Dédicaces: À Mes Chers Parents

Dédicaces
À mes chers parents,

Aucun hommage ne pourrait être à la hauteur de l’amour et de l’affectation
dont vous ne cessez de me combler. Que vous trouvez dans ce travail un
témoignage de mon profond amour et éternelle reconnaissance. Que dieu
vous procure bonne santé et longue vie.
À mes chères sœurs,

Qui m’ont toujours aidé et encouragé, Aucune expression ne pourra exprimer
ma gratitude envers eux pour les efforts qu’ils ont consentis pour
l’accomplissement de mes études.
À tous mes amis,

À qui je souhaite le succès, pour l’amitié qui nous a toujours unis, ainsi
qu’à leur aide et leur soutien moral durant l’élaboration du ce travail. Je
leur dédie ce modeste travail en témoignage de mon grand amour et ma
gratitude infinie.
RAMZI HAMED
Remerciements
C’est mon devoir d’adresser ma reconnaissance et ma gratitude à tous
ceux qui ont contribué de près ou de loin à accomplir ce projet de fin
d’étude ainsi qu’à rédiger ce rapport.
J’adresse ma reconnaissance tout d’abord au corps professoral et

administratif de l’École Nationale d’Ingénieurs de Sfax pour la richesse
et la qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts pour
assurer à leurs étudiants une formation actualisée et polyvalente.
Ainsi, Je tiens à remercier et à exprimer ma gratitude à mon encadrant

académique, Prof. Ahmed Masmoudi, pour la qualité de son
encadrement, ses encouragements, ses directives ainsi que ses précieuses
remarques et conseils qui m’ont guidé le long de ce projet.
je tiens à remercier mon encadrant industriel Mr. Fakhri Jarray,

ingénieur industriel chez LEONI Manzel Hayet, pour sa disponibilité, sa
collaboration, ses explications et suggestions pertinentes, ses critiques
constructives.
Je saisis également l’occasion pour remercier toute l’équipe IE, à citer :

Mr. Hassine Belhadj, Mr. Omar Bahri, Mr. Karim Ayed, Mr. Amir
Hammouda, et Mme. Marwa Fileli, pour m’avoir accueilli dans leur
bureau pour m’aider et me soutenir dans ce projet, pour leur rigueur
professionnelle, leurs conseils, leur disponibilité et leur patience.
Je tiens à remercier aussi toutes les personnes qui ont facilité mon
intégration au sein de LEONI, et qui m’ont encadré tout au long de mon
stage, je cite : les contremaîtres, les chefs des lignes, les formateurs, les
agents qualité et les techniciens du service technique.
Enfin, je remercie tous les membres de Jury pour l’honneur qu’ils se font
pour juger mon travail.
Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de la société et cadre du projet .......................................................... 2
1 Introduction .................................................................................................................... 3
2 Présentation de l’entreprise ............................................................................................ 3
2.1 Le groupe LEONI .................................................................................................... 3
2.2 LEONI Tunisie ........................................................................................................ 5
2.2.1 Les sites LEONI en Tunisie ............................................................................. 6
2.2.2 Certification ...................................................................................................... 6
2.2.3 Organisation du Site ......................................................................................... 7
2.2.4 Fournisseurs ..................................................................................................... 9
2.2.5 Client ................................................................................................................ 9
2.2.6 Produits de LEONI ............................................................................................ 10
3 Description du processus de production ...................................................................... 10
3.1 Définition d’un câblage ......................................................................................... 10
3.2 Les composants du câble automobile .................................................................... 11
4 Processus général de production de « MEB KSK » .................................................... 13
5 Cadre de projet ............................................................................................................. 13
5.1 Problématique ........................................................................................................ 13
5.2 Titre du projet ........................................................................................................ 14
5.3 Objectif du projet ................................................................................................... 14
5.4 Planning du projet .................................................................................................. 14
6 Conclusion ................................................................................................................... 15
Chapitre 2 : Etude Bibliographie ............................................................................................. 16
1 Introduction .................................................................................................................. 17
2 Lean Manufacturing ..................................................................................................... 17
2.1 Définition de Lean Manufacturing ........................................................................ 17
2.2 Principes de LEAN Manufacturing ....................................................................... 17
2.3 Les Outils du Lean Manufacturing ........................................................................ 19
2.3.1 Méthode Hoshin ............................................................................................. 19
2.3.2 Management Visuel........................................................................................ 20
2.3.3 Types de Gaspillage ....................................................................................... 22
2.3.4 Diagramme Ishikawa...................................................................................... 24
2.3.5 Diagramme de Pareto ..................................................................................... 25
2.3.6 PDCA ............................................................................................................. 25
2.3.7 Les indicateurs de performance (KPI) ........................................................... 26
2.3.8 Méthode de 5S ................................................................................................ 28
3 Conclusion ................................................................................................................... 29
Chapitre 3:Etude et analyse de l’état existant .......................................................................... 30
1 Introduction .................................................................................................................. 31
2 Description de la chaine de la production .................................................................... 31
2.1 Étape d’observation ............................................................................................... 31
2.2 Description du processus ....................................................................................... 31
2.2.1 Zone des postes fixes...................................................................................... 34
2.2.2 Chaine de montage ......................................................................................... 39
2.2.3 Circuit de montage ......................................................................................... 41
2.3 Efficience du segment Moteur ............................................................................... 47
2.4 Qualité ................................................................................................................... 50
2.4.1 Définition ....................................................................................................... 50
2.4.2 Les indicateurs influant la qualité .................................................................. 50
2.4.3 L’indicateur PPM dans LEONI ...................................................................... 50
2.5 Temps d’arrêt ......................................................................................................... 55
2.6 Main d’œuvre ........................................................................................................ 57
2.6.1 Taux d’absentéisme dans le segment Moteur ................................................ 57
2.6.2 Etat actuel des divisions des postes ................................................................ 60
3 Conclusion ................................................................................................................... 63
Chapitre4 : Mise en place des actions d’amélioration et étude du gain ................................... 64
1 Introduction .................................................................................................................. 65
2 Mise en place des actions d’amélioration .................................................................... 65
2.1 Chantier 5S ............................................................................................................ 65
2.1.1 Plan de Management Visuel ........................................................................... 65
2.1.2 Suivi de l’état 5S ............................................................................................ 67
2.1.3 Standard 5S .................................................................................................... 69
2.1.4 État de 5S après mise en place des actions d’amélioration ............................ 70
2.2 Amélioration de la qualité des produits ................................................................. 71
2.3 Chantier Hoshin ..................................................................................................... 74
2.3.1 Méthodologie de travail ................................................................................. 74
2.3.2 Mise en place d’un chantier Hoshin ............................................................... 75
2.4 Équilibrage des postes et tact time : ...................................................................... 84
2.5 Analyse et Étude de gain ....................................................................................... 85
3 Conclusion : ................................................................................................................. 86
Conclusion générale ................................................................................................................. 87
Référence bibliographique ....................................................................................................... 88
ANNEXES ............................................................................................................................... 89
Liste des figures
Figure I.1 : Positionnement du groupe LEONI de part le monde. ............................................. 4

Figure I.2 : Quelques sites du groupe LEONI à l'échelle internationale. .................................. 4
Figure I.3 : Futurs marchés de LEONI. ..................................................................................... 5
Figure I.4 : Les certifications de LEONI Tunisie. ..................................................................... 7
Figure I.5 : Organigramme LEONI. .......................................................................................... 7
Figure I.6 : Les clients du Leoni Menzel Hayet....................................................................... 10
Figure I.7 : Emplacement des câbles dans la voiture. .............................................................. 11
Figure I.8: Exemple d’un câblage automobile. ........................................................................ 11
Figure I.9: Processus de production. ........................................................................................ 13
Figure I.10: Planning des travaux menés. ................................................................................ 15
Figure II.1 Rôle de l'Hoshin. .................................................................................................... 19
Figure II.2: Démarche du chantier Hoshin. ............................................................................. 20
Figure II.3: Principes du management visuel. ......................................................................... 22
Figure 0.4: Les 7 mudas. .......................................................................................................... 23
Figure II.5: Diagramme Pareto. ............................................................................................... 25
Figure II.6: Roue de Deming. .................................................................................................. 26
Figure II.7 : La méthode 5S. .................................................................................................... 28
Figure III.1 : chaine ASUVE1 &ASUVE2. ............................................................................. 32
Figure III.2 : Chaine AUDI. ..................................................................................................... 32
Figure III.3 : Lay-out de la chaine Moteur. ............................................................................. 32
Figure III.4 : Emplacement des postes de travail. .................................................................... 33
Figure III.5: Poste picking and printing. .................................................................................. 34
Figure III.6: Modèle fonctionnel Poste Auftrag. ..................................................................... 34
Figure III.7: AUFTRAG imprimée. ......................................................................................... 35
Figure III.8 : chariot trolley. .................................................................................................... 35
Figure III.9 : Poste d’insertion du Blindshtufen. ..................................................................... 35
Figure III.10 : Processus de soudage ultrasonique................................................................... 36
Figure III.11: Modèle fonctionnel Poste ultrason. ................................................................... 36
Figure III.12 : Babel Test (test court circuit). .......................................................................... 37
Figure III.13 : Poste de pré-assemblage. .................................................................................. 37
Figure III.14: Modèle fonctionnel Poste assemblage .............................................................. 38
Figure III.15 : Poste box. ......................................................................................................... 38
Figure III.16 : Poste montage de la tulle. ................................................................................. 38
Figure III.17 : Disposition des postes de la chaine. ................................................................. 39
Figure III.18: Mode Opératoire de postes chaine de montage. ................................................ 40
Figure III.19 : Lancement de câblage sur la brette. ................................................................ 40
Figure III.20 : Bandage du câblage. ......................................................................................... 41
Figure III.21: Montage therrostat. ............................................................................................ 41
Figure III.22 : Circuit de montage. .......................................................................................... 42
Figure III.23: Modèle fonctionnel Poste de vacuum test. ........................................................ 42
Figure III.24 : mise en test le câblage et Test réussi. ............................................................... 43
Figure III.25 : Modèle fonctionnel Poste test Qualité.............................................................. 43
Figure III.26 : Poste BAK. ....................................................................................................... 43
Figure III.27: Modèle fonctionnel Poste test continuité. ......................................................... 44
Figure III.28 : Poste de control électrique (TC). ...................................................................... 44
Figure III.29 : Poste vissage..................................................................................................... 45
Figure III.30 : Poste de fusible. ................................................................................................ 45
Figure III.31 Poste test caméra. .............................................................................................. 45
Figure III.32: Modèle fonctionnel Poste test qualité. .............................................................. 46
Figure III.33 : Poste Q- Gâte.................................................................................................... 46
Figure III.34: Modèle fonctionnel Poste emballage. ............................................................... 47
Figure III.35 : Poste Emballage. .............................................................................................. 47
Figure III.36 : Efficience segment moteur ligne Assuve. ........................................................ 47
Figure III.37 : Diagramme Ishikawa. ....................................................................................... 49
Figure III.38 : Diagramme Ishikawa de la diminution de l'efficience. .................................... 49
Figure III.39 : Suivi par mois du PPM au segment Moteur (Assuve1). .................................. 51
Figure III.40 : Stock à réparer. ................................................................................................. 52
Figure III.41 : Diagramme Pareto Moteur. .............................................................................. 52
Figure III.42 : Diagramme Ishikawa de la mesure fausse. ...................................................... 53
Figure III.43 : Diagramme Ishikawa du bandage non conforme. ............................................ 54
Figure III.44 : Diagramme Ishikawa d’inversion des fils. ....................................................... 54
Figure III.45 : Retour feedback segment moteur. .................................................................... 54
Figure III.46 : Temps d'arrêt segment moteur. ........................................................................ 55
Figure III.47 : Temps perdu (Heures). ..................................................................................... 56
Figure III.48 Temps d’arrêt par service. .................................................................................. 56
Figure III.49 : Taux d’absentéisme dans le segment moteur. .................................................. 57
Figure III.50 : Ecart entre le nombre des câblages réalisés / emballées. ................................. 58
Figure IV.1 : Fiche de suive de l’état 5S de segment moteur. ................................................. 68
Figure IV.2 : Fiche d’audit d’état 5S du segment moteur........................................................ 68
Figure IV.3 : Mise en disposition des tableaux de suivi (quantité, efficience). ....................... 69
Figure IV.4 : Mise à jour de tableau de kosu. .......................................................................... 69
Figure IV.5 : Etat 5S après chantier 5S.................................................................................... 71
Figure IV.6 : Optimisation sur lay-out. .................................................................................... 72
Figure IV.7 : Limite au niveau de changement de type de bandage. ....................................... 72
Figure IV.8 : Pareto des défauts qualité. .................................................................................. 73
Figure IV.9 : PPM du segment Moteur. ................................................................................... 74
Figure IV.10 : Etat avant de lay-out circuit / Etat après de lay-out circuit. ............................. 75
Figure IV.11 : Etat avant et l’état après de chaine de montage ............................................... 76
Figure IV.12 : Etat avant et l’état après de poste de vissage. .................................................. 77
Figure IV.13 : Poste tulle avant / Poste tulle fixe après. .......................................................... 78
Figure IV.14 : Mini brette de l’externalisation de 6 modules. ................................................. 79
Figure IV.15 : Poste ESPB....................................................................................................... 79
Figure IV.16 : Mode opératoire de câble Batterie. .................................................................. 80
Figure IV.17 : Nouvelle poste de bandage câble Batterie. ...................................................... 80
Figure IV.18 : Situation avant. ................................................................................................. 81
Figure IV.19 : Situation après. ................................................................................................. 81
Figure IV.20 : Evaluation de deux situations Avant/Après l’externalisation. ......................... 82
Figure IV.21 : les opérations de poste montage de thermostat. ............................................... 83
Figure IV.22 : Courbe de temps de cycle des postes pré-assemblage. .................................... 84
Figure IV.23 : Courbe de temps de cycle des postes de chaine de montage. .......................... 84
Figure IV.24 : Courbe de temps de cycle des postes de circuit de montage............................ 85
Figure IV.25 Suivi d’Efficience de la ligne Assuve segment moteur...................................... 86
Liste des tableaux
Tableau I-1 : Les sites de production de LEONI dans le monde. .............................................. 5
Tableau I-2 : Les sites de Leoni en Tunisie ............................................................................... 6
Tableau I-3 : Les principaux fournisseurs de LEONI ................................................................ 9
Tableau I-4 : Composants de câblage électrique. .................................................................... 12
Tableau II-1 : Les principes de LEAN Manufacturing. ........................................................... 17
Tableau II-2: Les cinq catégories d’Ishikawa. ......................................................................... 25
Tableau II-3: Etapes de la méthode de 5S. .............................................................................. 29
Tableau IV-1 Etat avant et après du segment moteur. ............................................................. 65
Tableau IV-2 : Evaluation de standards 5S état avant/après.................................................... 70
Tableau IV-3 : Evaluation de deux situations de changement de lay-out Avant/Après. ......... 75
Tableau IV-4 : Evaluation de deux situations de prolongation des lignes Avant/Après. ........ 76
Tableau IV-5 : Evaluation de deux situations de poste de vissage Avant/Après..................... 77
Tableau IV-6 : les modules à extraire. ..................................................................................... 78
Tableau IV-7 : optimisation de la poste de bandage cable batterie. ........................................ 80
Tableau IV-8 : Evaluation de deux situations de poste lovage tube d’eau Avant/Après. ........ 81
Tableau IV-9 : Evaluation de deux situations de poste montage therrostat Avant/Après. ...... 83
Liste des abréviations
IE : Industriel Engineering
BAK : Contrôle de montage des clips
KABA : conteneur des composants
LTN : Site de production de LEONI
Tesa: ruban adhesive
KW, CW: Kalenderwoche, semaine calendaire
LPS: LEONI Productivity System
PDCA: Plan Do Check Act
PPM : Part Per Million
RH : Ressources Humaines
TC : Temps de Cycle
TPS: Toyota Production System
VKF: Vorkonfektioniert, pré-confection
PDCA: Plan Do Check Act
Tulle : passe-fils
Régal : Etagère pour les boites des connecteurs
Vacuum Test : Machine pour tester l’étanchéité
Schelf : Etagère pour les fils
HOSHIN : Expert japonais spécialiste en outil d’amélioration et de

perfectionnement de pratiques industrielles. Une méthode d’amélioration est connue
par son Nom.
MUDA : Gaspillage en temps ou en matériel pendant la réalisation d’une tâche.
Trolley : Chariot
SP: splice
CE : Contrôle Électrique
KPI : Key Performance Indicator, indicateur de performance
Pagoda : Racks de stockage de produits semi-finis
Q-Gate : Mur qualité
TT : Takt Time
USS : Soudage Ultrasonique VGZ : Temps de fabrication

Amélioration de l’efficience D’une ligne de production de câblage 2019/2020
automobile à travers un chantier Hoshin
Introduction générale
Le monde est passé par plusieurs révolutions industrielles qui ont touché différents secteurs
tels que l’agriculture, le commerce, le textile, l’informatique et l’industrie automobile. Cette
dernière a enregistré différents niveaux d’évolution surtout pendant le XXe siècle qui a été
marqué par une concurrence entre les industries automobiles. Les objectifs de telles industries
ont notamment ciblé l’amélioration de la qualité des produits mis sur le marché afin de
garantir leurs performances et leurs pérennités.
Dans ce contexte, la notion de Lean Manufacturing a été introduite. Elle représente la version
occidentale du système de production Toyota (TPS). Cette notion a pour objectif
l’optimisation des ressources utilisées en réduisant leur gaspillage. Le Lean s’est propagé
dans tout le monde et surtout dans le secteur automobile en raison de son apport économique.
Dans une perspective d’améliorer sa compétitivité dans le domaine du câblage automobile, le
groupe LEONI s’est doté d’un système de production basé sur le Lean Manufacturing qui
s’est avéré convenable à la spécificité de son domaine d’activité pour mieux satisfaire ses
clients en équilibrant le « triangle coût-délai-qualité ».
A l’instar de toutes les usines LEONI de par le monde, celle de Tunisie cherche toujours à
s’améliorer en lançant des projets centraux BIC « Best In Class » afin de minimiser le
gaspillage des ressources, de réduire les coûts et d’améliorer les indicateurs de performance.
Dans ce cadre, vient s’inscrire le présent projet fin d’études (PFE) qui s’est déroulé au sein de
la société LEONI Tunisie durant la période : 29 juin - 02 octobre 2020 sous le titre d’un
chantier Hoshin (Expert japonais spécialiste en outil d’amélioration et de perfectionnement de
pratiques industrielles.) réalisé au sein du site LEONI Manzel Hayet, Monastir Tunisie.
Les travaux développés sont synthétisés dans le présent mémoire qui est structuré en quatre
chapitres. La première porte sur une présentation de la société LEONI Tunisie. Le deuxième
chapitre dresse une recherche bibliographique se rapportant aux outils utilisés lors de
l’élaboration du PFE. Le troisième chapitre est consacré à une analyse de l’existant en vue
d’identifier les actions à mener. Le dernier chapitre propose un chantier Hoshin contenant les
résultats des actions mises en place au sein du site LEONI Manzel Hayet.
Ramzi Hamed 1
Chapitre 1 : Présentation de la société et cadre
du projet
1 Introduction
Le premier chapitre est dédié à la présentation du groupe LEONI dans le monde. Puis, on
présente les différents sites en Tunisie et en particulier l’entreprise LEONI Manzel Hayet, qui
est un nouveau projet de LEONI Tunisie. Ensuite on établit le cadre général du projet formé
par la problématique avec l’objectif et les différentes phases du projet.
2 Présentation de l’entreprise
Tout d’abord, nous présentons le groupe mondial LEONI. Ensuite, nous présentons LEONI
Tunisie.
2.1 Le groupe LEONI

Créée en 1917 à Nuremberg en Allemagne, LEONI est un fournisseur mondial de produits,
solutions et services pour la gestion de l’énergie et des données dans l’industrie automobile et
d’autres secteurs industriels. Le groupe emploie environ 95 000 personnes dans 32 pays et a
généré un chiffre d’affaires consolidé de 5,1 milliards d’euros en 2018 [1].
Le secteur mondial de l’automobile, des véhicules commerciaux et des fournisseurs de

composants représente la principale base de clients de LEONI. LEONI fournit également des
produits et des services sur les marchés suivants : communication de données et réseaux,
secteur de la santé, industrie de transformation, transports, énergie et infrastructure,
automatisation d’usines, machines et capteurs et applications maritimes. Un réseau intégré
pour la recherche et le développement, la production, la distribution et les services offre aux
clients l’assurance d’un accompagnement sur mesure dans plus de 100 sites dans le monde.
LEONI assure un service de fournisseur de solutions doté d’une expertise en matière de
développement et de solutions système [1].
Ramzi Hamed 3
Figure I.1 : Positionnement du groupe LEONI de part le monde.
Figure I.2 : Quelques sites du groupe LEONI à l'échelle internationale.
Ramzi Hamed 4
Tableau I-1 : Les sites de production de LEONI dans le monde.
Continent Pays
Afrique Égypte, Maroc, Tunisie
Amérique Brésil, Canada, USA, Mexique, Paraguay
Asie Chine, Inde, Japon, Singapore, Turquie, Corée du sud, UAE
Belgique, Allemagne, Hongrie, Italie, Pologne, République Tchèque,

Europe
Slovaquie, Russie, Serbie, France, Portugal, Romanie, Espagne,
Ukraine, UK
Total 32 pays
L’objectif de LEONI est la croissance économique par la fidélisation de ses clients en offrant
des produits de haute qualité à moindre coût fournis dans les délais, tout en faisant la
conquête de nouveaux marchés.
La figure 3 montre les projections de croissance du groupe LIONI qui emploie plus de 92000
personnes dans 32 pays et a généré un chiffre d’affaires consolidé de 5,1 milliards d’euros en
2018[1].
Figure I.3 : Futurs marchés de LEONI.

2.2 LEONI Tunisie
Leoni Tunisie est une société, non résidente, totalement exportatrice et de forme juridique
SARL. Le premier site a été créé en 1977, dans la zone de « Thrayet » Sousse, avec une
superficie de 500 m². Ce site a été déménagé à la zone de « Messadine » en 1997 et a été
développé sur une superficie de 16 000 m².
Ramzi Hamed 5
2.2.1 Les sites LEONI en Tunisie

Leoni est implantée en 6 sites Tunisiens, dont le dernier a été inauguré en 2018, à Menzel
Hayet. Le présent PFE a été développé au sein de ce dernier site. Le tableau 2 présente la liste
des sites du groupe LEONI en Tunisie.
Tableau I-2 : Les sites de Leoni en Tunisie
Site Lieu Clients Superficie
LTN1 Messadine, Sousse SI (Supplier 24 000 m²

International
LTN3 Messadine, Sousse Mercedes-Benz, 40 000 m²

BMW
LTN4 Messadine, Sousse Audi, Porsche 20 000 m²
Mateur Sud Mateur, Bizerte Peugeot, Renault, 18 400 m²

Citroën
Mateur Nord Mateur, Bizerte Peugeot, Renault, 23 000 m²

Citroën
Leoni Menzel Hayet, Volkswagen 50 000 m²

Zeramdine, Monastir
2.2.2 Certification
Afin d’être plus performant sur tous les niveaux organisationnel, managérial, et opérationnel,
pour répondre aux exigences des parties intéressées prenantes (PIP), y compris gagner la
confiance de ses clients, LEONI a eu recours aux certifications ISO, ci-dessous citées [1] :
• ISO 9001, pour le système de management de la qualité,
• ISO 14001, pour le système de management de l’environnement,
• ISO/TS 16949 conjointement avec l'ISO 9001, pour les applications

associées au secteur automobile en particulier.
La figure 4 récapitule les certifications ISO de la société Leoni Tunisie.
Ramzi Hamed 6
Figure I.4 : Les certifications de LEONI Tunisie.

2.2.3 Organisation du Site
L’organigramme de la société LEONI Tunisie est illustré dans la figure 5.
Figure I.5 : Organigramme LEONI.

Direction LPS Plus
Le système LPS ou système de productivité LEONI a été proposé par la société mère afin de
pouvoir améliorer davantage sa production en termes d’augmentation du rendement, de
minimisation des déchets, la réduction du coût…pour faire face à une concurrence de plus en
plus féroce.
Le système LPS présente douze éléments qui sont le travail en groupe, le processus
d’amélioration continu, la visualisation, l’organisation de la place de travail, la convention
Ramzi Hamed 7
des objectifs, le système qualité, le processus d’amélioration de présence, la flexibilité du

temps de travail, la rémunération, l’optimisation du temps d’arrêt, l’approvisionnement
matériel et le système audit LPS.
Direction Production
Cette direction garantit le bon déroulement de la production tout en respectant les

planifications, afin de satisfaire la demande du client en quantité et en qualité.
Direction qualité
A pour rôle d’améliorer la qualité et de minimiser les défauts, dans tous les processus de
production, afin de satisfaire les clients par des produits de qualité. Elle utilise plusieurs outils
d’analyse pour déterminer les causes racines des défauts et proposer des solutions efficaces.
De plus, cette direction contrôle le respect des normes non seulement par l’installation des
postes de contrôle avant l’emballage des produits finis, mais aussi par effectuation des Audit
internes.
Direction logistique
La direction logistique gère les flux physiques internes et externes en assurant l’optimisation
des niveaux de stock dans l’entreprise par la surveillance des délais de livraison et par la
gestion des prévisions en réduisant les coûts de stockage et d’acheminement.
Direction Engineering
Elle se compose des trois services suivants :
• le service ratio (IE) qui a pour mission la détermination des méthodes et des règles de
travail.
• le service étude (SE) où sont analysés les dessins d’ensembles des câblages
automobiles.
• le service développement (AV) où sont réalisées les études nécessaires pour les
nouveaux produits.
Direction technique
La direction technique intervient pour réaliser les maintenances correctives et préventives des
équipements dans l’entreprise. Elle est responsable du contrôle les machines et d’installer les
équipements.
Ramzi Hamed 8
Direction financière
Elle assure la préparation des bilans comptables et l’étude de rentabilité des actions afin de
prendre les décisions stratégiques. La direction financière joue un rôle clé en matière de
gestion du risque par la vérification des procédures juridiques et la connaissance du contexte
économique de l’entreprise.
Direction RH
La direction des ressources humaines est chargée de la gestion du personnel de l’entreprise et

de l’étude de ses besoins en termes de recrutement. Elle établit un suivi régulier pour assurer
des conditions de travail favorables aux employés.
2.2.4 Fournisseurs
Les principaux fournisseurs de Leoni sont classés dans le tableau3.
Tableau I-3 : Les principaux fournisseurs de LEONI
2.2.5 Client
LEONI possède plusieurs clients leaders de l'industrie automobile. Le client de LEONI
Menzel Hayet correspondant au produit concerné par ce projet est le constructeur automobile
Allemand Volkswagen avec trois produits relatifs aux marques : Néo, Assuve, et Audi.
Ramzi Hamed 9
Figure I.6 : Les clients du Leoni Menzel Hayet.

2.2.6 Produits de LEONI
LEONI est une entreprise spécialisée dans la production et l'assemblage des câbles électriques
destinés à l'industrie automobile et l’électroménager. Les principaux produits de LEONI
Tunisie sont les faisceaux électriques des véhicules.
Les faisceaux relient les différents composants électriques en assurant des fonctions
nécessaires pour le fonctionnement du véhicule tel que les câblages du moteur, les câblages
du frein et les câblages d’allumage. Les faisceaux peuvent être changés même pour une seule
catégorie selon les accessoires mises dans le véhicule ce qui définit les différentes variantes
pour un produit spécifique.
3 Description du processus de production

La société LEONI Manzel Hayet est spécialisée dans la production des câblages électriques
destinés au secteur automobile.
3.1 Définition d’un câblage

Le câblage d’un véhicule est un faisceau composé des fils électriques des agrafes, des
boitiers, des bagues, des joints, des cosses, et des rubans adhésifs. Il permet l’alimentation des
composantes des véhicules en énergie électrique. Il assure, aussi, la circulation des
informations entre les différents composants, pour avoir une bonne fonctionnalité électrique
et électronique dans les véhicules [2].
Un câblage complet d’une voiture est assez compliqué. Pour cette raison, il est d’usage de le
diviser en sous-ensembles interconnectés, par des fiches spéciales, afin de rendre le montage
et la maintenance plus faciles. Sur demande de ses clients, LEONI produit des sous ensembles
de câblage, tels que :
Ramzi Hamed 10
- Câblage moteur,
- Câblage des quatre portes « DOORS »,
- Câblage de bord « INNENRAUM »,
- Câblage châssis.
Figure I.7 : Emplacement des câbles dans la voiture.
3.2 Les composants du câble automobile

La figure 8 montre un exemple de câblage automobile. Il est constitué par les composants
fournis dans le tableau 4.
Figure I.8: Exemple d’un câblage automobile.
Ramzi Hamed 11
Tableau I-4 : Composants de câblage électrique.
Composant Description Image
Conduire le courant
Filconducteur électrique
Assurer la connectivité entre deux

Terminal câbles l’un comme source d’énergie
et l’autre comme consommateur
d’énergie
La partie où on insère les terminaux elle

permet d’établir un circuit électrique
Connecteur débranchable et un accouplement
mécanique séparable et aussi d’isoler
électriquement les parties conductrices
Rubans d’isolement attachent les fils et

assure leurs protection
Rubans
Tube assure l’isolation et la protection

Tube des fils contre la chaleur
Ramzi Hamed 12
4 Processus général de production de « MEB KSK »

Le câblage, comme tout produit, passe par plusieurs étapes avant qu’il soit prêt à la livraison.
Le diagramme représenté sur la figure 9 montre les différentes étapes du processus de
production d’un câblage.
Figure I.9: Processus de production.
5 Cadre de projet
Afin de définir le contexte du projet, on présente la problématique et l’objectif général du
projet ainsi que la méthodologie et les différentes phases planifiées.
5.1 Problématique
Leoni Menzel Hayat est une société en phase de transition de l'état de démarrage vers l'état de
croissance. Suite à l'analyse des données, il s'est avéré qu'il y a différentes sources de retard
de livraison qui a conduit à l'insatisfaction des clients. Dans le cadre de notre projet nous
Ramzi Hamed 13
allons nous concentrer sur les problèmes dans les segments moteur VOWA (montage des
câblages dans les deux lignes Assuve, Audi).
Les travaux projetés portent sur l’amélioration continue de la productivité afin d’identifier les
limitations du processus à satisfaire les exigences du client, en faisant appel au concept de
Lean Manufacturing.
5.2 Titre du projet

Implémentation et mise en place d’un chantier d’amélioration continue HOCHIN au sein du
segment Moteur VOWA (montage des câblages dans les deux lignes Assuve, Audi) et la
préparation de démarrage des deux lignes Assuve 2, Audi.
5.3 Objectif du projet

L’objectif principal de ce projet est d’améliorer les indicateurs de performances (efficience à
75%, PPM) dans le segment de montage du câblage moteur dans les lignes (Assuve, Audi),
tout en assurant la préparation du démarrage de deux nouvelles lignes de production (Assuve
2, Audi) avec une modélisation du concept de production.
• Tâches
- Observations,
- Muda Hunting (chasse Muda),
- Chronométrage,
- Analyse des problèmes,
-Actions d’améliorations à mener,
- Modélisation et préparation du démarrage du processus de production.
5.4 Planning du projet

Le projet s’est déroulé selon le planning fourni dans la figure I.10.
Ramzi Hamed 14
Figure I.10: Planning des travaux menés.
6 Conclusion
Ce premier chapitre a été consacré à la présentation du groupe international LEONI en

mettant l’accent sur l’implantation de cette société dans le monde et surtout en Tunisie, les
produits mis sur le marché, les clients, les fournisseurs et les différents services de l’entreprise
LEONI Tunisie. Le chapitre est achevé par l’identification du cadre du PFE constitué par une
problématique avec des objectifs ciblés ainsi que la méthodologie et le planning des travaux
projetés.
Ramzi Hamed 15
Chapitre 2 : Etude Bibliographie
1 Introduction
Après avoir défini la méthodologie de travail, une recherche bibliographique portant sur
quelques outils du Lean Manufacturing est menée dans le présent chapitre.
2 Lean Manufacturing
2.1 Définition de Lean Manufacturing
Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation des performances industrielles qui
permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production,
d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la
chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de réduire les déchets et les
coûts associés à chaque étape [5].
2.2 Principes de LEAN Manufacturing

Le Lean Management repose sur 14 principes. Ils se divisent en 4 catégories et constituent les
fondations de la pensée Lean. Ces principes sont détaillés dans le tableau ci-dessous [6].
Tableau II-1 Les principes de LEAN Manufacturing.
Catégories Principes Explications
Fondez vos décisions sur une philosophie à long

La philosophie
terme, même au détriment des objectifs financiers à
Penser sur le long terme
de long terme
court terme.
Organisez les processus en flux pièce à pièce pour

Les bons
mettre à jour les problèmes.
Fluidité
processus
donneront Utilisez des systèmes tirés pour éviter la

surproduction.
les bons résultats Flux tirés
Production constante et lissée Lissez la production (heijunka).
Automatisation avec une Créez une culture de résolution immédiate des

problèmes, de qualité du premier coup.
touche humaine
Ramzi Hamed 17
La standardisation des tâches est le fondement de

Tâches standardisée l'amélioration continue et de la responsabilisation
des employés.
Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème
Contrôles visuels ne reste caché.
Utilisez uniquement des technologies fiables,
Technologies et méthodes longuement éprouvées, qui servent vos
fiables collaborateurs et vos processus.
Formez des responsables qui connaissent
Cultiver les leaders parfaitement le travail.
Apporter de la
valeur à
Faire monter en compétence Respectez le réseau de partenaires et de fournisseurs
l’organisation en
les personnes de qualité en les encourageant et en les aidant à progresser.
développant les
personnels
Respecter et motiver ses Respectez le réseau de partenaires et de fournisseurs
partenaires en les encourageant et en les aidant à progresser.
La résolution Allez sur le terrain pour bien comprendre la

continue des Aller toujours sur le terrain situation (genchi genbutsu).
problèmes est un Décidez en prenant le temps nécessaire, par
moteur Prendre les décisions en consensus, en examinant en détail toutes les
d’apprentissage consensus options. Appliquez rapidement les décisions.
pour Devenez une entreprise apprenante grâce à la
l’organisation Amélioration continue réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration
continue (kaizen)
Ramzi Hamed 18
2.3 Les Outils du Lean Manufacturing

2.3.1 Méthode Hoshin
❖ Définition du chantier Hoshin
Un chantier HOSHIN ou chantier KAIZEN est un chantier d’amélioration focalisée, limité
dans le temps et mené en petit groupe sous forme de travaux dirigés. Cette méthode est issue
des industries automobiles qui visent à améliorer ses performances en se basant sur des
actions avec un rythme élevé dans un court terme [7].
❖ Objectifs du chantier Hoshin

La méthode Hoshin est le plus souvent mise en œuvre pour la conduite stratégique de percée
pour piloter des actions d’amélioration ou régler des problèmes.
Cette méthode est réputée par ses diverses performances, telles que [7] :
• L’amélioration de la qualité des produits et des processus,
• Le redimensionnement des postes de travail pour répondre au rythme du client,
• Réduction des différents types de gaspillages,
• Réduction de la variabilité.
Figure II.1 Rôle de l'Hoshin.
❖ Démarche du chantier Hoshin

Les chantiers Hoshin peuvent avoir des objectifs divers en suivant démarche qui suit [7] :
• Formation du groupe de travail,

• Fixation des objectifs et ouverture du chantier,
• Collecte des données,
Ramzi Hamed 19
• identification des Mudas,

• Mise en place des actions d’amélioration,
• Évaluation du chantier HOSHIN.
Figure II.2: Démarche du chantier Hoshin.
2.3.2 Management Visuel

❖ Définition
L’objectif du management visuel s’appuyant sur des méthodes et des outils visuels pour
conférer à cet environnement les qualités suivantes [8,9] :
• Accélérer le traitement et le partage des idées et des informations-clés,
• Installer une boucle de feedback permanente,
• Fluidifier la communication interne,
• Aider à la prise de décision,
• Faciliter la mise en œuvre et le suivi des plans d’action, l’évaluation des résultats.
❖ Vision de Taichi Ohno

Taichi Ohno est un des fondateurs du TPS (Toyota Production System). Sa vision consiste à
maintenir chaque poste de travail ordonné et propre, de sorte que chacun puisse voir
clairement ce qui se passe au niveau du poste.
• En ce qui concerne la qualité de la production, il faudrait faire en sorte que les
problèmes ressortent immédiatement à la surface pour être identifiés.
• En ce qui concerne l’avancement, il faudrait estimer rapidement si le processus de
fabrication opère en avance ou en retard.
Ramzi Hamed 20
• De cette façon, tout problème pourrait être identifié rapidement, et chacun peut
participer à la recherche de solutions.
❖ Applications
Un management visuel permet de réaliser trois majeures fonctions, à savoir :
• Maintenir un poste de travail, en s’appuyant sur la méthodologie 5S

✓ Élimination de tout objet inutile,
✓ Rangement du poste de travail,
✓ Nettoyage et mise en valeur du poste,
✓ Standardisation,
✓ Ancrage et amélioration.
• Piloter les objectifs d’une équipe : ce type de management visuel s’appelle

management visuel de performance (MVP) et rassemble une équipe autour d’un visuel
pour faire le point sur l’avancement des objectifs et résoudre en équipe les éventuels
problèmes.
• Piloter un projet (OBEYA) : ce management visuel suit les mêmes principes que le
MVP, mais il est conçu pour piloter un projet. Il rassemble aussi régulièrement des
membres de l’équipe projet pour suivre l’avancement, identifier et résoudre les
problèmes liés au projet.
❖ Principes
Le management visuel est construit autours des trois principes illustrés sur la figure 3.
Ramzi Hamed 21
Figure II.3: Principes du management visuel.
Le Lean management visuel permet de :

• S’appuyer sur la communication visuelle pour comprendre,
• assurer l’exigence de transparence,
• Identifier instantanément les problèmes,
• résoudre collectivement les problèmes identifiés.
Le Lean management visuel s’appuie sur :
• un visuel de management,
• des standards de fonctionnement,
• une animation régulière, fréquente mais de courte durée.
Le Lean management visuel assure :
• le renforcement de la dynamique d’équipe,

• l’implication des participants,
• la consolidation de la communication,
• l’accélération de la résolution de problèmes.
2.3.3 Types de Gaspillage

La méthode Lean définit trois grandes familles de gaspillages, à savoir :
Ramzi Hamed 22
• Le muda : il s’agit d’une activité n’apportant aucune valeur ajoutée au projet, mais qui
est néanmoins acceptée. Cette activité est largement répandue et pratiquée, sans
qu’elle ne soit à aucun moment remise en question,
• Le muri : une activité excessive, trop difficile, voire impossible à réaliser, et qui au
final représente une menace pour le processus global,
• Le mura : une irrégularité ou une fluctuation dans le processus de production, le
rendant instable ou inefficace.
Afin d’améliorer les performances des processus, il est indispensable d’identifier les
gaspillages et de les éliminer.
Les 7 mudas Lean sont montrés sur la figure 4.
Figure 0.4: Les 7 mudas.
• Surproduction
Ce gaspillage est fait lorsqu’on produit plus que la demande de client. Il peut être aussi une
source des autres gaspillages [7].
• Surstockage
Le surstockage concerne tout stock qui n’a aucun rôle au cours de la réalisation d’une tâche
de production [7].
Ramzi Hamed 23
• Transports inutiles
Ce MUDA est affecté aux déplacements de matériaux, de pièces, de produits, de documents
ou d’informations qui n’apportent pas de valeur pour le client [7].
• Surprocessing
Ceux sont des traitements inutiles qui sont réalisés sans ajouter de valeur aux produits [7].
• Mouvements inutiles
Les mouvements des personnes qui n’apportent aucune valeur au client [7].
• Erreurs, défauts et rebuts

Non seulement on jette de la matière et on passe du temps à fabriquer une pièce mauvaise
mais en plus on doit la produire une deuxième fois pour la livrer au client. Ce type de
gaspillage a une influence directe sur le coût de production [7].
• Temps d’attente
Lors des attentes, la production est à l’arrêt [7].
• Compétences non utilisées

C’est le huitième gaspillage qui a été ajouté récemment. Ce type est causé par un manque de
formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et
d’implication [7].
2.3.4 Diagramme Ishikawa

Le diagramme Ishikawa, appelé aussi diagramme causes-effets, ou diagramme arête de
poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier les causes d'un
problème. Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée
sur l'identification du cheminement causes-effets.
Ramzi Hamed 24
Ce diagramme est basé sur la méthode 5M. Le tableau 2 donne les cinq catégories d’Ishikawa.
Tableau II-2: Les cinq catégories d’Ishikawa.
les causes liées aux éléments qui vont être utilisés dans le processus de
Matière
fabrication
Analyse des causes liées à l’environnement et au contexte de
Milieu
réalisation
Méthodes Examen des problèmes dans la manière de travail
Matériels Mettre l’accent sur les équipements, machines, outils, logiciels…
Recensement et évaluation des ressources humaines afin de vérifier si
Main d’œuvre
elle manque de compétences et de formation
2.3.5 Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un
phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur
le nombre total d'effets et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
Figure II.5: Diagramme Pareto.
2.3.6 PDCA
Le PDCA est une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problèmes,
symbolisée par la roue de Deming qui est montrée sur la figure 6.
Ramzi Hamed 25
Figure II.6: Roue de Deming.
Les significations des lettres indiquées dans la roue de Deming sont fournies dans la
suite :
• P : plan = planifier
Cette étape est très importante car elle consiste à définir clairement le sujet ou le problème
afin de déterminer une solution durable. Cette étape est complétée par le plan d'action (y
compris son plan et les participants).
• D : Do = réaliser
Cette étape considère la mise en œuvre des actions définies/planifiées précédemment dans
l’étape P.
• C : check = vérifier
Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Cela pourrait se faire par des mesures, des
indicateurs ou des observations. Le délai pourrait être défini en fonction de la nature de
l'action. Si l'action s'avère invalide, si nécessaire, revenir à l'étape P afin d’effectuer un
réglage.
• A : Act = agir
Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des
actions mises en œuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents,
tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires. Ceci est
également lié à la détermination de l'amélioration et au retour à l'étape P pour implémenter
l'amélioration.
2.3.7 Les indicateurs de performance (KPI)

Les indicateurs de performance de l'entreprise, également appelés KPI (Key Performance
Indicator), sont à la fois un outil de mesure de la santé de l'entreprise et un outil d'aide à la
Ramzi Hamed 26
décision. Ils concernent tous les domaines d’activité pour les sensibiliser à l'efficacité de la
production.
❖ Efficience
L'efficience est la consommation des ressources utilisées dans la production d'un résultat.
C'est un composant important de la mesure de la performance. Cet indicateur donne le rapport
entre les heures produites et les heures cadencées des travailleurs directs. Il est formulé
comme suit :
𝐇𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞𝐬
𝐄𝐟𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐞 % =
𝐇𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐫é𝐬𝐞𝐧𝐜𝐞
𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐝𝐞 𝐛𝐨𝐧𝐧𝐞𝐬 𝐩𝐢è𝐜𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞𝐬 ∗ 𝐕𝐆𝐙(𝐦𝐧)
=
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐨𝐩é𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬 ∗ 𝟒𝟖𝟎 (𝐦𝐧)
Où :
• Le VGZ désigne le temps net de production d’un câble (temps demandé par le client),
• Le nombre d’opérateurs est l’effectif total des opérateurs de la ligne étudiée : qui peut être
différent du nombre de postes (un poste peut être occupé par deux opérateurs).
Aussi, il apparait que l’efficience dépend principalement :

- du nombre d’opérateurs qui doit être le minimum possible,
- de la quantité des bonnes pièces produites qui doit être supérieure ou égale à la qualité
planifiée.
❖ KOSU
Le KOSU est un indicateur de productivité qui exprime le temps réel de la main d’œuvre
engagée, par unité produite. En d’autres termes, il s’agit du temps total de travail de la main
d’œuvre mise à disposition divisé par le nombre de bonnes pièces produites, le tout sur une
période de temps donnée. Il est formulé comme suit :
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐨𝐩é𝐫𝐚𝐭𝐞𝐮𝐫𝐬 ∗ 𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐫é𝐞𝐥 𝐧𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥

𝐊𝐎𝐒𝐔 =
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐮𝐧𝐢𝐭é𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞𝐬
Par définition, plus un KOSU est bas, plus la productivité du processus de production en
question est élevée. Le but est donc de réduire le KOSU, ce qui correspond à la différence
majeure avec le nombre d’unités produites par personne et par heure qu’il faut augmenter.
Ramzi Hamed 27
❖ PPM
Le PPM c’est un indicateur du niveau de qualité. Il mesure les pièces non conformes par
millions de pièces produites. Le nombre de défauts est compté, pas le nombre de pièces
défectueuses. Si plus d'un défaut est trouvé sur un harnais, chaque défaut différent doit être
pris en considération. Le PPM est formulé comme suit :
𝐧𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥𝐞 𝐝𝐞 𝐝é𝐟𝐚𝐮𝐭𝐬

𝐏𝐏𝐌 = ∗ 𝟏𝟎𝟔
𝐪𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞
2.3.8 Méthode de 5S
5S est l’abrviation de « Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke [4]. ». La méthode 5S est
illustree sur la figure 7. Cette méthode propose un grand nombre d'outils pour permettre aux
organisations de s'améliorer. La méthode des 5S fait partie de cette palette en édictant des
principes pour améliorer son environnement de travail.
Figure II.7 : La méthode 5S.
Ramzi Hamed 28
Le tableau 3 présente les différentes étapes de la méthode 5S.
Tableau II-3: Etapes de la méthode de 5S.
Français Les actions

Japonais
Seiri Débarrasser L'idée de base est de se débarrasser du

superflu. Ce qui n'est pas utilisé régulièrement
est rangé, voire jeté.
Seiton Ranger Concevoir un espace de travail efficace où
chaque chose à une place bien définie
facilitant son utilisation.
Seiso Nettoyer La propreté est un élément important. Le
nettoyage permet d'éviter des
dysfonctionnements des biens de production,
sécurise les lieux et rend le cadre de travail
sein.
Seiketsu Maintenir Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il
l'ordre convient de maintenir ce nouvel ordre.
Shitsuke Être Cette méthode n'est efficace que si ses

rigoureux préceptes illustrés par les 4S précédents sont
respectés. C'est le sens de ce 5ème S.
3 Conclusion
Dans ce deuxième chapitre, une étude bibliographique portant sur quelques outils du Lean
Manufacturing a été menée. C’était une occasion pour définir les approches, les moyens et les
outils qui ont été potentiellement utilisés pour mener à bien notre projet.
Ramzi Hamed 29
Chapitre 3 : Etude et analyse de l’état existant
1 Introduction
Dans le cadre de l’amélioration des indicateurs de performance de la productivité toute une
philosophie se cache derrière le succès d’une telle approche.
Cette amélioration de la chaine de la production s’effectue en plusieurs étapes allant de la
description de l’existant jusqu’à la mise en place des actions d’amélioration.
Dans ce chapitre on va présenter la chaine de production étudiée, décrire le flux du processus,

présenter la problématique et définir le chantier mis en place.
2 Description de la chaine de la production

2.1 Étape d’observation
Dans cette phase, nous avons procédé à la collecte des informations. Cette étape est critique
vus que les données collectées doivent être pertinentes, fiables et complètes.
Pour assurer le bon déroulement de cette étape il faut aller sur le terrain et rejoindre la chaine
ciblée pour :
• Comprendre la nature du processus
• Observer les différentes opérations
• Être en contact avec les opérateurs, leur formatrice, le chef de ligne, le superviseur de la
production et le chef du segment pour comprendre l’enchainement du travail et le flux du
processus au cours de la production.
2.2 Description du processus

Notre projet de fin d’études vise l’amélioration de l’efficience au sein du segment moteur
ligne (assuve, audi). Ce segment fait partie du Plant Section 2 « PS2 ». Ce dernier est chargé
de la fabrication du câblage châssis, câblage moteur et câblage des portes « Doors ».
Le segment moteur, périmètre d’analyse, est chargé de la fabrication du câblage moteur de la

voiture.
Il existe trois familles différentes du modèle des voitures (Néo, Asuve et Audi). Le câblage se
diffère d’un modèle à un autre.
On s'intéresse aux deux lignes de montage Assuve et Audi.
Ramzi Hamed 31
 Deux chaines pour les voitures ASUVE chaine ASUVE1 ASUVE2.
Figure III.1 : chaine ASUVE1 &ASUVE2.
 Une chaine Audi :
Figure III.2 : Chaine AUDI.
La cartographie de segment moteur comporte 3 zones de montage se présente dans la figure

ci-dessous ; Le flux de production de cet système passe par la zone des postes fixes (pré-
assemblage) tout d’abord, puis la zone de chaine de montage, afin de passer par la partie de
tests et emballage : circuit de montage.
Chaines de montage (brettes)
Circuit de montage
Les postes de pré- assemblage
Figure III.3 : Lay-out de la chaine Moteur.

Ramzi Hamed 32
L’emplacement des postes dans la figure suivante selon la division comme indiquée ci-
dessous.
Figure III.4 : Emplacement des postes de travail.
La ligne de production est constituée de 49 postes qui sont divisés comme suit :
- 13 opératrices dans les postes de pré-assemblage.

- 28 opératrices qui font le montage du câblage sur la brette.
- Un opérateur qui fait le vaccum test
- 3 opérateurs qui contrôlent la présence de clips sur BAK.
- Deux opérateurs de contrôle électrique qui testent la continuité de câblage.
- Un opérateur pour le poste de vissage.
- Un opérateur pour le poste montage fusible.
- Un opérateur pour le poste caméra qui teste la présence de tous les fusibles.
- une opératrice pour Q gate qui contrôle les dimensions, la conformité de bandage et le
sens de clips.
- Deux opérateurs pour le poste d’emballage.
Ramzi Hamed 33
2.2.1 Zone des postes fixes

Ce sont des postes de pré-assemblage. Ces postes sont indépendants l’un de l’autre. Le flux
commence par une poste « Picking et Printing » comme il est illustré dans la figure ci-
dessous.
Figure III.5: Poste picking and printing.

• Poste de picking et printing ( Auftrag) :
L’opérateur scanne le KFT (voiture LL ou RL) et imprime l’auftrague (contient tous les
modules nécessaires pour l’obtention d’un câblage moteur bien complet).
La figure ci-dessous représente une modélisation de ce poste d’impression des commandes.
Opérateurs Moyens
Imprimer la commande
Commande Commande imprimée
Poste picking et
printing
Poste AUFTRAG
Figure III.6: Modèle fonctionnel Poste Auftrag.
L’imprimé d’AUFTRAG est autorisé par une application numérique LEPS qui gère les
commandes.Cet imprimé défini les SP (splices), les connecteurs et les fils d’une installation
d’une voiture conformément à la demande.Chaque AUFTAG est placée sur un chariot trolley.
Ramzi Hamed 34
Figure III.7: AUFTRAG imprimée.
Figure III.8 : chariot trolley.
Après, on trouve le poste d’insertion du Blindshtufen comme il est présenté dans la figure
suivante
• Poste d’insertion du Blindshtufen :
Une opératrice prépare les douilles pour les shelfs par l’insertion des petites pièces en
plastique dans les pines des douilles qui ne seront pas utilisés après.
Figure III.9 : Poste d’insertion du Blindshtufen.

Ramzi Hamed 35
• Poste de soudage ultrasonique USS :
On trouve 2 postes USS ou une opératrice fait le lovage des fils bien déterminés pour
qu’une autre opératrice les utilise pour le soudage ultrasonique (dénudage, soudage
ultrasonique, montage de schlawch (pièce en plastique qui se monte sur la partie soudée pour
servir à son étanchéité), séchage et test électrique de court-circuit) comme il est illustré dans
la figure ci-dessous.
Figure III.10 : Processus de soudage ultrasonique.
La figure (11) représente une modélisation du poste de soudure ultrason.
Moyens
Opérateurs
Responsables Poste USS
Câbles et Souder Câbles soudés

accessoires
électriques
Poste ultrason
moteur
Figure III.11: Modèle fonctionnel Poste ultrason.
Ramzi Hamed 36
Chaque poste ultrason a :

 Une schelf contenant des fils et câbles pour le lovage des SP ;
 Un écran commandé par le système qui informe l’opérateur sur les fils à souder
ensembles pour obtenir un SP ;
 Une soudeuse des fils manipulé par un opérateur ;
 Un séchoir pour rendre étanche un SP ;
 Un Babel Test (test court circuit).
Figure III.12 : Babel Test (test court circuit).
• Postes de pré-assemblages (schelfs)
on trouve les quatre postes de pré-assemblages (schelfs) ou se fait l’encliquetage des modules.
Chaque poste est indépendant de l’autre. On trouve une opératrice par poste. On commence
par les deux premiers schelfs comme il est présenté dans la figure ci-dessous.
Figure III.13 : Poste de pré-assemblage.
Ramzi Hamed 37
La figure ci-dessous représente une modélisation de ce poste.
Opérateurs Moyens Responsables
Assembler et encliqueter Câbles assemblés et

Câbles et accessoires encliquetés dans des
électriques
connecteurs
Poste assemblage
Poste Schelf
moteur
Figure III.14: Modèle fonctionnel Poste assemblage
Par suite, on trouve les deux autres postes : un est dédié pour le box et l’autre pour le montage
de la tulle comme il est bien présenté dans les figures suivantes.
Figure III.15 : Poste box.
Figure III.16 : Poste montage de la tulle.
Ramzi Hamed 38
2.2.2 Chaine de montage

La figure ci-dessous montre la disposition des Brett et des opérateurs. Le nombre de Brett
diffère d’une chaine motrice à une autre. Celle-ci sont animées en translation par une chaine
entrainée par un moteur électrique et portent des supports identiques à forme de la carcasse de
la voiture concernée.
Figure III.17 : Disposition des postes de la chaine.
Les opérateurs ont chacun une tâche.

: Opérateurs de lancement :
 Mettent en place des connecteurs ;
 Mettent les fils en places dans le support (ce qu’on appelle pré-assemblage) ;
 Encliquettent ces fils dans les connecteurs.
: Opérateurs de bandage :
 Utilisent des tesa (toile isolante spécifique) pour le bandage.
 Montage therrostat (insertion therrostat et le serrage afin d’assurer la bonne étanchéité

de tulle).
: Opérateurs de clipsage :
 Réalisent le montage des clips afin d’assurer l’accrochage dans la carcasse de la
voiture.
La figure suivante présente le mode opératoire des postes de lancement,bandage et clipsage
dans la chaine de montage .
Ramzi Hamed 39
Figure III.18: Mode Opératoire de postes chaine de montage.
Les figures ci-dessous décrire les trois processus de la chaine de montage .
Figure III.19 : Lancement de câblage sur la brette.
Ramzi Hamed 40
Figure III.20 : Bandage du câblage.
Figure III.21: Montage therrostat.
2.2.3 Circuit de montage

La figure ci-dessous illustre bien le circuit de montage qu’on va le détailler par la suite dans le
chapitre qui suit.
Ramzi Hamed 41
Figure III.22 : Circuit de montage.
❖ Poste de Vacuum test

• Présentation
La modélisation ci-dessous du vacuum test destiné aux tests d’étanchéité.
Opérateurs Air comprimé
Installation
électrique Tester l’étanchéité Installation Testé
Poste Vacuum test
Poste de Vaccum test

I.1. Poste de
Vacuum test
Figure III.23: Modèle fonctionnel Poste de vacuum test.
Le Vacuum test est une unité destinée aux différents tests qu’une installation de voiture
devrait réussir.
Ramzi Hamed 42
 Poste de Test d’étanchéité

Un test d’étanchéité est réussi si les tulles ci-dessous sont correctement montés
Figure III.24 : mise en test le câblage et Test réussi.

❖ Poste de table de BAK
• Présentation
Ma modélisation ci-dessous est celle de la table de test de mesures, qualité.
Opérateurs Capteur
Installation électrique Tester la qualité Installation Testé
Poste BAK
Figure III.25 : Modèle fonctionnel Poste test Qualité.
Figure III.26 : Poste BAK.
Ramzi Hamed 43
Dans la table BAK, 3 opérateurs, chacun réalise les tests qui lui sont confiés en utilisant les
équipements adéquats. Ces tests consistent à vérifier :
 Des éventuels manques d’accessoires ;
 Les mauvais montages d’accessoires concernant les clips et les connecteurs ;
 Le non-respect de longueurs de câbles.
❖ Poste de contrôle électrique

• Présentation
Opérateurs Moyens
Installation électrique
Installation contrôlée
Contrôler la continuité
Poste TC
Poste de contrôle électrique
Figure III.27: Modèle fonctionnel Poste test continuité.
Dans cette table de contrôle électrique ,deux opérateurs :

 Testent la continuité du courant électrique dans une partie du montage ;
 Vérifient l’exactitude du montage des fils dans les connecteurs
Figure III.28 : Poste de control électrique (TC).

Ramzi Hamed 44
❖ Poste de vissage
Figure III.29 : Poste vissage.

❖ Poste de montage fusible
Figure III.30 : Poste de fusible.

❖ Poste de test caméra
Figure III.31 Poste test caméra.
Ramzi Hamed 45
❖ Poste de Q-Gâte
• Présentation
Opérateurs Capteur
Tester la qualité
Installation électrique
Installation Testé
Poste Q-gate
Poste de BAK et poste Q-gate
Figure III.32: Modèle fonctionnel Poste test qualité.
Dans la table de Q-Gâte ,deux opérateurs, ayant suivi une formation sur le contrôle qualité :
 Réalisent des tests de conformité de longueurs et d’ergonomie de toute l’installation
électrique ;
 Autorisent l’emballage une fois les tests réussis.
Figure III.33 : Poste Q- Gâte.
❖ Poste d’emballage
• Présentation
La modélisation est du poste d’emballage.
Ramzi Hamed 46
Opérateurs Moyens
Poste emballage
Conditionner
l’installation Installation conditionnée
Installation
électrique (Mise en boite)
Poste d’emballage
Figure III.34: Modèle fonctionnel Poste emballage.
Figure III.35 : Poste Emballage.
2.3 Efficience du segment Moteur

La figure ci-dessous illustre le suivi de l’efficience du segment Moteur au cours du mois de
juin : De 08/06/2020 jusqu’au 03/07/2020.
Efficience seg vowa Assuve

Efficience réalisée Efficience planifiée
70% 59% 61%
55% 57%
60%
50%
40%
30%
49% 51% 55%
20% 44%
10%
0%
KW 24 KW 25 KW 26 KW 27
Figure III.36 : Efficience segment moteur ligne Assuve.
Ramzi Hamed 47
À partir de ce graphe, on constate que :
Les valeurs de l’efficience des mois juin de la ligne assuve1 qui est au moyen de 50%
n’atteint pas le moindre objectif qui est de 58%.
Cet indicateur n’atteint pas l’objectif tout au long du mois Juin.

Avec ce système, l’équipe de production n’a pas pu atteindre les objectifs d’efficience fixés.
Il faut une bonne gestion et grand travail dans l’amélioration continue pour que ce système
soit apte à atteindre ces objectifs.
• Analyses des causes :
On va appliquer la méthode de 5M (Diagramme Ishikawa) pour déterminer l’origine des

problèmes existants de la baisse de l’efficience du segment Moteur (Assuve).
• Définition
Le diagramme cause effet est un outil destiné à identifier les différentes causes associées avec
un spécifique effet (habituellement le défaut identifié). Il repose sur :
• Collecter toutes les idées de l’équipe de travail.
• Se focaliser sur les effets spécifiques.
• Classer les différentes causes en un format commun (main d’œuvre, matériels, machine,
méthode et Milieu) :
✓ Main d’œuvre : Il s’agit d’identifier le niveau de compétences nécessaires aux différents

niveaux de la production.
✓ Méthodes : Il s’agit de définir les méthodes nécessaires à la maîtrise des activités (de la
planification ou contrôle en passant par la réalisation). A ce stade, il faut s’interroger sur la
nécessité de documenter ou non les méthodes.
✓ Machines : Il convient de mettre en œuvre et d’entretenir les installations, outils de

production et équipements nécessaires à la maîtrise du processus.
✓ Matières : Il s’agit d’identifier le niveau de qualité requis pour les éléments d’entrée, les
matières, composants et fournitures mis en œuvre dans le processus.
Ramzi Hamed 48
✓ Milieu : Il convient de définir et de maîtriser l’environnement de travail (facteurs

physiques).
Figure III.37 : Diagramme Ishikawa.
Figure III.38 : Diagramme Ishikawa de la diminution de l'efficience.
• Les indicateurs clés de performance influant l’efficience

LEONI adopte des indicateurs clés de performance (KPI) Spécifiques pour le suivi de la
production et pour garantir une qualité digne de sa réputation. Ces indicateurs reflètent
directement l’efficience. Dans ce qui suit on va analyser ces indicateurs de performance afin
de diagnostiquer l’état actuel du segment.
Ramzi Hamed 49
2.4 Qualité
2.4.1 Définition
Selon la définition de l'ISO : la qualité est l'aptitude d'un produit ou d'un service à
satisfaire les exigences spécifiées [2].
On peut avouer que le fait que les indicateurs, reflétant la qualité, n’atteignent pas
l’objectif cela signifie qu’il existe des rebuts et des retouches importants.
Un câblage peut s’abimer soit pendant le découpage, soit dans la zone de pré-
confection ou pendant le montage. Ces problèmes sont dus soit à un mauvais
exercice des modes opératoires soit à une mauvaise maitrise du processus.
2.4.2 Les indicateurs influant la qualité

Dans cette partie, on va interpréter les fautes du segment Moteur par l’intermédiaire
des indicateurs suivant : PPM qui reflètent directement la qualité.
Cette étude est réalisée pour discerner les problèmes majeurs du segment Moteur.
2.4.3 L’indicateur PPM dans LEONI

❖ Définition
L’entreprise LEONI a adopté quatre types de PPM :
- Le PPM Officiel : qui se détermine à travers le nombre de fautes réclamées par le client. Ces
réclamations sont formellement enregistrées sur le système client.
- Le PPM Non Officiel : déduit des fautes réclamées par le client, mais elles ne sont pas
officiellement rapportées. Ce sont des alertes reçues soit par téléphone, soit par un courrier
électronique.
- Le PPM Externe : qui met en œuvre le nombre total des fautes cumulées par les
réclamations officielles et non officielles.
- Le PPM Interne : qui se mesure par le nombre de défauts réalisés dans la production
détectées par les postes de contrôles avant de passé au magasin export. La formule utilisée
pour calculer le PPM est la suivante :
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐟𝐚𝐮𝐭𝐞∗𝟏𝟎𝟔
PPM=
𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐢𝐭𝐞
Ramzi Hamed 50
❖ PPM du segment Moteur

La figure ci-dessous illustre le suivi par mois du PPM du segment Moteur au cours de la
semaine 27.
PPM Interne ASSUVE

PPM Réalisée PPM Objectif
40000,0
34000 34000 34000 34000 34000
35000,0
30000,0
25000,0
20000,0
36387,5
32625,2 33574,9
15000,0
26828,7 27218,2
10000,0
5000,0
0,0
CW 27 CW 27 CW 27 CW 27 CW 27
29/06/2020 30/06/2020 01/07/2020 02/07/2020 03/07/2020
Figure III.39 : Suivi par mois du PPM au segment Moteur (Assuve1).
D’après la figure, on observe que :
• Le PPM n’atteint nulle part l’objectif pendant la semaine CW27.
• Ces grands nombres de faute se traduisent par l’apparition d’un stock

considérable dans la zone de réparation comme il est illustré dans la figure ci-
dessous.
Ramzi Hamed 51
Figure III.40 : Stock à réparer.
Figure ci-dessous illustre la classification des fautes commises durant les mois de juin et cela
à travers un diagramme Pareto.
❖ Pareto Moteur
120%
100% Diagramme Pareto
100%
80%
80%
60% 53%
39% 38% 38%
40% 30% 28% 26%
18% 15%
20%
0%
Manque Fil inversé Verifier le Bondage Branche Element Mesure de Branche Element Mesure de Vérifier la
bouchon traçage non trop manquant VD685 trop non KF01 à mesure
tube d'eau blanc conforme longue SOLL courte étanche TU202 et entre clips
180+/-10 TU 203 159 et
et SOLL -Y SOLL : KF002
180+/-10 SOLL
120+5
Figure III.41 : Diagramme Pareto Moteur.
Ramzi Hamed 52
D’après la figure on peut constater que les trois causes majeures de l’augmentation du
PPM sont :
- Manque bouchon tube d’eau
- Autres Eléments manquants
- Mesure fausse
- Faute d’inversion
- Enrubannage (bandage non conforme)
- Elément non étanche
Analyse des causes :
Dans le but de déterminer les causes racines de l’augmentation du PPM, on a utilisé le

diagramme Ishikawa pour la cause principale qui est la mesure fausse qui est présente
dans la figure ci-contre.
Figure III.42 : Diagramme Ishikawa de la mesure fausse.
On va adopter un autre diagramme cause à effet pour se concentrer sur les causes racines d’un
bandage non conforme qui est illustré dans la figure ci-dessous.
Ramzi Hamed 53
Figure III.43 : Diagramme Ishikawa du bandage non conforme.
On va adopter un autre diagramme cause à effet pour se concentrer sur les causes racines
d’inversion des fils qui est illustré dans la figure ci-dessous.
Figure III.44 : Diagramme Ishikawa d’inversion des fils.
• Retour (réclamation qualité)
Figure III.45 : Retour feedback segment moteur.
Ramzi Hamed 54
La figure de retour de segment moteur résume tous ces problèmes de qualité qui ont de
pourcentage de 41%, donc il faut chercher des solutions assez fiables afin de minimiser cet
indicateur de qualité en éliminant le maximum ces défauts de qualité.
2.5 Temps d’arrêt

L’arrêt de la production existe partout vu des causes bien spécifiques. En fait, on trouve des
arrêts planifiés tel que les réunions, les pauses, maintenance préventive…, par contre on
trouve des arrêts non planifiés tel que les pannes des machines.
La figure ci-dessous illustre bien les temps d’arrêt de la production pendant les semaines
cw20 jusqu’à cw27 (de 11/05/2020 à 03/07/2020) au sein du segment Moteur.
Moteur
Temps d'arrêt par semaine en minutes
3500
3055
3000
2385
2500 2235
2000 1748
Total
1500
937 Linéaire (Total)
1000 770
500 275
55
0
Figure III.46 : Temps d'arrêt segment moteur.
• La figure suivante aussi présente les heures perdues pendant la semaine cw27 dans le
segment moteur ligne assuve1.
Ramzi Hamed 55
250 H perdue
196
200
154,2
150
106,7
97
100
72
50
0 0
0
Figure III.47 : Temps perdu (Heures).
• Cette figure présente les services liés principalement à ces temps d’arrêt dans le
segment moteur.
Figure III.48 Temps d’arrêt par service.
Ramzi Hamed 56
Les causes d’arrêts sont principalement liées :

• au services de coupe, vkf qui sont les services avant montage moteur .
• maintenances de services techniques.
• Aux essais (pruftechnich) qui se fait lors d’une nouvelle simulation au sein de la ligne
de production.
2.6 Main d’œuvre

L’absentéisme représente un fléau des entreprises multiples. En fait, une absence perturbe le
fonctionnement de la société et engendre un cout de remplacement élevé.
Malheureusement, l’absentéisme constitue une cause primordiale de la baisse de l’efficience

au sein du segment Moteur (Assuve).
2.6.1 Taux d’absentéisme dans le segment Moteur

La figure ci-dessous représente le taux d’absentéisme au sein du segment Moteur pendant la
semaine cw27.
Figure III.49 : Taux d’absentéisme dans le segment moteur.
Ecart entre la quantité réalisée et celle emballée :
• Le figure si dessous résume l’écart entre le nombre des câblages réalisés / emballées
par jours, ce qui reflète la quantité de câblage Rework (non validé par le circuit de
Ramzi Hamed 57
contrôle), qu’il faut le minimiser éventuellement par la suite à travers des actions
d’améliorations à suivre dans le chapitre suivant.
Ecart entre packing et ASS /day

100 92
83
78
80
62
60 49
40
20 10 12 14
4
0
-4
-20
Figure III.50 : Ecart entre le nombre des câblages réalisés / emballées.
❖ Analyse de l’état 5S du segment Moteur
Cette analyse est faite aussi à l’aide de check List audit 5S [Annexe1] :
Pour identifier les diverses causes de non-conformités 5S dans la zone de production, on a

utilisé le diagramme Ishikawa comme il est présenté dans la figure ci-dessous.
Ramzi Hamed 58
Figure III.51 : Diagramme cause/effet de non-conformité 5S.
Les figures ci-dessous présentent l’état de 5S qu’on a trouvé dans le segment moteur :
Figure III.52 : Manque de traçage pour les postes.
Figure III.53 : Entassement des chariots.
Ramzi Hamed 59
Figure III.54 : Manque d’identification et mal emplacement des régals.
Figure III.55 : Des différents types de douilles dans le même Kaba.
Figure III.56 : Manque d’identification et non-respect de plan de chargement de poste.
2.6.2 Etat actuel des divisions des postes

• Mise à jour de diagramme cycle de temps :
Ramzi Hamed 60
On lance un chronométrage dans la ligne de production, afin d’analyser l’état actuel des
postes en fixant celles les critiques à améliorer, qui se fait pendant la semaine kw27
(03/07/2020).
TT : tact time
Quantité demandée par le client par shift = 102 câblage.
Temps de production = 8h = 480 min par shift.
Nombre d’opérateurs = 53.
Kosu objectif = ∑ Ti = 248.99min.
Temps de production 480

➢ TT = = = 4.71 min.
Quantité demandée 102
Temps cible de fabrication
➢ Nombre d’opérateurs = .
TT
• Postes de pré-assemblage [Annexe2] :
Temps moyen Ti (min) tact time
Figure III.57 : Courbe de temps de cycle des postes de pré-assemblage.
Ramzi Hamed 61
0,5
1,5
2,5
3,5
4,5
0
1
2
3
4
5
POSTE 1D •
POSTE 1G
Ramzi Hamed
POSTE 2D
POSTE 2G
POSTE 3D
POSTE 3G
POSTE 4D
POSTE 4G
POSTE 5D
POSTE 5G
POSTE 6D
POSTE 6G
POSTE 7D
POSTE 7M
POSTE 7G
Postes de chaine de montages [Annexe3] :
Poste 8 (Montage Thérostat)

Temps moyen Ti (min)
POSTE 8D
POSTE 8M
POSTE 8G
POSTE 9D
POSTE 9M (fixation Thérostat)
Amélioration de l’efficience D’une ligne de production de câblage
Tact time
POSTE 9G
POSTE 10D
POSTE 10M
POSTE 10G
POSTE 11 D
Figure III.58 : Courbe de temps de cycle des postes de chaine de montage.

Poste 11 M
POSTE 11G
62
2019/2020
POSTE 12 D
POSTE 12 G
• Postes de circuit de montage [Annexe4] :
Temps moyen Ti (min) Tact time
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Figure III.59 : Courbe de temps de cycle des postes de circuit de montage.
3 Conclusion
Tout au long de ce chapitre on a fait une analyse approfondie sur l’état actuel du segment
Moteur (ligne Assuve) ; afin de dégager les différentes causes de perte de l’efficience.
En concentrant notre démarche d’amélioration sur ces facteurs principaux :
- Etat de 5S.
- Chasse Muda (minimisation de gaspillage).
- Etat de Qualité (amélioration de PPM).
- Suivi d’efficience.
Pour cette raison on a besoin des solutions et de chantiers face à ces causes qui font l’objet du
chapitre suivant.
Ramzi Hamed 63
Chapitre4 : Mise en place des actions
d’amélioration et étude du gain
1 Introduction
Après l’analyse de l’existant, plusieurs actions seront mises en place afin d’améliorer
l’efficience à l’aide d’un chantier Hoshin afin de minimiser les gaspillages et la perte en
qualité, aussi au niveau de 5S. Puis on va présenter les gains obtenus à la fin de l’implantation
de toutes ces actions.
2 Mise en place des actions d’amélioration

2.1 Chantier 5S
2.1.1 Plan de Management Visuel
Dans le chapitre précédent, on a détaillé l’état 5S du segment Moteur, on a retenir les causes
principales du mauvais état des lieux. Pour améliorer cet état de 5S on a lancer un plan de
management visuel afin d’éviter tout les problèmes de traçage, identification des postes et
respect de mode opératoire.
Un plan de management a été mise en œuvre. Il permet de visualiser le processus de la chaine

moteur Assuve1 et de passer des informations, d’évaluer les pratiques et à proposer des
améliorations. On a participé à l’identification problèmes et on a contribué à la proposition de
solutions.
Ci-dessous un tableau qui présente l’état avant et après du segment moteur :
Tableau IV-1 Etat avant et après du segment moteur.
État avant État après
• Les chariots sont presque toujours entassés • Tracé du circuit des chariots.
et ne sont pas bien répartis. • Tracé d’emplacement de chaque chariot.
Ramzi Hamed 65
• Le flux des chariots est aléatoire.
• Mauvais emplacement des régals.

• Manque de plan de chargement des
étagères.
• Chaque régal est dans une place identifiée et

fixe ce qui fait gagner du temps perdu à cause
du désordre
• Réduction du gaspillage
• Les chariots des câblages semi-finis sont bien

• Les chariots sont ni définis ni identifié. définis et identifiés.
• Absence de traçage • Réduction des mouvements inutiles.
• Des mouvements inutiles.
Ramzi Hamed 66
• Les postes sont non identifiés. • Les postes sont identifiés et bien répartis.
• Manque d’identification des shelfs et non

• Etat de shelfs identifié et mise à jour du plan
respect de plan de chargement.
de chargement.
❖ Synthèse
Toutes ces contributions ont :

 Rendu fluide les déplacements en cas de besoin grâce aux tracés clairs et faciles à
identifier et par conséquent ont fait éviter les croisements ;
 Favorisé la circulation des informations aux bons moments ;
 Facilité la tâche de chaque opérateur grâce aux aides visuels et ont fait éviter les
communications inutiles.
2.1.2 Suivi de l’état 5S

On passant au problème « manque de suivi » par les chefs de ligne de l’état 5S de son champ
de travail, ce qui engendre un état ridicule et ce qui affecte le rendement des opérateurs donc
l’output de la chaine donc l’efficience.
Ramzi Hamed 67
Donc une fiche de suivi était préparée par l’équipe. Le chef de ligne est censé de questionner
les opérateurs sur l’état 5S et évaluer leurs réponses et mettre le résultat comme il est bien
illustré dans la figure ci-dessous.
Figure IV.1 : Fiche de suive de l’état 5S de segment moteur.
On remarque que les résultats sont convaincants et l’état 5S s’améliore.
De plus, il y a des audits internes et autres externes qui sont faites pour exiger les chefs de
lignes de faire d’une manière journalière leur suivi comme il est présenté dans la figure ci-
dessous.
Figure IV.2 : Fiche d’audit d’état 5S du segment moteur.
Ramzi Hamed 68
Figure IV.3 : Mise en disposition des tableaux de suivi (quantité, efficience).
Figure IV.4 : Mise à jour de tableau de kosu.

2.1.3 Standard 5S
On terminant par le dernier problème « manque de standard 5S ».Dans le tableau ci-dessous
on va présenter l’état avant et après du segment moteur après l’engagement de toute l’équipe
IE.
Ramzi Hamed 69
Tableau IV -2 : Evaluation de standards 5S état avant/après.
État avant État après
• Les tubes d’eau sont entassés et mélangés • Les tubes d’eau et les câbles batterie
avec les câbles batterie. sont séparés et mis dans des tubes qui
• Perte du temps. facilitent leur tirage.
• Gain du temps
• Les tubes d’eau sont mis dans un box d’une • Les tubes d’eau sont lovés et mis prés
manière non organisée ce qui endommage du shelf 3.
leur qualité. • Milieu organisé et gain du temps.
• Les tubes d’eau sont loin du poste « shelf
3 » donc une perte considérable de temps.
2.1.4 État de 5S après mise en place des actions d’amélioration

L’état de 5S après chantier 5S est présenté dans le tableau ci-dessous, elle est passée de 32%
à 80%.
Ramzi Hamed 70
Figure IV.5 : Etat 5S après chantier 5S.
2.2 Amélioration de la qualité des produits

Dans le chapitre précédent, on a bien présenté les problèmes majeurs de la baisse de
l’indicateur PPM.
Commençons par le premier défaut responsable de la diminution du PPM : Mesure fausse
• Solution du premier défaut : Optimisation sur lay-out comme il est présenté dans la
figure ci-dessous :
Ramzi Hamed 71
30 mm
Figure IV.6 : Optimisation sur lay-out.
Dans cette solution, on a diminué 10 mm de la mesure initiale fausse (40 mm) pour garantir
une mesure juste après la finalisation du câblage.
Ensuite, on va discuter le deuxième défaut responsable de la diminution du PPM : Faute

d’inversion.
• Solution du deuxième défaut : Eloignement des fils semblables. Du coup, un fil est
inséré dans les shelfs et l’autre sera inséré dans la chaine.
Enfin, on va parler du dernier défaut : Enrubannage (bandage non conforme)
Solution : Définir des limites à la fin de chaque type de bandage pour garantir un bandage
correct par le type de Tesa défini auparavant.
Changement type
de bandage
Figure IV.7 : Limite au niveau de changement de type de bandage.
Ramzi Hamed 72
Par cette solution, on a garanti un bandage correct dans touts les détails du câblage.
Par le graphe qui suit, on va montrer le gain obtenu par ces solutions sur la qualité des
câblages.
25
Faute/jour
20
20
15
12
10
7
0
Mesure fausse Faute d'inversion enrubannage(bandage non
conforme)
Figure IV.8 : Pareto des défauts qualité.
On remarque que :
• Concernant le premier défaut « Mesure fausse » : on a passé de 48 fautes/jour à 20

fautes/jour.
• Le deuxième défaut « Faute d’inversion » : On a passé de 36 fautes/jour à 12
fautes/jour.
• Le dernier défaut « Bandage non conforme » : On a passé de 22 fautes/jour à 7
fautes/jour.
❖ Etude de gain en PPM :
Dans la figure ci-dessous on va présenter l’état du PPM pendant les mois de Juin, Juillet et
Aout.
Ramzi Hamed 73
ppm rea ppm obj
40000,0
35000,0 34000 34000 34000
30000,0
25000,0
20000,0
36456,7
33887,0
15000,0
27278,2
10000,0
5000,0
0,0
juin juillet aout
Figure IV.9 : PPM du segment Moteur.
A partir de ce graphe, on a remarqué que le PPM a diminué de 3645.7 pendant le mois de juin
à 33887 pendant le mois de juillet, de ce dernier à 27278.2 pendant le mois de aout pour
diminuer et franchir l’objectif, qui est fixé à 34000.
2.3 Chantier Hoshin

2.3.1 Méthodologie de travail
Hoshin suit la démarche suivante :
✓ Présenter l’objectif d’amélioration (efficience, surface).

✓ Faire la cartographie et observer les gaspillages.
✓ Mesurer le temps total de fabrication.
✓ Mesurer le temps cible de fabrication en masquant les gaspillages identifiés.
✓ Eliminer les gaspillages.
✓ Équilibrer les postes avec les opérateurs (diagramme).
✓ Écrire les modes opératoires standards avec les opérateurs.
Ramzi Hamed 74
2.3.2 Mise en place d’un chantier Hoshin

Rappelons qu’on a déjà présenté l’état existant dans le chapitre précédant tout en
préciser l’objectif , la cartographie et le résultats de chronométrage qu’on a fait afin
de faire notre analyse d’état actuel en visant leur amélioration.
❖ Changement de lay-out circuit de montage de la ligne Assuve :
Au niveau de circuit de montage on a fait changer l’emplacement de postes de circuit
de montage dans le but d’optimiser notre circuit afin de minimiser le tact time tous en
gagnant au niveau d’ergonomie aussi.
Figure IV.10 : Etat avant de lay-out circuit / Etat après de lay-out circuit.
Tableau IV -3 : Evaluation de deux situations de changement de lay-out Avant/Après.
Avant Après
Chevauchement de flux Optimisation du flux
Flux non maitrisé Gain d’une poste de test électrique
Composant volumineux mal placé Améliorer l’output de la ligne 120 ksk

emballé
Un nouveau record réalisée 102 ksk .
Ramzi Hamed 75
❖ Prolongation des lignes de chaine de montage :

La duplication de cette prolongation des lignes (ajout des deux brettes) pour la ligne Assuve
permet d’augmenter la quantité produite tout en augmentant l’efficience par la suite.
Figure IV.11 : Etat avant et l’état après de chaine de montage
Tableau IV -4 : Evaluation de deux situations de prolongation des lignes Avant/Après.
Avant Après
Encombrement dans les postes de travail 3 et 4 Optimisation des ergonomie des station de
opérateur par station. travail 30 opérateurs sur 14 stations(16
brettes).
30 opérateurs sur 12 stations (14 brettes) Production 110 ksk/shift
Production 80 ksk /shift Amélioration de l’efficience 72%
Efficience 52%
✓ Dans cette action de plus le changement de lay-out on a un gain au niveau de poste de

vissage comme se décrit dans la figure ci dissous et tableau.
Ramzi Hamed 76
Figure IV.12 : Etat avant et l’état après de poste de vissage.

Tableau IV -5 : Evaluation de deux situations de poste de vissage Avant/Après.
Avant Après
L’opérateur de poste vissage est obligé de faire L’opérateur mettre le câblage sur le chariot
un déplacement unitile pour transporter le avec aucun déplacement inutile.
chariot de câblage du poste vissage vers le
poste fusible.
Gain de 19.17% sur le temps opératoire pour

le poste de vissage.
❖ Externalisation des opérations :

Cette action s’effectue au niveau de poste montage tulle (pré assemblage) et poste de
lancement, bandage (chaine de montage).
Dans le but d’équilibrer les postes de montage moteur en réduisant leur tact time, on a faire
l’externalisation de 4 opérations comme suit :
✓ Montage poste tulle : on a l’extraire de la poste PB4.

✓ Extraire de 6 modules : on a l’extraire de poste de lancement.
✓ Extraire de module (ESPB) : on à l’extraire poste de lancement.
✓ Bandage câble batterie : on a l’extraire cette opération PB3.
• Montage poste tulle

on a déplacer cette opération de poste shelf4(PB4), comme elle présente dans le chapitre
précédant, vers une poste a coté en assurant un seul opérateur fixe dans cette poste.
Ramzi Hamed 77
On gagner une nouvelle division en évitant l’encombrement tout en assurant une opératrice
fixe pour la poste de montage tulle.
Figure IV.13 : Poste tulle avant / Poste tulle fixe après.

• Externalisation de 6 modules
Dans le tableau suivant on présente les modules qu’on a extraire de la poste de lancement tout
en précise leur modélisation.
M000NE1 M700NE1 M733NE1 M733NE2 M728NE1 M728NE2
Tableau IV -6 : les modules à extraire.
wire Color Module socket 1 Pin Socket 2 Pin
728002 GR GR M728NE1 2FEL 3 4TRKMR 13
728003 OR BR M728NE1 2FEL 2 4TRKMR 14
728005 GN GN M728NE1 1ETHV_1_2 1 4TRKMR 11
728006 WS WS M728NE1 1ETHV_1_2 2 4TRKMR 12
728007 GN GN M728NE2 1ETHV_3_4 1 4TRKMR 1
728008 WS WS M728NE2 1ETHV_3_4 2 4TRKMR 2
728009 RT GE M728NE2 2FEL 5 4TRKMR 15
728010 BR WS M728NE2 2FEL 6 4TRKMR 17
733014 SW SW M733NE1 1TRKMR 6
733015 GN GN M733NE1 1TRKMR 7
Ramzi Hamed 78
733016 SW SW M733NE2 1TRKMR 13
733017 BR BR M733NE2 1TRKMR 14
700021 VI WS M700NE1 1TRKMR 2
Cette opération sera faite sur un mini brette au lieu de brette de lancement, la figure ci dissous
présente les modules à préparer pour cette opération.
Figure IV.14 : Mini brette de l’externalisation de 6 modules.

• Extraire le module ESPB
De même que précédant on a fait extraire le module ESPB qui sera lancé sur une mini brette
comme se présente la figure suivante.
Figure IV.15 : Poste ESPB.

• Bandage câble batterie
La figure ci dissous se présente le mode opératoire de câble batterie qu’on a déplacé leur
bandage vers une poste fixe.
Ramzi Hamed 79
Figure IV.16 : Mode opératoire de câble Batterie.
Figure IV.17 : Nouvelle poste de bandage câble Batterie.

Le tableau suivant explique l’optimisation se faite par cette action :
Tableau IV -7 : optimisation de la poste de bandage cable batterie.
Avant Après
Bandage de deux câbles batteries dans le Installation d’un poste fixe pour le bandage
PB3(shelf3) de deux câbles batterie.
PB3 Poste goulot avec temps de cycle TC= Gain au niveau de HC 1 opérateur sur deux
5.3 équipes (0.5 op par équipe).
Poste non ergonomique Optimisation du temps de cycle du PB3

(nouveau TC=3.6).
Ramzi Hamed 80
❖ Poste de lovage tube d’eau

On a créé une poste de lovage de tube d’eau à l’extérieur de poste de shelf 4 (pré assemblage),
qui sera effectuée par un seul opérateur aussi.
Figure IV.18 : Situation avant.
Figure IV.19 : Situation après.

Tableau IV -8 : Evaluation de deux situations de poste lovage tube d’eau Avant/Après.
Avant Après
Lovage de tube d’eau dans le PB4 (shelf4) Installation d’un poste fixe pour le lovage de
tube d’eau.
PB4 Poste avec temps de cycle TC= 4.19 Gain au niveau de HC 1 opérateur sur deux
équipes (0.5 op par équipe).
Poste non ergonomique Optimisation du temps de cycle du PB3

(nouveau TC=3.37).
Ramzi Hamed 81
La figure ci dissous présente la différence entre la situation avant et l’autre après ces 5 actions
afin d’équilibrer les postes de pré assemblage et de lancement tout en minimiser le tact time
dont notre objectif reste toujours l’amélioration de l’efficience de notre système de production
qui sera augmenté par la suite en augmentant la quantité de l’output.
Situation avant Externalisation Situation après Externalisation
Figure IV.20 : Evaluation de deux situations Avant/Après l’externalisation.

✓ Gain au niveau de temps de cycle de 4,5 min à 3,8 min.
✓ Cette modification pour la ligne ASUVE augmentera l’output de 100 ksk to 120 ksk.
❖ Amélioration au niveau de poste de montage de therrostat (chaine de

montage):
A cause de problème d’étanchéité on a fait le changement de la taille de therrostat afin
d’optimiser le montage de 14 à taille petite vers seule 4 therrostat à taille plus grand
Ramzi Hamed 82
dans l’objectif de faciliter le mode de montage pour l’opérateur, surtout sachant que ce
therrostat reste toujours sous l’effet de température fixe avant l’utilisation et ça qui
nous assure notre action afin de gagner le temps en même temps la qualité de
therrostat tout en minimisant les défauts (retour) d’étanchéité dans la poste de vacuum
test.
La figure et le tableau ci-dessous explique mieux l’optimisation.
Figure IV.21 : les opérations de poste montage de thermostat.

Tableau IV -9 : Evaluation de deux situations de poste montage therrostat Avant/Après.
Avant Après
Quantité de therrostat nécessaire pour le Quantité de therrostat nécessaire pour le

montage est 14 de petite taille. montage est 4 de taille moyenne .
Poste montage therrostat avec temps de cycle Optimisation du temps de cycle du poste
TC= 4.51 (nouveau TC=3.37).
Retour test étanchéité : 15ksk/heure. Retour test étanchéité : 4ksk/heure.
Montage Difficile. Montage facile.
Ramzi Hamed 83
2.4 Équilibrage des postes et tact time :

• Postes de pré-assemblage [Annexe5] :
Temps moyen Ti (min) tact time(min)

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Figure IV.22 : Courbe de temps de cycle des postes pré-assemblage.
• Postes de chaine de montage [Annexe6] :
Temps moyen Ti (min) Tact time(min)
3,8
3,7
3,6
3,5
3,4
3,3
3,2
3,1
3
2,9
P8-1(montage…
P16
P10-1
P10-2
P10-3
P11-1
P11-2
P11-3
P12-1
P12-2
P13-1
P13-2
P14-1
P14-2
P15-1
P15-2
P7
P1-1
P1-2
P1-3
P2-1
P2-2
P3-1
P3-2
P4-1
P4-2
P5-1
P5-2
P6-1
P6-2
P8-2
P8-3
P9-1
P9-2
P9-3
Figure IV.23 : Courbe de temps de cycle des postes de chaine de montage.
Ramzi Hamed 84
• Postes de circuit de montage [Annexe7] :
Temps moyen Ti(min) Tact time(min)

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Figure IV.24 : Courbe de temps de cycle des postes de circuit de montage.
2.5 Analyse et Étude de gain

Après l’implantation de chantier hoshin dans la ligne Assuve, on peut tirer suivant le
dernier Chronométrage les remarques suivantes :
✓ Tact time : diminue de 4.7 min à 3.7 min, de plus on peut l’améliorer même jusqu’à
3.5 min.
✓ Equilibrage des postes : à la moyenne de 3.5 min tous les postes sont équilibrés avec
amélioration d’état de poste (ergonomie, temps de cycle, rendement et qualité).
✓ Quantité produite : augmentation de 100 ksk/shift à 120 ksk/shift.
Ramzi Hamed 85
✓ Efficience :
Efficience seg moteur Assuve

90%
80% 77%
71%
70% 65%
60% 57%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
juin juillet aout september
Figure IV.25 Suivi d’Efficience de la ligne Assuve segment moteur
Après avoir ces résultats d’améliorations, l’efficience s’augmente de mois de juin 57% à 77%
dans le mois de septembre , ce qui valide notre chantier hoshin avec optimisation de toutes
les indicateurs à suivre, tout en atteindre l’objectif planifié de le départ de notre projet .
Q∗VGZ
Efficience =
Nop∗T
Avec T=480min
VGZ=187min
Nop = 60
Quantité produite Q= 120 câblages pendant le mois de septembre.
120∗187
On obtient Efficience = = 77.91%
60∗480
3 Conclusion :
Dans ce chapitre, Nous avons présenté les divers actions mises en place et qui ont servi à
résoudre les problèmes détectés au deuxième chapitre, ainsi on a élaboré une évaluation dans
laquelle nous avons montré les résultats obtenus après amélioration entreprises.
Ramzi Hamed 86
Conclusion générale
Confronté à la turbulence de l'environnement industriel et la concurrence qui s'accru de jour

en jour entre les industries de fabrication des câblages automobiles, LEONI Menzel Hayet
s'appuie sur son standard et un ensemble d'outils de gestion visant l'amélioration de son
système de production. C'est dans cette optique que s'inscrit le présent travail, qui vise
l'amélioration de l’efficience du segment Moteur Assuve 1, en éliminant toute cause de
dysfonctionnement et en appliquant les actions adéquates.
Avant d'entamer notre projet, une présentation de l'entreprise, une description du processus de
fabrication des câblages automobiles et un cadrage du projet sont effectuées. Dans le
deuxième chapitre, on a procédé à une étude bibliographique sur les outils de Lean utilisés et
à étudier l’état initial du segment. Ensuite le troisième chapitre nous a permis d’évaluer l’état
actuel du segment, et de dégager les causes de dysfonctionnements et de gaspillages qui
influent sur l’efficience du segment. Nous avons ainsi, mis en place les actions, dans le
chapitre 4 en consacrant un chantier d’équilibrage des postes, et un chantier Hoshin pour
l’ergonomie et le 5S et en outre nous avons traité des non conformités.
Suite à ces actions, on a réussi à équilibrer les postes, avoir un milieu ergonomique et
respectant l’état du 5S, et donc une amélioration de la productivité, et de l’efficience. Par
bonheur, nous avons pu atteindre la plupart de nos objectifs vu que l’efficience du segment
Moteur s’est élevée de 57 % à 75 %.
Avant de finir, il faut noter qu'on peut encore améliorer ce segment, vu que toute amélioration
ne peut jamais avoir fin. De plus, la demande clientèle augmente d’une période à une autre.
Finalement, effectuer mon stage au sein d’une grande entreprise comme LEONI WIING
SYSTEM est une occasion qui ne se présente pas tous les jours. Personnellement, j’ai essayé
de tirer profit de cette expérience aussi bien sur le plan professionnel que relationnel et
humain. La recherche de l’information et l’application des actions étaient les phases les plus
délicates du projet. Ce dernier m’a permis de découvrir le monde de l’industrie automobile
avec ses contraintes et ses exigences.
Ramzi Hamed 87
Référence bibliographique
[1] https://www.leoni.com/en/company/company-profile/
[2].Implémentation LTPM dans les m-BAHLOULI Hamza_711
[3] Le grand livre de la qualité : Management par la qualité dans l'industrie, une
affaire de méthodes by Roger Ernoul.
[4]Logistique pour tous.fr. [En ligne]http://logistique-pour-tous.fr/5s/.
[5] MADI N ; Étude de benchmarking sur les déchets dans les méthodologies d’action sur les
coûts et sur les coûts dans les méthodologies d’action sur les déchets des entreprises : Lean
manufacturing ; 2012
[6] HOHMANN C ; Les 14 principes du LEAN ; 20 juin 2010 ;

http://chohmann.free.fr/lean/14_principes.htm
[7] : ROUSSEAU C ; Les 7 gaspillages ; http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages
[8] [En ligne]. Available: https://www.managementvisuel.fr/definition-management-visuel-2/ .

[9] [En ligne]. Available: https://www.eiphedeix-international.fr/lean-management-visuel-
definition/
Ramzi Hamed 88
ANNEXES
Annexe1: Check List Audite 5S.
Ramzi Hamed 89
Annexe2 : Diagramme de cycle de temps des postes de pré-assemblage.
Poste Temps moyen Ti

(min)
Insertion Blindstophen 4,14
Line Runner 3,89
Lovage USS 1 3,4
USS1 3,13
USS2 4,05
C-C(babel test) 3,94
PB1(shelf1) 4,18
PB2(shelf2) 4,46
PB3(shelf3) 5,3
PB4(shelf4) 4,19
Ramzi Hamed 90
Annexe3 : Diagramme de cycle de temps des postes chaine de montage.

Poste Temps moyen Ti (min)
POSTE 1D 4,01
POSTE 1G 4,13
POSTE 2D 4,25
POSTE 2G 4,28
POSTE 3D 3,68
POSTE 3G 4,39
POSTE 4D 3,83
POSTE 4G 3,34
POSTE 5D 3,88
POSTE 5G 3,96
POSTE 6D 4,20
POSTE 6G 3,58
POSTE 7D 4,46
POSTE 7M 4,48
POSTE 7G 4,44
Poste 8 (Montage Thérostat) 4,51
POSTE 8D 3,93
POSTE 8M 4,36
POSTE 8G 4,40
POSTE 9D 4,36
POSTE 9M (fixation 2,42
Ramzi Hamed 91
Thérostat)
POSTE 9G 4,70
POSTE 10D 4,48
POSTE 10M 4,46
POSTE 10G 4,42
POSTE 11 D 3,59
Poste 11 M 4,23
POSTE 11G 3,59
POSTE 12 D 3,57
POSTE 12 G 4,34
Annexe4 : Diagramme de cycle de temps des postes de circuit de montage.

Temps moyen Ti
Poste
(min)
VACCUM TEST_2 1,61
BAK 1 4,30
BAK 2 4,28
BAK 3 4,27
TCE 1 3,33
TCE 2 3,28
TCE 3 3,13
SCREWING_2 1,19
FUSIBLE_2 1,34
Caméra_2 2,05
Ramzi Hamed 92
Q-Gate 1 3,52
Q-Gate 2 3,11
emballage 1 3,47
emballage 2 3,61
Annexe5 : Diagramme de cycle de temps des postes de pré-assemblage.
Picking 3,35
Lovage USS1 Pb1 3,34
Lovage USS2 Pb2 3,44
USS 1-1 3,40
USS 1-2 3,37
USS 2 3,37
test cout-circuitP5 3,46
Shelf 1 3,42
Shelf2 3.69
Shelf 3 3,57
Shelf 4-1 3,37
Shelf 4-2 3,35
Vor-Montage Tulle 3,37
Vor-Montage ESPB 3,39
Bandage Câble Batterie 1,97
Ramzi Hamed 93
Annexe6 : Diagramme de cycle de temps des postes de chaine de montage.

P1-1 3,46
P1-2 3,51
P1-3 3,36
P2-1 3,21
P2-2 3,31
P3-1 3,53
P3-2 3,47
P4-1 3,30
P4-2 3,24
P5-1 3,47
P5-2 3,45
P6-1 3,26
P6-2 3,42
P7 3,53
P8-1(montage therrostat) 3,37
P8-2 3,42
P8-3 3,49
P9-1 3,54
P9-2 3,51
P9-3 3,55
P10-1 3,47
P10-2 3,54
P10-3 3,45
P11-1 3,43
P11-2 3,49
Ramzi Hamed 94
P11-3 3,40
P12-1 3,52
P12-2 3,49
P13-1 3,50
P13-2 3,42
P14-1 3,53
P14-2 3,55
P15-1 3,44
P15-2 3,39
P16 3,47
Annexe7 : Diagramme de cycle de temps des postes de chaine de montage.
Poste Temps moyen Ti(min)
VACCUM TEST 3,39
BAK 1 3,39
BAK 2 3,43
BAK 3 3,44
BAK 4 3,43
BAK 5 3,45
CE 1 3,62
CE 2 3,64
CE 3 3,59
CE 4 3,60
VISSAGE_2 2,01
FUSIBLE _2 1,07
Caméra_2 1,09
Ramzi Hamed 95
Q_Gate 1 3,51
Q_Gate 2 3,48
Emballage 1 3,43
emballage 2 3,47
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À mes chers parents,

À mes chères sœurs,

À tous mes amis,

J’adresse ma reconnaissance tout d’abord au corps professoral et

Ainsi, Je tiens à remercier et à exprimer ma gratitude à mon encadrant

je tiens à remercier mon encadrant industriel Mr. Fakhri Jarray,

Je saisis également l’occasion pour remercier toute l’équipe IE, à citer :

Figure I.1 : Positionnement du groupe LEONI de part le monde. ............................................. 4

BAK : Contrôle de montage des clips

KABA : conteneur des composants

LTN : Site de production de LEONI

Tesa: ruban adhesive

KW, CW: Kalenderwoche, semaine calendaire

LPS: LEONI Productivity System

PDCA: Plan Do Check Act

PPM : Part Per Million

TPS: Toyota Production System

VKF: Vorkonfektioniert, pré-confection

PDCA: Plan Do Check Act

Régal : Etagère pour les boites des connecteurs

Vacuum Test : Machine pour tester l’étanchéité

Schelf : Etagère pour les fils

HOSHIN : Expert japonais spécialiste en outil d’amélioration et de

MUDA : Gaspillage en temps ou en matériel pendant la réalisation d’une tâche.

KPI : Key Performance Indicator, indicateur de performance

Pagoda : Racks de stockage de produits semi-finis

Q-Gate : Mur qualité

USS : Soudage Ultrasonique VGZ : Temps de fabrication

2.1 Le groupe LEONI

Le secteur mondial de l’automobile, des véhicules commerciaux et des fournisseurs de

Figure I.1 : Positionnement du groupe LEONI de part le monde.

Figure I.2 : Quelques sites du groupe LEONI à l'échelle internationale.

Tableau I-1 : Les sites de production de LEONI dans le monde.

Afrique Égypte, Maroc, Tunisie

Amérique Brésil, Canada, USA, Mexique, Paraguay

Asie Chine, Inde, Japon, Singapore, Turquie, Corée du sud, UAE

Belgique, Allemagne, Hongrie, Italie, Pologne, République Tchèque,

Figure I.3 : Futurs marchés de LEONI.

2.2.1 Les sites LEONI en Tunisie

Tableau I-2 : Les sites de Leoni en Tunisie

Site Lieu Clients Superficie

LTN1 Messadine, Sousse SI (Supplier 24 000 m²

LTN3 Messadine, Sousse Mercedes-Benz, 40 000 m²

LTN4 Messadine, Sousse Audi, Porsche 20 000 m²

Mateur Sud Mateur, Bizerte Peugeot, Renault, 18 400 m²

Mateur Nord Mateur, Bizerte Peugeot, Renault, 23 000 m²

Leoni Menzel Hayet, Volkswagen 50 000 m²

• ISO 9001, pour le système de management de la qualité,

• ISO 14001, pour le système de management de l’environnement,

• ISO/TS 16949 conjointement avec l'ISO 9001, pour les applications

La figure 4 récapitule les certifications ISO de la société Leoni Tunisie.

Figure I.4 : Les certifications de LEONI Tunisie.

Figure I.5 : Organigramme LEONI.

des objectifs, le système qualité, le processus d’amélioration de présence, la flexibilité du

Cette direction garantit le bon déroulement de la production tout en respectant les

Elle se compose des trois services suivants :

La direction des ressources humaines est chargée de la gestion du personnel de l’entreprise et

Tableau I-3 : Les principaux fournisseurs de LEONI