Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Mastère professionnel en
« Management intégré : Qualité – Hygiène - Sécurité –
Environnement »

Rapport de Stage de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du
Diplôme de mastère professionnel

Etude d’implémentation d’une production LEAN manufacturing

Réalisé par
MAKHLOUFI ahmed
Organisme d’accueil
BULGIN Tunisie

Encadré par :
Encadreur universitaire : M. CHELLY Mohamed
Encadreur professionnel : M. HOUIMLI Wassim

Année Universitaire :2021/2022

1
 DEDICACES

A mon père,
Qui a œuvré pour ma réussite, son soutien, de par son amour, tous les sacrifices consentis et ses
précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois à travers ce travail
aussi modeste soit-il, l'expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude.

A l’âme de Ma mère,
Qui m'a toujours poussé et motivé dans mes études. J'espère que, du monde qui est le sien
maintenant, elle apprécie ce geste humble comme un signe de gratitude d'un fils qui a toujours
prié pour le salut de son âme. Que Dieu Tout-Puissant l'ait dans sa sainte miséricorde.

A Mes deux frères et ma sœur,

Qui n'ont cessé d'être pour moi des exemples de persévérance, de courage et de générosité. Toute
ma famille.

Tous mes chères amies,

Qui ont contribués à achever ce travail je vous dits « vous être les meilleurs ».

1
 Remerciement
Ce rapport est le fruit d’une réflexion et d’un travail de plusieurs mois durant
lesquelles on a pu bénéficier de nouvelles compétences en gestion de la production.
Evidemment, bien que ce travail soit personnel, beaucoup de personnes y ont
largement contribué que ce soit directement ou indirectement.

On tient à exprimer notre reconnaissance et nos sincères remerciements à

notre encadrant de stage au sein de l’entreprise BULGIN Tunisie, Monsieur HOUIMLI
Wassim, pour ses conseils pertinents qui nous a accordés durant la réalisation de ce
travail. Les remarques qui nous ont prodigués tout au long de la période de stage, ont
toujours été pour nous clairs, précis et concis, nous facilitant grandement la tâche et
nous permettant d’aboutir à la réalisation de notre travail.

On voudrait aussi remercier tout particulièrement Monsieur ZRAFI Mohamed pour sa

serviabilité, pour sa disponibilité de tous les instants, son suivi pas à pas tout au long
de notre stage et ces précieux conseils.

Nous tenons à remercier vigoureusement notre encadrante pédagogique Monsieur

CHELLY Mohamed Ali pour sa disponibilité, sa coopération et son soutien aussi
précieux.

J’adresse aussi mes sentiments de reconnaissance à l’ensemble du personnel de

BULGIN Tunisie, particulièrement au service UAP, pour m’avoir accueilli à bras
ouverts, soutenu tout au long de mon projet.

Sans oublier l’équipe de l’amélioration continue pour les encouragements

permanents et la grande amabilité.

2
 Résumé

Le marché industriel requiert une production de qualité à des prix compétitifs, comme c’est le
cas dans l’industrie de fabrication des composants électroniques.
L’impact des temps non productif sur la productivité est un phénomène complexe et la
maîtrise de ce phénomène constitue toujours une avancée pour les industriels.
L’objectif de ce projet est d’analyser et d'identifier les causes spécifiques de la dégradation de
la performance des lignes de productions et spécifiquement la ligne d’assemblage des
switches.
Le processus de résolution de problèmes proposé dans notre étude est inspiré de la
démarche PDCA (Plan, Do, Check, act).
L'application du Lean manufacturing dans notre étude a révélé que la non performance est
occasionnée par la présence des plusieurs sources de mudas.
Afin de remédier à cette problématique, il faut cartographier les flux d’informations et de
matière et d’éliminer les différents dysfonctionnements de la ligne de production.

3
 Table des matières

Introduction générale……………………………………………………………………………………………………………………………. 12
CHAPITRE 1 : Présentation de l’entreprise et contexte du projet……………………………………………………………. 13
I. Introduction………………………………………………………………………………………………………………………………………… 14
II. Bulgin en bref……………………………………………………………………………………………………………………………………… 15
1. Présentation de l’entreprise…………………………………………………………………………………………………………………16
2. Domaines d’activités et produits…………………………………………………………………………………………………………. 17
3. Stratégie du groupe……………………………………………………………………………………………………………………………. 18
III. Présentation de la société Bulgin Tunisie……………………………………………………………………………………………. 19
1. Identité de l’entreprise………………………………………………………………………………………………………………………... 20
2. Production…………………………………………………………………………………………………………………………………………. 21
a. Arcoelectric…………………………………………………………………………………………………………………………………………. 22
b. Bulgin…………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 23
3. L’organigramme de Bulgin Tunisie………………………………………………………………………………………………………. 24
4. Structure de enterprise………………………………………………………………………………………………………………………. 25
5. Étude du contexte et des enjeux du projet…………………………………………………………………………………………. 26
a. Présentation de l’atelier de montage…………………………………………………………………………………………………. 27
b. Le processus de production………………………………………………………………………………………………………………….28
IV. Cadre du projet……………………………………………………………………………………………………………………………………. 29
1. Problématique du projet………………………………………………………………………………………………………………………30
2. Objectif du projet………………………………………………………………………………………………………………………………… 31
3. Cahier de charges…...…………………………………………………………………………………………………………………………. 32
4. Planning de travail.....................................................................................................................................33
V. Conclusion................................................................................................................................. 34
CHAPITRE 2 : Définition de la problématique et critères de choix du projet……………………………………………. 35
I. Identification et Choix du chantier pilot………………………………………………………………………………………………. 36
1. Identification………………………………………………………………………………………………………………………………………. 37
2. Choix du chantier pilote………………………………………………………………………………………………………………………. 38
a. Identification de la série des produits cible…………………………………………………………………………………………. 39
b. Choix de la famille des produits cible……………………………………………………………………………………………………40
II. Critères de choix du projet…………………………………………………………………………………………………………………. 41
1. La méthode QQOQCCP………………………………………………………………………………………………………………………. 42
2. Analyse des causes racines du problème (Diagramme Ishikawa) …………………………………………………………. 43
III. Choix du projet…………………………………………………………………………………………………………………. 44
1. Le vote pondéré des causes les plus probables derrière la perte de productivité………………………………… 45
2. Digramme de Pareto ……………………………………………………………………………………………………………………………46
IV. Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 47
CHAPITRE 3 : Traitement et analyse de packaging…………………………………………………………………………………… 48
I. Emballage…………………………………………………………………………………………………………………………………………….49
1. Chantier 3 M………………………………………………………………………………………………………………………………………. 50
a. Identification de tous types de gaspillages possibles …………………………………………………………………………. 51
b. Tableaux des pertes lors de l’emballage ……………………………………………………………………………………………. 52
2. Chantier 5 S ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 53
3. Tableau KAIZEN ……………………………..........................................................................................................
4. Plan d'action ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 55
a. Migration de l'emballages internes des boîtes en carton ondulé vers les boîtes en plastique ……………. 56

4
b. Préparation des tables de travail ………………………………………………………………………………………………………… 57
c. Elimination de non-conformité (problème d’oxydation des connexion métallique) …………………………. 58
d. Organisation de chargement des piles ………………………………………………………………………………………………. 59
e. Elimination des gaspillage (carton, ressource financière) …………………………………………………………………….60
f. Préparation d’une nouvelle zone de packaging dans le lay-out…………………………………………………………….61
II. Plan d’expérience pour la Création d’une nouvelle standard mise à zéro …………………………………………… 62
1. État des lieux ……………………………………………………………………………………………………………………………………….63
2. Classification des composants ……………………………………………………………………………………………………………. 64
3. Plan d’expérience pour un nouveau standard de remise à zéro…………………………………………………………. 65
4. Création d’une nouvelle procédure de remise à zéro…………………………………………………………………………. 66
III. Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 67
CHAPITRE 4 : Traitement d’ergonomie et analyse de flux de production…………………………………………………. 68
I. Ergonomie et table de travail……………………………………………………………………………………………………………….69
1. La méthodologie PDCA..............................................................................................................................70
2. Plan d’action..............................................................................................................................................71
3. Application de la méthode 5S………………………………………………………………………………………………………………. 72
4. Gain de la méthode 5S………………………………………………………………………………………………………………………… 73
II. Flux de production ……………………………………………………………………………………………………………………………… 74
1. La méthode KANBAN…………………………………………………………………………………………………………………………… 75
2. Ordonnancement des operations.............................................................................................................. 76
3. Application de la méthode SMED………………………………………………………………………………………………………… 77
a. Séparation des réglages internes et externe………………………………………………………………………………………… 78
b. Analyse des résultats ................................................................................................................................79
4. Reconfiguration du layout.........................................................................................................................80
5. Ergonomie des postes............................................................................................................................... 81
6. Elaboration d’un audit hebdomadaire pour magasin matière première……………………………………………….82
7. Formation continue des opérateurs.......................................................................................................... 83
III. Value Stream Mapping - Cartographie des chaines de valeur……………………………………………………………….84
1. État de lieu actuel………………………………………………………………………………………………………………………………. 85
a. Les mudas .................................................................................................................................................86
b. Les étapes de réalisation d’une carte VSM…………………………………………………………………………………………. 87
c. Périmètre d’étude..................................................................................................................................... 88
d. Chronométrage et Calcul expérimentale………………………………………………………………………………………………89
e. Calcul expérimental de lead time………………………………………………………………………………………………………………. 90
f. Diagramme Spaghetti état actuel..............................................................................................................91
g. Matrice de déroulement actuel…………………………………………………………………………………………………………… 92
h. Cartographie de l’état courant « VSM actuel » ………………………………………………………………………………………. 93
2. Etat futur……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 94
a. Equilibrage de la ligne de production……………………………………………………………………………………………………95
b. Audit 5S………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 96
c. Calcul expérimental du nouveau lead time………………………………………………………………………………………………… 97
d. Diagramme Spaghetti état future............................................................................................................. 98
e. Matrice de déroulement Futur................................................................................................................. 99
f. Cartographie de l’état futur - Optimisation de la production………………………………………………………………. 100
IV. Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………………. 101
Conclusion génerale……………………………………………………………………………………………………………………………………. 102
REFERENCES……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 103
LES ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………………104

5
 Liste des Figures
Figure 1 : Produits Arcoelectric……………………………………………………………………………………………………………………………….15
Figure 2 : connecteurs Bulgin………………………………………………………………………………………………………………………………….15
Figure 3 : La structure hiérarchique de la société…………………………………………………………………………………………………...16
Figure 4 : structure de l'entreprise………………………………………………………………………………………………………………………….17
Figure 5 : les composants d'un switch électrique…………………………………………………………………………………………………….
18
Figure 6 : Processus de fabrication d’un switch électrique………………………………………………………………………………………
19
Figure 7 : Diagramme bête à cornes………………………………………………………………………………………………………………………. 22
Figure 8 : Quantité des produits fini fabriquée par UAP en 2021…………………………………………………………………………….27
Figure 9 : Quantité des produits fini fabriquée par type de famille en 2021…………………………………………………………… 28
Figure 10 : Diagramme Ishikawa……………………………………………………………………………………………………………………………. 31
Figure 11 : Graphe radar des causes du problème et leur poids……………………………………………………………………………. 33
Figure 12 : Diagramme de Pareto des causes possible d’interruption……………………………………………………………………. 35
Figure 13 : La méthode 5S……………………………………………………………………………………………………………………………………… 41
Figure 14 : Modéles des boites en plastique………………………………………………………………………………………………………….. 45
Figure 15 : Photo réel état actuel………………………………………………………………………………………………………………………..….46
Figure 16 : Destination………………………………………………………………………………………………………………………………………......46
Figure 17 : Simulation avec l’emballage sous vide…………………………………………………………………………………………….…….47
Figure 18 : Machine Sous-vide………………………………………………………………………………………………………………………………. 47
Figure 19 : Etat de chargement des piles actuelle……………………………………………………………………………………………………48
Figure 20 : Etat de chargement des piles après la standardisation………………………………………………………………………….48
Figure 21 : Nouvelle zone de packaging dans le lay-out…………………………………………………………………………………………
51
Figure 22 : modelés des boites en plastique avec des différentes couleurs……………………………………………………………. 51
Figure 23 : Méthode de filmage actuelle…………………………………………………………………………………………………………………52
Figure 24 : Méthode de filmage futur……………………………………………………………………………………………………………………..52
Figure 25 : Classification des composants par poids………………………………………………………………………………………………. 53
Figure 26 : Type des balances………………………………………………………………………………………………………………………………… 54
Figure 27 : Classification des composants……………………………………………………………………………………………………………….. 54
Figure 28 : Standard de mise à zéro (comptage par pesage) …………………………………………………………………………………. 55
Figure 29 : Roue de Deming…………………………………………………………………………………………………………………………………….
58
Figure 30 : Schématisation du résultat de nouvel audit 5s………………………………………………………………………………………67
Figure 31 : Mise en place d'un système KANBAN 2 BINS…………………………………………………………………………………………69
Figure 32 : layout avant reconfiguration………………………………………………………………………………………………………………… 71
Figure 33 : lay-out après reconfiguration………………………………………………………………………………………………………………. 71
Figure 34 : Conception d’un repose-bras……………………………………………………………………………………………………………… 72
Figure 35 : Disposition des presses avant et après amélioration……………………………………………………………………………. 73
Figure 36 : Ergonomie du poste de travail……………………………………………………………………………………………………………….
75
Figure 37 : les 8 Mudas…………………………………………………………………………………………………………………………………………. 76
Figure 38 : logigramme flux d'information………………………………………………………………………………………………………………78
Figure 39 : Le diagramme des temps de cycle………………………………………………………………………………………………………… 82
Figure 40 : Lay-out actuel de la ligne switches 1500………………………………………………………………………………………………. 82

6
Figure 41 : Diagramme spaghetti du lay-out actuel…………………………………………………………………………………………………84
Figure 42 : Répartition du temps de processus d'assemblage………………………………………………………………………………… 89
Figure 43 : VSM Actuel…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 90
Figure 44 : Temps de cycle après équilibrage………………………………………………………………………………………………………….92
Figure 45 : Lay-out Futur de la ligne switches 1500…………………………………………………………………………………………………92
Figure 46 : Schématisation du résultat de nouvel audit 5s………………………………………………………………………………………93
Figure 47 : Diagramme spaghetti après reconfiguration du lay-out………………………………………………………………………… 94
Figure 48 : Répartition du temps de processus d'assemblage………………………………………………………………………………… 99
Figure 49 : VSM Futur……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 101

Liste des tableaux

Tableau 1 : Bulgin Tunisie…………………………………………………………………………………………………………… 12

Tableau 2 : Domaines d'activités de Bulgin…………………………………………………………………………………..13
Tableau 3 : La fiche signalétique de l'entreprise…………………………………………………………………………… 14
Tableau 4 : Mode opératoire………………………………………………………………………………………………………..20
Tableau 5 : Planning du travail……………………………………………………………………………………………………..23
Tableau 6 : QQOQCCP…………………………………………………………………………………………………………………. 29
Tableau 7 : Étapes Brainstorming ………………………………………………………………………………………………..30
Tableau 8 : Vote Pondérée……………………………………………………………………………………………………………32
Tableau 9 : Pareto………………………………………………………………………………………………………………………..34
Tableau 10 : Les Muda’s……………………………………………………………………………………………………………… 39
Tableau 11 : Classification des pertes…………………………………………………………………………………………..41
Tableau 12 : Kaizen……………………………………………………………………………………………………………………… 43
Tableau 13 : Etapes flux de circulation des boites……………………………………………………………………….. 49
Tableau 14 : Répartition de standard de mise à zéro…………………………………………………………………… 55
Tableau 15 : la méthode PDCA……………………………………………………………………………………………………. 58
Tableau 16 : Plan d’action par type de problème………………………………………………………………………… 59
Tableau 17 : Etat actuel des postes de travail……………………………………………………………………………… 60
Tableau 18 : Mise en place de la méthode 5S……………………………………………………………………………… 63
Tableau 19 : Les gains apportés par l’application de la méthode 5S…………………………………………….. 66
Tableau 20 : Classification des opération interne et externe…………………..…………………………………...70
Tableau 21 : Actions pour la méthode SMED………………………………………………………………………………. 70
Tableau 22 : Application de la méthode SMED…………………………………………………………………………… 71
Tableau 23 : Temps de cycle pour chaque opération…………………………………………………………………… 80
Tableau 24 : Outillages allouées pour chaque poste……………………………………………………………………. 80
Tableau 25 : Chronométrage actuelle des postes de travail………………………………………………………… 81
Tableau 26 : Lead time………………………………………………………………………………………………………………...83
Tableau 27 : matrice de déroulement état actuel…………………………………………………………………………86
Tableau 28 : Matrice de l’opération 1 « Insertion plongeur »…………………………………………………..…..87
Tableau 29 : Matrice de l’opération 2 « Pose de borne » …………………………………………………………....87
Tableau 30 : Matrice de l’opération 3 « Torsion » ……………………………………………………………………….87
Tableau 31 : Matrice de l’opération 4 « Tampon » …………………………………………………………………..….88
Tableau 32 : Matrice de l’opération 5 « Assemblage final, test et emballage » ………………………..….88

7
Tableau 33 : Equilibrage des postes de travail……………………………………………………………………………. 91
Tableau 34 : Lead time………………………………………………………………………………………………………………… 94
Tableau 35 : Matrice de déroulement état futur…………………………………………………………………………. 97
Tableau 36 : Matrice de l’opération 1 « Tampon » ……………………………………………………………………….98
Tableau 37 : Matrice de l’opération 2 « Insertion plongeur »……………………………………………………….98
Tableau 38 : Matrice de l’opération 3 « Pose de borne et Torsion »……………………………………………. 98
Tableau 39 : Matrice de l’opération 4 « Assemblage final et test »……………………………………………… 99
Tableau 40 : Matrice de l’opération 5 « Emballage »…………………………………………………………………… 99

Liste des abréviations

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

VSM: Value Stream Mapping
WIP: Work in Progress
FIFO: First in First Out
SMED: Single Minute Exchange of Dies
5S : Trier, Situer, Scintiller, Standardiser, Suivre.
Kaizen : Amélioration continue
3M : Muri, Mura et Muda
UAP : Unité Autonome de Production
MRP : Material Requirement Planning ou en français, la planification des besoins en
composants
VA : Valeur ajouté
NVA : Non-valeur ajouté
NVAN : Non-valeur ajouté nécessaire

8
 INTRODUCTION GENERALE

Au cours des dernières années l’industries spécialisés dans le secteur de fabrication des
composants électroniques ont été confronté à des concurrences de plus en plus acharnée.
Bulgin Tunisie est considéré comme l'un des leaders mondiaux dans la fabrication des
produits assurant des fonctions de surveillance, de connectivité et de contrôle.
Bulgin est conscient des enjeux économiques qui en découlent et s'est concentré sur la
réduction du délai de production compte tenu les performances de la concurrence, et sur
l'amélioration de la qualité des produits.
La recherche de la qualité est donc un point clé pour assurer une meilleure satisfaction de
ses clients qui seront de plus en plus exigeants.
Pour pouvoir augmenter et pérenniser les gains et rendre les processus internes plus
performants, Bulgin Tunisie a décidé de mettre en place des méthodes d'amélioration
continue dans ses usines dans le but d'atteindre un niveau de qualité totale conduisant à la
satisfaction de ses clients.
Le Lean Manufacturing est la démarche qui répond efficacement à ces enjeux grâce à sa
capacité à identifier et à éliminer toute perte ou gaspillage de performance qui rythme la
chaîne de valeur depuis la réception de la matières premières jusqu’à l'expédition du
produit fini.
Ainsi, dans le cadre de notre projet de fin d'études, nous allons nous concentrer sur
l'amélioration de la chaîne de production des switches dans le département assemblage
manuel en élaborant des plans d'action bien définis pour réduire tous types de gaspillages
et d’augmenter l’efficacité et l'efficience de la production de cette ligne.
Ce rapport est structuré autour de cinq chapitres qui révèlent la démarche suivante :

9
Dans le premier chapitre, nous avons présenté la société Bulgin Tunisie avec une description
détaillée de son processus de production, de son organisation et de la démarche à suivre
pour atteindre les objectifs visés.
Le chapitre suivant est basé sur le contexte du projet avec la définition de la problématique,
les critères de choix du projet et la chaîne de production sur laquelle nous allons réaliser
notre projet de fin d'étude.
Le troisième chapitre est consacré à l'analyse des emballages et au traitement des différents
problèmes liés à ces derniers en éliminant tout type de gaspillage possible.
Le chapitre quatre traite la partie ergonomie et l'analyse des flux de production dans le but
d'améliorer les conditions de travail avec une optimisation en interne d'efficacité et
efficience de production.
Nous avons mis en place dans notre projet une évaluation et une étude des gains afin de
quantifier les avantages suite aux actions d'amélioration.
Une conclusion générale esquissant les perspectives de notre projet qui conclura notre
rapport.

10
CHAPITRE 1 : Présentation de l’entreprise et contexte du projet

11
I. Introduction
Avant d’entamer les détails de notre projet, une présentation générale est nécessaire. Tout
d’abord, nous présentons le groupe Bulgin. Ensuite, nous nous intéressons à mettre notre
projet dans son contexte. Et finalement, nous mettons l’accent sur la méthodologie adopté
lors de la réalisation de notre projet.
II. Bulgin en bref:
1. Présentation de l’entreprise
Bulgin est une société holding, elle est engagée dans la conception, la fabrication et la
commercialisation des produits qui connectent, surveillent et contrôlent.
La société opère dans deux segments : la connectivité et l'instrumentation, la surveillance et
le contrôle.
 La connectivité comprend deux familles de produits complémentaires : Bulgin et
Arcolectric.
Les produits de la société aident ses clients à quantifier les environnements du monde réel, à
traiter ces données et à agir sur les résultats. Ses produits comprennent des connecteurs
étanche selon le standards international IP, des interrupteurs, des indicateurs, des batteries,
des porte-fusibles, des instruments ophtalmiques, des équipements de nanopositionnement
et de détection et des systèmes de gestion de l'alimentation des véhicules.
 La société Checkit propose une solution sans fil fournissant un logiciel de gestion du travail
et une surveillance automatisée. Ses filiales comprennent Bulgin Tunisie, Elektron
Technology PTE Ltd, Elektron Technology UK Ltd et Elektron Technology (Shanghai)
Trading Limited.
Le groupe Bulgin fournit ces solutions à plus de 7000 partenaires de distribution dans le
monde, avec plus de 100 000 utilisateurs finaux sur les sept continents.

Sièges sociaux Cambridge, Royaume-Uni/ Californie,

12
 USA/
Singapour
Type Entreprise cotée en bourse (EKT)
Secteur Fabrication d’appareils électriques et
électroniques

Revenue Entre 25 et 50 millions de dollars US

Tableau 1: Bulgin Tunisie

2. Domaines d’activités et produits:

Les domaines d’activités de l’entreprise Bulgin sont diversifiés comme le montre le tableau
suivant :

Domaine d’activité Produits

- Instruments ophtalmiques
- Matériel de nanopositionnement et de détection
INSTRUMENTATION,
- Systèmes de gestion de la puissance des véhicules
SURVEILLANCE ET CONTRÔLE
- Fabrication et distribution de matériel scientifique
- Équipement et consommables
- Connecteurs étanche
CONNECTIVITÉ - Interrupteurs, voyants, batterie et porte- fusibles

- Logiciel de gestion du travail basé sur le cloud sur

des listes de contrôle interactives
CHECKIT - Capteurs sans fils intelligents pour une surveillance
automatisée

Tableau 2 : Domaines d'activités de Bulgin

3. Stratégie du groupe:
Bulgin Tunisie fait la création de la valeur de deux manières simples :
 Investir dans le développement de nouveaux produits et maximiser des retours
d'exploitation du portefeuille de marques existant du Groupe.

13
 L’approche de la gestion de l’entreprise consiste à identifier puis à gérer les enjeux clés du
succès continu du Groupe. Ceux-ci incluent une forte et efficace gestion des risques, en
maintenant des normes élevées de gouvernance, la transparence et le développement
d'une approche multidisciplinaire et la diversification d’une équipe entrepreneuriale
visant à offrir de la valeur à toutes ses parties prenantes.

III. Présentation de la société Bulgin Tunisie :

1. Identité de l’entreprise:
Bulgin Tunisie est une société off-shore qui fait partie du groupe multinational Bulgin
Technology dont le siège social est en Cambridge, Royaume-Unis.
L’entreprise a commencé la production en Janvier 2001 sous le nom Arco-electric Tunisie,
depuis avril 2008 la raison sociale de la société est devenue Elektron Technology Tunisie et
finalement l’entreprise est devenue Bulgin Tunisie en 2022.
Nous présentons dans le tableau suivant la fiche identité de l’entreprise.

Date de création Octobre 2001

Localisation Z.I IBN KHALDOUN, Tunis
Chiffre d’affaires 68 881 822 DT (année 2021)
Exportations Totalement exportatrice
820 employés dont 22 cadres et 96 agents
Nombres d’employés
de maîtrise
Fabrication et assemblage des composants
Secteur d’activité
électroniques
Certification ISO 9001 depuis 2004
Capacité de production Environ 3,1 millions articles par mois

Tableau 3 : La fiche signalétique de l'entreprise

2. Production:
La production, au sein de la société Bulgin Tunisie, est divisée en deux gammes de produits
qui assurent les fonctions connectivité et instrumentation : les produits Arcoelectric et les
produits Bulgin.
En 2016, Bulgin a annoncé l’intégration stratégique de la société sœur Arcolectric dans son
offre commerciale. Cela rassemble deux portefeuilles de produits complémentaires pour faire
de Bulgin un fournisseur plus complet et plus étendu de solutions techniques répondant aux

14
besoins du secteur. En outre, l’intégration a permis à Bulgin d’étendre son expertise à un plus
grand nombre de composants, notamment les commutateurs électromécaniques
a. Arcoelectric:
Arcolelectric est spécialisé en fabrication des relais, interrupteurs, commutateurs et boutons
poussoirs, supports LED, etc…

Figure 1 : Produits Arcoelectric

b. Bulgin:
Bulgin est largement reconnu en tant que fabricant leader des connecteurs et des
composants écologiques.
La gamme populaire des connecteurs circulaires Buccaneer est bien connue dans l’industrie
pour ses connexions fiables et robustes pour l’alimentation, les signaux et les données dans
des environnements difficiles.

15
 Figure 2 : connecteurs Bulgin

3. Organigramme de Bulgin:
La figure 3 présente l’organigramme de la société Bulgin qui illustre les rapports et les liens
existants au sein de la société ainsi que les différents départements.

Directeur général

Directeur RH

Responsable management Directeur des opérations Directeur financier Assistant GRH

Diercteur qualité & HSE Directeur production Directeur supply- chain Responsable
maintenance

Ing. Qualité d’opération Responsable prod Injection Responsable Planification Responsable

maintenance injection

Ing.Test & homologation Planificateur injection Responsable

Superviseurs
maintenance hand

Ing.qualité Production Tech maintenance

Planner produit bulgin
Responsable prod hand

CQA Leaders Resp.maintenance auto

Planner produit arco auto

Superviseurs
Tech.qualité fournisseur
Planner produit arco Hand Tech maintenance

Responsable prod auto

Ing.NPI & Amélioration
Responsable Achat Responsible IT

Superviseurs
Assistant d’echantillonage
Resp magasin injection Res atelier mécanique

Agent de saisie
Resp.méthode
Resp magasin Bulgin
Assistante qualité

16
 Resp. magasin Arco
Tech amélioration continu

Resp magasin consomable

Responsible achat

Figure 3 : La structure hiérarchique de la société

Il s’agit d’un organigramme où le supérieur est le Directeur général, il commande tous les
services de façon à faire exécuter les décisions des dirigeants et d’en contrôler le respect des
effets.
Cette structure est caractérisée par la simplicité, la clarté, la rapidité des prises de décisions
et leurs cohérences.
4. Structure de enterprise:

La structure de l’entreprise Bulgin est représenté dans la figure 4 d’une manière simplifiée.

Logistique Ingénierie IT Finance Qualité RH

Production

Service Impression

Injection Auto-Assembly Hand-Assembly

Labo-Test

Magasin P.F
17
 Figure 4 : structure de l'entreprise

5. Étude du contexte et des enjeux du projet :

Dans cette partie, nous nous concentrerons sur l'activité de l'atelier Hand assembly, cela est
lié à la production de différents types de connecteurs selon les spécifications du client.

a. Présentation de l’atelier de montage :

C'est un atelier qui produit différents types de connecteurs selon les spécifications du client,
et il dispose des lignes de production linéaires, chaque ligne produit différents types de
connecteurs mais presque toutes les lignes sont regroupées dans les mêmes étapes de
production.
b. Le processus de production:
i. Généralités sur les connecteurs électrique :
La gamme d'interrupteurs à bascule de haute qualité de Bulgin comprend un vaste choix
d'options de contact simple et double disponible en différentes tailles, couleurs,
terminaisons, actionneur types et valeurs jusqu'à 16A, 250Vac, permettant pratiquement
toute configuration de conception.
Le mécanisme de série de l’interrupteur garantit que les soudures de contact formées à la
mise sous tension sont positivement séparées par le tube plongeur agissant directement sur
la marche du contact mobile.
Caractéristique technique :

 Classement de 10A, 250V AC jusqu'à 20A, 277V AC

 Variantes de contact simple et double disponibles
 Bornes enfichables, à souder et PCB
 Options éclairées et non éclairées
 Appel élevé (types ON-OFF)
 Indicateurs correspondants
 Options résistances aux éclaboussures
 Circuits de commutation dont 3 positions

18
 Figure 5 : les composants d'un switch électrique

ii. Les étapes de processus de la production :

Pour avoir un produit fini, plusieurs opérations sont nécessaires. En effet, il existe des
opérations qui sont communes pour tous les produits est d’autres qui sont spécifiques selon
le type de produit à fabriquer. La figure Ci-dessous présente l’ordre chronologique des
opérations de production d’un produit fini.

Fournisseurs Magasin M. P Contrôle Réception logistique interne

final Control Packaging Assemblage manuel Ass. avec press

Stockage P.F Livraison

19
 Figure 6 : Processus de fabrication d’un switch électrique

La zone Hand assembly possède deux types de fournisseurs : fournisseurs externe et

fournisseur interne (département d’injection). La réception de la matière première est
toujours accompagnée par un contrôle par le superviseur pour s’assurer de la conformité des
références des composants par rapport au pick-list de l’ordre à produire.
Avant le démarrage de la production, il faut impérativement lancer un test par
échantillonnage du produit fini pour s’assurer de l’étanchéité du produit selon les standards.

Produi Quantit
Étapes T/h Tpc/s
t é
Insertion Plongeur 1000 03:46 13.3
Famill Pose de bornes 1000 02:29 8.8
e 1500 Torsion 1000 01:24 4.96
Tampon 1000 01:12 4.2
Assemblage final et Test 1000 03:35 12.7

Tableau 4 : Mode opératoire

Comme il est bien montré dans le tableau ci-dessus la première opération est l'insertion des
plongeurs de l'interrupteur par la suite l'opération de posage, après la torsion, puis l'insertion
du tampon et enfin l'assemblage de tous les composants en assurent le test.
Après la phase de préparation des produits semi-finis, l'opérateur assemble les interrupteurs
à la demande du client et le conditionnement des produits finis dans des cartons
conformément à la notice de conditionnement.
Le produit fini subit un contrôle final par l'agent qualité avant d'être ensuite expédié au client.
IV. Cadre du projet:
1. Problématique du projet:
Bulgin Tunisie, est une société confrontée aux défis de productivité, de la qualité et de rester
compétitif dans un marché évolutif, l’entreprise est appelée à définir une stratégie bien ciblée

20
et appropriée qui prend en compte l’état de son existant pour améliorer sa productivité en
termes d’efficacité et efficience pour remédier aux réclamations reçues de la part des clients.
2. Objectif du projet:
L’objectif de mon projet de fin d’étude est de s’articuler sur l’application de plusieurs
approches et méthodes tel que : la démarche VSM, Plan d’expérience, chantier 5S, chantier
3M, Keizen et KANBAN qui permet d’assurer plusieurs améliorations en termes de coût,
qualité et délais. Ainsi, ces méthodes permettent d’optimiser l’output et la productivité au
sein de processus « Supply Chain » en éliminant tout type de gaspillage pour pouvoir
augmenter la cadence.
Les objectifs sont :
 Avoir un meilleur triangle d'or, qualité, coût et délai.
 Moins de dommages et d’obsolescence
 Alloué une grande flexibilité grâce à une organisation autour du processus « Supply Chain »
Ces objectifs sont accomplis en suivant le processus suivant :
 Appliquer les 5S qui sont le point de départ de toutes les activités d’amélioration
 Eliminer le nombre de pièces défectueuses afin d’améliorer le taux de qualité
 Equilibrer la chaine de production pour éliminer ou supprimer les mudas
 Améliorer l’ergonomie des postes de travail
 Améliorer les équipements : mieux installer les postes de travail et imaginer des poka-yoke
 Réviser les procedures
 Amélioration des Flux de production
3. Cahier de charges:
Le cahier de charges qui doit définir l’environnement du projet, les problèmes, les objectifs
cibles et les indicateurs de mesure de sa performance, est représenté ci-dessous sous forme
de bête à cornes.

21
 A qui rend-il
service ? Sur quoi agit-il?

Hand assembly
Bulgin Tunisie
Switchs Series

 Etudier les mudas au niveau du packaging

 Analyser l’efficacité et l’efficience de la ligne Switch
 Etudier le Réaménagement et le changement de lay-out de
la ligne Switch
 Appliquer les 5S qui sont le point de départ de toutes les
activités d’amélioration
 Minimiser le nombre des pièces défectueuses
 Equilibrer la chaine de production
 Etudier l’ergonomie des postes de travail
 Mieux installer les postes de travail, imaginer des
détrompeurs
 Révision des procédures et instructions
 Analyser le Flux de production à travers un VSM

Dans quel but

?

 Améliorer de l’efficacité et l’efficience de la ligne

 Améliorer le triangle d’or qualité, coût et délai
 Améliorer l’ergonomie des postes de travail
 Réduire les mouvements inutiles et le temps d’attente
 Amélioration du niveau de 5S et l’application du
management visuel…
 Réduire les problèmes de qualité au niveau de la ligne
étudiée.

Figure 7 : Diagramme bête à cornes

22
4. Planning de travail :
Pour bien structurer le travail et arriver à répondre au besoin la période de stage était scinder
comme suit :
Les taches Date début Date Fin
- Préparation de la présentation de l’entreprise 02/03/2022 04/03/2022
- Etude de contexte et des enjeux du projet 04/03/2022 07/03/2022
- Définition de la problématique et objectif du projet 07/03/2022 12/03/2022
- Visite zone assemblage 12/02/2022 13/03/2022
- Collecte des données 13/03/2022 20/03/2022
- Identification et choix du chantier pilote 20/03/2022 22/03/2022
- Analyse de l’historique des outputs 22/03/2022 31/03/2022
- Traitement et analyse du packaging 31/03/2022 15/04/200
 Phase 3M 31/03/2022 02/04/2022
 Chantier 5S 02/04/2022 06/04/2022
 Phase Keizen 06/04/2022 08/04/2022
 Phase Plan experience 08/04/2022 15/04/2022
- Etudier la non-conformité (problème d’oxydation) 15/04/2022 18/04/2022
- Traitement de l’ergonomie 18/04/2022 2104/2022
 Chantier 5S 18/04/2022 20/04/2022
 Préparation du Plan d’action 20/04/2022 21/04/2022
- Analyse de flux de production 21/04/2022 01/05/2022
 Méthode KANBAN 21/04/2022 22/04/2022
 Ordonnancement des opérations 22/04/2022 24/04/2022
 Chantier SMED 24/04/2022 30/04/2022
 Reconfiguration de Lay-Out 30/04/2022 01/05/2022
- Cartographier la chaine de valeur 01/05/2022 14/05/2022
 VSM actuel 01/05/2022 05/05/2022
 Chantier 3M 01/05/2022 02/05/2022
 Chronométrage et calcul expérimentale 02/05/2022 03/05/2022
 Diagramme de spaghetti état actuel 03/05/2022 04/05/2022
 Matrice de déroulement et Schématisation VSM actuel 04/05/2022 05/05/2022
 VSM Futur 05/05/2022 06/05/2022
 Etude d’équilibrage de la ligne de production 06/05/2022 07/05/2022
 Audit 5s 07/05/2022 09/05/2022
 Calcul expérimentale 09/05/2022 11/05/2022
 Diagramme de spaghetti état futur 11/05/2022 13/05/2022
 Matrice de déroulement et Schématisation VSM futur 13/05/2022 15/05/2022
- Clôture du projet et séminaire de synthèse 15/05/2022 15/05/2022
Tableau 5 : Planning du travail

23
V. Conclusion :
Nous avons consacré ce chapitre à la présentation de l’organisme d’accueil Bulgin Tunisie en
termes d'activité, de stratégie du groupe et de la gamme des produits qu'ils fabriquent, nous
avons bien entendu présenté l'organigramme de l’entreprise et les enjeux de notre projet de fin
d'étude en précisant l'envergure du projet et ces objectifs sous forme d’un cahier de charges
qui sera respectés selon un échéancier établi.
Dans ce qui suit, nous présenterons le cadre de notre projet en décortiquant sa problématique
ainsi que ses objectifs et la méthodologie à suivre.

24
CHAPITRE 2 : Définition de la problématique et critères de choix du projet

25
Introduction :
Au cours de ce chapitre, nous allons définir les périmètres et le jalonnement du projet à
traiter et de cibler l’objectif à atteindre en cohérence avec la demande client et collecter des
données représentatives de la situation actuelle, afin de mieux analyser et extraire les
améliorations correspondantes.
I. Identification et Choix du chantier pilote :
1. Identification :
Avant de démarrer le projet, il est nécessaire de choisir quel sera l'objet de l'étude. Cette
étape consiste à identifier les problématiques au niveau du processus « Supply Chain »,
comprendre les attentes des parties prenantes et décrire de façon précise le périmètre et les
objectifs du projet d’amélioration continue.
Afin de mieux cerner la problématique en termes de gaspillage, de productivité et
d’efficience, nous devons d'abord identifier l’UAP critique ainsi que les familles produits
approprié selon un critère principal qui est le volume de la demande des clients au cours de
l'année 2021. Les familles que nous allons choisir plus tard sont également les plus
demandées par le client.
Les High Runner est un bon point de départ dans le choix de la famille de produit, avant de se
lancer dans le chronométrage des postes de travail, il va falloir identifier la famille de produit
à étudier.
2. Choix du chantier pilote :
a. Identification de la série des produits cible :
Bulgin Tunisie dispose d'un catalogue qui contient plus de 7000 types de produits finis entre
connecteurs électroniques et interrupteurs. En 2021, la société a fabriqué plus de 25 millions
d'articles, dont 4,5 millions sont des interrupteurs de série 1350-1550, ce qui représente 17,7
% de la production totale de l’usine.
D’après l’historique de la productivité des années 2021 nous avons pu faire l’étude de l’état
actuel des lignes de production par UAP dans la zone d’assemblage qui est représenté dans
les figures suivantes :

26
 Quantité fabriquée en 2021 par UAP

UAP 4

UAP 3

UAP 2

UAP 1

0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000

Quantité produite en 2021

Figure 8 : Quantité des produits fini fabriquée par UAP en 2021

D'après la présentation précédente, nous remarquons que l'unité de production autonome

numéro 1 qui est l'UAP des switches de la série 1350-1550 possède la plus grande quantité
fabriquée selon l'historique de l'année précédente à cet effet dans ce projet nous allons
travailler sur cette ligne de production.

b. Choix de la famille des produits cible :

L’unité autonome de production de la série 1350-1550 est la ligne la plus importante en
termes de capacité de production chez Bulgin Tunisie qui se compose de plusieurs familles
telles que (1500, 1501, 1510,1511, 1520, 1521, 1522, 1487, 1350,1550,1551, 1553, 1560,
1561, 1570, 1572, 1353). Cette UAP contient 18 familles de produits, ces références se diffère
par le nombre de pôles, le diamètre et la couleur du plastique, une étude a donc dû être
réalisée pour choisir les familles les plus représentatives.
Les résultats sont présentés sous forme d'histogramme comme le montre la figure suivante :

27
 Quantité fabriquée par famille de produits ''serie 1350-1550''
1400000

1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

0
Sum of Quantity

Famille 1500 Famille 1350 Famille 1520 Famille 1550 Famille 1353 Famille 1553
Famille 1570 Famille 1522 Famille 1560 Famille 1510 Famille 1521 Famille 1501
Famille 1572 Famille 1511 Famille 1551 Famille 1561 Famille 1487 Famille 1571

Figure 9 : Quantité des produits fini fabriquée par type de famille en 2021

D’après l’histogramme précédents, la demande des clients pour les produits de la famille
1500 est la plus élevée selon l'historique de l’année précédente. Pour cette raison, nous
travaillerons à améliorer la productivité et la qualité de cette ligne afin de répondre aux
exigences des partie prenantes. Cela n'est possible qu'en faisant la chasse au gaspillage à
travers les outils d'analyse et d'amélioration du Lean Manufacturing.
Pour pouvoir identifier les enjeux et les problématiques on fait appel éventuellement à la
méthode QQOQCCP. Il s’agit aussi d’identifier les acteurs et les facteurs agissant sur les
performances.
2. Critères de choix du projet :
1. La méthode QQOQCCP :
Nous procédons à une formalisation du problème, suivie par un diagnostic de l’état actuel.
C’est ce qui nous permettra de cibler nos champs d’actions. Le problème sera d’autant mieux
défini si on peut le chiffrer à l’aide des indicateurs qui le synthétisent. Une méthode
couramment utilisée pour définir le problème est le QQOQCCP Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?

28
Comment ? Combien ? Pourquoi. Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le
problème et de le formaliser pour l’ensemble du groupe.
Tableau 6: QQOQCCP

Question Réponse
QUOI? Faible efficacité et efficience

QUI? Ligne d’assemblage manuelle

Packaging, Flux de production, Poste de

OÙ?
travail et standard mise à zéro de tare
Lors du suivi de l’output et l’analyse de
QUAND?
la productivité.
Identifier les sources de gaspillage dans
la ligne d’assemblage manuelle
COMMENT?
Etablir le chronométrage sur les flux de
production
Une variété des produits selon les
COMBIEN?
commandes des clients
Atteindre l’efficacité et l’efficience
désirée en éliminant les gaspillages
POURQUOI?
Maintenir la compétitivité de
l’entreprise et Satisfaire les clients

2. Séance de brainstorming :
Afin de produire le maximum de nombre d’idées en minimum des causes de la faible
efficacité et efficience de la ligne de production étudié, nous avons procédé à un
brainstorming.
La séance de brainstorming laisse libre l'esprit d'imagination des collaborateurs aux
expertises variées dans le but d'explorer de nouvelles voies d’analyse
 Ci-dessous une description de ce que nous avons fait pendant la séance de brainstorming :

29
 Étapes Description des étapes
Étape 1 : Définir l'objectif de la séance de Formalisation des problèmes d’interruption possible
brainstorming des lignes de production

Étape 2 : Définir le nombre de participants

5 Personnes repose sur le partage et extrapolation
pour un brainstorming efficace
d’idées

Des personnes qui possèdent une bonne expérience

Étape 3 : Sélectionner des participants aux au sein de la ligne de production tel que : Un
profils variés et motivés responsable qualité, un responsable UAP, un
technicien qualité, un superviseur et un opérateur

Objectif : Formalisation des problèmes de production

Étape 4 : Expliquer l’objectif et les règles du La durée de la séance : 45 minutes
jeu du brainstorming Condition : Tous les participants doivent pouvoir
s'exprimer librement
Travailler dans un environnement stimulant loin
Étape 5 : L’idéation au cœur du du quotidien.
brainstorming (Salle de conférence) qui permettra aux
collaborateurs d'être pleinement présents et
concentrés sur le processus de création.
Une première phase créative qui consiste à
Étape 6 : Faire une synthèse de mentionner toutes les idées qui viennent en tête
brainstorming et une deuxième phase qui consiste à sélectionner
les idées les plus en phase avec la réalité

Tableau 7: Étapes Brainstorming

 Résultat de brainstorming :
Problèmes d’emballage, Espace de travail n’est pas ergonomique, Problème Lay- out, Non-
respect des 5S, Instruction n’est pas à jour, Postes de travail ne sont pas équilibrés, Gaspillage
de temps en termes de mouvement inutile, Problème récurrent des composants (oxydation) ,
Nbr de changement de séries élevé, Manque de formation continues, Mauvaise qualité des
composants, Manque de M. P, Manque des standards d’inspection, Manque de quantité et de
disponibilité de matière, Existence des produits sans mode opératoire, Chronométrage n’est
pas à jour, Matériels anciens qui nécessitent beaucoup de maintenance préventive et
corrective

30
 3. Analyse des causes racines du problème (Diagramme Ishikawa) :
L’idée est de généré l’ensemble des causes pouvant affecter la productivité et l’efficience du
secteur, par la suite on a classé ces idées sur un diagramme d’Ishikawa.

Diagramme Ishikawa :
Ce diagramme de causes-effets nous a permis de visualiser et souligner les causes et les
problèmes majeurs qui ont un impact négatif sur le potentiel de la production au sein de la
ligne Switch série 1500 et de trier l’ensemble des idées sous les cinq rubriques (Matériel, Main
d’œuvre, Milieu, Méthode et Matière) dans le but de suggérer des solutions et d’intégrer d’une
manière optimale notre processus.

Matière Milieu Main d’œuvre

Manque de M.P Manque de formation continue

Mauvaise qualité des

Problème lay-out
composants
Site sur 3 étages
Manque de quantité
matière Humidité du magasin Gaspillage de temps en
internes et mouvements
Problème récurrent des inutiles
composants (oxydation)
Faible
efficacité et
efficience de
productivité

Chronométrage n’est pas à jour

Non-respect de 5S
Poste de travail non
ergonomique
Matériel
Mode opératoire n’est pas à jour

Matériels anciens qui Produits sans mode opératoire

nécessitent beaucoup de
maintenance préventive et Manque de standards d’inspection
corrective
Nbr élevé de changement de série

Pas de standards d’emballage

Méthode

31
 Figure 10: Diagramme Ishikawa

III. Choix du projet :

1. Le vote pondéré des causes les plus probables derrière la perte de productivité :
Afin d’obtenir un classement fiable de ces causes, l’équipe de projet a convenu d’attribuer à
chacune des causes une note allant de 1 à 5 (Très faible, Faible, Moyen, Elevé et Très élevé)
selon leur impact sur la ligne de production.
Le tableau suivant représente la grille du vote pondéré simple utilisée pour la notation des
causes.

Vote
Cause Poids
V1 V2 V3 V4 V5
Problèmes d’emballage 5 5 5 5 5 5
Espace de travail n’est pas
5 5 5 5 5 5
ergonomique
*
Problème lay- out 5 5 5 5 5 5
Non-respect des 5S 4 5 5 5 5 4,8
Instruction n’est pas à jour 4 5 4 5 5 4,6
Postes de travail ne sont pas
4 5 5 4 5 4,6
équilibrés
Gaspillage de temps en termes de
5 4 4 5 5 4,6
mouvement inutile
Problème récurrent pour les
5 4 4 4 5 4,4
composants (oxydation)
Nbr de changement de séries élevé 2 3 3 1 1 2
Manque de formation continues 2 1 3 1 3 2
Mauvaise qualité des composants 1 2 3 3 1 2
Manque de M. P 1 1 1 1 1 1
Manque des standards d’inspection 1 1 1 1 1 1
Manque de quantité et de
1 1 1 1 1 1
disponibilité de matière
Existence des produits sans mode
1 1 1 1 1 1
opératoire
Matériels anciens qui nécessitent
beaucoup de maintenance préventive 1 1 1 1 1 1
et corrective

32
 Tableau 8 : vote Pondérée
Après avoir classé les différentes causes de perte de productivité par ordre décroissant selon
leurs poids correspondant, nous avons représenté les résultats dans le graphe radar ci-
dessous :

33
 votes
Matériels anciens qui nécessitent beaucoup de maintenance préventive et corrective Problèmes d’emballage
5

Existence des produits sans mode opératoire Espace de travail n’est pas ergonomique

Manque de quantité et de disponibilité de matière Problème lay- out

Manque des standards d’inspection Non-respect des 5S

Manque de M. P Instruction n’est pas à jour

Mauvaise qualité des composants Postes de travail ne sont pas équilibrés

Manque de formation continue Gaspillage de temps en termes de mouvement inutile

Nbr de changement de séries élevé Problème récurrent pour les composants

Figure 11 : Graphe radar des causes du problème et leur poids

D’après le graphe kiviat ci-dessus, on remarque que les causes les plus probables sont :
- Problème lay-out
- Probléme de standard d’emballage

34
- Poste de travail ne sont pas équilibrés
- Non-respect des 5S
- Espace de travail n’est pas ergonomique
- Gaspillage en termes de mouvement inutiles
- Instruction n’est pas à jours
- Problème récurrent pour les composants (oxydation)
2. Diagramme de Pareto :
Le diagramme de Pareto est une représentation graphique qui exprime l'importance des
différentes causes d'un phénomène. Ce schéma permet de mettre en évidence les causes les
plus importantes par rapport au nombre total d'effets et ainsi de prendre les mesures
nécessaires pour améliorer une situation.
Après avoir collecté les causes possibles de tout type d'interruption de production en termes
d'efficacité et d'efficience, nous attaquerons les 80% du point de vue du poids des votes en
agissant sur 20 % des causes possibles.

Cumul vote Poucentag

Cause Cumulé
é s e
1 Problèmes d’emballage 5 10% 10%
2 Espace de travail n’est pas ergonomique 5 10% 20%
3 Problème lay- out 5 10% 31%
4 Non-respect des 5S 4,8 10% 40%
5 Instruction n’est pas à jour 4,6 9% 50%
6 Postes de travail ne sont pas équilibrés 4,6 9% 59%
Gaspillage de temps en termes de mouvement
7 4,6 9% 69%
inutile
8 Problème récurrent pour les composants 4,4 9% 78%
9 Nbr de changement de séries élevé 2 4% 82%
10 Manque de formation continues 2 4% 86%
11 Mauvaise qualité des composants 2 4% 90%
12 Manque de Matière première 1 2% 92%
13 Manque des standards d’inspection 1 2% 94%
Manque de quantité et de disponibilité de
14 1 2% 96%
matière
15 Existence des produits sans mode opératoire 1 2% 98%
Matériels anciens qui nécessitent beaucoup de
16 1 2% 100%
maintenance préventive et corrective
Total 49
Tableau 9 : Pareto

35
 Figure 12 : Diagramme de Pareto des causes possible d’interruption
D’après l’affichage graphique du diagramme de Pareto nous pouvons observer que les
causes ci-dessous Présentent quasiment 80% des causes possible d’interruptions de la
production. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions
correctrices à entreprendre.
 Problèmes d’emballage
 Espace de travail n’est pas ergonomique
 Problème lay- out
 Non-respect des 5S,
 Instruction n’est pas à jour
 Postes de travail ne sont pas équilibrés
 Gaspillage de temps en termes de mouvement inutile
 Problème récurrent pour les composants

VI. Conclusion :
Au cours de ce chapitre, nous avons défini la problématique ainsi que de choisir les axes
faisant l'objet de notre projet de fin d'étude en identifiant la série de produits cibles et la
famille à étudier à l'aide des outils appropriés.
Nous passerons ensuite à la phase de traitement et d'analyse des emballages afin de pouvoir
rassembler les éléments clés pour la résolution des problèmes existants.

36
CHAPITRE 3 : Traitement et analyse de Packaging

37
Au niveau de ce chapitre nous allons étudier la partie packaging où il y a plusieurs
dysfonctionnements dans lesquels j'ai identifié des axes d'amélioration comme suit :
 Elimination des gaspillages (Boites en carton et ressource financière) au niveau des
consommables utiliser entre (injection – Magasin) et les produits envoyés aux sous-
traitant.
 Mise en place d’un standard d’emballage.
 Mise en place d’un standard de mise à zéro de tarage.
 Elimination de l’utilisation des boxes en cartons ondulé en interne.
 Préparation d’une zone de packaging dans le nouveau site et d’éviter de faire l’emballage
au niveau de la ligne de production.
 Proposer un Lay-out fiable et adéquat.
 Elimination de non-conformité (problème d'oxydation des connexions métallique)

I. Emballages :
1. Chantier 3 M :
a. Identification de tous types de gaspillages possibles :
 Muda (l’excessif)
1- Mouvement inutile
✓ Déplacement des opérateurs pour récupérer les boites remplies de l’injection
✓ Chercher des boites utiliser pour les remplir de nouveau
✓ Jeter les boîtes usagées
✓ Déplacement pour chercher les boites adéquate à utiliser
✓ Déplacement pour chercher le rouleau a film
2- Temps d’Attente
✓ Délai de préparation de boite de la part des operateurs
✓ Délai de filmage des palettes manuellement
3- Erreurs
✓ Emballage contient des non-conformités nécessite remplacement
✓ Erreur de filmage des palettes
4- Le mal stockage
✓ Surcharge des boites par fois dépasse la capacité de remplissage
✓ Manque d’organisation dans le magasin

38
✓ Petit zone de stockage
5- Les gestes inutiles
✓ Réaliser des tâches en dehors du cadre de processus « importation des boites remplis »
✓ Personnel en Standby à cause de la réalisation d’autres taches
6- Le surtraitement
✓ Construction d'une boîte avec du ruban adhésif
7- Surproduction
✓ Préparer un nombre des boites supérieures au nombre des commandes
8- Facteurs humain
✓ Manque de personnel
 Muri (la variabilité ou l’irrégularité)
✓ Répartition des taches non équilibrées entre le personnel
✓ Manque d’équipements (Machine band rouleuse)
✓ Instabilité de la qualité de l’emballage (non-conformité)
✓ Pas de standard d’emballage à suivre ou à appliquer
✓ Remplissage excessif des boites
✓ Boite mal remplie (emballage presque vide)
 Mura (le gaspillage)
✓ Disponibilité des produits fini nécessaires aléatoire
✓ Boites ondule utiliser une seul fois puis jetés définitivement
✓ Cout élever d’achat emballage ondule
✓ Pas de synchronisation entre production/ stockage et commande client
✓ Emballage multidimensionnel
✓ Jeter les boîtes qui n'ont jamais été utilisées
✓ Boîtes mal remplies (presque vides)
✓ Jeter les boîtes qui n'ont jamais été utilisées
✓ Boîtes mal remplies (presque vides)

39
 Tableau 10 : Les Muda’s
Remplissages aléatoires des palettes Faux emballage : Papier compact pour export

Faux emballage : Papier compact pour l’export Remplissage excessif des boites

40
Emballage non-conforme à cause d’absence de Boite jeter par tous après l’utilisation
procédures de contrôle à la réception

Ecrasement des cartions Emballages jeter par tous dans l’usine

41
 Machine Bourreuse pour carton ondulé Des Boîtes jetées jamais utilisées

b. Tableaux des pertes lors de l’emballage :

Situation Type de Gaspillage

Ressource financière
Des boites jeter non utiliser
Espace
Espace
Emballage multidimensionnel
Ressource financière
Main d’ouvre
Long durer de stockage
Zone de stockage
Ressource financière
Emballage ondule consommable en interne
Espace
Boite ondule utiliser une seul fois puis les jetés Ressource financière
définitivement Espace
Déplacement pour récupérer les boites remplies de Main d’ouvre
l’injection Ressource financière
Main d’ouvre
Chercher des boites utiliser pour les remplir de
Zone de stockage
nouveau
Ressource financière
Main d’ouvre
Boîtes mal remplies (presque vide) Zone de stockage
Ressource financière
Construction des boîtes avec du ruban adhésif Main d’ouvre
Ressource financière 42
 Tableau 11: Classification des pertes
2. Chantier 5S :

Figure 13 : La méthode 5S
SEIRI : ELIMINER
✓ Eliminer l’emballage inutiles en interne
✓ Eliminer les déplacements inutiles en interne
SEITON : RANGER
✓ Ranger les boites, les placer dans un endroit précis afin de pouvoir les retrouver tout de
suite dès qu’on en a besoin et ainsi éviter de perdre du temps à les chercher.
✓ Ranger les boites remplies dans le magasin par ordre alphabétique par exemple.
✓ Organiser un coin pour l’emballage jeter
SEISO : Nettoyer
✓ Ramasser les déchets jetés par terre
✓ Nettoyer la zone des boîtes usagées
SEIKETSU : Standardiser
✓ Ne pas jeter les boites par terre dans les couloirs et zone de travail

43
✓ Standardiser le mode packaging
SHITSUKE : Respecter
✓ Respecter les zones stockages (ne pas stocker les boites par terre ou n’importe où).
✓ Respecter le cahier d’emballage
✓ Respectez tout ce qui est mentionné précédemment

44
3. Tableau KAIZEN :
IDÉES D'AMÉLIORATION
MISE EN APPLICATION PDCA ACTIONS
Misent à l'essai immédiatement
N° PROBLEMES (NC) RÉALISÉES
Idées Qui ? Quoi ? Quand ? C/PC/N

Dès que
possible PC
01 Des boites jeter non utiliser Se concentres plus Équipe Magasin A faire

Emballage multidimensionnel Recréation d’une charte Chef de Projet 4 mois C

02 A faire
dimensionnelle plus efficace PACKAGING

Synchroniser production/stock avec Résponsable

Long durée de stockage 4 mois C
les commandes client production A faire
03

Après la
Emballage ondulé consommable Chef de Projet A faire confirmation C
04 Migrer vers les boites en plastique commande
en interne PACKAGING

Boite ondule utiliser une seul fois Dès que

Eliminer l’utilisation de l’emballage Chef de Projet C
puis les jetés définitivement A faire possible
05 ondule en interne PACKAGING

43
 Réorganisation des emplacements
Déplacement pour récupérer les pour que l'injection se fasse en Chef de Projet Après 1 moi C
06 boites remplies de l’injection amont du magasin et pourquoi pas A Vérifier
crée un chemin glissent pour les PACKAGING
boites en plastique prêt à livrer

Assurer la quantité nécessaire des

Chercher des boites utiliser pour boites en plastique. Les placer dans
Chef de Projet Dès que C
les remplir de nouveau un endroit précis afin de pouvoir les A faire
07 possible
utiliser tout de suite dès qu’on en a PACKAGING
besoin.

Boîtes mal remplies (presque Dès que

Chef de Projet PC
vides) Créer un standard à suivre A vérifier possible
08
PACKAGING

Tableau 12: Kaizen

44
4. Plan d'action :
a. Migration de l'emballages internes des boîtes en carton ondulé vers les boîtes en plastique
avec couvercle :

1. Réalisez une enquête auprès des personnes concernées (Opérateur et Responsable) dans
le but de demander leur avis.
2. Calculer la moyenne du nombre de boîtes à faire circuler (Min-Max).
3. Identifier les dimensions et les couleurs des boîtes à utiliser.
4. Préparer un standard interne d’emballage.
5. Etudier l’espace et la localisation a réserver pour les arranger.
6. Analyse des couts (avant et après)
7. Préparer une zone de stockage des caisses vide prêt à utiliser
8. Essai réel et accord utilisateurs.
9. Trouver au moins 3 fournisseurs.
10. Simulation avec seulement 10 % du nombre de caisses en plastique dont nous avons
besoin (Test)
11. Mise en place
12. Mise en œuvre

Figure 14 : Modéles des boites en plastique

b. Préparation des tables de travail :

Mettre en place des tables de travail pour les emballages qui contiennent toutes les
dimensions nécessaires, avec une étagère qui contient tous les types de méthodes
d'emballage en fonction du produit fini pour éviter les erreurs d'emballage.
Chez Bulgin Tunisie, nous avons un flux environ 720 cartons prêts à expédiés par jour, soit 240
cartons par Shift de travail. Donc, si on extraire l'opération d'emballage de la ligne de
production vers une zone d'emballage qui contient une table de travail adéquate avec un seul

45
opérateur pour chaque shift de travail. Nous allons éviter les gaspillages d’emballage tel que
les mouvements inutiles, les erreurs d’emballage et le temps d’attente
Calcul : PT = UPT* nbB ;
UPT entre 1mn 30 et 2 mn selon la taille de la boite
Donc PT = 2mn * 240 = 480mn = 8 heurs = 1 Shift
- PT : Temps total d’emballage
- UPT : temps moyenne unitaire d’une opération d’emballage
- nbB : Nombre des boites a emballé
Comme il est bien claire si dessous le point fort de cette table est la technique de POKA YOKE,
nous pouvant détecter visuellement les dimensions des cartons qui nous manque !
Figure 15 : Photo réel état actuel Figure 16 : Destination

c. Elimination de non-conformité (problème d’oxydation des connexion métallique) en

minimisant le cout d’emballage :

46
Pendant le stockage l’humidité s’infiltre dans les connexions qui ne sont pas entièrement
hermétiques. Une fois présente à l’intérieur, l’humidité va s’attaquer aux composants
métalliques, en causant au passage des courts-circuits ou une oxydation.
78% de la découverte des non-conformités matière est due au phénomène d'oxydation des
composants métalliques qui occasionne des pertes énormes en termes de coûts de rebut.
A chaque fois ce phénomène interexemple avec la production, nous serons face à l’obligation
de la replanification du programme de fabrication ce qui peut générer des réclamations
clients à cause des retards de livraison du produit fini…
Pour pouvoir éviter le phénomène d'oxydation des composants lors du transport maritime ou
du stockage en magasin, il suffit de bien stocker les composants métalliques dans un
emballage étanche et hermétique, à cet effet je propose d'utiliser une machine sous vide pour
éliminer l’entrée de l'air humide à l'intérieur des emballages, ci-dessous la machine avec des
photos de simulation sur site avec l’un de nos produits finis :

Figure 17 : Simulation avec l’emballage sous

d. Organisation de chargement des piles :

47
Le mode de remplissage des piles actuelle est aléatoire ce qui rendre l’opération de
rangement des boites remplie l’une devant l’autre est mal organisé, qui génère la perte de
l’espace de chargement avec un risque qu’une grande boite peut écraser les autres !
Donc la standardisation de la dimension est nécessaire pour charger plus de carton et sur tout
de protéger plus nos produits finis
Figure 19 : Etat de chargement des piles actuelle

Figure 20 : Etat de chargement des piles après la standardisation

48
e. Elimination des gaspillage (carton, ressource financière) au niveau des cartons utiliser
entre (injection – magasin) et les produits envoyés à nos sous-traitant :
Bulgin Tunisie dépenses plus de 40K TND de carton ondulé chaque année comme
consommables afin de les utiliser soit pour le flux entre l'injection et le magasin soit pour les
envoyer aux sous-traitants puis les jeter définitivement (voir photo), c'est pourquoi nous
allons organiser une nouvelle procédure de flux d'emballages garantissant des boîtes
plastiques format C3 et C5 qui durent longtemps au lieu de consommer des emballages en
carton.
Ci-dessous la nouvelle procédure de flux de circulation des boites :
Photo Réel Description

Le point de départ des cartons se fera

depuis notre entrepôt (retour client)

49
 Zone de préparation des commandes
production

Zone d'envoi des ordres vers la zone de

production ou au sous-traitent

50
 Réception du produit fini avec toutes les
boîtes vides (Zone réception)

Retour de toutes les boîtes vides au

point de départ

Tableau 13 : Etapes flux de circulation des boites

f. Nouvelle zone de packaging dans le Lay-out :
l'idée c’est de faciliter le flux de production et d'améliorer le processus de production en se
basent sur le plan du nouveau site, l'avantage est que tous les départements tels que
(assemblage manuel, assemblage automatique et système) seront tous dans un seul espace
(Open Space) , donc nous puissions éliminer le monte-charge et mettre en place un système
de convoyeurs de pose qui amènera les produits qui quittent les différents départements tels
que (système, assemblage manuel et automatique) vers un nouveau zone d'emballage
comme mentionné dans le lay-out ci-dessous:

51
 Figure 21 : Nouvelle zone de packaging dans le lay-out
 Application du management visuelle, Il est nécessaire que chaque zone de production
utilisant un couleur spécifique des boites en plastique, voir les exemples ci-dessous :

Figure 22 : modelés des boites en plastique avec des différentes couleurs

 Préparation d’un standard d’emballage pour l’utiliser dans la zone du packaging de la part
des opérateurs pour pouvoir identifier l’emballage appropriée à chaque produit fini pour
chaque client.
 Mise en place d'une machine à film pour éviter les gaspillages tels que perte de temps lors
des filmages manuels, déplacements inutiles, filmage inadéquats, chutes de cartons
pendant le transport, etc.

52
Figure 23 : Méthode de filmage actuelle Figure 24 : Méthode de filmage futur

53
 II. Plan d’expérience pour la Création d’une nouvelle standard mise à zéro :
1. État des lieux :
Bulgin Tunisie dispose d'une grande variété des produits fini et de matière primaire, ceux-ci
permettant de les quantifier en utilisant la méthode de comptage par pesage. Cette méthode
est basée sur la pesée d'une seule pièce puis il pèse l'ensemble du lot pour connaître le
nombre des produits fabriqués.
Cette méthode a causé plusieurs problèmes tels que :
- Erreur de comptage.
- Client insatisfait lorsqu'il reçoit une quantité inférieure à ce qu'il a commandé
- Surproduction si le nombre est supérieur à la commande client
- Stockage des produits fabriqués dans le magasin en attendant la prochaine commande
client pour les libérer
- Détérioration du produit fini au magasin du maître de stockage qui peut parfois durer des
années (Oxydation, rouille)

54
 - Différence de comptage entre les opérateurs de production et le réceptionniste du
magasin car ils pèsent de manière différente (chacun a sa propre technique de comptage
par pesée)

2. Classification des composants :

Ce plan d'expériences est une suite d'essais rigoureusement organisés, pour pouvoir
déterminer avec le minimum d'essais et le maximum de précision, l'influence respective des
différents paramètres de conception ou de fabrication d'un produit, afin d'optimiser les
performances et le coût.

Figure 25 : Classification des composants par poids

Grand

8% Mince
19%
Moyen

Petit

20%

53%

3. Plan d’expérience pour un nouveau standard de remise à zéro :

Type de
balance

30 15 3
6 Kg
Kg Kg Kg
55

0,5 0.2 0,1

 Figure 26 : Type des balances

Mi De 0.08 g et moins que 2

nc g/3KG
e
Plus que 2 g et moins que 5
Pe g/6KG
tit
M Plus que 5 g et moins que
oy 10 g/15KG
en
Gr Plus que 10 g/30kg
an
d

Figure 27 : Classification des composants

Qt de mise Comptage Comptage par

N° Piéces Catégorie Ecart Blance utulisé
a zéro piece par piece pesage

12064 Grand 40 251 250 1 30Kg/d=0.5g

M0654PBL52 Moyenne 50 1000 999 1 15Kg/ d=0.2g

M0618PIC02 Petit 50 1144 1145 1 6Kg/ d=0.1g

M1301PCL01 Mince 200 1801 1797 4 3Kg/d=0.01g

Tableau 14 : Répartition de standard de mise à zéro

4. Création d’une nouvelle procédure de remise à zéro :
Bulgin Tunisie est une entreprise certifiée ISO 9001 versions 2015, c'est pour cette raison que
nous devons créer une nouvelle procédure communiquée et comprise pour les personnes
concernées afin d'uniformiser la remise à zéro et éviter les erreurs de comptage.

56
57
 Figure 28 : Standard de mise à zéro (comptage par pesage)

III. Conclusion :
Au cours de ce chapitre nous avons identifié tous les types de gaspillages possibles lors du
conditionnement à travers un chantier 3M qui a identifié les pertes lors de cette opération.
Nous avons apporté des améliorations à ce processus à travers un chantier 5S ainsi qu'assurer
une amélioration continue à l'aide d'un tableau KAIZEN qui a dégagé un plan d'action qui
portait principalement sur l'arrêt de l'utilisation des consommables en cartons ondulé, la
préparation des tables de travail adaptées à l'opération de conditionnement, la suppression
du problème d'oxydation des connexions métalliques, l'organisation du chargement des
palettes , proposer une nouvelle zone de packaging dans le lay-out et la création d'une
nouvelle procédure de mise à zéro de tare pour pouvoir éviter les écarts de comptage.
Dans ce qui suit, nous traiterons l'ergonomie des postes de travail, analyserons également le
flux de production en décortiquant sa problématique, ses objectifs et la méthodologie à suivre
afin d'obtenir une production lean manufacturing.

58
CHAPITRE 4 : Traitement d’ergonomie et analyse de flux de production

59
I. Ergonomie et table de travail :
1. La méthodologie PDCA:
Mener une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème selon le cycle du
PDCA permet d’avoir une méthode structurée et de mettre en œuvre les solutions les plus
adaptées et pérennes.

Le PDCA est une démarche d’amélioration continue et de résolution de problème, symbolisée

par la roue de Deming. [4]

Figure 29 : Roue de Deming

Phase Objet Etapes

Poser le vrai problème, trouver les Étape 1 : Définition du projet
Plan causes racines et choisir les solutions
Étape 2 : Mesurer la situation
optimums.

60
 Étape 3 : Analyser le problème

Étape 4 : Rechercher des améliorations

Établir le plan d’action, mettre en place

Do toutes les actions indiquées dans le plan Étape 5 : Mettre en œuvre les solutions retenues
d’action.

Vérifier que les actions mises en place

Check sont efficaces et atteignent l’objectif

défini
Étape 6: Contrôler

Vérifier que les actions mises en place

Act sont efficaces dans le temps.
Etape 7: Standardiser

Tableau 15 : la méthode PDCA

2. Plan d’action :

Principaux types de
Actions Objectifs
problème
5S non respecté Lancement d’un chantier 5S Se débarrasser de l’inutile, gain de
l’espace, rendre l’espace de travail propre

Durées de changement des Lancement de chantier SMED Court délai de changement de série de
séries longues machines et d’équipement

Mauvaise implantation des Reconfiguration du layout Gagner de la place

machines

Déplacement inutile Elaboration d’un diagramme Organisation des postes de travail sans
important spaghetti mouvements inutiles de l’employé

Postes de travails non Equilibrage des postes de travails Répondre aux besoins des clients
Equilibrés

Niveau élevé de WIP Planing journalier Réduire les stocks en cours

Manque de formation Formation des opérateurs Motivation et amélioration de la

continue des opérateurs productivité des opérateurs

Postes de travail non Elaboration des solution Meilleur rendement et efficience des
ergonomique ergonomiques opérateurs

Mauvaise qualité des Elaboration d’un audit pour les deux Amélioration de qualité des produits
produits magasins matières première

Tableau 16 : Plan d’action par type de problème

61
3. Application de la méthode 5S :
 Objectifs :
- Se débarrasser de l’inutile.
- Gain de l’espace
- Rendre l’espace de travail propre
 Pour l’application de la méthode des 5s nous allons appliquer la démarche suivante :
- Enregistrer la situation initiale par poste de travail.
- Définir l’objectif
- Mise en place des 5s
- Enregistrer la nouvelle situation 5s
 Présentation de l’état actuel de l’usine :
Toute démarche de progrès commence par "fixer" l'état initial et à mesurer l'écart par rapport
aux objectifs visés. Nous commençons par présenter la situation actuelle de la ligne de
production donc nous avons remarqué, dès le début de notre travail dans la chaine de
production, les problèmes suivants :

Tableau 17 : Etat actuel des postes de travail

Description Photo réel

Mal organisation des Poste

de travail

62
 Absence de poubelle

Bouclage des tubes d’air

comprimé des visseuses

Les outils ne sont pas

rangés dans un
emplacement approprié

63
Documents ne sont pas
rangés

Encombrement des outils

Absence des étagères Ou

D’un Rack Pour Les
Cartons

64
 Rack outils n’est pas
organisé

 Combien ça coute?
Cette démarche ne demande pas trop de dépenses budgétaires, juste un peu de temps
consacré à l’élaboration.
 Combien ça rapporte?
L’application de la démarche 5S est profitable à 100% par exemple elle facilite l’accès et la
recherche des pièces c'est-à-dire gain du temps et par la suite gain d’argent.
 Mise en place des 5s
Nous avons appliqué la démarche 5S pour traiter les défaillances détectées lors de l’audit et
pour aboutir à un résultat satisfaisant et avantageux.
Le tableau ci-dessous prouve le changement de la zone :

65
 Tableau 18 : Mise en place de la méthode 5S

Taches Avant Après

Organisation
de poste de
travail

Ajout de
support
poubelle

Organisation
des tubes
d’air
comprimé
des postes
visseuses

66
Ajout de support
pour les outils

Replacement des
documents par
des tablettes

Organisation du
poste Test
étanchéité

67
 Ajout du rack
pour les cartons
d’emballage

Organisation du
rack outils de
presse

Le traçage des
accès et de poste
de travail

68
4. Gain de la méthode 5S :
Grâce aux différentes actions que nous avons réalisées dans ce qui précède, nous avons
obtenu plusieurs améliorations. Le ci-dessous montre la différence entre l’état initial de
l’atelier et son état actuel après la mise en place des 5S.
Indicateur de performance de 5S
Amélioration obtenue
Avant Après
Motivation du personnel
pour garantir un milieu de Personnel non motivé Personnel motivé
travail organisé
La standardisation des
règles de nettoyage et de Manque des standards Existence des standards
rangement de la ligne
Amélioration du niveau Processus n’est pas propre et
Processus propre et rangé
d’ordre et de propreté rangé
Apport document 1.58 min 0 min
Remplissage suivi 3.01 min 1 min

Tableau 19 : Les gains apportés par l’application de la méthode 5S

 Temps de remplissage suivi : 157s deviendra 60s
 Apport des instructions 94,8s devient nulle
 On va gagner 97*4+94,8*3= 672,4s, Soit 11,20 min pour chaque changement de série
 Gain par an: 11,20*156*12= 25222 = 349h/an
 Coût de gain: 1 340,16 Dinars

Après l’application du méthode 5S sur la ligne autonome de production des switches série
1350-1500 nous avons fait une évaluation de la nouvelle situation, nous avons alors obtenu
les résultats suivants :

69
 Audit 5S

Estimation cible

25 sort
24.5

sustain 24 set in order

23.5

standardize shine

Figure 30 : Schématisation du résultat de nouvel audit 5s

Le score de l’audit augmente à 96%, donc une augmentation de 75% par rapport à l’état initial
et nous avons donc dépassé l’objectif fixé 80%.
4. Flux de production :
1. La méthode KANBAN :
Contrairement à la plupart des entreprises qui opte pour un système à flux poussés ne
prenant pas en compte les demandes des consommateurs, la méthode Kanban impose
un système à flux tirés, déclenché par la consommation du client. Il s'agit donc de produire un
produit demandé, lorsqu'il est demandé et dans la quantité demandée.
Il faut donc limiter la production d'un poste en amont d'une chaîne de travail aux besoins
exacts du poste en aval. Le poste le plus en aval ne doit produire que pour répondre à la
demande des clients. Le système Kanban est donc le système d'information qui permet de
faire remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.
L'approche Kanban permet de contrôler visuellement le flux de travail. Il s'agit d'observer la
façon de travailler de l’entreprise afin de l’améliorer par la suite. De plus, cette méthode
flexible permet à l'équipe de suspendre à tout moment le processus de production afin de
résoudre un problème bloquant ou une urgence.
Kanban a été développé chez Toyota par Taiichi Ohno. Il était à la recherche d’un système
efficace qui lui permette d’atteindre un niveau de production élevé. Kanban est un outil Lean
visuel souvent utilisé en combinaison avec le JIT (Just-In-Time). Ses composants ne sont
produits que quand ils sont demandés. Kanban vient des mots japonais « kan » qui signifie
‘visuel’ et « ban » qui signifie ‘carte ou tableau’. [6]
 Méthode « Two Bin » de Kanban

70
La méthode Kanban la plus appliquée pour une gestion de stock efficace est le système des
deux bacs, également appelé « Two-Bin ». Avec lui, on a au minimum deux bacs par produit.
Le premier bac, placé à l’avant, est constitué du stock opérationnel pour une utilisation
quotidienne. Dans le second bac, placé à l’arrière, est entreposé le stock de réserve. Sous le
premier bac est placée une fiche, le « Kanban » ou « Bin », mentionnant le produit avec une
photo destinée à sa reconnaissance visuelle. [7]
 Objectif
- Eliminer le temps d’attente d’arrivé des composants manquants du magasin
- Production sans arrêt
- Eviter la surproduction
- Diminution des pertes et les coûts de stockage
- Détection rapide des problèmes.

 Les avantages
- Éviter la surproduction et donc les invendus.
- Limiter les coûts de stockage.
- Être capable d’améliorer les processus au fur et à mesure.
- Pouvoir rapidement corriger un défaut sur un produit ou résoudre un problème dans la
chaîne de production.
- L'approche Kanban est une méthode de gestion du stock qui permet de produire sur
demande. L'objectif principal étant d’arriver à équilibrer la production et la demande.

 Démarche
- Collecter les données relative’s au flux à organiser
- Definir les paramètres de fonctionnement
- Mettre en œuvre
- Affiner le planning

 Formules de calcul
Il existe quelques types de stock « d'assurance » pour tenir compte des variations. Ce sont des
pièces d'assurance qui sont prévues dans le système d'extraction qui sont au-delà du WIP
minimum requis.
 Nombre de Kanban NK
𝑁𝐾 = 𝐶 (𝑇𝑓 + 𝑇𝑎) (1 + 𝐴) /𝑄
 C : consommation moyenne journalière d’un article
 Tf : temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en unité de jour.
 Ta : temps d’attente pour 1 pièce ou délai de livraison exprimé en unité de jour.
 A : taux de rebus (%) estimé dans les ateliers de fabrication
71
 Q : Capacité d’un contenant (lot équivalent à un KANBAN)

Figure 31 : Mise en place d'un système KANBAN 2 BINS

La méthode KANBAN permet d’éliminer les ruptures de stocks. Que ce soit les matières
premières ou des composants donc éradiquer les situations d’urgences, Rendre obsolètes les
erreurs d’inventaires et donc des gains de temps lors des prélèvements.
2. Ordonnancement des operations (Planning):
Nous allons changer le planning, qui a été hebdomadaire, en planning journalier dans le but
de spécifier pour chaque opérateur une tache pour un article donné et un poste spécifique,
puis nous allons regrouper les produits de même type pour éviter les changements de séries
et améliorer le processus de travail manuels des opératrices pour un rendement meilleur.
Cette action sera chargée par le superviseur.
Après l’élaboration d’un planning journalier, le flux de production devient plus tendu et serré
et nous avons minimisé le lead time à travers la réduction du niveau du stock.
- Temps total d’attente du stock dans le rack 10h
- Gain par an: 9*156*12=16848 h/an
- Coût de gain: 64 696,32 Dinars

3. Application de la méthode SMED :

 La méthode SMED
La méthodologie SMED a été développée dans les années 1950 par Shigeo Shingo, un
ingénieur industriel de Toyota, et son objectif principal était de réduire les temps de
configuration. [8]

72
 Démarche
- Identification des régalages
- Séparation des réglages internes et externes
- Optimisation des réglages internes et externes
- Rationnaliser les operations

a. Séparation des réglages internes et externe :

On va ensuite, distinguer entre les opérations externes et les opérations internes. Voici le
tableau qui reprend les constatations observées lors de ce changement de série.
Tableau 20 : Classification des opération interne et externe
N° Tache/opération Type Durée
(min)
1 Déménagement de la zone de travail Interne 3
2 Apporter l’outil au rack Externe 3
3 Apporter l’instruction d’assemblage Externe 3
4 Nettoyage table de travail Interne 3
5 Remplissage documents Interne 3
6 Changer un nouvel kit Interne 2
7 Vérification composant Interne 2
8 Distribuer les composants Interne 3
9 Identifier les bacs Interne 3
10 Apporter les outils Externe 3
11 Attente réglage Interne 4
12 Fixation outil, réglage et contrôle Interne 3
13 Apporter l’instruction d’assemblage Externe 3
14 Remplissage documents Interne 3

Tableau 21 : Actions pour la méthode SMED

Tache/ opération Gain Action
Apporter l’instruction Remplacer les instructions par des tablettes
100%
d’assemblage
Remplissage documents 67% Remplacer les documents par des tablettes

Changer un nouvel kit 50% Préparer un planing journalier

Attente réglage 100% Formation des opératrices sur les réglages des outils
Fixation outil, réglage et Formation des opératrices sur les réglages des outils
40%
contrôle
Apporter l’instruction Remplacer les instructions par des tablettes
100%
d’assemblage
Remplissage documents 67% Remplacer les documents par des tablettes
73
b. Analyse des résultats:
Tableau 22 : Application de la méthode SMED
Avant SMED Après SMED Gain
N° Tache/opération Durée Durée
Externe Interne Externe Interne
(Min) (Min)
1 Déménagement de la zone de travail  3  3 0%
2 Apporter l’outil au rack  3  3 0%
3 Apporter l’instruction d’assemblage  2  0 100%
4 Nettoyage table de travail  3  3 0%
5 Remplissage documents  3  1 67%
6 Changer un nouvel kit  10  5 50%
7 Vérification composant  3  3 0%
8 Distribuer les composants  3  3 0%
9 Identifier les bacs  3  3 0%
10 Apporter les outils  3  3 0%
11 Attente réglage  4 0 100%
12 Fixation outil, réglage et contrôle  5  3 40%
13 Apporter l’instruction d’assemblage  3  0 100%
14 Remplissage documents  3  1 67%
15 Total 51 31 39.21%

4. Reconfiguration du layout:

La nouvelle conception de la ligne est proposée sur la base de l’optimisation de l’espace et

avoir un flux de production continu dont la surface de la ligne switch comme il est présentée
dans la figure ci-dessous :

74
 Figure 32 : layout avant reconfiguration Figure 33 : lay-out après reconfiguration
Après la reconfiguration de la disposition, illustrée ci-dessus, le flux de production devient
plus organisé et la distance parcourue par le produit devient plus réduite.
5. Ergonomie des postes:

L’organisation du poste de travail de l’opérateur afin d’adapter son environnement de travail

industriel à ses tâches, définit l’ergonomie. Permettant ainsi de réduire les troubles
musculosquelettiques appelés TMS, les accidents de travails, les problèmes musculaires,
osseux, etc. Comme l’efficacité de production passe par la performance du personnel, il est
important que ces collaborateurs aient des postures adaptées à leur poste de travail.[9]
 Objectif
Augmenter la productivité et l’efficience pour l'entreprise, le confort et la sécurité pour les
employés.
 Conception
On a réalisé avec le logiciel SOLIDWORKS une conception d’un repose-bras ergonomique pour
soutenir les avant-bras et les poignets lors l’assemblage, afin de réduire les tensions
musculaires au niveau des bras, des épaules, du dos et de la nuque.

Figure 34 : Conception
d’un repose-bras

On a aussi modifié la hauteur de la table sur laquelle est disposé la machine presse
pour aider l’opératrice à être à l’aise avec la table de travail et pour réduire les
troubles musculosquelettiques TMS

75
 Figure 35 : Disposition des presses avant et après amélioration
6. Elaboration d’un audit hebdomadaire pour magasin matière première :

L’entreprise est régie par des règles qui lui permettent d’atteindre des objectifs bien
déterminés, l’audit qualité lui permettra de s’assurer que ses principes sont correctement
appliqués.
 Objectifs
- Déterminer la conformité ou la non-conformité des composant stockés.
- Déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité
- Déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre
- Satisfaire aux exigences réglementaires
- Permettre l’enregistrement du système qualité de l’organisme audité.
 Méthodologie
- Planification des audits Qualité
- Déclenchement de l’audit Qualité : plan de l’audit Qualité

76
 Mise en place de l’audit qualité
Pour éliminer ou réduire les défauts qualité, on a proposé comme solution l’élaboration d’un
audit hebdomadaire pour le magasin de matière première. (Annexe 6)
- Préparation de l’audit : check-list ou questionnaire d’audit Qualité
- Réunion d’ouverture de l’audit Qualité
- Entretiens et examen des preuves : notes d’audit
- Synthèse de l’audit Qualité : fiches d’écart d’audit
- Réunion de clôture de l’audit Qualité
- Rapport de l’audit Qualité
- Suivi post-audit Qualité : plans d’actions Qualité
7. Formation continue des opérateurs:

La formation continue : c’est le recyclage ou formation incessante du travailleur lui

permettant de se mettre à jour dans sa discipline…
 Formation 5S pour les opérateurs
Cette formation 5S donne les clés de cette méthode simple qui prône l'ordre, le rangement, la
propreté et l'organisation visuelle.
Après cette formation l’opérateur sera capable de :
- Connaître chaque "S", par la mise en situation
- Alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile
- Rendre efficace l’organisation de l’espace de travail
- Augmenter l’état de propreté des lieux
- Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre
- Encourager les efforts allant dans ce sens : autodiscipline
 Formation sur l’ergonomie et la sécurité
Pour l’ergonomie du poste nous avons sensibilisé les opératrices par l’importance de placer
sur le poste comme les instructions suivants :
- Epaules relâchées non relevées.
- Avant-bras horizontaux, angle du coude légèrement égal à 90°.
- Distance genou/table 8 à10cm.
- Jambes à 90°au minimum.
- Les pieds reposent sur le sol.
- Hauteur table/sol soit réglable de 65cm à75cm.
- Régler la hauteur dossier/sol entre 38 et 53 cm pour que le bassin et la zone lombaire

77
Soient soutenus efficacement. Comme l’illustre la figure 33 :

Figure 36 : Ergonomie du poste de travail

III. Value Stream Mapping - Cartographie des chaines de valeur :
1. État de lieu actuel :
La value stream mapping (VSM ou cartographie du flux de création de la valeur ajoutée) est
l’outil fondamental qui sert de socle au déploiement d’une démarche Lean. C’est un outil
visuel d’analyse qui permet de détailler :
 Les processus de création de la valeur, du point de vue du client, de la demande client à la
livraison client,
 Les flux associés de matières et d’informations.
La VSM sert à traquer les gaspillages en identifiant leurs causes ainsi qu’à bâtir le flux « cible »
par l’élaboration d’une VSD (value stream design) et d’une feuille de route listant l’ensemble
des actions (chantiers Kaizen) à mener, souvent sur plusieurs mois, pour mettre en place un
flux au plus juste. [3]
a. Les mudas:
Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machine, de matériaux, de pièces
et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service.
Un muda est un terme japonais traditionnel pour une activité qui est inutile et n’ajoute pas de
valeur ou est improductive.

78
La pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus
de l’entreprise. Les 8 mudas sont:

Figure 37 : les 8 Mudas

Mouvement inutile
 Déplacement des opérateurs pour récupérer les boites
 Chercher des boites utiliser pour les remplir de nouveau
 Jeter les boîtes non conformes
 Réemballer les boites qui en étais remplie d’une fausse ou mauvaise façon.
Temps d’Attente
 Délai de préparation de boite de la part des operateurs
Erreurs
 Emballage contient des non-conformités nécessite remplacement
Le mal stockage
 Surcharge des boites par fois dépasse la capacité de remplissage
 Manque d’organisation dans le magasin
 Petite zone de stockage d’emballage
 Zone de stockage d'emballage éloignée
79
Les gestes inutiles
 Réaliser des tâches en dehors du cadre de processus ‘importation des boites remplis ’
 Personnel en Standby à cause de la réalisation d’autres taches
Le surtraitement
 Construction d'une boîte avec du ruban adhésif
Surproduction
 Produire un nombre des pièces supérieures au nombre des commandes
Facteurs humains
 Manque de personnel (Covid- 19)

b. Les étapes de réalisation d’une carte VSM :

Définir la famille de produit et leur ordre de production depuis la réception de la matière
première jusqu’à l’expédition.
- Dessiner l’état actuel et collecter les informations sur le processus de fabrication d’une façon
rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes.
- Analyser l’état actuel représenté sur la cartographie et faire les améliorations.
- Représenter l’état futur avec tous les types de modification et suppression des flux sans
valeur ajouté.
c. Périmètre d’étude:
Suite à la famille des produits qu’on va étudier. Dans cette partie, notre étude se portera
seulement sur la référence « 1500 », vu que ce produit est la référence la plus commandée et
la plus chargée.
Avant d’entamer sur le sujet, il est préférable de savoir comment se fait le flux d’information
au sein du département assemblage manuelle pour faciliter la phase de chronométrage qui
suit.

80
 Planning de production

Ordre complet
réservé

Composant quitte le
Magasin

Réception composants

Ok pour
démarrage

Produit non Panne Machine

conforme
(Traitement de la
non-conformité)
Démarrage de la
production
Intervention
maintenance

Production a la
chaine et contrôle

Produit
Conforme

Produit non Produit

conforme Conforme
(Traitement de la
non-conformité)

Emballage
Intervention 81
maintenance
 Saisie des ordres

Figure 38: logigramme flux d'information

d. Chronométrage et Calcul expérimentale:
Dans cette étape, nous allons passer par tous les postes de travail de notre ligne de
production et chronométrer le temps pour chaque opération. On se basera sur le concept «
prise de temps » à l’aide d’un chronomètre et en suivant la procédure élaborée par le
responsable amélioration continue au sein de l’entreprise d’accueil.
Les consignes à suivre et à respecter sont :
- Prendre connaissance par des observations préalables du mode opératoire de chaque
processus.
- Toute machine ou outil fonctionne bien
- Avant de prendre les mesures, on informe les opérateurs
- On mesure la durée de chaque opération 20 fois le matin et l’après-midi sur 3 opératrices
différentes, pour en déduire le temps moyen.
- Être dans une position convenable pour pouvoir lire le chronomètre et écrire les relevés.
- Faire les analyses des relevés immédiatement après le chronométrage.
 Définition des différents temps de chronométrage :
Temps de cycle : Le temps de cycle est l'intervalle de temps séparant deux entités ou
évènements successifs identiques dans un même processus.

Le temps de VA : activité de transformation de la matière, d’une prestation ou information

répondant aux attentes du client.

Le temps de NVA : activité demandant du temps des ressources, de l’espace n’apportant

rien au produit/ service.

Le lead time LT : temps de rotation dans le processus c’est-à-dire le temps nécessaire pour
qu’un produit passe par le processus complet.

Temps de changement de série : temps nécessaire entre la sortie d’un processus du dernier
produit du type A et l’entrée dans le processus du premier produit type B.

82
Le tableau ci-dessous représentent le temps moyen alloué pour chaque opération du produit
choisi switches série 1500.

Produit Opérations Taches Q/k T/h T/pcs (s)

1 Insertion plongeur 1000 03:46 13.3

2 Pose de bornes 1000 02:29 8.8
3 Torsion 1000 01:24 4.9634
4 Tampon 1000 01:12 4.2
5 Assemblage final + Test 1000 03:35 12.7
1500
6 Collage labelle 1000 00:36 2.2
7 Mise en sachet de P. F 1000 01:41 6.1
Emballage final carton
8 1000 26
ondulé
Total 1000 78.463
Tableau 23 : Temps de cycle pour chaque opération

Activité allouée pour chaque poste de travail

Poste de travail Gabarit Machine à scotcher Boite de test Machine Lasser Assemblage
Opération 3 8 5 4 1-2-6-7
Tableau 24 : Outillages allouées pour chaque poste

Selon l’historique journalier des problèmes rencontrés dans la chaine, qui influence sur la
productivité et concerne notre département, on trouve le problème d’ajustement de capacité
c.-à-d. que les tâches ne sont pas reparties de façon équilibrée, et c’est ça le problème qu’on
découvre souvent dans la chaine de production où on trouve la plupart des opérations
effectuées sont des opérations manuelles.
 Takt Time TT (les mois de Janvier, février, Mars, avril et mai)
Le Takt Time (dérivé du terme « Taktzeit », littéralement Temps de cycle en allemand) est
l’indicateur de consommation du client. Il représente donc le pouls de l’entreprise pour
produire au plus juste de nécessaire, ni plus, ni moins.
Cette donnée clé permet de pouvoir maîtriser la production et de la mettre au rythme de la
demande client et de répondre aussi aux enjeux du Juste A Temps.
Temps d′ouvertures 75600
𝑇𝑇 = = = 18,9 s
83
 Demande client 4000

En résumé, chaque opérateur ne doit pas dépasser « 18.9 s » pour l’ensemble des tâches
affectées, autrement le temps de cycle doit être proche du Takt time sous la contrainte de ne
pas le dépasser.
 Temps de cycle totale 78.463 s
 Ratio d’équilibrage de ligne:

Lors de l’ajustement ou le réajustement, la difficulté est de distribuer les taches de façon

équilibrée, Alors que le ratio d’équilibrage de la ligne reflète à quel degré notre ajustement
est opérant.
Le ratio d’équilibrage de la ligne repose sur la somme des temps de cycles en rapportant cette
dernière au temps de cycle le plus long multiplié par le nombre d’opérateurs.

∑ 𝑇𝑐 78.463
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = ∗ 100 = = 30.17%
opération la plus longue × nbr opérateur 26 * 10

Le résultat obtenu renvoi un ajustement non équilibré, ç’est à dire que la distribution des
tâches ne comprend pas d’égalité au niveau de temps, cela provoque des mudas d’attente
ainsi que les mudas de surproduction, alors pour pouvoir éviter cela il est impérativement de
réajuster la chaine de production, comme ça on améliorera notre productivité.
Mais pour l’ajustement de capacité, les tâches sont distribuées sous la contrainte de ne pas
dépasser le Takt time.
 Nombre optimale d’opérateurs

𝑛𝑏𝑟 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎𝑙 𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟 = ∑ 𝑇 = 78.463 = 4

TT 18,9

 Analyse des temps de cycle

Le graphique d’analyse des temps de cycle est utilisé dans l'analyse, l'équilibrage et
l'amélioration des opérations sur des postes d’une ligne de fabrication.
Dans ce graphique, les tâches exécutées à un poste sont représentées sous forme de
rectangles dont la hauteur est proportionnelle au temps nécessaire à leur exécution.
Lors de cette phase, on représentera les temps de cycle chronométrés et le Takt time dans un
seul diagramme pour faire apparaitre les postes goulots.

Produit Postes Taches T/pcs (s)

Poste 1 Insertion plongeur 13.3
Poste 2 Pose de bornes 8.8 84
Poste 3 Torsion 4.9634
1500
Poste 4 Tampon 4.2
Assemblage final +Test+
Poste 5 21
Emballage
 Tableau 25 : Chronométrage actuelle des postes de travail

Etat actuelle
25

20

15

10

0
Insertion Pose de bornes Torsion Tampon Assemblage
plongeur final+Test+
Emballage
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5
1500

T/pcs (s) Takt Time (s)

Figure 39 : Le diagramme des temps de cycle

D’après le diagramme ci-dessus, on constate que le poste d’assemblage final, test et

emballage possède un temps de cycle dépasse le Takt time parce qu’il contient plusieurs
tâches qui prennent du temps, on l’appelle un poste goulot d'étranglement.

4m

1 : Insertion 1 : Insertion 3 : Torsion 5-6-7-8

Chariot P.F

5-6-7-8
Chariot

Plongeur Plongeur
M.P

2 : Pose de 2 : Pose de
3 : Torsion
1 : Insertion 5-6-7-8
Borne Borne Plongeur

85
 : Chef de Ligne

: Opératrice 4 : Machine Tampon-

Automatique
: Superviseur

1 : Insertion plongeur, 2 : Pose de bornes, 3 : Torsion, 4 : Tampon, 5 : Assemblages finals+ test, 6 :

Collage label, 7 : mise en sachet, 8 : Emballage

Figure 40 : Lay-out actuel de la ligne switches 1500

e. Calcul expérimental de lead time :
Le calcul expérimental du LT de stock est basé sur le marquage d’un composant et le
comptage de son temps de séjour depuis le stock de matière première au niveau du magasin
jusqu’à la sortie du produit fini.
Les tableaux suivants représentent la méthode qu’on a adoptées pour faire la mesure du LT.

Zone Machine a Insertion Pose de Assemblage

Magasin Torsion / Ass
Nbr d’essais assemblage Tampon/ plonger / bornes final / Zone
M.P/ Zone final+ test +
Lead stock / Machine a zone pose de / expedition
assemblage emballage
Tampon assemblage bornes Torsion
1 4,63 1,17 1 0,03 0,5 0,25 0,18
2 5,64 1,49 0,33 0,09 0,08 2,00 0,19
3 4,28 1,28 0,25 0,04 0,04 0,25 0,15
4 4,08 0,55 1,02 0,05 0,23 1,23 1,23
5 5,36 0,58 2,1 0,07 0,02 1,00 0,23
6 6,59 1,49 0,25 0,08 0,08 0,08 0,08
7 6,29 1,59 0,22 0,02 0,04 1,20 0,19
8 4,17 1,38 2,01 0,13 0,04 0,50 0,59
9 5,39 1,2 2,12 0,06 0,07 0,17 0,17
10 5,38 1,48 2,08 0,06 0,08 0,08 0,2
Moyenne (h) 5,181 1,22 1,13 0,0637 0,118 0,68 0,32
Moyenne (mn) 310,86 73,21 67,83 3,82 7,13 40,572 19,41

Tableau 26 : Lead time

 Lead Time (LT) = 5.18 + 1.22 + 1.13 + 0.063 + 0.118+ 0.68 + 0.32= 8.71 h
 T = 34
86
 Calcule de WIP selon la formule de Little
La loi de Little est la relation qui lie le temps d’attente, le stock ou encours et le débit d’un
système.
𝑊𝐼𝑃 = 𝑇 ∗ 𝐿𝑇
- WIP : la valeur de l’encours en unités (Work In Progress)
- T : débit en unité / unité de temps
- LT: Lead Time
𝑊𝐼𝑃 = 34 ∗ 8.71 = 297
f. Diagramme Spaghetti état actuel:
Le diagramme spaghetti est un complément utile des cartographies value Stream mapping
VSM, car il apporte une dimension spatiale à la représentation schématique VSM.
C’est un outil qui donne une vue claire du flux physique des pièces ou des individus. Cette
visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le
trajet parcouru par chaque produit ou personne.
Afin de visualiser les mouvements de notre produit dans la chaine de production, on a élaboré
le diagramme spaghetti ci-dessous (Figure 29)
Figure 41 : Diagramme spaghetti du lay-out actuel

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5

Opération Opération Opération Opération Opération

Chariots Chariots
PF 1 1 3 5-6-7-8 5-6-7-8 MP

Poste 6 Poste 7 Poste 8 Poste 9 Poste 10

Opération Opération Opération Opération Opération

2 2 3 1 5-6-7-8

Machine
Assemblage-Auto
Opération 4

1 : Insertion plongeur, 2 : Pose de bornes, 3 : Torsion, 5 : Assemblages finals+ test,

6 : Collage label, 7 : mise en sachet, 8 : Emballage

87
Suite au diagramme de spaghetti réalisé nous avons constaté que la distance parcourue dans
cette ligne d’assemblage est de 1718 mètres ce qui est extrêmement élevé et qui nécessite
une amélioration dans le but de minimiser les mouvements inutiles.
g. Matrice de déroulement actuel :
Passant maintenant à la matrice de déroulement, qui permet de détailler dans un tableau
chaque étape d’un processus en identifiant le type d’opération, et décrit symboliquement et
littéralement la succession chronologique des activités intervenant au cours de l’exécution
d’un travail : Opération, Attente, Déplacement, Contrôle, Mesure également du temps, des
déplacements en mètres, de la fréquence.
La matrice de déroulement de l’activité nous a permis d’identifier la durée des taches à valeur
ajoutées et le temps des opérations à non-valeur ajoutée dans le processus.
Étant donné que la quantité minimale de fabrication chez Bulgin est de 1000 pièces, les clients
de l'entreprise ne peuvent passer une commande sauf si la quantité demandée était un
multiple de 1000, sinon l’ERP n’accepte pas la saisie de la commande, à cet effet notre étude
de déroulement serait réalisée sur 1000 pièces.
 Efficacité du processus = nbr étapes à VA / nbr étapes VA + NVA
Efficacité du processus = 8/41= 19.51 %

 Temps de traversée du processus = ∑ VA + NVA (temps)

LT= 84699 s = 23.52 h

 Efficience du processus = ∑ VA (temps) / LT

Efficience du processus = 52289/84699 = 61,73%

 Indice de tension du flux = 1 / Efficience

Indice de tension du flux =1/0.6173 = 1,61

88
 Activité Analyse de déroulement Amélioration de l'efficience de la production
ligne Série 1500
Poste Action
Valeur ajouté

Per Psc Sec Fois m

Permuter
Fréquence
Préparation

controler
Opérateur

Améliorer
Transport

Eliminer
Stockage

Quantité
Contrôle

Distance
Attente
Num

Temps

Désignation
1 Réception des commandes 0
2 Plannification des commandes 0
3 Préparation des ordes planifiés 0
4 Demande des M.P pour production 0
5 Réception des M.P dans le rack 1380 255 0
6 Attente M.P dans le rack 16500 0
7 démarage de la production 540 0
8 Remplissage feuille de suivie 157 0
9 chercher la fiche d'instruction 94 5 0
10 Insertion Plongeur 1 1000 13300 13300
11 Chercher l'outillages 99 0
12 Remplissage bac en plastique 440 7 0
13 Rempissage de la fiche de suivie 150 0
14 Pose de borne 1 1000 8800 8800
15 Apporter M.P du rack 533 7 0
16 Chercher l'outillages 150 7 0
17 Remplissage bac en plastique 602 7 0
18 Torsion 1 1000 4963 4963
19 Apporter M.P de l’assemblage 1212 2 255 0
89
 20 Chercher le tampon 378 25 0
21 Remplissage bac machine 189 0
Déplacement vers machine
326 278 0
22 Tampon
23 Chercher l'encre adéquiat 324 25 0
24 Réglage machine a tampon 1546 0
25 Test d'impression 239 2 0
26 Confirmation qualité d'impression 0
27 Remplissage fiche de suivie 179 0
28 Tampon 1 1000 4200 4200
29 Attente pour séchage 1200 0
30 Transfert vers zone d'assemblage 2452 278 0
31 Remplissage de fiche de la suivie 219 0
32 Réception des produits imprimés 199 0
33 Apporter M.P du rack 499 7 0
34 Remplissage bac en plastique 360 7 0
35 Chercher l’outillages 119 7 0
36 Chercher le testeur 166 7 0
37 Assemblage et test 1 1000 12700 12700
38 Remplissage de la fiche de suivie 227 0
39 Apport sachet et label 659 255 0
40 Mise en sachet 1 1000 6100 6100
41 Collage Label 1 1000 2200 2200
42 Apport des cartons d'emballage 179 0
43 Emballage 1 1000 26 26
44 Contrôle final 309 2 0
45 Transfert vers le chariot P. F 35 9 0
46 Transfert vers le service export 749 277 0
Total 9 5 3 25 4 46 8 1000 84699 1718 52289
Efficacité = 19,51% Indice de tension de flux = 1.61 Efficience = 61.73%
Tableau 27 : matrice de déroulement état actuel
Opérations 1 Chromomere VA NVA NVAN
Insertion Plongeur 13300 13300 0 0
Réception des M.P dans le rack 1380 0 0 1380
Attente M.P dans le rack 16500 0 16500 0
Démarage de la production 540 0 540 0
Remplissage feuille de suivie 157 0 157 0
Chercher la fiche d'instruction 94 0 94 0
Total 31971 13300 17291 1380
Total VA, NVA et NVAN 31971 13300 18671
Tableau 28 : Matrice de l’opération 1 « Insertion plongeur »
Suite à la matrice de l'opération "Insertion piston" réalisée, nous avons trouvé que les
opérations à valeur ajoutée égales à 13300 s pour une production de 1000 pièces, soit 13,3 s
pour chaque pièce produite, contre 18671 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

Opérations 2 Chronométrage VA NVA NVAN

Pose de borne 8800 8800 0 0
Chercher l’outillages 99 0 99 0
90
 Remplissage bac en plastique 440 0 0 440
Rempissage de la fiche de suivie 150 0 150 0
Total 9489 8800 249 440
Total VA, NVA et NVAN 9489 8800 689
Tableau 29 : Matrice de l’opération 2 « Pose de borne »
Suite à la matrice de l'opération "pose de borne" réalisée, nous avons trouvé que les
opérations à valeur ajoutée égales à 8800 s pour une production de 1000 pièces, soit 8,8 s
pour chaque pièce produite, contre 689 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

Opérations 3 Chronométrage VA NVA NVAN

Torsion 4963 4963 0 0
Apporter M.P du rack 533 0 0 533
Chercher l’outillages 150 0 99 0
Remplissage bac en plastique 602 0 0 602
Total 6248 4963 99 1135
Total VA, NVA et NVAN 6248 4963 1234
Tableau 30 : Matrice de l’opération 3 « Torsion »
Suite à la matrice de l'opération "Torsion" réalisée, nous avons trouvé que les opérations à
valeur ajoutée égales à 4963 s pour une production de 1000 pièces, soit 4,96 s pour chaque
pièce produite, contre 1234 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

Opérations 4 Chronométrage VA NVA NVAN

Tampon 4200 4200 0 0
Apporter M.P de l'assemblage 1212 0 0 1212
Chercher le tampon 378 0 0 378
Remplissage bac machine 189 0 0 189
Déplacement vers la machine Tampon 326 0 326 0
Chercher l'encre adéquiat 324 0 0 324
Réglage machine a tampon 1546 0 0 1546
Test d'impression 239 0 0 239
Confirmation de la qualité d'impression 0 0 0 0
Remplissage fiche de suivie 179 0 179 0
Total 8593 4200 505 3888
Total VA, NVA et NVAN 8593 4200 4393
Tableau 31 : Matrice de l’opération 4 « Tampon »
Suite à la matrice de l'opération "Tampon", nous avons trouvé que les opérations à valeur
ajoutée égales à 4200 s pour une production de 1000 pièces, soit 4,2 s pour chaque pièce
produite, contre 4393 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

91
 Opérations 5 Chronométrage VA NVA NVAN
Assemblage et test 12700 12700 0 0
Attente pour séchage 1200 0 0 1200
Transfert vers la zone d'assemblage 2452 0 0 2452
Remplissage de fiche de la suivie 219 0 219 0
Reception des produits imprimés dans le rack 199 0 0 199
Apporter M.P du rack 499 0 0 499
Remplissage bac en plastique 360 0 0 360
Chercher l’outillages 119 0 0 119
Chercher le testeur 166 0 0 166
Mise en sachet 6100 6100 0 0
Remplissage de la fiche de suivie 227 0 227 0
Apport sachet et label 659 0 0 659
Collage Label 2200 2200 0 0
Emballage 26 26 0 0
Apport des cartons d'emballage final 179 0 0 179
Contrôle final 309 0 0 309
Transfert vers le chariot produit fini 35 0 0 35
Transfert vers le service export 749 0 0 749
Total 28398 21026 446 6926
Total VA, NVA et NVAN 28398 21026 7372
Tableau 32 : Matrice de l’opération 5 « Assemblage final, test et emballage »
Suite à la matrice de l'opération "Assemblage final, test et emballage", nous avons trouvé que
les opérations à valeur ajoutée égales à 21026 s pour une production de 1000 pièces, soit
21,02 s pour chaque pièce produite, contre 7372 s pour les opérations sans valeur ajoutée
 Les différentes valeurs de chronométrage :
Total VA CT=13300 + 8800+ 4963 + 4200+ 21026 = 52289 s, soit 52.26 s par produit fini.
Total NVA CT=17291 + 249 + 99 + 505 + 446 =18590 s, soit 5.16 h
Le graphique ci-dessous représente la répartition du timing totale de processus d’assemblage
du produit switch série 1500.

92
 Ratio des valeur ajouté en de Répartition du temps de
non-valeur ajouté processus assemblage

Non Pré-
Valeur Stockage para-
Ajouté tion
44% Trans
port

Con-
trôle
Attente
Valeur
Ajouté
56%
Préparation Transport Contrôle
Attente Stockage

Figure 42 : Répartition du temps de processus d'assemblage

Les deux graphes de répartition du timing montrent que le taux des opérations à valeur ajouté
ne présente que 44% du temps total du processus d’assemblage manuelle.
h. Cartographie de l’état courant « VSM actuel » :
Pour élaborer une carte de la chaine de valeur d’un produit ou d’une famille de produits, il
faut tout d’abord connaitre la situation actuelle. A partir de cette cartographie, nous pouvons
identifier les différentes sources de gaspillage, pour les analyser en se basant sur le
diagramme d’Ishikawa dans le but de trouver les causes racines de ce gaspillage qui va nous
aider à élaborer un plan d’action.

93
 Demande client
Contrôle de la 4000 psc par jour
Confirmation production MRP Commandes Takt time =18.9

Commandes par ERP Hebdomadaires

Fournisseur Injection
Ordre de production
externe Client
Ordre de livraison
Planning hebdomadaire

Tampon

KANBAN VA CT: 4.2 s

NVA CT: 4393 s
Ordonnancement
Chantier 5S Reconfiguration
Equilibrage des postes
Lay-out

Chantier SMED Insertion Pose de Torsion Assemblage final +

plongeur bornes Test + Emballage

4000
VA CT: 13.3 s VA CT: 8.8 s VA CT: 4.96 s VA CT: 21 s
NVA CT:17291 s NVA CT: 249 s NVA CT: 99 s NVA CT: 505 s Total VA CT=52.26s
05: 18h 1.22h + 0.063h 0.118h + 1.13h 0.68h
0.32h Total NVA
CT=5.16 h
13.3 s 8.8 s +4.2 s 4.96 s 21 s Lead Time = 8.71h

94
Figure 43 : VSM Actuel

95
3. Etat futur :
a. Equilibrage de la ligne de production :
Vu que la ligne souffre d’une variabilité très élevée et d’un nombre important des encours et
de stocks, notre travail va se focaliser sur une répartition des taches pour les différentes
postes de travail et un équilibrage des flux par jumelage.
 Solution proposée
Comme le nous avons mentionné, les tâches relatives à chaque poste ne posent aucune
complexité mais pour le poste d’assemblage et d’emballage nous avons plusieurs opérations
dont le temps de cycle totale dépasse le takt time. Donc, on doit penser aux nouveaux temps
de cycles et la validation du processus d’un point de vue qualité.
L'idée est de décomposer le poste 5 en deux postes, un poste pour l'assemblage final et un
autre poste pour l'emballage. Au même temps la collecte du Poste torsion et pose de borne
pour pouvoir augmenter le temps de cycle de l’opération et le rapprocher au maximum au
temps du cycle le plus élevé.
 Le temps de cycle le plus long au-dessous du takt-time :
Insertion plongeur : 13.3 s
 Rapprochement de temps de cycle :
Torsion: 4.96 s + pose de bornes: 8.8 s = 13,76 s
Avec ces nouvelles valeurs les deux temps de cycle sont pratiquement égaux, ce qui évitera le
goulot d'étranglement avec la poste « Insertion plongeur »
Dans cette situation, nous avons fait une répartition des tâches comme indiqué dans le
tableau suivant :

Produit Postes Taches T/pcs (s)

Poste 1 Insertion plongeur 13,3
Poste 2 Torsion + pose de bornes 13,76
1500 Poste 3 Tampon 4,2
Poste 4 Assemblage final+Test 12,7
Poste 5 Emballage 8,3

Tableau 33 : Equilibrage des postes de travail

96
Le temp de cycles des postes de travails devraient être comme indiqué sur le graphe suivant :

Etat Futur
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Insertion Torsion + pose Tampon Assemblage Emballage
plongeur de bornes final+Test
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5

T/pcs (s) Takt Time (s)

Figure 37 : Temps de cycle après équilibrage

Cet équilibrage permet de maintenir un rythme de travail optimal sans dépasser les capacités
de l'équipe en minimisant un opérateur par ligne.
Après avoir obtenu ces résultats, nous lancerons une reconfiguration de la disposition (lay-
out) de la ligne de production de la série 1500 pour augmenter la productivité en éliminant le
poste de goulot d'étranglement comme mentionné ci-dessous :

4m

4 : Emballage 3 : Assemblage 2 : Pose de Borne 1 : Insertion

Chariot P.F

final+ Test +Torsion Plongeur

Chariot
M.P

4 : Emballage 3 : Assemblage 2 : Pose de Borne 1 : Insertion

final+ Test +Torsion Plongeur

: Chef de Ligne

: Opératrice
4 : Machine Tampon-
Automatique
: Superviseur

97
 Figure 45 : Lay-out Futur de la ligne switches 1500
b. Audit 5S :
 Non-respect des 5S
Qu’est-ce que la méthode 5S ? La méthode des 5S est une méthode d’organisation japonaise,
qui a été inventée chez Toyota.
Chaque lettre correspond aux cinq opérations qui sont des règles simples à mettre en œuvre :
- Seiri: débarrasser
- Seiton: ranger
- Seiso: nettoyer
- Seiketsu: ordonner
- Shinseki: être rigoureux

 Audit 5S:
Avant d’entamer les actions d’amélioration, il est indispensable de commencer par un
diagnostic des 5S. La procédure de 5S est déjà adoptée mais durant nos visites dans la zone,
nous avons remarqué quelques dépassements dans ce cadre. Donc, pour savoir le niveau des
5S dans la zone de fabrication, nous avons procédé par un diagnostic général en se basant sur
une grille de cotation qui contient un ensemble des critères sur lesquels il faut attribuer des
notes.
Le tableau en Annexe 3 représente la grille de cotation 5S pour la ligne de fabrication Série
1500 Le Résultat Obtenue est illustré dans le graphique ci-dessous :

Audit 5S
valeurs actuelles max
sort
25

20

15
sustain set in order
10

standardize shine

98
 Figure 46 : Schématisation du résultat de nouvel audit 5s
 Le pourcentage de réalisation de 5S sur le champ est 24%, il est très faible par rapport à la
valeur cible qui est égale à 80%. Donc, nous avons pu constater qu’il y a des anomalies
nécessitant plus d’intervention, surtout ce qui concerne le rangement, la standardisation
et l’auto-discipline.
c. Calcul expérimental du nouveau lead time :
Le calcul expérimental du LT de stock est basé sur le marquage d’un composant et le
comptage de son temps de séjour depuis le stock de matière première au niveau du magasin
jusqu’à la sortie du produit fini.
Les tableaux suivants représentent la méthode qu’on a adoptées pour faire la mesure du LT.

Machine Tampon Insertion plonger/ pose de bornes Emballage /

Nbr d’essais Magasin M.P / Ass final+ test
/ Insertion pose de bornes et et Torsionr / Zone
Lead stock Machine Tampon / Emballage
plonger Torsion Ass final+ test expedition
1 0,87 0,17 0,12 0,23 0,04 0,25
2 0,73 0,49 0,13 0,19 0,03 0,29
3 0,94 0,28 0,05 0,14 0,04 0,25
4 0,91 0,45 0,18 0,15 0,03 0,23
5 0,71 0,38 0,1 0,27 0,02 0,29
6 0,69 0,39 0,21 0,18 0,03 0,38
7 0,79 0,23 0,12 0,16 0,04 0,25
8 0,77 0,38 0,01 0,22 0,03 0,5
9 0,98 0,21 0,12 0,15 0,04 0,19
10 1,3 0,41 0,08 0,26 0,03 0,28
Moyenne (h) 0,869 0,339 0,112 0,195 0,033 0,291
Moyenne
(mn) 52,14 20,34 6,72 11,7 1,98 17,46

Tableau 34 : Lead time

 Lead Time (LT) = 0,869+ 0,339+ 0,112+ 0,195+ 0,033+ 0,291 = 1.83 h
 T = 34
 Calcule de WIP selon la formule de Little
La loi de Little est la relation qui lie le temps d’attente, le stock ou encours et le débit d’un
système.
𝑊𝐼𝑃 = 𝑇 ∗ 𝐿𝑇
- WIP : la valeur de l’encours en unités (Work In Progress)
- T : débit en unité / unité de temps

99
- LT: Lead Time
𝑊𝐼𝑃 = 34 ∗ 1.83 = ???
d. Diagramme Spaghetti état futur:
Après reconfiguration du layout, le diagramme spaghetti (représenté ci-dessous) devient plus
organisé et la distance parcourue par le produit devient plus réduite.
Figure 47 : Diagramme spaghetti après reconfiguration du lay-out

Poste 4 Poste 3 Poste 2 Poste 1

Opération Opération Opération Opération

Chariots Chariots
Produit 6-7-8 5 2+3 1 MP
fini
Poste 4 Poste 3 Poste 2 Poste 1

Opération Opération Opération Opération

6-7-8 5 2+3 1

Machine
Assemblage -
Auto Opération 4

1 : Insertion plongeur, 2 : Pose de bornes, 3 : Torsion, 5 : Assemblages finals+ test,

6 : Collage label, 7 : Mise en sachet, 8 : Emballage

Suite au diagramme de spaghetti réalisé nous avons constaté que la distance parcourue dans
cette ligne d’assemblage est devenue 612 au lieu de 1718 mètres ce qui démontre une
amélioration agréable en minimisant les mouvements inutiles.
 Intérêt et gains de la démarche :
 Optimisation au niveau de la distance entre respectivement les Poste 1,2 et 3 et le chariot
matière primaire.
 Optimisation au niveau de distance entre la poste 4 et le chariot du produit fini.
 Réduction d’une poste de travail pour chaque ligne de production.
 Réduction des mouvements inutile jusqu’à 64.37%.
 Equilibre de chronométrage des postes de travail, disparition de phénomène du goulot
d’étranglement.
 Un seul envoie des pièces imprimées de l’opération 4 vers le chariot de matière première.

100
e. Matrice de déroulement Futur:
 Efficacité du processus = nbr étapes à VA / nbr étapes VA + NVA
Efficacité du processus = 8/25= 32 %

 Temps de traversée du processus = ∑ VA + NVA (temps)

LT= 58950 s

 Efficience du processus = ∑ VA (temps) / LT

Efficience du processus = 52289/58950 = 88,7%

 Indice de tension du flux = 1 / Efficience

Indice de tension du flux =1/0.887 = 1,12

101
 Activité Analyse de déroulement Amélioration de l'efficience de la production
ligne Série 1500
Poste Per Psc Sec Fois m
Action

Valeur
ajouté
Fréquence
Préparation

Opérateur

Améliorer
Transport

Permuter
controler
Stockage

Quantité
Contrôle

Distance

Eliminer
Attente
Num

Temps
Désignation
1 Réception des commandes 0
2 Plannification des commandes 0
3 Préparation des ordes planifiés 0
4 Demande des M.P 0
5 Déplacement machine Tampon 1380 255 0
6 Attente M.P dans le rack 500 0
7 démarage de la production 140 0
8 Remplissage feuille de suivie 0
9 chercher la fiche d'instruction 0
10 Apporter M.P du magasin 2 0
11 Chercher le tampon 25 0
12 Remplissage bac machine 189 0
13 Chercher l'encre adéquiat 324 25 0
14 Réglage machine a tampon 180 0
15 Test d'impression 239 2 0
16 Confirmation qualité impression 0
17 Remplissage fiche de suivie 179 0
18 Tampon 1 1000 4200 4200
19 Attente pour séchage 1200 0
20 Transfert vers zone d'assemblage 0
21 Remplissage fiche de suivie 0
22 Réception produits imprimés 0
23 Insertion Plongeur 1 1000 13300 13300
24 Chercher l'outillages 0
25 Remplissage bac en plastique 440 3 0
26 Rempissage de la fiche de suivie 0
27 Pose de borne 1 1000 8800 8800
28 Apporter M.P du rack 100 3 0
29 Chercher l’outillages 3 0
30 Remplissage bac en plastique 602 3 0
31 Torsion 1 1000 4963 4963
32 Chercher l’outillages 3 0
33 Assemblage 1 1000 12700 12700
34 Chercher le testeur 3 0
35 Test 1 1000 0
36 Remplissage fiche de suivie 0
37 Apport sachet et label 60 3 0
38 Mise en sachet 1 1000 6100 6100
39 Collage Label 1 1000 2200 2200

102
 40 Apport des cartons d'emballage 60 0
41 Emballage 1 1000 26 26
42 Contrôle final 309 2 0
43 Transfert vers le chariot P. F 10 3 0
44 Transfert vers le service export 749 277 0
Total 8 5 4 23 4 44 9 1000 58950 612 52289

Efficacité = 32 % Indice de tension de flux = 1.15 Efficience = 86.69%

Tableau 35 : Matrice de déroulement état futur
Opérations 1 Chronométrage VA NVA NVAN
Tampon 4200 4200 0 0
Déplacement vers machine 1380 0 0 1380
Tampon
Attente M.P dans le rack 500 0 500 0
démarage de la production 140 0 0 140
Remplissage bac machine 189 0 0 189
Chercher l'encre adéquiat 324 0 0 324
Réglage machine a tampon 180 0 0 180
Test d'impression 239 0 0 239
Total 7152 4200 500 2452
Total VA et NVA 7152 4200 2952
Tableau 36 : Matrice de l’opération 1 « Tampon »
Suite à la matrice de l'opération "Tampon", nous avons trouvé que les opérations à valeur
ajoutée égales à 4200 s pour une production de 1000 pièces, soit 4,2 s pour chaque pièce
produite, contre 4393 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

Opérations 2 Chronométrage VA NVA NVAN

Insertion Plongeur 13300 13300 0 0
Attente pour séchage 1200 0 0 1200
Total 14500 13300 0 1200
Total VA et NVA 14500 13300 1200
Tableau 37 : Matrice de l’opération 2 « Insertion plongeur »
Suite à la matrice de l'opération "Insertion piston" réalisée, nous avons trouvé que les
opérations à valeur ajoutée égales à 13300 s pour une production de 1000 pièces, soit 13,3 s
pour chaque pièce produite, contre 1200 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

Opérations 3 Chronométrage VA NVA NVAN

Pose de borne et torsion 8800 8800 0 0
Torsion 4963 4963 0 0
Remplissage bac en plastique 440 0 0 440
Total 14203 13763 0 440
Total VA et NVA 14203 13763 440

103
 Tableau 38 : Matrice de l’opération 3 « Pose de borne et Torsion »
Suite à la matrice de l'opération "Pose de borne et Torsion" réalisée, nous avons trouvé que
les opérations à valeur ajoutée égales à 13763 s pour une production de 1000 pièces, soit
14,76 s pour chaque pièce produite, contre 440 s pour les opérations sans valeur ajoutée.

Opérations 4 Chronométrage VA NVA NVAN

Assemblage et test 12700 12700 0 0
Total 12700 12700 0 0
Total VA et NVA 12700 12700 0
Tableau 39 : Matrice de l’opération 4 « Assemblage final et test »
Suite à la matrice de l'opération "Assemblage final et test”, test et emballage", nous avons
trouvé que les opérations à valeur ajoutée égales à 12700 s pour une production de 1000
pièces, soit 12,7 s pour chaque pièce produite, contre 0 s pour les opérations sans valeur
ajoutée.
Opérations 5 Chronométrage VA NVA NVAN
Apport sachet et label 60 0 0 60
Mise en sachet 6100 6100 0 0
Collage Label 2200 2200 0 0
Apport des cartons d'emballage 60 0 0 60
Emballage 26 26 0 0
Total 8446 8326 0 120
Total VA et NVA 8446 8326 120
Tableau 40 : Matrice de l’opération 5 « Emballage »
Suite à la matrice de l'opération "Emballage”, nous avons trouvé que les opérations à valeur
ajoutée égales à 8326 s pour une production de 1000 pièces, soit 8,3 s pour chaque pièce
produite, contre 0 s pour les opérations sans valeur ajoutée.
Les différentes valeurs de chronométrage :
 Total VA CT=4200 + 13300+ 13763 + 12700+ 8326 = 52289 s, soit 52.28 s par produit fini.
 Total NVA CT= 500 + 0 + 0 + 0 + 0 =500 s
Le graphique ci-dessous représente la répartition du timing totale de processus d’assemblage
du produit switch série 1500.

104
 Ratio des valeur ajouté en de Total
non-valeur ajouté
Stockage Préparation
NVA 8% 21%
20%
NVA Transport
VA 10%

Attente Contrôle
52% 8%

VA Préparation Transport Contrôle

80% Attente Stockage

Figure 48 : Répartition du temps de processus d'assemblage

Les deux graphes de répartition du timing montrent que le taux d'opérations sans valeur
ajoutée n'est que de 20% du temps total du processus d'assemblage manuel, ce qui est un
résultat agréable, à cet effet le temps de valeur ajoutée passera de 56% à 80% par rapport à
l'état actuel.

f. Cartographie de l’état futur - Optimisation de la production :

Après l’élaboration de la cartographie VSM de l’état actuel et l’analyse de notre cartographie,
on a réalisé la cartographie de l’état souhaité, que l’on nomme également VSD : Value Stream
Design.

105
 Demande client
Contrôle de la 300psc par jour
Confirmation production MRP Commandes Takt time =20.7

Commandes par ERP hebdomadaires

Fournisseur
externe Injection Ordre de production

Planning hebdomadaire Client

Ordre de livraison

106
 Emballage

Tampon Insertion Pose de bornes Assemblage

plongeur et Torsion final + Test

VA CT: 4.2s VA CT: 13.3 s VA CT: 13.76 s VA CT: 12.7 s VA CT: 8.3 s
NVA CT: 500s NVA CT: 0 s NVA CT: 0 s NVA CT: 0 s NVA CT: 0 s
Total VA CT=
0,869 h 0,339 h 0,112 h 0,195 h 0,033 h 52.26 s
0,291h
Total NVA CT=
4.2 s 13.3 s 13.76 s 12.7 s 8.3 s 500 s

Lead Time=1.83 h

Figure 28 : VSM Futur

107
Suite à ce diagnostic, Il s’est avéré que Bulgin Tunisie présente un champ vierge pour
l’application de nombreux outils d’amélioration, nous étions obligés, Vu la multitude des axes
d’amélioration et le grand nombre des chantiers à lancer, de nous focaliser sur un nombre
limité de chantiers par ordre de priorité. C’est pour cela qu’on a choisi de nous intéresser aux
premières actions d’amélioration.
 Intérêt et gains de la démarche :
 Réduction des mouvements inutile jusqu’à 64.37%.
 Equilibre de chronométrage des postes de travail, disparition de phénomène du goulot
d’étranglement.
 Amélioration de l’efficacité de processus de 19.51 % jusqu’à 32%.
 Amélioration de l’efficience de 61.73% jusqu’à 88,7%.
 Minimiser le Lead Time de 8.71 h à 1.83 h.
 Diminution du temps des activité de non-valeur ajouté de 5.16 h à 500 s.

IV. Conclusion :
Au cours de ce chapitre nous avons traité à travers la méthodologie PDCA l'ergonomie des
postes de travail en appliquant les outils adéquats tel que la méthode 5S qui nous a apporté
des gains significatifs principalement en termes de confort des opérateurs chez Bulgin, nous
avons amélioré le flux de production grâce à la méthode KANBAN, l'ordonnancement des
opérations et l'application de la méthode SMED pour minimiser le temps de changement de
série.
Nous avons proposé des solutions telles que la reconfiguration de lay-out actuel, le
développement d'un audit hebdomadaire du magasin de matières premières et la formation
continue des opérateurs pour pouvoir monter en compétence.
Enfin, une optimisation de la production aura lieu au niveau de la cartographie des chaines de
valeur 'VSM' en termes d'équilibrage de la chaîne de production et de passage à un état futur
qui a apporté plusieurs gains en termes d'efficacité, efficience et de valeur ajoutée grâce à la
mise en œuvre des outils appropriés comme 5S, diagramme spaghetti et la matrice de
workflow.

108
 Conclusion Général

Gérer une industrie pour assurer sa pérennité et sa compétitivité relève des défis majeurs. En
effet, les produits doivent être à un prix raisonnable voire même concurrentiel, imposé par
une concurrence sur le marché, avec un niveau de qualité conforme aux exigences.
Pour cela chaque entreprise essaye de s’intégrer la culture d’amélioration continue afin de
relever ce défi et d’assurer sa pérennité en améliorant leur efficacité et efficience en
maitrisant leur chaine d’approvisionnement et leurs processus de production.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études. Notre objectif était d’améliorer
les performances et la qualité en appliquant les différente technique et outils lean afin
d’optimiser la qualité de la ligne switches Séries 1500 et d’éliminer tout type de gaspillages.
D’abord nous avons identifié la problématique de l’entreprise en termes de production, par la
suite nous avons effectué l’analyse adéquat. Cette étape est clôturée par un chronométrage
des étapes de production et l’élaboration d’une carte VSM. En deuxième lieu, nous avons
interprété les résultats des mesures. Puis après nous avons appliqué le plan d’action en se
basant sur l’application des outils de Lean manufacturing. Finalement, nous avons réussi à
présenter les résultats de quelques actions d’amélioration et d’estimer les gains apporter par
ce projet.
En conclusion, je tiens à signaler que ce projet nous a permis d’appliquer une diversité d’outil
lean que nous avons déjà eu l’occasion de voir au cours de notre formation, et principalement
d’apprendre d’autres nouveaux techniques et outils. Il nous a également offert l’opportunité
d’acquérir une expérience très riche aussi bien au niveau technique qu’au niveau relationnel.

109
 Références

[1] (2021, 06 29). Récupéré sur www.certification-iso-9001.fr.

[2] A. Silva. (2021). Implementation of SMED in a cutting line, p.2.

[3] Bulgin Catalogue.

[4] https://www.bulgin.com/us/products/distributors/sales/view/id/bulgin

[5] https://www.manutan.fr/blog/methode-travail/gestion-stock-methode-kanban/

[6] https://www.sesa-systems.com/ergonomie-du-poste-de-travail-industriel

[7] https://www.bluelean.fr/blog/outils-lean/l-analyse-de-deroulement.html

110
Les Annexes

111