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Maes 32271300 2019

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"Comment valoriser les start-up digitales en vue

d’une levée de fonds ? Analyse des facteurs de


croissance et proposition d’une méthode d’évaluation"

Maes, Wendy

ABSTRACT

En Belgique, il peut sembler difficile pour les entrepreneurs de start-up digitale de lever des fonds auprès
des sources traditionnelles de financement. C’est pourquoi, dans le cadre de ce mémoire-projet, nous
nous focaliserons particulièrement sur l’alternative proposée par les Business Angels. Si elle peut combler
ce manque de financements de façon judicieuse, nous verrons que pourtant, les entrepreneurs sont
peu nombreux à y faire appel. Et lorsqu’ils le font, la moitié d’entre eux ne lève pas les fonds espérés.
Ce problème provient d’une part, parce que les entrepreneurs ne savent pas se montrer suffisamment
convaincants auprès des Business Angels, et d’autre part, parce que les Business Angels n’ont pas
tous les mêmes critères de valorisation des start-up. Ainsi, le but de ce mémoire-projet est d’analyser et
de proposer des critères communs de valorisation, qui attestent de la capacité de la start-up à croitre.
Pas moins d’une soixantaine de facteurs concernant l’équipe porteuse du projet, l’innovation, le marché,
l’écosystème et l’aspect géographique d’une entreprise seront étudiés. Ces mêmes facteurs seront ensuite
soumis à l’approbation d’un panel d’entrepreneurs, de Business Angels et d’experts de l’entrepreneuriat.
Dès lors, ce mémoire proposera d’observer les divergences et les convergences d’opinions entre ces
différents acteurs. Il relèvera aussi les facteurs de croissance les plus pertinents selon chacun. In fine,
pour prédire la qualité d’une start-up, un modèle d’évaluation se...

CITE THIS VERSION

Maes, Wendy. Comment valoriser les start-up digitales en vue d’une levée de fonds ? Analyse des facteurs
de croissance et proposition d’une méthode d’évaluation. Louvain School of Management, Université
catholique de Louvain, 2019. Prom. : Cerrada Cristia, Karine. http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:19250

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disponible sur la page Copyright policy

Available at: http://hdl.handle.net/2078.1/thesis:19250 [Downloaded 2024/05/14 at 17:17:15 ]


Remerciements
A Mr Bernard Tilkens, mon maitre de stage chez NextSteps, pour sa bienveillance et son
implication dans le présent mémoire,

A Mme Karine Cerrada, ma promotrice, pour sa disponibilité, ses encouragements et ses


conseils judicieux,

A Mr Antoine Soetewey, pour son aide précieuse en statistiques,

Aux membres de « Be Angels », pour leur accueil lors des différents comités de sélection,

A Mr Didier Van Caillie, pour son interview enrichissante et ses encouragements,

A Sébastien et à Melody, pour leurs soutiens et leurs relectures,

A mes parents, pour m’avoir permis d’en arriver jusque-là,

A mes répondants anonymes, sans qui mon enquête aurait été impossible,

Et à tous les autres, qui de près ou de loin ont contribué à rendre ce mémoire meilleur,

Un tout grand merci à vous !

0|Page
Table des matières
Introduction générale ................................................................................................................... 4
PARTIE 1 – MISE EN CONTEXTE.............................................................................................................. 5
1.0 Introduction de la 1ère partie ......................................................................................... 6
1.1 Les PME digitales en Belgique ....................................................................................... 6
1.1.1 Définitions de la PME ............................................................................................ 6
1.1.2 Contexte économique ........................................................................................... 7
1.1.3 Différences PME/Start-up/Spin-off/Scale-up ........................................................ 9
1.1.4 Focus sur le secteur digital .................................................................................. 10
1.2 L’importance d’un financement adéquat ................................................................... 11
1.3 Les sources traditionnelles de financement d’une start-up ....................................... 12
1.3.1 L’appel à la famille et aux amis............................................................................ 12
1.3.2 Le crédit bancaire ................................................................................................ 12
1.3.3 Les financements publics..................................................................................... 13
1.4 Le financement par capital-risque .............................................................................. 14
1.4.1 Les fonds d’investissements ................................................................................ 14
1.4.2 Les Business Angels ............................................................................................. 15
1.5 Motivations des Business Angels ................................................................................ 18
1.6 Problématique............................................................................................................. 19
1.7 Méthodologie .............................................................................................................. 20
PARTIE 2 - FACTEURS DE VALORISATION ............................................................................................... 21
2.0 Introduction de la 2ème partie...................................................................................... 22
2.1 L’équipe porteuse du projet ....................................................................................... 23
2.1.1 Les motivations.................................................................................................... 23
2.1.2 La taille de l’équipe.............................................................................................. 24
2.1.3 Caractéristiques et compétences des membres de l’équipe .............................. 24
2.1.4 Attirer et fidéliser la main d’œuvre qualifiée ...................................................... 25
2.2 L’innovation................................................................................................................. 27
2.2.1 Qu’est-ce que l’innovation ? ............................................................................... 27
2.2.2 L’impact de l’innovation sur la performance ...................................................... 29

1|Page
2.2.3 La protection de l’innovation .............................................................................. 30
2.3 Le marché .................................................................................................................... 32
2.3.1 La diffusion sur le marché ................................................................................... 32
2.3.2 L’acceptation de la proposition de valeurs ......................................................... 33
2.3.3 Mauvais timing de pénétration du marché ......................................................... 35
2.3.4 Le ciblage du marché ........................................................................................... 36
2.3.5 Les facteurs de diffusion...................................................................................... 39
2.4 L’écosystème ............................................................................................................... 41
2.5 La provenance géographique de l’entreprise ............................................................. 44
2.5.1 Le dynamisme de la région .................................................................................. 44
2.5.2 L’impact des parcs scientifiques et autres clusters ............................................. 44
2.5.3 L’impact de la fiscalité géographique .................................................................. 45
2.5.4 L’impact de la provenance géographique sur la clientèle ................................... 45
PARTIE 3 – ENQUÊTE ET MODÈLE DE VALORISATION ................................................................................ 46
3.0 Introduction de la 3ème partie ........................................................................................... 47
3.1 Réalisation de l’enquête ................................................................................................... 47
3.1.1 Construction de l’enquête ......................................................................................... 48
3.1.2 Facteurs testés lors de l’enquête quantitative .......................................................... 49
3.1.3 Fidélité et validité de l’enquête ................................................................................. 51
3.1.4 Limites de l’enquête .................................................................................................. 54
3.2 Résultats ........................................................................................................................... 56
3.2.1 Sur le contexte de ce mémoire .................................................................................. 56
3.2.2 Sur le financement et l’accompagnement................................................................. 59
3.2.3 Sur l’équipe porteuse du projet ................................................................................. 61
3.2.4 Sur la technologie ...................................................................................................... 64
3.2.5 Sur le marché ............................................................................................................. 66
3.2.5 Sur l’écosystème ........................................................................................................ 69
3.2.6 Sur la provenance géographique de l’entreprise ...................................................... 70
3.2.7 Résumé des résultats ................................................................................................. 72
3.3 Modèle de valorisation ..................................................................................................... 73
3.3.1 Construction .............................................................................................................. 73

2|Page
3.3.2 Analyse en composantes principales ......................................................................... 73
3.3.3 Présentation du modèle ............................................................................................ 76
3.3.4 Interprétation du score.............................................................................................. 78
3.4 Conclusion du modèle ...................................................................................................... 78
Conclusion générale ................................................................................................................... 79
Bibliographie............................................................................................................................... 81
Annexes ...................................................................................................................................... 86
1. Comparaison du nombre de personnes employées par les PME en 2016. ................ 86
2. Comparaison de la valeur ajoutée produite par les PME en 2016. ............................ 86
3. Les caractéristiques clés de la génération Y................................................................ 87
4. Guide d’entretien qualitatif pour les experts en Entrepreneuriat.............................. 88
5. Questionnaire quantitatif............................................................................................ 90
6. Matrice de corrélations ............................................................................................. 104
7. Tests de normalité..................................................................................................... 109
8. Résultats de l’enquête : financement et accompagnement ..................................... 110
9. Résultats de l’enquête : l’équipe porteuse du projet ............................................... 111
10. Résultats de l’enquête : la technologie ................................................................. 113
11. Résultats de l’enquête : le marché ........................................................................ 114
12. Résultats de l’enquête : l’écosystème................................................................... 116
13. Résultats de l’enquête : La provenance géographique de l’entreprise ................ 117
14. Analyse en composantes principales .................................................................... 118

3|Page
Introduction générale
En Belgique, il peut sembler difficile pour les entrepreneurs de start-up digitale de lever les
fonds nécessaires pour mener à bien leurs activités. Entre les financements publics insuffisants
et les prêts des banques de plus en plus difficiles à obtenir, les entrepreneurs ne savent plus
vers qui se tourner dans leurs recherches de financements.

Je me suis rendu compte de cette triste réalité lors de mon stage chez NextSteps, une PME qui
accompagne d’autres petites et moyennes entreprises dans leurs recherches de fonds. Ainsi,
d’un commun accord avec mon maitre de stage, nous avons souhaité orienter ce mémoire-
projet vers les financements avancés par les Business Angels. Nous verrons en effet qu’ils
peuvent combler ce manque de fonds de façon judicieuse.

Pourtant, les entrepreneurs sont peu nombreux à y faire appel. Et lorsqu’ils le font, la moitié
d’entre eux ne lève pas les fonds espérés. Ce problème provient d’une part, parce que les
entrepreneurs ne savent pas se montrer suffisamment convaincants auprès des Business
Angels, et d’autre part, parce que les Business Angels n’ont pas tous les mêmes critères de
valorisation des start-up.

C’est pourquoi le but de ce mémoire-projet est d’analyser et de proposer des critères communs
de valorisation qui permettent à une start-up digitale de croitre. A travers la littérature
scientifique, nous étudierons des facteurs concernant l’équipe porteuse du projet, l’innovation,
le marché, l’écosystème et l’aspect géographique d’une entreprise. Ces mêmes facteurs seront
ensuite soumis à l’approbation d’un panel d’entrepreneurs, de Business Angels et d’experts de
l’entrepreneuriat.

Finalement, un modèle de valorisation sera conçu à partir des critères précédemment évalués.
Celui-ci devrait idéalement permettre de prédire la qualité et la croissance potentielle d’une
start-up en fonction des critères les plus pertinents retenus par le panel de répondants.

Outre le modèle, ce mémoire a aussi pour but d’aider les entrepreneurs à savoir ce qui est
attendu d’eux par un potentiel investisseur. Ils pourront ainsi mettre davantage en avant ces
critères lorsqu’ils s’adresseront à des investisseurs. A titre d’exemple, nous verrons qu’il est
important pour les investisseurs de savoir que les porteurs de projet aient une vision tournée
vers et pour la croissance. Ce qui parait pourtant moins important aux yeux des entrepreneurs.

En résumé, grâce à ce mémoire-projet, j’espère pouvoir mettre sur une même longueur d’onde
les entrepreneurs et les investisseurs pour qu’in fine, davantage de jeunes entreprises soient
soutenues financièrement par les Business Angels.

4|Page
PARTIE 1 – MISE EN CONTEXTE

5|Page
1.0 Introduction de la 1ère partie
L’objectif de cette première partie est de contextualiser et d’amener progressivement le lecteur
à la problématique de ce mémoire. Pour ce faire, nous évoquerons d’abord la définition d’une
PME et son rôle non-négligeable dans l’économie belge et européenne. Nous ciblerons plus
particulièrement les start-up digitales. Ensuite, nous verrons qu’il est primordial que ces jeunes
entreprises soient financées adéquatement bien qu’elles rencontrent de nombreuses difficultés
pour trouver ces capitaux. Ceci nous conduira ainsi à la solution offerte par les Business Angels,
puis à la problématique qui en découle. Enfin, nous aborderons la méthodologie suivie au
travers de ce mémoire.

1.1 Les PME digitales en Belgique


1.1.1 Définitions de la PME

Avant tout, il convient de déterminer le concept de « Petite et Moyenne Entreprise » (PME).


Deux définitions sont pertinentes dans le cadre de ce mémoire : d’une part la définition de la
Commission Européenne et d’autre part, la définition comptable Belge.

Selon la Commission Européenne, les PME sont les entreprises qui occupent moins de 250
personnes. A cela s’ajoutent deux autres critères au choix :

- Soit le chiffre d’affaires annuel ne doit pas excéder 50 millions d’euros


- Soit le total du bilan ne doit pas dépasser 43 millions d’euros.

L’Europe fait aussi la distinction entre les microentreprises et les petites entreprises (voir
schéma ci-dessous). Ces définitions sont utilisées lors de la sélection des entreprises qui
peuvent bénéficier de certains programmes de financement européens et/ou de certaines
politiques spécifiques.

•< 10 Unités de travail par an ET


•≤ 2 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel OU
Micro-
entreprise •≤ 2 millions d'euros au total du bilan annuel
•< 50 Unités de travail par an ET
•≤ 10 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel OU
Petite
Entreprise •≤ 10 millions d'euros au total du bilan annuel
•< 250 Unités de travail par an ET
•≤ 50 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel OU
Moyenne
Entreprise •≤ 43 millions d'euros au total du bilan annuel
Figure 1: Définition d'une PME selon la Commission Européenne

6|Page
Il est important de noter la subtilité européenne, qui prend en compte les participations
financières dans le calcul de ces limites. Si une entreprise possède plus de 25% du capital d’une
autre, ou qu’elle est elle-même possédée par une autre entreprise à plus de 25%, des comptes
consolidés (en partie ou en totalité, suivant le pourcentage de participation au capital) seront
pris en compte dans le calcul des définitions ci-dessus.

En ce qui concerne la définition belge, elle est légèrement différente, même si elle tend à se
rapprocher de la définition européenne au fur et à mesure des années. Depuis la loi du 18
Décembre 2015, entrée en vigueur en Janvier 2016, il n’y a plus qu’une distinction entre les
petites et les grandes entreprises. La petite entreprise ne dépasse pas plus d’une des limites
suivantes. Si elle en respecte au moins 2 ou si elle est cotée en Bourse, elle est considérée alors
comme une grande entreprise.

•< 10 travailleurs occupés en moyenne annuelle


•< 700.000 euros de chiffre d'affaires annuel
Micro-
entreprise •< 350.000 euros au total du bilan annuel

•< 50 travailleurs occupés en moyenne annuelle


•< 9 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel
Petite
Entreprise •< 4.5 millions d'euros au total du bilan annuel

Figure 2: Définition d'une PME selon la loi Belge du 18 Décembre 2015

La législation Belge fait aussi la distinction pour la micro-entreprise, qui ne peut pas dépasser
plus d’un des critères ci-dessus, sinon elle sera considérée comme une petite entreprise.

1.1.2 Contexte économique


Les petites et moyennes entreprises (PME) sont des sources potentielles d’emplois et de
croissance économique. A ce titre, elles sont souvent considérées comme l’épine dorsale de
l’économie belge et européenne. C’est pourquoi les politiques récentes ne cessent
d’encourager leur création et leur croissance. Il en résulte qu’en 2017, les PME étaient au
nombre de 940.440 en Belgique (voir figure 3), soit une augmentation de 4% par rapport à 2016
(SPF Economie, 2018).

En 2017, parmi ces PME, on retrouvait respectivement 96,4%, 2,9% et 0,6% de micro-
entreprises, petites entreprises et moyennes entreprises (selon la définition belge). De plus, en
2016, ces PME engageaient plus de 69,2% de la population belge et produisaient plus de 62,6%
de la valeur ajoutée belge (SPF Economie, 2018).

7|Page
Figure 3: PME assujetties à la TVA

En ce qui concerne les micro-entreprises, elles engageaient 34,6% de la population belge et


produisaient 23,4% de la valeur ajoutée du pays. On comprend ainsi le rôle non-négligeable
qu’elles ont dans l’économie nationale. En outre, comme vous pourrez le constater en annexes
1 et 2, l’importance des PME en termes d’emploi et de valeur ajoutée est tout aussi grande au
niveau des pays de l’Union Européenne.

Paradoxalement, si les politiques tendent à promouvoir autant l’émergence de nouvelles PME,


le nombre de faillites de ces dernières est assez oscillant depuis quelques années. Par le mot
faillite, on entend qu’une entreprise est durablement en cessation de paiement et que son
crédit commercial est ébranlé. En 2017, comme vous pouvez l’observer sur le graphe suivant, il
y a eu une augmentation du nombre de faillites alors qu’elles étaient en régression depuis 3
ans.
Figure 4: Faillite des petites PME

Plus d’un quart des faillites des petites PME concernaient de jeunes entreprises constituées
depuis moins de 4 ans (SPF Economie, 2018). Dès lors, la question se pose de savoir si toutes
les mesures d’accompagnement sont efficaces pour l’émergence et la survie des jeunes
entreprises. Il est aussi important de comprendre quels sont les facteurs qui vont effectivement
conduire au succès d’une entreprise en démarrage.

8|Page
1.1.3 Différences PME/Start-up/Spin-off/Scale-up

Pour ne pas induire le lecteur en erreur, il est pertinent de faire dès à présent la distinction
entre les termes de PME, de start-up, de scale-up et de spin-off. Ces termes sont en effet
souvent confondus alors qu’ils portent sur des concepts différents.

Une PME répond aux définitions belges et européennes évoquées précédemment tandis
qu’une start-up représente le premier stade d’une PME, lorsqu’elle est en phase de démarrage.
La start-up est souvent associée à la notion d’originalité voire d’innovation. On espère
généralement d’elle un fort potentiel de croissance économique. Mais, à ce stade précoce, elle
est encore à la recherche d’un modèle économique rentable et elle expérimente toujours sa
proposition de valeur auprès des clients. De plus, son équipe n’est pas encore complète, ce qui
demande une plus grande polyvalence de la part des membres déjà présents (RocketSpace,
2018). La start-up est donc dans une phase très fortement incertaine. D’ailleurs, comme
l’indique Karen Boers, le directeur de Startup.be, seulement 10% d’entre elles évoluent vers un
business model plus solide (Digimédia, 2016). Nous verrons plus tard que cette incertitude
autour de la jeune entreprise conduit à des difficultés pour trouver des sources de financement.

Ensuite, vient le terme plus méconnu de scale-up. Il s’agit de la phase post-startup, lorsqu’elle
a grandi et qu’elle possède un business model innovant et rentable. Sa croissance peut se
poursuivre en se déployant sur de nouveaux marchés, notamment à l’international. S’il n’existe
pas de définition unique, les experts en Entrepreneuriat s’accordent à dire que les scale-up ont
un chiffre d’affaires supérieur à quelques millions d’euros, avec une croissance annuelle de 10
à 20% sur les trois dernières années. A ce stade, l’équipe est beaucoup plus fournie et repose
sur une hiérarchie plus définie (Bloch, 2017). L’entreprise belge « Odoo » illustre parfaitement
ce concept de scale-up. En outre, parce qu’elles ont déjà prouvé leur rentabilité, les scale-up
sont nettement moins risquées et ont donc plus de facilités à trouver des financements. C’est
pourquoi, nous ne n’y intéresserons pas dans le cadre de ce mémoire.

Enfin, la notion de spin-off est relative à une entreprise d’origine universitaire, nouvellement
créée à partir d’un laboratoire de recherche, dont l’objectif est de valoriser commercialement
le résultat d’une recherche. En principe, une spin-off est liée à une université par un contrat de
licence, qui décrit les conditions de transfert de la technologie entre le laboratoire et
l’entreprise (Sopartec, 2016). Par exemple, à ses débuts, l’entreprise de protonthérapie « Iba »
était une spin-off. La spin-off est donc un type particulier de start-up qui, du fait de ses
caractéristiques trop spécifiques, ne sera pas étudié dans ce mémoire.

9|Page
1.1.4 Focus sur le secteur digital

Dans sa globalité, ce mémoire s’adresse à toutes les entreprises en démarrage. Mais, afin de
délimiter le cadre de cette étude, certains aspects et exemples plus spécifiques seront propres
au secteur des start-up digitales. Il a été choisi de se concentrer particulièrement sur les acteurs
du numérique et de la technologie digitale. Ce choix n’est pas anodin puisque ce marché est en
plein essor dans le monde et représente un des secteurs clés en Belgique (Digital Wallonia,
2018).

Mais qu’entend-on par acteurs du numérique et de la technologie digitale ? Il ressort du


Baromètre « Digital Wallonia 2018 » que les start-up proposent des produits et services
numériques issus de 4 catégories principales :

- « Software » (Logiciel) : Que ce soit des programmes de gestion, comme l’ERP


(Enterprise Ressource Planning) proposé par Odoo ou des applications destinées à un
secteur en particulier. Par exemple, Tricount offre une application mobile qui permet
de visualiser les dépenses d’un groupe de personnes et de faciliter les additions entre
elles.
- « Avancé » : Que ce soit lié à l’IoT (Internet of Things – Objets connectés), à l’intelligence
artificielle, aux drones, à la robotique, à l’impression 3D, etc. Ainsi, ALX Systems, basée
à Grâce-Hollogne, propose des solutions d’intelligence embarquées par des drones.
- « Services » : Vidéos et animations en ligne, monitoring ou digital marketing.
Graphystories, une entreprise basée à Etterbeek, propose par exemple un outil en ligne
pour analyser les big datas des réseaux sociaux auprès des acteurs marketing.
- « Hardware » : Composants électroniques, équipements « lourds » numériques et
médias, équipements de géolocalisation et de navigation, etc. Par exemple, la start-up
Wallonne CyanView commercialise un système universel de mini-caméra pour le
broadcast et le cinéma.

Toujours selon le baromètre « Digital Wallonia 2018 », les deux premières catégories sont les
plus fréquentes. De plus, la majorité des start-up digitales s’adressent à un public B2B. En effet,
seulement 16,5% d’entre elles se contentent d’un public exclusivement B2C. Parmi ces clients
B2B, on retrouve essentiellement des professionnels issus du secteur des soins de santé, de
l’industrie, du commerce et des transports.

10 | P a g e
1.2 L’importance d’un financement adéquat
Tôt ou tard, toute entreprise est confrontée à la question de son financement. Ce besoin de
fonds permet de concrétiser une bonne idée jusqu’à sa commercialisation en produit final.

Au stade plus spécifique de start-up, le financement peut servir à recruter les quelques profils
manquants dans l’équipe, à peaufiner le prototype final et/ou à réaliser quelques
investissements corporels. Il peut aussi servir à développer la stratégie de communication et de
marketing pour mieux pénétrer le marché. Ces investissements contribuant à l’émergence de
la start-up, il est important de les financer correctement, sous peine de freiner voire
d’empêcher la trajectoire de croissance (Matray, 1992).

Mais surtout, le financement d’une start-up permet de couvrir son besoin en fonds de
roulement d’exploitation. Ce BFR 1 est en effet relativement critique puisque bien souvent,
l’entreprise ne dispose pas à ce stade de rentrées financières régulières alors que les dépenses,
elles, sont bien présentes. Il existe donc un déficit de trésorerie. Il est indispensable de
correctement le calculer et le couvrir, sous peine d’être confronté à des problèmes de liquidités,
voire de faillite (Matray, 1992).

De plus, il n’est pas rare que lors de ses premières années de vie, la start-up travaille à perte.
Or, ce sont les capitaux propres qui « épongent » en principe ces pertes financières (Paranque,
1994). Plus ils seront faibles, plus vite l’entreprise risque de se retrouver sans ressources
financières, et donc plus vite elle risque de faire faillite. Herrmann, Kaufmann & Van Auken
(2009) citent d’ailleurs cette sous-capitalisation comme l’un des premiers facteurs de faillite
chez les start-up.

Les mêmes auteurs ont aussi démontré que plus le capital initial est important, plus les
fondateurs de l’entreprise ont tendance à réduire le risque qu’ils prennent à leurs stricts apports
personnels, contribuant ainsi à une meilleure santé financière de leur entreprise.

Enfin, notons qu’il ne s’agit pas juste de trouver le bon montant à financer : il faut aussi trouver
les sources de financement appropriées. Hermann et al. (2009) remarquent ainsi que les erreurs
les plus communes des start-up sont de se financer excessivement par de la dette, surtout à
court-terme, et avec des taux d’intérêts ou des garanties trop élevés. Les jeunes entrepreneurs
se retrouvent ainsi submergés et incapables de payer les intérêts, ce qui mène à leur faillite.

1
Le Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation est le montant de la différence entre les sorties et les rentrées
financières liées à l’activité opérationnelle (Actif circulant hors trésorerie active – Passif Circulant hors trésorerie passive
ou Créances Clients + Stock – Dettes fournisseurs). Il représente donc le décalage des flux de trésorerie. Au stade de Start-
up, le Besoin en Fonds de Roulement est souvent positif. Il convient donc de le couvrir soit à l’aide d’excédent de
financement à long terme, soit à l’aide de ressources complémentaires à court terme.

11 | P a g e
1.3 Les sources traditionnelles de financement d’une start-up
En Belgique, il existe de nombreuses possibilités pour financer une start-up. Les sources de
financement peuvent être d’origine privée ou publique. A chaque mode de financement
correspond des avantages et des inconvénients. C’est pourquoi, il convient de choisir
judicieusement la provenance des capitaux que l’on souhaite lever, en fonction du montant
nécessaire et du stade de développement de l’entreprise.

1.3.1 L’appel à la famille et aux amis

Parmi les capitaux privés, on retrouve tout d’abord les fonds propres apportés par les
fondateurs, la famille et les amis. C’est ce qu’on appelle les 3F pour « Founders, Family and
Friends ». Comme financer une entreprise comporte un risque réel, il est logique que
l’entrepreneur soit le premier à supporter son projet avant de solliciter des fonds extérieurs.
Cet apport de capital propre assure donc un certain engagement du fondateur envers son
entreprise et la rend plus crédible. De plus, ce premier financement peut ensuite servir d’effet
de levier pour l’obtention de fonds supplémentaires.

Selon Digital Wallonia (2018), l’appel aux 3F constitue la principale source de financement des
start-up puisque près de 61% d’entre elles y font appel. Néanmoins, elle ne permet
généralement pas de lever des fonds suffisamment importants que pour suffire à l’émergence
de l’entreprise. D’ailleurs, en 2018, seulement 17,5% des start-up numériques se sont
contentées exclusivement de leurs apports internes.

1.3.2 Le crédit bancaire

Ensuite, vient le crédit bancaire. C’est probablement la première source de financement


externe qui vient à l’esprit d’un entrepreneur (Digimédia, 2016). L’avantage majeur de ce type
de financement est que les capitaux sont disponibles à plus ou moins long terme, sans qu’une
tierce partie n’entre dans la direction de l’entreprise. Autrement dit, la banque prête du capital
à l’entreprise sans devenir une actionnaire du projet. La start-up garde ainsi son libre arbitre.

En contrepartie, l’entreprise verse des intérêts réguliers à la banque, dont le taux dépend du
montant et de l’échéance de l’emprunt. En outre, si la start-up souhaite faire un
remboursement anticipé, elle est soumise généralement à des frais supplémentaires. Cette
source de financement est donc l’une des plus couteuses et peut, à terme, affecter la rentabilité
et donc la croissance d’une start-up (Hechavarria, Matthews & Reynolds, 2016).

De plus, à la suite de la crise économique de 2008 et au renforcement des normes bancaires


(Bâle 3) qui en découlent, il devient de plus en plus difficile pour les jeunes entreprises de faire

12 | P a g e
un emprunt. Les banques exigent en effet de nombreuses garanties qu’elles ne peuvent pas
fournir vu leur niveau d’incertitude élevé. Ce n’est qu’une fois cette incertitude dissipée, quand
l’entreprise aura un business model bien établi avec un marché réceptif à sa proposition de
valeur, que les banques accepteront de lui octroyer un prêt.

L’emprunt bancaire est donc plus adapté à des scale-ups ou à des entreprises matures.
D’ailleurs, dans sa conférence au forum financier de Liège, Deloitte (2015) montrait que les
petites PME recevaient 12,5% d’avis défavorables lors de leurs demandes de crédit bancaire
contre 3,5% pour les grandes entreprises. Aussi, il ressort du Baromètre de Digital Wallonia
(2018) que seulement 30% des start-up numériques Wallonnes parviennent à faire appel aux
banques.

1.3.3 Les financements publics

Du coté des financements publics, les institutions fédérales, régionales et locales offrent un
large panel de subventions aux entrepreneurs, souvent en fonction de leur domaine d’activité.
Ces subsides peuvent être octroyés à n’importe quel stade de développement de l’entreprise,
allant de la bourse de pré-activité pour faire mûrir un projet jusqu’aux aides pour l’exportation.
En outre, les institutions publiques peuvent aussi fournir des aides à la suite de procédures
administratives complexes. Mais surtout, elles peuvent faciliter l’octroi d’un emprunt bancaire
aux jeunes start-up puisqu’elles rassurent les banques sur les risques encourus en fournissant
des garanties. Pour ces différentes raisons, comme l’atteste Bruno Wattenbergh, l’ex-directeur
opérationnel d’Impulse Brussels, « la plupart des belles histoires entrepreneuriales belges ont
transité par les structures publiques à un moment ou l’autre » (Digimédia, 2016).

Néanmoins, bien que très utiles et accessibles dès les premiers stades de l’activité
entrepreneuriale, ces aides publiques s’avèrent souvent insuffisantes car les montants
subventionnés sont rarement importants. En effet, l’Union Européenne a défini un plafond de
200.000 euros pour l’ensemble des primes publiques obtenues (hors R&D) par une entreprise
sur une période de 3 ans (Wallonie SPW, s.d). De plus, les entreprises ne sont pas forcément au
courant des aides auxquelles elles peuvent prétendre ni des démarches pour les obtenir. Il en
découle que 27% des start-up digitales n’ont reçu aucune aide publique et que 60% de celles
qui ont en obtenues ont reçu moins de 100.000 euros (Digital Wallonia, 2018).

13 | P a g e
1.4 Le financement par capital-risque
Puisque les capitaux évoqués précédemment ne sont pas accessibles et/ou suffisants, la start-
up se retrouve face à un manque de financement. Pour trouver ce capital complémentaire, elle
peut se tourner vers des investisseurs en capital-risque.

Le capital-risque consiste en un apport de fonds propres extérieurs, par une prise de


participation au capital d’une entreprise. Autrement dit, un investisseur en capital-risque
devient un actionnaire de l’entreprise. Le terme « risque » est ici relatif au stade précoce de
l’entreprise qui récupère les capitaux. Elle est encore dans une phase de démarrage, avec son
lot d’incertitude autour de son business model (Battini, 2017, pp. 127-129).

Les recherches d’Hechavarria et al. (2016) ont récemment montré que ces fonds externes ont
un impact positif sur la vitesse d’émergence et de croissance des start-up, au contraire de
l’utilisation de la dette ou de fonds propres. Cet impact est d’autant plus important lorsque les
fondateurs détiennent peu de part du capital. Les auteurs suggèrent que cet effet existe
notamment parce qu’il faut rédiger un business plan pour convaincre les investisseurs externes,
ce qui pousse les fondateurs à réfléchir et perfectionner tous les aspects de leur entreprise.

1.4.1 Les fonds d’investissements


On distingue plusieurs types d’acteurs du capital-risque. D’abord, il peut s’agir des sociétés
privées ou publiques de fonds de placement de type « Venture Capitalists ». Mais dans la
plupart des cas, ces fonds de placement recherchent surtout un rendement suffisant compte
tenu de leur niveau de risque et de la faible liquidité de ces investissements (Suret, 2010, p.
386-387). Burnette et Vallée (2006) confirment que ces capital-risqueurs, s’ils prétendent
soutenir les projets innovants, sont en réalité absents à la première étape de la vie des
entreprises, celle de la start-up. Ils soutiennent plutôt la scale-up, lorsque l’entreprise dispose
déjà de son équipe, de son produit et de sa stratégie, et qu’elle n’a plus qu’à croitre sur le
marché. Il y a donc toujours un trou majeur dans la chaîne de financement pour les start-up.

Il existe aussi ce qu’on appelle les fonds d’investissement à impact social. Ces fonds sont
toujours constitués d’investisseurs, mais ils partagent une vision à plus long terme et financent
des projets plus locaux. Ils sont moins exigeants sur les retours financiers et se concentrent
surtout sur l’impact sociétal, social et/ou environnemental. Ils peuvent donc se permettre de
financer des entreprises à un stade plus précoce, mais sur des thématiques très spécifiques
comme l’économie circulaire, la santé publique, l’enseignement pour tous, etc. Ils ne
conviennent donc pas forcément à tous les porteurs de projets.

14 | P a g e
Dans les deux cas, selon Neumeister (2010), les conseils d’administration de ces fonds se
contentent de contrôler que leur « argent » soit rentable à plus ou moins court terme, sans
s’investir au-delà. Ils ne sont pas forcément compétents pour conseiller les jeunes
entrepreneurs, qui se retrouvent dès lors seuls face à leurs réussites ou leurs erreurs.

1.4.2 Les Business Angels


C’est ainsi qu’arrivent les Business Angels, ou investisseurs informels, qui nous intéressent
particulièrement dans le cadre de ce mémoire. Selon Suret (2017), ce sont des individus
fortunés qui investissent directement dans les entreprises dès leur phase de démarrage et avec
lesquelles ils n’ont pas de lien familial ou autre. Neumeister (2010, p. 103) ajoute que « ces
investisseurs sont des atouts considérables pour une entreprise puisqu’ils ont souvent eux-
mêmes créé leur propre entreprise auparavant, réussi grâce à leur modèle économique, revendu
leur « affaire » avec des bénéfices et qu’ils continuent à investir ces capitaux dans de nouvelles
entreprises innovantes ».

Un Business Angel est donc bien plus qu’un simple actionnaire, c’est aussi un conseiller, qui
apporte son expertise et son réseau de contact au-delà du simple apport en capital. Les Business
Angels peuvent avoir des profils très différents et ainsi apporter une expertise très ciblée aux
jeunes entrepreneurs.

Ces investisseurs peuvent parfois opérer en réseau organisé pour offrir une meilleure
couverture financière et géographique. Ces rassemblements permettent aussi de syndiquer le
risque, puisqu’ils permettent de partager les opinions et les doutes sur les dossiers entre
Business Angels (Le nouvel élan des Business Angels, 2018).

Par exemple, en Flandre et en Wallonie, ils se sont respectivement regroupés sous l’association
BAN Vlaanderen et Be Angels. Il y a même certains rassemblements spécifiquement dédiés au
secteur digital, comme Internet Attitude ou Innovity à Louvain-La-Neuve. Aux Etats-Unis,
notamment dans la Silicon Valley, ces réseaux de Business Angels sont particulièrement
puissants et financent chaque année pas moins de 50.000 start-up (Burnette et Vallée, 2006).

Figure 5: Logo de BAN Vlaanderen (Source: www.ban.be) Figure 6 : Logo de Be Angels (Source: www.beangels.eu)

15 | P a g e
Les Business Angels constituent donc le chaînon manquant dans la chaine de financement,
entre les apports en capitaux propres par les 3F et les diverses sources citées précédemment.

Figure 7: Les sources de financement en fonction du niveau de maturité et du risk/return de


l'entreprise (Deloitte, 2015).

Par ailleurs, notons aussi que récemment, grâce à la puissance de l’Internet, une autre forme
de financement par capital-risque a émergé : le crowdfunding. C’est surtout sous sa forme de
crowdfunding par actionnariat qu’il peut intéresser les start-up2. Il consiste à mettre en relation
les porteurs de projet et les prêteurs de capitaux via une plateforme en ligne. Si ce type de
financement comporte de nombreux avantages et inconvénients qui ne seront pas discutés
dans le cadre de ce mémoire, notons toutefois que les investisseurs visés ici sont les internautes
dans leur globalité et non des professionnels de l’entreprise. Il en résulte que les jeunes
entrepreneurs sont privés du savoir-faire normalement apporté par des Business Angels.

Ce savoir-faire est pourtant très important puisqu’il a été prouvé depuis longtemps que les
entreprises qui prennent la précaution de s’entourer de conseils de spécialistes ont un
coefficient de survie à 4 ans supérieur de 12 à 17 points de pourcentage par rapport aux
entreprises qui dédaignent ces avis (Viennet, 1990). Plus récemment, Paturel et Masmoudi
(2005) ont avancé que 70 à 85% des nouvelles entreprises survivent grâce à un
accompagnement alors que celles qui choisissent de se développer sans encadrement
connaissent un taux de survie de 50%.

2
D’autres formes du crowdfunding existent, comme le crowdfunding de don ou le crowdlending. Le premier
est plutôt utilisé dans le cadre de projets caritatifs, artistiques ou culturels, tandis que le second est une sorte
d’emprunt au grand public. Au même titre que l’emprunt bancaire, il est donc plus adapté aux entreprises
matures qu’aux start-up.

16 | P a g e
S’il existe d’autres formes d’accompagnement comme les incubateurs ou les coachings
d’entreprise, les Business Angels ont l’avantage d’apporter à la fois capital et expertise, et d’être
ainsi plus conscientisés aux enjeux de l’entreprise en démarrage puisqu’ils y sont directement
impliqués. Selon Messeghem et Sammut (2007), les autres structures d’hébergement de projets
peuvent en effet manquer à leur rôle d’accompagnement en se contentant de remplir leur seule
mission administrative d’hébergement qui leur incombe.

Toutefois, trouver un bon Business Angel n’est pas facile, puisque l’anonymat est souvent
primordial pour ces personnes fortunées. Il vaut donc mieux s’adresser à une structure qui
regroupe plusieurs Business Angels, comme Be Angels, ou alors s’assurer de disposer d’un bon
réseau de relations.

De plus, comme le précise Shahidi (2012), il faut aussi accompagner un porteur de projet sans
lui imposer une solution toute faite. L’entrepreneur veut sentir qu’il garde le contrôle de ses
idées et de son innovation. Ce qui n’est pas forcément facile lorsqu’il ouvre une partie de son
capital à des Business Angels extérieurs. C’est d’ailleurs pourquoi certains membres du monde
académique proposent d’aider les Business Angels à acquérir une meilleure approche
pédagogique pour leur donner plus de rigueur dans leurs interventions devant les
entrepreneurs (Johnson, C. (2009)3 cité par Shadidi (2012, p. 60)).

3
Johnson, C. (2009). Discours. Acte du VIème congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat, Nice, 19-21
Novembre. En ligne http://www.entrepreneuriat.com.proxy.bib.ucl.ac.be/congres/6eme-congres-2009

17 | P a g e
1.5 Motivations des Business Angels
Nous avons étudié l’intérêt qu’on les start-up à se financer auprès des Business Angels, surtout
dans leurs phases de démarrage et de début de croissance, puisqu’ils leur permettent de
répondre simultanément à deux facteurs de succès : le financement adéquat et
l’accompagnement. Il est désormais pertinent d’adopter le point de vue des Business Angels et
de comprendre en quoi leurs investissements constituent des placements intéressants.

D’une part, il y a des motivations intrinsèques puisqu’il ressort de nombreux interviews que les
Business Angels trouvent du plaisir à transmettre leurs savoirs-faires et aider leurs semblables,
dans une logique d’entraide entrepreneuriale (Digimédia, 2016).

D’autre part, les Business Angels ont aussi des motivations extrinsèques. Dans sa thèse de
doctorat portant sur les comportements pré-investissement des Business Angels, D’ascenzo
(2008, pp. 104-105) a observé qu’une majorité de ses répondants s’étaient engagés dans le
métier afin de de valoriser les jeunes entreprises locales. D’autres avaient le but plus global de
contribuer à renforcer l’économie régionale.

Enfin et surtout, on ne peut pas exclure l’intérêt financier de cet investissement. Celui-ci est
particulièrement difficile à interpréter puisque la littérature scientifique elle-même est
contradictoire et incomplète à ce sujet. Comme l’indiquent McDonald et DeGennaro (2016), la
majorité des études porte sur des sondages, d’où découlent certainement des biais concernant
les échantillons ciblés, les unités de mesures et l’interprétation des données. On ne peut donc
pas affirmer que les investissements réalisés par les Business Angels sont meilleurs ou pires que
d’autres. En revanche, comme l’indique Suret (2010), la distribution des rendements observés
est très fortement asymétrique. Autrement dit, certains projets sont caractérisés par une perte
totale de l’investissement des Business Angels, tandis que d’autres peuvent leur rapporter des
rendements très élevés.

18 | P a g e
1.6 Problématique
En tant que Business Angel, comment savoir dès-lors quels projets soutenir ? Quelles
entreprises connaitront un bel avenir et lesquelles resteront à jamais dans les limbes d’un
marché toujours plus incertain et compétitif ? Les modèles traditionnels de valorisation portent
essentiellement sur des aspects financiers et/ou au sujet d’entreprises déjà matures. Qu’en est-
il des entreprises en démarrage ? Des jeunes start-up ? Celles pour qui bien souvent, les
Business Angels restent la seule solution de financement étant donné leur niveau d’incertitude.

Comme nous l’avons vu, il est capital pour la survie et l’émergence de ces start-up d’être
adéquatement financées. Pourtant, en Wallonie, ce sont plus de 56% des start-up digitales qui
estiment qu’il n’est pas facile de trouver de l’investissement privé (Digital Wallonia, 2018). Ce
problème est appelé à s’intensifier, puisque l’Entrepreneuriat a le vent en poupe en Belgique.
Il devient donc urgent de régler la question de la valorisation des start-up. D’ailleurs, lors de
mes observations chez « Be Angels », cette problématique était régulièrement épinglée par les
Business Angels, surtout qu’elle ne dispose pour l’instant pas de solutions académiques
complètes (Arlotto et al., 2011).

La problématique abordée dans ce mémoire concerne donc :

Comment valoriser les start-up digitales en vue d’une levée de fonds ?

Analyse des facteurs de croissance et proposition d’une méthode d’évaluation

La difficulté de ces jeunes entreprises est qu’elles n’ont justement pas beaucoup d’informations
à disposition qui puissent être valorisées. Quand bien-même elles disposent de chiffres
financiers, ceux-ci ne sont pas forcément pertinents pour en faire un modèle de projection
future. Aussi, comme le remarquent Arlotto et al. (2011), il est aberrant qu’alors même qu’on
ne cesse d’exhorter les entreprises à croitre, que cela devient partout une priorité nationale, on
est finalement que très peu renseigné sur les facteurs de croissance des TPE.

S’il n’est malheureusement pas possible de fournir la formule magique qui mènera au succès
d’une jeune start-up, ce mémoire a néanmoins pour but de fournir quelques pistes qui,
combinées, peuvent conduire à l’émergence d’une jeune entreprise numérique. Ces critères
seront analysés aussi bien en théorie, dans la littérature scientifique, qu’en pratique, grâce à
une étude directement menée auprès de Business Angels, des incubateurs et des entrepreneurs
eux-mêmes.

19 | P a g e
Notons aussi que si la problématique est prépondérante pour les Business Angels et les jeunes
entrepreneurs, elle peut aussi concerner dans une moindre mesure les autres acteurs de
l’entrepreneuriat et du financement.

1.7 Méthodologie
Le présent mémoire se découpera en 3 parties distinctes.

Dans la première partie ci-présente, l’objectif était de contextualiser la problématique et de


comprendre en quoi elle constitue un enjeu d’actualité, pertinent et urgent à résoudre.

Dans la seconde partie, l’accent sera mis sur l’analyse théorique des facteurs d’émergence et
de croissance de la start-up, au travers de la littérature scientifique et académique. La sélection
de ces critères n’est pas anodine. D’une part, ils relèvent de certaines études scientifiques.
D’autre part, ils ont été utilisés par des Business Angels ou des entrepreneurs lors de pitchs
entrepreneuriaux pour lever des fonds chez « Be Angels ». Grâce à mon stage universitaire, j’ai
en effet pu accéder à certaines de ces réunions en tant qu’observatrice. De plus, afin de ne pas
omettre certains facteurs essentiels, j’ai également réalisé des interviews quantitatifs avec des
spécialistes de l’entrepreneuriat.

Enfin, la troisième et dernière partie présentera mon enquête quantitative ainsi que ma
proposition d’un modèle de valorisation, basé sur les critères théoriques précédemment vus.

Je ne me sentais pas légitime de pondérer mon modèle moi-même, par peur d’introduire un
biais personnel. De plus, je souhaitais offrir une certaine validation à ce modèle. Donc, pour ces
deux raisons, j’ai choisi de laisser l’intelligence collective pondérer les différents facteurs.

Ainsi, j’ai réalisé une grande enquête, majoritairement quantitative, pour laisser les Business
Angels et les entrepreneurs digitaux évaluer la pertinence de ces facteurs de croissance. Parce
que ces deux profils ont parfois tendance à s’opposer fortement, j’ai aussi choisi d’intégrer une
troisième catégorie de personnes : les experts de l’entrepreneuriat. En effet, les Business Angels
peuvent avoir tendance à penser uniquement à la valorisation financière, tandis que les
entrepreneurs peuvent surévaluer leurs sociétés parce qu’ils y sont émotionnellement
attachés. C’est donc dans l’optique de réduire ces biais que j’ai inclus les opinions plus neutres
et objectives des experts puisque, à priori, ils n’ont aucun conflit d’intérêt particulier dans
l’évaluation des start-up.

Grâce aux résultats de cette enquête, j’ai ensuite pu élaborer et proposer un modèle qui je
l’espère, permettra d’une part aux Business Angels de mieux évaluer une jeune start-up, et
d’autre part, aidera les porteurs de projet à mieux se défendre lors de leurs pitchs
entrepreneuriaux.

20 | P a g e
PARTIE 2 - FACTEURS DE VALORISATION

21 | P a g e
2.0 Introduction de la 2ème partie
Dans la première partie de ce mémoire, nous avons contextualisé la problématique de la
valorisation des start-up digitales. Nous avons déjà découvert deux premiers facteurs qui
peuvent influencer l’émergence et la croissance de ces jeunes entreprises : le financement
adéquat et son accompagnement par des professionnels de l’entrepreneuriat.

Dans cette seconde partie, nous explorerons d’autres facteurs à valoriser à travers une revue
de la littérature scientifique et académique. Ainsi, nous découvrirons en quoi l’équipe porteuse
du projet, l’innovation, le marché, l’écosystème et la provenance géographique de la start-up
peuvent jouer ou non, en faveur de la croissance de l’entreprise.

Le choix de ces facteurs n’est pas innocent. Tous sont épinglés plus ou moins individuellement
par les recherches scientifiques. Certains sont même repris dans des modèles de prédiction de
performance entrepreneuriale 4 (Barringer, Jones & Neubaum, 2005 ; Alstete, 2008 ; Julien,
Morien & St-Pierre, 2010 ; Hechavarria et al., 2016). La plupart ont aussi été utilisés par des
Business Angels et/ou des entrepreneurs lors des différentes réunions chez Be Angels,
auxquelles j’ai pu assister en tant qu’observatrice.

Ces réunions, combinées avec une revue intensive de la littérature scientifique, ainsi que des
interviews qualitatives avec des experts de l’entrepreneuriat, m’ont permis de sélectionner les
facteurs les plus opportuns pour élaborer mon modèle.

4
Ces modèles ne portent malheureusement pas sur des start-up digitales belges. Ils diffèrent notamment sur
la taille des entreprises, leur secteur, leur pays d’origine, etc. Ils peuvent donc servir de sources d’inspiration
pour ce mémoire, mais pas de base concrète.

22 | P a g e
2.1 L’équipe porteuse du projet
Nous nous attardons désormais sur l’un des facteurs de croissance les plus importants et
fondamentaux : les ressources humaines. En effet, l’entrepreneur et son équipe constituent la
fondation de l’entreprise. Si celle-ci n’est pas solide, il est inutile de construire des étages. Mais
quels sont les éléments qui font qu’une start-up est performante, humainement parlant ?

2.1.1 Les motivations


Tout d’abord, il y a la question de la motivation. Celle-ci peut provenir d’un but à atteindre, d’un
incitant extérieur à la tâche, on parlera dès lors de motivation extrinsèque. Par exemple, les
entrepreneurs sont souvent motivés par la maximisation de leurs profits et par l’attrait des gains
(Cassar, 2007). D’autres peuvent être motivés à l’idée de contribuer à une cause
communautaire (Alstete, 2008). Cette motivation extrinsèque donne la direction visée par
l’entreprise, sa vision. Cette vision est la clé pour la stabilité du projet et ses performances
futures (Ruvio et al. 2010). Dans leur étude, Baum et Locke (2004) insistent d’ailleurs
particulièrement sur le fait que cette vision doit être partagée par l’ensemble des membres de
l’équipe et qu’elle peut avoir ainsi une forte influence sur la croissance de l’entreprise.

En outre, il est essentiel que les dirigeants de la start-up affichent des ambitions de
reconnaissance et de valorisation de leur statut d’entrepreneur (Julien, Morin et St-Pierre,
2010). Autrement dit, ils doivent avoir une vision tournée vers et pour la croissance, et ne
doivent pas la freiner volontairement. Julien et al. (2010) rappellent à ce sujet que plus de 70%
des dirigeants de PME ne considèrent pas la croissance de leur entreprise comme un objectif
important. Ils préfèrent souvent garder leur entreprise à taille humaine, par peur d’en perdre
le contrôle ou qu’elle s’éloigne progressivement de leur vision initiale. Mais, dans le cadre d’une
start-up, il est néanmoins nécessaire qu’elle atteigne un seuil critique afin d’être rentable pour
les fondateurs mais aussi pour les Business Angels.

Ensuite, la motivation extrinsèque doit être idéalement accompagnée d’un autre type de
motivation, la motivation intrinsèque qui résulte directement du plaisir lié à l’exercice de la
tâche. Par exemple, un développeur d’application pourrait être motivé rien qu’à l’idée de coder
un nouveau jeu, parce qu’il adore tout simplement le codage. Ce second type de motivation va
ainsi apporter de l’énergie à l’équipe et augmenter sa productivité (Grant 2008). Sans cette
énergie, il y a un risque d’essoufflement, surtout si la vision est forte (Hermans, 2018). Pour une
meilleure performance, il est donc important que ces deux types de motivations coexistent au
sein de l’entreprise.

23 | P a g e
2.1.2 La taille de l’équipe
Ensuite, vient la question de la taille de l’équipe. Kamm et al5. (1990) (cité par Hermans, 2018)
a prouvé qu’il y a une corrélation positive entre la taille de l’équipe et la performance de la
jeune entreprise jusqu’à un certain seuil. Cet effet est notamment rendu possible grâce à la
combinaison des ressources et des compétences des différents membres mais aussi à l’addition
de leurs motivations, pour autant qu’ils partagent les mêmes visions et passions. Pour obtenir
cette complémentarité de ressources et compétences, il peut être intéressant de former une
équipe avec des individus de profils différents.

Or, comme le disent Ruef et al. (2003), les partenaires d’entreprises s’engagent souvent sur
base de familiarité, en lésinant parfois sur la qualité. Ces affinités personnelles à la base de
l’équipe entrepreneuriale sont certes caractérisées par des liens plus forts, par une meilleure
loyauté, mais du coup elles peuvent conduire à un manque de créativité et de réactivité. Burt6
(2005) (cité par Hermans, 2018) illustre ce point par une métaphore en disant « qu’à trop se
ressembler, ils ne vont plus qu’entendre leur propre écho, au lieu d’une voix distincte ».

2.1.3 Caractéristiques et compétences des membres de l’équipe


Si on privilégiera donc la formation d’une équipe par complémentarité, cela implique que ses
membres développent des capacités organisationnelles adéquates. En effet, ce n’est pas la
simple possession de ressources et compétences distinctes qui fonde l’avantage concurrentiel,
mais bien la capacité à les combiner (Julien7, 2005 ; cité par Arlotto et al., 2011). C’est encore
plus pertinent dans le cas d’une petite entreprise en démarrage, quand une polyvalence dans
les tâches est requise (Arlotto et al., 2011). A ce propos, certains outils peuvent être utiles
comme le Team Alignment Kanban pour organiser le suivi du travail. On peut aussi considérer
les tests de personnalité MBTI pour comprendre les personnalités de chacun et apprendre à les
gérer dans le respect de leurs différences (Hermans, 2018).

En outre, en ce qui concerne le dirigeant, il est primordial qu’il parvienne à déléguer les tâches,
puisqu’il ne peut pas assurer la gestion polyvalente de son entreprise au fur et à mesure qu’elle
se développe. Papadaki et Chami (2002) ont d’ailleurs montré que la délégation favorisait la
croissance des très petites entreprises. Ce n’est pourtant pas toujours une chose simple. Les
mêmes auteurs ont en effet aussi démontré que les entrepreneurs n’étaient pas toujours prêts
à déléguer. Cette réticence peut provenir à la fois de la peur de perdre le contrôle de

5
Kamm, J. B., Shuman, J. C., Seeger, J. A., & Nurick, A. J. (1990). Entrepreneurial teams in new venture
creation: A research agenda. Entrepreneurship Theory and Practice, 14(4), 7.
6
Burt, R. (2005). Brokerage and Closure. Oxford: Oxford University Press.
7
Julien, P.A., (2005) Entrepreneuriat régional et économie de la connaissance : Une métaphore des romans
policiers, Presses de l’Université du Québec, 396p.

24 | P a g e
l’entreprise, mais il peut s’agir aussi d’un problème de compétences organisationnelles. A
nouveau, les outils cités précédemment ainsi qu’un Business Angel expérimenté peuvent aider
l’entrepreneur sur ce point.

Enfin, de nombreuses études ont étudié l’impact de la personnalité de l’entrepreneur sur les
performances de son entreprise. Cet impact sera d’autant plus important dans une petite
structure où le dirigeant se doit d’être polyvalent et a un rôle prédominant dans la gestion
quotidienne de l’entreprise. Barringer, Jones et Neubaum (2005) ont souligné que la quasi-
unanimité des études convergeait sur un point : les dirigeants des entreprises en forte
croissance sont plus diplômés, ont souvent une expérience antérieure en Entrepreneuriat et
sont capables de mobiliser de multiples réseaux. L’étude de Capelleras et Rabetino8 (2008 ; cité
par Arlotto et al., 2011) révèle les mêmes résultats et confirme l’importance du capital humain
comme étant le premier vecteur de croissance d’une entreprise. En ce qui concerne le diplôme,
il faut toutefois indiquer que s’il joue un rôle important lors de la création de l’entreprise et
pendant sa première année de vie, ce rôle décroit ensuite au profit de l’expérience. C’est en
effet l’expérience du terrain qui va permettre à l’entrepreneur de reconnaitre les meilleures
opportunités et d’en profiter, pour offrir une meilleure flexibilité et réactivité à son entreprise
(Insee, 2006).

2.1.4 Attirer et fidéliser la main d’œuvre qualifiée


Pour les start-up high tech et numériques, l’attraction et la rétention de la main d’œuvre
qualifiée est un enjeu de plus en plus critique.

En effet, les programmeurs, les développeurs informatiques ainsi que les autres spécialistes du
digital sont actuellement en pénurie. Selon le baromètre 2018 de « People in Tech », 60% des
entreprises éprouvent des difficultés à recruter des profils spécialisés dans le numérique. Ainsi,
pour attirer les talents à eux, les entreprises se livrent souvent à une guerre des salaires, faisant
du secteur de l’informatique l’un des mieux rétribué. Ce sont les PME qui en font directement
les frais, puisqu’elles n’ont pas les mêmes moyens financiers que les grands groupes (Carles,
2018).

Pourtant, les start-up peuvent tirer leur épingle du jeu. Brillet, Coutelle et Hulin (2013) ont en
effet prouvé que la nouvelle génération de travailleurs (la génération Y, née entre 1980 et 2000)
n’est pas exclusivement motivée par la maximisation des salaires. Cette génération est
beaucoup plus sensible à d’autres caractéristiques9, ce qui se traduit par un comportement et

8
Capelleras, J-L. & Rabetino, R. (2008). Individual, organizational and environmental determinants of new
firm employment growth: evidence from Latin America, International Entrepreneurship Management
Journal, vol.4, p.79-99
9
Voir annexe 3 sur les caractéristiques des travailleurs de la génération Y

25 | P a g e
des espérances différentes au travail. La start-up digitale, du fait de sa nature innovante et de
sa taille plus petite, réponds plus aisément à ses besoins, comme vous pouvez le constater dans
la figure suivante.

•De par sa petite taille, la start-up véhicule plus aisément des valeurs
Recherche de sens perçues comme plus authentiques.
au travail •Les grandes entreprises tendent vers un usage marketing des valeurs
(voire du greenwashing).

•Au stade de start-up, tout est à construire, il y a donc de nombreux


Besoin challenges dans de diverses domaines.
d'accomplissement •Dans les grandes entreprises, tout est déja construit. Les changements ne
sont bien souvent qu'incrémentaux.

• Dans une start-up, la taille de l'équipe est plus réduite, ce qui permet de
Esprit de groupe connaitre chacun et de développer des relations sociales plus fortes.
• Dans une start-up, la structure sociale est moins hiérarchique, plus
souple et basée sur une plus grande confiance.
Figure 8: Comparaison personnelle entre les besoins de la génération Y (Brillet et al., 2013) et les conditions de travail dans une start-up
(Hermans, 2018 et Carles, 2018)

La start-up peut ainsi offrir des conditions de travail plus souples, même presque sur-mesure
aux travailleurs. Certains y seront sensibles, d’autres pas. Si ce n’est pas le cas, il reste encore
d’autres moyens pour garder précieusement la main d’œuvre qualifiée au sein de l’entreprise :

- Offrir une rémunération mixte salaire/action : C’est ce qu’on appelle le « services for
equity » dans la littérature anglophone. Les fondateurs et les employés acceptent un
salaire plus faible, ce qui permet de réduire les charges financières de la jeune start-up,
mais ils reçoivent en échange des actions de l’entreprise (ou des options sur les actions,
ce qu’on appelle des « stock-options »). Ils endossent donc une partie du risque
économique. Les employés ont ainsi tout intérêt à faire croitre l’activité pour que leurs
actions prennent de la valeur et qu’ils puissent réaliser une plus-value. Ils sont donc plus
conscientisés et fidélisés à la bonne évolution de la start-up (Braun, 2017).
- Recourir à des clauses de non-concurrence : Selon la loi du 3 Juillet 1978 relative aux
contrats de travail, « Il s'agit d'une clause par laquelle le travailleur s'interdit, lors de son
départ de l'entreprise, d'exercer des activités similaires, soit en exploitant une entreprise
personnelle, soit en s'engageant chez un employeur concurrent, ayant ainsi la possibilité
de porter préjudice à l'entreprise qu'il a quittée, en utilisant, pour lui-même ou au profit
d'un concurrent, les connaissances particulières à l'entreprise qu'il a acquises dans celle-
ci, en matière industrielle ou commerciale ». Cependant, cette clause est soumise à de
nombreuses conditions de validité. D’où l’intérêt peut-être de recourir à un juriste
professionnel pour l’implémenter.

26 | P a g e
2.2 L’innovation
« L’innovation est l’instrument spécifique à l’entrepreneuriat. L’acte qui va conférer aux
ressources une nouvelle capacité à créer des richesses ». Par cette citation, Peter Drucker (1985)
aborde un autre facteur important de croissance et de performance : l’innovation.

2.2.1 Qu’est-ce que l’innovation ?


Comme l’indique Drucker (1985), l’innovation est la capacité à implémenter de nouvelles idées
en un nouveau produit commercialement viable. Il faut donc distinguer l’innovation de
l’invention, qui ne consiste qu’à générer de nouvelles idées sans pour autant en faire quelque
chose d’intéressant qui puisse apporter de la valeur à la société.

Selon l’OCDE (2005), ces innovations peuvent être de différents types :

De produit/service
•L'introduction d'un bien ou d'un service soit nouveau, soit amélioré.
•Exemple : le lancement du premier Iphone d'Apple, en tant que premier assistant personnel

De procédé
•La mise en oeuvre d'une méthode de production ou de distribution soit nouvelle, soit améliorée
•Exemple : les logiciels SaaS (Sofware as a Service) où l'application est hébergée sur un Cloud plutot
qu'installée sur l'ordinateur ou le support de l'utilisateur

De marketing/de commercialisation
•Changement dans le packaging, les points de ventes, la promotion ou le prix
•Exemple : Apple et Nespresson vendent leurs produits dans des boutiques exclusives

D'organisation
•Nouvelle méthode organisationnelle dans l'entreprise, nouvelle gestion des relations extérieures
•Exemple : télétravail, hiérarchie plus plate, open space, etc.

Contrairement aux idées reçues, l’innovation ne porte pas uniquement sur une technologie
particulière. Ainsi, le simple fait de réorganiser le travail autour d’un open space peut déjà
constituer une innovation en soi. Rappelons aussi l’exemple d’Henry Ford, qui en avril 1913
s’inspira des travaux de Taylor sur l’organisation scientifique du travail, qu’il combina ensuite
avec le principe de la chaîne de travail dans son usine automobile. Il y a là une innovation
d’organisation et de procédé, qui ne doit rien à la technologie en elle-même.

Enfin, l’innovation peut être incrémentale ou radicale. Une innovation incrémentale est une
innovation mineure qui permet d’améliorer une connaissance ou un produit déjà existant. Elle
le rendra plus efficace. Au contraire, une innovation radicale est une innovation majeure, qui
va rendre totalement obsolète les savoirs et savoir-faire existants (Hermans & Colin, 2018).

27 | P a g e
En entrepreneuriat, ces deux innovations sont nécessaires et complémentaires. En effet, les
cycles de vie des produits/services sont de plus en plus courts car les besoins des
consommateurs évoluent de plus en plus rapidement. Ce phénomène est particulièrement
marqué dans le secteur du digital. C’est pourquoi il est essentiel pour une entreprise de se
protéger contre l’obsolescence technologique de son produit/service. Elle doit donc sans cesse
innover pour se garantir la fidélité de ses clients sur le long terme (Tung, 2012 ; Ringel & Zablit,
2018).

Les innovations incrémentales permettent d’améliorer les performances à moindre coût, tout
en récoltant les recettes qui financeront des innovations plus radicales. Nous pouvons illustrer
ce propos par l’exemple d’Apple qui, chaque année en moyenne, met sur le marché une
nouvelle version de son IPhone afin de le rentabiliser au maximum (Conner, 2018). De son côté,
l’avantage de l’innovation radicale est qu’elle permet souvent de rendre totalement inefficace
les offres concurrentes. L’entreprise se forge ainsi une position très enviable, avec un avantage
concurrentiel temporaire (McGrath & MacMillan, 2009).

Figure 9 : A son lancement, l'Iphone fut une véritable innovation radicale, mais les différentes versions qui ont suivi ne sont que des
innovations incrémentales (Source : Conner, 2018)

Un entrepreneur pourrait aussi être tenté de ne jamais proposer d’innovation radicale, afin de
ne pas rendre sa propre technologie désuète. En effet, il est parfois extrêmement difficile de se
détourner des produits passés pour explorer de nouvelles opportunités. Mais comme le
conseillent McGrath & MacMillan (2009), il vaut mieux provoquer sa propre obsolescence, afin
de se donner le temps et les capacités de réagir, plutôt que d’attendre qu’un concurrent ne le
fasse.

28 | P a g e
2.2.2 L’impact de l’innovation sur la performance
Depuis des décennies, chercheurs et académiciens étudient l’impact de l’innovation sur la
performance des entreprises. La majeure partie d’entre eux ont su démontrer une association
significative et positive entre innovation et performance économique des entreprises (Roach,
Ryman & Makani, 2016).

D’ailleurs, en 2005, la Commission Européenne a reconnu officiellement à travers le Manuel


d’Oslo que l’innovation est LE facteur dominant de la croissance économique nationale. Au
niveau microéconomique, elle a aussi admis que la R&D renforçait l’aptitude d’une entreprise
à assimiler et utiliser toutes sortes de connaissances nouvelles (OCDE/Eurostat, 2005).

Si les grandes multinationales repoussent sans cesse les frontières de l’innovation, les PME font
de la résistance. Plus flexibles que leurs gros concurrents, l’impact de l’innovation sur leurs
performances a été particulièrement étudié. Il est très souvent significatif et positif. D’ailleurs,
en temps de récession, ce sont les PME qui s’en sortent le mieux (Brem, Nylund et Hitchen,
2017). Dans le domaine numérique en particulier, Roach et al. (2016) ont prouvé que
l’innovation sur les produits/services avait un effet positif sur la performance économique des
entreprises.

Notons toutefois qu’au niveau de la PME, l’innovation de l’entreprise se confond souvent avec
la capacité à innover de son fondateur et de son réseau proche. Ce contexte particulier doit
donc être considéré pour évaluer sa capacité à innover (Wolff & Prett10, 2006 ; cité par Roach
et al., 2016).

- Pourquoi l’innovation affecte-t-elle la performance entrepreneuriale ?

Comme évoqué précédemment, les besoins des clients en matière de digital ne cessent
d’évoluer car le secteur est en pleine expansion. Ajoutons aussi que le marché est très
concurrentiel. Une start-up digitale doit donc être innovante pour garder son offre attractive
aux yeux de sa clientèle. La qualité et la pertinence de son innovation auront dès lors un impact
direct sur le nombre de vente du produit/service et donc sur le profit de l’entreprise (McGrath
& MacMillan, 2009 ; Roach et al., 2016).

Aussi, en proposant des innovations régulières, l’entreprise peut non seulement garder sa
clientèle captive, mais aussi définir les standards d’innovation et de qualité attendus sur le
marché. Cette idée est illustrée par une autre citation de Peter Drucker (1985) : « Le meilleur
moyen de prédire l’avenir est de le créer ».

10
Wolff, J.A. and Pett, T.L. (2006), “Small-firm performance: modeling the role of product and process
improvements”, Journal of Small Business Management, Vol. 44 No. 2, pp. 268-284

29 | P a g e
Ensuite, l’innovation peut permettre de débloquer temporairement certains avantages
concurrentiels pour l’entreprise. Par exemple, en améliorant ces procédés de fabrication, une
entreprise pourrait réduire ses couts et proposer un meilleur prix à ses clients, raflant en même
temps une plus grande part du marché. Une innovation radicale pourrait aussi, comme expliqué
précédemment, rendre désuets les produits/services des concurrents de façon temporaire
(Hermans & Colin, 2018).

Enfin, l’innovation peut aussi être utilisée comme un outil de positionnement. En effet, elle
permet à l’entreprise de se positionner stratégiquement sur l’échiquier concurrentiel en se
spécialisant sur certains attributs spécifiques. Elle va ainsi se démarquer de ses concurrents. En
outre, ce positionnement permet à la clientèle de mieux comprendre l’entreprise et donc de
mieux s’y identifier. Un canevas stratégique peut notamment aider à visualiser ce
positionnement (Hermans & Colin, 2018).

Notons toutefois que toute innovation ne mène pas forcément à la performance économique
et financière d’une entreprise. Comme le note Löfsten (2014), l’innovation, surtout celle qui
porte sur les produits/services est hautement incertaine. Il faut s’assurer qu’elle apporte de la
valeur à l’entreprise et aux clients (voir point 2.3 Le marché). Le processus d’innovation réclame
donc un grand degré de flexibilité.

2.2.3 La protection de l’innovation


La globalisation se fait de plus en plus ressentir de nos jours. Les PME doivent affronter un
marché de plus en plus grand et de plus en plus compétitif. C’est pourquoi, elles ont un besoin
grandissant de protéger leurs innovations, puisque la menace des concurrents et de leurs
produits substituts est potentiellement mondiale (Brem et al., 2017).

Il ressort de l’étude de Brem et al. (2017) que les brevets sont les moyens les plus utilisés pour
protéger la propriété intellectuelle et l’innovation d’une entreprise. Ils peuvent porter sur un
procédé de production ou sur un appareil (ou une partie d’appareil). Les recherches ont prouvé
que la protection par brevet de l’innovation était corrélée positivement avec la performance
économique d’une entreprise. Cependant, ce n’est pas parce qu’une entreprise a beaucoup de
brevets qu’elle aura nécessairement un meilleur chiffre d’affaires.

Cette même étude a aussi montré que les PME utilisent proportionnellement moins de brevets
que les grandes entreprises. C’est notamment dû au fait qu’elles ont moins de ressources
financières et organisationnelles pour les déposer. Mais elles ont tendance à poser des brevets
sur des innovations plus matures et plus probables de mener au succès de l’entreprise.

30 | P a g e
Toutefois, il faut savoir que les brevets peuvent être très couteux et nécessitent parfois de
longues démarches pour être obtenus. De plus, ils sont parfois partiellement efficaces (ils ne
couvrent pas forcément toutes les régions du monde, ni une période infinie de temps).
Rappelons aussi que les brevets ne sont pas toujours applicables dans le secteur de l’IT. C’est
pourquoi, d’autres moyens alternatifs existent pour protéger une innovation (Hermans et Colin,
2018).

D’abord, il y a le copyright ou droit d’auteur, qui est particulièrement important dans le secteur
du développement de logiciels. Il peut par exemple protéger le code source. Mais il est souvent
difficile d’imputer la propriété d’un code à une personne précise, ce qui en fait une protection
moins fiable. D’ailleurs, l’étude de Brem et al. (2017) ne montre pas de relation entre la
possession de droits d’auteur et la performance économique de l’entreprise.

Ensuite, il y a le nom de marque déposée. Cette méthode est fort utilisée dans les PME car elle
est plus facile à obtenir et moins couteuse. Elle permet généralement à l’entreprise de générer
de meilleurs profits. Mais à long terme, elle tend à avoir un effet négatif sur la performance de
l’entreprise (Brem et al., 2017). En effet, après quelques années, un nom de marque peut
s’essouffler auprès de la clientèle. Il peut par exemple souffrir d’une mauvaise réputation ou ne
plus être considéré comme assez moderne (Jaxel-Truer, 2018).

Enfin, une entreprise peut choisir de ne pas protéger son innovation et de laisser chacun en
profiter. Dans certains cas, elle peut même encourager ses clients, ses partenaires voire ses
concurrents à améliorer cette innovation. Ce principe s’appelle « l’open innovation ». Toujours
d’après l’étude de Brem et al. (2017), il ressort que cette innovation ouverte impacte de façon
beaucoup plus positive les grandes entreprises que les PME. En effet, les jeunes entreprises et
les PME n’ont souvent pas l’expérience et l’organisation requise pour correctement
appréhender et contrôler une innovation ouverte.

31 | P a g e
2.3 Le marché
Si la technologie est prête, encore faut-il que le marché ciblé le soit aussi. L’histoire a montré
de nombreux exemples de technologies qui n’ont pas su rencontrer la demande espérée pour
diverses raisons.

2.3.1 La diffusion sur le marché


Tout d’abord, il est essentiel de comprendre le cycle de vie d’un nouveau produit ou service.
Celui-ci peut être plus ou moins long en fonction de la demande rencontrée.
Traditionnellement, au fur et à mesure que le temps passe, le produit va être adopté par de
plus en plus de consommateurs, jusqu’à ce que cette croissance se stabilise puis connaisse un
déclin. Rogers 11 (1983) (cité par Hermans, 2018) fut le premier à proposer une courbe
représentant cette diffusion sur le marché, en associant à chaque « phase » un groupe différent
de clients. Cet outil reste aujourd’hui encore une référence pour permettre aux entreprises de
comprendre quel groupe de clients cibler et comment faire passer leurs innovations d’un
marché à un autre.
Figure 10 : La Courbe de Diffusion de l'Innovation selon Rogers (1962).

Au lancement d’un produit, celui-ci est d’abord acheté par les innovateurs et les premiers
adeptes, qui représentent respectivement 2.5% et 13.5% de la population. Ces clients sont très
sensibles à l’innovation. Ils l’achètent dès sa sortie, même si elle n’est pas encore parfaite et
doit encore être améliorée. Ils réalisent leurs achats sans avoir besoin de consulter les avis des
autres utilisateurs. Au contraire, ils n’hésitent pas à partager leurs propres avis, pouvant servir
tour à tour d’ambassadeurs ou de détracteurs. Les innovateurs et les premiers adeptes aiment
tester de nouvelles choses et recherchent avant tout la technologie et la performance.
Cependant, même s’ils sont peu sensibles au prix, ils ne constituent qu’un marché de niche en
termes de volume, donc potentiellement moins rentable.

11
Rogers, E. (1983). Diffusion of Innovations (3ème éd.) New York : The Free Press

32 | P a g e
Ensuite, pour qu’une innovation soit un succès, il faut au moins qu’elle passe le cap du marché
de masse, à savoir la majorité précoce et la majorité tardive (Moore, 2008). Ce sont les plus
gros segments de la population, avec chacun 34%. Ce sont donc aussi les plus rentables, même
s’ils sont plus sensibles au prix que les innovateurs et les adopteurs précoces. Il s’agit de clients
plus réfléchis, plus pragmatiques, plus rationnels qui attendent des valeurs ajoutées concrètes.
Ils se basent souvent sur des avis d’experts avant d’acheter la nouvelle offre. Ils ont besoin d’un
produit/service fini et sans défauts, qui comble parfaitement leurs besoins.

Enfin, viennent les retardataires (16% de la population). Ce sont les clients les plus rationnels
et les plus difficiles à convaincre. Ils regroupent aussi les non-clients. Ils peuvent adopter
l’innovation quand elle a été largement testée auparavant et qu’elle est presque devenue
« traditionnelle ». Souvent même, ils sont contraints de l’adopter parce que la technologie qu’ils
avaient l’habitude d’utiliser n’existe plus. De plus, leur propension à payer est souvent très
limitée, faisant d’eux le secteur le moins rentable (Moore, 2008). Néanmoins, certaines
entreprises « low cost » comme Ryanair peuvent parvenir à attirer ces clients avec succès.

En tant qu’entrepreneur, il faut être conscient qu’il existe ces différentes catégories de clients
et qu’elles n’ont pas toutes les mêmes attentes. La stratégie marketing des produits innovants
doit donc s’adapter en fonction du public ciblé. De très nombreuses start-up et même des
entreprises innovantes plus matures sont mortes dans l’oubli, faute d’avoir su modifier leur
stratégie de départ pour conquérir le marché de masse.

2.3.2 L’acceptation de la proposition de valeurs

L’un des cas le plus connu est celui des lunettes connectées Google Glass. Lancée en 2010, la
production de ces lunettes à réalité augmentée a été arrêtée en janvier 2015. Le public s’est en
effet montré très réticent à l’idée d’être filmé discrètement par le premier passant venu,
surtout que le prix de vente des lunettes était exorbitant (1.499 dollars) (Zeitoun, 2015).

Dans cet exemple, la technologie était prête, mais le produit n’a pas rencontré de succès parce
qu’il n’a pas su séduire les consommateurs de masse. Il s’agit ici d’un problème de proposition
et d’acceptation de valeurs. Comme nous l’avons vu précédemment, le marché de masse
recherche une fonctionnalité parfaite au produit, avec des valeurs ajoutées concrètes et
démontrées. Le produit doit leur permettre de combler un besoin.

Or, comme le note Iselin (2011) dans son étude sur la proposition de valeur des start-up
technologiques, la majorité d’entre elles ont une approche « Techno Push », c.-à-d. qu’elles
écoutent en priorité les ingénieurs et développeurs informatiques plutôt que les commerciaux.
La start-up développe donc un produit « geek », qui pourrait certainement toucher quelques

33 | P a g e
innovateurs et adopteurs précoces, sans se soucier de savoir si la clientèle plus large pourrait
être séduite.

C’est pourquoi, l’existence de la demande de masse doit être vérifiée par des études de marché.
D’ailleurs, il ne faut pas juste se contenter de connaitre la taille et le potentiel de croissance des
marchés concernés. Il faut aller plus loin, et faire des enquêtes auprès du public visé afin de
comprendre quels sont les attributs et les caractéristiques qu’il valorise particulièrement.

Il ne s’agit donc pas de se contenter de ce que l’entreprise imagine du client : il faut vraiment
partir du client et comprendre ce à quoi il accorde de l’importance. Cette connaissance du
consommateur constitue d’ailleurs un réel avantage concurrentiel (Montebello, 2003).

In fine, l’objectif est de calculer et de maximiser la valeur d’utilité perçue par le client (VUPC)12,
qui se définit ainsi :

VUPC = Bénéfices perçus – Sacrifices perçus de la nouvelle offre, par rapport à l’offre de référence.

Si cette VUPC n’est pas positive, les consommateurs n’adopteront pas le nouveau
produit/service. En outre, plus la VUPC sera positive, plus les clients de masse seront fidélisés à
l’entreprise et contribueront à sa croissance.

- Quid du prix ?

Notons aussi que pour les consommateurs de masse, le prix de l’offre devrait idéalement être
calculé à partir de cette VUPC. Par exemple, la méthode du cout cible, aussi appelé « Target
Costing13 », prend en considération cette valeur apportée par un produit. Si l’on considère une
autre approche (que ce soit exclusivement par la concurrence, par les couts ou par objectif
stratégique) et que le prix est largement inférieur à la VUPC, il y a une perte de marge financière
pour l’entreprise. Et au contraire, si le prix est largement supérieur à la VUPC du produit, les
clients seront réticents à l’acheter (Iselin, 2011).

12
Iselin (2011) définit l’offre de référence comme étant « un produit ou service précis, identifié à la suite de
larges investigations, commercialisé par l'acteur dominant le marché (voire à un usage satisfait sans produit
ou service commercialisé), qui représente une alternative à la nouvelle offre pour le segment de clients
considéré ».
13
Everaert, Loosveld, Tom, Schollier et Sarens (2006) ont défini le Target Costing ainsi : « Target costing is the
process of determining the target cost for products early in the new product development process (NPD) and
of supporting the attainment of this target cost during this NPD process, by providing target costing
information to motivate the NPD team to realize downstream cost management of new products in order to
ensure product profitability when launched ». Le target price se calcule en prenant différents facteurs en
compte : la valeur perçue des consommateurs (VUPC), le prix de la concurrence, le concept du produit, les
caractéristiques des consommateurs, le cycle de vie du produit, le nombre de ventes attendues, les stratégies
des concurrents et enfin le prix des autres produits de consommation.

34 | P a g e
2.3.3 Mauvais timing de pénétration du marché

Parfois, le problème vient juste d’une question de mauvais timing ; les consommateurs de
masse n’étant pas prêts à changer leurs habitudes. Gourville (2006) mit ainsi en évidence le
paradoxe de l’innovation : si les clients ont tout intérêt à adopter une innovation, ils y
rechignent. Ce phénomène est dû à la peur du changement et à la méconnaissance du produit
offert.

Pour y remédier, il n’y a qu’une seule solution : la communication. L’entreprise peut soit
diminuer les sacrifices perçus de la nouvelle offre par rapport à celle de référence, soit elle
convainc son public des bénéfices de son produit. Selon les résultats de l’enquête d’Iselin
(2011), 72% des start-up technologiques se positionnent sur des sacrifices perçus faibles, alors
que seulement 34% se positionnent sur des bénéfices perçus forts. L’auteur constate aussi que
seulement 26% des entreprises se distinguent sur les deux critères. En d’autres mots, seulement
26% des entreprises se basent sur la valeur perçue par les clients pour se différencier.

Ce faisant, il n’est pas rare de voir une innovation abandonnée resurgir avec succès quelques
années plus tard. Par exemple, Apple avait lancé dès 1993 un assistant personnel numérique
appelé Newton. Mais le produit avait été retiré du marché en 1998, à cause des railleries et de
la faible demande. Neuf années plus tard, Apple a ressorti le même produit avec un meilleur
design (qui est important pour le client) et un marketing soigné : l’Iphone (Zeitoun, 2015). Ainsi,
en améliorant la proposition de valeur et en la communiquant au mieux, Apple a su susciter
l’intérêt du public de masse pour son produit.

Figure 11 : La proposition de valeur des Google Glasses n’a Figure 12 : Le Newton d'Apple fut d'abord un flop, avant de
jamais séduit. Le produit a été retiré du marché… pour mieux revenir quelques années plus tard sous la forme de l'Iphone, un
revenir plus tard ? (Source : Zeitoun, 2015) succès planétaire (Source : Zeitoun, 2015)

35 | P a g e
2.3.4 Le ciblage du marché

Quid des innovateurs et adopteurs précoces ?

Comme nous l’avons vu précédemment, le marché de masse est presque indispensable pour
obtenir une rentabilité, mais il implique une proposition de valeurs et une stratégie marketing
adaptées. Le marché des innovateurs et des premiers adopteurs est néanmoins essentiel lui
aussi. Il permet à l’entreprise de tester son produit, lorsque celui-ci n’est encore qu’au stade de
prototype. L’entreprise peut bénéficier de ce public pour améliorer et modifier en continu la
nouvelle offre. Parfois même, les fans de technologies peuvent proposer voire modifier eux-
mêmes le produit. Cette aide est non-négligeable, car elle constitue une garantie que le produit
soit « sans défauts » pour toucher le marché de masse ultérieurement (Moore, 2008).

Cependant, il est nécessaire que l’entreprise reste vigilante pendant cette phase d’adaptation.
Elle doit en effet la gérer dans des délais raisonnables. Elle ne doit pas non plus se disperser
dans des améliorations sans intérêts pour le marché de masse. Le risque est qu’elle dépense
des efforts inutiles, parce qu’elle est influencée par les moindres caprices des innovateurs et
adopteurs précoces. Elle doit donc garder en tête son objectif de pénétrer son marché de masse
(Moore, 2008).

B2B ou B2C ?

En Belgique, les professeurs d’entrepreneuriat et les Business Angels s’accordent à dire que ce
sont les produits et les services aux professionnels qui fonctionnent le mieux dans le marché
digital et informatique (Digimédia, 2016). Il n’est d’ailleurs pas étonnant que 83,5% des start-
up wallonnes digitales s’adressent à un public B2B (Digital Wallonia, 2018).

Figure 13 : Réalisé à partir des données de Digital Wallonia, 2018.

Proportion des start-up Wallones en B2B,


B2C ou les deux.

22,50%

16,50% 61%

B2B B2C B2B et B2C

36 | P a g e
Ce phénomène s’explique d’abord parce que le secteur des professionnels dispose de moyens
humains et financiers plus importants que les consommateurs finaux. De plus, la géographie et
la taille du marché belge sont moins propices aux affaires B2C. En effet, le marché des produits
et services pour particuliers est souvent lié à un volume de ventes suffisamment grand que pour
être rentable. Mais en pratique, ce volume est difficilement atteignable au sein de nos
frontières nationales.

Ce phénomène est d’autant plus marqué dans les projets digitaux basés sur l’économie
circulaire ou collaborative. Ces business models impliquent en effet une certaine densité entre
l’offre et la demande. Ils sont donc plus adaptés à de grandes villes qu’à des petites et moyennes
villes (Digimédia, 2016). Or, en Belgique, seules 31 communes sur les 581 existantes comportent
actuellement14 plus de 50.000 habitants (Service Public Fédéral Intérieur, 2019).

Le cas de la start-up « Menu Next Door » témoigne de cette difficulté à survivre sur le marché
digital B2C Belge. Pour rappel, la jeune entreprise proposait à ses abonnés de commander des
menus concoctés par leur voisinage. Si elle avait le vent en poupe depuis sa création en 2015,
elle a pourtant été contrainte de mettre la clé sous la porte en 2018, par manque de rentabilité
(Le Soir, 2018).

Notons toutefois que le marché du B2B comporte aussi ses difficultés spécifiques. Ainsi, les
attentes entre segments de consommateurs sont d’autant plus marquées dans un marché B2B
que B2C. Les primo-adoptants et innovateurs sont prêts à payer plus cher un produit innovant
et en assumer les risques. Ils veulent être les premiers à bénéficier d’un éventuel avantage
compétitif grâce au nouveau produit/service. Au contraire, les clients du marché de masse
veulent bénéficier d’un produit dont les capacités techniques, juridiques et business sont
garanties et reconnues par leurs pairs. Comme la qualité et le prix des marchandises/services
peuvent impacter l’entièreté de l’entreprise cliente, celle-ci sera d’autant plus rationnelle et
prudente lors de son achat.

De plus, les clients de masse ne se reconnaissent pas forcément dans le profil des innovateurs
et adopteurs précoces ; ces derniers ne peuvent donc pas leur servir d’ambassadeurs. Il est donc
essentiel pour une start-up de convaincre des utilisateurs-clés dans le marché de masse B2B
(Moore, 2008).

14
Recensement réalisé au 1er Janvier 2019

37 | P a g e
- Quel marché adresser en premier ?

Dans son livre « Crossing the Chasm », Geoffrey Moore (2008) propose une stratégie de
pénétration de marché adaptée aux start-up technologiques innovantes. Les start-up digitales
et numériques peuvent donc largement s’en inspirer. L’ouvrage de Moore s’est vendu à plus
d’un million d’exemplaires à travers le monde et sert aujourd’hui encore de référence
indéniable dans le domaine de l’entrepreneuriat. C’est pourquoi, il a été choisi d’exposer sa
théorie dans ce mémoire.

Moore propose aux jeunes entrepreneurs de ne pas


chercher à conquérir dès le début les plus grands
marchés. Il suggère plutôt de commencer par dominer
un marché de niche pertinent, qui permettra ensuite
d’intéresser et de conquérir le marché de masse. Il fait
ainsi référence aux Alliés qui, en 1944, ont d’abord
débarqué sur une plage normande et s’y sont installés
avant de conquérir le reste de la Normandie, de la France
et de l’Europe. Pour l’entrepreneur, l’idée est la même :
il doit sélectionner avec précaution et conquérir sa
« plage de débarquement » qui, plus tard, sera
susceptible de le mener vers un marché plus large.
Figure 14 : Couverture de "Crossing the chasm"
(Source : www.amazon.be)

Idéalement, cette « plage de débarquement » est assez grande que pour compter
« commercialement » tout en étant suffisamment petite que pour être maitrisée en une ou
deux années. Elle doit aussi être pertinente par rapport à l’image et l’ambition de l’entreprise.
En outre, elle doit être suffisamment réceptive à la proposition de valeur de l’entreprise.

L’avantage de cette stratégie est de ne pas dépenser une multitude d’efforts similaires en
différents endroits, mais de concentrer l’attention sur un seul petit marché. Ainsi,
l’entrepreneur bénéficiera des effets de réseautage. Dans un plus petit marché, le bouche-à-
oreille et les recommandations ont en effet plus d’impact que dans un marché plus grand.
L’entrepreneur pourra ainsi pénétrer plus facilement un autre marché de niche adjacent, voire
le marché de masse plus tard.

38 | P a g e
2.3.5 Les facteurs de diffusion

Dans un environnement de plus en plus incertain et rapidement changeant, il est parfois


nécessaire d’atteindre le seuil de rentabilité des produits/services le plus vite possible, tant ils
ont un cycle de vie très court. C’est pourquoi, la maitrise des facteurs de diffusion est
essentielle. En effet, ceux-ci permettent de favoriser l’acceptation d’une proposition de valeur
face aux propositions concurrentes. Ainsi, ils contribuent à pénétrer plus rapidement le marché
de masse et donc, à atteindre plus vite le seuil de rentabilité.

Rogers15 (1983) (cité par Hermans, 2018) évoque 5 facteurs traditionnels :

Disponibilité
•Est-ce qu'il y a suffisament d'usines de production et de canaux de distribution?
•Est-ce que les canaux de distribution sont adaptés pour le public ciblé?
•Est ce que le client a facilement accès au produit/service?
Visibilité
•Est-ce que les résultats du produit/service sont facilement observables?
•Est-ce qu'on peut essayer le produit avant de l'acheter?
•Est-ce que certains clients pertinents servent d'ambassadeurs?
Compatibilité
•Est-ce que le produit est en adéquation avec les habitudes et valeurs des clients?
•Est-ce que le produit est compatible avec les autres biens de consommation (complémentaires) ?
Avantage comparatif (et prix)
•Bénéfices et risques par rapport à l'offre de référence (VUPC positive) ?

Complexité
•Le client peut-il utiliser le produit/service sans formation ou compétences préalables?
•L'utilisation du produit est-elle intuitive pour le public visé?

L’avantage comparatif et la complexité dépendent du segment de clientèle visé. Rappelons que


les innovateurs et adopteurs précoces se basent moins sur la VUPC que le marché de masse. De
plus, ils sont fans de nouvelles technologies et ont plus de facilités à les manipuler, alors que le
marché de masse attend un produit simple et facile d’utilisation.

Hermans (2018) rajoute aussi d’autres facteurs de diffusion, plus exogènes :

15
Rogers, E. (1983). Diffusion of Innovations (3ème éd.) New York : The Free Press

39 | P a g e
Régulation et intervention de l'état
•Est-ce qu'une décision politique motive le recours à mon produit et/ou contraint l'usage des
produits concurrents ?
Manoeuvres stratégiques de l'entreprise
•Est ce que l'entreprise peut faire du lobbying pour motiver l'adoption de son produit?
•Est-ce que les différents partenaires et parties prenantes de l'entreprise peuvent aider à la mise
en oeuvre de son Business Model ?

Le dernier point sur les partenaires est particulièrement important pour une entreprise.
Pourtant, il ressort de mes observations personnelles qu’il est peu souvent valorisé par les
entrepreneurs lors de la défense de leur projet face à des investisseurs. Le baromètre Digital
Wallonia (2018) déplore le même constat puisque seulement une start-up numérique Wallonne
sur deux entretient des relations avec d’autres entreprises. Une sur trois seulement travaille
avec des universités ou des centres de recherches.

L’importance de ce réseau de partenaires ou écosystème sera étudiée dans le point suivant.

40 | P a g e
2.4 L’écosystème
Comme expliqué précédemment, les partenaires et les parties prenantes d’une entreprise
peuvent constituer un facteur de diffusion non-négligeable pour celle-ci. En effet, ils peuvent
contribuer à mettre en œuvre son Business Model. Ils peuvent même le co-créer ensemble afin
d’offrir, in fine, une meilleure valeur ajoutée aux clients. Certaines de ses relations sont donc
de véritables alliances stratégiques (Hermans, 2008).

De plus, les partenariats peuvent permettre à l’entrepreneur de maitriser certains atouts


complémentaires. Teece16 (1980) (cité par Hermans, 2008) définit ces atouts complémentaires
comme étant « des ressources ou des compétences clés qui permettent à l’entreprise de faire
encore du profit dans le cas où son innovation serait disponible et imitable pour tous ».
Autrement dit, s’ils sont maitrisés par l’entreprise ou un de ses partenaires, ces atouts
permettent d’avoir un avantage compétitif par rapport aux concurrents.

Dans la figure suivante, vous retrouverez une série non-exclusive des parties prenantes
possibles ainsi que des différents atouts complémentaires qu’ils peuvent aider à maitriser.

Actionnaires Marque connue


Parties Prenantes

Atouts complémentaires

Entreprises d'offres Infrastructures de base


complémentaires Canaux de distribution
Clients Loyauté des clients
Fournisseurs Gestion des situations
Distributeurs critiques
ASBL - ONG Apprentissage cumulé
Concurrents Capacités de production
Autorités publiques Expertise en vente/service
Expertise en R&D
Accès à l'information
Economies d'échelle et de
champs

Figure 15 : Figure personnelle basée sur les travaux de Rebière (2002) et Hermans (2018).

16
Teece, D. J. (1980). Economics of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and
Organization, 1, pp. 2203-247.

41 | P a g e
La recherche scientifique a prouvé depuis de nombreuses années la valeur de ces relations
inter-organisationnelles pour créer un avantage compétitif et générer des excédents de profits
et/ou de meilleures performances (Dyer et Singh, 199817 ; Pisano, 199018 ; Baum et Olivier19,
1991 ; tous cités par Rebière, 2002).

En ce qui concerne les start-up plus spécifiquement, elles ont encore plus d’intérêts à profiter
de ces alliances stratégiques pour accéder à des ressources/compétences, qui nécessitent
parfois des années d’expérience opérationnelle pour être acquises (Rebière, 2002). Aussi,
Baum, Calabrese et Silverman (2000) ont pu démontrer que les start-up qui, au moment de leur
fondation, forment des alliances en amont et en aval et les configurent judicieusement,
affichent en général une forte performance initiale.

Ces résultats sont d’autant plus marquants dans les secteurs de haute technologie tel que celui
du digital. Les alliances stratégiques y sont d’autant plus efficaces pour maintenir l’innovation
et résister à la pression concurrentielle (Rebière, 2002).

N’oublions pas non plus que de nombreux projets digitaux reposent sur la puissance d’un
écosystème digital, ou plutôt d’une communauté digitale. Ces business models sont certes plus
longs à mettre en place, mais leurs rentabilités à long terme sont plus fortes étant donné que
la plupart de ces plateformes n’impliquent pas de couts de logistique (Digimédia, 2016).

Par exemple, comme évoqué précédemment, le modèle de « Menu Next Door » se base sur
l’intensité de l’offre et de la demande de plats préparés. Les applications « Vinted » ou
« 2èmemain.be » nécessitent elles aussi une forte interaction entre les parties prenantes, à
savoir ici les vendeurs et les acheteurs de seconde main.

Figure 16: La plateforme Menu Next Door propose aux Figure 17 : L'application Vinted propose aux particuliers de
particuliers d'acheter des plats cuisinés par leurs voisins vendre les vêtements qu'ils ne portent plus (Source :
(Source: www.menunextdoor.com) www.vinted.be)

17
Dyer, J. & Singh, H. (1998). The relational view : Cooperative strategies and sources of interorganizational
competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), pp. 660-679.
18
Pisano. (1990). The R&D boundaries of the firm : an empirical analysis. Administrative Science quaterly, 35,
pp. 153-176.
19
Baum, J.A. & Olivier, C. (1991). Organizational mortality. Administrative Science quaterly, 36, pp. 187-218.

42 | P a g e
Néanmoins, pour qu’un écosystème soit durable et efficace, quelques précautions sont à
prendre en considération :

- D’abord, il faut veiller soigneusement à la configuration ainsi qu’au nombre de


partenaires. L’écosystème doit rester gérable.
- Ensuite, pour durabiliser ces relations, il faut veiller à ce que chacune apporte de la
valeur aux deux parties. Autrement dit, il faut des échanges win-win.
- Enfin, si les relations se font avec des potentiels concurrents, elles tendent
généralement à mener vers des performances plus faibles (Ahuja 20 , 2000 ; cité par
Rebière, 2002). Cependant, elles ne sont pas toutes malveillantes et varient en fonction
des partenaires. Dans ce cas précis, il faudra aussi veiller à respecter les différentes lois
anti-trust.

Nous retiendrons donc de ce facteur sur l’écosystème, que bien que les start-up soient
fréquemment caractérisées par un manque de ressources et de compétences, elles peuvent
néanmoins surmonter les incertitudes de leur Business Model en liant des alliances inter-firmes
judicieuses. Le titre de l’article de Baum, Calabrese et Silverman (2000) illustre d’ailleurs bien
ce principe : Don’t go it alone (N’y allez pas seul).

Imaginons une start-up numérique qui souhaite lancer une plateforme en ligne permettant de
mettre en contact les fournisseurs de matériel médical et les médecins. Les fournisseurs et les
médecins constituent ici des partenaires essentiels, sans qui la plateforme n’a tout simplement
pas lieu d’être.

La loyauté des utilisateurs de la plateforme constitue ici un atout complémentaire pour


l’entreprise. Ainsi, si les médecins n’utilisent que cette plateforme, sans jamais utiliser celles des
concurrents, les fournisseurs médicaux ont tout intérêt à l’utiliser eux aussi. A la limite, les
médecins peuvent même exercer une pression sur leurs fournisseurs de matériel pour qu’ils
passent leurs achats via la plateforme. A ce stade, c’est une sorte de lobbying.

On pourrait aussi envisager un partenariat avec une entreprise de livraison express. Certes, elle
a une activité principale différente de celle de la plateforme, mais elle pourrait venir se greffer
dans l’écosystème en proposant de livrer les produits du distributeur vers le médecin en
quelques heures. Ainsi, elle ajoute de la valeur à la plateforme, et peut la rendre plus attrayante
aux yeux des médecins qu’une autre concurrente. Elle peut donc offrir un avantage compétitif à
l’entreprise.

Figure 18 : Exemple personnel issu d'un cas existant anonymisé

20
Ahuja, G.H. (2000). The duality of collaboration: inducements and opportunities in the formation of
interfirm linkages. Strategic Management Journal, 21, pp. 317-343.

43 | P a g e
2.5 La provenance géographique de l’entreprise
L’émergence d’une nouvelle entreprise peut aussi dépendre du milieu géographique et
concurrentiel dans lequel elle évolue. Si cette influence a été mise en évidence dans un certain
nombre d’études, il convient toutefois de la tempérer et de spécifier les conditions liées au
déclenchement de la croissance.

2.5.1 Le dynamisme de la région


Dans leur étude sur l’influence du territoire d’implantation, Moatti, Mazars et Pouquet (2006)
ont prouvé que les entreprises à forte croissance se trouvent très souvent dans les régions les
plus dynamiques économiquement. Cet effet est d’abord dû à la capacité de ces régions à offrir
aux entreprises un environnement riche en ressources (que ce soient des infrastructures ou de
la main d’œuvre), ce qui leur permettra de générer d’importantes économies d’urbanisation21.
En outre, la spécialisation du territoire dans le secteur d’activité offre un gage de la présence
locale de ressources spécifiques et d’économies de localisation, ce qui est de nature à stimuler
l’émergence des jeunes entreprises.

L’influence de ces caractéristiques est toutefois modeste car il faut aussi prendre en compte
que la spécialisation du territoire peut faciliter l’entrée de nouveaux concurrents. Cette
intensité concurrentielle locale peut ainsi freiner les trajectoires de croissance des jeunes
entreprises (Arlotto et al., 2011).

2.5.2 L’impact des parcs scientifiques et autres clusters


Ensuite, vient la question de l’impact des parcs scientifiques et autres clusters sur la
performance des jeunes entreprises. Ces zones géographiques ont été pensées pour améliorer
le potentiel des différentes organisations qui les composent. Pourtant, les études scientifiques
menées sur le sujet n’ont à ce jour pas démontré qu’elles permettaient à leurs entreprises de
grandir mieux que d’autres (Arlotto, Ayadi et Sahut, 200322 ; cité par Arlotto et al., 2011). Dans
une étude plus récente, Chalaye et Massard (2009) remarquent eux aussi que les études
antérieures sur le sujet ont des résultats assez contradictoires. Le seul consensus qui se dégage
est que la simple localisation d’une entreprise dans un cluster n’a pas d’effet significatif sur sa
performance et son innovation, si elle est considérée indépendamment des caractéristiques de
l’entreprise elle-même et de son activité.

21
Selon Moatti et al. (2006), les économies d’urbanisation sont liées à la diversité industrielle des villes. Les
savoirs et les savoir-faire se transmettent de secteurs en secteurs, ce qui génère un gain de productivité.
22
Arlotto, J., Ayadi, A., Sahut, JM. (2003) Le rôle des pépinières d’entreprises au sein du développement
économique régional, Colloque international sur les stratégies d’implantations d’entreprises dans les pays
émergents, Hanoi (Vietnam)

44 | P a g e
2.5.3 L’impact de la fiscalité géographique
A titre d’indication, il convient de remarquer que certaines régions géographiques peuvent être
plus avantageuses pour les entreprises en démarrage d’un point de vue purement fiscal ou de
subsides publics. Par exemple, il existe en Wallonie et en Flandre un petit nombre de zones
franches. Elles offrent des incitants fiscaux visant à soutenir l’investissement des entreprises
dans des zones ayant connu d’importants licenciements collectifs. Par exemple, en dispensant
de 25% le versement du précompte professionnel dû par l’entreprise pour ces nouveaux
travailleurs, et ce durant deux ans (Région Wallonne, 2018). Ces aides, bien qu’utiles à la
croissance, sont toutefois anecdotiques car ils en existent d’autres plus puissantes en fonction
du secteur d’activité de l’entreprise notamment.

2.5.4 L’impact de la provenance géographique sur la clientèle


Dans son étude sur les déterminants de la survie et de la croissance des jeunes entreprises,
Teurlai (2004) (cité par Arlotto et al., 2011) souligne le rôle essentiel joué par la clientèle : en
effet, les entreprises ayant quelques gros clients sont plus susceptibles de croître que les autres.

De plus, cette même étude ajoute que lorsque l’entreprise est petite, elle a tendance à réaliser
la majorité de son chiffre d’affaires dans un espace géographique proche. Plus elle grandit, plus
elle parvient à toucher des clients éloignés géographiquement. Mais dans un premier temps, ce
« localisme » des clients a une influence positive sur la croissance d’une entreprise. Il permet
en effet de faciliter sa mobilisation et son insertion dans les réseaux (Arlotto et al., 2011).

En combinant ces deux arguments, on peut donc en déduire qu’il est préférable pour une jeune
entreprise de s’insérer à proximité de potentiels gros clients. Elle sera ainsi plus susceptible de
les toucher et de croître rapidement.

A cela s’ajoute un phénomène encore relativement peu étudié par la recherche scientifique,
mais pourtant observé par les experts en entrepreneuriat. En effet, comme l’indiquent Tilkens
(2019) et Van Caillie (2019), les préjugés communautaires en Belgique ont parfois la peau dure.
Une entreprise Wallonne peut connaitre des difficultés à créer des liens et trouver des clients
en Flandre si elle ne possède qu’une adresse wallonne, et vice-versa. Cependant, avoir une
adresse à Bruxelles est vu comme étant plus neutre.

Tilkens (2019) ajoute également qu’une entreprise qui possède une implantation à Bruxelles
sera vue, à tort ou à raison, comme proposant une offre plus standardisée et internationale.
Psychologiquement parlant, cela lui permettra de lever certaines barrières à l’exportation.
Bruxelles apporte une certaine crédibilité, parce qu’elle est internationalement connue, alors
que la Flandre et surtout la Wallonie le sont moins.

45 | P a g e
PARTIE 3 – ENQUÊTE ET MODÈLE DE VALORISATION

46 | P a g e
3.0 Introduction de la 3ème partie
Cette troisième et dernière partie du mémoire présente dans un premier temps l’enquête
quantitative, les différents tests effectués pour vérifier sa fidélité et sa validité, ainsi que ses
avantages et limites. Ensuite, nous aborderons les résultats. Nous verrons que, globalement, le
contexte et la théorie présentés dans les parties précédentes sont vérifiés par l’enquête. Nous
dégagerons aussi les facteurs qui sont les plus susceptibles de mener à la croissance et à
l’émergence d’une start-up digitale selon les entrepreneurs eux-mêmes, mais aussi selon les
Business Angels et les experts de l’entrepreneuriat. Enfin, nous terminerons ce mémoire par
une proposition d’un modèle de valorisation, qui je l’espère, aidera les Business Angels et les
porteurs de projet à mieux évaluer la qualité d’une start-up.

3.1 Réalisation de l’enquête

Objectifs : confirmer ou non le contexte de ce mémoire et pondérer


les facteurs de croissance du modèle.

Style : questions fermées pour la pondération, basées sur la


méthodologie de Likert ; semi-ouvertes pour le contexte

Agenda : Du 15 Avril au 10 Mai 2019.

Profils ciblés : Entrepreneurs de start-up digitales, Business


Angels/investisseurs et experts de l'entrepreneuriat.

Taille de l'échantillon : 34 répondants, dont 12 entrepreneurs, 14


Business Angels/Investisseurs et 8 experts de l'entrepreneuriat. 80%
des répondants sont des hommes.

Cette enquête a deux objectifs. D’une part, je voudrais confirmer le contexte de ce mémoire
et la pertinence de ma problématique (partie 1). Par exemple, je souhaiterais vérifier les
chiffres du baromètre de Digital Wallonia 2018 concernant l’utilisation des différentes sources
de financement par les entrepreneurs de start-up digitales. Je souhaiterais notamment savoir
si ces entrepreneurs font appel ou non à des Business Angels. Et s’ils le font, j’aimerais connaitre
leurs ressentis par rapport à cette source de financement.

47 | P a g e
En ce qui concerne les Business Angels, je voudrais savoir s’ils éprouvent des difficultés ou non
à évaluer la qualité d’une start-up. Je souhaiterais aussi connaitre leurs motivations à devenir
investisseurs, pour mieux comprendre ensuite l’influence de ces motivations sur leurs critères
de valorisation des start-up.

D’autre part, comme évoqué précédemment, je compte utiliser cette enquête quantitative
pour évaluer numériquement les facteurs de croissance que j’ai étudiés dans ma partie
théorique (partie 2). Je souhaiterais mesurer le degré d’accord des entrepreneurs, des Business
Angels et des experts de l’entrepreneuriat avec ces différents facteurs, pour ne garder que les
plus pertinents selon eux dans mon modèle. Je voudrais aussi observer les divergences
d’opinions entre ces catégories de répondants, afin, notamment, de pouvoir aider les
entrepreneurs à mieux adapter leur communication auprès des investisseurs.

3.1.1 Construction de l’enquête


L’ensemble de mon enquête est disponible en annexe 5. Comme vous pourrez le constater,
dans un premier temps, j’ai demandé à chacun de mes répondants de s’identifier parmi l’une
des trois catégories de personnes que je ciblais. En fonction de ce choix, le répondant était
ensuite redirigé vers des questions propres à son groupe. J’en ai ainsi profité pour mieux cerner
le profil de mes répondants. C’est aussi à ce moment-là que j’ai posé des questions semi-
ouvertes pour vérifier le contexte de mon mémoire et la pertinence de ma problématique. Par
exemple, si mon répondant était Business Angel, je lui demandais « quelles étaient ses
motivations à investir dans des start-up » ou « quelle était son expérience en matière de
valorisation de start-up ».

Ensuite, pour la partie plus quantitative du questionnaire, j’ai utilisé la méthodologie dite de
« Likert » (Demeuse, 2016). Elle consiste à tester le degré d’accord des répondants par rapport
à une affirmation. Dans mon cas, ces affirmations étaient les facteurs de croissance que j’avais
préalablement identifiés et analysés dans ma partie théorique. A chaque fois, j’ai posé ma
question de la sorte : « Dans quelle mesure utilisez-vous les facteurs suivants pour évaluer (ou
défendre) la qualité de la start-up ? », suivi des facteurs en question.

Les répondants pouvaient répondre sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 7
(parfaitement d’accord). En tout, ils avaient donc le choix entre 7 modalités de réponses. J’ai
fait ce choix pour obtenir un niveau de précision qui me semblait acceptable : en dessous, ça ne
permettait pas de nuancer suffisamment les critères, mais au-delà, le questionnaire risquait de
perdre en simplicité. Comme l’indique Demeuse (2016), il faut trouver le juste milieu entre la
précision souhaitée et la capacité des répondants à effectuer des discriminations fines. Un trop
grand nombre de modalités n’entrainant pas nécessairement une augmentation de la précision.

48 | P a g e
Si le répondant n’était ni en accord, ni en désaccord avec le critère, il avait la possibilité de
répondre 4, le point de neutralité. Ce point est important pour permettre au répondant
d’exprimer correctement son opinion. Cependant, pour éviter qu’un abus ne soit fait de cette
réponse lorsque la question demande une trop grande réflexion, la possibilité a été donnée de
répondre « Je ne sais pas ». Ainsi, les statistiques ne sont pas faussées par un abus de ce point
de neutralité.

3.1.2 Facteurs testés lors de l’enquête quantitative


En tout, 61 affirmations ont été soumises à l’approbation de mon panel de répondants. Elles
proviennent toutes de ma partie théorique et ont été classées en fonction de leur domaine : le
financement et l’accompagnement, l’innovation, le marché et les facteurs de distribution,
l’écosystème et les facteurs géographiques.

1) Les fonds propres sont suffisants pour réaliser les investissements prévus
2) Les fonds propres sont suffisants pour couvrir le BFR d’exploitation
3) Les fonds propres sont suffisants pour éponger les pertes financières prévues
4) Plus les capitaux sont importants, plus les fondateurs réduiront le risque qu’ils prennent à
leurs stricts apports personnels
5) La start-up est surcapitalisée
6) La start-up a un équilibre dette/equity adéquat
7) La start-up possède déjà d’autres types de financement
8) La start-up est éligible au Tax Shelter
9) La start-up est accompagnée par des incubateurs ou des coachs d’entreprise
10) La start-up est accompagnée par d’autres Business Angels

11) Les porteurs de projet suivent une motivation extrinsèque


12) Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque
13) Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque et extrinsèque
14) Les porteurs de projet ont une vision vers et pour la croissance
15) Les porteurs du projet utilisent des valeurs guides
16) L'équipe comporte déjà des employés autres que les fondateurs
17) L'équipe contient des profils différents mais complémentaires (tant en ressources,
compétences et mentalités).
18) L'équipe contient des profils similaires (tant en ressources, compétences et mentalités)
19) L'équipe s'est liée sur base d'affinités personnelles (époux, famille, amis proches)
20) L'équipe semble capable d'organiser le suivi du travail
21) L'équipe est consciente des différents profils qui la composent, et sait les gérer
22) L'équipe est polyvalente

49 | P a g e
23) Le(s) dirigeant(s) sait (et veut bien déléguer les tâches)
24) Le(s) dirigeant(s) sont diplômés dans le domaine de l'entreprise
25) Le(s) dirigeant(s) ont une expérience antérieure en Entrepreneuriat
26) Le(s) dirigeant(s) sont éloquents et savent mobiliser de multiples réseaux
27) La start-up semble capable d'attirer et de retenir les profils spécifiques
28) La start-up retient ses travailleurs en offrant une rémunération mixte salaire/action
29) La start-up maintient ses travailleurs via des clauses de non-concurrence

30) La start-up a développé une innovation incrémentale


31) La start-up a développé une innovation radicale
32) La start-up n'a pas développé d'innovation particulière
33) La start-up est consciente de son environnement et réalise une veille marketing

34) La start-up est consciente qu'il existe différentes catégories de clients (innovateurs,
premiers adeptes, majorité précoce, majorité tardive et retardataires) et adapte sa stratégie
marketing en fonction.
35) La start-up a réalisé des études de marché
36) La start-up a réalisé une enquête auprès des clients qu'elle cible
37) Le prix du service/produit est calculé par rapport aux coûts de l'entreprise
38) Le prix du service/produit est calculé par rapport à la concurrence
39) Le prix du service/produit est calculé par rapport à la valeur d'utilité perçue par le client
40) (Au lancement d’une innovation, vous faites attention à 1. Ce que les développeurs sont
capables de faire à 7. Ce que les clients veulent)
41) La start-up possède suffisamment d'usines de production et de canaux de distribution
42) Les canaux de distribution sont adaptés pour le public ciblé
43) Le client a facilement accès au produit/service
44) Les résultats du produit/service sont facilement observables
45) On peut essayer le produit/service avant de l'acheter
46) Certains clients pertinents servent d'ambassadeurs
47) Le produit/service est en adéquation avec les habitudes et les valeurs des clients
48) Le produit est compatible avec les autres biens/services complémentaires
49) Le client peut utiliser le produit/service sans formation/compétences préalables
50) L'utilisation du produit/service est intuitive
51) Une décision politique motive le recours au produit/service ou contraint l'usage des offres
concurrentes
52) La start-up a une force de lobbying pour motiver l'adoption de son offre

53) La start-up a des partenariats avec d’autres acteurs

50 | P a g e
54) La start-up se trouve dans une région dynamique économiquement
55) La start-up se trouve dans un parc scientifique ou un cluster
56) La start-up bénéficie de subsides publics ou de réductions fiscales
57) La start-up est proche géographiquement de quelques gros clients potentiels
58) La start-up est située uniquement en Wallonie
59) La start-up est située uniquement en Flandre
60) La start-up est située uniquement à Bruxelles
61) La start-up a au moins une adresse dans deux régions différentes

3.1.3 Fidélité et validité de l’enquête


Lorsqu’on mène une enquête de la sorte, il est impératif de recourir à des tests statistiques pour
s’assurer de la fidélité et de la validité du questionnaire et de son échelle. En d’autres mots, ces
tests permettent de s’assurer de la qualité de l’enquête en écartant si nécessaire certains
facteurs douteux (Demeuse, 2016).

- La fidélité ou consistance interne

Dans un premier temps, la fidélité d’une échelle montre que celle-ci est relativement cohérente
par rapport à elle-même. Autrement dit, elle témoigne que les réponses aux questions portant
sur un même sujet sont relativement corrélées et que donc, les répondants ne répondent pas
aléatoirement et que le questionnaire est bien conçu (Demeuse, 2016).

Pour calculer cette fidélité, j’ai procédé23 à une analyse des corrélations par classe de questions
(financement et accompagnement, équipe, innovation, marché et facteurs géographiques). Il
est forcément impossible de faire un test de corrélation sur la classe « écosystème » vu qu’elle
ne comporte qu’une seule question. Pour les autres catégories, l’idéal est que chaque question
soit positivement et fortement corrélée avec les autres. Si elle est fortement mais négativement
corrélée, alors il y a eu une erreur dans le questionnaire et un facteur pris pour favorable est en
réalité défavorable à la dimension étudiée (ici la croissance de la start-up). Dans ce cas, on peut
corriger à posteriori ce facteur en inversant les valeurs numériques (7 si pas du tout d’accord, 1
si parfaitement d’accord). Enfin, si la corrélation est faible, on peut éliminer le facteur (Murphy
et Likert, 1938).

Conjointement à cette analyse des corrélations, j’ai aussi calculé le coefficient d’alpha de
Cronbach pour chaque classe de questions. Ce coefficient donne lui-aussi une mesure de la
fidélité. Il est traditionnellement compris entre 0 et 1. En statistiques, on admet qu’au-dessus
de 0.7, la fidélité de l’enquête est acceptable.

23
Avec l’aide de Monsieur Antoine Soetewey, assistant en statistiques à l’UCL

51 | P a g e
Concrètement pour mon enquête, j’ai eu les coefficients de Cronbach suivants :

Alpha de Cronbach Initiaux Alpha de Cronbach Finaux


Financement 0.79 0.84
Equipe 0.70 0.74
Innovation 0.46 0.46
Marché 0.58 0.70
Facteurs géographiques 0.80 0.80

Initialement, on voit donc qu’il faut prioritairement optimiser les catégories « Innovation » et
« Marché » en supprimant les facteurs douteux. Pour ce faire, j’ai décidé de supprimer les
facteurs qui avaient une faible corrélation (<0,10) avec les autres (voir les matrices de
corrélation en annexe 6).

Ainsi, dans la catégorie « Marché », j’ai éliminé les facteurs n°37, n°40, n°44 et n°50. Dans la
catégorie « Financement », j’ai supprimé les facteurs n°7 et n°8, tandis que dans la catégorie
« Equipe », j’ai enlevé les facteurs n°11 et n°20. Dans la catégorie « Facteurs géographiques »,
tous les facteurs étaient positivement et fortement corrélés. Je n’en ai donc supprimé aucun.

Enfin, la catégorie « Innovation » est un peu particulière. Les facteurs n°30 et n°31 sont
positivement corrélés entre eux (0,37). Les facteurs n°32 et n°33 le sont aussi ensemble (0,34).
J’ai essayé successivement de supprimer un facteur, puis deux, puis trois en les alternant.
Pourtant, je n’ai jamais réussi à obtenir un meilleur alpha de Cronbach. Du coup, comme mon
panel de répondants et ma littérature scientifique jugent qu’en moyenne, ces facteurs
contribuent tous fortement à la croissance d’une start-up (voir les point 2.2 et 3.2), j’ai décidé
de les garder dans mon questionnaire. Je suis néanmoins bien consciente qu’un alpha de
Cronbach aussi faible (0.46) indique soit que mes questions ne sont pas bien posées, soit que
mes répondants ont répondu de façon aléatoire. La 2ème option pourrait s’expliquer par le fait
que certains entrepreneurs ne savent pas forcément ce que sont des innovations
incrémentales, radicales ou des veilles marketing. Quoi qu’il en soit, cet aspect constitue
clairement une limite de mon enquête.

Après élimination des facteurs douteux, je suis parvenue aux coefficients de Cronbach situés
dans la dernière colonne du tableau précédent. Tous, à l’exception de l’innovation, sont
supérieurs à 0.7, donc je peux (presque) attester de la fidélité de mon enquête.

52 | P a g e
- La validité

Dans un second temps, la validité d’un questionnaire démontre qu’il mesure parfaitement ce
qu’il prétend mesurer. Une des façons de s’assurer de cette validité est de vérifier que les
individus ayant un score élevé appartiennent à une population particulière en rapport avec
l’échelle, alors que des scores plus bas sont observés dans la population en général (Demeuse,
2016). Dans mon cas, puisque mes facteurs sont issus de la littérature scientifique et
académique, je fais l’hypothèse principale que les experts de l’entrepreneuriat devraient
davantage être en accord avec ceux-ci que les BA (H1) ou les entrepreneurs (H2). Ce sont en
effet des professionnels du sujet. Mes autres hypothèses sont les suivantes :

H0 = Les médianes de tous les groupes sont égales.

H1 = Les experts ont un meilleur score total et se démarquent par rapport aux BA.

H2= Les experts ont un meilleur score total et se démarquent par rapport aux entrepreneurs.

H3 = Les BA ont un meilleur score total et se démarquent par rapport aux entrepreneurs.

Concrètement, j’ai choisi d’effectuer le test sur les questions portant sur le « financement ».
Pour chaque individu, j’ai calculé le score total (somme des réponses). Puis, j’ai calculé la
médiane des scores totaux en fonction de la catégorie du répondant (expert, Business Angel ou
entrepreneur). Le résultat est observable sur les boites à moustaches suivantes.

Experts

On voit que H1 et H2 semblent se confirmer car la médiane des experts (ligne grasse) est
supérieure à celles des BA et des entrepreneurs. Cependant, un test supplémentaire est
nécessaire pour pouvoir l’affirmer. Notons aussi que je ne peux pas réaliser d’ANOVA, parce
que ce test nécessite que mes données soient normales24. Ce n’est clairement pas le cas ici. On

24
Outre la boite à moustaches, cette absence de normalité a aussi été prouvée par un QQ Plot et par un test
de Shapiro-Wilk (voir annexe 7).

53 | P a g e
peut en effet le constater sur le graphique des boites à moustaches. Si les données avaient été
normales, la médiane (ligne grasse) aurait été au centre de la boite et les moustaches (les lignes
aux extrémités) auraient été parfaitement symétriques.

A défaut d’ANOVA, j’ai réalisé un test de Kruskal-Wallis qui lui est non-paramétrique, c.-à-d.
qu’il ne nécessite pas que les données soient normales. Comme l’ANOVA, ce test va déterminer
si mes échantillons de réponses proviennent d’une même population, ou si au moins un
échantillon provient d’une population différente des autres.

J’ai obtenu une p-valeur de 0.0188. Comme c’est inférieur au seuil de signification de 0.05, je
peux rejeter l’hypothèse nulle et conclure que les médianes ne sont pas égales.

Pour savoir précisément quelles médianes sont significativement distinctes des autres, j’ai
procédé à un test de Mann-Whitney, qui va les comparer deux à deux. Le résultat des p-valeurs
est le suivant :

Experts de l’entrepreneuriat Business Angels


Business Angels 0.025
Entrepreneurs 0.045 0.797

Je vois que la p-valeur Experts/BA est de 0.025 et que celle Experts/Entrepreneurs est inférieur
au seuil de signification de 0.05. Je peux donc accepter les hypothèses H1 et H2 comme quoi les
experts se démarquent significativement des Business Angels et des entrepreneurs. En
revanche, comme la p-valeur BA/Entrepreneurs est de 0.797, je ne peux pas affirmer que ces
deux groupes se démarquent statistiquement.

Finalement, comme j’ai pu prouver que les experts de l’entrepreneuriat ont de meilleurs scores
et qu’ils se démarquent des autres catégories de répondants, je peux d’une certaine façon
affirmer que mon enquête est valide. Pour prouver davantage cette validité, je pourrais
éventuellement procéder à une comparaison des réponses de mon échantillon avec celles d’un
autre échantillon (validité prédictive) ou faire une comparaison des réponses de mon échelle
avec une autre échelle sur le même échantillon (validité concourante) (Demeuse, 2016).

3.1.4 Limites de l’enquête


Si mon enquête a le mérite d’être relativement fidèle et valide, elle connait toutefois certaines
limites. La première d’entre elles est celle évoquée précédemment par rapport au coefficient
de Cronbach sur l’innovation (voir point 3.1.3 sur la fidélité).

Ensuite, j’ai malheureusement mal estimé le temps qu’il me faudrait pour joindre les
répondants et obtenir leurs réponses. En effet, j’ai lancé mon enquête le 15 Avril 2019, au beau

54 | P a g e
milieu des vacances de Pâques. En outre, je n’avais pas considéré le fait qu’il serait plus difficile
de toucher des professionnels que des particuliers. C’est pourquoi, je n’ai obtenu que 34
réponses, malgré l’envoi de centaines de mails, la mobilisation de réseaux sociaux et ma
présence à certains évènements et salons professionnels.

Si le nombre de répondants à mon enquête est atteint pour en tirer des statistiques (> 30), je
suis néanmoins consciente qu’il n’est probablement pas suffisamment représentatif. Il serait
donc judicieux, pour des recherches ou des mémoires ultérieurs, de reproduire l’enquête avec
un autre panel plus large, et venir ainsi confirmer ou non les résultats.

De plus, je me suis rendu compte que la formulation de ma question principale pouvait être
ambiguë. Ainsi, à la question « Dans quelle mesure utilisez-vous les facteurs suivants pour
évaluer (ou défendre) la qualité de la start-up ? », j’ai spontanément considéré que le facteur
était valorisé de façon positive. Or, certains facteurs, comme le fait de travailler en équipe par
familiarité (voir point 2.1.2), peuvent influencer négativement la qualité de la start-up.

Comme j’avais déjà obtenu une dizaine de répondants, je ne souhaitais pas modifier ma
question sous peine de ne plus pouvoir faire de comparaison entre les réponses que j’avais déjà
et celles que j’allais obtenir. Cependant, pour essayer tout de même de diminuer cette
ambiguïté, j’ai décidé d’aiguiller mes futurs répondants en précisant que je considérais une
influence positive. Je suis consciente qu’en agissant ainsi, j’ai pu biaiser mes résultats. Mais j’ai
estimé que ce biais serait moins important que celui qui pourrait apparaitre si je laissais ma
question en l’état. In fine, au vu des coefficients de Cronbach vus précédemment, mon
questionnaire est relativement cohérent et ne semble pas avoir été impacté de façon
significative par cette limite.

Enfin, il y a eu quelques erreurs de casting dans mon panel de répondants. En effet, j’ai obtenu
les réponses d’une pédicure médicale et d’une maraichère, qui a priori, n’ont rien à voir avec
mon enquête. J’ai donc supprimé leurs réponses.

De plus, certains répondants se sont également trompés dans la sélection de leur profil au début
de l’enquête. En effet, bien que j’aie précisé que la catégorie « Experts de l’entrepreneuriat »
était réservée aux professeurs, aux incubateurs ou aux coachs d’entreprises, certains porteurs
de projet ou investisseurs ont quand même choisi cette option. J’ai pu m’en rendre compte
grâce aux questions intermédiaires que j’avais posées pour mieux cerner le profil de mes
répondants. A la suite de ces incidents, j’ai donc procédé à un reclassement de ces répondants,
mais cette erreur fait qu’ils n’ont pas pu répondre aux questions propres à leur vrai profil. En
tout, 6 répondants sont concernés (4 ont été reclassés en tant qu’investisseurs, 2 en tant
qu’entrepreneurs).

55 | P a g e
3.2 Résultats
3.2.1 Sur le contexte de ce mémoire
- Les Business Angels/Investisseurs

Au point 1.5 de ce mémoire, nous évoquions les motivations des Business Angels. Nous avions
vu qu’en théorie, la majorité de ces motivations étaient extrinsèques, c.-à-d. avec un but à
atteindre comme le retour financier ou le soutien de l’entrepreneuriat. Le reste des motivations
résultait du plaisir pur d’aider les autres entrepreneurs à développer leurs activités.

Mon enquête tend à confirmer ces résultats, puisque 2 Business Angels sur 3 mentionnent le
rendement financier comme étant une de leurs principales motivations. Seulement un tiers
d’entre eux évoquent uniquement et spontanément leur passion pour l’entrepreneuriat et leur
plaisir de transmettre des valeurs à d’autres. Enfin, à peine 40% des Business Angels et des
investisseurs se disent influencés par l’éligibilité d’une start-up belge au Tax Shelter25 lors de
leurs investissements, ce qui semble à priori en opposition avec le premier constat.

Quelles étaient vos motivations à L'éligibilité d'une start-up belge au


devenir Business Angel ou Tax Shelter influence-t-elle votre
investisseur? décision d'investir?

33%
40%
67%
60%

Retour financier et soutien de l'entrepreunariat


Passion pour l'entrepreneuriat Oui Non

Notons également que l’échantillon de Business Angels/investisseurs de cette enquête est


composé à 90% d’acteurs privés. La plupart d’entre eux ont de l’expérience en matière de
valorisation de start-up puisqu’ils en ont évalué en moyenne 36 chacun. Lorsqu’ils évaluent
positivement une start-up et la soutiennent financièrement, il y a en moyenne une chance sur
5 que cet investissement s’avère finalement être un mauvais placement.

25
Le Tax Shelter est une incitant fiscal belge pour les citoyens qui souhaitent aider les petites sociétés
débutantes. Si toutes les conditions sont respectées, ces investisseurs peuvent bénéficier d’une réduction
d’impôt de 30% à 45% du montant investi dans une des entreprises concernées. Le but est de mobiliser des
capitaux privés pour fournir du capital à risque à de petites sociétés non cotées qui souffrent d’un déficit de
financement (SPF Finance, 2019).

56 | P a g e
Bien sûr, ces chiffres diffèrent d’un investisseur à l’autre. Certains sont plus averses au risque
que d’autres. Certains ont plus d’expérience que d’autres. Mais ces résultats semblent
néanmoins confirmer le contexte de ce mémoire : l’aspect financier est important lors de la
décision d’investir ou non dans une start-up, mais pourtant il n’est jamais garanti. Il est dès lors
intéressant de produire un modèle qui puisse prédire ou non le succès d’une start-up.

- Les entrepreneurs de start-up digitales

Les entrepreneurs de l’échantillon sont relativement novices en matière d’entrepreneuriat,


puisque 80% d’entre eux n’ont fondé qu’une seule start-up digitale. De plus, 80% d’entre eux
ont fondé leur dernière entreprise il y a moins de 3 ans.

Parmi leurs domaines d’activité, on retrouve le secteur de l’informatique, des capteurs


intelligents, des plateformes de type SaaS26, de la cybersécurité, de l’intelligence artificielle ou
encore du marketing digital. 70% de ces start-up digitales sont actives dans le B2B, 20% dans le
B2B et le B2C et seulement 10% ne s’adressent exclusivement qu’au marché B2C. Ces chiffres
confirment donc ceux vus dans les parties précédentes (voir points 1.1.4 et 2.3.4)

Dans quel marché votre dernière Avez-vous pu lever le montant de


entreprise est-elle active? fonds espéré auprès des
investisseurs?
10%

20%

44,40%
55,60%
70%

B2C B2B B2B & B2C Oui Non

Parmi les entrepreneurs digitaux de l’échantillon, 50% pensent qu’il est difficile de trouver des
sources de financement adaptées à leurs projets. 50% d’entre eux admettent aussi qu’ils ne
savent pas comment convaincre un investisseur et enfin un peu plus de la moitié n’ont pas su
lever le montant de fonds espéré auprès des investisseurs.

26
Le Software as a Service (SaaS) ou « Logiciel en tant que Service » en français est un modèle de distribution
de logiciel à travers un Cloud. L’utilisateur ne possède donc pas l’application mais la loue par l’intermédiaire
d’Internet. Ainsi, il ne doit pas l’installer et évite ainsi les couts d’acquisition du matériel. En plus, l’application
peut être consultée n’importe où, n’importe quand, par des millions d’utilisateurs simultanément vu qu’il
suffit d’une connexion Internet pour y accéder (Bastien, 2017).

57 | P a g e
Enfin, dans l’échantillon récolté, les entrepreneurs de start-up digitales ont mobilisé les sources
de financement avec la même préférence que celle décrite dans le contexte théorique (voir
points 1.3 et 1.4). Comme vous pouvez le constater sur le graphique suivant, ils se tournent
prioritairement vers les capitaux privés et ceux de leurs familles ou amis proches. Les
financements publics sont aussi populaires, mais il est intéressant de remarquer que 20% des
entrepreneurs ne sont pas satisfaits des montants qu’ils ont levés via ce système. Enfin, si 40%
des entrepreneurs se sont tournés vers les Business Angels, seulement la moitié d’entre eux
sont convaincus des montants qu’ils ont pu lever grâce à eux. Il me semble donc pertinent de
proposer à ces entrepreneurs un ensemble de facteurs de croissance qu’ils puissent valoriser
auprès des Business Angels.

Pour votre dernière start-up digitale fondée, à quelles


sources de financement avez-vous déja fait appel?

20% 20%

10% 50%
20% 60% 60%
70%
80% 80%

70%
60% 20%
50%
40% 20%
10%
20% 20%
10% 10%
Capitaux Aides Famille, Amis Crédit Business Fonds Crowdfunding Fonds à
privés publiques bancaire Angels "Venture impact social
capitalists"

Utilisée, avec succès Utilisée, mais insatisfait du montant levé Non-utilisée

58 | P a g e
3.2.2 Sur le financement et l’accompagnement
Afin d’évaluer l’importance du financement et de l’accompagnement dans l’émergence et la
croissance d’une start-up, la question suivante a été posée au panel de répondants : Dans quelle
mesure utilisez-vous les facteurs suivants pour évaluer (ou défendre) la qualité de la start-up ?

Ensuite, les facteurs suivants ont été proposés :

1) Les fonds propres sont suffisants pour réaliser les investissements prévus
2) Les fonds propres sont suffisants pour couvrir le BFR d’exploitation
3) Les fonds propres sont suffisants pour éponger les pertes financières prévues
4) Plus les capitaux sont importants, plus les fondateurs réduiront le risque qu’ils prennent
à leurs stricts apports personnels
5) La start-up est surcapitalisée
6) La start-up a un équilibre dette/equity adéquat
9) La start-up est accompagnée par des incubateurs ou des coachs d’entreprise
10) La start-up est accompagnée par d’autres Business Angels

Figure 19 : Résultats "financement et accompagnement"

n°1 n°2 n°3 n°4 n°5 n°6 n°9 n°10


Moyenne Autres experts 6,00 5,50 6,17 4,83 3,67 6,17 6,13 5,50
Variance Autres experts 1,60 3,90 0,97 6,57 1,87 0,57 0,70 1,14
Moyenne Business Angels 5,50 4,75 5,50 3,83 3,58 4,07 4,07 5,57
Variance Business Angels 3,73 3,30 2,45 4,15 2,99 2,38 1,30 2,57
Moyenne Entrepreneurs 3,82 3,80 4,00 4,30 2,82 4,22 4,67 4,58
Variance Entrepreneurs 4,36 7,07 5,40 7,34 4,16 5,19 4,24 4,45
Moyenne TOTALE 4,97 4,57 5,07 4,21 3,31 4,55 4,76 5,21
Variance TOTALE 4,18 4,85 3,85 5,51 3,15 3,40 2,73 2,96

La figure 19 présente les résultats de la partie « Financement et Accompagnement ». Le reste


des résultats est disponible en annexe 8. Notons aussi que les facteurs 7 et 8 ont été supprimés
afin d’offrir une meilleure fidélité à l’enquête (voir point 3.1.3).

- Les variances

D’abord, examinons les variances qui représentent la dispersion des réponses. Nous pouvons
constater que les variances des experts de l’entrepreneuriat et des Business Angels sont
relativement faibles. Cela signifie que ces deux catégories de personnes donnent les mêmes
réponses entre elles. Ce n’est pas une chose étonnante, puisqu’à priori les investisseurs et les
experts sont censés être des professionnels du financement et de l’accompagnement.

59 | P a g e
En revanche, il est n’est pas étonnant de voir que la variance des réponses des entrepreneurs
est élevée. Cela signifie que les entrepreneurs donnent des réponses fort différentes les uns des
autres. On pourrait expliquer ce constat parce qu’ils n’ont pas tous les mêmes connaissances
en finance ou en entrepreneuriat. Certains sont plus novices que d’autres.

- Les fonds propres

En ce qui concerne les fonds propres, nous observons que les experts de l’entrepreneuriat sont
fortement d’accord pour qu’ils soient suffisants pour réaliser les investissements prévus (n°1),
pour couvrir le BFR d’exploitation (n°2) et pour éponger les pertes financières (n°3). Les Business
Angels le sont aussi, mais dans une moindre mesure.

Cependant, nous remarquons que les entrepreneurs sont plus neutres sur ces facteurs, voire
même en léger désaccord. Ces résultats sont semblables à mes constatations personnelles
faites lors de réunions chez Be Angels. J’y ai en effet remarqué que les porteurs de projet avaient
tendance à minimiser l’importance des projections financières. Souvent, ils étaient démunis
face aux questions plus complexes sur leurs chiffres. De plus, ils ont tendance à sous-évaluer
leurs besoins financiers et à surestimer leurs recettes.

- Risque/capital

Le 4ème point relevait de l’étude de Hermann et al. (2009) (voir point 1.2). Celle-ci disait que plus
les capitaux externes sont importants, plus les fondateurs de l’entreprise vont réduire le risque
encouru à leurs stricts apports personnels. Les résultats de mon enquête ne sont pas concluants
à ce sujet puisque les entrepreneurs, les Business Angels ainsi que les experts de
l’entrepreneuriat sont relativement neutres par rapport à ce facteur.

- La surcapitalisation

Le 5ème point évoquait la surcapitalisation de la start-up. Les moyennes des réponses montrent
que les experts de l’entrepreneuriat, les Business Angels ainsi que les entrepreneurs n’utilisent
pas ce facteur de façon positive.

A l’inverse, il semble que la surcapitalisation soit évitée, tout particulièrement par les
entrepreneurs. Au cours de mes observations chez Be Angels, j’ai pu entendre quelques
explications à ce sujet. Les entrepreneurs semblent craindre l’augmentation massive de capital
à cause de la perte de contrôle de l’entreprise, mais aussi parce qu’ils ont peur de ne pas pouvoir
atteindre les objectifs financiers fixés à partir d’une valorisation surestimée.

60 | P a g e
- L’équilibre des financements

Le 6ème facteur concerne l’équilibre dette/fonds propres. On remarque que les experts de
l’entrepreneuriat utilisent beaucoup ce critère pour évaluer positivement la qualité d’une start-
up. Les Business Angels et les entrepreneurs se montrent plus neutres sur la question.

- L’accompagnement

Il ressort de l’enquête que les experts de l’entrepreneuriat valorisent fortement (6,13/7)


l’accompagnement d’une start-up par d’autres experts. Ils valorisent aussi l’accompagnement
par des Business Angels, mais dans une moindre mesure (5,50/7). Quant aux Business Angels,
ils valorisent plus l’accompagnement par d’autres Business Angels (5,57/7) que par des experts
de l’entrepreneuriat (4,07/7). Cette situation est assez cocasse puisque chacun préfère
l’accompagnement par ses propres collègues. Enfin, en ce qui concerne les entrepreneurs, ils
sont relativement neutres sur l’influence de l’accompagnement par experts ou par Business
Angels.

3.2.3 Sur l’équipe porteuse du projet


A nouveau, afin d’évaluer l’importance de l’équipe dans l’émergence et la croissance d’une
start-up, la question suivante a été posée au panel de répondants : Dans quelle mesure utilisez-
vous les facteurs suivants pour évaluer (ou défendre) la qualité de la start-up ?

Ensuite, les facteurs suivants ont été proposés pour évaluer la motivation et l’équipe :

12) Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque


13) Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque et extrinsèque
14) Les porteurs de projet ont une vision vers et pour la croissance
15) Les porteurs du projet utilisent des valeurs guides
16) L'équipe comporte déjà des employés autres que les fondateurs
17) L'équipe contient des profils différents mais complémentaires (tant en ressources,
compétences et mentalités).
18) L'équipe contient des profils similaires (tant en ressources, compétences et mentalités)
19) L'équipe s'est liée sur base d'affinités personnelles (époux, famille, amis proches)

Dans la figure 20, nous pouvons observer les principaux résultats de cette partie. Le reste des
réponses est disponible en annexe 9. À la suite des tests de corrélation et aux calculs des
coefficients de Cronbach, il a été choisi de supprimer les facteurs n°11 et n° 20 afin d’offrir une
meilleure fidélité au questionnaire (voir point 3.1.3).

61 | P a g e
Figure 20 : Résultats « motivation et l'équipe »

n°12 n°13 n°14 n°15 n°16 n°17 n°18 n°19


Moyenne Autres Experts 5,38 5,13 5,25 5,13 4,00 6,63 2,50 3,00
Variance Autres Experts 1,41 1,84 3,07 1,55 2,00 0,55 0,86 2,86
Moyenne Business Angels 5,14 5,21 6,36 4,86 4,00 6,14 3,07 3,36
Variance Business Angels 2,29 2,49 0,40 3,36 2,00 1,05 3,30 5,94
Moyenne Entrepreneurs 6,00 5,50 5,92 6,17 5,08 6,17 3,25 2,75
Variance Entrepreneurs 2,18 2,27 2,99 0,70 1,90 1,42 3,30 4,02
Moyenne TOTALE 5,50 5,29 5,94 5,38 4,38 6,26 3,00 3,06
Variance TOTALE 2,08 2,15 2,00 2,24 2,12 1,05 2,67 4,36

- Les motivations

En ce qui concerne les motivations, les résultats tendent à confirmer la théorie précédemment
vue. En effet, les Business Angels, les entrepreneurs et les experts de l’entrepreneuriat sont
tous d’accord pour dire qu’une motivation intrinsèque (n°12) seule, voire la combinaison d’une
motivation intrinsèque avec une motivation extrinsèque (n°13), a une influence positive sur
l’émergence et la croissance d’une start-up digitale.

En ce qui concerne la vision des fondateurs dirigée vers et pour la croissance (n°14), toutes les
catégories de répondants sont à nouveau d’accord pour dire qu’elle contribue à la bonne
performance de la start-up. Les Business Angels font même particulièrement très attention à ce
point lorsqu’ils évaluent la qualité d’une start-up (6.36/7). Ce constat pourrait s’expliquer par
l’enjeu financier attendu par les Business Angels. Plus la firme croit, plus l’investissement du
Business Angel sera potentiellement bénéfique.

Enfin, venons-en aux valeurs guides utilisées au sein d’une entreprise comme lignes de conduite
(n°15). Les Business Angels se montrent indifférents quant à leur impact sur l’émergence et la
croissance d’une start-up. Les experts y font plus attention (5.13/7). Les entrepreneurs, eux,
accordent beaucoup d’importance à ces valeurs (6.17/7). Ce constat pourra résulter de
l’attachement émotionnel des fondateurs envers leurs entreprises.

- L’équipe

Il ressort de l’enquête que seuls les entrepreneurs sont faiblement d’accord avec le fait que la
taille de l’équipe contribue au succès d’une entreprise (n°16). Les experts et les Business Angels
se montrent neutres sur la question.

Nous constatons aussi que tous les répondants sont presque parfaitement d’accord pour dire
qu’une équipe doit contenir des profils différents et complémentaires (n°17). A l’inverse, tous,
y compris les entrepreneurs, tendent à penser qu’une équipe basée par familiarité (n°18 et 19)

62 | P a g e
n’est pas un atout pour la croissance d’une start-up. Ce constat contraste avec mes observations
personnelles durant mon stage et lors des réunions chez Be Angels. J’y ai en effet rencontré une
majorité d’entrepreneurs qui se sont associés parce qu’ils étaient époux ou amis d’enfance.
Figure 21 : Résultats "compétences et maintien des RH"

n°21 n°22 n°23 n°24 n°25 n°26 n°27 n°28 n°29


Moyenne Autres Experts 5,75 6,50 6,25 4,63 5,88 6,00 5,75 5,38 3,13
Variance Autres Experts 1,36 0,29 0,50 0,84 0,98 0,86 1,64 0,84 2,41
Moyenne Business Angels 5,64 6,00 5,71 3,43 4,00 5,50 5,07 4,64 3,43
Variance Business Angels 1,79 0,92 0,84 1,96 2,62 1,65 1,30 2,86 3,03
Moyenne Entrepreneurs 6,17 6,42 6,00 4,33 4,58 5,58 6,17 4,83 3,00
Variance Entrepreneurs 1,06 0,81 0,91 2,97 2,81 1,17 0,70 1,79 2,18
Moyenne TOTALE 5,85 6,26 5,94 4,03 4,65 5,65 5,62 4,88 3,21
Variance TOTALE 1,40 0,75 0,78 2,21 2,72 1,27 1,33 1,99 2,47

Pour évaluer les compétences nécessaires dans la start-up et le maintien des RH comme
facteurs de croissance, les répondants ont été amenés à se prononcer sur :

21) L'équipe est consciente des différents profils qui la composent, et sait les gérer
22) L'équipe est polyvalente
23) Le(s) dirigeant(s) sait (et veut bien déléguer les tâches)
24) Le(s) dirigeant(s) sont diplômés dans le domaine de l'entreprise
25) Le(s) dirigeant(s) ont une expérience antérieure en Entrepreneuriat
26) Le(s) dirigeant(s) sont éloquents et savent mobiliser de multiples réseaux
27) La start-up semble capable d'attirer et de retenir les profils spécifiques (programmeurs,
spécialistes du digital, etc.)
28) La start-up retient ses travailleurs en offrant une rémunération mixte salaire/action
29) La start-up maintient ses travailleurs via des clauses de non-concurrence

- Les compétences

En ce qui concerne les diplômes des fondateurs dans le domaine de leur entreprise (n°24), les
trois catégories de répondants se montrent plutôt neutres. Cependant, ils sont tous d’accord
pour dire que la capacité à gérer des profils différents (n°21), la polyvalence de l’équipe (n°22)
et la délégation du travail (n°23) sont des facteurs importants à prendre en compte lors de la
valorisation d’une start-up. L’éloquence des dirigeants et leurs capacités à mobiliser de
multiples réseaux (n°26) est également un facteur de croissance pour l’ensemble des
répondants.

La seule divergence d’opinion se produit au sujet de l’expérience antérieure des fondateurs


(n°25). Nous avions vu qu’en théorie (voir point 2.1.3), les entreprises avec les meilleures

63 | P a g e
performances étaient celles dirigées par des personnes qui avaient déjà une expérience
entrepreneuriale. Sans surprise, les experts de l’entrepreneuriat rejoignent cet avis, puisqu’ils
partagent ces connaissances scientifiques. Cependant, les entrepreneurs et les Business Angels
semblent neutres à ce propos.

- Le maintien des ressources humaines

Comme nous l’avons vu dans le point 2.1.4, l’attraction et la rétention de personnel qualifié
constitue un enjeu majeur dans les start-up numériques. Les profils de développeurs-
programmeurs ou d’experts en digital sont en effet trop peu nombreux pour combler la
demande. Ce constat est vérifié avec les résultats de l’enquête (n°27) puisque les entrepreneurs
et les experts de l’entrepreneuriat semblent très en accord avec l’importance d’attirer et de
maintenir ce personnel qualifié (6.17/7 et 5.75/7).

Les Business Angels sont aussi en accord avec ce facteur mais lui accordent une importance
moindre. Une explication potentielle réside dans le fait que les Business Angels sont souvent
des généralistes : ils ne sont pas forcément spécialisés dans le domaine numérique et donc n’en
connaissent pas précisément tous les enjeux.

En ce qui concerne la façon utilisée pour attirer et retenir ces travailleurs, toutes les catégories
de répondants préfèrent la rémunération mixte salaire/action (n°28) aux clauses de non-
concurrence (n°29). Toutes les catégories sont en effet en léger désaccord à propos du fait que
les clauses de non-concurrence mènent à la croissance et la performance de l’entreprise.

3.2.4 Sur la technologie


Dans la même logique que les questions des points précédents, les répondants ont été invités
à exprimer leur accord ou leur désaccord sur les facteurs de croissance suivants :

30) La start-up a développé une innovation incrémentale


31) La start-up a développé une innovation radicale
32) La start-up n'a pas développé d'innovation particulière
33) La start-up est consciente de son environnement et réalise une veille marketing
Figure 22 : Résultats "technologie"

n°30 n°31 n°32 n°33


Moyenne Autres Experts 5,00 5,75 3,25 5,86
Variance Autres Experts 1,71 2,79 2,50 1,14
Moyenne Business Angels 5,21 6,43 2,31 5,54
Variance Business Angels 2,49 0,88 2,73 2,10
Moyenne Entrepreneurs 5,27 6,22 2,00 5,70
Variance Entrepreneurs 3,22 1,44 1,20 1,57

64 | P a g e
Moyenne TOTALE 5,18 6,19 2,44 5,67
Variance TOTALE 2,40 1,49 2,25 1,61

Il ressort de l’enquête que les experts de l’entrepreneuriat, les Business Angels et les
entrepreneurs sont tous d’accord pour dire qu’une start-up innovante émergera et grandira
mieux qu’une start-up qui n’innove pas (n°32). Au vu des résultats, il semble même que
l’absence d’innovation dans une start-up ait un effet négatif sur sa croissance.

Toutes les catégories de répondants préfèrent une innovation radicale (n°31) plutôt qu’une
innovation incrémentale (n°30). Toutefois, les commentaires laissés par certains répondants
précisent que cette innovation doit pouvoir être valorisée par les clients. L’un de ces
commentaires dit « qu’une innovation incrémentale qui permet de gagner du temps sera
souvent préférée à une innovation radicale qui améliore la qualité d’un produit/service ». Un
autre répondant ajoute qu’il faut que « l’innovation solutionne un besoin réel, une carence sur
le marché ».

De plus, les répondants sont d’accord, voire même très d’accord pour dire qu’une veille
marketing (n°33) contribue à l’émergence et à la croissance d’une start-up.

- Questions annexes

A la question « Pour les Business Angels et les autres experts de l’entrepreneuriat, quels types
d’innovation valorisez-vous le plus chez une start-up ? », les Business Angels se montrent
davantage intéressées par une innovation technologique à haute valeur ajoutée, qui puisse être
répliquée mondialement et qui apporte des avantages concurrentiels à l’entreprise. Les experts
de l’entrepreneuriat mentionnent plus souvent l’innovation sur le Business Model (innovation
d’organisation, de marketing ou de procédé voire point 2.2).

Enfin, en ce qui concerne la protection de l’innovation, la question suivante a été posée au


Business Angels ainsi qu’aux experts de l’entrepreneuriat : Lorsqu'une start-up vous présente
une innovation, veillez-vous à ce qu'elle soit correctement protégée ? Est-ce que cette
sécurisation de l'innovation intervient dans votre décision d'investir ou pas ?

Les résultats montrent que 3 répondants sur 4 s’expriment en faveur d’une protection de
l’innovation, même s’ils reconnaissent que celle-ci n’est pas aisée dans tous les cas, surtout dans
le domaine du digital. Les moyens les plus évoqués pour le faire sont les brevets, mais les
répondants évoquent la difficulté d’en obtenir. Le second moyen le plus évoqué est de ne pas
protéger l’innovation et d’être simplement le plus rapide à la mettre sur le marché.

65 | P a g e
3.2.5 Sur le marché
A nouveau, avec la même logique que pour les questions précédentes, les répondants ont été
invités à exprimer leur accord ou leur désaccord sur les facteurs de croissance suivants :

34) La start-up est consciente qu'il existe différentes catégories de clients (innovateurs,
premiers adeptes, majorité précoce, majorité tardive et retardataires) et adapte sa
stratégie marketing en fonction.
35) La start-up a réalisé des études de marché
36) La start-up a réalisé une enquête auprès des clients qu'elle cible
38) Le prix du service/produit est calculé par rapport à la concurrence
39) Le prix du service/produit est calculé par rapport à la valeur d'utilité perçue par le client

Comme vous pourrez le constater, les facteurs n°37 et 40 ont été éliminés afin d’apporter plus
de cohérence interne à l’enquête (voir point 3.1.3).
Figure 23 : Résultats "Marché"

n°34 n°35 n°36 n°38 n°39


Moyenne Autres Experts 5,50 6,00 6,13 5,00 6,38
Variance Autres Experts 1,71 0,86 1,27 0,86 0,55
Moyenne Business Angels 5,31 5,00 5,64 5,43 6,38
Variance Business Angels 2,56 3,69 2,09 1,34 0,59
Moyenne Entrepreneurs 6,00 5,33 6,25 5,00 5,60
Variance Entrepreneurs 2,00 2,06 1,48 3,82 4,49
Moyenne TOTALE 5,58 5,35 5,97 5,18 6,13
Variance TOTALE 2,12 2,48 1,67 2,03 1,85

Les résultats montrent que toutes les catégories de répondants sont en (grand) accord avec les
trois premiers points. Ce résultat est assez étonnant de la part des entrepreneurs puisque lors
de mes observations personnelles chez Be Angels, j’ai pu constater qu’une majorité d’entre eux
n’avaient pas réalisé (ou du moins de façon très sommaire) d’enquêtes chez les clients et/ou
d’études de marché.

En outre, tous les répondants pensent qu’un prix défini par rapport à la valeur d’utilité perçue
par le client (n°39) mènera davantage à la croissance de la start-up plutôt qu’un prix basé sur la
concurrence (n°38). A nouveau, ce constat est interpellant puisqu’il contraste avec mes
observations chez Be Angels. Les entrepreneurs avaient en effet tendance à proposer des prix
basés sur les offres de la concurrence ou sur des hypothèses personnelles.

66 | P a g e
- Les facteurs de distribution

Pour compléter cette partie sur le marché, les différents facteurs de distribution (voir point
2.3.5) ont aussi été proposés aux répondants. Les facteurs n°44 et n°50 ont toutefois été
supprimés, afin de garantir une meilleure fidélité de l’enquête (voir point 3.1.3).

41) La start-up possède suffisamment d'usines de production et de canaux de distribution


42) Les canaux de distribution sont adaptés pour le public ciblé
43) Le client a facilement accès au produit/service
45) On peut essayer le produit/service avant de l'acheter
46) Certains clients pertinents servent d'ambassadeurs
47) Le produit/service est en adéquation avec les habitudes et les valeurs des clients
48) Le produit est compatible avec les autres biens/services complémentaires
49) Le client peut utiliser le produit/service sans formation/compétences préalables
51) Une décision politique motive le recours au produit/service ou contraint l'usage des
offres concurrentes
52) La start-up a une force de lobbying pour motiver l'adoption de son offre

Avec les mêmes modalités qu’aux questions précédentes, les répondants ont pu marquer leur
accord ou leur désaccord sur une échelle de 1 à 7. Sur la figure 24, nous pouvons observer les
principaux résultats (le reste étant disponible en annexe 11).
Figure 24 : Résultats "Facteurs de distribution"

n°41 n°42 n°43 n°45 n°46 n°47 n°48 n°49 n°51 n°52
Moyenne Autres Experts 4,00 5,75 6,13 4,13 6,13 5,75 5,38 5,50 4,29 5,00
Variance Autres Experts 1,33 1,07 1,27 2,13 0,70 1,07 1,41 1,14 2,90 1,33
Moyenne Business Angels 4,50 6,00 6,00 4,62 5,36 5,54 5,46 5,46 4,14 4,14
Variance Business Angels 2,12 0,83 0,83 1,92 1,63 0,94 0,60 1,60 2,13 2,13
Moyenne Entrepreneurs 3,60 6,09 6,50 3,82 5,50 4,75 5,45 5,67 4,17 3,64
Variance Entrepreneurs 5,38 1,29 0,64 4,56 4,28 3,30 3,27 2,97 4,15 3,85
Moyenne TOTALE 4,10 5,97 6,21 4,22 5,59 5,30 5,44 5,55 4,18 4,16
Variance TOTALE 2,96 1,00 0,86 2,82 2,18 1,91 1,61 1,88 2,84 2,65

67 | P a g e
Classement des facteurs de distribution en fonction de
leur influence sur l'émergence et la croissance de start-up
(moyenne totale)
7,00 6,21 5,97
6,00 5,59 5,55 5,44 5,30
5,00 4,22 4,18 4,16 4,10
4,00
n°43 n°42 n°46 n°49 n°48 n°47 n°45 n°51 n°52 n°41
3,00
2,00
1,00
Facteurs de distribution

Selon la moyenne totale (toutes catégories confondues), le facteur de distribution perçu comme
étant le plus positif est « la facilité d’accès au produit/service » (n°43). Ensuite, viennent « les
canaux de distribution adaptés pour le public ciblé » (n°42) et « les clients pertinents qui peuvent
servir d’ambassadeurs ».

Cependant, les répondants se montrent relativement neutres sur l’impact « des sites de
production en suffisance » (n°41), sur « l’essai du produit/service avant de l’acheter » (n°45) et
sur le fait « qu’une décision politique motive le recours au produit/service ou contraint l'usage
des offres concurrentes » (n°51).

Soulignons également l’impact de « la force de lobbying » (n°52). Si la moyenne totale montre


que les répondants sont relativement neutres à ce propos, on peut observer une divergence
dans les réponses des différentes catégories. En effet, les experts de l’entrepreneuriat semblent
penser que le lobbying pourrait avoir une influence positive sur la qualité de l’entreprise. A
l’inverse, les entrepreneurs semblent penser le contraire. Une explication potentielle à ce
phénomène est qu’en Europe, les mouvements lobbyistes ont une mauvaise réputation. Les
entrepreneurs tendent donc à les éviter.

68 | P a g e
3.2.5 Sur l’écosystème
A la fin du point 2.3.5 ainsi que dans le point 2.4, nous avions vu l’importance de l’écosystème
pour favoriser l’émergence et la croissance d’une start-up. Pourtant, il ressortait de mes
observations personnelles ainsi que de certains sondages que les entrepreneurs ne concluaient
pas suffisamment de partenariats. Afin de vérifier ce constat, j’ai choisi d’aborder ce sujet de
façon différente dans mon enquête. J’ai en effet d’abord posé des questions plus ouvertes pour
comprendre l’avis de mes répondants, sans les influencer en proposant moi-même des facteurs.

Dans un premier temps, comme vous pouvez le constater sur la figure suivante, seulement 47%
des répondants de mon échantillon ont effectivement conclu des partenariats avec d’autres
acteurs. Ce chiffre tend malheureusement à confirmer mon précédent constat.

En tant qu'entrepreneurs, avez-vous déjà


développé des partenariats avec d'autres acteurs?
6,60%

46,70%

46,70%

Oui, nous en avons discuté, mais rien n'est acté Oui, et c'est acté Non

A la question : « Si vous êtes un entrepreneur et que vous avez développé des partenariats, avec
qui se font-ils et dans quel but ? », les entrepreneurs évoquent principalement des acteurs aux
compétences différentes mais complémentaires, qui pourraient accroître la création de valeur
pour leurs clients respectifs. Ils évoquent aussi des partenariats avec des distributeurs ou même
des clients. Pour durabiliser ces relations, la majorité des entrepreneurs n’a pas d’idées.
Seulement 2 répondants sur 14 évoquent une relation de confiance.

Enfin, venons-en à la traditionnelle question quantitative n°53 : Sur une échelle de 1 (pas du
tout d’accord) à 7 (complètement d’accord), dans quelle mesure prenez-vous en considération
les partenariats d’une start-up digitale lors de sa valorisation ?

69 | P a g e
Figure 25 : Résultats "Ecosystème"

n°53
Moyenne Autres Experts 6,25
Variance Autres Experts 0,50
Moyenne Business Angels 5,79
Variance Business Angels 1,41
Moyenne Entrepreneurs 5,50
Variance Entrepreneurs 1,55
Moyenne TOTALE 5,79
Variance TOTALE 1,26

Les principaux résultats sont visibles sur le tableau 25 (voir annexe 12 pour plus de détails).

Nous pouvons remarquer que les experts de l’entrepreneuriat valorisent fortement la présence
de partenaires (6.25/7). Les entrepreneurs et les Business Angels la valorisent positivement
aussi, mais dans une moindre mesure.

De plus, l’opportunité était laissée aux Business Angels et aux experts de commenter leurs
réponses. Parmi ces commentaires, certains évoquent la nécessité de former des partenariats
durables dans un marché aussi complexe que le nôtre. Plusieurs répondants mentionnent aussi
que l’écosystème permet de donner de la crédibilité à une start-up digitale, en lui procurant
notamment certains avantages concurrentiels.

3.2.6 Sur la provenance géographique de l’entreprise


Pour clôturer cette enquête quantitative, les répondants ont été invités à donner leur degré
d’accord ou de désaccord sur les affirmations suivantes :

54) La start-up se trouve dans une région dynamique économiquement


55) La start-up se trouve dans un parc scientifique ou un cluster27
56) La start-up bénéficie de subsides publics ou de réductions fiscales
57) La start-up est proche géographiquement de quelques gros clients potentiels
58) La start-up est située uniquement en Wallonie
59) La start-up est située uniquement en Flandre
60) La start-up est située uniquement à Bruxelles
61) La start-up a au moins une adresse dans deux régions différentes

Les principaux résultats sont visibles sur la figure suivante (voir annexe 13 pour plus de détails).

27
Regroupement d'entreprises au travers d'une thématique

70 | P a g e
Figure 26 : Résultats "Provenance géographique de l'entreprise"

n°54 n°55 n°56 n°57 n°58 n°59 n°60 n°61


Moyenne Autres Experts 4,71 5,00 4,57 4,86 2,86 2,43 2,57 3,57
Variance Autres Experts 3,90 1,33 3,95 2,48 1,48 1,62 1,29 4,62
Moyenne Business Angels 3,93 3,79 4,50 3,86 2,21 1,79 1,86 1,43
Variance Business Angels 2,84 2,18 3,81 1,98 4,03 2,80 2,90 0,88
Moyenne Entrepreneurs 4,58 3,50 4,70 4,58 1,83 1,83 2,33 3,33
Variance Entrepreneurs 3,90 4,09 5,57 4,99 1,42 1,42 3,52 4,79
Moyenne TOTALE 4,33 3,94 4,58 4,33 2,21 1,94 2,18 2,58
Variance TOTALE 3,35 2,87 4,12 3,17 2,55 2,00 2,72 3,88

Dans la partie 2.5, nous avions vu que l’impact de la provenance géographique sur la croissance
d’une start-up pouvait être positif, même si était relativement mineure et qu’il devait
s’apprécier sous certaines conditions.

Les résultats de l’enquête tendent à conforter cette hypothèse. En effet, les moyennes totales
avoisinent 4 pour les facteurs n°54, n°55, n°56 et n°57. Les répondants semblent donc
considérer un impact relativement neutre de ces facteurs sur la croissance d’une start-up.

Dans cette même partie 2.5, nous avions aussi évoqué le ressenti de certains experts de
l’entrepreneuriat. Ceux-ci évoquaient qu’il était plus facile pour une start-up de trouver des
clients, de former des partenariats, et in fine de croître quand elle se trouve à Bruxelles plutôt
qu’en Flandre ou en Wallonie. Selon leurs expériences, Bruxelles semblait en effet offrir une
certaine crédibilité à l’entreprise parce qu’elle possède une réputation plus internationale que
les deux autres régions de notre pays.

Cette hypothèse ne peut pas être confirmée au vu des résultats. En effet, seuls les
entrepreneurs semblent préférer une implantation à Bruxelles (n°60) plutôt qu’en Flandre
(n°59) ou en Wallonie (n°58). Les experts de l’entrepreneuriat et les entrepreneurs pensent
également qu’il vaut mieux posséder une adresse dans deux régions différentes que dans une
seule (n°61). Cependant, toutes les catégories de répondants semblent sceptiques sur
l’influence positive de ces implantations sur la qualité de la start-up (les moyennes totales
tournent en effet autour de 2).

71 | P a g e
3.2.7 Résumé des résultats

Au terme de cette enquête quantitative, nous pouvons relever les facteurs qui influencent le
plus positivement l’émergence et la croissance des start-up digitales selon chaque catégorie de
répondants. Dans les graphiques suivants, vous pouvez observer les 10 meilleurs facteurs selon
chaque catégorie.

Classement des 10 meilleurs facteurs de


croissance pour une start-up digitale selon les
entrepreneurs
7,00
6,50 6,42
6,50 6,25 6,22 6,17 6,17 6,17 6,17 6,09 6,00
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
n°43 n°22 n°36 n°31 n°17 n°21 n°27 n°15 n°42 n°23

Classement des 10 meilleurs facteurs de


croissance pour une start-up digitale selon les
Business Angels
7,00
6,43 6,38 6,36
6,50 6,14 6,00 6,00 6,00
6,00 5,79 5,71 5,64
5,50
5,00
4,50
4,00
n°31 n°39 n°14 n°17 n°22 n°43 n°42 n°53 n°23 n°36

Classement des 10 meilleurs facteurs de


croissance pour une start-up digitale selon les
experts de l'entrepreneuriat
7,00 6,63 6,50 6,38
6,50 6,25 6,25 6,17 6,17 6,13 6,13 6,13
6,00
5,50
5,00
4,50
4,00
n°17 n°22 n°39 n°23 n°53 n°3 n°6 n°43 n°36 n°46

72 | P a g e
3.3 Modèle de valorisation

3.3.1 Construction

Grâce à l’enquête quantitative et à ses modalités de réponse numériques, je suis en mesure de


calculer une moyenne pour chaque facteur et pour chaque catégorie de répondants. Cette
moyenne représente donc le degré d’accord des répondants pour dire que le facteur influence
positivement l’émergence et la croissance d’une start-up digitale.

A partir de là, j’ai calculé la moyenne pondérée pour chaque facteur. En effet, j’ai jugé plus
logique de travailler à partir d’une moyenne pondérée qui donne le même poids à chaque
catégorie de répondants (1/3), plutôt qu’une simple moyenne totale qui pourrait être
influencée par des échantillons plus ou moins grands au sein de chaque catégorie.

Ensuite, sur base de ces moyennes pondérées, j’ai sélectionné les facteurs à intégrer au modèle.
J’ai volontairement choisi d’exclure les facteurs dont la moyenne était inférieure à 5/7. En effet,
puisque 4 est le point de neutralité, les répondants devaient au minimum répondre 5 pour
marquer leur accord avec le fait que le facteur influence la croissance d’une start-up. Grâce à
ce tri, il ne reste plus que 28 facteurs sur les 61 de base.

Enfin, j’ai décidé de concevoir un modèle où lorsqu’un facteur est respecté, il attribue un certain
nombre de points. Le but est qu’à la fin du modèle, on additionne l’ensemble des points des
facteurs respectés pour obtenir un score sur 100 ou sur 1000. Ce nombre serait ainsi
représentatif de la qualité de la start-up (voir point 3.3.4 Interprétation du score).

3.3.2 Analyse en composantes principales

Vu que mon modèle est censé être utilisé, entre autres, par des Business Angels lorsqu’ils
évaluent des pitchs entrepreneuriaux, je suis consciente qu’il sera difficile pour eux de noter 28
facteurs en si peu de temps. Aussi, je sais que certains de mes facteurs ont un intitulé très
proche et il se peut donc que certains d’entre eux évaluent presque la même chose.

C’est pourquoi, j’ai décidé de réduire le nombre de facteurs de mon modèle en combinant deux
ou plusieurs facteurs en un seul. Pour ce faire, j’ai réalisé une analyse en composantes
principales (ACP). Cette analyse permet non seulement d’observer la corrélation entre les
variables, mais aussi de montrer la contribution de chaque variable dans l’axe factoriel28.

28
A noter que comme l’ACP est basée sur le calcul des corrélations, elle a aussi été utile pour sélectionner
les facteurs à supprimer dans le cadre du calcul de la fidélité (point 3.1.3).

73 | P a g e
Les résultats complets de cette ACP sont disponibles en annexe 14. Pour connaitre les chiffres
exacts des corrélations, j’invite toutefois le lecteur à les consulter en annexe 6.

De manière générale, si la corrélation entre deux facteurs est supérieure à 0,50, qu’ils partagent
des intitulés similaires et qu’ils contribuent avec la même intensité à la dimension factorielle de
l’ACP (flèches identiques sur les graphes), alors je choisis de les fusionner.

Pour la catégorie « financement », seuls les facteurs n°1, n°3 et n°10 restent. Comme l’ACP
révèle que le n°1 et le n°3 sont très fortement et positivement corrélés (0,69), j’ai décidé de les
combiner ensemble sous l’appellation « Les fonds propres sont suffisants pour réaliser les
investissements et couvrir les pertes financières prévues ». Le n°10 reste tel quel car son intitulé
est trop différent des deux autres et que ses corrélations sont trop faibles (0,41 et 0,17).

Pour la catégorie « Equipe », il reste encore 10 facteurs : n°12, n°13, n°14, n°15, n°17, n°21,
n°22, n°23, n°26 et n°27. L’ACP (voir figure ci-dessous) montre que les facteurs n°12, n°13 et
n°14 sont relativement positivement corrélés (>0.50). Comme leurs intitulés portent sur des
concepts similaires, j’ai décidé de les regrouper sous un seul même facteur avec l’appellation
« Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque et extrinsèque, avec le désir de faire
croitre leur entreprise ».

Figure 27 : Graphique de corrélation des facteurs de la catégorie "Equipe"

Les facteurs n°15 et n°27 sont positivement corrélés également (0,42), mais comme leurs
intitulés sont trop différents, j’ai décidé de ne pas les combiner et de les garder ainsi. Le statut
quo est maintenu aussi pour le facteur n°26 qui est n’est pas suffisamment corrélé avec les
autres.

74 | P a g e
En revanche, les facteurs n°17 et n°21 portent respectivement sur la complémentarité d’une
équipe et la capacité à gérer cette complémentarité. Comme ils sont également positivement
et fortement corrélés ensemble (0,51), j’ai choisi de les regrouper sous le nom « L’équipe
contient des profils complémentaires et sait les gérer ».

Enfin, les facteurs n°22 « l’équipe est polyvalente » et n°23 « le dirigeant sait et veut bien
déléguer les tâches » sont faiblement positivement corrélés deux à deux (0,27). Mais, ils
contribuent de la même façon aux dimensions de l’ACP (les deux flèches se confondent). Du
coup, j’ai décidé de combiner ces deux facteurs en un sous l’appellation « Le dirigeant sait et
peut déléguer le travail grâce à la polyvalence de son équipe ».

En ce qui concerne la catégorie « Innovation », les facteurs n°30, n°31 et n°33 sont encore
présents. Ils partagent tous une corrélation positive entre eux, mais celles-ci sont relativement
faibles (< 0,37). En plus, ils ont une moyenne pondérée assez distincte. L’innovation radicale
étant par exemple préférée à l’innovation incrémentale. Pour ces raisons, j’ai choisi de laisser
ces trois facteurs séparés.

Pour la catégorie « Marché et facteurs de distribution », il reste encore 11 facteurs en lice : le


n°34, n°35, n°36, n°38, n°39, n°42, n°43, n°46, n°47, n°48 et le n°49.

Figure 28 : Graphique de corrélation des facteurs de la catégorie "Marché et facteurs de distribution"

Le facteur n°34 reste intact vu qu’il n’est pas suffisamment corrélé avec les autres et qu’il ne
contribue pas de la même façon qu’eux aux dimensions de l’ACP. Il en va de même pour le
facteur n°38.

75 | P a g e
De plus, étant donné que les facteurs n°35 et n°36 sont positivement corrélés (0,41), qu’ils
contribuent dans les mêmes proportions aux dimensions de l’ACP et qu’ils ont des intitulés
relativement semblables, j’ai décidé de les combiner ensemble sous l’appellation « La start-up
a réalisé des études de marché ainsi que des enquêtes auprès de ses potentiels clients ».

Le facteur n°39 semble lui aussi être relativement corrélé avec les facteurs n°35 et n°36, mais
son intitulé « Le prix de l’offre doit être calculé par rapport à la valeur d’utilité perçue par le
client » me semble trop différent. C’est pourquoi, j’ai décidé de le maintenir tel quel.

Enfin, les variables restantes illustrent toutes des facteurs de distribution selon Rogers (voir
point 2.3.5). Elles ont toutes une corrélation positive entre elles. Néanmoins, ces corrélations
ne me semblent pas suffisamment significatives pour pouvoir les fusionner ensemble (<0,50).
Leurs intitulés sont aussi forts différents et elles ne contribuent pas de la même façon aux
dimensions de l’ACP (flèches différentes). Je préfère donc les laisser ainsi.

En outre, il n’y a qu’un seul facteur dans la catégorie « Ecosystème », à savoir le n°53 « La start-
up a des partenariats avec d’autres acteurs ». Un ACP est donc inutile puisqu’il ne sert à rien de
calculer une corrélation sur la variable elle-même.

Finalement, il ne reste plus de facteurs issus de la catégorie « Facteurs géographiques »


puisqu’aucun d’entre eux n’a obtenu une moyenne pondérée supérieure à 5 (voir 3.3.1
construction du modèle). Cette catégorie ne sera donc pas représentée dans le modèle final.

3.3.3 Présentation du modèle


Après avoir procédé aux éventuelles fusions de facteurs, il ne m’en reste plus que 22 distincts.
J’estime ce nombre suffisamment convenable pour garantir la simplicité de mon modèle sans
pour autant omettre d’information essentielle.

En ce qui concerne le score de chaque facteur, il est calculé en fonction de sa moyenne


pondérée. Dans le cas où j’ai fusionné certains facteurs, le nouveau score est égal à la moyenne
des moyennes pondérés des facteurs de base. Notons aussi que j’ai transformé ces scores via
une règle de trois de sorte que le score total maximum soit égal à 1000.

Pour rappel, si le facteur est respecté, il reçoit le nombre de points qui lui est attribué. Sinon, il
n’en reçoit aucun.

76 | P a g e
Facteurs Score
1. Le client a facilement accès au produit/service / 50
2. Le dirigeant sait et peut déléguer le travail grâce à la
/ 49
polyvalence de son équipe
3. La start-up a développé une innovation radicale / 49
4. Le prix du service/produit est calculé par rapport à la valeur
/ 49
d'utilité perçue par le client
5. L'équipe contient des profils complémentaires et sait les gérer / 49
6. Les canaux de distribution sont adaptés pour le public ciblé / 48
7. La start-up a des partenariats avec d'autres acteurs / 47
8. La start-up a réalisé des études de marché ainsi que des
/ 46
enquêtes auprès de ses potentiels clients
9. La start-up est consciente de son environnement et réalise une
/ 46
veille marketing
10. Le dirigeant est éloquent et sait mobiliser de multiples
/ 46
réseaux
11. La start-up semble capable d'attirer et de retenir les profils
/ 46
spécifiques
12. Certains clients pertinents servent d'ambassadeurs / 45
13. La start-up est consciente qu'il existe différentes catégories
de clients (innovateurs, premiers adeptes, majorité précoce,
/ 45
majorité tardive et retardataires) et adapte sa stratégie
marketing en fonction.
14. Le client peut utiliser le produit/service sans
/ 45
formation/compétences préalables
15. Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque et
/ 45
extrinsèque, avec le désir de faire croitre leur entreprise
16. Le produit est compatible avec les autres biens/services
/ 44
complémentaires
17. Les porteurs de projet utilisent des valeurs guides / 43
18. Le produit/service es en adéquation avec les habitudes et les
/ 43
valeurs des client
19. La start-up est accompagnée par d'autres Business Angels / 42
20. Les fonds propres sont suffisants pour réaliser les
/ 41
investissements et couvrir les pertes financières prévues
21. La start-up a développé une innovation incrémentale / 41
22. Le prix du service/produit est calculé par rapport à la
/ 41
concurrence
TOTAL /1000

77 | P a g e
3.3.4 Interprétation du score
A l’avenir, on pourrait imaginer qu’une fois que le modèle ait été utilisé un nombre significatif
de fois sur des pitchs entrepreneuriaux, on calcule la médiane ou un quantile supérieur des
scores totaux obtenus. On pourrait dès lors considérer que le score d’une start-up digitale est
acceptable s’il fait partie des 50% meilleurs (supérieur à la médiane) ou parmi les 25% meilleurs
(supérieur au 3ème quartile).

Le choix de cette limite revient in fine à l’utilisateur du questionnaire. En fonction de son


aversion au risque, c’est à lui d’estimer quel score il juge acceptable ou non. A noter que si
l’utilisateur de ce modèle est un entrepreneur, il me parait logique qu’il tente de maximiser son
score afin de plaire au plus grand nombre d’investisseurs (jusqu’aux plus averses au risque).

3.4 Conclusion du modèle


In fine, nous avons vu que ce modèle comprend deux principales limites. D’une part, il repose
sur un échantillon qui n’est sans doute pas suffisamment représentatif. D’autre part, il se base
sur certaines questions qui peuvent parfois manquer de cohérence interne (comme nous
l’avions vu sur l’innovation au point 3.1.3).

Toutefois, de façon globale, le modèle semble être relativement de bonne qualité. En effet, les
statistiques ont su prouver qu’il est cohérent par rapport à lui-même (fidélité), mais aussi qu’il
mesure effectivement ce qu’il prétend mesurer (validité).

De plus, les tests conjoints des matrices de corrélations, des alphas de Cronbach et des analyses
en composantes principales ont permis d’éliminer les facteurs douteux et/ou redondants. Il en
résulte que le modèle final contient 22 facteurs. Ce nombre me parait à la fois suffisamment
grand pour apporter un maximum d’information sur la qualité d’une start-up, et suffisamment
petit pour être évalué facilement lors d’un pitch entrepreneurial.

Dans le cas de pitchs très courts, on pourrait envisager que les Business Angels et les
entrepreneurs se concentrent sur les 10 meilleurs facteurs pour se forger/donner une première
idée rapide de la qualité de l’entreprise.

Enfin, notons aussi que ce modèle a l’avantage d’être basé sur les avis de plusieurs catégories
de répondants. Grâce à cette intelligence collective, on peut espérer une meilleure objectivité
des critères sélectionnés.

78 | P a g e
Conclusion générale
Après avoir effectué une revue de la littérature scientifique, j’ai relevé une soixantaine de
facteurs qui peuvent influencer positivement l’émergence et la croissance des start-up digitales.
Ceux-ci concernent l’équipe porteuse du projet, l’innovation, le marché, l’écosystème ou
encore les facteurs géographiques de l’entreprise. A ma connaissance, il n’existe pas d’autres
méta-analyses comme la mienne qui reprennent autant de facteurs différents.

Ensuite, ces facteurs ont été soumis à l’approbation d’un panel de répondants, composé
d’entrepreneurs, de Business Angels et d’experts de l’entrepreneuriat. Tout l’intérêt de cette
démarche est de laisser l’intelligence collective sélectionner les facteurs les plus pertinents. On
peut donc espérer une meilleure objectivité des critères.

A ce stade, nous avons constaté que les Business Angels et les entrepreneurs semblaient plutôt
d’accord sur les facteurs de croissance les plus importants. En effet, dans leurs top 10 des
meilleurs facteurs, ils en partagent 7 en commun. Ce constat est plutôt étonnant quand on
observe la réalité du terrain et quand on sait que la moitié des entrepreneurs qui font appel à
des Business Angels ne sont pas satisfaits des montants qu’ils ont levés.

Quoi qu’il en soit, ce constat est encourageant. Il sous-entend peut-être qu’il ne suffit que d’une
meilleure communication entre Business Angels et entrepreneurs pour que davantage de
projets soient financés de cette manière.

Je suggère donc aux entrepreneurs de revendiquer, lors de leurs pitchs, les différents critères
de croissance évoqués dans mon modèle. Je leur conseille aussi d’insister sur les 3 critères
valorisés dans le top 10 des Business Angels, mais qui ne le sont pas dans le top 10 des
entrepreneurs.

Concrètement, je leur recommande de montrer qu’ils ont une vision tournée vers et pour la
croissance. En effet, n’oublions pas que les Business Angels attendent à priori des retours
financiers sur leurs investissements. Ensuite, je leur conseille de conclure des partenariats avec
d’autres acteurs afin d’offrir une meilleure valeur ajoutée à leurs clients. Enfin, je conseille aux
entrepreneurs de calculer le prix de leur offre en fonction de la valeur d’utilité perçue par leurs
clients.

De leur côté, je conseille aux Business Angels d’être plus réceptifs aux facteurs qui sont
particulièrement valorisés par les entrepreneurs. En effet, ceux-ci ne sont pas dénués de sens,
puisqu’ils ont été approuvés aussi par les experts de l’entrepreneuriat.

79 | P a g e
Concrètement, je conseille donc aux investisseurs de faire plus attention à ce que la start-up
soit capable d’attirer et de retenir des profils spécifiques. Vu la pénurie actuelle de main
d’œuvre qualifiée dans le secteur du digital, ce critère relève effectivement d’un enjeu crucial.
En outre, je suggère aux investisseurs d’être plus sensibles aux valeurs guides affectionnées par
les entrepreneurs puisque la littérature scientifique prouve que ces valeurs peuvent servir de
ligne de conduite et de motivation au sein d’une entreprise.

Enfin, parce que les PME représentent des acteurs non-négligeables dans l’économie belge et
européenne, je pense qu’il est souhaitable voire même nécessaire de continuer la recherche
sur leurs facteurs de croissance. Ce mémoire-projet n’est qu’une première méta-analyse en la
matière. Je conseillerais à d’autres académiciens et étudiants de vérifier et de poursuivre mes
recherches. Mon échantillon et mon enquête connaissent en effet des limites. Il serait donc
intéressant de valider mes hypothèses et mon modèle auprès d’un autre échantillon, et
pourquoi pas dans un autre secteur que celui des start-up digitales ou sur d’autres facteurs ?

80 | P a g e
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Annexes

1. Comparaison du nombre de personnes employées par les PME en 2016.

5 Image tirée de https://economie.fgov.be/fr/publications/tableau-de-bord-des-pme-et-des

2. Comparaison de la valeur ajoutée produite par les PME en 2016.

6 Image tirée de https://economie.fgov.be/fr/publications/tableau-de-bord-des-pme-et-des

86 | P a g e
3. Les caractéristiques clés de la génération Y

Source : Brillet, F., Coutelle, P.,


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du management des ressources
humaines face au
comportement des jeunes
salariés très qualifiés. Revue
Management & Avenir, (63), 57-
80.

87 | P a g e
4. Guide d’entretien qualitatif pour les experts en Entrepreneuriat
Présentation rapide de mon parcours

Rappel de la problématique de mon mémoire : La valorisation des start-up digitales

Rappel de l’objectif de l’entretien : Confirmer ou non les différents facteurs du modèle.

1) Introduction :
- Pourriez-vous me parler de votre parcours professionnel ?
- Êtes-vous souvent amenés à rencontrer des entrepreneurs ? Si oui, dans quel cadre ?
- Vous arrive-t-il d’évaluer une start-up ou d’aider ses dirigeants à la défendre auprès
d’investisseurs ? Si oui, comment cela se passe-t-il ? Remarquez-vous certains faits/remarques
récurrentes ?
- En quoi apportez-vous un regard plus « neutre » par rapport aux deux profils plus extrêmes des
Business Angels et des entrepreneurs ?

2) Financement + Accompagnement :
- Alors qu’il est désormais possible de créer une entreprise sans capital, est-ce selon vous
raisonnable dans le cadre d’une start-up digitale ? Si non, en quoi est-il important d’être
correctement capitalisé ?
- Est-ce que selon vous, il y a des sources de financement plus adaptées que d’autres aux start-
up ?
- Est-ce que vous trouvez qu’il est difficile pour une start-up d’avoir accès à ces sources de
financement ?
- Que pensez-vous du financement par Business Angel ? Apporte-t-il plus que du simple capital ?
- Pensez-vous qu’une start-up accompagnée a plus de chances de succès qu’une autre ?

3) L’équipe porteuse du projet :


- Tout d’abord, est-ce que l’équipe derrière une start-up influence son émergence et sa
croissance ?
- Pensez-vous que la motivation des membres de l’équipe est un facteur de croissance ? Si oui,
en quoi ? Il y a-t-il des motivations plus fortes que d’autres ?
- La taille d’une équipe a-t-elle une influence sur sa performance ? Pourquoi ?
- L’un des enjeux des start-up digitales est d’attirer les profils hautement qualifiés en
informatique/marketing digital. Pensez-vous dès lors que la maitrise de ceux-ci constitue un
atout pour la valorisation d’une start-up ? Pourquoi ?

4) La technologie
- En termes d’innovation et de technologie, à quoi faut-il faire attention selon vous lorsqu’on
désire évaluer une start-up digitale ?
- Est-ce que c’est important de prendre en compte la protection de cette innovation ?
- Est-il préférable d’offrir une amélioration mineure ou radicale ?

88 | P a g e
5) Le marché
- La connaissance de la théorie de Rogers et Moore sur la courbe de diffusion de l’innovation est-
elle un atout pour un entrepreneur ? En quoi ?
- Pensez-vous que pour une start-up digitale, il est plus facile d’évoluer sur un marché B2B ou
B2C ? Pourquoi ?
- Quel marché géographique adresser en premier quand on est une start-up digitale ?

6) L’écosystème
- Pensez-vous que la fiscalité appliquée sur une start-up digitale peut influencer sa croissance
ou non ? Doit-on le prendre en considération dans l’évaluation de sa valeur ?
- Il ressort non pas d’études scientifiques, mais de faits observés par certains de mes autres
répondants qu’en Belgique, les préjugés communautaires ont la peau dure. Il serait ainsi plus
compliqué pour une start-up Wallonne de trouver des partenaires/clients Flamands, et vice-
versa. Bruxelles serait cependant beaucoup mieux considérée. Qu’en pensez-vous ?

Remerciement

Etape suivante : Etude quantitative sur Google Form

89 | P a g e
5. Questionnaire quantitatif

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6. Matrice de corrélations

Matrices de corrélations pour la catégorie « financement » (facteurs 1 à 10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.00 0.49 0.69 0.17 0.26 0.48 0.21 -0.17 0.37 0.41
0.49 1.00 0.68 0.11 0.43 0.50 0.09 -0.11 0.28 0.16
0.69 0.68 1.00 0.44 0.43 0.66 0.24 -0.16 0.40 0.17
0.17 0.11 0.44 1.00 0.41 0.55 0.44 0.24 0.26 0.21
0.26 0.43 0.43 0.41 1.00 0.54 0.12 0.00 0.29 0.09
0.48 0.50 0.66 0.55 0.54 1.00 0.44 0.16 0.63 0.36
0.21 0.09 0.24 0.44 0.12 0.44 1.00 0.11 0.11 0.00
-0.17 -0.11 -0.16 0.24 0.00 0.16 0.11 1.00 0.18 0.22
0.37 0.28 0.40 0.26 0.29 0.63 0.11 0.18 1.00 0.13
0.41 0.16 0.17 0.21 0.09 0.36 0.00 0.22 0.13 1.00

104 | P a g e
Matrices de corrélations pour la catégorie « Equipe » (Facteurs 11 à 29)

## 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
## 11 1.00 0.19 0.55 0.17 -0.10 -0.01 0.01 -0.04 -0.09 0.05 -0.09 -0.17
## 12 0.19 1.00 0.52 0.34 0.42 0.30 0.20 -0.09 -0.02 -0.20 0.12 0.15
## 13 0.55 0.52 1.00 0.54 0.26 0.32 0.21 0.27 -0.04 -0.17 0.15 0.08
## 14 0.17 0.34 0.54 1.00 0.17 0.13 -0.09 0.31 -0.06 -0.25 0.04 0.06
## 15 -0.10 0.42 0.26 0.17 1.00 0.48 0.11 0.25 -0.04 -0.04 0.19 0.26
## 16 -0.01 0.30 0.32 0.13 0.48 1.00 0.29 0.53 0.17 -0.02 0.41 0.18
## 17 0.01 0.20 0.21 -0.09 0.11 0.29 1.00 -0.07 -0.06 0.20 0.51 0.31
## 18 -0.04 -0.09 0.27 0.31 0.25 0.53 -0.07 1.00 0.56 0.02 0.13 0.04
## 19 -0.09 -0.02 -0.04 -0.06 -0.04 0.17 -0.06 0.56 1.00 0.14 0.09 0.01
## 20 0.05 -0.20 -0.17 -0.25 -0.04 -0.02 0.20 0.02 0.14 1.00 0.22 -0.10
## 21 -0.09 0.12 0.15 0.04 0.19 0.41 0.51 0.13 0.09 0.22 1.00 0.50
## 22 -0.17 0.15 0.08 0.06 0.26 0.18 0.31 0.04 0.01 -0.10 0.50 1.00
## 23 -0.19 0.27 0.18 0.13 0.21 0.25 0.44 0.04 0.10 0.25 0.35 0.27
## 24 0.07 0.04 0.27 0.11 0.29 0.17 -0.05 0.37 0.10 0.18 -0.07 0.14
## 25 0.15 0.03 0.39 0.22 -0.12 -0.13 -0.10 0.11 0.14 0.04 -0.01 0.08
## 26 0.11 0.02 -0.03 0.24 0.06 -0.19 0.21 -0.08 0.07 0.03 -0.17 0.28
## 27 -0.09 0.26 0.34 0.31 0.42 0.42 0.06 0.35 0.06 -0.01 0.42 0.37
## 28 0.01 -0.04 0.09 0.31 -0.08 0.08 -0.14 0.13 0.09 -0.16 0.12 0.11
## 29 0.05 -0.27 -0.01 0.09 -0.03 0.27 0.05 0.58 0.50 0.09 0.12 0.05

105 | P a g e
## 23 24 25 26 27 28 29
## 11 -0.19 0.07 0.15 0.11 -0.09 0.01 0.05
## 12 0.27 0.04 0.03 0.02 0.26 -0.04 -0.27
## 13 0.18 0.27 0.39 -0.03 0.34 0.09 -0.01
## 14 0.13 0.11 0.22 0.24 0.31 0.31 0.09
## 15 0.21 0.29 -0.12 0.06 0.42 -0.08 -0.03
## 16 0.25 0.17 -0.13 -0.19 0.42 0.08 0.27
## 17 0.44 -0.05 -0.10 0.21 0.06 -0.14 0.05
## 18 0.04 0.37 0.11 -0.08 0.35 0.13 0.58
## 19 0.10 0.10 0.14 0.07 0.06 0.09 0.50
## 20 0.25 0.18 0.04 0.03 -0.01 -0.16 0.09
## 21 0.35 -0.07 -0.01 -0.17 0.42 0.12 0.12
## 22 0.27 0.14 0.08 0.28 0.37 0.11 0.05
## 23 1.00 0.14 0.19 0.10 0.13 0.30 0.00
## 24 0.14 1.00 0.51 -0.10 0.38 -0.03 0.08
## 25 0.19 0.51 1.00 -0.01 0.23 0.27 0.01
## 26 0.10 -0.10 -0.01 1.00 0.12 0.04 0.19
## 27 0.13 0.38 0.23 0.12 1.00 -0.10 -0.01
## 28 0.30 -0.03 0.27 0.04 -0.10 1.00 0.27
## 29 0.00 0.08 0.01 0.19 -0.01 0.27 1.00

Matrices de corrélations pour la catégorie « Innovation » (Facteurs 30 à 33)

30 31 32 33
30 1.00 0.37 0.06 0.02
31 0.37 1.00 0.02 0.17
32 0.06 0.02 1.00 0.34
33 0.02 0.17 0.34 1.00

106 | P a g e
Matrices de corrélations pour la catégorie « Marché » (Facteurs 34 à 52)

## 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
## 34 1.00 0.10 0.66 0.11 0.12 0.25 -0.04 -0.10 0.14 0.07 0.06 0.32
## 35 0.10 1.00 0.41 0.07 0.13 0.04 -0.03 0.30 0.35 0.60 0.21 -0.14
## 36 0.66 0.41 1.00 0.27 0.23 0.29 -0.18 0.19 0.15 0.10 0.01 0.27
## 37 0.11 0.07 0.27 1.00 0.48 -0.32 -0.19 -0.11 -0.33 -0.16 -0.23 -0.15
## 38 0.12 0.13 0.23 0.48 1.00 0.00 -0.12 -0.08 0.11 0.26 0.25 0.28
## 39 0.25 0.04 0.29 -0.32 0.00 1.00 -0.22 0.15 0.47 0.14 -0.02 0.45
## 40 -0.04 -0.03 -0.18 -0.19 -0.12 -0.22 1.00 -0.27 -0.03 0.00 0.06 0.09
## 41 -0.10 0.30 0.19 -0.11 -0.08 0.15 -0.27 1.00 0.49 0.01 -0.01 -0.06
## 42 0.14 0.35 0.15 -0.33 0.11 0.47 -0.03 0.49 1.00 0.64 0.31 0.40
## 43 0.07 0.60 0.10 -0.16 0.26 0.14 0.00 0.01 0.64 1.00 0.62 0.35
## 44 0.06 0.21 0.01 -0.23 0.25 -0.02 0.06 -0.01 0.31 0.62 1.00 0.32
## 45 0.32 -0.14 0.27 -0.15 0.28 0.45 0.09 -0.06 0.40 0.35 0.32 1.00
## 46 0.63 -0.25 0.23 -0.05 -0.10 0.20 -0.11 -0.19 0.14 0.02 0.07 0.34
## 47 0.33 0.11 0.22 -0.08 0.22 -0.01 0.25 -0.17 0.04 0.26 0.18 0.36
## 48 0.13 -0.11 -0.07 -0.30 -0.20 0.14 -0.01 0.33 0.47 0.07 -0.10 0.12
## 49 0.39 -0.10 0.11 -0.19 -0.22 -0.15 -0.19 -0.01 0.09 0.09 0.01 0.01
## 50 -0.07 0.23 0.00 -0.08 -0.26 -0.13 -0.01 -0.04 0.08 0.16 -0.10 -0.33
## 51 0.17 0.11 0.35 0.14 -0.11 0.22 -0.45 0.42 0.15 -0.28 -0.34 -0.09
## 52 0.09 0.23 0.23 -0.28 -0.21 0.09 0.06 0.16 0.06 -0.11 -0.18 -0.13

107 | P a g e
## 46 47 48 49 50 51 52
## 34 0.63 0.33 0.13 0.39 -0.07 0.17 0.09
## 35 -0.25 0.11 -0.11 -0.10 0.23 0.11 0.23
## 36 0.23 0.22 -0.07 0.11 0.00 0.35 0.23
## 37 -0.05 -0.08 -0.30 -0.19 -0.08 0.14 -0.28
## 38 -0.10 0.22 -0.20 -0.22 -0.26 -0.11 -0.21
## 39 0.20 -0.01 0.14 -0.15 -0.13 0.22 0.09
## 40 -0.11 0.25 -0.01 -0.19 -0.01 -0.45 0.06
## 41 -0.19 -0.17 0.33 -0.01 -0.04 0.42 0.16
## 42 0.14 0.04 0.47 0.09 0.08 0.15 0.06
## 43 0.02 0.26 0.07 0.09 0.16 -0.28 -0.11
## 44 0.07 0.18 -0.10 0.01 -0.10 -0.34 -0.18
## 45 0.34 0.36 0.12 0.01 -0.33 -0.09 -0.13
## 46 1.00 0.31 0.20 0.38 -0.31 0.21 0.13
## 47 0.31 1.00 -0.12 0.39 -0.26 -0.28 0.13
## 48 0.20 -0.12 1.00 0.16 -0.05 0.12 -0.04
## 49 0.38 0.39 0.16 1.00 0.28 -0.10 -0.16
## 50 -0.31 -0.26 -0.05 0.28 1.00 0.04 -0.06
## 51 0.21 -0.28 0.12 -0.10 0.04 1.00 0.54
## 52 0.13 0.13 -0.04 -0.16 -0.06 0.54 1.00

Matrices de corrélations pour la catégorie « Facteurs géographiques » (Facteurs 54 à 61)

54 55 56 57 58 59 60 61
54 1.00 0.54 0.15 0.40 0.16 0.38 0.34 0.38
55 0.54 1.00 0.25 0.34 0.54 0.51 0.40 0.32
56 0.15 0.25 1.00 0.28 0.17 0.19 0.28 0.04
57 0.40 0.34 0.28 1.00 0.26 0.34 0.39 0.31
58 0.16 0.54 0.17 0.26 1.00 0.81 0.76 0.36
59 0.38 0.51 0.19 0.34 0.81 1.00 0.86 0.58
60 0.34 0.40 0.28 0.39 0.76 0.86 1.00 0.42
61 0.38 0.32 0.04 0.31 0.36 0.58 0.42 1.00

108 | P a g e
7. Tests de normalité

Sur ce diagramme « Quantile-Quantile », on peut observer si une distribution donnée s’ajuste à une
distribution théorique. Si c’est le cas, on devrait avoir les quantiles observés égaux aux quantiles associés au
modèle théorique. Et donc les données devraient être alignées sur la droite. Dans mon cas, j’ai testé mes
données avec celles d’une loi normale. On voit qu’elles ne sont pas alignées sur la droite, et que donc mes
données ne sont pas normales.

Le test de Shapiro-Wilk utilise le rapport de deux estimations de la variance (celle de mes données et celle
d’une loi normale). Si mes données sont normales, alors ce rapport devrait être proche de 1. Dans mon cas,
on observe que Wobs = 0.9171 et p-value = 0.01339. Donc il y a une probabilité de dépassement de 0.01339,
inférieure à 0.05. L’hypothèse de normalité est donc rejetée.

109 | P a g e
8. Résultats de l’enquête : financement et accompagnement
Répondants / Facteurs n°1 n°2 n°3 n°4 n°5 n°6 n°7 n°8 n°9 n°10
Autres 1 7 7 7 7 5 7 7 1 7 4
Autres 2 5 6
Autres 3 6 5 6 3 2 6 5 6 6 6
Autres 4 5 7 7 7 4 7 6 4 6 6
Autres 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5
Autres 6 7 7 7 1 5 6 4 2 7 4
Autres 7 7 2 5 7 2 6 7 7 7 7
Autres 8 6 6
Moyenne Autres 6,00 5,50 6,17 4,83 3,67 6,17 5,67 4,00 6,13 5,50
Variance Autres 1,60 3,90 0,97 6,57 1,87 0,57 1,47 5,20 0,70 1,14

Business Angel/Investisseur 1 7 3 6 2 2 2 3 1 6 4
Business Angel/Investisseur 2 4 5 7 6 6 5 5 6
Business Angel/Investisseur 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 6
Business Angel/Investisseur 4 5 4 3 2 4 3 2 4 5 7
Business Angel/Investisseur 5 1 1 4 7 7 3 4 4 4 1
Business Angel/Investisseur 6 6 6 6 4 3 4 5 4 2 5
Business Angel/Investisseur 7 7 7 7 5 5 7 6 1 5 7
Business Angel/Investisseur 8 6 6 6 1 1 2 2 2 2 5
Business Angel/Investisseur 9 2 4 1 6 4 6
Business Angel/Investisseur 10 7 7 7 4 6 5 6 5 4 6
Business Angel/Investisseur 11 7 5 6 6 3 3 6 5 4 7
Business Angel/Investisseur 12 6 6 4 1 4 4 4 5 5 5
Business Angel/Investisseur 13 7 4 7 5 3 6 6 1 4 6
Business Angel/Investisseur 14 5 4 4 3 7
Moyenne Business Angels 5,50 4,75 5,50 3,83 3,58 4,07 4,07 3,46 4,07 5,57
Variance Business Angels 3,73 3,30 2,45 4,15 2,99 2,38 2,84 2,94 1,30 2,57

Entrepreneur de start-up digitale 1 3 1 1 7 1 7 7 7


Entrepreneur de start-up digitale 2 1 1 1 1 1 1 6 4 3 1
Entrepreneur de start-up digitale 3 5 6 5 6 3 5 6 6 4 4
Entrepreneur de start-up digitale 4 5 5 7 5 7 7 5
Entrepreneur de start-up digitale 5 5 7 5 2 1 2 4 3 5 5
Entrepreneur de start-up digitale 6 6 6 6 3 5 6 7 6 6 5
Entrepreneur de start-up digitale 7 1 1 7 7 3 3
Entrepreneur de start-up digitale 8 1 1 1 1 1 1 7 1 2 1
Entrepreneur de start-up digitale 9 4 3 3 2 2 5 4 7 5 6
Entrepreneur de start-up digitale 10 5 3 7 2 6 6 7 7
Entrepreneur de start-up digitale 11 4 5 7 7 3 5 5 7 6 4
Entrepreneur de start-up digitale 12 7 7 7 7 7 1 1 1 7
Moyenne Entrepreneurs 3,82 3,80 4,00 4,30 2,82 4,22 5,42 4,90 4,67 4,58
Variance Entrepreneurs 4,36 7,07 5,40 7,34 4,16 5,19 3,17 6,10 4,24 4,45

Moyenne TOTALE 4,97 4,57 5,07 4,21 3,31 4,55 4,88 4,07 4,76 5,21
Variance TOTALE 4,18 4,85 3,85 5,51 3,15 3,40 3,08 4,57 2,73 2,96

Où n°1) Les fonds propres sont suffisants pour réaliser les investissements prévus, n°2) Les fonds propres sont
suffisants pour couvrir le BFR d'exploitation, n°3) Les fonds propres sont suffisants pour éponger les pertes
financières prévues, n°4) Plus les capitaux sont importants, plus les fondateurs réduiront le risque qu'ils
prennent à leurs stricts apports personnels, n°5) La start-up est surcapitalisée, n°6) La start-up a un équilibre
dette/equity adéquat, n°7) La start-up possède déjà d'autres types de financement, n°8) La start-up est éligible
au Tax Shelter, n°9) La start-up est accompagnée par des incubateurs ou des coachs d'entreprise et n°10) La
start-up est accompagnée par d'autres Business Angels, qui apportent du Smart Money

110 | P a g e
9. Résultats de l’enquête : l’équipe porteuse du projet
Répondants / Facteurs n°11 n°12 n°13 n°14 n°15 n°16 n°17 n°18 n°19
Autres 1 3 6 4 3 6 6 7 2 4
Autres 2 5 6 7 5 5 4 7 4 4
Autres 3 4 5 5 6 5 4 7 2 2
Autres 4 5 5 5 7 5 4 7 3 3
Autres 5 3 6 5 7 7 4 5 3 1
Autres 6 3 3 3 3 4 1 6 1 3
Autres 7 5 7 7 7 6 4 7 2 1
Autres 8 5 5 5 4 3 5 7 3 6
Moyenne Autres 4,13 5,38 5,13 5,25 5,13 4,00 6,63 2,50 3,00
Variance Autres 0,98 1,41 1,84 3,07 1,55 2,00 0,55 0,86 2,86

Business Angel/Investisseur 1 3 4 4 5 4 3 5 2 2
Business Angel/Investisseur 2 5 4 4 6 4 3 5 3 7
Business Angel/Investisseur 3 3 7 7 6 7 5 7 4 5
Business Angel/Investisseur 4 2 3 4 7 6 5 7 6 5
Business Angel/Investisseur 5 4 4 7 7 5 7 7 4 1
Business Angel/Investisseur 6 5 6 5 6 4 4 6 2 3
Business Angel/Investisseur 7 6 7 7 7 5 3 7 3 7
Business Angel/Investisseur 8 1 6 3 6 6 3 7 1 1
Business Angel/Investisseur 9 1 5 4 7 2 2 6 2 4
Business Angel/Investisseur 10 5 4 7 7 6 3 6 3 1
Business Angel/Investisseur 11 5 7 6 6 7 6 7 1 1
Business Angel/Investisseur 12 6 3 5 6 4 4 4 4 2
Business Angel/Investisseur 13 2 5 3 6 7 5 5 7 7
Business Angel/Investisseur 14 7 7 7 7 1 3 7 1 1
Moyenne Business Angels 3,93 5,14 5,21 6,36 4,86 4,00 6,14 3,07 3,36
Variance Business Angels 3,76 2,29 2,49 0,40 3,36 2,00 1,05 3,30 5,94

Entrepreneur de start-up digitale 1 7 7 7 7 7 6 6 6 6


Entrepreneur de start-up digitale 2 4 2 3 1 6 3 7 2 1
Entrepreneur de start-up digitale 3 6 5 5 6 5 5 7 2 1
Entrepreneur de start-up digitale 4 7 7 7 7 7 7 7 5 5
Entrepreneur de start-up digitale 5 5 6 6 5 7 5 7 2 1
Entrepreneur de start-up digitale 6 1 7 3 5 6 4 7 2 2
Entrepreneur de start-up digitale 7 7 7 7 7 7 3 3 1 1
Entrepreneur de start-up digitale 8 1 6 7 7 7 7 7 7 4
Entrepreneur de start-up digitale 9 4 6 6 6 6 6 6 3 6
Entrepreneur de start-up digitale 10 1 7 6 7 6 5 6 3 3
Entrepreneur de start-up digitale 11 4 5 4 6 5 4 5 3 2
Entrepreneur de start-up digitale 12 4 7 5 7 5 6 6 3 1
Moyenne Entrepreneurs 4,25 6,00 5,50 5,92 6,17 5,08 6,17 3,25 2,75
Variance Entrepreneurs 5,30 2,18 2,27 2,99 0,70 1,90 1,42 3,30 4,02

Moyenne TOTALE 4,09 5,50 5,29 5,94 5,38 4,38 6,26 3,00 3,06
Variance TOTALE 3,48 2,08 2,15 2,00 2,24 2,12 1,05 2,67 4,36

Où n°11) Les porteurs de projet suivent une motivation extrinsèque, n°12) Les porteurs de projet suivent une
motivation intrinsèque, n°13) Les porteurs de projet suivent une motivation intrinsèque et extrinsèque, n°14)
Les porteurs de projet ont une vision vers et pour la croissance, n°15) Les porteurs du projet utilisent des
valeurs guides, n°16) L'équipe comporte déjà des employés autres que les fondateurs, n°17) L'équipe contient
des profils différents (tant en ressources, compétences et mentalités) mais potentiellement complémentaires,
n°18) L'équipe contient des profils similaires et n°19) L'équipe s'est liée sur base d'affinités personnelles
(époux, famille, amis proches)

111 | P a g e
Répondants / Facteurs n°20 n°21 n°22 n°23 n°24 n°25 n°26 n°27 n°28 n°29
Autres 1 6 6 7 7 4 4 7 7 5 2
Autres 2 5 6 7 6 5 6 6 6 5 5
Autres 3 5 6 6 6 5 5 5 6 4 4
Autres 4 5 6 6 6 5 6 7 6 6 5
Autres 5 6 6 6 7 6 7 5 7 5 1
Autres 6 3 7 7 5 3 6 6 6 6 2
Autres 7 2 3 7 7 4 6 7 3 7 2
Autres 8 4 6 6 6 5 7 5 5 5 4
Moyenne Autres 4,50 5,75 6,50 6,25 4,63 5,88 6,00 5,75 5,38 3,13
Variance Autres 2,00 1,36 0,29 0,50 0,84 0,98 0,86 1,64 0,84 2,41

Business Angel/Investisseur 1 5 5 5 4 3 4 3 4 3 2
Business Angel/Investisseur 2 7 5 5 5 4 4 6 5 5 4
Business Angel/Investisseur 3 4 6 6 6 5 4 4 6 2 2
Business Angel/Investisseur 4 6 7 7 7 4 3 7 6 6 6
Business Angel/Investisseur 5 6 7 7 6 5 5 6 7 4 4
Business Angel/Investisseur 6 4 5 5 6 1 5 6 5 5 4
Business Angel/Investisseur 7 7 7 7 6 5 7 6 6 4 2
Business Angel/Investisseur 8 4 5 7 5 3 2 7 5 1 2
Business Angel/Investisseur 9 2 6 7 7 3 5 6 3 7 4
Business Angel/Investisseur 10 4 6 6 5 3 6 6 6 6 5
Business Angel/Investisseur 11 4 7 6 6 2 1 3 3 5 2
Business Angel/Investisseur 12 2 2 6 5 5 4 5 5 5 3
Business Angel/Investisseur 13 4 5 6 5 4 2 6 5 6 7
Business Angel/Investisseur 14 5 6 4 7 1 4 6 5 6 1
Moyenne Business Angels 4,57 5,64 6,00 5,71 3,43 4,00 5,50 5,07 4,64 3,43
Variance Business Angels 2,42 1,79 0,92 0,84 1,96 2,62 1,65 1,30 2,86 3,03

Entrepreneur de start-up digitale 1 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6


Entrepreneur de start-up digitale 2 6 6 6 6 3 3 6 5 2 1
Entrepreneur de start-up digitale 3 6 6 6 5 4 5 6 5 5 3
Entrepreneur de start-up digitale 4 1 7 7 6 1 1 7 7 3 5
Entrepreneur de start-up digitale 5 6 7 7 7 6 4 5 6 6 3
Entrepreneur de start-up digitale 6 6 7 7 7 4 4 6 6 4 4
Entrepreneur de start-up digitale 7 1 4 7 5 7 6 7 7 4 1
Entrepreneur de start-up digitale 8 1 7 7 7 6 7 5 7 6 3
Entrepreneur de start-up digitale 9 6 7 7 7 3 6 5 6 6 3
Entrepreneur de start-up digitale 10 3 5 4 6 4 5 6 7 5 2
Entrepreneur de start-up digitale 11 5 5 6 6 5 5 5 5 5 3
Entrepreneur de start-up digitale 12 1 7 7 4 3 3 3 7 6 2
Moyenne Entrepreneurs 4,00 6,17 6,42 6,00 4,33 4,58 5,58 6,17 4,83 3,00
Variance Entrepreneurs 5,64 1,06 0,81 0,91 2,97 2,81 1,17 0,70 1,79 2,18

Moyenne TOTALE 4,35 5,85 6,26 5,94 4,03 4,65 5,65 5,62 4,88 3,21
Variance TOTALE 3,33 1,40 0,75 0,78 2,21 2,72 1,27 1,33 1,99 2,47

Où n°20) L'équipe semble capable d'organiser le suivi du travail, en s'aidant par exemple d'un Team Alignment
Kanban, n°21) L'équipe est consciente des différents profils qui la composent, et sait les gérer adéquatement,
n°22) L'équipe est polyvalente, n°23) Le(s) dirigeant(s) sait (et veut bien déléguer les tâches, n°24) Le(s)
dirigeant(s) sont diplômés dans le domaine de l'entreprise, n°25) Le(s) dirigeant(s) ont une expérience
antérieure en Entrepreneuriat, n°26) Le(s) dirigeant(s) sont éloquents et savent mobiliser de multiples
réseaux, n°27) La start-up semble capable d'attirer et de retenir les profils spécifiques (programmeurs,
spécialistes du digital, etc.), n°28) La start-up retient ses travailleurs en offrant une rémunération mixte
salaire/action et n°29) La start-up maintient ses travailleurs via des clauses de non-concurrence

112 | P a g e
10.Résultats de l’enquête : la technologie

Répondants / Facteurs n°30 n°31 n°32 n°33


Autres 1 5 7 4
Autres 2 6 6 5 6
Autres 3 5 6 3 5
Autres 4 6 7 1 7
Autres 5 6 5 4 6
Autres 6 2 2 5 7
Autres 7 5 7 1 4
Autres 8 5 6 3 6
Moyenne Autres 5,00 5,75 3,25 5,86
Variance Autres 1,71 2,79 2,50 1,14

Business Angel/Investisseur 1 4 4 2 4
Business Angel/Investisseur 2 4 6 2 4
Business Angel/Investisseur 3 7 7 2 5
Business Angel/Investisseur 4 4 7 3 7
Business Angel/Investisseur 5 7 7 7 7
Business Angel/Investisseur 6 5 7 6
Business Angel/Investisseur 7 5 7 2 7
Business Angel/Investisseur 8 7 6 1 6
Business Angel/Investisseur 9 7 7 2 7
Business Angel/Investisseur 10 6 5 4 4
Business Angel/Investisseur 11 4 7 1
Business Angel/Investisseur 12 3 6 2 3
Business Angel/Investisseur 13 3 7 1 7
Business Angel/Investisseur 14 7 7 1 5
Moyenne Business Angels 5,21 6,43 2,31 5,54
Variance Business Angels 2,49 0,88 2,73 2,10

Entrepreneur de start-up digitale 1


Entrepreneur de start-up digitale 2 7 7 1 3
Entrepreneur de start-up digitale 3 4 5 3 6
Entrepreneur de start-up digitale 4 7 7 1 5
Entrepreneur de start-up digitale 5 6 2 6
Entrepreneur de start-up digitale 6 5 7 2 5
Entrepreneur de start-up digitale 7 1 1 5
Entrepreneur de start-up digitale 8 5 7 1 7
Entrepreneur de start-up digitale 9 4 4 4 6
Entrepreneur de start-up digitale 10 6 7 3
Entrepreneur de start-up digitale 11 6 7 3 7
Entrepreneur de start-up digitale 12 7 5 1 7
Moyenne Entrepreneurs 5,27 6,22 2,00 5,70
Variance Entrepreneurs 3,22 1,44 1,20 1,57

Moyenne TOTALE 5,18 6,19 2,44 5,67


Variance TOTALE 2,40 1,49 2,25 1,61

Où n°30) La start-up a développé une innovation incrémentale, n°31) La start-up a développé une innovation
radicale, n°32) La start-up n'a pas développé d'innovation particulière et n°33) La start-up est consciente de
son environnement et réalise une veille marketing

113 | P a g e
11.Résultats de l’enquête : le marché
Répondants / Facteurs n°34 n°35 n°36 n°37 n°38 n°39 n°40
Autres 1 7 7 7 4 6 7 7
Autres 2 4 5 6 5 6 6 6
Autres 3 6 5 7 5 5 6 5
Autres 4 4 7 7 4 5 7 6
Autres 5 6 6 6 5 5 6 5
Autres 6 7 7 7 5 5 5 7
Autres 7 4 6 4 1 5 7 6
Autres 8 6 5 5 3 3 7 4
Moyenne Autres 5,50 6,00 6,13 4,00 5,00 6,38 5,75
Variance Autres 1,71 0,86 1,27 2,00 0,86 0,55 1,07

Business Angel/Investisseur 1 5 3 6 5 5 7 7
Business Angel/Investisseur 2 5 6 6 4 5 6 4
Business Angel/Investisseur 3 5 2 2 3 4 7 6
Business Angel/Investisseur 4 7 7 7 1 3 7 6
Business Angel/Investisseur 5 5 5 5 2 6 5 7
Business Angel/Investisseur 6 6 5 5 6 6 6 6
Business Angel/Investisseur 7 7 7 7 7 7 7 6
Business Angel/Investisseur 8 7 5 7 5 6 6 7
Business Angel/Investisseur 9 4 7 5 5 5 5 7
Business Angel/Investisseur 10 6 5 4 3 4 6 7
Business Angel/Investisseur 11 2 4 7 5 6 7
Business Angel/Investisseur 12 3 6 5 2 6 7 6
Business Angel/Investisseur 13 7 7 7 2 6 7 6
Business Angel/Investisseur 14 1 6 3 7 7 5
Moyenne Business Angels 5,31 5,00 5,64 3,79 5,43 6,38 6,21
Variance Business Angels 2,56 3,69 2,09 3,10 1,34 0,59 0,80

Entrepreneur de start-up digitale 1 7 7 6 7


Entrepreneur de start-up digitale 2 3 7 1 1 1 7
Entrepreneur de start-up digitale 3 7 5 7 5 6 7 6
Entrepreneur de start-up digitale 4 4 7 5 7 6 3 6
Entrepreneur de start-up digitale 5 7 5 6 4 6 7 5
Entrepreneur de start-up digitale 6 6 7 7 7 7 7 5
Entrepreneur de start-up digitale 7 3 3 3 1 2 7
Entrepreneur de start-up digitale 8 7 6 7 5 5 7 4
Entrepreneur de start-up digitale 9 6 5 6 6 5 5 6
Entrepreneur de start-up digitale 10 6 6 6 2 3 7 7
Entrepreneur de start-up digitale 11 7 6 7 6 6 5 5
Entrepreneur de start-up digitale 12 7 4 7 6 7 7 5
Moyenne Entrepreneurs 6,00 5,33 6,25 4,55 5,00 5,60 5,83
Variance Entrepreneurs 2,00 2,06 1,48 5,07 3,82 4,49 1,06

Moyenne TOTALE 5,58 5,35 5,97 4,09 5,18 6,13 5,97


Variance TOTALE 2,12 2,48 1,67 3,40 2,03 1,85 0,94

Où n°34) La start-up est consciente qu'il existe différentes catégories de clients (innovateurs, premiers
adeptes, majorité précoce, majorité tardive et retardataires) et adapte sa stratégie marketing en fonction,
n°35) La start-up a réalisé des études de marché, n°36) La start-up a réalisé une enquête auprès des clients
qu'elle cible, n°37) Le prix du service/produit est calculé par rapport aux coûts de l'entreprise, n°38) Le prix du
service/produit est calculé par rapport à la concurrence , n°39) Le prix du service/produit est calculé par
rapport à la valeur d'utilité perçue par le client et n°40) Question techno push (1) /client push (7)

114 | P a g e
Répondants / Facteurs n°41 n°42 n°43 n°44 n°45 n°46 n°47 n°48 n°49 n°50 n°51 n°52
Autres 1 4 7 7 7 5 6 6 6 6 5 2 4
Autres 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Autres 3 5 5 4 6 3 6 4 6 5 5 7 6
Autres 4 4 6 7 6 5 5 6 5 5 6 5 5
Autres 5 5 6 7 7 5 7 6 5 7 5 3 3
Autres 6 2 4 6 2 1 6 7 3 7 7 3 6
Autres 7 3 7 7 6 5 7 5 6 5 6 5 6
Autres 8 6 6 6 4 7 7 7 4 4
Moyenne Autres 4,00 5,75 6,13 5,63 4,13 6,13 5,75 5,38 5,50 5,38 4,29 5,00
Variance Autres 1,33 1,07 1,27 2,55 2,13 0,70 1,07 1,41 1,14 0,84 2,90 1,33

Business Angel/Investisseur 1 4 6 5 5 5 6 5 4 4 5 3 4
Business Angel/Investisseur 2 5 6 6 4 3 5 4 6 7 7 5 5
Business Angel/Investisseur 3 2 4 4 4 3 5 5 6 6 6 2 2
Business Angel/Investisseur 4 5 6 6 6 5 6 6 5 6 6 6 6
Business Angel/Investisseur 5 4 7 7 7 5 5 6 6 7 7 2 3
Business Angel/Investisseur 6 4 5 5 5 5 6 6 6 5 4 5 4
Business Angel/Investisseur 7 4 7 7 5 5 6 5 6 3 5 6 5
Business Angel/Investisseur 8 2 5 6 6 7 7 7 6 6 5 2 2
Business Angel/Investisseur 9 6 6 6 6 3 3 4 5 5 6 5 4
Business Angel/Investisseur 10 4 6 6 6 3 7 6 6 6 6 5 6
Business Angel/Investisseur 11 6 7 7 5 7 3 7 4 7 7 5 2
Business Angel/Investisseur 12 6 6 6 6 4 4 5 5 4 5 3 4
Business Angel/Investisseur 13 7 7 7 7 5 6 6 6 5 5 4 6
Business Angel/Investisseur 14 4 6 6 5 5
Moyenne Business Angels 4,50 6,00 6,00 5,54 4,62 5,36 5,54 5,46 5,46 5,71 4,14 4,14
Variance Business Angels 2,12 0,83 0,83 0,94 1,92 1,63 0,94 0,60 1,60 0,84 2,13 2,13

Entrepreneur de start-up digitale 1 7 7 5 5 5 5 5 5


Entrepreneur de start-up digitale 2 1 7 7 6 1 7 6 6 7 7 4 4
Entrepreneur de start-up digitale 3 2 5 5 6 5 6 4 2 5 7 6 5
Entrepreneur de start-up digitale 4 1 4 7 7 1 1 3 3 2 7 1 1
Entrepreneur de start-up digitale 5 1 6 7 7 6 7 6 4 7 5 3 3
Entrepreneur de start-up digitale 6 6 7 7 6 5 5 7 5 6 7 5 4
Entrepreneur de start-up digitale 7 4 5 7 7 1 7 3 7 7 7 3
Entrepreneur de start-up digitale 8 7 7 6 5 4 7 2 7 7 7 7 1
Entrepreneur de start-up digitale 9 5 6 6 5 7 7 7 7 6 5 5
Entrepreneur de start-up digitale 10 5 7 7 6 6 5 4 7 5 7 3 4
Entrepreneur de start-up digitale 11 6 7 7 6 6 7 7 7 6 7 7
Entrepreneur de start-up digitale 12 3 7 5 6 2 3 3 3 3 1 1
Moyenne Entrepreneurs 3,60 6,09 6,50 6,25 3,82 5,50 4,75 5,45 5,67 6,17 4,17 3,64
Variance Entrepreneurs 5,38 1,29 0,64 0,39 4,56 4,28 3,30 3,27 2,97 1,61 4,15 3,85

Moyenne TOTALE 4,10 5,97 6,21 5,82 4,22 5,59 5,30 5,44 5,55 5,79 4,18 4,16
Variance TOTALE 2,96 1,00 0,86 1,15 2,82 2,18 1,91 1,61 1,88 1,14 2,84 2,65

Où n°41) La start-up possède suffisamment d'usines de production et de canaux de distribution, n°42) Les
canaux de distribution sont adaptés pour le public ciblé, n°43) Le client a facilement accès au produit/service,
n°44) Les résultats du produit/service sont facilement observables, n°45) On peut essayer le produit/service
avant de l'acheter, n°46) Certains clients pertinents servent d'ambassadeurs, n°47) Le produit/service est en
adéquation avec les habitudes et les valeurs des clients, n°48) Le produit est compatible avec les autres

115 | P a g e
biens/services complémentaires, n°49) Le client peut utiliser le produit/service sans formation/compétences
préalables, n°50) L'utilisation du produit/service est intuitive, n°51) Une décision politique motive le recours
au produit/service ou contraint l'usage des offres concurrentes et n°52) La start-up a une force de lobbying
pour motiver l'adoption de son offre

12.Résultats de l’enquête : l’écosystème

Fonction n°53
Où n°53) dans quelle mesure prenez-vous en
Autres 1 7
Autres 2 6 considération les partenariats d'une start-up digitale
Autres 3 6 dans sa valorisation ?
Autres 4 6
Autres 5 5
Autres 6 7
Autres 7 7
Autres 8 6
Moyenne Autres 6,25
Variance Autres 0,50

Business Angel/Investisseur 1 4
Business Angel/Investisseur 2 4
Business Angel/Investisseur 3 5
Business Angel/Investisseur 4 7
Business Angel/Investisseur 5 7
Business Angel/Investisseur 6 5
Business Angel/Investisseur 7 5
Business Angel/Investisseur 8 5
Business Angel/Investisseur 9 7
Business Angel/Investisseur 10 5
Business Angel/Investisseur 11 7
Business Angel/Investisseur 12 6
Business Angel/Investisseur 13 7
Business Angel/Investisseur 14 7
Moyenne Business Angels/Investisseurs 5,79
Variance Business Angels/Investisseurs 1,41

Entrepreneur de start-up digitale 1 4


Entrepreneur de start-up digitale 2 7
Entrepreneur de start-up digitale 3 6
Entrepreneur de start-up digitale 4 5
Entrepreneur de start-up digitale 5 7
Entrepreneur de start-up digitale 6 7
Entrepreneur de start-up digitale 7 5
Entrepreneur de start-up digitale 8 4
Entrepreneur de start-up digitale 9 4
Entrepreneur de start-up digitale 10 5
Entrepreneur de start-up digitale 11 5
Entrepreneur de start-up digitale 12 7
Moyenne Entrepreneurs 5,50
Variance Entrepreneurs 1,55

Moyenne TOTALE 5,79


Variance TOTALE 1,26

116 | P a g e
13.Résultats de l’enquête : La provenance géographique de l’entreprise

Répondants / Facteurs n°54 n°55 n°56 n°57 n°58 n°59 n°60 n°61
Autres 1 2 4 2 7 2 2 2 3
Autres 2 5 4 4 6 2 2 2 4
Autres 3 7 6 5 4 3 3 3 5
Autres 4 6 4 6 5 4 4 4 4
Autres 5 5 5 6 5 1 1 1 1
Autres 6 2 5 2 2 4 1 2 1
Autres 7 6 7 7 5 4 4 4 7
Autres 8
Moyenne Autres 4,71 5,00 4,57 4,86 2,86 2,43 2,57 3,57
Variance Autres 3,90 1,33 3,95 2,48 1,48 1,62 1,29 4,62

Business Angel/Investisseur 1 5 4 3 5 3 3 3 3
Business Angel/Investisseur 2 4 4 5 4 3 3 3 4
Business Angel/Investisseur 3 1 1 1 2 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 4 6 4 6 4 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 5 7 7 3 5 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 6 4 4 6 4 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 7 4 5 6 4 7 7 7 1
Business Angel/Investisseur 8 5 2 2 6 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 9 5 5 6 5 1 1 1 2
Business Angel/Investisseur 10 4 4 2 2 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 11 2 3 7 3 1 1 1 1
Business Angel/Investisseur 12 4 4 6 4 3 2 3 1
Business Angel/Investisseur 13 2 4 6 5 6 1 1 1
Business Angel/Investisseur 14 2 2 4 1 1 1 1 1
Moyenne Business Angels 3,93 3,79 4,50 3,86 2,21 1,79 1,86 1,43
Variance Business Angels 2,84 2,18 3,81 1,98 4,03 2,80 2,90 0,88

Entrepreneur de start-up digitale 7


1 6 7 1 1 1 2
Entrepreneur de start-up digitale 5
2 1 7 7 1 1 7 1
Entrepreneur de start-up digitale 5
3 5 5 4 2 2 2 6
Entrepreneur de start-up digitale 5
4 1 1 1 1 1 1 7
Entrepreneur de start-up digitale 7
5 6 7 5 4 4 4 3
Entrepreneur de start-up digitale 6 5 5 7 4 4 4 3
Entrepreneur de start-up digitale 1
7 1 7 1 1 1 1 1
Entrepreneur de start-up digitale 4
8 4 7 7 1 1 1 5
Entrepreneur de start-up digitale 4
9 5 5 2 2 2 5
Entrepreneur de start-up digitale 6
10 3 2 3 1 1 1 1
Entrepreneur de start-up digitale 4
11 4 4 5 3 3 3 5
Entrepreneur de start-up digitale 1
12 1 2 3 1 1 1 1
Moyenne Entrepreneurs 4,58 3,50 4,70 4,58 1,83 1,83 2,33 3,33
Variance Entrepreneurs 3,90 4,09 5,57 4,99 1,42 1,42 3,52 4,79

Moyenne TOTALE 4,33 3,94 4,58 4,33 2,21 1,94 2,18 2,58
Variance TOTALE 3,35 2,87 4,12 3,17 2,55 2,00 2,72 3,88

Où n°54) La start-up se trouve dans une région dynamique économiquement, n°55) [La start-up se trouve
dans un parc scientifique ou un cluster (regroupement d'entreprises au travers d'une thématique), n°56) La
start-up bénéficie de subsides publics ou de réductions fiscales, n°57) La start-up est proche
géographiquement de quelques gros clients potentiels, n°58) La start-up est située uniquement en Wallonie,
n°59) La start-up est située uniquement en Flandre, n°60) La start-up est située uniquement sur Bruxelles et
n°61) La start-up a au moins une adresse dans deux régions différentes

117 | P a g e
14.Analyse en composantes principales
Pour chaque catégorie de questions, le premier type de graphique est un graphique de corrélation des
variables. Il montre les relations entre toutes les variables. Il peut être interprété comme suit :

• Les variables positivement corrélées sont regroupées


• Les variables négativement corrélées sont positionnées sur des quadrants opposés

Cette corrélation peut également se voir grâce aux matrices des corrélations en annexe 6.

Le deuxième type de graphique montre la contribution de chaque variable dans la première dimension. Il
permet donc de mettre en évidence les variables les plus contributives pour cette première dimension. La
ligne en pointillé rouge indique la contribution moyenne attendue. Pour une composante donnée, une
variable avec une contribution supérieure à ce seuil pourrait être considérée comme importante pour
contribuer à la composante.

- Financement

- Equipe

118 | P a g e
- Innovation

- Marché et facteurs de distribution

- Facteurs géographiques

119 | P a g e

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