02/05/2022

CHAPITRE 4: FAIRE LE TRAVAIL 300

1. Évaluer et gérer les risques

2. Exécuter le projet pour générer une valeur

commerciale

3. Gérer les communications

4. Impliquer les parties prenantes

5. Créer les artéfacts du projet

6. Gérer les changements apportés au projet

7. Gérer les problèmes du projet

8. Veiller au transfert des connaissances pour assurer

la continuité du projet

1- ÉVALUER ET GÉRER LES

RISQUES

1
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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 302

Outils Livrables

• Actifs • Plan de gestion des

organisationnels risques
• Réunions • Registre des risques
• Jugement à dire • Créer un plan de
d'expert réponse aux risques
• Techniques d'analyse • Exécuter le plan de
des risques réponse aux risques
• Mettre à jour le
registre des risques
• Évaluation de la
probabilité et de
l'impact des risques
• Suivre et gérer les
risques

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 303

Risque : événement ou condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif

ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.
Condition de déclenchement : événement ou situation qui indique qu'un risque est sur le
point de se concrétiser.
Les principaux composants sont les suivants :
▪ Mesure de la probabilité que l'événement de risque se
concrétise.
▪ Impact de la concrétisation du risque sur un projet.
▪ Risques positifs : risques produisant un résultat positif pour
le projet.
₋ Également nommés opportunités.

▪ Risques négatifs : risques ayant un impact négatif sur le

projet.
₋ Également appelés menaces.

2
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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 304

Plan de gestion des risque : composant du plan de management du projet, du programme

ou du portefeuille qui décrit comment les activités de gestion des risques seront structurées
et réalisées.

▪ Stratégie de risque ▪ Appétence au risque des parties

prenantes
▪ Méthodologie
▪ Définitions de la probabilité et de
▪ Rôles et responsabilités l'impact des risques
▪ Financement ▪ Matrice de probabilité et d'impact
▪ Calendrier ▪ Formats des rapports
▪ Catégories de risques ▪ Documents de suivi

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 305

Identification des risques

▪ Jugement à dire d'expert
▪ Collecte de données
₋ Brainstorming
₋ Analyse des listes de contrôle
₋ Entretiens
▪ Analyse des données
₋ Analyse des causes originelles avec un diagramme cause-effet
₋ Analyse des hypothèses et des contraintes
₋ Analyse SWOT
₋ Analyse des documents
▪ Facilitation
▪ Listes rapides
▪ Réunions — atelier sur le risque

3
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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 306

Gestion des risques du projet : domaine de connaissance en management de projet

incluant les processus de planification de la gestion des risques, d'identification, d'analyse,
de planification des réponses, d'application d'une réponse et de maîtrise des risques d'un
projet.

RISQUE

RÉCOM-
PENSE

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 307

Catégorisation des risques

▪ Catégorisation des risques selon ▪ Catégorisation des risques par source

les effets de risque
▪ Analyser les principaux risques inhérents ▪ Méthode d'analyse du risque en
à un projet et leurs effets sur : fonction de ses origines.
₋ Le temps ▪ Les sources peuvent être :
₋ Le coût ₋ Internes au projet
₋ La qualité ₋ Externes au projet
₋ Le périmètre ₋ Techniques

₋ Non techniques

₋ Spécifiques au secteur

₋ Génériques

4
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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 308

Types de risques commerciaux

Risque commercial
▪ Inhérent au monde des affaires.
▪ Tous les projets ont un potentiel de perte ou de profit.
▪ Exemple : achat de stock sans garantie de vente.

Risque assurable
▪ Seulement un potentiel de perte.
▪ Aucun potentiel de profit.
▪ Possibilité de souscrire une assurance pour compenser les pertes.
▪ Exemple : perte de stock due à un incendie.

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 309

Types de risques commerciaux

Risque commercial Description

Concurrence accrue sur le marché et entreprise concurrente développant un
Concurrentiel
produit de qualité supérieure.
Nouvelles lois ou changements réglementaires régissant vos produits, biens
Législatif ou services, imposant à votre entreprise de dépenser davantage pour
maintenir la conformité.
Hausse des prix des matières premières, hausse des taxes, hausse des coûts
Monétaire
d'exploitation et pertes dues au non-paiement par les clients.
Fraude, vol, blessure d'un employé, accidents du travail et dommages
Opérationnel
matériels.

5
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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 310

Tolérance aux risques, appétence au risque et seuil de risque

▪ Tolérance aux risques : niveau de risque maximum, et impact potentiel de la
concrétisation de ce risque, qu'un chef de projet ou une partie prenante clé est
disposé(e) à accepter.
TOLÉRANCE AUX RISQUES
Faible Élevée

▪ Appétence au risque* : degré d'incertitude qu'une organisation ou une personne

est disposée à accepter en prévision d'un avantage.

▪ Seuil de risque* : niveau d'exposition aux risques au-delà duquel les risques sont
maîtrisés et en dessous duquel ils peuvent être acceptés.

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 311

Analyse qualitative des risques : technique utilisée pour déterminer la probabilité

d'occurrence et l'impact de chaque risque identifié.

▪ Détermine l'exposition aux risques du projet en multipliant la probabilité et l'impact

▪ Fournit la liste des risques priorisés pour entreprendre d'autres actions

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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 312

Matrice de probabilité et d'impact : grille de représentation graphique de la probabilité

d'occurrence de chaque risque et de son impact sur les objectifs
du projet si ce risque se matérialise.

Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Sixième édition, Project Management
Institute, Inc., 2017, page 408.

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 313

▪ Analyse quantitative des risques : technique utilisée pour évaluer les événements
d'exposition aux risques par rapport aux objectifs généraux du projet et déterminer les
niveaux de confiance pour atteindre les objectifs du projet.

▪ Aide à identifier les aléas de temps et de coût d'un projet

▪ Affine et améliore la hiérarchisation et la notation des risques

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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 314

Réponses aux risques

▪ La planification des réponses aux risques consiste à développer des options, à
sélectionner des stratégies et à convenir d'actions visant à répondre à l'exposition au
risque global du projet, ainsi qu'à traiter les risques individuels du projet.
▪ Les risques sont pris en compte par priorité, et les ressources et les activités peuvent être
ajoutées au budget, à l'échéancier et au plan de management du projet pour soutenir les
risques.
▪ À chaque risque est attribuée une réponse au risque, c'est-à-dire une action visant à
traiter ce risque et une personne chargée de mettre en œuvre cette action.
▪ Il existe diverses stratégies de réponse aux risques pour déterminer une réponse pour
chaque risque.
▪ Un plan de repli peut également être développé si la stratégie principale n'est pas
efficace. Les risques secondaires doivent également être examinés. Il s'agit de risques
pouvant survenir suite à la mise en œuvre d'une réponse aux risques.

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 315

Stratégies pour les menaces

Escalader Éviter Transférer Atténuer Accepter

8
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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 316

Stratégies pour les opportunités

Escalader Exploiter Améliorer Partager Accepter

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 317

Plans de contingence
Plan de contingence : stratégie de réponse aux risques développée à l'avance, avant que
les choses ne tournent mal ; il doit être utilisé si et quand les risques identifiés
deviennent réalité.
▪ Permet à un chef de projet de réagir rapidement et de manière appropriée à l'événement
de risque, en atténuant son impact négatif ou en augmentant ses bénéfices potentiels.
▪ Peut inclure un plan de repli pour les risques ayant un impact élevé.

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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 318

Directives pour identifier, évaluer et hiérarchiser de façon itérative les risques
Faire preuve de cohérence.
Effectuer un examen structuré Utiliser une ou plusieurs Quelle que soit la méthode
de la documentation appropriée techniques d'identification adoptée, il convient de
provenant d'autres processus de
des risques pour identifier l'appliquer systématiquement à
planification avec les principales
parties prenantes du projet afin les risques l'ensemble du projet. Avant le
et leurs déclencheurs début du projet, identifier les
de s'assurer de la
possibles risques dans chaque segment de
compréhension de chacun
projet et chaque lot de travaux

Appliquer la méthode de Une fois les risques

Consulter les données
manière cohérente, mais identifiés, les regrouper en
historiques pertinentes,
être attentif aux catégories reflétant les
telles que les plans de
circonstances particulières sources de risque
réponse aux risques et les
qui pourraient survenir à communes pour le secteur
rapports finaux issus de
n'importe quelle étape du d'activité ou le domaine
projets similaires antérieurs
projet d'application concerné

.
Utiliser les résultats de
l'analyse pour amorcer le
registre des risques

4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 319

Directives pour déterminer et exécuter les réponses aux risques

Examiner chaque risque Dans l'impossibilité de
identifié pour déterminer ses Choisir la stratégie de ramener une note de
causes et comment il peut réponse la plus susceptible risque en dessous du seuil
affecter les objectifs du projet. d'être efficace pour de risque de
Réfléchir aux stratégies chaque risque identifié l'organisation, demander
possibles pour chaque risque. de l'aide au sponsor

Identifier d'autres Déterminer le montant Déterminer la proportion

stratégies pour les risques des réserves pour aléa d'une réserve pour aléa à
avec des scores de facteur nécessaires pour faire allouer aux risques
de risque élevés face aux risques acceptés inconnus

Consulter le plan de Incorporer le plan de

gestion des risques pour réponse aux risques dans
la description du contenu le plan global du projet
et le format du plan de afin de mettre en œuvre
réponse aux risques et suivre les stratégies

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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 320

Interroger toutes
les parties pour Exécuter la réponse
parvenir à un aux risques
consensus
1

Soutenir l'accord
Déterminer la
trouvé entre les
réponse aux risques
parties
2

2- EXÉCUTER LE PROJET
POUR GÉNÉRER UNE
VALEUR COMMERCIALE

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4.1. ÉVALUER ET GÉRER LES RISQUES 322

Outils Livrables
• Aucun outil • Pas de livrable
spécifique spécifique

4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 323

VALEUR COMMERCIALE

Créer une culture de l'urgence

▪ Donner un sentiment d'urgence dans l'environnement et la culture du projet.
▪ Établir et cultiver la culture de l'urgence appropriée pour le projet est une tâche
continue.
▪ Le chef de projet peut montrer la voie en formulant l'importance et la vision
du projet.
▪ Toutes les personnes impliquées peuvent s'engager à atteindre cette vision
et être tenues responsables de s'y efforcer.
▪ Introduire la voix du client peut exprimer les désirs et personnaliser la valeur.
▪ L'équipe du projet peut promouvoir la culture dans ses actions quotidiennes,
sa réactivité et son attention.

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4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 324

VALEUR COMMERCIALE
Examen de la valeur commerciale
▪ Valeur commerciale : bénéfice net quantifiable émanant d'un effort commercial.
Le bénéfice peut être tangible et/ou intangible.
▪ Déterminer exactement ce qui a de la valeur nécessite un examen, une évaluation et une
confirmation.
▪ Tout au long d'un projet, divers moyens peuvent être utilisés pour déterminer ce qui a de
la valeur.
▪ La valeur commerciale peut prendre diverses formes :
₋ Finances
₋ Améliorations
₋ Nouveaux clients
₋ Première position sur le marché
₋ Développement social
₋ Technologies

4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 325

VALEUR COMMERCIALE
Livraison incrémentielle
▪ Offre un moyen de générer de la valeur sans attendre.
▪ Des releases incrémentielles précoces et régulières permettent d'augmenter la valeur
pour le client ainsi que la part de marché.
▪ Permet aux clients de recevoir des parties ou éléments du produit avant la livraison
complète du produit.
▪ Permet aux utilisateurs et à l'entreprise de consommer la valeur ciblée et de fournir un
retour à l'équipe du projet.
▪ Ce retour permet d'ajuster l'orientation, les priorités et la qualité du produit.
▪ Une conversation avec les parties prenantes est nécessaire pour trouver des incréments
appropriés.
▪ Les parties prenantes reçoivent un produit utilisable en sachant que des fonctionnalités
et révisions supplémentaires seront apportées.

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4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 326

VALEUR COMMERCIALE
Produit minimum viable
MVP : ensemble de fonctionnalités minimales pouvant être inclus dans un produit pour que
les clients le considèrent comme fonctionnel. Ce concept peut être qualifié de
fonctionnalité « simple » ou « sans fioritures » dans les méthodologies Lean.

▪ Un MVP permet à toutes les parties prenantes de voir et d'expérimenter les résultats du
projet sous une certaine forme.
▪ Une donnée de sortie tangible canalise les conversations, ce qui génère des retours et
des idées.
▪ Le MVP est source d'inspiration pour l'équipe et suscite une urgence à plus court terme
et un sentiment d'accomplissement.

4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 327

VALEUR COMMERCIALE
Incrément de valeur commerciale minimal (MBI)
MBI : plus petite quantité de valeur pouvant être ajoutée à un produit ou un service qui
bénéficie à l'entreprise.
▪ Le MBI est plus viable lorsqu'un MVP peut potentiellement perturber les utilisateurs et l'activité, en
particulier lorsqu'un produit préliminaire de base n'est pas nécessaire pour évaluer l'intérêt.
▪ Le MBI fonctionne mieux lorsque :
₋ Le produit et les fonctions sont compris.

₋ Une augmentation incrémentielle de la valeur peut être identifiée.

₋ La livraison d'une partie de cette valeur bénéficie à l'entreprise.

▪ Avantages du MBI :
₋ Permet à l'équipe du projet de fournir plus rapidement des éléments de valeur.

₋ Aide l'équipe à valider si l'amélioration a été implémentée ou non.

₋ Permet à l'équipe de s'appuyer sur ce succès ou de s'en servir comme pivot selon les besoins.

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4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 328

VALEUR COMMERCIALE
Cycles et blocs de temps

▪ Les équipes de projet peuvent configurer des cycles de releases et des blocs de temps de
travail.
▪ Les blocs de temps prennent généralement la forme de semaines ou de jours pour des
raisons d'urgence.
▪ Les blocs de temps permettent une meilleure télémétrie au fil du temps.
▪ La conduite du projet en enchaînant des blocs de temps similaires offre des mesures de
progression d'un bloc de temps à l'autre.
▪ Au fil du temps et des cycles répétés, l'équipe obtient des mesures plus prévisibles lui
permettant de communiquer les attentes en termes de durée de cycle, de débit et de
vitesse.

4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 329

VALEUR COMMERCIALE
Directives pour mesurer la progression continue

Définir la valeur du point Déterminer les Définir des objectifs et

de vue du client, de
l'entreprise et/ou de attentes en des références de base
matière de valeur en fonction des attentes
l'utilisateur

Déterminer les Sélectionner un ou plusieurs

métriques permettant moyens de collecter des
de communiquer les données chiffrées qui ne Collecter les données de
progrès réalisés par soient ni trop contraignants façon régulière
rapport à ces attentes ni trop chronophages pour
en matière de valeur l'équipe du projet

Favoriser la réussite ou
Comparer la progression
Présenter les données corriger les domaines où
aux références de base
de progression la progression n'est pas
et aux attentes
conforme aux attentes

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4.2. EXÉCUTER LE PROJET POUR GÉNÉRER UNE 330

VALEUR COMMERCIALE - CATALYSEUR

Évaluer les opportunités

de générer de la valeur
de manière
incrémentielle
1
Aider l'équipe à Collecter et analyser des
subdiviser les tâches données pour prendre
pour trouver le produit des décisions éclairées
minimum viable concernant le projet
2 5

Mesurer la progression Examiner la valeur

continue en se basant commerciale tout au
sur la méthodologie long du projet

3 4

3- GÉRER LES
COMMUNICATIONS

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4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 332

Outils Livrables

• Analyse des parties • Plan de gestion de la

prenantes communication
• Créer et mettre à • Communications du
jour le plan de projet
communication du • Registre des parties
projet prenantes
• Mettre à jour les • Performances
documents d'exécution et mises
• Comprendre et à jour des
mettre en pratique le changements
modèle émetteur- • Mettre à jour les
récepteur communications du
projet

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 333

Communications du projet

▪ Parties prenantes internes ou externes

▪ Contenu et format de message formel ou informel
▪ Orientation hiérarchique : cadres supérieurs ou pairs
▪ Officiel ou non officiel : rapports annuels ou rapports adressés à d'autres instances
dirigeantes par rapport à la communication de l'équipe du projet
▪ Écrit ou oral : le ton, l'inflexion de la voix et la communication non verbale (gestuelle)
exercent une influence

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4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 334

Plan de gestion de la communication

Méthode de
Partie prenante Fréquence Responsabilité Remarques
communication
Les réunions de lancement avec
Réunion de lancement du
Début du projet Bureau des Projets (PMO) l'équipe et avec le client sont
projet
recommandées
Parties prenantes clés Comprend l'échéancier du projet, les
principaux livrables du projet, les
Extranet En continu Bureau des Projets (PMO) comptes-rendus de réunion, le journal
des demandes de changement et le
journal des problèmes
Passer en revue l'état d'avancement, les
Mensuel – premier mercredi de chaque
Dirigeant du client Comité directeur exécutif Responsable de clientèle jalons atteints, les indicateurs de valeur
mois
acquise, les points clés à traiter
Réunions sur l'état Passer en revue l'état d'avancement du
Sponsor du client d'avancement Hebdomadaire – vendredi 14h00 Chef de projet projet, l'échéancier, les demandes de
Rapport d'état (e-mail) changement, les problèmes
Fournit des données d'entrée pour les
Équipe de Réunions sur l'état
Hebdomadaire – vendredi 11h00 Chef de projet réunions ultérieures avec le sponsor du
développement d'avancement
client

Responsables du client Newsletter (e-mail) Hebdomadaire – vendredi Bureau des Projets (PMO)

Sponsor/Parties Enquête de satisfaction Informel (mensuel)

Mensuel/à la fin de chaque phase Responsable de clientèle/Chef de projet
prenantes du client client Formel (à la fin de chaque phase)

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 335

Composants du plan de gestion de la communication

▪ Exigences en communication des parties prenantes
▪ Informations à communiquer, y compris la langue à utiliser
▪ Motif de distribution des informations
▪ Calendrier et fréquence de distribution des informations
▪ Personne responsable de la communication
▪ Personne responsable de la divulgation d'informations confidentielles
▪ Personnes qui recevront les informations
▪ Méthodes ou technologies qui seront utilisées pour transmettre l'information
▪ Temps et budget alloués à la communication
▪ Processus d'escalade pour les problèmes nécessitant une visibilité
▪ Méthode pour mettre à jour le plan de gestion de la communication
▪ Glossaire de la terminologie commune
▪ Diagrammes de flux sur la circulation de l'information
▪ Toute contrainte de communication due à la réglementation ou aux politiques

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4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 336

Analyse des exigences en communication

▪ Analyse des exigences en communication : technique analytique visant à déterminer les

besoins en information des parties prenantes du projet grâce à des entretiens, à des
ateliers, à l'étude des leçons apprises tirées des projets antérieurs, etc.

▪ Enquête menant à une formulation claire des besoins de communication des parties
prenantes
▪ Aide le chef de projet à faire des choix efficaces concernant les technologies à
recommander
▪ Prend la forme d'une matrice, d'un questionnaire ou d'une enquête documentant les
exigences en matière de communications et de technologies pour chaque partie
prenante

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 337

Types de communication
▪ Réunions en face à face
▪ Conférences audio et vidéo (réunions virtuelles)
▪ E-mail
▪ Fax
▪ Messagerie instantanée (MI)
▪ Messages SMS
▪ Supports imprimés et documents
▪ Réseaux sociaux
▪ Site Web de l'entreprise

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4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 338

Modèles de communication
Modèles de communication : description, analogie ou schéma utilisé pour
décrire le processus de communication du projet.
Moyen

Transmission
du message
Encodage Décodage
Bruit
Émetteur Récepteur
Bruit Accusé de réception

Décodage Encodage
Retour d'information

Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) – Sixième édition, Project
Management Institute, Inc., 2017, page 373.

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 339

Méthodes de communication

Méthodes de communication : procédure, technique ou processus systématique utilisé

pour le transfert des informations entre les parties prenantes du projet.

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 02/05/2022

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 340

Retours d'information

▪ La communication doit fonctionner dans les deux sens.

▪ Le retour peut être positif si le message est reçu et compris conformément
à l'intention de l'émetteur.
▪ Le retour peut être négatif si le récepteur ne comprend pas ce que l'émetteur
a voulu dire.
▪ L'absence de retour d'information ne vaut pas acceptation implicite du message par le
récepteur.
▪ Un retour efficace doit être clair, précis et transmis en temps voulu.

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS 341

Directives pour gérer efficacement la communication tout au long du projet

En règle générale, les membres de
Déterminer les besoins l'équipe du projet ont besoin de
Recueillir et distribuer les plus de détails plus fréquemment.
de communication des
coordonnées de toutes La direction générale a
parties prenantes du généralement besoin
les parties concernées
projet d'informations récapitulatives
moins fréquemment

Évaluer les contraintes et Déterminer les technologies

Analyser la valeur les hypothèses pour de communication
apportée au projet par la déterminer leur impact appropriées à utiliser pour
distribution des possible sur la communiquer les
informations planification de la informations concernant le
communication projet

S'assurer que le plan de Intégrer le plan de

Distribuer le plan aux
gestion de la gestion de la
parties prenantes du
communication inclut communication dans le
tous les éléments clés projet
plan du projet global

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 02/05/2022

4.3. GÉRER LES COMMUNICATIONS - CATALYSEUR 342

Analyser les besoins de Vérifier la

communication de compréhension de la
toutes les parties communication et la
prenantes réception de retours
1

Communiquer
Planifier les méthodes,
efficacement les
les canaux, la fréquence
informations sur le
et le niveau de détail
projet et les mises à
des communications
jour
2

4- IMPLIQUER LES PARTIES

PRENANTES

22
 02/05/2022

4.4. IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES 344

Outils Livrables

• Actifs organisationnels • Créer un registre des

• Jugement à dire parties prenantes
d'expert • Mettre à jour le
• Réunions registre des parties
• Créer une matrice prenantes
pouvoir/influence ou • Plan d'engagement des
impact/influence parties prenantes
• Compétences • Évaluer l'information
interpersonnelles sur la performance
• Compétences en d'exécution
management
• Mettre à jour le
registre des parties
prenantes

4.4. IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES 345

Stratégie d'engagement des parties prenantes

▪ Élaborer une stratégie pour impliquer chaque partie prenante du projet en fonction de
ses besoins, de ses attentes, de ses intérêts et de son impact potentiel sur le projet.
▪ La stratégie peut être utilisée pour impliquer efficacement les parties prenantes tout au
long du cycle de vie du projet.
▪ Permet d'obtenir le bon niveau de gestion du nombre de parties prenantes.
▪ Permet le développement de stratégies de management appropriées pour impliquer les
parties prenantes.
▪ Création et maintien de relations entre l'équipe du projet et les parties prenantes.

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 02/05/2022

4.4. IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES 346

La matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes

La matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes est une matrice qui
compare les niveaux d'engagement actuel et souhaité des parties prenantes.

Partie prenante Non informé Résistant Neutre Supportif Leader

Partie prenante 1 C D

Partie prenante 2 C D

Partie prenante 3 C D

C = niveau d'engagement actuel D = niveau d'engagement souhaité

4.4. IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES 347

Directives pour développer, exécuter et valider une stratégie pour l'engagement des parties prenantes

Passer en revue les

Passer en revue le plan Passer en revue le
facteurs
de management du registre des parties
environnementaux de
projet prenantes
l'organisation

Utiliser des outils et des Organiser des réunions

Passer en revue les
techniques tels que le avec des experts et
actifs organisationnels
jugement à dire d'expert l'équipe du projet

Utiliser des techniques

analytiques pour Documenter le plan
classifier le niveau d'engagement des
d'engagement des parties prenantes
parties prenantes

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 02/05/2022

4.4. IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES 348

Développer, exécuter
Analyser les parties et valider une stratégie
prenantes pour l'implication des
parties prenantes
1 4

Classer les parties Impliquer les parties

prenantes par prenantes par
catégorie catégorie

2 3

5- CRÉER LES ARTÉFACTS

DU PROJET

25
 02/05/2022

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 350

Outils Livrables

• Aucun outils • Aucun

spécifique livrable
spécifique

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 351

Caractéristiques des artéfacts du projet

Artéfacts du projet : tout document relatif au management d'un projet. L'équipe du
projet créera et tiendra à jour de nombreux artéfacts pendant la durée du projet, afin de
pouvoir reconstituer l'historique du projet et d'en faire profiter d'autres projets.

▪ Les artéfacts sont des documents vivants et mis à jour pour refléter les changements
dans les exigences et le périmètre du projet.

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4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 352

Caractéristiques des artéfacts du projet

Les artéfacts du projet peuvent inclure : Artéfacts propres aux projets Agile :
▪ Critères d'acceptation ▪ Backlog de produit (carnet de produit)
▪ Hypothèses ▪ Incréments du produit
▪ Business case ▪ Feuille de route produit
▪ Demandes de changement ▪ Énoncé de la vision du produit
▪ Contraintes ▪ Plan de release
▪ Leçons apprises ▪ Backlog du Sprint
▪ Procès-verbaux des réunions sur l'état d'avancement
▪ charte du projet
▪ Diapositives de présentation
▪ Exigences
▪ Le périmètre
▪ Référence de base du périmètre
▪ Plans de management de projet secondaires

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 353

Gestion de la configuration
Gestion de la configuration : outil utilisé pour gérer les changements apportés à un
produit ou service en cours de production ainsi que les changements apportés à tout
document de projet.
La gestion de la configuration permet de :
▪ Contrôler les itérations de produit.
▪ S'assurer que les spécifications du produit sont à jour.
▪ Contrôler les étapes de revue et d'approbation des prototypes de produit, des
standards de test et des dessins ou plans.

Système de gestion de la configuration : ensemble de procédures utilisées pour faire le

suivi des artéfacts du projet mais aussi en maîtriser les changements.

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4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 354

Contrôle de version
Contrôle de version : système enregistrant les changements apportés à un fichier pour
pouvoir récupérer les changements antérieurs qui y ont été apportés.

▪ Chaque fois qu'il est mis à jour, le fichier est automatiquement enregistré et un
nouveau numéro de version lui est attribué.
▪ Le système de contrôle de version peut contenir un horodatage et le nom de
l'utilisateur à l'origine des changements, pour retracer numériquement l'historique du
document.
▪ Un système solide de management de projet intégrera un contrôle de version pour les
éléments importants tels que le plan de management du projet, les plans de
management de projet secondaires, le périmètre et d'autres documents.

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 355

Stockage/distribution des artéfacts

▪ Les artéfacts doivent être stockés à un emplacement accessible aux personnes qui les utilisent.
▪ Le système doit être gérable par rapport à la complexité du projet ; un système plus contraignant sera
mieux adapté à un projet de grande envergure.
▪ Les systèmes de stockage et de récupération de documents utilisant le cloud sont adaptés aux projets
de grande envergure, en particulier lorsque les membres de l'équipe sont dispersés
géographiquement.
▪ Les systèmes prêts à l'emploi peuvent comporter les caractéristiques suivantes :
▪ Contrôle de version intégré.
▪ Extraction et enregistrement des documents.
▪ Sécurité des documents basée sur l'utilisateur.
▪ Notification automatique par e-mail aux utilisateurs spécifiés lorsqu'un document est créé ou modifié.
▪ Le système choisi pour distribuer les artéfacts du projet doit également être adapté à la taille et à la
complexité du projet.

28
 02/05/2022

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 356

Gestion des artéfacts du projet

▪ Un système efficace de gestion des archives comprend ce qui suit :

₋ Un moyen de produire et de contrôler des documents sans frais administratifs inutiles.
₋ Des formats et modèles standardisés.
₋ Un processus structuré pour l'examen et l'approbation des documents.
₋ Un contrôle de version et une sécurité.
₋ Une distribution des documents en temps opportun.

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 357

Directives pour évaluer continuellement l'efficacité de la gestion des artéfacts du projet

Utiliser un niveau Suivre les procédures

approprié de gestion de la organisationnelles relatives
configuration pour le à la documentation de
projet management de projet

Développer un système de Mettre en œuvre le contrôle

gestion des archives de taille de version des documents,
et de complexité appropriées de manière à reconstituer
pour le projet. Prêter une les changements et revenir à
attention particulière à ces une version antérieure si
points nécessaire

29
 02/05/2022

4.5. CRÉER LES ARTÉFACTS DU PROJET 358

Déterminer les
exigences de gestion
des artéfacts du projet
1

Vérifier que les Évaluer en

informations du projet permanence l'efficacité
sont mises à jour et de la gestion des
accessibles artéfacts du projet
2 3

6- GÉRER LES
CHANGEMENTS APPORTÉS
AU PROJET

30
 02/05/2022

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 360

Outils Livrables

• Gérer et mettre • Journal des

à jour le journal problèmes
des problèmes • Registre des
• PMIS risques
• Communiquer • Registre des
avec les parties parties
prenantes prenantes
• Négocier avec • Journal des
les parties problèmes mis à
prenantes jour

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 361

Plan de gestion des changements

Plan de gestion des changements : composant du plan de management du projet qui établit
le comité de maîtrise des changements, documente le champ d'application de son autorité et
décrit le processus d'application du système de maîtrise des changements.
Répond aux questions suivantes :
• Qui peut proposer un changement ?
• Qu'est-ce qui constitue exactement un changement ?
• Quel est l'impact du changement sur les objectifs du projet ?
• Quelles sont les étapes nécessaires pour évaluer la demande de changement avant
son approbation ou son rejet ?
• Lorsqu'une demande de changement est approuvée, quels documents de projet
doivent être modifiés pour enregistrer les actions nécessaires au changement ?
• Comment ces actions seront-elles suivies pour confirmer qu'elles ont été réalisées de
manière satisfaisante ?

31
 02/05/2022

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 362

Causes des changements du projet

Estimations initiales inexactes

Changements des spécifications

Nouvelles réglementations

Exigences omises

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 363

Systèmes de maîtrise des changements

Système de maîtrise des changements : ensemble de procédures qui décrit comment les
changements, apportés aux livrables du projet et à la documentation, sont gérés et
maîtrisés.
Les systèmes de maîtrise des changements peuvent inclure :
• Des formulaires
• Des méthodes de suivi
• Des processus
• Des niveaux d'approbation requis pour autoriser ou rejeter les changements demandés

Comité de maîtrise des changements (CCB) : groupe officiellement formé et chargé de

passer en revue, d'évaluer, d'approuver, de différer ou de refuser des changements du projet,
ainsi que d'enregistrer et de communiquer ces décisions.

32
 02/05/2022

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 364

Stratégie de maîtrise des changements

Analyse de
Identification Documentation Mise à jour des
l'impact du Plan d'action
du changement du changement plans associés
changement

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 365

Diagramme de flux du processus de gestion des changements
Formulaire de Initiateurs du Le chef de projet consigne la
changement demande de changement Envoyer un avis de rejet
demande de
changement

La
demande de Rejetée
changement
passe le
filtre ?

Acceptée

Livrable Non
affecté ?

Oui
Le chef de projet prépare l'étude
d'impact pour la demande de
changement

Impact mineur : Impact modéré : examen Impact majeur : examen par le

examen par le chef par le chef de projet et les chef de projet, le sponsor et les
de projet parties prenantes parties prenantes
Rééquilibrer le projet

Oui Non
Exécuter le changement Construire et communiquer Changement
le changement autorisé ?

33
 02/05/2022

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 366

Demandes de changement approuvées

Demandes de changement approuvées : demandes reçues et approuvées conformément

au plan de maîtrise des changements intégré et qui sont prêtes à être planifiées pour leur
mise en œuvre.

Les changements approuvés peuvent inclure :

▪ Une action corrective : réaligne la performance d'exécution du projet avec le plan de
management du projet.
▪ Une action préventive : assure la performance future du travail du projet en conformité
avec le plan de management du projet.
▪ Une correction des défauts : modifie une non-conformité au sein du projet.
Une mise à jour : modifie un document ou un plan du projet.

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 367

Directives pour gérer les changements apportés au projet

Établir ou utiliser un CCB
S'assurer que le système existant composé de Documenter l'effet des
de maîtrise des parties prenantes du changements sur les
changements est projet pour évaluer les références de base
rentable demandes applicables du projet
de changement

Obtenir l'approbation des Utiliser la gestion de la Coordonner les

parties concernées pour configuration pour changements entre les
toutes les demandes de documenter et maîtriser les
changement avant de changements apportés aux
domaines de
mettre en œuvre le caractéristiques d'origine du connaissances, le cas
changement produit échéant

Identifier les actions Mettre à jour le plan de

Utiliser les rapports de
correctives nécessaires projet pour refléter les
performance pour
pour aligner les changements apportés qui
mesurer les affectent les références de
performances attendues
performances du projet base des performances
sur le plan du projet

34
 02/05/2022

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 368

Déterminer une
Anticiper et accepter le réponse au changement
besoin de changement pour faire avancer le
projet
1 4

Exécuter la stratégie de
Déterminer la stratégie
gestion du changement
à adopter pour gérer le
conformément à la
changement
méthodologie
2 3

7- GÉRER LES PROBLÈMES

DU PROJET

35
 02/05/2022

4.7. GÉRER LES PROBLÈMES DU PROJET 370

Outils Livrables
• Aucun outil • Pas de
spécifique livrable
spécifique

4.7. GÉRER LES PROBLÈMES DU PROJET 371

Problèmes

Problème : condition ou situation réalisée susceptible d'influer sur les objectifs du projet.
En d'autres termes, il s'agit d'un élément d'action que l'équipe du projet doit aborder.

Les domaines courants sont les suivants :

▪ Maîtrise des changements du périmètre
▪ Maîtrise de l'échéancier
▪ Maîtrise des coûts
▪ Analyse des écarts du projet
▪ Qualité
▪ Risque
▪ Approvisionnement
▪ Communications

36
 02/05/2022

4.7. GÉRER LES PROBLÈMES DU PROJET 372

Risques et problèmes

Risques Problèmes
▪ Axé sur l'avenir ▪ Axé sur le présent
▪ Peut être positif ou négatif ▪ Sera toujours négatif
▪ Est documenté dans le registre ▪ Est documenté dans le journal des
des risques problèmes
▪ La réponse est appelée « réponse au ▪ La réponse est appelée « solution de
risque » contournement »

4.6. GÉRER LES CHANGEMENTS APPORTÉS AU PROJET 373

Journal des problèmes

Journal des problèmes : document dans lequel les informations sur les problèmes sont
consignées et maîtrisées. Il est utilisé pour suivre les problèmes, les incohérences ou les
conflits se produisant pendant la durée du projet et nécessitant une enquête afin de trouver
une solution.

Date Repré-
ID Description Ouvert le Priorité Réponse Statut Commentaires
d'échéance sentant

Les tâches sont

Grève des À DÉTER-
25 15/10/20xx 01/11/20xx Élevé R. Smith Ouvert sur le chemin
routiers MINER
critique

37
 02/05/2022

4.7. GÉRER LES PROBLÈMES DU PROJET 374

Résolution des problèmes

▪ Au fur et à mesure que des problèmes surviennent, ajoutez-les rapidement au journal
des problèmes.
▪ Chaque problème doit avoir un représentant qui est responsable du suivi de la
progression de la solution de contournement et qui notifie le chef de projet.
▪ La date d'échéance doit être réaliste et, dans la mesure du possible, tous les efforts
doivent être déployés pour la respecter.
▪ Les problèmes doivent être régulièrement abordés lors de chaque réunion sur l'état
d'avancement, avec pour objectif de limiter les problèmes ouverts à un nombre
raisonnable.
▪ N'hésitez pas à faire remonter au sponsor du projet un problème s'il commence à avoir
un effet majeur sur le projet.

4.7. GÉRER LES PROBLÈMES DU PROJET 375

Directives pour résoudre les problèmes

Utiliser le modèle de Former les membres de
l'équipe du projet à signaler Insérer le problème dans
journal des problèmes
rapidement les problèmes le journal des problèmes
de l'organisation ou, en
potentiels au chef de projet, et attribuer un
l'absence de ce journal, qui déterminera s'ils représentant et une date
créer un journal des relèvent du journal des d'échéance
problèmes problèmes

Suivre la progression et
discuter de chaque Développer une réponse
problème ouvert à au problème (également Évaluer l'impact de la
chaque réunion sur appelée solution de réponse
l'état d'avancement du contournement)
projet

Approuver la réponse Clore le problème

38
 02/05/2022

4.7. GÉRER LES PROBLÈMES DU PROJET 376

Reconnaître quand un
risque devient un
problème

Collaborer avec les parties

S'attaquer au problème de
prenantes concernées sur
manière optimale pour
l'approche à adopter pour
faire aboutir le projet
résoudre les problèmes

2 3

8- VEILLER AU TRANSFERT
DES CONNAISSANCES
POUR ASSURER LA
CONTINUITÉ DU PROJET

39
 02/05/2022

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 378

CONTINUITÉ DU PROJET

Outils Livrables
• Aucun outil • Pas de
spécifique livrable
spécifique

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 379

CONTINUITÉ DU PROJET
Types de connaissances

Connaissances explicites : connaissances pouvant être codifiées à l'aide de symboles, tels

que des mots, des chiffres et des images.
▪ Ce type de connaissances peut être documenté et partagé avec d'autres personnes.

Connaissances tacites : connaissances personnelles qui peuvent être difficiles

à exprimer et à partager, comme des croyances, des expériences et des intuitions.
▪ Ce type de connaissances est essentiel pour fournir le contexte des connaissances
explicites.

40
 02/05/2022

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 380

CONTINUITÉ DU PROJET

Gestion des connaissances

Niveau Description
• Chaque membre de l'équipe doit savoir comment effectuer son travail conformément au périmètre,
à l'échéancier et au coût de chaque tâche assignée.
• Les connaissances requises peuvent être acquises par les moyens suivants :
Individuel
• Recherche
• Collaboration avec les membres de l'équipe
• Examen du référentiel de connaissances du projet ou de l'organisation
• L'accent est mis sur la réalisation des objectifs du projet actuel.
• Le chef de projet sollicite des connaissances acquises dans d'autres projets pouvant être appliquées
Projet au projet en cours.
• Le Bureau des Projets (PMO) est une excellente source de connaissances, car il existe dans le but de
définir et de maintenir des standards pour le management de projet au sein d'une organisation.
• L'accent est mis sur la gestion des programmes ou des portefeuilles.
• Le chef de programme ou le responsable de portefeuille recherche des informations auprès de pairs
Organisation
qui gèrent d'autres programmes ou portefeuilles, afin d'adapter ces connaissances à son besoin
spécifique.

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 381

CONTINUITÉ DU PROJET

Leçons apprises

▪ Les connaissances acquises au cours d'un projet peuvent être utiles aux phases
ultérieures d'un projet et à d'autres projets.
▪ Expériences positives et négatives se produisant tout au long du cycle de vie du projet.
▪ Réinventer la roue est à la fois long et coûteux.
▪ Le temps et les efforts consacrés à la documentation des leçons apprises peuvent
produire d'importants bénéfices pour l'avenir.

41
 02/05/2022

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 382

CONTINUITÉ DU PROJET
Leçons apprises

▪ Leçons apprises sur la planification

▪ Leçons apprises sur la gestion des conflits
▪ Leçons apprises sur les fournisseurs
▪ Leçons apprises sur les clients
▪ Leçons apprises stratégiques
▪ Leçons apprises tactiques
▪ Autres aspects des leçons apprises

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 383

CONTINUITÉ DU PROJET

▪ Registre des leçons apprises : document de projet utilisé pour consigner les
connaissances acquises qui sera exploité dans le cadre du projet actuel et intégré à
l'archive des leçons apprises.
▪ Archive des leçons apprises : référentiel de données historiques sur les leçons
apprises des projets.
Projet A

Projet B
Projet A

Projet C

Registre des leçons apprises

42
 02/05/2022

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 384

CONTINUITÉ DU PROJET

Responsabilités du projet au sein de l'équipe

▪ Leadership pour communiquer la vision de l'organisation et inciter l'équipe du projet à

se concentrer sur les objectifs du projet.
▪ Facilitation pour guider efficacement un groupe vers une solution couronnée de
succès à un problème.
▪ Conscience politique pour tenir le chef de projet au courant de l'environnement
politique de l'organisation.
▪ Networking pour faciliter les relations entre les parties prenantes du projet afin que
les connaissances soient partagées à tous les niveaux.

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 385

CONTINUITÉ DU PROJET
Attentes en matière d'environnement de travail
▪ La connaissance n'est pas immuable : ce que nous savions hier peut changer en fonction de ce que nous
avons fait aujourd'hui.
▪ Évaluez en permanence l'environnement du projet pour identifier les nouveaux risques et suivez le plan
de gestion des risques pour y remédier de façon proactive avant qu'ils ne deviennent des problèmes qui
affecteront les objectifs du projet.
▪ Ne faites pas de rétention de connaissances ; suivez le plan de gestion de la communication et informez les
parties prenantes des changements qui affectent leur travail.
▪ Utilisez les outils appropriés pour partager les connaissances avec les parties prenantes :
– En face à face pendant les réunions formelles
– En face à face lors de réunions et de discussions informelles
– Le téléphone
– L'e-mail
– Les wikis
– L'intranet
– Les documents imprimés

43
 02/05/2022

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 386

CONTINUITÉ DU PROJET

Approche du transfert des connaissances

▪ Le transfert des connaissances consiste à mettre en relation les individus, en personne

ou virtuellement, pour la collaboration et le partage des connaissances tacites.
▪ Parmi les techniques, on retrouve :
– Le networking.
– L'animation de groupes d'intérêt spéciaux.
– Les réunions, séminaires et autres types d'événements virtuels et en personne encourageant les
gens à interagir et à échanger des idées et des connaissances.
– La formation impliquant une interaction entre les participants.
– L'observation en milieu professionnel, dans les deux sens, offre une méthode plus individualisée
pour échanger des connaissances spécialisées.

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 387

CONTINUITÉ DU PROJET
Directives pour assurer le transfert de connaissances au sein de l'équipe

Être attentif aux nouvelles sources

Si l'organisation possède un de connaissances sur les projets et
Bureau des Projets, suivre ses suivre le plan de gestion de la
directives sur la documentation communication pour transmettre
des nouvelles connaissances ces connaissances aux parties
prenantes

Compiler un registre des leçons

apprises tout au long du cycle
Chercher à acquérir de nouvelles de vie du projet et l'ajouter à
connaissances de façon proactive une archive des leçons apprises
avec des registres provenant
d'autres projets

44
 02/05/2022

4.8. VEILLER AU TRANSFERT DES CONNAISSANCES POUR ASSURER LA 388

CONTINUITÉ DU PROJET

Assurer le transfert Confirmer

de connaissances l'approche pour le
au sein de l'équipe transfert des
connaissances
1 4

Discuter des Décrire les attentes

responsabilités du en matière
projet au sein de d'environnement
l'équipe de travail
2 3

45