04/2017 78,7 100 263,46
49
Nuit N 96,5 100
BL AM 80 100 pression gavage élevée
CV Matin 70,4 100 analyse de contrôle NC
15/04/2017 93 99,8
Nuit N x 100
69,36
BL AM 94,2 100
CV Matin 92,2 99,7
17/04/2017 92,4 100 85,17
Nuit N 100 100
BL AM 92,5 100 défaut flash
CV Matin 90,8 100 pression gavage très élevée
18/04/2017 97,1 100

Nuit N 100 99,8
33,15
BL AM 98,8 100 pression gavage
CV Matin 94,7 100 eau de garniture faible
19/04/2017 91,9 100

Nuit N 90 100 eau de garniture faible
120,78
BL AM 86,5 100 pression eau garniture faible + pression de gavage élevé
20/04/2017 98,6 100

Nuit N 90 100 pression faible de garniture+ pression gavage manuel
37,14
BL AM 100 100
CV Matin 98,6 100 Pression Eau garniture faible, P gavage élevé
21/04/2017 95,5 100

Nuit N 86,5 100 pression gavage manuel et faible p de garniture
68,85
BL AM 100 99,8
CV Matin 100 100
22/04/2017 97,45 x
Nuit N x x
26,01
BL AM 100 x
CV Matin 94,9 x pression eau gf +problème pompe a vide
24/04/2017 x 100
Nuit N x 100
x
BL AM x 100
CV Matin x 100
25/04/2017 100 98
Nuit N 100 x
0
BL AM 100 100
CV Matin 100 96,1
26/04/2017 98 100
Nuit N 95,7 x pression gavage
19,02
BL AM 100 100
27/04/2017 99,1 100

7,29
Nuit N 99,1 x pression gavage
50
BL AM 100 100
CV Matin 99,1 100 gavage, manque de fromage: instruction
28/04/2017 100 100

Nuit N 100 x
0
BL AM 100 100
CV Matin 100 100
51
Tableau 17:check liste d'audit 5S
Check-list audit 5S
zone Préparation poudres Fabrication S2 Date : 10/04/17
Auditeur
Equipe FAB S2 BL ZOUHRI Saliha & JADIANI Chadia
:
Objectif (% sur score max) : 80%
Score Score
Score (0
Point d'audit Critères d'audit Poids max. objectif Score réalisé (%)
to 1)
(%) (%)
Atelier propre et bien rangé 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
Le marquage au sol a été peint et est bien entretenu 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
Pas d'objet inutile 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
Chaque chose à sa place 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
Etat de l'atelier
Machine propre et il y'a preuve d'application des standards 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
La zone de travail bien organisée 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
Les règles de sécurité sont respectées 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
L'évacuation et le tri des déchets sont respectés 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
L'accès à certains endroits difficiles a été facilité 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
52
Le kit de nettoyage est complet et rangé à proximité des équipements concernés 1,0 0 5,6% 4,4 % 0,0%
Les standards sont connu par les utilisateurs 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
Sécurité : Les règles de sécurité sont respectées 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
Standard
Hygiène : Les règles d'hygiène sont respectées 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
Le suivi d'application des standards est enregistré 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
Un planning des audits des standards est affiché 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
Audits Le pilote de l'IAP réalise les audits selon la fréquence définie en utilisant la check-list adéquate 1,0 0 5,6% 4,4% 0,0%
Le responsable du secteur réalise les audits selon la fréquence définie en utilisant la check-list adéquate 1,0 1 5,6% 4,4% 5,6%
TOTAL
Score Score
max objectif Score réalisé (%)
1 (%) (%)
100% 80% 44%

0
53
Tableau 18: standard effectif fabrication Sialim2 Avril 2017
54

Amélioration de La Productivité de La Zone Fabrication - Déploiement Du Processus de Résolution de Problèmes (DMAIC) - Chadia JA

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Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Département de Génie Industriel

LST de Génie Industriel

Projet de Fin d’Etudes

Amélioration de la Productivité de la zone

Lieu : Fromageries Bel du Maroc

On tient à exprimer notre reconnaissance et nos sincères remerciements à notre

Nous tenons à remercier vigoureusement notre encadrant Pédagogique Mr. Mohammed

On voudrait aussi remercier tout particulièrement Mr Yassine FAOUZI membre du

Notre reconnaissance va également à Monsieur le directeur général de la société

5M : Matière, Main d’œuvre, Milieu, Moyen, Méthodes.

5S: Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke.

B2G: Bloc to great.

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.

QQOQCP: Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi.

Figure 1: Réparation des ventes des fromages Bel .................................................................. 10

Tableau 1: Analyse QQOQCP................................................................................................. 22

Liste des abréviations…………………………………………………………………………...…3

Table des figures ………………………………………………………………………………….4

Liste des tableaux……………………………………………………………………………….....5

Chapitre 1 Contexte général du projet

1. Présentation de l’organisme d’accueil .........................................................................................9

2.2 Objectifs et enjeux…………………………………………………………………………………………………….………………….14

2.3 Les acteurs de projet …………………………………………………………………………………………………………….……..14

Chapitre 2 Amélioration continue de la productivité: revue de la littérature

5.2.2 Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance………….…..40

5.3 Amélioration de la Gestion des étiquettes ...............................................................................41

Dans un environnement toujours plus complexe, face à un marché ouvert et à une

Advenant la difficulté à satisfaire simultanément et efficacement ces trois enjeux,

Dans le premier chapitre, nous allons présenter l’organisme d’accueil, la problématique du

Dans Le deuxième chapitre, on va présenter une recherche bibliographique sur

Le troisième chapitre s’articulera autour du Déploiement du processus de résolution de

Contexte général du projet

1.1 Présentation du groupe Bel

BEL est un groupe familial international d’origine français, spécialisé dans

Figure 1: Réparation des ventes des fromages Bel

1.2 Présentation de Bel Maroc

1.3 Les produits de Bel

Plusieurs catégories de produits fromagers sont fabriquées à l'usine de Tanger.

Les enfants Picon

KIRI Al Jarra LVQR Blue

Figure 2: Liste de quelques Produits de Bel Maroc

La figure 3 présente la fiche technique de fromageries bel du Maroc.

Raison social Fromagerie Bel Maroc

Forme juridique Société anonyme (SA)

Capital social 46 200 000 Dhs

Siège social de l`usine Zone industrielle de Moghogha Tanger

Téléphone +212 0539 32 94 00

Fax (Tanger) +212 0539 32 94 01

Site Web www.bel-group.com

Banques SGMB/Crédit du Maroc/BMCI/BMCE

Régime de TVA Taxe en vigueur au Maroc

Figure 3: Fiche technique de l’organisme

Service Service Service Service Service Service

Service Service Service

SIALIM 1 SIALIM 2 SIALIM 1 SIALIM 2

Figure 4: organigramme de l’entreprise

2.1 Cadre du projet