BURKINA FASO AMBASSADE DES ETATS-UNIS D'AMERIQUE

MINISTERE DU TRAVAIL, DE LA AGENCE AMERICAINE POUR LE DEVELOPPE-

SECURITE SOCIALE ET DE LA MENT INTERNATIONAL
FONCTION PUBLIQUE UNIVERSITE DE PITTSBURGH
INSTITUT INTERNATIONAL POUR LE
DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT

SEMINAIRE SUR LE RENFORCEMENT DE LA CAPACITE

MANAGERIALE DES INSTITUTIONS BURKINAPES

MODULE 1

INTRODUCTION AU MANAGEMENT

SEMINAIRE ORGANISE SOUS LES AUSPICES DE L'ASSOCIATION

AMERICAINE DES ECOLES D'ADMINISTRATION PUBLIQUE (NASPAA)
PAR LE MINISTERE DU TRAVAIL, DE LA SECURITE SOCIALE ET DE LA FONCTION
PUBLIQUE DE BURKINA FASO ET L'INSTITUT INTERNATIONAL POUR LE
DEVELOPPEMENT DU MANAGEMENT DE L'UNIVERSITE DE PITTSBURGH

BOBO-DIOULASSO, DU 9 AU 20 NOVEMBRE 1987

 MODULE 1

INTRODUCTION AU MANAGEMENT

(c)1987, University of PittsburgL. All Rignts Reserved.

 STRUCTURE DU MODULE

SEGMENT I - PLANIFICATION

A. La fonction management et ses activites

B. La plani::ication
C. Prise de conscience des affaires de l'organisation
D. Plan strat6gique
E. Plan op6rationnel
F. Plan d'action
G. Outils de planification
H. Decision

SEGMENT II - ORGANISATION ET COORDINATION

A. Introduction
B. Organisation et coordination
C. Concepts de base de l'organisation
D. Structure de l'organisation
E. Evolution et d~veloppement des structures
organisationnelles
F. Rapports entre l'homme et l'organisation

SEGMENT III - SUPERVISION ET CONTROLE

PREMIERE PARTIE : SUPERVISION

A. La supervision et le contr6le
B. Le controle par la supervision et la recherche de
la productivit6
C. La supervision et le management des ressources humaines

i
 D. La supervision en rapport avec le budget et le
contr-le des couts
E. La gestion des stocks : cas d'application
F. Etude de cas "L'aust~rit6 frappe"

DEUXIEME PARTIE CONTROLE

A. Definition du contr~le
B. Concept du contr~le
C. R8le du contr'le
D. Caract~ristiques du contr8le
E. Types de contr~le

SEGMENT IV - ELEMENTS DE BASE SUR LE CAS DU DJIMORIA 1980-1985

CHAPITRE 1 - CADRE NATUREL

1.1 Cadre g6ographique

1.2 Richesses naturelles
1.3 Population

CHAPITRE 2 - ECONOMIE ET SOCIETE

2.1 Infrastructures
2.2 Activites 6conomiques
2.3 Secteur social

CHAPITRE 3 - DEVELOPPEMENT, ORGANISATION ET PLANIFICATION

3.1 Strategie de developpement

3.2 Organisation politique et administrative
3.3 Planification et coordination du developpement

ii
SEGMENT V - FONCTIONS ET MANDAT DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

A. FONCTIONS ET MANDAT DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE

EN GENERAL

1. Schema du processus administratif

2. Qu'est-ce que c'est l'Administration ?
3. Quelles sont alors les fonctions du management ?
4. Les operations li~es A l'Administration
5. L'environnement de la Direction G~nerale des
T6lcommunications

iii
 SEGMENT I

PLANIFICATION
 OBJECTIFS DE LA FORMATION

Au terme de ce segment, le participant devra

etre en mesure de

1. D6finir ce qu'est la planification ainsi

qu'en identifier les principaux concepts,
fonctions et outils.

2. Conna-tre certains outils de planification.

3. Etablir un plan strat~gique, un plan op6­

rationnel ainsi qu'un plan d'action.

4. Determiner les types de d6cisions A prendre

dans le cadre de la planification et choi­
sir entre la decision individuelle et la
decision de groupe.

I-I
A. LA FONCTION MANAGEMENT ET SES ACTIVITES

Comment maintenant peut-on d~finii ce qu'est le management,

la fonction administration dans une organisation. Plusieurs
th6oriciens nous disent ce qu'est le management :

"L'utilisation intelligente des 8tre humains".

M. Robert Mc Namara a defini, alors qu'il 6tait secr6taire

A la defense des Etats-Unis, le management dans les termes sui­
vants :

"Le management, c'est l'oganisation ad6quate des cerveaux

humains".

Mais nous d6sirons completer ces 6nonc6s en introduisant

une notion de finalit6. On peut dire alors que :

"Le management est un processus necessaire A l'atteinte

d'un objectif caracteris6 par l'utilisation intelligente
des ressources humaines, materielles et financieres".

Mais de fagon precise, comment ces definitions se traduisent.­

elles en termes pratiques au sein de l'organisation.

Manager, c'est d'abord d~finir le plan ou programme general

d'action de l'entreprise, mettre ensemble toutes les ressources
necessaires A la r~alisation du plan, relier, unir, harmoniser
tous les actes et tous les efforts et, enfin, veiller A ce que
tout se passe conformement aux regles 6tablies et aux ordres
donn6s.

Manager, c'est donc: PREVOIR (PLANIFIER)

ORGANISER
COORDONNER
CONTROLER

1-2
 Pr~voir, c'est scruter l'avenir et dresser un plan d'actions
Organiser, c'est constituer lt organisation n6cessaire a la
r6alisation du plan d'action ;
Coordonner, c'est relier, unir, harmoniser tous les actes
et les efforts ;
Controler, enfin, c'est verifier A ce que tout se passe
selon les previsions et le modus operandi 6tabli.

Manager, c'est donc la somme de ces quatre fonctions. Dans

les pages qui suiv2nt nous 6laborerons la premiere de ces fonc-.
tions : la planification.

B. LA PLANIFICATION

La planification se d~finit th~oriquement comme

"Une d~marche qui nous permet de tenir explicitement compte

de la futurite de nos d6cisions d'aujourd'hui en vue d'un
objectif A atteindre sur un horizon donn6".

Dans toutes les definitions de la planification, on retrouve

toujours deux notions essentielles

- PREVOIR
- FIXER DES OBJECTIFS.

Les deux notions sont indissociables pour qu'une planifi­

cation soit utile. La meilleure des previsions, qui ne sont pas
traduites en objectifs et en plan d'action, laissent 1'organi­
sation fort d~munie face aux actions A prendre et am~nent un
devcloppement desordonn6 ou alors une stagnation.

Le meilleur des plans d'action qui ne repose sur aucune

prevision est extremement dangereux pour l'entreprise puisqu'il
peut faire fausse route par rapport A l'6volution du march6, du

1-3
goOt du consommateur, de l'environnement.

Les deux notions sont donc essentielles A la qualit6 de

la planification. Mais comment pr~voit-on et comment fixe-t-on
des objectifs ?

Pr~voir, c'est se tourner vers l'avenir, c'est tenter

d'estimer comment vont 6voluer toutes les forces qui influencent
l'organisation. C'est analyser les donn6es e6conomiques dispo­
nibles, analyser 1'6volution des ventes, le goit des consomna­
teurs, analyser dans quelle phase de la courbe de vie (ascen­
dante ou descendante) se situe les produits ou services.

Les performances des concurrents constituent des indices

pour identifier les tendances qui se dessinent pour un horizon
donn6. Ii existe de nombreuses techniques et outils qui aident
A obtenir des pr6visions tr~s sophistiqu~es. Nous traiterons
de ces techniques et outils un peu plus loin.

Fixer des objectifs, c'est d6terminer ce que l'organisation

veut faire en etant tr~s consciente de ce qu'elle peut faire.
Ceci implique donc une connaissance :

" des capacit6s (potentiel) de I'institution

" de ses forces et de ses faiblesses
" de l'influence de l'environnement sur i'organisation
. des menaces, opportunites et contraintes qui s'offrent
ou s'imposent A elle.

Nous approfondirons ces differents 6l6ments dans une sec­

tion subs6quente.

1. Le processus de planification

Nous avons 6tabli pr6c6demment que le management comportait

'-4
quatre fonctions essentielles : la planification, 1'organisation,
la coordination et le contr8le. Ces quatre fonctions traduites
en termes de taches constituent le cycle de gestion de toute
organisation. Le processus de planification se retrouve aussi
au niveau des quatre fonctions puisque l'organisation, la coor­
dination et le contr6le doivent 8tre planifi6s.

Nous 6tablirons plus loin les diff6rents niveaux de la

planification lorsque nous parlerons de planification strat6­
gique, planification op6rationnelle et plan d'action.

(Voir schema page suivante)

Le processus de plani.fication d6bute necessairement par

la prevision et la fixation des objectifs mai$ auss par l'ta­
blissement des strategies pour r6aliser ceux-ci. De fagon de­
taill~e, 1'organisation, le service doivent d'abord definir
leur mission qui est la raison d'etre de l'institution, le
pourquoi de son existence. II faut que cette mission soit LLh6­
rente avec l'environnement, c'est-A-dire qu'elle puisse 8tre
r~alis~e la oil l'institution se trouve. Ainsi faut-il que la
mission corresponde A la vocation de ltentreprise A savoir ce
qu'elle fait ou fabrique (produit ou service).

On doit ensuite prendre conscience des caracteristiques

propres A ltorganisation. Quelles sont ses forces, quelles sont
ses faiblesses et de quelles contraintes doit-on tenir compte ?
On conna-t ainsi mieux l'organisation, ce qu'elle peut ou ne
peut pas faire, ce que l'on peut modifier ou non.

Ii faut aussi se tourner du c6t6 de l'environnement et

voir qu elles sont les opportunit6s qui s'offrent A 1'organi­
sation, quelles sont les menaces qui la guettent. L'environne­
ment, eii termes pratiques, est le marche (au sens large) dans
lequel on 6volue. C'est le contexte social, 6conomique, culturel

I-s
7,
 1I'env i rcnr ent
MISSION coherente avecU'organisation

PLANIFICAT.
Force les
aII j, Contraintes

V___ - -I

Strategies Strategies Strategies

alternatives alternatives alternatives

- qu'eiles soient coherentes avec I'objectif probiemes

- qu'elles solent mesurables
- qu'elles aient des criteres d'evaluation (communs)
- et des criteres de decision qui tiennent compte de l'objectif
et de [a ligne d'action de I'entreprise

Organisation
Coord ination Elaboration des activites pour chacune des alternatives ou
Cstrategi-s (tactiques)

DefInIr clairement - les sou", objectifs

les zones de performances
les postes interesses
les actlvites A realiser
les moyens requls.

1-6
et politique. Lorsque nous poss6dons bien la mission de 1'or­
ganisation, ses forces et ses faiblesses, les contraintes dont
nous devons tenir compte ainsi que les opportunit~s et les me­
naces qui peuvent se pr6senter, et enfin le march6 de l'environ­
nement en g~n~ral, nous sommes alors en mesure de fixer un but
g6n~ral et r6aliste puisqu'il tient compte de tout ce qui pr6­
cede.

Nous pouvons alors p7sser A la d6finition du problhme.

Qu'est-ce qu'un probl~me dans ce contexte ? Ii s'agit de tous
les elements qui cmpichent ou pourraient emp~cher la realisation
de ce qui est d6sir6. Nous pouvons citer A titre d'exemple un
manque d'6quipement, une faiblesse au niveau de la gestion, une
p~nurie de capitaux, une absence de debouches pour vendre le
produit.

A la lumi~re des contraintes, opportunites, menaces, forces

et faiblesses et en tenant compte du problhme defini, il faut
6laborer les strategies qui nous permettront d'atteindre l'ob­
jectif fix6. Ces strategies doivent tre mesurables dans leurs
r~sultats et posseder des crit~res d'6valuation communs pour
que le choix entre les strat6gies soit rationnel.

Nous venons d'illustrer le cycle de planification strat6­

gigue d'une institution. Les fonctions d'organisation, de coor­
dination et de contr~le se caract~risent par l'6laboration de
plans operationnels qui sont la traduction des strategies, et
par le d6veloppement et la mise en oeuvre d'un plan d'action.

Notons toutefois que la planification operationnelle con­

siste A d6finir toutes les activites n~cessaires A la r~alisation
des strategies ou, en d'autres termes, A l'6laboration de tac­
tiques (comment le faire, suivant quel agencement temporel ou
technique).

1-7
 La mise en oeuvre des tactiques n6 cessitera la r6alisation
des 6tapes suivantes :

- D6finition claire des sous-objectifs.

- D6finition des zones de performance.
- Definition des postes A affecter.
- Definition des activit~s A r~aliser.
- Identification du personnel requis.
- D6finition des crit~res d'6valuation
* assez g~n6raux pour toute l'op~ration
• assez sp~cifique pour l'objectif.
- Fixation d prochains points de controle.

Les deux dernihres 6tapes impliquent le controle qui

comprend les 6tapes suivantes :

- D6finir les crit6res d'valuation

" assez generaux pour toute l'op~ration
• assez sp~cifiques pour l'objectif.
- D6terminer les dates d'valuation.
- Mesurer les r~sultats.
- Definir les actions correctives.
- Fixer les prochains points de controle.

C'est assurement au premier contact un processus complexe.

Nous allons toutefois nous employer ' l'expliciter dans les
sections suivantes. Ce qu'il faut toujours garder en memoire,
c'est que la planification strat6gique et operationnelle s'in­
tegrent A l'int~rieur d'un cycle de management qui repr~sente
la vie ou le syst~me nerveux de toute institution. Le sch6ma
qui suit illustre ce cycle.

1-8
 - mission
- objectifs

ANALYSE DES IMPACTS Cycle de gestion MI'E EN OEUVRE

dynamique - organisation

- Recuedl et analyse de faits (ou de management)coordinaton

- Revision et reajustement

CONTROLE
- critdre d'evaluation
- mesure des r~sultats

Le cycle est continu et dynamique. Ii n'a ni date de debut,

ni date de fin ; c'est une spirale dans le temps en constante
6volution. II repr~sente l'essence m~me de ce qu'est une
entreprise.

Apr~s avoir vu le processus de planification, sur lequel

nous reviendrons plus en detail. dans la section suivante, voici
quelques notions importantes A retenir.

2. Principes cl~s de la planification

1) La planification consiste A affecter des ressources

limit~es A deux types de demandes en perp6tuelle
comp6tition :
* le court terme prise de decision courante
_
Le moyen terme opportunite dtorientation.

1-9
 2) La planification demeure la responsabilit6 de la
direction (le management).
3) Une bonne planification exige une approche du haut
vers le bas appuy6e sur des intrants provenant du
bas.
4) Il faut impliquer les gens puisque leur participation
est essentielle A la planification.
5) La participation est plus importante que la perfection
du plan.
6) Une bonne planification requiert un syst~me.
7) La planification est une partie int~grante du mana­
gement.

3. B~n6fices de la planification

La planification aide A :

1) Am6liorer la rentabilit6 A court terme.

2) D~velopper clairement les priorit6s (production ou
service et amelioration).
3) Selectionner les projets ayant le meilleur potentiel.
4) Fonctionner avec des ressources limit6es, parfois
meme d6ficientes.
5) Developper des managers ou individus impliqu~s.
6) S'adapter au changement.
7) Developper l'esprit d'entreprise, le gout de la
responsabilit6.

4. Limites de la planification

La planification n'est toutefois pas un remade A tous les

maux. Elle a des limites dont en voici quelques unes

I-10
 1) Elle n'6limine pas le risque.
2) Elle n'assure pas le succ~s ou un profit.
3) Elle ne modifie pas l'environnement.
4) Elle n' limine pas le besoin d'une direction energique
et innovatrice.
5) Elle ne remplace pas l'esprit d'entreprise.

Dans le processus de planificatlon le manager a un r8le

extremement important A jouer dont voici quelques el'ments :

1) Pr6voir les changements majeurs qui affecteront leur

entreprise.
2) Faire un choix intelligent sur la direction et la di­
mension des affaires.
3) Planifier l'utilisation des ressources pour atteindre
les objectifs choisis.
4) Faire travailler les hommes.

S. Elaboration de la planification

Les diff6rentes activites destinies A elaborer la plani­

fiaction peuvent etre regroup~es en quatre 6tapes :

1) Prise de conscience des affaires de l'organisation.

2) Plan strat6gique.
3) Plan operationnel.
4) Plan d'action pour la mise en oeuvre.

C. PRISE DE CONSCIENCE DES AFFAIRES DE L'ORGANISATION

Prendre conscience des affaires, c'est connaltre les forces

et les faiblesses ainsi que les contraintes dont elle doit tenir
comptA. C'est aussi etre conscient des opportunites qui s'offrent
A elle ainsi que des 6l6ments qui la menacent.

I-11
 Cette prise de conscience est essentielle puisqu'il est
impossible de planifier de mani~re coh6rente si l'on ne pos­
s~de pas les faits pertinents ainsi qu'une bonne comprehension
de la dynamique des affaires. La plupart des syst~mes d'infor­
mations internes aux administrations et aux entreprises ne
produisent pas le type d'information nous permettant d'estimer
o) l'on se situe. Ceci peut s'av~rer dangereux A long terme.
Le succ~s d'une organisation repose g6n~ralement sur peu de
chose mais ce "peu de chose" doit 8tre bien fait et doit sur­
tout 8tre connu des managers. Cette prise de conscience permet
aussi d'identifier les ameliorations possibles A court terme.
La qualit6 de la prise de conscience des managers d'une entre­
prise nous renseigne sur leurs capacit6s analytiques et leurs
connaissances.

Cette prise de conscience dolt nous permettre de trouver

une r6ponse aux questions suivantes :

- O en sommes-nous actuellement ?
- Dans quel domaine (type de services ou d'affaires)

oeuvrons-nous r~ellement ?
- Jusqu'A quel point notre ou nos produits ou services
les satisfont-ils ?
- Quelles sont les exigences et priorites des decideurs,
des employ~s et des autres groupes ?
- Qu'arrivera-t-il A l'environnement de notre service
(organisation) dans les prochaines annees ?
- Quels sont les facteurs majeurs avec lesquels nous devons
d~velopper notre strat~gie (forces, faiblesses, etc...) ?
Nous devons, en r6sume, obtenir dans cette 6tape toutes
les informations utiles pour definir la mission et la
strategie.

1-12
 Comment r~alise-t-on cette prise de conscience ? D'abord
en analysant l'environnement, puis l'entreprise, enfin en fai­
sant une synth~se des informations obtenues.

1. Prise de conscience de l'environnement

I1 s'agit d'identifier et d'essayer de comprendre ce qui

se passe autour de nous, les principaux ev'nements du passe,
du pr6sent et de lavenir, les 6venements qui ont affect6
depuis 10 ans, qui affectent aujourd'hui et qui affecteront
l'institution dans les 3 ou 5 prochaines ann6es

- 6conomie
- facteurs d6mographiques
- attitudes sociales
- mani~re de vivre
- methodes de fabrication
- technologie
- transport
- commercialisation
- communication
- 6ducation
- gouvernement (plus global)
- energie.

II est possible d'6laborer un questionnaire pour apprecier

tous ces 616ments. Toutes ces informations sont trait~es de ma­
nitre comparative et systematique.

Dans le but d'6tablir une planification strat~gique precise,

il nous faut chiffrer les informations recueillies. Ii est n6­
cessaire de savoir si nos performances, par exemple, sont com­
patibles avec celles de l'environnement dans lequel nous nous
trouvons. Des donn~es statistiques sur l'industrie seront tr~s

1-13
 utiles pour orienter les d6cisions du manager et 6viter fr6­
quemment des aventures inutiles et des frustrations.

Si les objectifs fix6s par la direction sont erron6s, il

faut s'attendre A ce que les budgets qui en d6coulent se r~v6­
leront inadequats puisqu'ils ne correspondront pas A la r~alit6.

II faut donc mettre en place un systeme de cueillette et

d'analyse de l'information pertinente qui ne sera pas d6velopp6
ici.

2. Synth~se de l'information obtenue ou conclusion

La synth~se de l'information obtenue qui est la conclusion

de ce cheminement est la connaissance des forces et des fai­
blesses, des opportunit~s, des menaces et enfin des contraintes
de l'entreprise.

La formule qui suit constitue un tableau de syn'h~se

essentiel pour l'6tablissement de la planification strat~gique
de l'entreprise.

D. PLAN STRATEGIQUE

Cr~er un plan strategique consiste A determiner la ligne

d'action g6n6rale de l'organisation : orientation, ligne de
pensee couvrant une p6riode gen~ralement de trois A cinq ans.
Le plan strategique implique donc une prise de decision enga­
geant 1'avenir.

Le plan strat6gique s'6labore en connaissant d'abord la

mission de l'organisation ainsi que l'objectif qu'elle poursuit,
en identifiant ensuite le probl~me, ou les 616ments majeurs em­
pechant la realisation de l'objectif et enfin en d~finissant
les strategies qui serviront de guide A 1'action pour les
ann6es A venir.

1-14
 1. La mission

La mission, c'est la raison d'etre de l'entreprise. Cette

mission 6volue, se modifie avec le temps au gr6 des decisions
de l'entreprise et des champs d'activit6 qu'elle exploite.
Avant donc de fixer un objectif, il faut faire le point, re­
voir sa raison d'etre.

2. L'objectif

La prise de conscience des affaires ainsi que la deter­

mination de sa mission nous donne tous les 6lments necessaires
A la fixation de l'objectif. Fixer un objectif, c'est c'etermi­
ner of) nous voulons aller en termes de but, d'attentes, d'ex­
trant. Un objectif est un resultat final d~sir6 qui sert de
guide A l'action dans des conditions d'incertitudes lorsque ce
qui est A venir est fortement influence par des facteurs hors
du contr-le de la direction.

Un objectif doit etre exprim6 autant que possible avec des

r6f~rences de quantit6 et de temps : par exemple, augmenter les
ventes de 10%, r6duire la rotation du personnel de 22 A 15% en
1979, etc...

Un objectif peut etre en termes de croissance, de profit,

de d~veloppement de march6, de d~veloppement de ressources. Un
objectif ainsi d6fini devient un crit6re pour le choix et l'6va­
luation des opportunit6s, des strat6gies, des priorit6s des
ressources requises et leurs allocations.

3. Le probleme

On en arrive dopc A identifier le problhme, A savoir les

6l6ments majeurs empechant la r~alisation de l'objectif. IH
peut s'agit de

I-is
 - capacit6 de production (technique)
- r~seau de distribution (communication)
- personnel de vente (savoir faire)
- ressources financihres (moyens)
- etc...

4. Les strategies

Fort de toutes ces connaissances, nous pouvons maintenant

6laborer nos strat6gies. Une strat6gie, c'est la route A suivre
pour arriver A la realisation de notre objectif. La strategie
6tablit la position de base et la direction ' moyen terme ou
A long terme.

Toute strat~gie comporte des objectifs mesurables quoique

gen6raux qui peuvent affecter plusieurs services.

Une strat~gie tient compte, de par son processus d'6labo­

ration, des caract~ristiques de l'environnement et des capacit~s
effectives des hommes de 1'organisation.

Les strategies doivent avoir les caracteristiques suivantes

- -tre coh6rentes avec l'objectif/probleme

- tre mesurables
- avoir des crit~res d'6valuation communs
- d6couler de crit~res de d6cisions qui tiennent compte de
1'objectif et de la ligne d'action.

On trouvera ci-apr~s une formule qui illustre et synth6tise

la planification strat6gique.

La planification strat'gique implique donc un choix, et

tout choix implique A son tour une prise de decision ce qui

1-16
nous amine A constater que la d6cision est inh~rente au pro­
cessus de planification. Nous reviendrons sur cette notion de
la prise de decision plus loin et plus en d6tail.

PLANIFICATION STRATEGIQUE

MISSION

OBJECTIF

PROBLEME

STRATEGIES OU ALTERNATIVES 2 3

PRIORITE

1-17
E. PLAN OPERATIONNEL

Le plan op~rationnel diff~re du plan strat~gique en ce

sens qu'il est la faqon de r~aliser les strat6gies. C'est la
somme des activit6s A entreprendre, l'laboration de programmes,
la satisfaction des besoins logistiques ainsi que la quantifi­
cation et la structuration des objectifs.

Le plan strat~gique, quant A lui, donne une ligne d'action

g6n6rale, une orientation, une ligne de pensee.

Le plan d'action, dont nous traiterons dans la section

suivante, est essentiellement annuel et est caract~ris6 par
des programmes tr~s precis.

Le tableau suivant illustre quelques differences entre le

plan strategique et le plan operationnel.

1-18
 PLANIFICATION

STRATEGIQUE OPERATIONNELLE

IMPLIQUE DES DECISIONS SUR IMPLIQUE DES DECISIONS SUR

LES BONNES CHOSES A FAIRE COMMENT BIEN FAIRE LES CHOSES
(EFFICIENCE) (EFFICACITE)

PLAN GENERAL DES AFFAIRES SYNCHRONISATION DES ACTIVITES

AJUSTEMENT AUX CHANGEMENTS

DE L'ENVIRONNEMENT

MANIERE DE VIVRE AVEC LES

MENACES

LES MARCHES A ATTEINDRE ET COMMENT LES VENDRE, LES PRESENTER

LES PRODUITS A VENDRE OU
OFFRIR

MIX OU PROFIL DES AFFAIRES

VITESSE DE CROISSANCE
(D'EVOLUTION)

LE TYPE DE DEVELOPPEMENT

ECHEANCIER DES CHANGEMENTS ECHEANCIER DES ACTIONS MAJEURES

MAJEURS POUR LA MISE EN OEUVRE DE LA
STRATEGIE CHOISIE.

1-19
 Le plan op~rationnel est donc l'1laboration des activit~s
ou l'1aboration des tactiques. Cette 6 laboration suit les
6tapes suivantes :

1. D~finir clairement les sous-objectifs

A partir de l'objectif principal et des alternatives ou

strat6gies d6finies, il faut 6tablir les sous-objectifs.

Les sous-objectifs seront des objectifs precis pour cha­

cune des alternatives. Ils s'adressent A des services ou di­
visions en termes quantitatifs. C'est la r~ussite de chacun
de ces sous-objectifs qui permettra ' l'entreprise de Ltaliser
son objectif Drincipal.

2. D~finir les zones de performance

Chacun des services ou divisions reqoivent leurs objectifs

respectifs. Pour cbacun des services ou divisions imp.liqu~s,
il faut definir des zones de performance.

Qu'est-ce qu'une zone de performance ou point de sensibi­

lit6 maximal ?

Une zone de performance est un endroit strategique A

l'int6rieur d'un service ou d'une division qui, A d6faut de
rencontrer ses objectifs ou d'operer avec efficience et effi­
cacite, met en peril l'atteinte des objectifs de la division
ou du service en question.

Ii peut y avoir une, deux ou trois zones (ou meme plus)

par service ou division, tout d6pend de la particularit6 de
chacun. Une zone de performance est d~termin~e independamment
d'un poste ou d'une section. C'est strictement un endroit o)

1-20
il est imp~ratif d'obtenir un r~sultat si l'on veut atteindre
l'ob.ectif. Toutefois, une zone de performance n'est pas incom­
patible avec un poste dans un service si le resultat A obtenir
correspond A ce poste.

3. D6finir les postes affect6s

Une fois les zones de performance 6tablis, il faut deter­

miner quels postes seront affect63. Ainsi pour une zone de
performance, il peut y avoir un ou plusieurs postes affect6s.

4. D~finir les activit~s A realiser

Nouis avons jusqu'A present

- objectifs
- zones de performance (endroits oO l'on veut obtenir des
resultats
- postes (les postes affect6s).

II nous faut pr6ciser pour chaque poste les activit6s et

les actions requises pour obtenir les resultats. II en decoule
des sous-objectifs de plus en plus precis.

5. D6finir le personnel requis

D6finir le personnel requis implique une remise en question.

Est-ce que la personne qui occupe un poste, compte tenu des at­
tentes (en termes de r~sultats), satisfait les exigences ?

C'est peut etre la tache la plus hardue que d'adapter le

personnel requis A la tache A accomplir selon un ensemble d'ac­
tivit6s d~jA definies.

1-21

,[
 6. D~finir les crit~res d'6valuation

Les crit~res d'6valuation doivent 6tre d6finis d6s le

d6part, c'est-A-dire au moment ot) les objectifs sont fix6s et
les r~sultats attendus sont connus (zones de performance).

Ii s'agit d' laborer des crit~res assez generaux pour

6valuer toute l'op6ration mais aussi assez sp6cifiques pour

une tache, afin de v6rifier si les extrants correspondent bien
au r6sultat attendu (objectif sp~cifique).

7. Dates d'6valuation

Ce syst~me est bon lorsque l'on sait A quel moment les

evaluation auront lieu. Ii faut preciser les dates d'6valuation
A l'aciance. .i ne ;aut pas qu'elles soient trop proches pour
cr~er uri ralentissement dans le travail ni trop tardives pour
que les mesures correctives, si necessaires, puissent 8tre mises
en oeuvre avant qu'il ne soit trop tard.

8. Mesures

Il faut auss! que les mesures correspondent A la tache et

mesurent bien ce que l'on veut mesurer. Il s'agit de faire un
lien entre la tache, l'extrant et l'objectif.

9. Action corrective

L'action corrective doit 6tre apportee le plus tOt possible

selon les besoins, en ayant toujours une vue globale sur l'en­
semble des r~alisations et non sur une activit6 particuli6re.

1-22

/J
 10. Nouvelles dates d'6valuation

Sans tomber dans les exc~s, il ne faut pas craindre de

fixer de nouvelles dates d'6valuation afin de s'assurer -es
r~sultats.

L'approche planification avec sa fixation des objectifs

A diff6rents niveaux et l'analyse qui porte sur les r~sultats
et non sur les moyens, nous alne au management par objectif
(connu sous les sigles MBO ou GPO).

Les MBO laissent la latitude A chacun des individus de

r~aliser des objectifs qui lui ont 6c6 assignes ou elabor~s
avec iui. C'est A l'individu de d~velopper son sens des res­
ponsabilit~s, son initiative et sa cr'ativit6.

En r6sum6, la planification op~rationnelle a les carac­

t~riques suivantes :

- elle couvre une p~riode de 3 A 5 ans

- elle constitue un echeancier pour l'implantation des
strategies ;
- elle constitue un programme d'action pour

" le developpement (amelioration) du produit ou du

service
" le d~veloppement du march6 (populations cibles)
" la logistique
" la main-d'oeuvre
" le financement.

Les formules qui suivent constituent un exemple qui faci­

lite la representation des 6lements importants du plan opera­
tionnel.

1-23
EX : POUR UN PDG PLAN OPERATIONNEL

DATE :
PERIODE SUR 5 ANS MAXIMUM

MISSION DE LA DIRECTION
OBJECTIF PRINCIPAL
PROBLEME NOTE

STRATEGIES 1 2 4 5

SOUS-OBJECT IFS/SECTEUR

PROGRAMME D'ACTION

PERSONNES CLES

RESSOURCES REQUISES

DATE D 'EVALUATION
EX : CHEF SECTION (V.P.) PLAN OPERATIONNEL

OBJECTIF DATE

DATE D'EVALUATION
PERIODE (1 A 3 ANS)

Programme Service ou R~sultat Activit6s Ech6ancier Support Priorit6 Dates des Comentaires
d'action Dpartement attendu A lancer Ressources r6 visions

rUson
 CONCLUSION

Les notions qui precedent devraient permettre aux managers

ou dirigeants de r~pondre aux questions suivantes sur leur
organisation :

1. Dans quel domaine sommes-nous vraiment en train de

travailler ?
2. Le service (division, direction) est-il vraiment effi­
cace dans son champ d'activit6 ?
3. Y-a-t-il un secteur of) les ressources sont mal uti­
lis~es ?
4. Quelles sont les opportunit6s ou menaces majeures ?
S. Avons-nous besoin de changer ? Comment ?
6. Est-ce que la direction peut exploiter les opportu­
nites ?
Etc...

La planification est presente A tous les niveaux de l'en­

treprise. L'importance du temps consacr6 A la planification
varie en fonction de la position hi~rarchique des individus.
L'horizon du planning suit la meme tendance. Si l'on consid~re
la structure pyramidale de la hierarchie d'une entreprise, le
temps consacr6 A la planification et l'horizon du planning
pr6sentent aussi une structure pyramidale mais inversee comme
lillustre le sch6ma suivant :

Structure d'une direction Horizon du Temps consacr6 A

nationale ou d'entreprise planning la planification

Niveau PDG 5 A 10 ans 30 A 50%

Niveau ouvrier 1 jour 5%

1-26
OBJECTIF SANS UNITES - PLAN ANNUEL

DATE :
DATE D'EVALUATION
PERIODE DE 6 MOIS A I AN

Personne Action A R~sultats Standard de Production Date R6sultat de

Responsable prendre d~sir6s production r~alise d'valuation d'6valuation Conentaires
 OBJECTIF DU SECTEUR (CHEF DE SERVICE) PLAN ANNUEL
OBJECTIF DU PROGRAMME D'ACTION : DATE D'EVALUATION
OBJECTIF DU SERVICE (SOUS-OBJECTIF) PERIODE (1 AN)

Zone de R~sultats Ressources Action A Personne Date d'6va- Re utats Cormen­

performance disir6s requises prendre responsable Echancier luation taires

00I

N
F. PLAN D'ACTION

Le plan d'action est essentielement annuel : il est la

traduction des objectifs (ou sous-objectifs) en termes d'acti­
vit~s et de programmes pr6cis pour chacun des services et divi­
sions de l'entreprise. Ces programmes precis se traduisent eux­
m~mes en budgets dans lesquels les normes et les crit~res d'6va­
luation sont 6tablis. Des rapports p~riodiques de performance
par rapport au plan sont s~dul~s et les postes et le personnel
sont affect~s de mani~re prdcise.

En r~sum6, le plan d'action comprend

- les objectifs annuels

- le plan d'op6ration annuel
- le budget annuel
- les r~sultats cl~s attendus des divisions
- les objectifs des managers
- les rapports de performance, revisions et actions
correctives.

Les formules qui suivent constituent des exemples qui

facilitent la presentation des 6l6ments importants du plan
d'action annuel.

G. OUTILS DE PLANIFICATION

Les outils de planification sont tr~s vari6s et comportent

entre autres la recherche operationnelle qui est une approche
essentiellement systematique et scientifique de l'analyse des
situations requ~rant une prise de decision. La planification,
la recherche op6rationnelle et la prise de decision sont inti­
mement li~es. Il s'agit en fait d'analyser des situations com­
portant un ensemble d'actions appelees strategies et un ensemble

1-29
 de conditions environnant la situation appel~es 6tat de la
nature que doit consid6rer le manager lors de son choix d'une
strat~gie.

Pour ne citer que quelques uns des outils

1. Methode PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Methode GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)

2. Programmation lineaire

3. Programmation dynamique

4. Simulation (Monte Carlo) - "Th6orie des files d'attente"

S. Chaine de Markov

6. R6gression

7. M~thode PPBS (Planning, Programming, Budgeting System)

8. Budg~tisation A base zdro (Zero Base Budgeting)

1. M~thodes PERT/GERT

Nous utilisons cette methode en planification op6rationnelle

pour programmer un ensemble d'activites. C'est une illustration
sche6matique du d6roulement chronologique d'un projet. Elle re­
presente graphiquement le cheminement et les relations entre
les diverses activites n6cessaires A la r6alisation du projet.
Ceci nous amine A determiner un chemin critique. Le chemin cri­
tique est le trace le plus long pour la r6alisation du projet.
11 correspond aux activit6s pour lesquelles les temps de d6but
au plus t8t sont 6gaux aux temps de debut au plus tard ou encore
aux activites pour lesquelles les temps d'achevement sont le

1-30
plus tard. On voit que le premier 6nonc6 implique nIcessairement
le second. Le temps critique est celui des dur~es probables
d'ex6cution des activit~s comprises dans le cnemin critique
c'est donc la p~riode totale probable requise pour mener A
terme le projet.

Nous retrouvons des PERT temps, PERT coOt...

Le GERT a pris naissance dans une universit6 am~ricaine

vers les ain6es 1973. Il poss6de la meme base que le PERT sauf
qu'il comporte un processus de reajuscenient sans pour autant
refaire tout le cheminement.

2. Programmation lin6aire

La progranuation lin6aire est essentiellement utilis~e

pour maximiser ou minimiser une variable d~pendante, laquelle
est fonction de variables ind~pendantes sujette A des con­
traintes ou restrictions. Cette variable dependante peut ^tre
une fonction 6conomique tels que ies profits, les coflts, les
semaines de travail, etc... Elle permet de maximiser ou de
minimiser une fonction du premier degr6 qu'apporte la program­
mation lin6aire, ensemble des valeurs des variables indepen­
dantes r~pondant A un optimum d'une fonction objective tout en
respectant des contraintes.

3. Programmation dynamique

La programmation dynamique permet de resoudre des pro­

blhmes caract~ris6s par des decisions interdependantes et
s~quentielles. Elle a pour objectif la maximisation ou la
minimisation d'un systeme qui prevaut au cours de plusieurs
p6riodes cons6cutives distinctes. L'analyse s'effectue par la
d6composition du syst~me global en un certain nombre de sous­
probl~mes et elle debute par l'tude de ceux qui se situent

1-31
 chronologiquement les derniers. On proc~de par la suite A un
retour en arri~re jusqu'I l'analyse des sous-probl~mes qui sont
chronologiquement les premiers.

4. Simulation (Monte Carlo)

La simulation est une m~thode qui consiste A reproduire un

ph~nom~ne r~el. La forme de simulation la plus connue est la
methode Monte Carlo qui permet d'analyser les ph6nom6nes de
comportement ou d'attente. La th~orie des files d'attente sup­
pose des arriv~es et un service correspondant g6n~ralement aux
lois de la distribution des poissons ou experentielle. On admet
6galement que la discipline de la file d'attente est connue et
non complexe. Certaines disciplines de la file d'attente ou
certains ph6nom6nes d'une situation quelconque peuvent rendre
impossible la quantification des relations entre les variable
du problhme. Ainsi, la theorie des files d'attente ne peut
s'appliquer et l'on doit recourir A la m~thode de la simulation
totale plut8t que math~matique pour d6crire et analyser le
probl me.

La simulation Monte Carlo represente une situation donn6e

reproduite dans sa totalit6 plutot qu'une tentative de description
par des relations mathematiques.

5. Chaine de Markov

Les chaines de Markov d6crivent les relations qui unissent

divers 6tats successifs tels que la probabilit6 que le syst~me
considre en un 6tat d6fini A une p~riode donnee depend unique­
ment de son 6tat A la periode prec6dente.

6. R6gression

Nous utilisons cette methode pour expliquer la relation

1-32
entre deux variables 6conomiques ou d'affaires. II s'agit d'ex­
pliquer les causes A effet de l'environnement sur l'organisation.
Ii existe deux faqons diff6rentes d'observer ces variables.

Premierement : Nous pouvons choisir d'une fagon al~atoire

un groupe d'individus et observer les aspects diff~rents

- grandeur et poids
- revenu et d~penses pour les vetements.

Deuxihmement : Nous pouvons utiliser des paires d'obser­

vations pour mesurer deux choses diff~rentes en meme temps ou
pour la mIme p~riode :

- ventes de climatiseurs d'une semaine et les temperatures

moyennes de la m~me semaine
- les taux d'int~ret et les montants des pr~ts de banque.

Ii existe deux questions qu'un ex6cutif ou un statisticien

se pose :

- de quelles faqons ces variables sont-elles li~es ?

- leur mouvement.

Si le changement d'une variable est connu, comment alors

changer l'autre variable.

La premiere question rel~ve de la correlation. La deuxi~me

rel~ve de la regression.

Un coefficient de correlation signifie le % de relation

entre deux variables. Jusqu'A quel point une variable depend de
l'autre. Nous avons alors -1, 0, +1. C'est un coefficient qui
nous indique jusqu'I quel point notre module explique la realite

1-33
 plus le coefficient se rapproche de 1, plus notre module
est
vrai. Dans le cas contraire, nous devons chercher d'autres
variables.

Exemle : - produit national brut avec les ventes d'une

entreprise
- imp8ts vs les ventes d'un bien de luxe
- etc...

7. P.P.B.S. (Planning Programming Budgeting System)

1i peut 8tre d~fini comme une approche coh6rente

et ra­
tionnelle A la prise de decision dans le secteur
public.
L'objectif est la distribution effective et efficace
des res­
sources afin de maximiser l'utilisation du bien public.

De fagon plus sp6cifique, le P.P.B.S. comprend six

61ements

1) Futur : pr6visions de ce qui sera la r6alit6 de

demain.
2) Objectifs : l1'ensemble des r6 sultats futurs A atteindre.
3) Alternatives : les meilleures strategies pour atteindre
les objectifs.
4) Allocation des ressources : pr6ciser les besoirs
en
ressources humaines et financihres.
5) Contr8le : assurer l'atteinte des objectifs.
6) I'Lterdependance : relier tous les 6lmenti dans
un
systeme coherent et integr6.

8. Z.Z.B. (Zero Base Budgeting)

C'est un syst~me de budg6tisation qui exige que

chaque acti­
vit6, chaque fonction, chaque centre de coit, chaque
programme
d'une organisation soit justifi6 et enti6rement class6
en fonc­
tion de sa n6cessit6 et de sa contribution A la
realisation des

1-34
objectifs de cette organisation. La Z.Z.B. s'appliquera autant
A la pr~paration du budget d'investissement qu'A celle du bud­
get d'exploitation.

H. DECISION

Pourquoi parle-t-oni de la prise de decision en planifi­

cation ? Parce que la decision est inh6rente A la planification.

En planification on essaie d'estimer le futur alors que

,ians la prise de decision on essaie d'estimer les consequences
des choix A effectuer. Ceci revient A dire que les consequences
de nos d~cisions devancent nos actes et c'est pourquoi il faut
aborder la decision avec prudence.

Certains individus peuvent dire "moi, je ne prends pas de

decision".

En effet,"au travail, c'est mon patron ou alors une proc6­

dure pour ce que je fais a et6 prevue". "A la maison, r'est
ma femme qui prend les d6cisions."

A ces individus, on peut dire qu'ils prennent tout de m~me

des decisions : ils ont decide de ne pas prendre de d6cision.

La r~gle est la suivante :

Tous autant que nous sommes, nous prenons des d6cisions.

Les 'lements qui sont utilis6s pour prendre une decision

sont tous positifs ou utiles. En effet, que le sujet de la deci­
sion soit bon ou mauvais, tous les e1ments qui le composent
m~nent vers la prise de decision (tuer ou sauver une vie).

1-35

/
 Nous identifions deux types de decisions : les decisions
dites "programm~es" et celles dites "non programm~es".

1. Types de d6cision

a) Dcisionj2rogLamm~e

Une d6cisions programm6e est une d6cision de type routinier

et r~p6titif dont la procedure est d6finie et dont les actions
A effectuer pour r6gler le pro'l0me sont connues.

b) D6cision non_ 2pgramm6e

Une d~cisioi, non programm~e se r6f~re A une nouveaute, A

quelque chose de non structur6, ayant g6n6ralement des implica­
tions moyennes. Aucun schema de r6f6rence ant6rieur defini ne
s'y rapporte et la situation est difficile A evaluer. Ii s'agit
d'une decision faire sur mesure (en anglais "tailor-made").

Il existe des m6thodes dites "traditionneiles" et "modernes"

pour apporter une solution A chacun des deux types de decision.

2. M6thodes

a) Methode traditionnelle - Dcision.rogramm~ e

Dans le but de reduire les coots, l'entreprise a standardise

ses operations et a fourni A son personnel un entralnement formel
ce qui a crYe des habitudes ou des actions repetitives. Celles-ci
sont A l'origine des decisions programmees puisqu'on d6veloppe
des standards d'operation et des procedures optimales.

b) Methode moderne - Decision_ rogramm~e

Principalement utilis~e par les mathematiciens et les 6co­

nomistes, la m6thode moderne se caracterise par l'utilisation
d'approche de recherche op6rationnelle, de technique mathematique

1-36
et d'approche de syst~me. Ii s'agit de d6couvrir les composantes
les plus importantes d'un syst~me et d'6tablir un chemin bien
d~fini. On repr~sente donc la r~alit6 sous la forme d'un modle
math6matique. Ces modules programmes sur ordinateur fournissent
des r6ponses automatiques A 1'introduction des donn~es problmes.

Les lacunes de cette m~thode proviennent du fait que l'or­

dinateur devient une fin en soi et non plus un outil. Ainsi,
le module ne refl~te jamais parfaitement le probl~me reel ayant
6t6 modernis6 et parfois m~me, on trouve une solution A un pro­
blhme non existant.

c) Mthode traditionnelle - Decision non_ rglamme

Ii n'existe pas de methode pre6tablie pour d6crire les
techniques d6jA employees. Pour r6soudre ce type de decision
on fait gen~ralement appel ' l'exp6rience des individus, leurs
vues personnelles, leur intuition et leur cr6ativit6.

La decision non programm6e d6pend ainsi d'un processus

psychologique qui, jusqu'il y a quelques ann6es, n'avait pas
6t6 analys6. Dans cette methode traditionnelle les th~oriciens
s'accordaient A dire qu'il n'existait aucune methode pour se
former ou s'am~liorer de fagon rationnelle A prendre des d~ci­
sions non programm~es. Ainsi, les entreprises avaient tendance
A choisir un manager qui avait connu du succ~s dans ce genre
de decision et qui consentait A l'adapter une autre entreprise.

Plus tard, avec une formation professionnelle sur les prin­

cipes de base de la planification (but alternatif et crit~re
d'evaluation commun), on est arriv6 A determiner et A analyser
les activit's qui 6taient programm6es ce qui a servi A orienter
les activit6s non programm~es.

1-37
 d) M6thode moderne - Dcision non _ rogramm~e appe12 e
"heuristique"

Ce domaine de recherche est nouveau et en pleine expansion.

Le but est d'augmenter la capacit6 humaine A solutionner le
problhme ("Human Problem Solving"). L'ordinateur devient un
outil valable mais non pas une fin en soi.

En d'autres termes, si nous comprenons la fagon dont une

activit6 est accomplie et le processus impliqu6, nous sommes en
mesure d'am~liorer ce processus et d'y trouver des alternatives.

Dans le m~me ordre d'id~e, ceci signifie que l'etre humain

qui analyse une nouvelle situation proc~de en g~neral par com­
paraison, par schema de r~f~rence. M~me si le problhme qui sur­
vient n'a aucun pr6cedent, ii essaiera toujours de d6celer une
voie ou un 6l6ment qu'il pourra associer avec quelque chose
qu'il connatt.

Ainsi Newell et Simon ont publi6 de nombreux r6sum6s en

un volume de 1500 pages traitant essentiellement de la mani~re
de penser d'un etre humuin. (Ex : jouer aux echecs, etc...).
Leurs travaux ont grandement contribu6 A developper des pro­
grammes logiciels d'ordinateur.

3. Critiques de la m6thode traditionnelle ou classique

De nombreuses critiques ont 6t6 formulees A l'6gard de la

mthode classique. Ces critiques attaquaient les elements sui­
vants de cette methode

a) L'tat de certitude est i6 A la rationalit6.

b) Les possibilit6s de choix sont obtenues sans analyse
ou recherche.

1-38

;/
 c) Toutes les consequences d6coulant de chaque possibi­
lit6 de choix sont connues.
d) La d6cision est prise une fois seulement (le problhme
est r6gl et on n'y revient plus).

En effet, m~me face A une certitude, l'homme n'est pas

n6cessairement rationnel. II n'y a pas de relation de cause A
effet entre la certitude et la rationalit6. Les possibilit~s
de choix ou alternatives doivent d~couler d'une analyse syst6­
matique de tous les 6lements d'information connus et de ceux
d~coulant d'une recherche.

On ne peut connaltre A l'avance toutes les consequences

d'une d6cision ou d'une alternative. On peut anticiper cer­
taines consequences mais on n'a aucun controle sur ce qui se
produira r6ellement.

Enfin, une decision n'est jamais prise de mani~re defi­

nitive. La situation 6volue, la decision doit etre reprise,
modifi6e, adapt6e. C'est une spirale, un cycle.

4. Que fait un manager pour une prise de decision ?

Ii ram~ne la situation A une dimension limnitee ou sch6ma

simplifi6 A cause de son manque de capacit6 A emmagasiner l'in­
formation. Ii approximise la realit6 sous forme de variable
qulil peut manipuler.

La definition d'une situaticn repose sur son sch6ma psy­

chologique et sociologique.

Le manager se base donc sur quelques variables qu'il est

en mesure de manier, par exemple

1-39
 - rendement sur investissement
- vente
- corit de fabrication total
- profit brut.

Ii existe deux categories de decision

- la d6cision optimale ou 6conomique

- la decision satisfaisante (ou de management).

La d~cisi.on optimale fait appel A un enseible de crit~res

qui permettent de comparer toutes les alternatives. Le choix
porte sur l'alternative qui a une r~ponse marimale A tous les
crit~res.

La decision satisfaisante fait appel A un ensemble de cri­

t~res qui d6crivent les minimums des choix satisfaisants. Le
choix porte sur 'alternative qui satisfait ou d~passe tous les
crit~res.

Le tableau ci-apres illustre les differences entre les

deux categories de decisions.

1-40

0
 ECONOMIQUE-OPTIMALE MANAGEMENT-SATISFAISANTE

L'conomiste Le manager

- op~re de mani~re rationnelle - ne peut d'aucune faqon "pr~dire

- cherche A maximiser ses valeurs de manihre juste" les cons6­
- ordonne ses pr~f~rences quences (ceci dO A la capacit6
- choisit en fonction de la maxi- humaine limit~e pour r~soudre
misation de ses d~sirs les problhmes complexes). Ainsi
- "pr6dit de mani6re juste" et la rationalit6 objective depend
connalt les consequences de :
- a une rationalit6 objective . ses valeurs personnelles
" son mode de perception
" son apprentissage (experience)
" sa mani6re de penser

- choisit en fonction des crit~res

de satisfaction plut8t que de
maximisation
- cherche un standard minimum

La decision du manager repose sur 5 points

1. Le choix est fait en vertu d'un module simplifi6 de la

situation reelle.
2. Les d6cisions sont prises avec un schema unique de
r'f'rence (ensemble psychologique). Ce schema de r~f6­
rence est rationnellement subjectif.
3. L'insatisfaction face A l'information en main provoque
une recherche d'information additionnelle relative aux
consequences possibles des decisions A prendre.

1-41
'k
 4. Cette recherche tend A la d~couverte d'alternatives
seulement satisfaisantes (contrairement aux alterna­
tives optimales).
S. Un manque permanent de rencontrer des standards mini­
mums de satisfaction r~sulte en une baisse successive
des standards. Le contraire est 6galement vrai.

5. Decisions de groupe et d6cisions individuelles

Les opinions d'auteurs diff~rents sont tr~s partag~es

quant aux b6n~fices des decisions de groupe par rapport
A ceux
des d6cisions individuelles.

Plusieurs disent que les decisions de groupe prennent

trop
de temps pour ce qu'elles rapportent et que les ressources
im­
pliqu&cs dans le processus coritent trop cher ; ils pr~conisent
alors la decision individuelle.

D'autres affirment que les decisions de groupe sont les

seuies valables puisqu'elles tiennent compte de plusieurs
opi­
nions et int~r~ts.

II est donc important d'6tablir une ligne de conduite

qui
nous guidera dans notre prise de d6cisions.

Quand doit-on prendre les dcisions de groupe ?

Une d.cision de groupe est souhaitable lorsque

1. La decision peut etre fractionn6e par une division du

travail.
2. Un chevauchement (sans grande redondance) parmi les
taches des membres permet de verifier la performance
des individus et d'identifier les erreurs.

1-42
 3. Une vari~t6 d'alternatives et d'id6es sont souhait~es
dans un encadrement pr~cis.
4. Les alternatives dans une prise de decision peuvent
6tre fix~es, estim6es ou 6valu6es car il est prouv6
que l'valuation d'un individu comporte des erreurs
importantes, m~me s'il est choisi de manihre al6atoire.

5. La pr6sence d'autres individus permet de stimuler un

plus gros effort.
6. Le groupe peut 6tre limit6 A 5 ou 8 membres.
7. Les membres qui poss~dent diverses capacit~s, habilet6s
ou connaissances peuvent se joindrent au groupe qui
accepte de les mettre A contribution.

II faut toutefois 8tre conscient des problhmes de fonction­

nement des groupes. Le comportement 6motionnel des membres du
groupe affecte son 6volution. Chaque membre traverse des periodes
d'adaptation et de r6ajustement. Ii faut d6velopper un 6quilibre
dynamique au sein duquel la raison, les sentiments et les ac­
tions des individus sont en harmonie.

En r6sum6, une d6cision de groupe est souhaitable lorsque

1. La situation est complexe.

2. La decision comporte beaucoup de risques et d'implications.
3. Les int~rets sont varies.

Une d6cision individuelle est souhaitable lorsque

1. La decision est simple.

2. Le facteur temps en est un 6lment important.
3. La responsabilit6 est clairement identifiable.

1-43
 ARBRE DE DECISION

Avantages
DIRECTEUR INTERNE Conclusion
lDsavantages

Avantages
DIRECTEUR EXTERNE I- Conclusion
D~savantages

CONSERVER Avantages
L'ENTREPRISE MAINSRTION ARConclusi
{,Dsavantages

Avantages
VENTE PURE ET SIMPLE Conclusion
VENDRE D~s avantages
L 'ENTRE PRISE

Avantages

FUSION AVEC UNE AUTRE Conclusion

ENTREPRISE
D1savantages

1-44
 SEGMENT II

ORGANISATION ET COORDINATION
 OBJECTIFS DE LA FORMATION

A la fin de ce segment, le participant sera en

mesure de :

1. D~finir ce que sont la coordination et

l'organisation et en identifier les princi­
paux concepts de base, fonctions et outils
de chacune d'entre elles.

2.Appliquer ces concepts et outils A l'ana­

lyse de certains problmes d'organisation
et de coordination.

'I-'
 A. INTRODUCTION

Nous avons vu que les quatre grandes composantes du pro­

cessus du management 6taient la planification, l'organisation,
la coordination et le contr8le.

Le pr6cedent segment a port6 plus pr~cis~ment sur la

planificatioa dont le r~sultat se traduit en une fixation des
objectifs et une 61aboration des strategies pour atteindre ces
m~mes objectifs.

Le present segment porte sur l'organisation et la coor­

dination.

L'organisation est le lien entre la conceptualisation d'un

objectif et sa r6alisation : c'est la definition des moyens A
entreprendre pour mat~rialiser ou r~aliser les activites n~ces­
saires pour atteindre les objectifs. De fagon pratique, l'orga­
nisation prend la rel~ve de la planification dans le sens qu'elle
met en place les r~seaux de taches et les liens organisationnels
n~cessaires afin de diriger tous les efforts dans une m6me di­
rection A savoir, atteindre les objectifs que l'on s'est fix6.
Le rble de l'activit6 organisation en est donc une des struc­
turations des ressources disponibles en fonction des buts A
atteindre et selon des facteurs rationnels.

L'organisation et la coordination sont intimement liees

car une organisation rationnelle et efficace implique neces­
sairement un ordre dans l'accomplissement des choses. Coordonner,
c'est integrer les efforts des membres d'une organisation de
telle sorte que les taches sont ex~cut~es en vue d'atteindre les
objectifs g6n~raux prealablement fix6s. Coordonner, c'est diri­
ger "l'orchestre", donner A chaque secteur l'importance qui lui

11-2
revient, 6quilibrer les forces de fagon A ce qu'elles agissent
dans le m~me sens afin d'atteindre au meilleur cofit les objec­
tifs proposes. La coordination peut 8tre divis~e en deux
parties :

1. La synchronisation qui 6tablit un lien chronologique

entre les activit~s. Elle fait appel au rationnel et
A la technologie.

2. La coordination qui est le lien entre l'individu et

la tache. C'est la motivation des ressources humaines
A leurs tAch,

Contr6ler, c'est veiller A ce que les r~sultats soient

conformes au plan pr6alablement 6tabli. Cette operation suppose
la presence de normes connues, de motivations appropriees pour
atteindre ces normes, d'une comparaison des r6sultats obtenus
avec ces standards et, enfin, une intervention rapide lorsqu'il
y a deviation significative par rapport au plan trac6.

Nous traiterons des notions d'organisation et de coordina­

tion conjointement puisqu'elles scnt intimement li~es. La notion
de controle sera traitee dans le segment suivant.

B. ORGANISATION ET COORDINATION

Le tableau qui suit reprend le processus de planification

developp6 dans le precedent segment. II met en evidence la place
des fonctions coordination et organisation dans les processus.

Pour cnaque strat6gie ou alternative d6coulant de l'objectif

de l'organisation, il faut d6finir et r6aliser les activit~s
suivantes

11-3

Cj
 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

I env i rayunent
MISSION coherente avec borganisation

PLANIFICAT.I
Forces ni,.ess Contrainses

Opportunites Menaces

Definition du probleme

Object ifs

Strategies Strategies Strategies

alternatives alternatives alternative

- quielles soient coherentes avec I'objectif problemes

- qu'e les solent mesurables
-~ - qu'elles aient des critdres deLvaluation (communs)
- et des critdres de decision qui tiennent compte de i'objectif
et de la ligne d'acrinn de I'entreprise

Organisartion
Coordination
! "k
Elaboration des activites pour chacune des alternatives ou
strategies (tactiques)

Deflnir clairement - les sous objectifs

Ics zones de performances
les pastes interesses
les accivites A realiser
les moyens requis.

H1-4
 - D~finir clairement les sous-objectifs
- D6finir les zones de performance (disponibilitf)
- D6finir les postes affect6s (les responsabilit~s)
- D6finir les activit6s A entreprendre (comment?)
- D6finir le personnel requis et les autres moyens
- D6finir les crit6res d'6valuation
- D6finir les dates d'6valuation
- D6finir les mesures correctives.

Organiser et coordonner peut donc se r~sumer par les

616ments suivants :

- grouper les activit~s

- attribuer les taches et l'autorite (aux individus)
- fournir les ressources financi~res.

1. Grouper les activit6s

Le r6sultat des strat6gies conduit A l' laboration des

activit~s pour chacune de ces strat6gies-alternatives. Ces
activites sont regroup6es par nature et une base commune est
d6finie pour tin groupe d'activit~s.

Exemple :

OBJECTIF : La vitesse de r6ponse aux requites du public

de 10%.
GROUPE D'ACTIVITES : Service de relations publiques
Service r6ception et expedition des
demandes issues des individus
Service d''tudes des cas individuels
Temps
Nature de la reponse

Ces regroupements d'activit6s deviennent eux-memes des

I I-5
 des 6l6ments de base pour 61aborer des crit~res de performance.
On doit analyser un A un les diff~rents groupes d'activit~s
dans le but d'6tablir 1'ordre chronologique optimal pour leur
mise en oeuvre.

2. Attribuer les taches

Lorsque les activit6s ont et' d~finies et regroup6es, on

est en mesure de d6l~guer les taches et de delimiter les pou­
voirs (l'autorit6). 11 s'agit d'identifier les individus ayant
l'habilet6 recherch6e et de leur confier l'ex6cution d'un en­
semble d'activit6s compatibles. II s'agit d'int~grer la personne
A la tache en tenant compte des aspects de motivation, communi­
cations, relations humaines et leadership.

3. Fournir les ressources financieres

Lorsque les ressources humaines ont 6t6 choisies, il faut

leur donner le support materiel necessaire A la r6alisation de
leur mandat, A savoir :

- politique de l'organisation
- procedures
- syst~mes
- formulaires
- equipement de bureau.

C. CONCEPTS DE BASE DE L'ORGANISATION

Le r6sultat de l'organisation est une structure organisa­

tionnelle, un syst~me de relation entre les activit6s et l'au­
torit6.

La structure organisationnelle existe dans toute organisa­

tion et A totis les niveaux. Elle consiste toujours A regrouper

11-6
 les activit6s dans un cadre logique et A les relier par une
relation d'autorit6 l'universalit6 de la fonction organisa­
tion a amen6 les chercheurs identifier des concepts de base
qu'il est n6 cessaire d'approfondir.

1. SPECIALISATION DU TRAVAIL
2. UNITE DE COMMANDEMENT
3. AUTORITE ET RESPONSABILITE
4. ETENDUE DE LA SUPERVISION.

1. Sp6cialisation du travail

Le principe de base le plus utilise en organisation est

le principe 6conomique de la division du travail et de la sp6­
cialisation. Le but de l'application d'un tel principe est
d'accroltre lt efficacit6.

Une tAche trop vaste ou trop complexe pour un seul individu

devient plus facilement realisable en la divisant en groupes
d'activit6s ou seloi les sp~cialit6s. Certaines tdches qui de­
mandent un trop grand effort physique pour une seule personne
peuvent, lorsqu'elles sont r6parties entre plusieurs personnes,
voir leur realisation devenir possible. De la meme fagon, d'autres
taches demandenu un niveau 6lev6 de connaissances sp6ciales,
plus en certains cas, que ne peut en poss6der une seule per­
sonne ; la r6alisation de ces derni6res ne devient donc possible
que par la division du travail selon les diff6rentes connais­
sances requises pour son ex6cution. Dans cette optique, la sp6­
cialisation permet A l'etre humain de pallier A ses limites
mentales et physiques et rend ainsi possible les grandes r6ali­
sations.

2. Unit6 de commandement

Le deuxi~me concept fondamental de l'organisation est

11-7
 l'unit6 de commandement. Ce principe repose sur la coordination
des activit6s qui est plus facile lorsque chaque personne n'a
qu'un seul sup~rieur.

Dans le processus dtorganisation, l'unit6 de commandement

est fortement li6e A la notion de d6l~gation de l'autorit6.

3. Autorit6 et responsabilit6

L'application des concepts de sp~cialisation et d'unite

de commandement est li6e au concept de l'autorite et de la
responsabilit6.

a) Autorit6
Limiter le nombre d'individus qui se rapportent A un
manager, avoir des gens qui ex6cutent un ensemble de taches sp6­
cialis6es et pr6server l'unit6 de commandement devient possible
par des relations d'autorit6.

L'autor~t6 est le droit que le manager possede pour prendre

des decisions et faire en sorte que les subordonn6s ex6cutent
ce qu'ils ont A faire pour r~aliser les objectifs assign~s.
L'autorit6 d'un manager implique :

- la prise de decision A l'int6rieur de son champ d'acti­

vit - ;
- l'attribution des taches aux subordonn6s
- la d6finition et la surveillance de la performance des
subordonn6s.

En th6orie, les actionnaires d'une soci~t6 d6lTguent une

partie de leur autorit6 au conseil d'administration qui, A son
tour, d~l~gue au directeur g6n6ral, cette d l6gation se pour­
suivant vers le bas de la structure.

11-8
 b) Resptonsabilit6
Bien qu'autorit6 et responsabilit6 soient 6troitement
li~es, ce sont des notions tr~s diff~rentes. La responsabilit6
est de ressentir une obligation et aussi. le sens du devoir
d'un individu face A l'accomplissement d'une tache. La respon­
sabilit6 est cr@6e chez un individu lorsqu'on lui d6legue une
autorit6.

Au contraire de l'autorit6, la responsabilit6 ne se d6l~gue

pas. Une personne peut del6guer son autorit6 pour executer une
certaine tache mais, 6tant donn6 que cette personne a la respon­
sabilit6 de ce qui doit etre fait, elle sera toujours responsable
du travail ex~cut6. Elle est responsable de l'autorite qu'elle a
d~l6gu~e.

4. Etendue de la supervision

Personne ne peut superviser un nombre illimit6 d'employ~s

ce qui met une limite A l'aspect de la coordination par l'appli­
cation du principe de l'unit6 de commandement.

R~aliser la coordination par l'application du principe de

l'unit6 de commandement et avoir un patron pour chaque personne
esc limit6 par l fait que personne ne peut superviser un nombre
illimit6 de personnes : l'expression "6tendue de la supervision"
ou en anglais "Span of Management" se r6f~re au nombre de per­
sonnes qu'un "manager" supervise. Avec ce concept on cherche a
savoir combien de personnes on est en mesure de superviser effi­
cacement. Nous avons vu que pour l'accomplissement des taches,
il est n6cessaire de r6partir les activit6s et de fonctionner
par specialit6 afin d'obtenir un maximum d'efficacit6. II faut
donc coordonner ces activit6s et, pour ce faire, nous avons be­
soin de managers pour superviser.

11-9
 Etant donn6 qu'un manager ne peut superviser qu'un nombre
limit6 de personnes pour une supervision efficace, il est n6­
cessa ire ( 'avoi r pltus d 'un niveau de tuiperv is-ion.

11 n'y a pas de r~gle quant au nombre optimal, tout d6pend

du genre de taches, activit6s et sp6cialit~s concern6es, et des
hommes.

Prenons le cas d'une entreprise qui compte 64 employ6s de

premihre ligne. L'6tendue de la supervision influence fortement
la structure si l'on consid~re des rapports de 8 A 1 et de 4 A 1.

- .- , - ,. , ,-- . , , n, . , . i . . . , , ,- -, - -...

- structure aplatie
- niveaux hi6rarchiques courts

, I g a * I,
.. .. . . .. .. ..' .. . " ... . " ' " ' " """ - " , ."" " A' I "" . , ' " .

- structure hi6rarchique plus haute

- niveaux hierarchiques plus larges

If-10
 L'6tendue de la supervision varie ccnsid~rablement. Tout
est fonction de la nature du travail A accomplir. [I faut tou­
tefois 6viter les grandes 6tendues de supervision (10 et plus)
puisque dans cette situation un manager ne peut coordonner
efficacement ; selon les 6tudes r6alis6es, le chiffre le plus
efficace est 7 avec un maximum de 10 au-delA duquel les pro­
blhmes de communications deviennent importants.

D. LA STRUCTURE DE L'ORGANISATION

La structure d'une organisation est la concr~tisation des

liens d~velopp~s pour atteindre l'objectif fix6. Cette struc­
ture peut prendre une infinit6 de formes en fonction de la
taille, de la mission, de la dispersion g~ographique, etc...
de l'organisation. On peut toutefois regrouper ces diff~rentes
structures sous trois types :

- la structure hi~rarchique (line)

- la structure fonctionnelle (staff)
- la structure d'6tat-major.

Nous approfondirons chacun de ces trois types un peu plus

loin.

1. L'organigramme

On obtient une repr6sentation visuelle de la structure

d'une organisation A l'aide de l'organigramme. L'organigramme
est un tableau oQ chaque organe de l'entreprise, chaque groupe
de personnes ayant une fonction d6finie assumee de fagon per­
manente sont repr6sent6s par une figure symbolique. Ces titres
encadr6s sont reli6s par des traits qui illustrent les relations
existantes entre les diff~rents organes ou groupes de personnes.

I1-11
 L'organigramme est un outil qui a plusieurs utilit~s :

- 11 permet de visualiser rapidement l'organisation admi­

nistrative et la fili~re hi~rarchique.
- Il aide A clarifier les conflits d'attribution en faisait
ressortir le type de structure et en definissant les
responsabilit6s.
- Ii permet de poser un diagnostic sur l'ad~quation du
syst~me de communications en relevant les manques de
liaison entre les services ou, au contraire, les doubles
emplois.
- Enfin, c'est un moyen d'information et un instrument
d'6tude pour identifier des alternatives possibles A la
structure actuelle.

2. Les types de structure

Nous 6tudierons trois types principaux de structures selon

la nature des liaisons entre les diverses fonctions. Cette clas­
sification n'a pas un caract~re d~finitif et nous lui trouverons
des variantes. Ces trois types de structure sont les suivants

- la structure hi6rarchique
- la structure fonctionnelle
- la structure d'6tat-major.

a) La structure hi6rarchigue
Son caract~re est d'effectuer les liaisons dans la ligne
directe de 1'autorit6. Un seul chef exerce son autorit6 sur
tous les responsables ; c'est le caract~re hi~rarchique. Ce
chef est l'unique responsable de l'institution.

En voici le processus sch~matis6

11-12
 11 D G

II
i xI 2XL3L C3 jD

La simplicit6 de ce processus lui donne de nombreux avan­

tages. Les fonctions A remplir sont d6finies de mani~re simple
(pas de dispersion d'autorit6), la discipline est maintenue de
la mani~re la plus directe. Cela exige de la part du chef beau­
coup de qualit6s. 11 est la pierre d'achoppement de ce type
d'organisation, dite de commandement. Cette structure hi6rar­
chique est aussi dite structure de ligne. Elle se retrouve dans
les entreprises plus importantes oCI l'on conserve cette ligne
d'autorit6 du directeur A l'ex~cutant au plus bas niveau. Cette
structure se conqoit bien au demarrage d'une entreprise mais
n'est pas adapt~e A son d6veloppement car A chaque 6tage de
responsabilit6 la decision incombe toujours au seul chef. Cette
exclusivit6 peut entralner l'arbitraire et d~passer les possi­
bilit6s de prise de dAcision du responsable. De plus, ce va et
vient continuel au moment pr6cis oO une d6cision doit 8tre prise
est une perte de temps donc d'efficacit6. II est d'autre part
peu vraisemblable que l'on trouve des chefs aussi comp~tents,
infaillibles et impartiaux.

Cette structure pr~sente un aspect positif par sa simpli­

cit6 : autorit6 en "ligne". Elle est toutefois peu viable si
le volume de l'organisation augmente : la limite est fix6e par
les qualit6s de polyvalence de son chef.

11-13
(I
W)".
 La doctrine administrative de Fayol repose sur le respect
de la liaison hi6rarchique et le principe d'unit6 de son com­
mandement.

L'arm~e constitue le meilleur et le plus ancien exemple de

cette structure. Elle l'a cependant transform6e en lui adjoi­
gnant des liaisons fonctionnelles et hi6rarchiques.

b) La structure fonctionnelle (staff)

C'est Taylor qui fut l'initiateur de cette organisation.

Son intention 6tait de substituer au commandement hi6rarchique
un commandement fonctionnel :dans cette structure, on limitait
chaque niveau, en les sp~cialisant au maximum, les responsa­
bilit~s de chacun. La ligne d'autorit6 n'existe pas : chaque
ouvrier peut recevoir de plusieurs sp~cialistes diverses ins­
tructions simultan~ment.

11-14
 Ainsi, dans le cas sch6matis6 ci-dessus, un ouvrier de
1'usine I peut recevoir des instructions de quatre sp~cialistes
A, B, C et D.

A - charge de la direction de l'6quipe

B - charg6 du rendement
C - charg6 de la qualit6
D - charg6 du materiel, de l'entretien et des reparations.

Le premier inconv6nient semble 6tre le facteur humain qui

pose des difficult6s d'application dans les ateliers. Ce syst~me
est inapplicable dans les petites et moyennes entreprises. Ap­
pliqu6 entre les deux guerres aux Etats-Unis, il fut abandonn6
en 1930. 1i n'en reste pas moins vrai que les liaisons fonction­
nelles sont utiles lorsque l'on veut centraliser toutes les
questions concernant un m~me specialiste (voir organigramme des
administrations publiques).

Dans la r6alit6 ce sont ces deux types de structure, hi6­

rarchique et fonctionnelle (line and staff) qui coexistent sous
le terme de fonction "d'6tat-major".

c) Les liaisons mixtes hi~rarchique et fonctionnellel,

les fonctions d'6tat-malor

C'est A partir de la structure hi6rarchique, inacceptable
dans le cas d'une grande entreprise, qu'est n~e cette nouvelle
structure.

Ies problmes d'une entreprise sont de deux sortes :

- les problhmes relatifs A la fonction "execution" : ce

sont des problhmes 4 r6soudre quotidiennement, sans
tarder, des probl~mes de fabrication ou de vente par
exemple

uI-l
 - les problhmes concernant la fonction "6tude". Ils
peuvent 6tre r6solus A moyen ou A long terme : ce sont
des questions de pr6vision, de contrble, d'am6lioration.

R6soudre ces deux genres de problhmes n~cessite de la part

d'un chef des qualit6s d'ordre tr6s diff6rent. 11 ne peut 6tre
en m~me temps un bon chef du personnel et un bon directeur de
recherche.

C'est cette structure mixte hi6rarchique et fonctionnelle

qui apporte une solution

- la ligne d'autorit6 est conservee pour la fonction

execution.
- A chacun de ses niveaux hi~rarchiques, on 6tablit un
service d'6tudes qui constitue les services "d'6tat­
major". Ces services proposent au chef de la ligne
d'autorit6 le fruit de leurs recherches : celui-ci a
tout pouvoir pour les accepter ou les refuser : c'est
la fusion des deux structures. Ainsi, les instructions
sont rapidement transmises, les responsabilit6s bien
distribu6es et les sections fonctionnelles ont leur
ti,che bien sp6cialisee.

Les principales activit6s des sections fonctionnelles

concernent :

- les 6tudes (projets, travaux nouveaux, 6quipement)

- les programmes de production et de budget
- 1'organisation g6n6rale
- 1'ordonnancement
- les m6thodes et la pr6sentation du travail
- les probl~mes d'6tudes de march6 et de promotion des
ventes
- le contr~le des fabrications
- l'6tablissement des budgets.

11-16 !
 SCHEMA LE LA STRUCTURE D'ETAT-MAJOR

P.D.G.

T/ N7
I
I \\
"'~
S
I I

o~uss.

-- Liaison hi6rarchique
Liaison fonctionnelle

Les responsables des sections d'6tat-major n'ont pas le

pouvoir de transmettre directement les instructions pour la
r6alisation de leurs projets. Tls nWont pas de pouvoir ex~cutif
et doivent toujours demander l'approbation au sup6rieur de la
ligne hi.rarchique. Cette d~pendance des responsables fo.iction­
nels vis-A-vis des responsables hi~rarchiques ne va pas sans
heurts, dus en partie A une mutuelle incomprehension quant A
l'objectif de chacun.

11-17
*,\
 Les objectifs des fonctions de recherche sont souvent A
long terme, les responsabilit6s hi6rarchiques se m6prennent
souvent sur ce point, leur souci 6tant de veiller a l'ex6cution
rapide et quotidienne des taches qui leur incombent.

Nous voyons imm6diatement combien il importe pour cette

structure mixte de bien d6finir les taches de chacun.

Un exemple de cette dualit6 d'action peut 6tre donnee par

le service de contr~le dans une entreprise de construction m6ca­
nique : le chef du service de contr~le peut intervenir A tous
les niveaux de 1'6chelle hierarzhique de la fabrication, au
niveau contremaltre comme A celui du chef de la fabrication,
auquel il donne des informations. Le rang hi6rarchique du chef
de contr6le peut tre superieur ou inf6rieur A celui du direc­
teur de la fabrication auquel il communique ses d6cisions. Son
caractre de specialiste Tui confure une autorit6 dans son do­
maine A tous le- 6chelons.

E. EVOLUTION ET DEVELOPPEMENT DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

Au cours de son evolution, une entreprise qui crolt fait

l'exp~rience d'un nombre vari6 de changements et ceux-ci in­
fluencent la structure requise pour mener A bien ses activit6s.
Une entreprise connait donc plusieurs stades de d~veloppement
et A chacun de ces stades correspond une structure appropriee.

Ii existe aussi plusieurs facteurs qui ont une tr~s nette

influence sur la structure requise. Tout d'abord la taille qui
peut etre mesur6e en termes d'importance de ses effectifs, vo­
lume d'activit~s ou importance de l'actif, puis la r~partition
g6ographique de ses activit6s ; le nombre de produits ou lignes
de produits ; le syst~me de communications 'equis (nature, quan­
tit6 et rapidit6 de l'information) ; et enfin, la nature des

11-18
individus en place, leur style de leadership, etc...

On retrouve donc une multitude de structures correspondant

au stade de d6veloppement et aux caract6ristiques importantes
d'une entreprise ou d'un organisme public.

Nous iilustrons ci-apr~s cuelques structures que l'on

retrouve fr6quemment.

1. La micro-entreprise ou Homme orchestre

L'entreprise ne comporte qu'un seul employ6 : le patron

qui assume toutes les taches.

Organigramme
- finance
iPATRON - administration
Sproduction

- vente

2. L'organisation artisanale

Le patron propri6taire prend toutes les d6cisions et il

n'y a aucune d6l6gation d'autorit6. Le patron conqcit le pro­
duit, 6tablit le mode de production, controle le travail, vend.
Les ouvriers assument les taches d'ex~cution de la production.

Organigramme
[PATRON]

O-uvrer OuTrier 2 Ouvrier 3 1Ouvrier4 Ouvrier 5

11-19
 3. La petite organisation

PARON

Unit6 1] Unit6 2] Ouvrier 1 Ouvrier 2 Unite 3]

D~s qu'on d6passe un certain effectif dans l'entreprise

artisanale (en g~n~ral 20 personnes), un syst~me de d6lgation
de pouvoir s'effectue. On cr6e par exemple un ou plusieurs
postes de responsables suivant l.es sp~cialit~s (techriques).

L PATRON

SComptabilit6 Ventes

Adjoint
Technique

Fabrict Tapis serie ~s a e 0

Mnutento Livraison

Le patron en se faisant aider par des sp6cialistes d'une

fagon permanente ou temporaire (comptable ou vendeur) constitue
un 6tat-major (staff) qui ne jouit d'aucun pouvoir de d6cision.

11-20
 4. La moyenne entreprise

i Adm~~n'Istrat°
I i0re cteu ela
r ,

1 APoutnn
3 tirecteur
Pm'nducai [ Vi,?:ntuI

II
rptabiltd I vcnJours

mditr ConLrr- FTr 4 T1­

Personnelu" s "

mContre, " itre a t'

A partir d'une certaine dimension le patron ne dispose

plus du temps n6 cessaire pour prendre lui-memte toutes les d6­
cisions dans les domaines auxiliaires. Dans ce cas, la d6Th­
gation hi~rarchique se fait par fonctions. Chaque assistant
poss~de un pouvoir hi6rarchique sur les individus affectes A
son service ainsi qu'un pouvoir de d6cision dans son propre
domaine.

L'entreprise moyenne est g6r6e par une 6quipe de managers

chacun sp6cialis6 dans une fonction de I'entreprise.

11-21
 S. Entreprise d6concentr6e (raultir6gionale)

I
Act ionnaire

Conseil d'Administration
--
Directeur G~n6ral

Directeur Directeur Directeur Directeur

Administratif Technique Commercial Financier

Region I I

A B C E F jj HF]

II-Z2
 6. La tr~s grande entreprise

Actionnaire

L Conseil
'.Administration

Directetar Gdndral
ETAT MAJOR GENERAL

Recherche
Etude Technique
Marketing
Econotrie

Finances
Personnel
ormation

rgaaisation

Spdcialiics[ j C ID j

Vandeur rI
Directeur ~iet irecter
Adw a stra Technique Lmme-ziaj Financier

Sine/Atelier Usine 2 LUSn i i Eude i

11-23
 E. RAPPORTS ENTRE L'HOMME ET L'ORGANISATION

Suivant 1'6volution des sciences humaines, beaucoup

d'6tudes ont 6t6 faites sur les rapports de 1'homme et de
l'orgarsation, et particuli~rement sur 1'influence de celle­
ci sur le comportement humain.

Dans la section ci-dessous il sera rappel les diff~rentes

6coles qui ont sp~cialement 6tudi6 ces rapports

- 1'organisation humaniste
- 1'organisation socio-technique
- la th6orie contingencielle.

Ii est certain que la nature humaine ne subit pas passi­

vement : elle s'adapte. Nous examinerons donc ensuite bri~ve­
ment le processus adaptif de l'homme A son organisation.

1. L'organisation humaniste

On peut difficilement d~finir le concept de l'organisation

humanisce : le terme m~me d'humaniste a fait l'objet de plu­
sieurs significations. Nous entendons par organisation huma­
niste un type d'organisation d~sireuse d'accepter la personne
humaine dans son entit6, c'est-A-dire dans son mode de raison­
nement, sa connaissance de soi, ses emotions et ses instincts
primaires.

De plus, l'organisation humaniste est constitute de faqon

A compl6ter et A promouvoir le potentiel de l'homme.

RELATIONS ENTRE L'ORGANISATION ET LA PERSONNE

Philosophes et th~oriciens voient un conflit naturel entre

les besoins de la personne et ceux de l'organisation.

IT-24
 Comme le disait Jean-Jacques Rousseau, il s'agit de trou­
ver une certaine forme d'association qui puisse d6fendre et
prot6ger avec une m~me force commune, la personne et le bien
de chaque membre et au sein de laquelle la personne puisse
8tre elle-mgme et aussi libre qu'auparavant tout en formant
une unit6 avec cette association.

Toutefois Kanter et Zurcher font ressortir les paradoxes

potentiels de 1'interrelation entre 1'homme et l'organisation.

- La personne d~clare son ind6pendance, r~clame son auto­

nomie, trouve son importance dans les petites choses,
desire partager le pouvoir, la flexibilit6 des r8les,
la diversit6 individuelle, la d~mocratie, tout en res­
sentant d'autre part une profonde animosit6 envers le
concept du pouvoir.

- L'organisation quant A elle d6sire une d6pendance

s~lective pour assurer sa survivance, elle travaille
pour le bien-etre collectif, demande efficacit6 et
rendement des structures au moyen d'un syst~me hierar­
chique, comp6tences et repartition des taches, elle
exerce des pressions pour que l'individu se conforme
elle doit finalement faire face aux difficult6s qui se
posent en essayant de faire participer chaque personne
au processus de decision.

D'autres th6oriciens de l'organisation ont tent6 de r6­

soudre A leur faqon les conflits naturels existant entre la
personne et l'organisation.

- Chester Barnard

I1 elabore l'organisation comme un syst~me coop~ratif

et entrevoit le problme de la faqon suivante : promouvoir,

II-25
 pour la personne et 1'organisation, le rendement en atteignant
1'objectif ou le but du syst~me coop6ratif et 1'efficacit6 en
satisfaisant les motifs personnels de ceux qui participent au
systme.

- Max Weber, Frederick Taylor et Herbert Simon

Ils ont vu le conflit en termes d'6change 6conomique ou

incitations - contributions. Ils ont propos6 A la base la r6­
mun~ration et certains stimulis sociaux en 6change des contri­
butions individuelles pour la r~alisation des objectifs de
1'organisation.

- Edgar Schein1 Rensis ±_LikertL D. Bowers, S. Seashore,

R. Blake et J. Mouton
Ils ont insist6 sur 1'utilisation des m~canismes de so­
cialisation tels la socialisation des "leaders". La socialisa­
tion des pairs et la socialisation organisationnelle. Ils ont
pr6conis6 des m6canismes tels la loyaut6 envers l'organisation,
l'esprit d' quipe, l'am6lioration du climat organisationnel et
plusieurs autres de mani~re A ce que les besoins de la personne
fussent assujettis A 1'organisation pour le plus grand bien de
l'organisation. C'est un proc~d6 d'influence qui encourage la
personne A valoriser les activites qui aident A r6aliser les
objectifs organisationnels.

- Chris Argylis
Selon cet auteur, les differences qui existent entre
1'individu et l'organisation peuvent 8tre int6gr6es. Son con­
cept theorioue prdsuppose qaL'il existe des conflits. Afin de
bien illustrer la pens6e de ses oeuvres, regardons les sch6­
mas I et II ci-apr~s.

11-26
 Sch6ma I
CYCLE DE FRUSTRATION ORGANISATIONNEL

2) Organisation offir:
) Organ tilsuo n e x i:
*1

Afin quo leg -imploy6s * -

fle srectvu$ r dtreinoh l
travuillorrt d'une lagon * Curptonce supi r ceitS
n Cuu fI'Iployui I4l1vdiUll
des conditiuns rnennt uang.
A 'Lchec
pt y.ho log cjue

3) Employ6a
subissent des frustrations
- 6lchece - ~onflits

7) Autres reactions du management:

* Pseudo-d6contralisation
4) Optiong pour remploy: * Psoudo.partcip.ton
l'organisation
" Quitte physiquemont
* Quitle psychologiquement son travail
" O6fand son imago do soi pir
des micanismLs do dOefenhe.
r6ves, reationalisation,
maladies psychosoinatiques, etc.
" Deviant apolhquo ot diiint6ross6
* Accords plus d'emporthnce
lux velours malifielles at
dipricig lOS valcurs lumaines

6) R6actlons du management,
* Leadership dirig6 avoc prossion
6) Rultst:/* Contr6les addllonnes mena,,1 au
syn CJI/assocation
* Absences. retards ot roulomunt * Relations hunIdIIeS pieudo
d'employis augmentent d6mocratlques
* Productivits at efficacitA r duitej

11-27

.ij
 Schema 11
LI.ORGAN ISATI ON VERSUS LA PERSONNE.
ORGANISATION
PZRSONNE

gans -C04nuam gautsm Noan-diveloppke (rontornux) Actuals& Haut

" lAvaI SpeciaI'sp at a.va5i *Pasisvti (onlants) Ac~vt (Adultes)

a Dvpendent do% patents ou 'ndeper,"-icc
" ontr8Ies des taux do ;jodajctson atv
* E!I-cac-1g de dut$htvgnz uomru
" 0 ecton * Queques habuietis P:us-cwrs habdeths
* Perscect-,e d orvur r duree P-sec , e de iong e dure
" EIahuJ1.Ov do aSPwufc,' ancc
" D.st'.L,;t.;n OCS fLCoVYPC-Isem e Compoutemen1% festrc-nis D.-ecs co'r onceefts
- Manque de comr.&s:nce C'. -%I%,ctel
* Perei...air n de *?%tfe:Pru$f
0 es-nff'e)*
(r-.)vtIancI Manctue de -onns,ssa-ce C;,,nj.ssar.,~ it czntibie

0 - 7-ns - iIeS*cojnft. t 1~ O~s' Enujits

- *Confit
fnb~ts 41 -i~i

Ow S.b* -. Coiet:- maa loon d it p ideal - S D* ep%1jc'S n!, L

CONFLITS ENTRE LVflGAVN SATION ET L INOIVIDU

M-divbdu Se sent mcn~ct Retal~ut-on du conflit Mrt..n~fmr ee ceese

* u~:~ 1 L.r.~jI.cccp*.e iiIjacctncc *ibl. t-

LL/
 2. L'organisation socio-technique

Le comportement de 1'organisation est affect6 par des

variables externes. L'homme r6agit 6galement en fonction de
son environnement dont l'entreprise est 1?une de ces variables.

Le module socio-technique est un mod~le qui produit des

effets dont l'environnement externe est la variable d,' com­
mande (voir schema Ill page suivante).

L'impact de l'environnement externe donne une direction A

l'organisation interne et aux variables personnelles. Ce modle
ne doit pas 8tre vu comme un module dynamique en 6volution ­

dans lequel les strategies et les objectifs, la structure orga­

nisationnelle, les syst~mes d'information, le leadership, le
climat organisationnel, les sentiments et les attitudes, la
motivation et le comportement personnel sont constamment en
6volution. Daits notre module, le comportement de la personne
repr~sente la variable finale ; en d'autres termes, le facteur
le plus important.

La caract~ristique la plus importante de 1'environnement

est le degr6 de stabilit6 mesur6 par le rythme de changement.
C'est le changement dans l'environnement qui fait que l'orga­
nisation doit avoir recours aux processus adaptifs. S'il n'y
a pas de changements dans l'environnement (supposition puremient
hypoth6tique), l'organisation aura tendance A se stabiliser et
conserver ses structures. Lorsque 1'environnement devient
dynamique, notre strat~gie et nos objectifs deviennent alors
dynamiques, notre structure organisationnelle flexible (orga­
nique) et nos processus de changement critiques. Dans notre
module, nous avons suppos6 deux -'thmes de changement : un
enviror~nement stable et un environnement dynamique. Ces deux
rythmes de changement sont les extremes du continuum de l'en­
vironnement.
11-29
 Sch6rna III

0 Foutnalsseurs

110 es*e v~io s ac~ T chnologie

o clmat olitque NVIRNNEMNT* Concirrmnce
N R N E E T* tc n o i
o 9.ooChMngenm .nts d emnographiqus

ORGANISATION

Stsbrnaw
sigic
Syclmat
etnfoinator
ojectfs ~ wgarsatinn2
otiv
tio
stab e ­--
C
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equ
[rwlronneir~~~c Stable;.-.n Iiedeena~

a Dmon"
Dcr:evaus

Govreetf d eVprih
 Les liens qui existent entre les variables ont 6td v6ri­
fi6s A divers degr6s par la recherche empirique. Si nous 6tu­
dions les liens qui existent entre l'environnement stable, une
organisation donn~e A l'int6rieur de cet environnement, et la
variable finale qui repr~sente le comportement pei'sonnel, oous
arrivons aux rapports 3uivants :

- Un environnement stable conduit A une strat6gie passive

et A des objectifs stables.
- Les objectifs stables permettent A la direction d'avoir
un syst~me d'information de gestion (SIG) centralis6
qui m6ne A une structure organisationnelle m6caniste.
- Une structure organisationnelle m6caniste entretient un
syst~me d'information de gestion centralise pour la
direction qui de plus renforce le style dirt du leader­

- Un style dirig6 du leadership laisse filtrer un climat

organisationnel impersonnel.
- Un climat organisationnel impersonnel cr66 chez les
individus des sentirients et des attitudes de d6pendance
et produit une motivation externe qui sert principale­
ment les r6compenses "extrinsi)ques".
- Une motivation extrinsgue engendre chez l'individu un
comportement impersonnel, concurrentiel et m~me hostile.

En regardant A nouveau le sch6ma III, on peut faire la

mme analyse A partir des liens de l'environnement dynamique
dans une organisation affect~e par le tumulte de l'environne­
ment menant A la variable finale : le comportement personnel.
Afin de faciliter la comprehension du concept du continuum.
par opposition au concept de dichotomie, nous avons pr6sent6
au sch6ma IV (page suivante), divers continua relatifs aux
multiples conditions dict6es par les influences de l'environ­
nement.

11-31

"i
 Schema IV
INFLUENCES DE L'ENVIRONNEME~NT SUR L'ORGANISATION
ET LA PERSONNE.

LHAU
CONTINUUM ___________________ ____

{Ewhwuma.. a~eIftwirontoi~tet bibln

anpos* Sptloeis doPdrahcn Stralilg" parlagee *opA!es Ilc,obats

stbe Ibetil Pr es Obtectif dynamiquei tha.ngeants j Sphe4res doperation
Objcit atb~e, *Pvoassas Structure organ isatiannelIt. Iarqes
*trdghemwiues
of~der
iwa~ae
a Sphlom
toota
de contrbles Proceduras fleiribles et
co'nfsden:*.;fs
1 Orcamsier.-i par tichie
. Oceesions deccnwrallser
6DOOUs0ona C111141
1110111

jis zrnaorwtatmon ccMaj System.e, dfinformauion decentral-ses -partag-.s

Litaoerthip: SUPerv-SIOA tt:i!- Leadlerslolp: supervision flexible
Autow'e itefl - Decisions Parss aul LAu., ri:e je:eo.je. Decisions partagies
Orie-ift vers la msermbiz.. C'neisti %.ers la -esclution des Drob~eeTes
Hipo:'Ases - Theor4 X aj )f Hypotheses - Tte.-ie Y
Influ'-rze %a3 force poso:a.1nwIe Influence via rsiperlise
CC"l.s ropousss Coe'izts b Ia S.Jrface el corfrc.-:.Cs
Or-enid vers 'es t'ovens Ovrenrc v.gs, 1. !i
(vote Ica risques Prend de i u
Ulia.se des renlorcrorient5 nkgebif. ut,:.se ees reitf.rce-,cnis posit"-

Clirat leupersoneo ferrn1 - ConSeevatu CtiI7It p!rtooncf - ouvert - remnpli dc r'sq'.:,

N4e I.Nornil joun appuJ Fe%nt un appu& non.- conme-itionniel ­
CG.~ventionneI - retanle Ia, CfOe5s5aCe ad- la cro,',sane
Secure - vision rapprocherPrcsso Del ant - ision eloiqnte - Idenification iorte
rm.:noue ditdeeief oration aidaptifs, Ifts r-mompo.issnt responsablite .icrsonnelle
No. rfteoirtrsor pas. mna'Qte de rtesponsabillifis Sentloients: BLis acceptes - -rl-nil
SeWimenrls: Buts nMPos#.s wathie suhetieec.te - ccnleance en soi - croissance­
indiltereoece - frusati~ron - utilatd otiztation - animnation
mna-.4uo dc corl eance - peur-

Mowevation exlrifl eqiie - Pou-ui L.t~to p~trinseque - ,eu",*.e

Cinrpoutcment: conceurrence inte,;%erianele ocs3CenTp4;rcment: coroperaeon
A!uLde gagne perd. ICUL grresmanshop] a.'d2atifa Atleiu4e 'Tout le rroonde joue . -out le m...-d. 3--
Croinporcment d apsls les *bIaet reatevile enqageMeL a prendr,
-vSQC~uS I;: f
-. lento do detouer It sysitrieJ
 A l'extr~me gauche, nous avons une structure rigide et
conventionnelle avec un leadership centr6 sur le travail. Les
strat6gies organisationnelles sont impos6es et le syst~me
d'information de gestion (SIG) est centralis6. La motivation
est hautement extrins~gue et la norme du comportement est celle
de la conformit6. Le climat organisationnel est impersonnel,
ferm6 et n'offre aucun appui. L'innovation et la cr6ativit6
sont i leur point minimal. Du point de vue efficacit6 6cono­
mique, l'organisation socio-technique de ce type peut 6tre
appropri6e lorsque l'environnement est tr~s stable et ce,
durant une p6riode de temps prolong6e.

Lorsque l'environnement devient plus dynamique, l'organi­

sation doit adopter un type de structure plus flexible avec
une strat6gie de participation des objectifs dynamiques et evo­
lutifs, des syst~mes d'information partag6s et u.i leadership
ax6 sur le d6veloppement. Le climat organisationnel devient
plus ouvert, plus personnel, moins conventionnel, plus propice
aux risques, plus motivant et plus gratifiant.

Dans ce type d'organisation, le comportement sera orient6

vers l'accomplissement du travail par la collaboration et l'in­
novation. L'organisation sera suffisamment cr6ative pour s'adap­
ter efficacement au changement de conditions.

La situation d'une organisation sur le continuum illustre

au sch6ma IV est en fonction de la vitesse du changement et de
l'incertitude de l'environnement du travail. Comme nous le
verrons plus loin une organisation conserve sa position appro­
pride par le continuum au moyen de processus adaptifs.

Dans le mcd~le socio-technique, nous avons avanc6 la re­

lation contingencielle avec l'environnement comme variable de
commande. Les autres variables internes poss~dent 6galement
des relations contingencielles. Ainsi, la recherche empirique

I1-33
 d~montre qu'il ny a pas de style de leadership superieur,
ni
de leader n6, enfin qu'il n'existe pas de structure organisa­
tionnelle sup6rieure. On peut donc en ddduire qu'il n'y a pas
de principes d'organisation et de management qui soient supe­
rieurs aux autres. Cependant, la recommandation d6rivant de
la
th6orie contingencielle est qu'il existe une forme d'organisa­
tion sup6rieure qui d6pend de la nature de l'environnement.

Si l'envi.ronnement est stable, l'organisation sera bas~e

sur le module m~caniste ; d'autre part, le module organique
sera utilis6 seulement lorsqu'il y a des changements provoqu~s
par une environnemen' dynamique. Ainsi deux problhmes surgissent
avec la th~orie contingencielle telle que d~crite par la plupart
des th~oriciens. II s'agit d'abord de la dichotomie en elle­
m~me. Les th6oticiens qui pr~conisent un continuum dans la
structure organisationnelle se r6ferent souvent A la dichotomie
m6 caniste-organique ce qui risque dletre interpr6t6 comme un
choix entre l'une ou l'autre des possibilit6s. Le second pro­
blhme provient du manque d'importance accord6e aux processus
adaptifs.

3. La theorie contingenciel'.e des organisations

Au cours des derni~res annees, certains theoriciens de

l'organisation ont propos6 des th6ories contingencielles afin
d'expliquer la conception, le management et l'explcitation
des
organisations. Pour r~sumer le th~me central de la th6orie
contingencielle, Kast et Rosenzweig ont 6nonc6 le princir,e
suivant :

"La th6orie contingencielle des organisations et du mana­

gement definit une organisation comme 6tant un syst~me compos6
de sous-syst~mes et 6tabli selon des limites identifiables
A
un super syst~me de l'environnement. La th~orie contingencielle

11-34
essaie de d6finir l'interrelation entre les sous-syst~mes et
1'environnement ; elle tente A-galement de d~finir les rela­
tions entre ces variables. On met l'emplhase sur la nature
vari6e des organisations et on tente de comprendre les moda­
lits d'op6ration en vertu des diverses conditioa-is et cir­
constances sp6cifiqes. La th6orie contingencielle sugg~re
des d6signations organisationnelles et des pratiques de mana-­
gement plus appropri6es aux situations sp6cifiques."

Kast et Rosenzweig croi'?nt qu'il existe une "concilia­

'ion" entre, d'une part le fait qu'il existe des principes
d'organisation et de management universels et, d'autre part,
que chaque organisation est unique et que chaque situation
doit tre analys~e individuellement.

La th~orie contingencielle pr6conise qu'il existe divers

modules de relations pour les divers types d'organisation et
que l'on peut comprendre encore mieux l'interaction des va­
riables pertinentes. Ainsi, certains principes organisation­
nels ou de gestion peuvent 6tre appropri6s aux taches de type
uniforme dans un environnement relativement stable, comme
par example celui d'une organisation de fabrication en s~rie
ou de service routinier de masse tel un bureau de poste. La
th6orie contingencielle demande 6galement que les diverses
m~thodes d'approche conviennent aux sous-divisions d'une meme
organisation.

Par exemple, 1 production et les services de vente et

de recherche au sein d'une m~me organisation peuvent demander
des approches de management diff~rentes pour remplir efficace­
ment leurs fonctions sp6cifiques. Kast et Rosenzweig recom­
mandent des 6changes continus entre les principes universels
et les situations sp6cifiques.

11-35
 4. Les syst~mes adaptifs

Nous avons d6crit jusqu'icil'organisation socio-technique

comme une forme organisationnelle. Nous consid6rons 6galement
que les processus adaptifs sont n6cessaires au changement de
l'organisation et font partie int6grante de l'organisation
socio-technique. Certains th6oriciens de l'organisation ont
longuement trait6 des diverses raisons s'opposant au changement
dans l'organisation. Une revue de leurs th6ories serait super­
flue. Pour appr6cier davantage les processus adaptifs, il taut
comprendre les diverses conditions n6cessaires pour que se
produise un changement efficace. Au sch6ma V, nous avons pr6­
sent6 certaines conditions n6cessaires A l' laboration des
proce3sus adaptifs.

Nous croyons que le degr6 et l'efficacit6 des divers

processus adaptifs d6pendent, dans une large mesure, des di­
verses conditions qui pr6valent dans une organisation donrt~e.
Ces conditiois ne seront pas consid~r~es individuellement nmais
collectivement. Par exemple, un directeur qui ne tient compte
que du degr6 d'6cart au:. normes existantes, se rendra compte
que son organisation peut encore fonctionner sans "changements
planifi6s". Nous pourrions donc avancer les hypotheses sui­
l,.ntes qui peuvent 8tre v6rifi6es de fagon empirique (voir

schemas).

11-36
 CONDITIONS MENANT AUX PROCESSUS ADAPTIFS
(Tendances vera Ie haut our fee divers continue) Objectif: maiatenir In coht-rence do
I'OrganiSation avec -on environneiment

Influences do Ienvironnement m Processus adapilfa: afln d',tabllr

lea chtingem(nts avec
sur iorganlsation (efficiency) et r-fflcaclterenuement
(effectiveness)

Degrd do turbulence de 1. etablissement d un systbme afn

140 ironn ment do dcouvrr les :oilo s entre les
variables ext(-rne-, et er-tre. les
diavlaUon des normes existanteg variarIles externe5/Intcrncs

___nr
i2. Systbmes de zurv6diance alin de
qM*-AW D I do lanclen syabme requi. d~tecter les changem'nts mijeurs

Auto-correctlon requis du 3. Pianficatien et progrommation

nouveau syatime adaptive

.Doord d'Interddpendnce requls 4. Facilitation des clanqements

entre leg lements du yst6me 01-Fa diaevteopi ent ora amationne

a chaisqements planifies
• eli=des DegrE dlnconfort
Individusrequis
5. Formation d 6qu-pes
de travail
(lam bulldinq)
DogrE d'incommodld Dtve:loppoiunnt do comp6tences
Organlsatlonnel requis Interperso|nelIes

6 Ddveloppement do comp6tences
humaines
 Sch6ma VI
MODELE - £'OCESSUS ADAPTIFS - ENVIRONNEMENT -ORGANISATION
- PERSONNE

Ckdecounwf kh,004
*

Perception
C vorgsawn
s exIt.ies
SC:I- h m net
desuvilaceiten IC~0i~n.nqe

- ~ De me
stpp d iniam enceLIIEI
i

voria'-'- Ouw~ ~aniz

atonls"4 - D el rmn
 SEGMENT III

SUPERVISION ET CONTROLE
 PREMIERE PARTIE - SUPERVISION

OBJECTIFS DE LA FORMATION

D'ici la fin du segment, le participant

devrait avoir appris A :

1. Identifier ce qu'est la supervision.

2. D~montrer oi "la supervision intervient

dans le processus manag~rial.

3. Connaltre les principaux outils de la

supervision des ressources humaines,
financi~res et mat6rielles, et quand
il faut les utiliser.

III.-1
 A. LA SUPERVISION ET LE CONTROLE

La supervision est une activit6 manag~riale et humaine.

Ii existe au moins trois d~finitions possibles de la super­
vision.

9 Une d6finition 6troite, celle que l'on retrouve souvent

dans les dictionnaires, A savoir, commander et/ou diriger.

9 Une d6finition moins 6troite, c'est-A-dire veiller a

ce que le subordonn6 execute los taches qu'on lui assigne
v6rifier l'6tat d'avancement de l'ex6cution des plans afin
d'en :orriger le tir en cas d'6cart entre plans et performances.
Cette d~finition a l'avantage d'f:re precise sur l'objectif de
la supervision mais elle ne traduit pas l'aspect "int~griste"
de la supervision.

* Upe d6finition plus

large, c'est-A-dire motiver, en­
courager, former les employes pour qu'ils ex6cutent les taches
qu'on leur aura assign6es, les int6grant davantage dans l'orga­
nisation. Cette definition a l'avantage d'etre plus compl~te,
integriste et expansive tout en gardant l'aspect 6troit du con­
tr8le not6 dans la premiere d6finition.

Meme si l'on opte pour la troisi~me d6finition, il est

ind~niable que la supervision fait partie de la fonction mana­
g6riale de controle, c'est.--dire toute action du manager
visant A assurer que les op6rations en cours sont conformes aux
pv-evisions. Le controle, on le sait, ne peut etre effectif que
lorsque :

- on r6ussit A etablir des crit~res, des standards pour

dfteminer les variables A controler

111-2
 - 1'information est disponible pour mesurer le degr6 de
correspondance ou de d6viation 6ventuelle entre previ­
sions et r6sultats, et

- le manager r6ussit interpr6ter correctement 1'6cart

et A entreprendre les actions visant A corriger l'cart
6ventuellement d6termin6.

On se souviendra que le contr8le comprend trois variantes:

* Le pr6-contr~le : mobilisation et organisation des res­

sources humaines, mat~rielles, financihres, etc... en
foncticn des objectifs fix6s.

e Le contr~le en cours d'ex~cution : suivi des operitions

en cours pour assurer que les objectifs sont correcte­
ment poursuivis. Le principal moyen de contr~le en cours
d'execution est l'observation et la direction des mana­
gers que l'on appelle souvent "la supervision". Par le
biais de 1'observation personnelle, sur le tas, le ma­
nager determine si, et si oui, dans quelle mesure, le
travail des autres avance conform6ment aux objectifs et
aux moyens pr~vus dans les politiques et les procedures
en vigu. r. La d6l~gation de l'autorit6 permet aux mana­
gers de mener A bien ce type de contr8le en cours d'ex6­
cution. Les crit~res permettant de mesurer les activit6s
faisant l'objet du contr8le sont d~riv6s de l'analyse
des descriptions de poste 6labor~s ainsi que des poli­
tique3 qui, quant A elles, 6manent de la fonction de
planification du management.

* Le contr8le ex-post : au "thermostat" : le manager essaie

d'analyser le feedback des cibles de l'action devant les
r6sultats constat~s afin d'essayer, en cas d'1cart par

111-3
 rapport aux attentes, d'orienter les actions futures(1).

B. LE CONTROLE PAR ILA SIJPIERVISION E'r LA RECHIERC!IE DI LA

PRODUCTI VI T-

En tant qu'activit6 de contr6le, la supervison implique

l'1laboration et I'application par le superviseur au "supervis"
d'une s6rie de specifications et de mesures en rapport avec la
productivit6 du travail en question. Ces 6l6ments comprennent

- La direction du travail : sp6cification des finalit6s,

objectifs, moyens, etc...

- La guaiit6 du travail : transparence des normes de

productivit6.

- La luantit6 de-2roductionattendue du supervis6 dans

dans un temps donne avec un intrant donn6.

- L'_6conomie, c'est-a-dire l'efficience dans 1'utilisation

rationnelle des ressources.

- Les crit~res utilis6s tel que pour l'entretien des

machines, la courtoisie dans la prestation de service,
etc...

- L'efficacit6, c'est-A-dire le degr6 de r6alisation des

objectifs, le ratio de transformation des attentes en
atteintes (2).

(1)James H. Donnelly, John L. Gibson and John M. Ivancevich,

Fundamentals of Management (Plano, Texas" Business Publications, 1984),
pp. 177=03.
(2) Peter Drucker, Management: Task, Responsibilities, Practices
(New York: Harper and Row, 1974), pp. 217-218.

111-4
 L 6minent sp6cialiste en Management Peter Drucker nous
sensibilise a la d6licatesse avec laquelle toute application
de telles normes doit &tre effectu6e.

9 I1 faut prectablir les normes, les crit&res et les

mesures. Tant que les supervis6s produisent dans les
normes, aucune action particulibre n'est exig6e. L'i-s­
pection en tant que telle n'est pas un moyen l6gitime
de contr~le par la supervision.

* Le contr6le par la supervision est fond6 sur le feed­

back du travail accompli. C'est le travail lui-m~me
qui doit fournir l'information faisant l'objet de la
supervision. S'il faut une verification permanente,
ii n'y a alors point de contr6le. Le syst~me mis en
place pour effectuer le contr6le par la supervision
exige que l'on d6finisse le point focal dans le pro­
cessus de travail oil le contr6le devrait s'exercer.
00, quand et a quel point ccntroler ? 11 faut iden­
tifier les "goulots d'6tranglement" dans le processus
de travail pour y 6tablir des controles par la super­
vision.

9 L'institutionalisation du controle par la supervision

est la condition sine qua non de son efficacit6. I1
faut donc que le syst~me de contr8le par la supervi­
sion soit incorpor6 dans les routines journali~res
ainsi que dans les attentes du personnel affect6 par
celles-ci. Cela implicue un haut degr6 d'int~riori­
sation des attentes de la hierarchic par ce personnel
(1).

(1)Op. cit., ch. 17.

III-S
 C, LA SUPERVISION ET LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HULAINE "

PIans une certaine mesure toute la supervision est en fait

le management des ressources humaines dans la mesure otL c'est
par Ies homMes que la supervision s'exerce et c'est sur les
hommes que Ia supervision dolt compter pour obtenir des r6­
sultats. Certains 616ments de la supervision auront 6t6 appro­
fondis dans le pr6sent module (notamment dans les segments
portant sur la direction, l'organisation et la coordination,
le contrSle), d'autres dans Ie module du tronc commun et de
sp6ci~ilisation sur le management des ressources humaines (dont
les thamcs tels que le leadership, la d6l~gation, la motiva­
tion, ia gestion des conflits). Voyez aussi les modules du
management de l'information et du management des ressources
financiares pour les outils de supervision.

Les principales m~thodes que l'on peut citer sont

- Le constat (r6sultats par rapport aux prdvisions).

- La d6cision (que faut-il faire pour rectifier tout
6cart 6ventuel).
- La communication (de la d6m.Thn aux int6ress6s).
- La motivation (des irtre,s6s pou- ul'ils l'appliquent).
- La mise en oeuvre et le suivi.

Ii est possible voir souhaitable de consid~rer la phase

direction et supervision du processus de contr6le comme celle
qui englobe le contr~le de toutes les activi ' s d6l6gues aux
collaborateurs. La responsabilit6 du manager, lorsqu'il super­
vises ses collaborateurs, consiste A (1) leur inculquer et/ou
leur faire d6couvrir les methodes et proc6dures qui s'av~rent
6tre appropri6es compte tenu de .­
on analyse des circonstances
existantes et (2) s'assurer qu'ils suivent ces proc6dures
et methodes. La supervision dans ce sens est la mat6rialisation

111-6

-.
de la direction du rwnager, c'est-A-dire sa faqon d'exercer
le leadership sur ses collaborateurs. Ce leadership .2'exerce
dans la supervision aux stades successifs de :

e Pr(*-contr6le : par 1'Claboration des proc6dures pour

la s6lection, 'engagement ?t 1'orientatica des per­
sonnels, 2tant entendu que la d6cision quant a la
s6lection sera bas6e sur 1'appr6ciation autcris6e de
la correspondance entre les capacit6s el. les qualit~s
du candidat par rapport aux exigences du poste A
pourvoir.

* Contr6le en cours d'ex6cution : par 1'61aboration par

le manager de m~thodes et procedures pour la d61ga­
tion des taches A ses collaborateurs et pour le suivi
de cette d6l6gation pour en assurer la r6ussite.

* Contr~le ex-post : par la verification des r~sultats

obtenus. Ceci exige du superviseur 1'6laboration et
l'application des syst~mes pour g6n6rer 1'information
n6cessaire A la d6cision su.r le maintien ou la modi­
fication d'un programme ou d'un projet donn6. Ceci
exige en d'autres mots que le superviseur s'assure
de sources de feedback fiables. A c~t6 des sources
devenues "classiques" au niveau du contrble ex-post
(A savoir, 1'analyse des bilans et 1'analyse des
coots), il y a 6galement 1'analyse du "contr6le de
fiabilit6" du service ou bien produit et, pour ce qui
est des ressources humaines elles-m6mes, le m'c;nisme
de feedback qui sonsiste A "interroger l'enviroinement",
notamment ces personnes ou groupes qui devaient b'n6­
ficier des biens et/ou services en qu.stion. De la
perception des consommateurs, ou de l'analyse objec­
tive du manager de leur perception, viendra un feed­

111-7
 back "d'origine humain" extr~mement utile au processus
d'analyse et de r66valuation que constitue le contr8le
ex-post (1).

Ces principes diff6rents peuvent 8tre appliqu6s A un cas

qui paralt banal mais qui est en fait trop fr6quent et qui
nuit graverment A la productivit6 l'ennui au travail. Ce phe­
nom ne est particuli6rement frappant lorsqu'il s'agit de
tfches r6pCtitives qui, chez certaines personnes, tendent a
dovenir automatiques. C'est l oii l'ennui devient perturbateur
quant aux efforts quo le manager veut instaurer. La cr6ativit6
s'estompe, I'individu s'endort, pense A autre chose : il en
r6sulte la routine avec comme cons6quences l'inattention au
d6tail, la n6gligence des dossiers sortant du cadre normal et
pourtant importants, parfois allant jusqu'au "je m'en foutisme".

Le superviseur doit analyser l'existant et d6terminer

pourquoi ses collaborateurs s'ennuient au travail. Bans la
mesure oci le superviseur d6termine au cours de son analyse
quo la cause de l'ennui est un sentiment de d6motivation chez
I'employ6, un sentiment de ne pas 8tre consult6 ou que le tra­
vail ne pr6sente aucun d6fi., ,I doit alors chercher un moyen
pour r6veiller son int6r~t. Par exemple, la rotation des tAches
permettant un partage d'exp6rience et d'expertise, l'attribu­
tion de projets sp6ciaux exigeant de nouvelles aptitudes, la
constitution - lorsqu'indiqu6 - d'6quipes de travail pour ana­
lyser les problhmes et proposer des solutions aux probl~mes
Ip ineux.

II existe bien sOr des obstacles A cette approche inno­

vatrice.

(1)Donnelly, Gibson, Ivancevich, op. cit., ch. 5. Voyez aussi notre

module sur l'analyse de la decision, le marketng et l'analyse des poli­
tiques.

111-8

.t~
 1. Les employ6s habitues la torpeur de la routine
r~sisteront tout d'abord au changement. Soyez patient
avec eux en prenant soin de leur expliquer ce que
vous attendez d'eux et pourquoi.

2. Les employ~s r6agiront mal si vous les motivez en

leur demandant d'analyser un probl~me en groupe ou
individuellement pour ensuite ne pas tenir compte de
leurs suggestions. Une inattention de votre part peut
miner votre cr6dibilitY.

3. L'ennui peut devenir permanent ou presque non seule­

ment chez vos employ~s mais pour vous aussi. Evitez
le fl6au du cynisme. Apprenez A le diagnostiquer en
vous-m~me ainsi que chez les autres.

Suivez le tableau de bord suivant pour diagnostiquer et

gu~rir l'ennui.

1. Analyse des causes

Dans vorre service

a) Les employes font-ils certains travaux "A la chalne"

b) Sentent-ils une relation avec le service ou produit
sous sa forme "finie" ?
c) Y a-t-il des changements de programme d'un jour A
l'autre ou le programme est-il toujours le meme tous
les jours ?

2. Sensibilite aux effets de l'ennui

Avez-vous l'occasion de frequemment constater

111-9
 a) de l'inattention ?
b) des d~faillances dans le service ou le produit qui
restent sans explication ?
c) de petits accidents ou fr~quentes maladies qui donnent
lieu A des congas ?
d) l'accumulation progressive des dol~ances ?
e) de l'hostilit6 de la part des employ~s envers vous­
m~me ?

3. Mesures correctives

L'une ou l'autre des mesures ci-apr~s serait-elle appro­

pride A votre cas ?

a) Inspection lorsqu'un probl~me eclate.

b) Inspection des conditions d'hygiene.
c) Rotation fr~quente des taches.
d) Encouragement veritable de suggestions constructives.
e) R6ponses positives au feedback sollicit6.
f) Appliquez-vous ces points A vous-meme ? (1)

D. LA SUPERVISION EN RAPPORT AVEC LE BUDGET ET LE CONTROLE

DES COUTS

Puisque dans la supervision on doit se ref~rer aux plans

pour les confronter aux performances reelles enregistr6es, le
budget devient un point de mire privilegi6. Un budget n'est
rien d'autre qu'un plan pour depenser des ressources finan­
cieres afin d'atteindre certains objectifs. Dans la mesure of)
les depenses r~ellement engagees depassent les normes prevues

(1) Fred G. Lippert, "Responsibilities of a Supervisor," Magazine

of Industrial Relations and Operating Management, anuary 1987, pp. 18-19.

III-10
ou que malgr6 les d6penses, les objectifs ne sont toujours pas
r~alis6s, cela signifie qu'il y a 6cart entre plan et perfor­
mance, justifi6 ou non justifi6.

Au m~me titre, si les d6penses enregistr6es sont inf6­

rieures A celles programm6es, cela peut signifier que les
managers sont particuli~rement forts ayant obtenu "plus d'ex­
trants pour moins d'intrants", coirme cela peut signifier A
nouveau justifi6 ou n)n, que certaines activit~s qui auraient
du 8tre r6alis6es ne 1'ont pas 6t6. Le budget constitue un
outil suffisamment transparent que, si le superviseur respon­
sable r~ussit A le d~composer jusque dans ses plus petites
composantes, il pourra certainement d6terminer ce qui s'est
pass6 jusqu'ici et dans quelle mesure des actions correctives
sont indiqu6es pour combler les lacunes constat6es ou corriger
le tir (1).

C'est souvent au superviseur que revient operationnelle­

ment la preoccupation de l'organisation quant ' la "crise fi­
nanci~re" qu'elle est en train de subir. C'est de plus en plus
vers ce dernier que la haute direction se tourne lorsqu'il
s'agit de contrbler les coflts. S'il s'agit d'une organisation
A but lucratif ou productrice d'un bien marchand, il est cer­
tain que le manque de contr8le sur les depenses peut facilement
faire disparaitre la marge b~n6ficiaire. Meme s'il s'agit d'une
organisation produisant un bien non marchand ou un service
social (par exemple, les soins primaires de sant6 ou l'ensei­
gnement), le gaspillage sous forme de personnel plethorique,
"chomage d~guis6", e6quipements non utilises ou mal entretenus,
cr6dits non affect~s ou utilises ' des fins non programm~es ou

(1)Ernest Dale and L.C. Michelon, Modern Management Methods

(Cleveland: The World Publishing Company, 1966), pp. 7-8.

1l1-11
 encore d~passement des credits allou~s, peut miner la cr~dibi­
lit6 de 1'organisme. Aussi, si la production tombe, le cout
par unit6 de production ou de service accrott. Ceci se pr6­
sente donc lorsque le nombre d'unit6s de production sur les­
quelles on peut attribuer les charges diminue. Ces illustrations
expliquent pourquoi le superviseur regoic souvent des consignes
telles que : "Faites tout votru possible pour r6duire les coOts".
C'est A lui que revient la "sale besogne" de transmettre et
expliquer ce douloureux message A ses collaborateurs. Comment
le faire ?

La n~cessit6 d'effectuer le contr-le sur les facteurs qui

augmentent les charges exige que le superviseur implique ses
collaborateurs dans le processus. Les facteurs ' mettre en
action dans le processus sont : la main-d'oeuvre, les mat6­
riaux et les m~thodes de travail.

Les collaborateurs C&- superviseur - eux-memes "op6rateurs

fonctionnels" - sont mieux plac6s que quiconque pour r6duire
le gaspillage car ce sont eux qui travaillent directement avec
les matdriaux. Il en est de meme pour les operations de stockage,
transport et manutention : ils sont bien places pour en faire
l'6conomie. Idem pour le temps "non utilis6 productivement".
Bien motives, ayant bien interioris6 les consignes de l'orga­
nisation, ces employes peuvent reduire ce temps que l'on ap­
pelle souvent "slack" ou de relache.

Le superviseur doit expliquer tel un entraineur A ses

athletes, que les efforts supplementaires de vigilance et
d'economie qui leur sont demandes par le superviseur sont
dans leur propre int6ret et non pas pour "etre gentils" vis­
A-vis de la direction. Il en va de leur boulot car si l'orga­
nisation fait faillite ,ou le projet echoue, ils risquent de
perdre leur poste.

111-12
E. LA GESTION DES STOCKS : CAS D'APPLICATION

Voici une liste de points de mire li~s A la reduction des

coats. Ce sont autant de questions qu'un superviseur sensible
peut poser a ses collaborateurs techniques. Mme si le r~sul­
tat de telles enquites ne produit qu'une reduction des couts
de 10%, cela peut bien repr6senter la difference entre une
situation inacceptable et une situation profitable pour la
direction.

CONCERNANT LES MATERIAUX

A. Peut-on r~duire le gaspillage ?

1. en r~amenageant les installations des 6quipements.

2. en recalculant les distances entre 6quipements et

entre 6quipements et operateurs, ou encore en re­
positionnant ou redimensionnant les 6quipements.

3. en limitant les quantites de matdriaux de tra­

vail en circulation.

B. Peut-on reduire le gaspillage au niveau du stockage

et/ou de la gestion des stocks, des equipements ou
du parc automobile ou autres parcs.

CONCERNANT LA MAIN D'OEUVRE

A. Peut-on am6liorer la programmation pour gagner du

temps et/ou de l'argent ?

B. Que peut-on faire pour reduire le "slack" ou le gas­

pillage au moment du changement de rotation du per­
sonnel ?

111-13
 C. Peut-on r~duire le gaspillage en p~riodes creuses en
pensant A d'autres taches non sans importance qui
peuvent 6tre accomplies alors tel que planification,
classement, stockage, preparation du courrier ou
formulaires, etc...?

D. En quoi l recyclage et le perfectionnement en cours

d'emploi peuvent-ils apporter une amelioration du
fonctionnement et de l'efficacit6 des operations ?

E. Peut-on 6viter les frais d'engagement de personnel

temporaire en programmant de mani~re plus ration­
nelle la repartition et le partage des taches parmi
le personnel permanent ?

CONCERNANT LES METHODES

A. Peut-on gagner du temps ou de l'argent au niveau

stockage, transport, transmission et communication
de l'information ?

B. O peut-on simplifier les circuits administratifs

et/ou les procedures de rapportage (compte rendu) ? (1)

(1)Fred G. Lippert, "Explaining Cost Factors", Supervision, May

1987.

111-14
 ETUDE DE CAS :"L'AUSTERITE FRAPPE"

Le superviseur est appel A une reunion de la direction

g~n~rale. L'ambiance y est morose. Le directeur g~n~ral dit
A ses collaborateurs :

"Le Ministre nous a inform6s que l'austerit6 va tous nous

frapper. Ii est possible que le gouvernement procde A
l'assainissement g~n~ral dans les minist~res. Ii nous a
demand6 entretemps pour 6viter le pire de tout faire
pour reduire les coflts dans nos services. Informez-en
vos collaborateurs et rendez-moi'compte des resultats
dans les huit jours."

De retour dans son bureau, le superviseur se dit

"Ces gens nous disent de se serrer la ceinture et de

faire serrer la ceinture aux autres. C'est bien mais
nous la serrons d6jA et comment, de toutes fagons,
pourrais-je obtenir de mes collaborateurs un compte
rendu suffisant dans une semaine pour ne pas parattre
ridicule devant mes chefs ?"

Voici deux scenarios possibles

SCENARIO A

Le superviseur convoque ses collaborateurs directs et

leur fait un expos6 tr~s soigneusement pr~pare. Son message
"Les hauts d'en-haut nous demandent de r~duire les coats. Je

III-15
compte sur chacun de vous pour agir avec 6nergie. Dans 8 jours
j'aurai A leur rendre compte. Je passerai pour discuter avec
chacun de vous. S'il n'y a pas de questions, retournons au
travail."

SCENARIO B

Le superviseur convoque ses collaborateurs directs. L'objet

de la r6union est de leur expliquer les raisons du programme
"R~duisons les couts maintenant". Il conduit une discussion
sur les voies et moyens par lesquels ils pourraient r6duire
des coits. Il demande A tous les cadres presents de preparer
Lne liste de r6ductions possibles dans leurs services respec­
tifs. Ensuite, il demande s'il y a des questions ou des sug­
gestions. I1 n'y en a pas et il prend congo d'eux en leur
disant : "Bon, il me faudrait ces listes d'ici lundi. Nous
nous retrouverons alors pour discuter des propositions que
vous m'aurez faites."

QUESTIONS :

1. Lequel des deux scenarios est meilleur du point de

vue de la supervision ? Lequel est plus susceptible de mar­
cher et d'obtenir le r6sultat escompt6 ?

2. Pourquoi, dans le scenario A, les collaborateurs

n'ont-ils pas pose de questions ?

3. Quel sera le problhme avec les listes que le super­

viseur a demand6 dans le scenario B ? Une fois en sa possession,
que devra-t-il faire ?

4. Pour chacun des scenarios, quel devrait etre le suivi

111-16
pour que le superviseur s'assure que ses collaborateurs soient
des participants impliques dans le processus plut6t que les
innocentes victimes d'un 61an de reduction de coflts 6dict6
d'en haut ? (1)

(1)Adapt6 de Lippert, op. cit.

111-17
 DEUXIEME PARTIE - CONTROLE

OBJECTIFS DE LA FORMATION

A la fin du segment, le participant sera en

mesure de

1. D6finir ce qu'est le contr8le et en

identifier les principaux concepts,
fonctions et outils.

2. D6terminer l'importance de son role selon

les diff~rents types d'organisation et aux
differentes phases dans le cycle de
gestion.

3. Determiner quand et comment le contr-le

s'applique.

4. Etablir la diff6rence entre le contr8le

operationnel et le contr8le de gestion.

111-18
A. DEFINITION DU CONTROLE

Afin d'assurer que chaque action posse A tous les niveaux

de l'organisation est conforme aux objectifs vises et que toutes
les actions sont compatibles entre elles en vue de composer un
ensemble coherent, l'administration doit verifier les previsions
qui ont 6t6 6tablies A tous les secteurs de l'eritreprise.

C'est donc une v6rification de ce qui est fait, c'est un

"feedback" qui permet de reajuster les previsions par une nou­
velle action dont l'impact devra 6tre pr~alablement analyse.

Dans leur ouvrage "Meaning of Control", Douglas et Shervin

definissent le contr-le comme suit :

"Une action qui permet l'ajustement des operations aux

standards pr66tablis."

Base l'information que possede le manager.

But verification de la conformit6 de l'6tat actuel avec

l'6tat planifi6.

Objectif : reallocation efficace des ressources afin de

maximiser leur utilisation.

B. CONCEPT DU CONTROLE

Selon la definition courante du contr-le, c'est certaine­

ment l'activit6 qui a 6t6 la moins affect~e par l' volution
du management.

Le contr~le est toutefois intimement li aux autres

111-19
 activit~s du processus de management et, de ce fait, en est
indissociable. Ii est donc essentiel de concevoir le ccntr~le
en tenant compte de 1'6volution des fonctions de l'organisation
et du rble du manager.

Ii faut donc voir le contr8le dans une perspective dyna­

mique car l'environnement 6volue et ses ressources internes
aussi. Tout ceci fait que le contr8le prend une dimension
diff6rente.

Le contr8le a 6te longtemps limit6 essentiellement A

l'analyse de ces ressources internes : il en resulte que l'im­
portance donn6e A l'impact de l'environnement doit se traduire
par une importance accrue accordee au contrble.

La conce2tion traditionnelle du contr8le accorde son im­

portance A la v~rification des actions A tous les niveaux de
l'organisation par la comparaison des resultats et des pr~vi­
sions, cette verification permettant la reorientation si neces­
saire des decisions (des politiques) en vue de la r6alisation
des objectifs fix6s.

La conception moderne du contr8le insiste sur l'importance

que le manager doit accorder aux changements d'un environnement
en vue de pr6voir les changements probables et leurs effets
possibles sur l'organisation.

C. ROLE DU CONTROLE

IH permet de v6rifier ou de fournir des informations sur

l'6volution de l'environnement et de l'organisation face aux
objectifs 6tablis.

Le contr8le ne se limite cependant pas A la mise en paral­

l6le de s6ries de donnees. II trouve au contraire une dimension

111-20
plus significative dans l'analyse qu'il permet apr~s l'action
de la strat~gie, des politiques, des procedures et programmes
de l'entreprise.

Le contrble permet 6galement d'apporter les mesures cor­

rectives n6cessaires aux actions posees aux diff6rents niveaux
de l'organisation.

Les 6carts peuvent s'cxpliquer par des directives non

comprises ou par une motivation non attendue des membres de
1'organisation.

Ii est donc ais6 de situer le contr-le dans le schema

simplifi6 et bien connu du cycle managerial

OBJECTIFS 3 PLANNING ACTION RESULTATS

FEEDBACK

Ainsi, grace A un systeme de controle efficace, le manager

obtient les donnees qui lui permettent, par retroaction, de re­
6valuer en fin d'ann6e (ou toute autre periode choisie) les pr6­
visions et les operations de son organisation.

Si l'on d6finit le management comme 6tant un processus par

lequel certains r~sultats desir6s sont realises dans un contexte

111-21
donn6 A l'aide de ressources limit~es, on comprendra d'autant
plus l'importance A accorder A la connaissance de l'6tat et de
l'volution de ces ressources ; la strat6gie doit 6tre fond~e
sur ces ressources.

Ainsi, le controle permet, en comparant l' tat des variables

A des p~riodes diff~rentes, de connaltre l'6volution de celles-ci
et d'en d~gager des tendances. On connalt en meme temps l'impact
de l'environnement (non contr8lable) sur les ressources qui,
elles, sont contr8lables.

Afin d'etre en ,:sure d'6tablir les objectifs et les stra­

tegies, la connaissance de l'6tat et de l'volution des ressources
est essentielle.

On en arrive ainsi A une conception plus dynamique du

contr8le dont le r-le n'est pas uniquement une reaction par
l'enregiotrement et la verification des donn6es mais tout autant
une "pro-action" qui alimentent les autres activit~s du pro­
cessus de management:

Des exemples tir6s de l'actualit6 moderne facilitent la

compr6hensicn de la nature veritable du contr6le. Le contr8le
de la pollution et le contr8le des naissances sont devenus des
preoccupations courantes d'un monde qui se sent de plus en plus
6touff6 par l'effet de ses propres actions. On congoit facilement
que le contr8le de la pollution ne peut 8tre qu'une simple v~ri­
fication du degr6 de pollution contenue dans l'atmosph~re ; le
gouvernement qui concevrait le contr8le d'une fagon aussi limi­
tee serait confront6 A plus ou moins long terme A de serieux
problhmes de sant6.

De m~me, le couple qui consid~rerait le contr8le des nais­

sances comme un simple enregistrement des naissances, d'une
simple v6rification des resultats risquerait de se voir gratifie

111-22
 plus ou moins long terme d'une progeniture assez nombreuse.

Ainsi, par exemple, en vue d'arriver A un veritable con­

tr~le de la pollution, l'information recueillie sur les r6sul­
tats par la mesure des indices critiques doit aller de pair
avec une 6tude syst~matique des variables qui conditionnent
l1environnement en juxtaposition avec des informations speci­
fiques obtenues au sujet des divers agents polluants. Le con­
tr8le reel prendra sa pleine dimension lorsque, A partir de
ces connaissances pr6cises, toutes les vari-,bl:.s pertinentes
des mesures de nature pr6ventive, c'est-A-dire "pro-actives"
plut8t que r~actives, seront mises en application.

La conception du contr8le dans le management moderne doit

donc d~passer la conception traditionnelle qui est celle au­
jourd'hui de nombreuses entreprises. Les exigenzes d'un monde
en 6volution rapide et dont les effets sont souvent instantan~s
sur les variables de la firme, n6cessitent une conception reva­
loris6e du contr8le qui aille au-delA de la simple verification
des r~sultats. La conception traditionnelle du contr8le etait
suffisante A une 6poque encore recente oC l'6volution de l'en­
vironnement 6tait plus lente : le manager avait alors amplement
le temps d'apporter les corrections necessaires A l'orientation
de son entreprise A la suice d'une analyse periodique des re­
sultats. La conception du contr8le moderne doit 8tre adapt~e
A un contexte de modification plus rapide et plus dynamique.
Le syst~me doit donc etre orient6 de fagon A permettre au mana­
ger de connattre A tout moment l'impact sur son organisation de
ce qui est critique pour lui dans l'environnement, de connattre
l'6to et l'6volution des variables internes, d'en d~gager les
tendances et ainsi servir avant l'action de prise de d6cision
et de formulation de la strat6gie. Tout en tenant compte du
r8le reactif que doit continuer de jouer le contrble, l'accent
sera tout autant mis sur sa dimension "pro-active".

111-23

"K
 Le contrble dans une conception d'ensemble est donc d6fini
comme un processus continu qui

a) permet au manager de connaitre son organisation sous

tous ses aspects ;
b) fournit les donn6es n~cessaires pour d6terminer les
objectifs et formuler les strategies ;
c) slassure que les ressources sont utilis6es efficace­
ment pour la r6alisa\:ion des objectifs.

II est utile de reconsiddrer la place du contr8le dans le

sch6ma du cycle de management en fonction de la d6finition qui
precede.

Dans une telle perspective, le contr8le est place au centre

m~me du sch6ma de management.

III-24
 D. CARACTERISTIQUES DU CONTROLE

1. Activit~s

Les diff6rents 6lments du contr~le peuvent 8tre regroup~s

en huit activit~s :

1) Participation A la d6termination des objectifs et

formulation des strategies suivant l'6volution de
l'environnement et des ressources.
2) Determination des m~canismes de mesure par la d~fini­
tion des proc6dures d'enregistrement des variables
cl6s (ASSEZ SPECIFIQUE).
3) Diffusion des objectifs 6tablis A travers toute l'orga­
nisation par 'a presentation de budgets et de criteres
de rendement.
4) Enregistrement des r6sultats et 6tablissement des 6tats
comptables et financiers.
S) Mesure et comparaison de l'6tat present avec l' tat
anticip6.
6) Analyse des 6carts et leurs causes. Rapport d'6valuation
selon plusieurs crit~res.
7) Transmission des resultats et analyse A l'administration
sup6rieure responsable.
8) Participation A la mise en oeuvre des mesures correc­
tives.

2. Etendue

Le syst~me de contr~le doit 6tre pr6sent A tous les niveaux

de l'organisation et couvrir tous les aspects pertinents.

Un bon systme de contr8le n'est pas necessairement com­

plexe ; il doit cependant toujours etre facile A comprendre et
pratique A utiliser.

111-25
 3. Adaptation

Un syst~me de contr6le doit etre adapt6 A chaque organi­

sation.

Ainsi, les variables d'une grande entreprise sont la

plupart du temps si nombreuses et complexes que les dirigeants
r~alisent facilement l'importance d'un syst~me de contr~le bien
6tabli. Ceci est 6galement vrai dans un contexte de d~centrali­
sation.

Un bon systime de contr8le permet A la petite ou moyenne

entreprise qui doit §tre flexible de par sa nature m~me, de
pr6voir A l'avance les mesures qui doivent etre prises pour
demeurer competitive et assurer ainsi sa survie et sa croissance
dans un milieu en 6volution constante qui, s'il a pu permettre
le succ~s dans le passe, ne favorisera peut 'tre pas toujours
des r6sultats aussi glorieux dans l'avenir.

Fonction de la nature et de la taille de l'organisation,

de sa nature et de la diversit6 des produits fabriques (ou du
seul produit), le syst~me de contr~le doit 6galement 6tre ela­
bor6 en fonction de la structure de l'organisation.

Les 6lements de la structure de l'organisation, comme par

exemple les departements et les divisions, constituent souvent
du point de vue du controle des centres de responsabilite :
centres de profit dans lesquels l'accent sera mis sur le con­
tr~le des d6penses ; centre de production dont les crit6res de
contr-le seront la qualit6 et la quantit6 des produits fabriques
(ou services rendus) ; centres d'operations mis sur pied pour
des projets sp~cifiques pour lesquels les crit~res de mesure
seront souvent complexes.

111-26
 Dans l'organisation d~centralis6e, le contr6le doit etre
de toute n~cessit6 centralis6. Pourtant on confond souvent d6­
centralisation des operations et d~centralisation des contr8les.
Les deux ne vont pas de pair. Bien au contraire, la d~centrali­
sation des op6rations n6cessite la centralisation du contr6le
plus on d6centralise les op6rations, plus on doit centraliser
le contr8le. Bien sflr, le contenu et les modalit~s doivent 6tre
adapt~s A la d~centralisation (contr8le a priori vs contrble a
posteriori).

Du point de vue hi6rarchique, le contr8le est generalement

centralis6 dans la structure de l'organisation au niveau du ma­
nagement sup~rieur en position "staff" (conseil) avec autorit6
fonctionnelle sur les gens de ligne en ce qui a trait aux normes,
standards et r~gles de verification, determination et mise en
oeuvre des m6canismes de mesure.

4. Communication

Le syst~me de contr8le doit etre conqu de fagon A provoquer

une reaction psychologique favorable de tous les secteurs et
services. Il faut bien admettre, qu'en pratique, ceci n'est mal­
heureusement pas toujours le cas. De toutes les activit~s d'une
organisation, le contr-le est probablement celle qui provoque
le plus souvent par l'aspect "surveillance" et restrictif de son
r^le, particuli~rement, voire meme uniquement aux niveaux inter­
midiaires et inf6rieurs, une source de reaction psychologique
n6gative. Force est de constater 6galement que le controle a
dans plusieurs administrations moins d'attrait que les autres
activit~s du processus administratif au niveau superieur. Tout
orient6 qu'il est vers l'analyse de l'avenir, le planning attire
naturellement celui qui se plait A operer dans des situations de
risque et d'incertitude. La prise de decision, l'organisation et
la direction s~duisent celui pour qui ces activit~s constituent

111-27
le cadre d'expression des talents de chef de file et de leader­
ship. Le contr6le perqu traditionnellement comme 6tant plus
terre-A-terre et comme venant apr~s l'action, a souvent moins
d'attrait pour le manager qui se dit et se veut dynamique et
orient6 non pas vers le pass6 mais vers l'avenir, vers l'action.

Le manager r6aliste, sensible A l'importance fondamentale

du contr6le pour le succ~s de son organisation, est conscient
de la possibilit6 que la mise en oeuvre de cette activit6 pro­
voquera un impact psychologique d~favorable ou tout au moins
neutre et d~nu6 d'enthousiasme aux differents niveaux de l'or­
ganisation. II accordera par consequent une attention particu­
li~re a la re'alorisation du contr6le en soulignant l'aspect
"pro-actif" de son r8le d'une part, et en sensibilisant le
syst~me aux valeurs humaines d'autre part.

La participation r~aliste des employ6s A la fixation des

objectifs qui les concernent est un pas dans cette direction.
Malheureusement, ce management par objectifs a souvent 6t6 in­
vesti de pouvoirs magiques ou est devenu, dans plusieurs cas,
un instrument additionnel de manipulation.

5. Int6gration

Le contr8le, actif A travers tout le cheminement managerial

de l'organisation, constitue un processus continu et integre.
C'est sa derni~re caracteristique fondamentale. Continu, le
syst~me de contr-le est une fonction quotidienne comme le sont
tous les 6l6ments de l'organisation. Cnci n'empeche pas que
certaines de ses activites sont compl6t6es par 6tapes selon un
ordre d6termin6 : ainsi le sont, par exemple, le rapport des
donn6es et la saine physique des inventaires.

Int~gr6, le syst~me de controle coordonne des 6l6ments

divers, dispers6s entre les differents secteurs et r6partis

111-28
dans le temps en donn~es conciliables et comparables qui com­
posent finalement les 6tats comptables et financiers.

E. TYPES DE CONTROLE

Les diff6rents controles sont habituellement regroup~s en

deux grandes categories : le contr-le de gestion et le controle
op~rationnel.

Selon la definition courante, le contr-le op6rationnel est

orient6 vers l'analyse des taches ou d'operations particuli~res,
facilement mesurables quantitativement en donn~es pr~cises selon
les rigles logiques et des normes d~finies : ainsi, par exemple,
la production, les inventaires, la main-d'oeuvre directe, la
facturation, la passation des marches, l'engagement des d6­
penses, les procedures d'ex~cution budg~taire.

Le contr8le de gestion de son c8t6 a trait A l'analyse de

l'entreprise dans son ensemble ou A l'analyse de toute une di­
vision, de tout un service ou d'une operation qui ne peut 6tre
6valu6e uniquement en termes quantitatifs et qui necessite des
jugements subjectifs : ainsi, la recherche, le contentieux, la
conception (le travail des gens en position staff), les acti­
vit6s des cadres et du management superieur, la main-d'oeuvre
indirecte, les programmes d'entratnement et recyclage.

Lorsqu'il porte sur le r8le "pro-actif", le contr8le per­

met d'envisager la formulation d'une classification plus ex­
haustive des differents types de contr8le, fondee A l'instar
d'une nouvelle classification des types de planning sur un
classement des genres de decisions prises par le manager.

La mise en valeur de cette nouvelle classification des

types de controle comporte pour le manager l'avantage conside­
rable de concilier les classes de decision. Ii peut se concentrer

111-29
sur la solution de trois probl mes de base d6coulant de l'exis­
tence de trois questions fondamentales :

1. Qu'est-ce que je dois faire avec les ressources que je

poss~de (ou que je peux acqu6rir), compte tenu de
l'volution du milieu et de l'organisation ?

2. Comment dois-je agencer et encadrer les ressources de

fagon A guider l'op~ration dans le sens d~sir6 ?

3. Comment dois-je utiliser mes ressources de fagon a

r6aliser mes objectifs le plus efficacement possible ?

La premiere question a trait A la planification strat6gique,

A la fixation des objectifs et des politiques.

La deuxi~me question fondamentale concerne la determination

des m6canismes d'encadrement et d'agencement des ressources en
vue de leur mobilisation pour atteindre les objectifs. C'est le
planning structurel conceatr6 sur la mise en place de syst6mes
n6cessaires A la direction.

La '.roisi~me question donne lieu A la planification opera­

tionnelle (programmation) qui s'interesse a l'utilisation effi­
cace des ressources actuellement disponibles.

111-30
 SEGMENT IV

ELEMENTS DE BASE SUR LE CAS DU DJIMORIA : IS80-1985

(c) 1987 by Rajaona Andriamananjara and the University of Pittsburgh

INTRODUCTION

Le pr6sent docu,3!nt fournit les renseignements - en parti­

culier ceux d'ordre economique et social - relatifs A un pays
fictif, d~nomm6 le Djimoria. II constitue un cadre g~n~ral
propice A i'&tude et l'application des m6thodes et techniques
de planification pour la promotion du d~veloppement 6conomique
et social d'un pays.

Le premier chapitre comprend une presentation g~n~rale du

pays, c'est-A-dire ic cadre g6ographique, les richesses natu­
relles et la population. Le deuxi~me chapitre d~crit la situation
d'ensemble de l'6conomie et de la soci~te djimorienne en exami­
nant successivement les infrastructures existantes, les activites
6conomiques et le secteur social. Le troisi~me chapitre traite
de la strat~gie de d~veloppement du pays, de son organisation
politique et administrative, et du syst~me de coordination et
de planification ainsi que des problmes y aff~rents.

CHAPITRE 1 - CADRE NATUREL

Anciennement colonise et ayant recouvr6 son independance

en 1980, le Djimoria est un pays situ6 A l'extremit6 Nord-Est
de ce qu'il est commun~ment convenu d'appeler la Corne de
l'Afrique. Poss~dant une zone coti~re tourn~e vers l'Oc6an
Indien ainsi que trois iles (25 A 50 km 2 chacune) et de nom­
breux ilots, il domine A la fois l'entree et la sortie du Golfe
d'Aden (et ainsi l'acc~s A la Mer Rouge et au Canal de Suez) et
la voie maritime qui passe par le canal de Mozambique. II occupe
de ce fait une situation c16 par rapport A deux routes maritimes
strat~giques : la premiere vers le nord par le Canal de Sutz,
la deuxi~me vers le sud par le Canal de Mozambique et le Cap de

IV-1
Bonne Esp~rance. L'importance de cette position du Djimoria
n'est en rien minor6e par sa superficie limit6e : en effet, le
pays ne couvre que 12 500 km 2 .

Le pays pr6sente une forme assez r6guli~re. Sauf pour la

partie est qui est constitute par une c~te d'une longueur de
100 km environ, ses fronti~res terrestres ont ft@ h~rit6es de
la p6riode coloniale telles qu'elles ont Gt6 trac~es A l' poque
du trait6 de Berlin (1954-1985) et son rectilignes au nord, A
l'ouest et au sud. Le Djimoria a pour voisins

- au nord et nord-ouest : le Sudhiopia et

- au sud et sud-est : l'Ethisomia.

En bref, consid~r6 A li'chelle des continents le Djimoria

se pr~sente comme un pays-carrefour : au confluent de l'Afrique,
du Moyen-Orient et de l'Asie bien entendu, mais aussi en di­
rection de l'Europe et meme de l'Am~rique par l'interm~diaire
des grands flux du commerce maritime.

1.1 Cadre geographique

Le pays pr6sente une grande diversit6 quant au relief, au

climat, au sol et au sous-sol. Situe entre l'6quateur et le
tropique du Cancer, le pays peut -tre divis6 en trois regions

- A l'est se trouve une 6troite bande c8ti~re s'tirant

sur une centaine de kilom~tres avec une largeur variant
de 10 A 20 km et constitu6e de petites plaines et
collines ;
- au centre se situe un plateau large de 30 A 40 km
s'6tendant du nord au sud du pays et comprenant quelques
vallees et deux plateaux assez larges entour6s de massifs
montagneux ; et enfin,

IV-2
 - A l'ouest se trouve une partie semi-d~sertique qui couvre
pros des deux-tiers du pays et qui est constitude de rocs,
de dunes de sables parsem6s de quelques rares oasis;

Le secteur oriental est caract~ris6 par des precipitations

relativement abondantes, pouvant parfois atteindre 1 250 mm/an.
Le climat y est chaud et humide, et la temperature moyenne an­
nuelle est de 29' (moyenne 250 pendant la saison fralche, 350
pendant la saison humide).

Dans la partie centrale, qui comprend des vall~es dont

certaines peuvent se situer A 1 000 m d'altitude, la pluviosit6
moyenne varie de 500 A 1000 mm. Le climat y est relativement
doux avec une Lemp6rature moyenne annuelle de 24'.

La partie occidentale est s~che et aride. Elle reqoit tr~s

peu de pluies et on y enregistre une temperature moyenne de 240.

Le Djimoria pr'sente un relief accident6, n'offrant que de

superficies cultivables de l'ordre de 7% de la superficie totale.
En 1980, les cultures n'occupaient qu'environ 2% des terres de
l'ensemble du territoire.

La carte ci-apr~s represente sommairement le territoire, le

relief, les infrastructures de communication et les principales
villes du Djimoria.

1.2 Richesses naturelles

Les richesses mini~res du pays sont relativement limitees.

Toutefois, leur mise en valeur n6cessiterait des investissements
qui, pour le moment, d~passent largement les possibilites finan­
ci~res du pays. Parmi les richesses potentielles, on peut citer
notamment le sel, le ciment et la g~othermie. A propos de cette

IV-3
 N
Carte
IMPUBLIQUE NATIONALE FDUDJIMORIA 0 + E

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LimiRote de ragCono ... Pone

IV-4
derni~re, il -onvient de signaler que le pays se situe A la fois
dans une zone ae faille et dans une zone oC le volcanisme est
encore actif. En fait, les potentialit~s varient selon les r6­
gions.

Le d6sert occidental est dot6 de ressources tr6s limit~es.

Mis A part le gisement de sel provenant d'un ancien lac sale et
quelques cultures dans les rares oasis, la seule vraie ressource
de cette zone reside dans l'6levage pratiqu6 par une population
nomade : il s'agit essentiellement d'ovins, de caprins et de
cam6lid6s.

La r6gion centrale dispose de gisements miniers utilisables

pour la fabrication de ciment ainsi que de ressources geother­
miques (provenant d'un volcanisme encore actif), mobilisables
pour la production d'nergie 6lectrique. Par ailleurs, elle com­
prend par endroit une couverture foresti~re, quoique souvent
d6grad~e : une zone possade m~me un parc oa subsistent les ves­
tiges d'une for~t primaire. Malgr6 un problame de porosit6 du
sol - dont une partie est d'origine volcanique - la combinaison
sol + altitude + precipitations permet la pratique de cultures
dans les vall6es, sur les plateaux et certaines pentes : y sont
cultiv~es des plantej vivri~res (riz, manioc) et des cultures
d'exportation (notamment des plantes A parfum et des apices tels
que l'ylang-ylang et le girofle). La region se prate egalement
A l'levage (bovins, caprins, volailles), s~dentaire ou semi­
nomade, sur des terrains de parcours qui sortent souvent de la
region et parfois meme du pays pour aller dans les pays voisins.

Quant A la r6gion cbti~re, son premier atout est indubita­

blement la baie de Morouti qui est l'une des meilleures rades
naturelles dans cette partie du monde et A l'entree de laquelle
est implant6 le port du meme nom qui est egalement la capitale
du Djimoria. Au sud du district national (Morouti et banlieue).

IV-5
 la c6tc est bord6e de corail et la zone maritime rec~le une
faune d'une tr~s grande richesse qui attire maints touristes
et chercheurs ; les ressources halieutiques sont abondantes et
permettent une p~che qui reste n6anmoins artisanale. Les pl-ines
c8tihres encadr6es par ,es collines offrent relativement pcu de
terres fertiles pour les cultures : quand celles-ci existent,
2l s'agit la plupart du temps de cultures vivri~res tradition­
nelles (coco, banane, riz) et plus r~cemment de legumes et
autres cultures maraich~res. Les paysans de la zone c6ti~re
pratiquent 6galement l'levage, surtout de volailles mais aussi
de bovins.

1.3 Population

Se chiffrant a 500 000 habitants en 1985, la population

djimorienne est d'origine assez vari~e. La souche principale est
africaine, A laquelle s'est greffe un considerable apport arabe
mais il existe egalement diverses minorit~s, europeennes, asia­
tiques et malgaches.

La population comprend 70% de s~dentaires, 20% de nomades

et 10% de r6fugi6s. Elle est fortement concentr&c dans la region
cbtihre (atceignant une densit6 de 100 hab/km2), et en particulier
dans la capitale Morouti qui se trouve au nord de cette zone (la
densit6 atteint 1000 hab/km 2 dats le district national). La r6­
gion du centre connait une densite moyenne, avec environ 29 hah/
km 2 ; tandis que le desert occidental contient en moyenne muins
de 4 hab/km 2 : toutefois la population y est concentr~e dans les
oasis et/ou les campements temporaires des eleveurs nomades. Le
tableau 01 de la page suivante pr~sente la repartition de la
population djimorienne, par region et par type, pour l'ann~e
1985.

IV-6
 Tableau 01. R6partition par region et par type
de la population djimorienne en 1985

Type de poulation (nombre) Popula- Super-

S6den- tion ficie Densit6
Zone (Chef-lieu) taires Nomades R6fugi6s Totale (km2) (hab/km 2 )
0 1 2 35 6

District national
(Morouti) 200 000 20 000 30 000 250 000 250 1 000,0

R~gion Est
(Tadjaya) 95 000 I 30 000 - 125 000 1 250 100,0

Region Centre
(Mutsali) 50 000 40 000 10 000 100 000 3 500 28,6
R~gion Ouest
(Asboni) 5 000 10 000 10 000 25 000 7 S00 3,3
Ensemble 350 000 100 000 50 000 500 000 12 500 40,0
Source : Enqu~tes censtaires de 1985.

La population djimorienne connait tin taux d'accroissement

assez 6lev6 qui a meme manifest6 une tendance A l'acc~l~ration
au cours des cinq derni~res ann~es. Cette croissance rapide pro­
vient de plusieurs facteurs. Tout d'abord, le croit naturel est
relativement 6lev6, de l'ordre de 3,0% par an, r~sultant d'un
taux de natalit6 de 4,9% et d'un taux de Tnortalit6 de 1,9%. En­
suite, le pays regoit un flux net d'immigration qui, bon an mal
an, lui apporte une augmentation supplementaire de 2,0% de sa
population ; ceci est dO A trois phenom~nes essentiellement
d'ordre 6conomique : (i) le Djimoria est relativement plus pros­
pare que ses voisins, le Sudhiopia et l'Ethisomia, et exerce sur
les populations de ces derniers un effet certaia d'attraction ;
(ii) les pays voisins subissent les effets de la d~sertification
de mani~re beaucoup plus aigie que le Djimoria ; et (iii) il y a
eu plusieurs vagues de retour au pays d'un certain nombre de Dji­
moriens, A cause de divers 6v6nements dans les pays d'accueil
(par exemple, cl-ture d'une base 6trang6re qui employait beaucoup

IV-7
 de djimoriens). Entre 1975 et 1980 la combinaison de ces deux
premiers facteurs - crolt naturel et immigration - a produit un
accroissement annuel de la population de l'ordre de 5,0%. Mais
depuis le debut des troubles internes en Ethisomia en 1980, le
Djimoria a df accueillir un afflux substantiel de r~fugi~s :
ceci a produit une acc6lration du taux d'accroissement de la
population, qui est pass6 de 5,0% par an entre 1975 et 1980 A
7,5% par an de 1980 A 1985 ; c'est ainsi que la population de
272 000 en 1975 est pass~e A 348 000 en 1980 pour atteindre ou
peut-&tre m~me d~passer 500 000 en 1985 - ce qui repr6sente
presqu'un doublement en l'espace de 10 ans. (Il semblerait tou­
tefois que le probihme des r6fugi6s serait en voie de rcglement,
du moins partiel, grace aux bons offices du Haut Commissariat
des Nations Unies pour les R~fugi~s, lequel aurait r~ussi A
mettre sur pied un programme de "rapatriement volontaire" des
r~fugi~s.)

Comme on peut s'y attendre, avec un croft naturel assez

6lev6, la population djimorienne est jeune. Les enfants de 0 A
14 ans constituent presque la moiti6 de la population (47,3%).
Le groupe d'age de 15 ' 59 ans (c'est-A-dire la population qui
est potentiellement active) ne represente que 45,8%, tandis que
les habitants ages de 60 ans et plus comptent pour 6,9% du total.
Par ailleurs, la population f6minine forme un pourcentage plus
important que les hommes, la proportion 6tant de 99,6 hommes pour
100 femmes : le d6s~quilibre entre les deux sexes peut atre ex­
pliqu6 en partie par le fait que ce sont surtout les hommes qui
6migrent, notamment A la recherche de travail plus r6mun~rateur
dans les pays producteurs de petrole (en effet, c'est surtout
la tranche d'age 15-59 ans qui accuse un surplus de femmes). Le
tableau 02 pr~sente la repartition par age et par sexe de la po­
pulation djimorienne en 1985.

IV-8
 Tableau 02. Repartition par age et par sexe
de la population djimorienne en 1985

Sexe masculin Sexe f~minin Ensemble

Propor- Propor- Propor­
Groupe d'age Effectif tion (%) Effectif tion (%) Effectif tion (%)
0 1 2 3 4 5 6

0 - 14 ans 120 982 24,70 114 921 22,98 253 903 47,18
15 - 59 ans 109 743 21,95 113 374 23,68 228 117 45,63
60 ans et plus 17 405 3,48 16 808 3,36 34 213 6,84
Non d6fini 1 120 0,22 647 0,13 1 767 0,35

Total 249 250 49,85 250 750 50,15 500 000 100,00
Source : Enquftes censitaires de 19V.

En outre, il convient de signaler que la population du

Djimoria est assez fortement urbanis6e. La seule ville de Morouti
concentre 40% de toute la population. Les principales villes sont
les chefs-lieux des r6gions

- Morouti : 200 000 habitants (250 000 avec la banlieue qui,

avec la ville constitue le district national)
- Tadjaya (Est) : 30 000 habitants ;
- Mutsali (Centre) : 30 000 habitants
- Asboni (Ouest) : 10 000 habitants.

Outre la langue nationale, le djimorien, les langues offi­

cielles au Djimoria sont l'arabe et le frangais.

En ce qui concerne la religion, plus de 90% des habitants

sont des adeptes de l'Islam. Le christianisme (copte, catholique
et protestant de diverses confessions) n'est embrass6 que par une
tr~s faible minorite tandis que dans quelques endroits isol~s
certains groupes pratiquent encore des religions africaines tra­
ditionnelles.
IV-9
 CHAPITRE 2 - ECONOMIE ET SOCIETE

Un pays est ce que ses hommes en font, et ce que ses hommes

y font. Apr~s avoir examin6 le milieu naturel et la population
qui constituent le Djimoria, le document pr~sentera dans ce deu­
xi~me chapitre les activit~s economiques et sociales entreprises
par la population. Y seront trait~s successivement les infra­
structures, les activit~s 6conomiques et le secteur du d6velop­
pement social.

2.1 Infrastructures

Les infrastructures construites dans le Djimoria ont valo­

ris6 sa situation de pays-carrefour et consacre sa vocation de
terre de rencontre. Ii s'agit du port, de l'aeroport, du chemin
de fer, des routes et pistes, et des t~l~communications.

2.1.1 Port

Au carrefour de trois continents (Asie, Afrique, Europe),

A mi-distance de l'Europe et de l'Extreme-Orient, d~bouch6 de
ses hinterlands naturels que sont le Sudhiopia et l'Ethisomia,
situ6 A l'entr~e d'une magnifique rade naturelle lui permettant
de recevoir les navires en toutes saisons et par tous les temps,
le port de Morouti iuue un role prepond6rant dans cette r6gion
du monde, de pa.- sa situation geographique et ses avantages na­
turels. Cette position priviligi~e lui conf~re trois vocations
essentielles : soutage, transit et transbordement de marchan­
dises diverses. Ii dispose des installations et des 6quipements
necessaires pour jouer pleinement son r8le.

Ses installations comprennent notamment

- 3 000 m de quais : 15 quais de 15 A 40 pieds, 40 000 m 2

couverts en magasins priv6s, ItO 000 m 2 de terre-pleins
de stockage A ciel ouvert
IV-10
'I--.
 - 20 hectares de zone franche enti~rement close, dont
7 500 m 2 de magasins g6n~raux.

Ses 6quipements comprennent notamment

- un service de remorquage assur6 par cinq remorqueurs (de

1 500 CV A 2 500 CV) et douze vedettes de pilotage et
d'amarrage de 150 CV ;
- des grues pour le d~barquement et l'embarquement des mar­
chandises lourdes (entre autres une grue flottante de 100
tonnes, cinq grues automobiles de 10 A 40 tonnes et trois
portiques de SO tonnes).

Ainsi, A sa situation g6ographique exceptionnelle et A son

acc~s sflr, le port de Morouti a ajoute des installations modernes
et des 6quipements complets.

2.1.2 A6roport

L'aeroport international de Morouti jouit toute l'ann~e

d'excellentes conditions mt6orologiques et dispose d'une piste
de 3 500 m pouvant accueillir tous les longs courriers et les
gros porteurs. Dot6 de tous les 6quipements modernes d'aide A
la navigation a6rienne et possedant des entrepots de plus de
1 500 m 2 r~serve's au fret, il est au centre de liaisons multiples
avec l'Europe, l'Asie, l'Afrique de l'Est, l'Oc6an Indien, les
villes proches (Moyen-Orient et Corne) et les chefs-lieux des
r6gions (Tadjaya, Mutsali, Asboni).

D6jA une plaque tournante, l1'aroport de Morouti est appel

se d6velopper davantage en fonction de l'volution pr~visible
du trafic a~rien dans cette region du monde.

IV-11

,N
 2.1.3 Chemin de fer

La ligne de chemin de fer Morouti-Adiscio permet les trans­

ports A l'int~rieur du territoire et au-delA. Elle 6tire ses
1 000 km partie en Ethisomia, partie sur le territoire du Dji­
moria (110 km). Construite durant la p~riode coloniale, et
modernis~e p6riodiquement depuis son ouverture, c'est actuel­
lement une voie moderne avec des locomotives diesel et des rails
de 30 kg au m~tre soud~s. Le materiel roulant comporte SO engins
de traction et 1 000 v6hicules tractes.

Le chemin de fer est un 6tablissement public bi-national

djimoro-6thisomien auquel les deux pays participent A 6galit6.
Le Djimoria a obtenu que tout d6ficit 6ventuel sera supporte A
raison de 90% par l'Ethisomia et 10% par le Djimoria, tandis que
les b~n~fices seront investis.

A l'heure actuelle, les trains effectuent cinq voyages par

jour entre les deux capitales.

2.1.4 Routes et pistes

Le r6seau routier au Djimoria est classe en deux categories

le r~seau national reliant les principales agglomerations et le
r6seau secondaire desservant les localit6s de moindre importance.

Le reseau national est en fait constitu6 par la "route de la

concorde" qui relie la capitale Morouti au chef-lieu de la region
Est, Tadjaya, situee sur la c-te A 70 km au sud, puis traverse le
pays d'est en ouest en passant par Mutsali, chef-lieu de la r6­
gion Centre, Asboni, chef-lieu de la region Ouest, avant de se
brancher en deux A la frontiere pour se diriger vers le nord en
direction du Sudhiopia et vers le sud en direction de l'Ethisomia.
Cette route a 6galement un autre trongon qui part de Morouti vers

IV-12

-\li)
la fronti~re nord du pays. La "route de la concorde" s'l6tire
sur un total d'environ 300 km, dont plus de 60% est goudronn6 ­
le bitumage des tronqons restants 6tant en cours. Certaines
portions de la route se d6t~riorent rapidement par suite entre
autres d'un manque d'entretien.

Le r6seau secondaire est constitu6 de pistes reliant le

reste du pays soit A la capitale ou aux chefs-lieux de region,
soit au r6seau national, soit au chemin de fer. Ii est utilis6
pour l'approvisionnement des diff~rentes localit6s, pour l'cou­
lement et la commercialisation des produits agricoles notamment
vivriers, mais aussi au d~placement des troupeaux entre les ter­
rains de parcours.

2.1.5 T6lcommunications

Pour conserver sa place dans le monde d'aujourd'hui en tant

que carrefour de rencontres et d'1changes, le Djimoria s'est
dot6 des moyens modernes de t~l6communications. C'est ainsi qu'il
existe actuellement deux stations terriennes, captant l'une le
satellite Intelsat et l'autre Arabsat. De m~me, le r~seau de
cable sous-marin dit SEA-ME-WE (South East Asia-Middle East-
Western Europe) passe par la capitale djimorienne, Morouti.

Cette infrastructure permet, A partir du Djimoria, a entrer

en contact instantan~ment avec tous les grinds centres de deci­
3ion et d'affaires du monde entier, grace aux liaisons automa­
tiques tel6phoniques mais aussi au t6lex.

2.3 Activites 6conomiques

Afin de faciliter la pr6sentation, la repartition des sec­

teurs de production en primaire, secondaire et tertiaire sera
retenue. C'est ainsi que seront abordes successivement l'agri­

IV-13

A,
1 \A"
culture et les activit~s connexes, l'industrie et l'artisanat
et, enfin, le secteur des services.

2.2.1 Agriculture et activit~s connexes

Cette section consid~rera successivement la production

v~g~tale, l'levage, la p~che et la for~t.

Production v6g~tale. - Malgr6 l'insuffisance des terres

cultivables, plusieurs types de cultures sont pratiqu~s au Dji­
moria : ils concernent les produits vivriers d'une part, et les
produits d'exportation d'autre part.

En ce qui concerne les produits vivriers, on y trouve non

seulement de la c~r~aliculture telle que le riz et le mats, mais
aussi des cultures de lgumineuses, notamment le haricot, et des
plantes A tubercules comme le manioc et l'igname. Ces differents
produits sont pour la plupart des cas cultivrs en association
avec des bananiers et des cocotiers dont les prodlijts constituent
l'un des 6lments de base de l'alimentation djimorienne. Enfin,
diff6rentes sortes de fruits et l6gumes existent 6galement au
Djimoria ; mais ces derni~res sont tr~s peu consomm~es par les
producteurs qui consid~rent le maraichage uniquement comme
source de revenu suppl~mentaire et non comme appoint au regime
alimentaire. Le tableau 03 montre l'volution de la production
vivri~re de 1980 A 1985. Malgr6 la relative diversit6 des pro­
duits vivriers, il convient de souligner d~s maintenant que la
production agricole du Djimoria est loin de satisfaire les be­
soins alimentaires de sa population.

IV-14
 Tableau 03. Evolution de la production agricole vivri~re de 1980 A 1985

1980 1983 _198 4 1985

Quan- Indice Quan- Indice Quan- nce Quan- Indice
tit6 (100 = tit6 (100 = tit6 (100 = tit6 (100 =
Produit (t) 1980) (t) 1980) (t) 1980) (t) 1980)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
C~r~ales 4 500 100 5 600 124 5 900 131 7 000 156
L6gumineuses 5 000 100 4 750 95 5 650 113 5 800 116
Tubercules et
f6culents 30 000 100 33 600, 112 35 100 117 36 000 120
Bananes 33 000 100 35 650: 108 37 300 113 38 300 116
Noix de coco (1000) 36 000 100 40 800 110 50 600 136 46 700 126
Fruits 2 000 100 2 000 100 2 200 110 2 200 110
Legumes 500 100 1 000 200 1 250 250 1 300 260
Source : Minist6re deT 'Agriculture.

En ce qui concerne les produits d'exportation, le Djimoria

cultive - essentiellement dans la region Est y compris les Tles ­

une 6pice, le girofle, et une plante A parfum, l'ylang-ylang.

Ils constituent une importante source de devises 6trangeres et
une part non-n6gligeable des recettes fiscales. Cependant, leur
niveau de production n'est g6n6ralement pas stable et connalt
parfois d'importantes fluctuations d'une annie A l'autre, comme
le montre le Tableau 04.

Tableau 04. Evolution de la production des produits d'exportation

de 1980 d 1985

1980 1983 1984 19'8'

Quan-"Indice Quan- Indice: Quan- Indice Quan- Indice
tit6 (100 = tit6 (100 = tit6 (100 = tit6 (100 =
Produit (t) 1980 (t) 1980 (t) 1980 (t) 1980
0 1 2 3 4 5 6 7 8

Girofle (clous de) 1 000 100 420 42 580 58 1 000 100

Ylang-Ylang (fleurs) 3 000 100 2 000 67 3 250 108 2 550 84
Source : Minist~re de 'griulture.

IV-is

,.
 Diff6rents facteurs sont susceptibles d'expliquer la situa­
tion actuelle de l'agriculture djimorienne. Parmi ceux-ci, il y
a lieu de citer les probl~mes li6s aux ressources fonci6res et
humaines, ainsi que ceux relatifs aux m6thodes culturales, au
manque de moyens financiers et A l'coulement des produits.

Les problhmes de ressources fonci~res se traduisent de deux

mani~res : d'une part, par le manque de terres cultivables et,
de l'autre, par le d6membrement trop pouss6 du peu de terres cul­
tivables existantes. Les problmes relatifs aux ressources hu­
maines se posent A deux niveaux : tout d'abord, au niveau du
personnel d'encadrement et, ensuite, au niveau de la main­
d'oeuvre apricole elle-m~me. Pour le premier, ils se manifestent
sous forme d'insuffisance quantitative et qualitative des agents
de vulgarisation, et pour lo second, sous forme de vieillissement
de la main-d'oeuvre agricole. Les probl~mes li6s aux methodes
culturales proviennent du fait que les moyens de travail utilises
pour la mise en valeur des terres restent encore tr~s archaiques.
On utilise g~n~ralement le croc, la pioche et le coupe-coupe ;
par ailleurs, le brfllis constitue la seule technique de d6sher­
bage connu par les paysans et la jachere, le seul mode de repro­
duction des 6lments constitutifs des sols.

Les autres problhmes qui se posent A l'agriculture djimo­

rienne ont trait au financement et A la commercialisation. D'une
part, la grande majorit6 de la population rurale, et notamment
agricole, souffre du probl~me de la faiblesse du revenu agricole,
laquelle met les paysans dans l'incapacit6 de financer eux-memcs
leurs propres activit~s productives. La faiblesse du revenu
semble r~sulter de deux facteurs essentiels : la faiblesse des
salaires agricoles et le niveau insuffisamment remunerateur des
prix de. produits agricoles. D'autre part, l'inexistence de struc­
ture de commercialisation, le probleme de stockage et l'enclave­
ment de certaines zones et localit~s constituent les principaux
handicaps pour l'6coulement des produits agricoles, notamment
vivriers.
IV-16
 2.2.2 Industries et artisanat

Le secteur industriel est actuellement peu d~velopp6 au

Djimoria. Ii comporte cinq branches :

- l'industrie d'essence a parfum, compos~e essentiellement

de petites distilleries de campagne ;
- l'industrie du bois, constitute d'une seule scierie et
de quelques petites usines et ateliers artisanaux ;
- une industrie de boissons non-alcoolis~es, comprenant une
unit6 d'embouteillage de boissons gazeuses et une unit6
d'embouteillage d'eau min6rale de table ;
- une laiterie, utilisant essentiellement du lait en poudre
import6 ou requ en don comme mati~re premiere ;
- un abattoir dot6 d'un s~choir ' peaux et d'une tannerie.

En outre, la mise en place de certaines unites se trouve A

divers degres d'avancement. Il convient de citer en particulier
la cimenterie, l'unite d'extraction de sel et l'usine de pro­
duction d' lectricit6 a partir de l' nergie g6othermique.

Ajout~es A ces activites industrielles, des activit~s arti­

sanales sont aussi pratiqu6es au Djimoria. Elles sont principa­
lement de six types : le travail du cuir pour la fabrication de
sandales, de sacs et de cartables ; la vannerie pour la confec­
tion de naLtes, corbeilles et paniers ; le travail ('u bois pour
la production d'objets divers tels que bolte, porte-l,. e, mal­
lette ... ; la poterie; le travail de la noix de coco et enfin,
la bijouterie.

Dans l'ensemble, les unites industrielles existantes n'ont

eu que tr~s peu d'incidence sur l'6volution de la production et
leur impact a 6t6 encore plus limit6 en ce qui concerne 1'emploi.
Plusieurs facteurs sont, l'origine du blocage de developpement

IV-17

/ )
 du secteur industriel djimorien. Ces derniers se situent soit
en amont ou en aval de la production, soit au sein m~me des uni­
t6s de production. En ce qui concerne l'industrie, sa situation
actuelle peut 8tre expliqu6e par l'existence de divers probl~mes,
entre autres l'insuffisance de matieres premieres, le manque de
pieces d~tach~es, la p6nurie de main-d'oeuvre qualifi6e, le
manque d'investisseurs et l'troitesse du march6. Quant a 'ar­
tisanat, il souffre aussi du problme de manque de mati~res
premieres ; il est en outre confront6 A deux autres obstacles
qui entravent 6oalement son d6veloppement, a savoir le manque
d'6quipement et la qusi-inexistence de structures de commercia­
lisation.

2.2.3 Services

Les 6lments les plus actifs dans le secteur des services

ont trait aux quatres domaines suivants : transport et te16­
communications, commerce, services bancaires et tourisme.

Transport et t6lcommunications. - Dbouch6 maritime

essentiel pour ses voisins au sud et A l'ouest, carrefour aerien
naturel entre l'Europe, l'Afrique, les pays arabes et l'Oc6an
Indien, le syst~me de transport et de communication du Djimoria
est la base m-me de son 6conomie. Ii est constitu6 de son port,
de son a6roport, du chemin de fer reliant la capitale A Adiscio,
des routes et pistes et des moyens de t~l~communication : les
infrastructures y aff~rentes ont 6t6 d6crites dans le paragraphe
2.1.

Les responsables djimoriens eux-m~mes reconnaissent que

"l'6conomie du pays est une 6conomie de services. Le pays vend
des services : il vend des services du port et de l'aeroport,
de la ligne de chemin de fer Morouti-Adiscio. C'est la base de
l'conomie du pays, qui est certes artificielle mais qui neanmoins
le fait vivre."
IV-18
 Le trafic portuaire, variable selon les ann~es, est relati­
vement stable depuis 1981 et peut se r6sumer dans les chiffres
suivants (moyenne par an) :

- nombre d'entr6es de navires : 1 000, plus 500 boutres et

200 navires de guerre ;
- trafic total (en milliers de tonnes) : 1 500 dont environ
200 A l'embarquement (exportations), 400 au d6barquement
(importations), 50 au transbordement, 300 d'hydrocarbures
embarqu6s (soutage), 500 d'hydrocarbures d6charg6s (import),
150 en avitaillement en eau.

L'a6roport, utilis6 par la compagnie nationale et dix com­

pagnies ftrangires enregistre 8 000 mouvements commerciaux par
an. Le trafic annuel de passagers est stable : 250 000 dont
125 000 en transit. Le trafic de poste et de fret (lequel com­
prend la pls grande partie des exportations du pays en girofle
et en ylang-ylang) est assez irr6gulier mais se situe aux alen­
tours de 10 000 tonnes par an.

Quant au chemin de fer, le volume de fret achemin6 est de

l'ordre de 125 000 tonnes par an pour le trafic ayant transite
par Morouti et le nombre de passagers transportes est de
1 350 000 par an environ.

Les donnees relatives au volume du trafic sur le reseau des

t~lecommunications ne sont pas disponibles.

Commerce. - Les,ctivit6s commerciales auDjimoria sont de

deux sortes : ceiles qui se font Dour le compte et A l'interieur
du pays (importation, distribution/collecte, exportation) et
celles qui concernent les pays voisins (importation pour r~ex­
portation, transit). Les informations sur cette derni~re cat6­
gorie - que l'on pourrait appeler le commerce d'entrep8t - ne

IV-19
 sont pas facilement disponibles : on sait cependant
qu'elle
repr6sente un volume consid6rable, tant en tonnage
et chiffres
d'affaires qu'en termes d'emplois. Aussi, le present
paragraphe
ne pourra que d6crire bri6vement le commerce de la
premiLre
cat~gorie.

Pour combler le d6ficit de la production locale d'une

part,
et faci liter le ravitaillement de ]a population en
diff6rents
produits alimentaires de base d'autre part, diff~rentes
struc­
tures d'approvisionnement ont 6t6 mises en place
depuis 1983.
Parmi celles-ci, il faut noter l'Office National
pour l'Impor­
tation et la Commercialisation des C~r~ales (ONICOC),
le Ser­
vice des Tabacs et Allumettes du Djimoria (STAD)
et la Soci~t6
Djimorienne des Hydrocarbures (SDH).

Pour le reste, ce sont surtout les op~rateurs prives

-
nationaux et 6 trangers, y compris les grandes societ~s
de n6­
goce - qui prennent en main le commerce aussi bien
au niveau
du gros qu'a celui du d6tail. En particulier, si
la vente des
produits import~s (tels que les c6r~ales) se trouve
d~jA struc­
tur~e, le commerce des produits agricoles continue
A transiter
par un circuit traditionnel : en effet, les cent-es
de march6
constituent les seuls points, A la fois, d'1coulement
des pro­
duits pour les paysans et de ravitaillement en produits
agri­
coles pour la population.

Services bancaires. - L'intensit6 des flux d'6change

qui
transitent par son territoire fournit d~jA une indication
de la
probabilit6 de trouver au Djimoria un centre bancaire
et finan­
cier. Ceci est effectivement le cas. Et sa vocation
de place
financihre est renforc~e par la stabilit6 politique
du pays et
la solidit6 de sa monnaie : cette dernihre, le franc
djimorien
(DJF), a sa valeur fix6e en terme du dollar U.S.
et est librement
convertible en cette devise.

IV-20
 Le Djimoria poss~de une Banque Centrale (BCD) et une Caisse
de D~veloppement (CDD). En outre, pros d'une dizaine de grandes
banquesinternationales - am6ricaines, europ6ennes, arabes, afri­
caines - sont d6jA repr6sent6es sur place. De plus, le secteur
bancaire djimorien devrait connaitre de nouvelles possibilit~s
de d6veloppement en fonction de l'volution des 6changes dans
cette partie du monde.

Tourisme. - Le Djimoria a pris la decision de d~velopper le

secteur du tourisme. En effet, le pays dispose de certaines pos­
sibilit6s touristiques. La faune terrestre presente certains
beaux specimens : vautours et aigles de mer, herons, ibis et
p6licans, flamants roses, antilopes, gazelles, singes, car­
nassiers et fauves, etc... La faune marine est extraordinaire
en vari~t~s et en couleurs : thons, barracudas, m6rous, mur6nes,
foches, raies, sans parler du coelacanthe, des milliers de
poissons de coraux et des nombreuses vari~t6s de requins. La
g~ologie et la flore offrent 6galement des curiosit~s int~res­
santes : volcans actifs, sources chaudes, sel de lac, vestige
de for~t primaire, etc... Ces diff~rentes possibilit~s, combi­
noes avec une bonne desserte a6:lenne, des sites peu connus et
compl6mentaires, quelques plages magnifiques, tine garantie de
soleil, une possibilit6 d'16clatement vers les pays de l'Afrique
de l'Est et de l'Oc~an Indien rendent un sejour au Djimoria
fort attrayant pour le touriste.

Les infrastructures d'accueil existent d6jA dans le pays

A titre d'exemple, une dizaine d'h~tels de standing rien que
dans la capitale, dont deux de luxe ; au moins deux h8tels dans
chaque chef-li:C, de region et des gltes d'6tapes en "brousse"
pros des endroits presentant un interet touristique.

La politique choisie ne s'oriente pas vers un tourisme de

masse mais vise plut8t A un tourisme selectif devant faire

IV-21

SiCr
 appr6cier les atouts du pays sans les mettre en danger
de des­
truction ou de d~gradation. Actuellement, le volume est
de
15 000 clients par an ; l'objectif dans 5 aas est d'atteindre
30 000 clients.

2.3 Secteur Social

La pr6sente section a pour objet de donner un aperqu de

la situation dans le secteur social au Djimoria, en examinant
d'une part le domaine de la sant6, et d'autre part celui
de
1'6ducation.

2.3.1 Sant6

En ce qui concerne l'tat sanitaire de la population dji­

morienne, quatre 6l6ments permettent de s'en faire une
idle
relativement precise. En premier lieu, l'tat nutritionnel
n'est
pas satisfaisant : la consommation alimentaire de la population
est estim~e A 1 950 calories par habitant en moyenne, soit
85%
de l'allocation quotidienne recommand6e par la FAO (2 300
calo­
ries par habitant). Ensuite, pour les causes de morbidit6,
les
informations disponibles montrent que le paludisme represente
40% des principaux diagnostics en 1985, les traumatismes
20%,
les maladies des voies respiratoires et les parasitoses
intes­
tinales 15% chacune, les diarrh6es 7% et la malnutrition
3%.
Troisi~mement, en ce qui concerne la mortalite, son niveau
glo­
bal est asse7 6leve (1,9%) et les principales causes de
d6ces
sont le paludisme (28%), i'an6mie (28%), la pneumopathie
grave
(21%), l'avitaminose (8%), les gastro-enterites-diarrh~es
(6%)
et le t~tanos (5%) - les autres 6tant la brorchite, la
rub6ole,
etc... Enfin, l'esp~rance de vie A la naissance, que l'on
peut
prendre comme indicateur global de mortalitY, est actuellement
de 49 ans au Djimoria.

IV-22
 Les actions entreprises par le Gouvernement djimorien en
mati~re de sant6 sont ax6es vers la creation et l'am6lioration
des services de sant6 de base, la formation et la r6partition
6quitable du personnel m6dical qualifi6 appel6 a y travailler,
ainsi que la mise a disposition des ressources mat6rielles qui
sont n6cessaires A leur bon fonctionnement.

La capitale dispose d'un hopital g~n6ral de 750 lits, d'une

dizaine de centres m6dicaux et de nombreus dispensaires. Au ni­
veau du reste du pays, le syst~me de sant6 djimorien dispose
d'un r~seau de soins int6gr6s :

- le palier regional se situe au niveau des trois regions,

chacune dot~e d'un hopital regional qui prend en charge
les 6vacuations provenant des services de sant6 peri­
ph~riques : il dispose d'un 6quipement sophistique et
offre des soins de sant6 specialists ;
- le palier interm6diaire est constitue par le centre mcdi­
cal situ6 au niveau de chacun des dix districts sanitaires
(4 dans la r6gion de l'Est, 4 dans le Centre Ot 2 dans
l'Ouest) et qui est habilit6 A traiter les cas les plus
courants : ces centres disposent d'un service de labo­
ratoire et sont dotes chacun d'un pavillon d'hospitali­
sation d'une cinquantaine de lits et d'une maternite'
- le palier local est represent6 par le poste de sant6
(parfoio appel centre de soins de sante primaires) pou­
vant inclure un dispensaire et/ou une maternite rurale,
qui est une source de soins curatifs et pr~ventifs de
base pour un nombre de villages ou localites determin6
au nombre de 60 actuellement dans les regions, les postes
de sant6 int 6galement pour role d'effectuer des vacci­
nations, de s'occuper de la prophylaxie du paludisme, et
d'informer la population sur l'hygi~ne, la nutrition et
les soins maternels et infantiles.

IV-23
 La situation des infrastructures sanitaires est r~capittil6e
dans le Tableau 05. Outre ces formations sanitaires, la pharma­
cie centrale d'approvisionnement de Morouti assure l'acquisition,
le stockage et la distribution des m~dicaments : chaque forma­
tion sanitaire recoit une allocation mensuelle en m6dicaments
calcul~e sur la base de la taille de la population qu'elle
sert.

Tableau 05. Infrastructure sanitaire par region en 1985

District Region Region Region

Formations sanitaires national Est Centre Ouest
0 1 2 3 4
Poste de sant6 40 28 20 12
Centre m6dical 9 4 4 2
H[pital r6gional - 1 1 1
HIpital gen~ral 1 - - -

Ensemble 50 33 30 15
Source : Minist~re de a Justice, de la Sant6 et de la Population.

Malgr6 un effort de rel~ve progressive du personnel m6dical

et paramedical, le secteur sanitaire djimorien depend souvent
du personnel expatri6 pour l'administration et l'excution des
activit~s et programmes. Tel qu'il ressort du Tableau 06, la
moiti6 des m~decins exerqant au Djimoria sont des 6trangers. E­
ce qui concerne les sages-femmes, il convient de signaler que
pros des deux-tiers des femmes accouchent chez elles avec l'as­
sistance d'une accoucheuse traditionnelle ou matrone.

En terme de ratio habitants/medecin, la situation n'est pas

tr~s favorable au niveau d'ensemble, car 1 medecin s'occupe ac­
tuellement de 12 S00 habitants en moyenne. Les regions de l'Est
et du Centre sont relativement les plus priviligiees (avec res­
pectivement 9 600 et 11 100 habitants par m6decin) tandis que

IV-24
dans la capitale un m~decin est au service de 14 '00 habitants
et dans la region Ouest, il n'existe qu'un seul mdecin pour
les 25 000 habitants.

Tableau 06. R~partition du personnel de sant6 en 1985

District I Region Rgion 'Region Total

Categoric de personnel national Est Centre Quest
0 1 2 3 4 S
M~decins
- nationaux 11 6 3 - 20
- expatri6s 6 7 6 1 20
Sages-femmes
- nationaux 20 20 10 5 55
- expatri6s 4 3 2 1 10
fnfirmiers
- nationaux so 35 30 9 124
- expatri's 10 4 3 2 19
Ensemble
- nationaux 81 61 43 14 199
- expat.ri~s 20 14 11 4 48
Source : Minist~re de la Justice, de la Sat6 et de la Population.

Les probl~mes rencontres dans le domaine de la sant6 ont

trait aux aspects ci-apr~s :

- l'environnement : climat ; mauvaise utilisation des res­

sources alimentaires ; insuffisance du ravitaillement en
eau de qualit6 ; manque ou insuffisance d'6gouts, de drai­
nage, de collecte de d~chets solides et ordures menageres
conditions pr6caires d'habitat ;
- l'insuffisance des moyens : insuffisance quantitative et
qualitative du personnel de sant6 ; sous-6quipement (le
mobilier, l'quipement et le mat6riel se trouvant dans
les 6tablissements sanitaires sont inadequats, parfois
m~me inexistants) ; insuffisance de fonds op~rationnels

IV-25
 - l'administration du secteur de la sant6 : carence aux
niveaux de la planiFication et du contr8le des activit~s
sanitaires ; insuffisance de coordination ; manque de
coherence de l'organisation et de la qualit6 des services
sanitaires fournis ;
- les problhmes culturels et sociaux : imparfaite connais­
sance des normes d'hygi~ne ; incapacit6 A une utilisation
rationnelle et 6quilibr6e des produits locaux.

2.3.2 Education

A la date de l'ind~pendance (1980), l'enseignement compre­

nait, d'une part, les 6coles coraniques traditionnelles qui
scolarisaient la quasi-totalit6 des enfants A partir de 4 A 5
ans et, d'autre part, l'enseignement dit "moderne" enti~rement
conforme A celui de la puissance colonisatrice, qui 6tait beau­
coup plus s6lectif. Une reforme de l'enseignement est entree en
vigueur A partir de 1981 : le primaire doit comporter desormais
l'enseignement des disciplines d'6veil en langue djimorienne
l'enseignement secondaire, poursuivi en francais, associe une
formation g6nerale et, selon l'option choisie par l'lve, une
formation technique. Vu l' tat embryonnaire de l'enseignement
sup6rieur sur place, une minorit6 d'6lves poursuit des etudes
sup~rieures en Europe ; mais parmi ceux qui obtiennent un di­
pl-me, c'est moins d'un sur dix qui revient travailler au pays.

La combinaison de ces diff~rents facteurs - h~ritage colo­

nial, adaptation tardive de l'enseignement, non-retour des di­
pl-m6s - explique qu'actuellement, le pays manque dans tous les
domaines techniques et A presque tous les niveaux de personnels
qualifi6s, et le taux d'analphab6tisme reste 6lev6 (environ
50%). Cette situation a amen6 les autorit6s djimoriennes A con­
sentir des efforts substantiels en vue de la promotion de
1'6ducation.

IV-26
 L'6tat actuel du syst~me d'enseignement peut 8tre appr~hend6
A travers le Tableau 07 ci-dessous. Avec un effectif de 70 000
6l6ves dans le niveau primaire, le pays atteint un taux de sco­
larisation d'environ 67%. Les effectifs diminuent A mesure que
l'on avance dans le syst~me : 17 500 6lves dans les collges
et seulement 4 000 dans les lyc6es. Par ailleurs, la proportion
de filles dans les 6coles diminue 6galement au fil des ann6es
de 42,6% dans le primaire, elle descend a 40,6% dans les col­
lhges et n'est plus que de 31,3% dans les lyc~es.

Tableau 07. Effectif des 61lves en 1985

SGar ons Filles

Niveau d'enseignement Effectif q Effectif % Ensemble
0 1 2 3 4 5
Ecoles coraniques 22 900 50,9 22 100 49,1 45 000
Enseignement primaire 40 200 57,4 29 800 42,6 70 000
Enseignement secondaire
- Coll~ge 10 400 59,4 7 100 40,6 17 500
- Lycde 2 750 68,7 1 250 31,3 4 000

Enseignement technique
et professionnel 600 80,0 150 20,0 750
Source : Ministare de l'Education

En ce qui concerne les enseignants (voir Tableau 08 page

suivante), si les nationaux assurent la totalit6 des charges
dans les 6coles coraniques et l'enseignement primaire, le pays
doit faire appel aux comp~tences 6trangeres pour les niveaux
sup~rieurs. Ainsi, 11,5% des enseignants dans les collhges sont
des expatri6s. Dans les lyc6es, ces derniers representent plus
des trois-quarts du corps professoral.

Comme dans le domaine de la sant6, il existe 6galement une

certaine disparit6 r6gionale dans celui de '16ducation. A titre

IV-27
 Tableau 08. Effectif des enseignants en 1985

1 Nationaux Expatri6s
Niveau d'enseignement Effectif % Effecti % Ensemble
0 1 2 3 4 s
Ecoles coraniques 600 100,0 - 600
Enseignement primaire 1 900 100,0! II - - 1 900
Enseignement secondaire 230 88,2 30 11,5 260
- Collge 230 88,2 30 11,5 260
- Lyc~e 30 21,4 140 78,6 170
Source : Ministere de 1 Education

d'illustration, le taux de scolarisation, qui est de 67%

au niveau national est de 70% dans la capitale et dans la r6­
gion Est ; il n'est plus que de 60% dans la r6gion Centre, et
descend bien ea dessous de 50% dans la r~gioi Ouest.

Les problhmes les plus saillants rencontres actuellement

dans le domaine de l'6ducation sont l.s aux aspects suivants

- l'insuffisance et le mauvais etat des 6tablissements

scolaires ;
- le manque de mobiliers dans les salles de classe
- l'insuffisance d'enseignants nationaux ;
- la faible qualification des maitres et des professeurs
- et, la pr'carit6, voire l'inexistence, de materiels di­
dactique et technique.

Ces diff~rents aspects constituent autant d'obstacles au

developpement de l' ducation au Djimoria.

IV-28
CHAPITRE 3 - DEVELOPPEMENT, ORGANISATION ET PLANIFICATION

Apr~s avoir pr6sent6 rapidement le milieu naturel (Chapitre

1) et la situation actuelle de l'6conomie et de la soci6t6 au
Djimoria (Chapitre 2), le document examinera dans ce troisi me
chapitre la strat6gie de d6veloppement du pays, son organisation
politique et administrative, ainsi que le syst~me de coordination
et de planification des actions de d6veloppement.

3.1 Strat6gie de d6veloppement

Commengant par un sulrvol rapide de l'6volution r6cente de la

situation actuelle du Djimoria, la pr6sente section examinera
successivement les diff6rents 6l6ments de la strat~gie de develop­
pement adopt6e par le pays, A savoir les objectifs, les voies et
moyens, le r~le des diff~rents agents et, enfin, la place de la
cooperation internationale.

3.1.1 Evolution r6cente et situation actuelle de l'6conomie

Comme il a 6t6 soulign6 dans le pr6cedent chapitre, l'6co­

nomie djimorienne demeure essentiellement une 6conomie de ser­
vices. La situation actuelle est presentee dans le Tableau 09
ci-apr~s : le secteur des services emploie 40% de la population
active et contribue pour 60% A la production nationale ; les
chiffres correspondants sont de 55% et 35% pour l'agriculture
(y compris les activit6s connexes : 6levage, p~che, for~t)
tandis que l'industrLe n'emploie que 5% de la population active
et ne contribut que 5% de la production.

Une deuxi~me caract6ristique de l' conomie djimorienne,

qui d~coule en grande partie de la premiere, est qu'elle est
fortement dependante de l'exterieur et des 6trangers qui sont
largement represent~s. A titre d'illustration, la seule solde

IV-29
 Tableau 09. Structure de l'Economie Djimorienne

Contribution a la formation Proportion de la population

Secteur du PIB (%) active (%)
0 1 2

Agriculture 35,0 55,0

Industrie 5,0 5,0
Services 60,0 40,0

Ensemble 100,0 100,0

des fonctionnaires et militaires 6trangers constitue le tiers

des revenus des m6nages. Un autre chiffre est encore plus par­
lant a ce sujet : si le revenu moyen par habitant 6tait globa­
lement a 430 $ en 1980, il n'tait en fait que de 200 $ pour
chaque national tandis que le chiffre 6tait presque dix fois
plus pour chaque 6tranger avec 1 800 $.

Troisi~me caract6ristique : l'economie djimorienne s'essoufle.

Si i'on se r6f~re au Tableau 10, l'on rel~ve tout de suite que
les conditions de vie de la population se d~gradent car, de
430 $ en 1980, le revenu par t^te n'est plus que de 360 $ en
1985 - soit une reduction de 16% en cinq ans. Ceci provient de
plusieurs facteurs dont les principaux sont les suivants :

(i) la d~pendance trop pouss6e sur les activites de ser­

vice, rendant l'conomie extremement vulnerable A des 6v~nements
ext6rieurs sur lesquels le pays n'a aucune prise ;
(ii) l'afflux recent de refugies, qui a constitu6 indubi­
tablement une charge substantielle pour le pays : dans l'hypo­
those 2 du Tableau 10, il a 6t6 calcul6 que s'il n'y avait pas
eu les r~fugi~s, la d~t~rioration du niveau de vie n'aurait 6te
que de 5%, au lieu de 16% enregistr6 dans la r~alite.

IV-30
 Tableau 10. Quelques indicateurs de l'6volution r~cente
de l'6conomie du Djimoria, 1980-198S

Indicateurs 1980 1981 1982' 1983F 1984 1 1985

0 1 2 4 5 6
Produit National Brut (PNB)J
- Volume ($ 106) 1501 159 164 169 173 181
-Indice (1980 = 100) 100,0 105,3 109,3 112,7 115,3 120,7

Population ( 1 000)
- Hypoth~sel (r6elle = avec
r~fugi~s) 348 374 402 432 466 599
- Hypoth~se 2 (normale ­

sans r6fugi6s) 348 365 383 402 422 443

FNB par habitant ($)
- Sous hypothbse 1
* Volume ($) 431 422 408 391 372 362
Indice (1980 = 100) 100,0 97,9 94,7 90,7 86,3 84,0
- Sous hypoth~se 2
Volume ($) 431 433 428 420 410 409
* Indice (1980 = 100) 100,0 100,5 99,3 97,4 95,1 94,9
Aide ext6rieure ($ 106) 55 55 50 55 85 80
Dettes ext6rieures brutes ($ 106) 39 41 55 85 128 150
Service de la dette ($ 106) 1 2 2 3 3 4
Source Minist~re aupr~s de la P'@sidence de la Republique charge lad1
Planification et de la Coordination du D~veloppement

Si le deuxi~me ph~nom~ne peut &tre consid~r6 comme conjonc­

turel et passager (les informations recentes indiquent d'ailleurs
que le probl~me connaltrait un reglement progressif), le premier
repr~sente une faiblesse structurelle A laquelle une solution
durable devra ^tre trouv6e. Ceci devient d'autant plus urgent
que, comme le montre 6galement le Tableau 10, le volume de
l'aide ext6rieure reste plus ou moins stagnante - 1984 et 1985
repr~sentent des exceptions parce que sont comptabilis~es, au
titre du pays, diverses aides destinies aux r6fugies - et que
l'endettement du pays, et par consequent les charges de la dette,
manifestent une tendance tr~s maryi6e A la hausse.

IV-31
 3.1.2 Objectifs

Face a une telle situation, et notamment face A la "base

artificielle" de leur 6 conomie, les autorit~s djimoriennes ont
reconnu "la n6cessit6 de construire une 6conomie solide pour
l'avenir" et, d'apr~s elles, "cette 6conomie solide... doit
prendre quatre directions".

D'abord, il faut d6velopper l'agriculture : le pays peut

augmenter la production maralch~re, on peut produire des 16­
gumes dont 1'achat A 1'6tranger (Europe, pays de l'Afrique de
l'Est) coOte beaucoup d'argent. On peut 6galement d6velopper
le sorgho qui pousse au Djimoria : il y a eu des p6rim6tres
exp~rimentaux et les r~sultats sont concluants. Le mais pousse
6galement tr~s bien et on peut le cultiver six mois de l'ann~e.
Le d~veloppement de l'agriculture devrait mettre fin A Line de­
pendance alimentaire tr~s lourde, ou du moins la r6duire.

Ii faut ensuite crier des industries de transformation

on peut, par exemple, importer des matihres brutes et les trans­
former sur place ou "faire un peu de valeur ajoutee". Ii doit
s'agir de petites industries de transformation (tannerie, menui­
serie et meme une industrie de papeterie).

La troisihme direction A prendre est la mise en valeur de

ressources min~rales ou minires. La principale est la g6other­
mie : sa mise en valeur transformera certainement 1'6conomie dui
Djimoria parce que l'6lectricit6 y est extremement chore. En ce
qui concerne les ressources min6rales, il y a le ciment, pour
lequel les ressources naturelles sont pratiquement in6puisables
et le sel du lac Lassa, naturel et tres pur.

Quatri~mement, enfin, le renforcement des structures de

services - reposant sur le port, l'aeroport et la voie ferr~e -

IV-32
 doit permettre des actions sociales (6ducation, sant6, logements
sociaux, formation) destin6es A l'am6lioration des conditions de
vie en milieu rural et urbain.

En r6sum6, la strat6gie de d6veloppement du pays vise a

d6velopper l'agriculturc (y compris la p~che), les industries
de transformation et l'exploitation des ressources min~rales
pour complfter l'6conomie bas~e sur les services (et partiel­
lement sur quelques produits agricoles d'exportation) qui peut
8tre elle-m~me am6lior6e et consolid~e. Tel est l'essence du
Premier Plan de D6veloppement 1986-1990 adopt6 r6cemment dont
l'objectif est de favoriser les secteurs productiis et d'obtenir
une moindre d6pendance de l'ext~rieur et un r~6quilibrage de
e'6conomie.

3.1.3 Voies et moyens

Aux fins de promouvoir le developpement du pays selon les

grandes lignes esquiss~es ci-dessus, les autorit6s djimoriennes
ont adopt6 une politique d'ouverture : d'abord en terme de la
definition des r6les de diff6rents agents, ensuite en terme de
!a coop6ratior avec l'ext6rieur.

R5le de diff~rents agents. - L'Etat entend se restrver le

contr61e des infrastructures et des secteurs qu'il considre
comme strat~giques , et en particulier du port, du chemin de
fer et de l'a~roport. En outre, il a mis en place certains or­
ganismes A vocation promotionnelle (et pas directement produc­
tive) tel que l'Office de Promotion du Tourisme (OPROTOUR).
Pour le reste, c'est-A-dire pour tout ce qui est activit6 pro­
ductive, l'Etat veut se cantonner A un r5le de coordination et
de facilitateur en laissant la plus grande marge de manoeuvre
possible A l'initiative priv~e, nationale aussi bien qu'6tran­
g~re.

IV-33
 C'est ainsi que le pays s'est dot6 d'un code des investis­
sements comportant des mesures d'encouragement g6n~reuses. Ledit
code pr6voit notamment pour les entreprises investissant dans le
pays des avantages fiscaux comprenant des exon6rations g~n~rales
et des exonerations particuli~res :

- exon6ration de la contribution des patentes pendant

l'ann6e au cours de laquelle les installations sont mises
en exploitation et les cinq ann6es suivantes (ou dix
ann6es dans cerLains cas) ;
- exon6ration de la taxe int~rieure de consommation et des
taxes d'importation poue les mat6riaux et materiels n6­
cessaires A la r6alisation de leurs programmes d'inves­
tissement ;
- avantages divers en mati~re de contributions indirectes,
de droits d'enregistrement et de diverses autres rede­
vances ;
- pour les investissements financiers : les revenus et
b~n6fices r6investis sous forme d'actions ou de parts
sociales sont affranchis de l'imp~t bir les revenus et
les bn6fices.

Coop6ration internationale. - De par sa situation geogra­

phique strat6gique, dominant la route du p~trole, le Djimoria
attire et continuera A attirer l'attention et l'int~r~t des
puissances, grandes et moins grandes. Les autorit6s entendent
d'ailleurs capitaliser sur ces interets pour les aider A pallier
au manque ou A l'insuffisance des ressources qu'il leur faut
mobiliser pour am6liorer de mani~re durable les conditions de
vie de la population.

Le pays a une politique de cooperation tr~s active, aussi

bien bilaterale que multilat~rale, tant au niveau de ses voisins
imm6diats au sud et au nord que dans un cadre plus vaste. Les

IV-34
 apports venant de l'ext6rieur sont surtout d'ordre technique
(civils ou militaires) et de nature financi6re.

Le Djimoria jouit d'une tr6s bonne disposition de ses par­

tenaires. C'est ainsi que plus de 20 pays et une trentaine
d'organisations internationales ont accept6 l'invitation de
participer Cl La "Premi6re Conf6rence de Solidarit6 Internatio­
nale pour le D6 veloppement du Djimoria", qui s'est tenue en
1985. Cette conf6rence avait pour but de trouver les fonds n6­
cessaires a la r6alisation du Premier Plan de D6veloppement
1986-1990. L'ensemble des 60 projets de d6veloppement qui y
rurent pr6sent6s se montait A 500 millions de dollars, dont
250 millions 6taieiit d6jA acquis ou promis (y compris la par­
ticipation djimorienne) : au moins 70% du montant restant re­
cherch6 a pu 8tre d6gag6 au cours de la conf6rence, soit sous
forme de pr~ts, soit sous forme de dons ; d'autres aides ont
6t6 annonc6es ult6rieurement.

3.2 Organisation politique et administrative

Le Djimoria a acc6d6 A l'ind6pendance en 1980 et est devenu

la R6publique Nationale du Djimoria. La pr6sente section a pour
objet de pr6senter schematiquement, d'une part l'organisation
des institutions de ia Republique et, d'autre part celle de
l'administration publique.

3.2.1 Institutions

La R6publique Nationale du Djimoria est composee d'un dis­

trict national (qui comprend la capitale, Morouti, et sa banlieue
qui occupe la partie nord de la zone c8ti re, dont le reste cons­
titue l'est du territoire) et de trois regions

IV-35
 - 1'Est (chef-lieu : Tadjaya)
- le Centre (chef-lieu : Nutsali)
- 1'Ouest (chef-lieu : Asboni).

Le r6gime adopt6 au Djimoria est de type pr6sidentiel. Les

institutions du pays sont les suivantes

- au niveau national :
* le President de la R6publique
* le Gouvernement, dirig6 par un Premier Ministre
* l'Assembl6e Nationale
* la Cour Suprrme

- au niveau des r6gions et du district national

* le Gouverneur
* le Conseil.

Le Pr6sident de la Republique et les Membres de l'Assembl~e

Nationale sont 6lus au suffrage universel. Ils assurent respec­
tivement le pouvoir ex6cutif et le pouvoir legislatif. Le Pre­
mier Ministre est nomm6 par le President ; les membres du God­
vernement sont d6sign6s par le President sur proposition du
Premier Ministre. Le pouvoir judiciaire rel~ve de la Cour Su­
preme dont une partie des membres est d~sign6e directement par
le Pr6sident de la R6publique et une autre partie sur proposition
de l'Assembl6e Nationale.

Au niveau des r6gions et du district national, les gouver­

neurs et les conseillers sont nommes par le Pr6sident de la
R6publique. Les gouverneurs jouissent d'une large autonomie
administrative mais senlement d'une autonomie financire assez
6troite.

Chacune es r6gions est partagee en pr6fectures qui sont

IV-36
elles-mmes subdivis~es en cantons. Le district national est,
quant A lui, organis 6 en arrondissements subdivis6s en quartiers.

3.2.2 Administration publigue

L'administration publique au Djimoria comprend les diff6­

rentes administrations proprement dites et divers organismes et
6tablissements sous tutelle de l'Etat.

L'organisation de l'administration est pr6sentee dans le

Tableau 11, qui regroupe les diff~rents d~partements selon leur
vocation et indique la d6signation et les domaines de competence
de chacun dentre eux. Plusieurs points attirent l'attention.

Tout d'abord, le President de la R~publique lui-meme assure

directement le portefeuille de la D6fense.

Ensuite, le Premier Ministre, qui est Chef du Gouvernement,

prend en charge et supervise directement les affaires du Port -
ceci, probablement en raison de la place essentielle qu'occupe
le port dans la vie du pays (commerce, emploi, ravitaillement,
etc...)

Troisi~mement enfin, les d~partements s'occupant du secteur

productif et de l'infrastructure (Agriculture, Industrie, Acti­
vit6s Tertiaires et Travaux Publics) sont plus nombreux que ceux
s'occupant du secteur social, qui ne sont qu'au nonmbre de 3 ;
ceci constitue peut-&tre un indicateur significatif de 1'impor­
tance qu'accordent les autorit6s aux efforts de developpement
et de promotion des activites productives.

Les principaux organismes d'Etat sont

- le Port Autonome International du Djimoria

IV-37
 Tableau 11. Organisation du Gouvernement
en 1986

coupe Designation Domaines de Competence

0 1
D~partements Premier Ministre
avocation Chef du Gouvernement ; Port
horizontale iitr auprs
Ministe ursdlaP6
de la Pr- Plan ; Am6nagement du terri­
sidence de la R6publique toire ; Cooperations Bila­
charg6 de la Planification t6rales et Multilat6rales
et de la Coordination du Statistiques
Developpement
Minist~re des Relations Affaires Etrang~res
Ext6rieures
Ministare des Finances et Finances ; Budget ; Gestion,
du Budget Contr6le et Tutelle Finan­
ci~re des Soci~t~s d'Etat
et Etablissements Publics
Secteur Minist~re de la Justice, de Justice ; Sant6 ; Population
social la Sant6 et de la Affaires sociales ; Condition
Population feminine
Minist~re de l'Education Education ; Affaires musul­
manes ; Jeunesse et Sports
Culture ; Recherche
Minist~re de l'Interieur, Int6rieur ; Travail ; Emploi
du Travail et de la Pr6voyance Sociale ; Fonc­
Fonction Publique tion Publique ; R6formes
administratives ; Formation
professionnelle ; Emigra- .on
et Immigration
Secteur Minist~re de l'Agriculture Agriculture ; Elevage ; Peche
productif
Eaux et Forts ; Defense et
Restauration du Sol
Environnement
Minist~re de l'Industrie Industrie ; Artisanat ; Mines
Energie
Minist~re des Activit~s Commerce ; Transports ; Tou­
Tertiaires risme ; Poste et TMlecomnu­
nications ; Information et
Presse
Minist~re des Travaux Travaux Publics ; Urbanisme
Publics Logement

IV-38
 - l'Aroport International de Morouti
- l'Office des Postes et T 6 l6 communications
- L'Office National pour l'Importation et la Commerciali­
sation des C6r6ales (ONICOC)
- le Service des Tabacs et Allumettes du Djimoria (STAD)
- la Soci6t6 Djimorienne des Hydrocarbures (SDH).

3.3 Planification et Coordination du D6 veloppement

Le Djimoria a r6solument opt6 pour un systMme 6 conomique

de type lib6ral en vue d'am6liorer les conditions de vie de sa
population. Tout en donnant ainsi une large part A l'initiative
priv6e, les dirigeants du pays sont convaincus de l'importance
d'une bonne planification pour assurer un d6veloppement 6quili­
br6, harmonieux et continu. C'est dans ce sens qu'a 6t6 mis en
place un syst~me de planification, lequel n'en est encore qu'A
ses d6buts et connait in6vitablement certains problmes.

3.3.1 Syst6me de_jlanification

Le syst~me de planification est coiff6 au sommet et anim6

par le Minist~re aupr~s de la Pr6sidence de la R6publique charg6
de la Planification et de la Coordination du D6veloppement. Il
comprend en outre un r~seau de consultation compos6 (i) du
Conseil Sup6rieur du D6veioppement et (ii) des Comit6s R6gionaux
du Plan.

Le Conseil Superieur du D~veloppement est l'organisme per­

manent de concertation entre les autorit~s politiques, les tech­
niciens et les op~rateurs 6conomiques pour l'61aboration comme
pour l'execution du plan et le contr~le et suivi des r6alisations,
et la structure de participation des comp6tences nationales mo­
bilisables pour le travail de planification. 11 comprend plu­
sieurs comit6s sectoriels lesquels peuvent etre soit verticaux

IV-39
 (agriculture, industrie, etc...), soit horizontaux (finances,
emploi, etc...). Pr6sid6 par le Ministre charg6 du Plan,
le
Comit6 est compos6 de tous les Pr6sidents des Comit6s Sectoriels
et des Comit~s R6gionaux et de membres d6sign~s de l'Assembl6e
Nationale. 1l a pour fonctions principales :

- d'6tablir les objectifs et priorit6s du d6veloppement

- de formuler les politiques, c'est-A-dire les mesures de
diff~rents ordres A prendre en vue de la r6alisation de
ces objectifs ;
- de d6finir et s6lectionner les projets A prendre en
consid6ration pour le plan national ;
- de suivre l'ex~cution du plan et d'en faire rapport au
Gouvernement, de sorte que soient faits A temps les
ajustements n6cessaires pour que les objectifs priori­
taires definis par le Plan soient atteints.

Le Comit6 R6gional du Plan, au niveau de chaque region et

du district national, est un organe consultatif plac6 aupr6s
du
Gouverneur et faisant rapport A ce dernier et au Conseil
Sup6­
rieur du D~veloppement. Son r~le est :

- de r6unir les statistiques et informations de base n6ces­

saires A la planification (elaboration, ex~cution, suivi
et controle) ;
- d'6tablir, sur la base des orientations donn6es au niveau
national et par le Conseil r6gional, les projets de pro­
gramme ou de plan de d6veloppement pour la region ;
- de suivre de faqon active l'execution du plan ou pro­
gramme et d'6tablir les rapports y affe'rents.

3.3.? Probl'mes de la 21anification

Tel que conqu et progressivement mis en place, le syst~me

de planification au Djimoria - compos6 d'un Minist~re rattach6

IV-40
A la Pr6sidence, du Conseil Sup6ricur du D6veloppement et de
Comi.t6s sectoriels ou r6gionaux - devrait i terme pouvoir mener
convenablernent sa tache. En effet, la planification a pour ob­
jet principal d'organiser les diverses activit6s afin d'obtenir
une utilisation optimale des ressources et d'assurer que les
"produits" sont effectivement destin6s a la satisfaction des

besoins essentiels du plus grand nombre.

N6anmoins, la planification au Djimoria est actuellement

confront6e A plusieurs obstacles, dont les principaux sont de
trois ordres :

- la multiplicit6 des probl~mes A r6soudre, lesquels

requierent tous des solutions urgentes ;
- la multiplicit6 des partenaires, lesquels ont chacun
leurs priorit6s et leurs mani~res de faire ; en l'absence
d'une coordination effective assuree par les Djimoriens
eux-m~mes, les apports potentiellement b~n6fiques de
toutes ces bonnes volont6s risquerzient d'8tre r~duits
ou m~me an6antis ; et, enfin,
- la limitation des moyens, tant humains que financiers
dont le pays dispose et qu'il pourrait mobiliser A brave
6ch~ance pour assurer une planification et une coordina­
tion efficaces des actions de d6veloppement.

3.3.3 Structures techniques de 2lanification

Parall~lement aux instances de d6cision ou d' laboration

que sont le Conseil Sup6rieur du Developpement et les Comites
du Plan, il existe un projet d'instituer, au sein des diff6rents
d~partements de l'administration djimorienne, des cellules de
planification ou de programmation. Certains minist~res ont ddjA
commenc6 A mettre en place, meme de fa~on embryonnaire, le per­
sonnel et les moyens n~cessaires A un debut de fonctionnement

IV-41
 desdites cellules - appeles de planification, de programmation
ou de coordination, ou encore d'6tudes et projets. D'autres
sont encore en train de d6finir le r~le et la place des futurs
services.

Toujours est-il que durant les quelques mois pr6c6dant

l'adoption du Premier Plan de D6veloppement 1986-1990, les
quelques structures techniques existantes ont 6t6 mises A con­
tribution. Et d6ja, des ce premier exercice, se sont poses
certains probl~mes dont les principaux concernent en fait deux
domaines :

- les interrelations entre les minist~res sectoriels ou

techniques, d'une part, et le minist~re charg6 de la
planification nationale (Minist~re aupr~s de la Presi­
dence de la R~publique charg6 de la Planification et de
la Coordination du D~veloppement), d'autre part,
- les proc6dures et methodes utilis6es par ]es diff~rents
services au sein de chaque minist~re pour mener A bien
leurs propres activit6s de planification et de program­
mation.

La relative jeunesse des structures - et parfois aussi des

cadres - de l'administration djimorienne et l'exp6rience assez
r~cente font qu'il existe quelquefois des confusions quant aux
r~les et attributions des diff6rents services. Ces confusions
ont rendu tr~s aigu le besoin de rationaliser les actions et
m6thodes de travail.

La rationalisation des procedures de travail a pour objec­

tif essentiel d'6viter les doubles-emplois, les tiraillements
occasionn6s par le manque de concertation et le d6sordre cre6
par le manque de coordination - tous cause d'une performance
peu satisfaisante dans l'administration et le management du

IV-42

,§.1
d~veloppement du pays. Les moyens d'y arriver consistent
promouvoir la standardisation ou I'harmonisation des m6thodes
et outils de travail, et une circulation aussi fluide que pos­
sible des informations aussi bien entre les d6partements qu'au
sein de chacun d'eux.

Un consultant a 6t6 invit6 pour examiner la situation et

proposer des solutions en vue d'am6liorer la perf")rmance de
l'administration djimorienne, notamment en mati~re de planifi­
cation et de management du u6veloppement. Son rapport a confirm6
le bien-fond6 de la d6cision prise par les autorit6s djimo­
riennes de mettre en place, d~s 1984, un Bureau Organisation et
N6thodes (BOM) au sein du Ministtre charg6 du Plan. La mission
essentielle du BOM est de contribuer de mani~re continue et per­
manente a l'am6lioration de la situation dans les deux domaines
d~jA cites plus haut, A savoir :

- les relations entre les minist~res techniques et le

d~partement du plan ;
- les proc6dures et m6thodes de travail de planification
au sein des diff6rents minist6res.

Le consultant a par ailleurs attir6 l'attention des auto­

rites djimoriennes sur la n6cessit6 de prendre des mesures
urgentes relatives aux trois aspects prioritaires ci-apr~s

- la sensibilisation et la formation des responsables A

diff~rents niveaux dans les techniques et outils modernes
de planification et de management ;
- un traitement efficace et une circulation large de l'in­
formation ;
- une responsabilisation plus effective des diff~rents
niveaux par une d6finition plus claire des taches de
chacun et, dans les limites acceptables selon les tra­
ditions du pays, une d~l6gation de certains pouvoirs.

IV-43
 Le rapport du consultant - qui est assez volumineux - est
actuellement A l'etude dans les diff6rents d6partements. Cer­
taines des recommandations sont d6jA mises en oeuvre partiel­
lement, en particulier dans le domaine de la formation des
responsables.

Parall6lement A ces actions, la mise en place des cellules

de planification au sein des diff6rents minist6res se poursuit.
Elle devrait en principe 6tre achev6e A temps pour permettre
une meilleure pr6paration et une elaboration plus efficace du
futur deuxi~me plan de d~veloppement qui doit couvrir la
p6riode 1991-1995.

IV-44

\)
 SEGMENT V

FONCTIONS ET MANDAT LHS ADMINISTRATIONS PUBLIQUES

(c) 1987 by Joseph Arnaud Bepou and the University of Pittsburgh

A. FONCTIONS ET MANDAT DE L'ADMINISTRATION PUBLIQUE EN GENERAL

FONCTIONS :

Les fonctions sp6cifiques d'une Administration publique

sont d'ex6cuter les volont6s politiques, c'est-A-dire

- d'aider A la prise de d6cisions politiques

- de mettre en oeuvre ces i6cision et
- de faire le suivi de l'ensemble.

MANDAT :

C'est dire qu'une Administration publique telle que nous

'16tudieronsdaits son processus est porteuse d'un mandat qui
est g6n6ralement celui de satisfaire les beso'ins generaux de
sa soci6t6.

D'oa nalt ce mandat ? Comme expliqu6 ci-apr~s dans le

processus administratif, le mandat est n6 de l'expression des
besoins d'un syst~me social lequel g6n~re un syst~me politique
qui cr66 un syst6me administratif en vue de mettre sur pied un
syst~me de gestion suLsceptible de planifier, implanter, orga­
niser, ex6cuter, 6valuer, contr6ler, motiver et communiquer
pour acqu6rir, transformer et r6partir les ressources utiles A
la satisfaction de 1'objectif fix6 par le mandat. Tout ceci
dans un environnement -omplexe.

V-i
 1. SCHEMA DU PROCESSUS ADIMINIsrRATIF

-'SYST E SOCIAL

S SSTTMPIADMInISTATI

ORGANISATION
(
Eva uer
2-Huma ines
3-Mat44rielles
Con eraler

,4tver
'* Dc ATOS- RESULTATS -~clients

SYSTEME D'INFORMATION

- -------
0. RETRO ACTION

Comme l'indique le schema, depuis l'apparition de l'homme,

celui-ci slest toujours pr6occup6 de la mani~re de s'organiser
pour maltriser, exploiter la nature afin de mieux en tirer
part.e.
'... ._TIOS..
D~ide REULTAS . clen/
Le groupement en soci6t6 implique organisation. 11 doit
alors satisfaire des bosoins complexes et surtout mettre en
place une organisation qui tient compte des principales pr6oc­
cupations do 1'enscmble

1) Comment sorganiser pour mieux satisfaire les besoins

II Ec oonomique.

V-2
 2) Avec qucls moyenx peut-on exploiter la nature en vue
de mieux tirer partie de celle-ci pour la consommation
de la Soci6t6 : la Technique.

3) Comment s'organiser pour r6partir les biens, assurer

le bien etre A chaque membre de la soci~t6, favoriser
son d6veloppement la Politique.

4) Combien de personnes sont concern6es : la D~mographie.

5) Comment d6velopper les connaissances de chacun : le

Culturel.

2. QU'EST-CE QUE C'EST L'ADMINISTRATION ?

Pour r6pondre A cette quescion, il convient de d6finir et

de distinguer trois termes couramment employes par les adminis­
trateurs et les personnes dans l'Administration.

Ces trois termes sont

a) le management
b) l'Administration
c) la gestion.

a) Le management estune science et/ou I'art de faire en

sorte que ce qui doit 6tre fait, se fasse le miejx possible.

Le management est une fonction apparent~e A la fonction

de direction dans le sens le plus global de l'organisation. 11
permet A l'organisation de rechercher A tirer le meilleur parti
possible de toutes les ressources dont elle dispose.

Afin d'offrir services et biens n~cessaires A la satis­

faction des besoins d'une clientele donn6e, la fonction

V-3
 management est 1iCe directement A la raison d'6tre de 1'orga­
nisation dans la soci6t6.

b) La gestion, pour sa oart, est une fonction qui s'in­

t6resse surtout A l'allocation et a la r6 partition des res­
sources. Elle s'intdresse A I'utilisation. Les ressources
g6ncralements utilis6es dans nos organisations sont

- l'argent (gestioan financi~re)

- les personnes (gestion des ressources humaines)
- les mat6riaux (gestion des ressources mat6rielles)
- 1'information (gestion de l'information) - traitement
de l'information
- le temps (gestion du temps).

c) L'administration pour sa part est une seule fonction

du management surtout reli~e aux procedures, aux processus, aux
m6canismes qui r~gissent les activites des traailleurs d'une
organisation.

Cette fonction n'est que l'une des six fonctions du mana­

gement dont le manager doit assurer la marche.

Administrer veut dire, prevoir, organiser, commander,

coordonner et contr~ler.

Dans cette ciefinition, il faut comprendre que l'adminis­

tration n'est ni le privil6ge exclusif ni la charge personnelle
du chef de l'entreprise, c'est une fonction qui se r'partit
entre la tate et les membres de l'organisation.

D'une mani~re plus d6taillee, les composantes de la fonction

administrative sont les suivantes

V-4
 - Planification P
- Organisation 0
- Staffing (structure hierarchique sup~rieure) S
- Direction D
- Coordination CO
- Rapport R
- Budg6tisation B
ou POSDCORB

3. QUELLES SONT ALORS LES FONCTIONS DU MANAGEMENT ?

Les six fonctions essentielles du management sont

H A H A GE EN T

ITFXINIQE PMINISTRATIV OMECA S1ANIRECRT MT LT

Plaz)itic-
Organiser
Commander
Contr6ler
Diri ger
Etablir un rapport
Alloyer les ressources (budgeting)

V-5
 SCHEMA - DIFFERENCE ENTRE ADMINISTRATION ET MANAGEMENT

Pessources k Activitds Rdsultats Clients

(Instrants) ' (Activitds) Extrants

- - Clients

I
Gestion et
I
Administration

Utilisation des . Prevoir

des ressources : . Organiser
. Commander
. Coordonner
. et contr6ler

MANAGEMENT

utilise I
• Technique
• Administration
* Marketing
* Finances
* Sdcuritd
* Comptabilitd

Comme l'indique le sch6ma, la gestion traditionnelle s'in­

teresse particuli~rement A l'acquisition des ressources et A
leur utilisation.

Tandis que l'Administration se preoccupe de conduire les

activites, c'est le management qui englobe les deux fonctions
en se pr6occupant de l'acquisition des ressources, de leur uti­
lisation, de l'adequation des activit6s avec la nature des res­
sources et des r6sultats obtenus A partir de l'utilisation de
ces ressources. 1i va jusqu' rechercher A savoir si les produits
(r6sultats) obtenus satisferont les clients pour lesquels les
actions ont 6t6 initiees.

V-6
 4. LES OPEPATIONS LIEES A L'ADMINISTRATION

11 n'est pas question d'6tudier en d6tail les six groupes

d'op6rations auxquelles donnent lieu toute organisation.

Ces op6rations se r6partissent entre les six groupes

suivants :

1) Op6rations techniques (production, fabrication, trans­

formation)
2) Operations commerciales (achat, vente, 6cheance)
3) Operations financi~res (recherche, gerance des capitaux)
4) Operations de s~curit6 (protection de biens et des
personnes)
5) Op6rations de comptabilit6 (inventaire, bilan, prix
de revient, statistique, etc...)
6) Operations administratives (pr6voyance, organisation,
commandement, coordination, contr8le).

Que l'organisation(entreprise) soit simple ou complexe,

petite ou grande, ces six groupes d'operations ou fonctions
essentielles s'y trouvent toujours.

Les six premiers groupes sont bien connus ; quelques mots

suffiront pour d6limiter leurs domainea respectifs. Le groupe
administratif appellerait plus d'explications.

En quoi ces fonctions sont-elles utiles A l'Administration ?

4.1 Fonction technique : le fait que les produits de toute

nature (mat~riels intellectuels, moraux) sortent g6n6ralement
des mains des techniciens, leur nombre, leur vari6t6 et leur
importance donnent lieu A l'enseignement exclusivement technique
dans les 6coles profes 7ionnelles.

V-7
 Ce caract~re exclusif et les d~bouch6s offerts aux tech­
niciens concourent I donner la fonction technique un relief
particulier.

4.2 Fonction commerciale (marketing)

La prosp6rit6 de 1'organisation (entreprise) depend souvent

de la fonction commerciale. Si le produit ne s'6coule pas, c'est
la ruine.

Savoir acheter et vendre est aussi important que de savoir

bien fabriquer.

Dans l'Administration, savoir acheter (identifier l'utilit6

et l'acqu6rir) et vendre (produire des biens et services de
qualite A la client~le) est plus important que de cr6er ou fa­
briquer des biens non d6sires.

Avec la finesse et de la decision, l'habilet6 commerciale

comporte une profonde connaissance du march6 et de la force des
rivaux, une longue pr6voyance et, de plus en plus dans les en­
treprises, la pratique des ententes.

4.3 Fonction financi~re

Rien ne se fait sans l'intervention de l'argent. 11 faut

des capitaux pour le personnel, pour les immeubles, pour l'ou­
tillage, pour les mati~res premieres, pour les dividendes, pour
les am6liorations, pour les reserves, etc... 1 faut une habile
gestion pour se procurer des capitaux, pour tirer le meilleur
parti possible des disponibilit6s.

Beaucoup d'entreprises qui auraient pu etre prosp~res

meurent de la maladie du manque d'argent.

V-8
 Aucune r6forme, aucune am 6 lioration n'est possible sans
disponibilit6s ou sans cr6dit.

La condition essentielle du succ~s est d'avoir constamment

sous les yeux la situation financi~re de l'entreprise.

4.4 La fonction de s6curit6

Elle a pour mission de prot~ger les biens et les personnes

contre le vol, 1'incendie, l'innondation, d'6carter les graves,
les attentats et, en gC. Iral, tous les obstacles d'ordre social
qui pourraient compromettre la marche et m~me la vie de l'en­
treprise.

C'est l'oeil du maitre.

C'est le chien de garde.
C'est la police, c'est l'Arm6e dans l'Etat.
C'est toute mesure qui donne A l'entreprise, la s~curit6
au personnel, la tranquilit6 d'esprit dont il a besoin.

4.5 La fonction de comptabilit6

C'est l'organe de vision de l'entreprise. Elle doit per­

mettre de savoir A tout instant oO l'on en est et o) l'on va.
Elle doit donner sur la situation 6conomique de l'entreprise
des renseignements exacts, clairs et pr6cis.

Une bonne comptabilit6, simple et claire qui donne une idle

exacte des conditions de l'entreprise est un puissant moyen de
direction.

4.6 La fonction administrative

Les cinq fonctions pr6c6dentes comme vous les avez vues

ne sont pas chargees de dresser le programme g~n~ral de

V-9
l'entreprise, dc constituer le corps social, de coordonner les
efforts, d'harmoniser Ies actes.

Ces op6rations constituent la fonction administrative.

Administrer, c'est pr6voir, organiser, commander, coor­

donner et contr6ler.

- pr6iroir, c'est-a-dire scruter l'avenir et dresser le

programme d'action.
- organiser, c'est--dire constituer le double organisme,
materiel et social,de l'entreprise.
- commander, c'est-a-dire recruter, former le personnel et
faire fonctionner le personnel. Cette fonction fera l'ob­
jet d'une autre 6tude.
- coordonner, c'est-A-dire relier, unir, harmoniser tous
les actes et tous les efforts.
- contr8ler, c'est-A-dire veiller A ce que tout se passe
conform6ment aux r gles et aux ordres donn6s.

5. L'ENVIRONNEMENT DE LA DIRECTION GENERAL DES TELECOMMUNICATIONS

"Une organisation est d6finie comme la mani~re dont les

parties qui composent un 6tre vivant sont disposees pour remplir
certaines fonctions." (Petit Larousse)

I Dans notre ouvrage, les termes organisation, syst6me ou

entreprise d6signent une Institution, un Organisme, une Direction,
un Service, en un mot une entit6 "administrative", selon le cas.

V-10
 POST W) MAKAGER UNK SY3ITERS?

Z VrR A N 7S IACTZVITES I A T A~

A - MADREXMr

1- ffVXRcWMNENT situationjs
kconomique pr1ke rdatrlsrssources J
( ulturel Id~cisions e
* eecz~ololqu.intigrer lea dz~egzgies wera
adigastati PIJJFEdes objectis de 1forganisation

( ~ ~~ obj*.ctif
mi ssion
I)
(~ ~ politique II
( ~ ~~
structure
(~~~ .climat
I)
technologic I IWLANTERI

3 - PERSONNMEL
I~
philosophic IIJ

tra vail
( i ci?~ozm~ I RE?
. connaissances
habilits-attitujes
support A I& production
( I
B DCTRAKSPORAATIC* II I rifactif et proactif

( autzes
*Ressourc*s IflflireB

C-A TrANSFONAR I
.
Inforations
 5.1 Qu'est-ce qu'une Organisation ?

Une Organisation ou lintreprise, est une institution cons­

titu6e d'un ensemble d'616ments appel6s sous-systbmes, en fonc­
tion d'un but. Ces 616ments sont inddpendants et li6s entre
eux par des relations telles que, si l'une d'entre elles est
modifide, les autres Ie sont aussi.

Le systbme ou entreprise est cr66 pour r6pondre A un besoin

pris dans le sens g6n6ral du terme.

Nousreprenons 1'6tude des sous-syst~mes pour comprendre

l'impact de 1'environnement dans une organisation.

5.1.1 guels sont les 616ments ou sous-svst~mes de

'organisation

Les 616mentq constituant un syst~me ou organisation sont

1) Le sous-syst~me raison d'6tre T6lcommunications

2) Le sous-syst~me technologie Equipements techniques
3) Le sous-syst~me structure Organigramme de la
Direction G6n~rale
4) Le sous-syst~me psycho-social Ensemble du personnel de
la Direction Gn~rale
des Tel'communications
5) Le sous-syst~me managerial Direction G6n~rale
(poste du Directeur)

5.2.1 Le sous-ss tame raison d'etre

Le sous-syst~me raison d'etre, ou r6sultats anticip~s,

politiques de l'organisation est I 7omposante qui explique la
mission, le mandat, l'activit6 principale de l'organisation. Ii
fixe les objectifs de l'entreprise.

V-12
 I1 est fr~quemment influence par le contexte socio-culturel
et 6conomique du milieu ambiant. I1 est d~terminant pour le com­
portement des autres sous-systbmes.

S.2.2 Le zous-systme technologie

Ce sous-syst~me comprend l'ensemble des 6lments qui deter­
minent un niveau culture :

- connaissance (cognitif)
- habilet6s - aptitudes (savoir-faire)
- attitudes (savoir-8tre)
- exp6riences
- qualifications.

Il englobe l'ensemble des

- batiments
- 6quipements
- m6thodes de travail utilisees dans le processus de
transformation.

5.2.3 Le sous-sxs tame structure

Le sous-syt~me structure est celui qui comprend la sp6cia­
lisation du travail et l'interd6pendance des taches pr6sentes
dans l'organisation.

11 est formalis6 par l'organigramme, la repartition des

responsabilit~s, les proc6dures et les r6glements.

I1 d6termine la liaison entre les autres sous-syst~mes et

la nature du produit de l'organisation.

11 refl~te la liaison entre le sous-syst~me psych social

(personnel) et le sous-syst~me technologie de l'organisation.

V-13
,ii
 5.2.4 Leosous-ststQep!Sycho-sociq,1

Le sous-systime psycho-social est constitu6 des inter­

actions entre les individus qui oeuvrent ,i 1'int6rieur de
1'organisation et des relations qu'ils entretiennont.

It inclut les ph6nomines r6els qui sont

- la motivation
- le climat de travail
- les statuts du personnel
- les rles de chaque employ6, etc...

5.2.5 L;e sous-sste managerial

C'est la pierre angulaire de l'organisation. C'est ce sous­

syst~me qui a pour r6le d'assurer '16quilibreentre :

- l'organisation et son environnement et, de plus,

- d'harmoniser
- d'int~grer
- de coordonner les autres sous-syst~mes
- d'assurer qu'ils soient intime.nent int6gr~s.

5.3 Comment l'environnement influence-t-il un. organisation ?

Comme ii a St6 dit plus haut, une organisation ou un syst~me

est comme un atre vivant.

Pour perfectionnei, il doit Ptre en contact avec l'ext6rieur

qui lui fournit sa nourriture, son oxyg~ne, ses autres biens de
consommation.

Aussi, toute organisation subit la pression des 616ments

de l'environnement. Ces 6l6ments sont

V-14
 - l'6conomie
- la technologie
- la d6mographie
- la politique
- la culture

Parmi les forces qui se manifestent dans l'environnement

externe de l'organisation, les 616ments que nous citons ci­
dessous en sont les principaux.

A c.iuse de cette r6alit6, il importe de les 6tudier pour

comprendre comment ces 616ments influencent une organisation.

5.3.1 L'6conomie
De plus en plus l'6conomie tient de la place dans la vie
de la soci6td et partant, de toute organisation. Compte tenu
de ce que l'organisation doiL acquerir des ressources de l'ex­
t6rieur pour fonctionner, elle se confronte aux ph~nom~nes
6conomiques.

Les r6cessions 6conomiques obligent l'organisation de pro­

duiie des biens ou services A moindre coOt afin de satisfaire
des clients devenus de plus en plus exigeants cherchant 6gale­
ment la meilleure qualit6 A coit faible.

S.3.2 La technologie
L'ensemble de la r6volution industrielle de la fin du 19e
si~cle suffit a lui seul pour expliquer ce que peut avoir l'6vo­
lution technologique sur la raison d'8tre, la structure et le
style des organisations. Le d6veloppement technologique d~passe
le monde de la m~canique. 11 r~volutionne les domaines de
l'6 lectronique, de l'optique et 6videmment des sciences humaines.
Ces changements marquent d'une mani~re tr~s particuli~re l'envi­
ronnement externe des organisations.

V-1S
 La technologie influence l'organisation ; son 6volution
transforme la mani~re de penser, de travailler, de vivre.

L,'utiIis(tion do I'ordinatour et de Ia bureautique comme

instrument do travail, la mise en valeur des syst~mes to gestion
de 1.'information,
l'introduction de techniques modernes d'ana­
lyse de probl~me et de prises do d6cisions sont autant de signes
qui indiquent que le processus d'osmose est en tours.

Les politiques de l'organisation devraient refl~ter ce

ph6nombne.

5.3.3 La dfmograpthe

Les d~mographies pr6voient que la population mondiale

atteindra 8,5 milliards de personnes en l'an 2005, c'est-A-dire
qu'elle doublera la population actuelle.

Si l'on ajoute A cola l'augmentation de l'esp~rance de vie

et le vieillissement ralenti par l'hygi6ne, on pr6voit des ph6­
nom6nes potentiels de disponibilit6 de ressources humaines.

On pout ainsi pr6voir grace aux statistiques que d'impor­

tants secteurs sont appel6s A se d6velopper, vu la mont6e de la
cliept&1e jeune qui ncessite tine adaptation au niveau des con­
ditions do vie et de travail. Ces pr6occupations devraient se
refl6ter dans les politiques do nos organisations.

5.3.4 La
Le syst~me d'une soci6t6 n'est rien d'autre que l'ensemble
des relations entre les individus eux-memes, et entre l'Etat et
eux.

L'ltat es' une

institution globale cr~6e par le syst~me
politique dans le but d'organiser, d'orienter et de gerer la

V-l6
V},
soci6t6 (Lionnel Quellet, 1980, p. 6).

La lecture de l'6volution des priorit~s gouvernementales

nous permet d'affirmer que les changements qui en d~coulent
colorent de fa~on particuli~re l'environnement dans lequel se
trouvent les organisations.

Le r6le de l'Etat, ses modes d'intervention, la nature des

institutions mises sur pied. les attitudes Pt comportement g~n6­
raux qui sont incit6s, influencent les dirigeants de ces
organisations.

L'organisation politique centrafricaine qui voudrait faire

de notre Administration un organe de conception et de suivi des
actions de diveloppement en laissant aux entreprises priv~es
l'ex6cution de ces actions exercent une influence sur les prio­
rit6s des organisations.

La Direction Gdn~rale de la Fonction Publique s'appr~terait

par exemple A r6ouvrir une section de formation piofessionnelle
technique. C.-s 6l6ments de changement doivent trouver reflet
dans les politiques de nos organisations.

V-17

' \