Université Hassan II - Casablanca Ecole Supérieure

de Technologie Département Techniques de

Management

Analyse du processus de règlement des factures et proposition d’axes d’amélioration

Rapport de stage de fin d’études

Réalisé par : Zakaria BOULHANA Filière LP Marketing et Ventes

Encadré par : Hanane ELLOUIA Juillet 2015

 Sommaire
Remerciements.................................................................................................................................................
Avant-propos....................................................................................................................................................
Introduction......................................................................................................................................................

Partie I : Le secteur bancaire marocain............................................................................................

1. Le secteur bancaire Marocain....................................................................................................8
2. Présentation du Crédit Populaire du Maroc (CPM).................................................................11
a) Historique.............................................................................................................................11
b) Mission.................................................................................................................................14
c) Valeurs..................................................................................................................................14
d) Vision du groupe :.................................................................................................................15
e) Structure...............................................................................................................................18
f) Positionnement....................................................................................................................20

Partie II: Présentation de la Direction Achats, Marchés et Budgets....................................

1. Mission et Rôle de la Direction Achats, Marchés et Budgets :................................................22
2. Les départements....................................................................................................................23
a) Département Marchés.........................................................................................................23
b) Département Suivi Budgets..................................................................................................25

Partie III : Etude et analyse du processus de traitement manuel des factures.................

1. L’enregistrement des factures.................................................................................................27
2. Réception des factures............................................................................................................27
3. Description du processus de traitement manuel des factures...............................................27
a) Les supports du règlement...................................................................................................27
b) Processus de règlement........................................................................................................28
 L’étape des vérifications préalables......................................................................................29
 L’étape de paiement.............................................................................................................30
 Le mode de règlement..........................................................................................................31
 Comptabilisation des factures..............................................................................................31
c) Les attestations fiscales........................................................................................................32
 L’identité de la partie versante.............................................................................................32

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2
  L’identité de la société étrangère non résidente ayant exécuté les travaux ou les
services au titre desquels l’impôt est dû................................................................................33
 Les éléments chiffrés de l’imposition...................................................................................33
 Déclaration annuelle.............................................................................................................33
Synthèse.........................................................................................................................................................

Partie IV : La proposition d’axes d’amélioration.......................................................................

1. Les préalables..........................................................................................................................37
2. L’informatisation du processus de règlement des factures....................................................38
3. Les reportings...........................................................................................................................40
4. Plan d’action de la Division Achats et Moyens Généraux.......................................................40
 Problématique......................................................................................................................40
 Les causes du problème.................................................................................................................
 Les solutions proposées..................................................................................................................
 Le plan d’action..............................................................................................................................
Conclusion......................................................................................................................................................
Bibliographie..................................................................................................................................................
Annexes..........................................................................................................................................................

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3
 Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, je

tiens à remercier vivement :

-Mr. Abdelmjid FALEH directeur Achats, Marchés et Budgets de

m’affecter au sein de sa direction.

-Mr. CHAIB agent administratif et Mme. MOUBARAK assistante

de la direction aménagement et construction des nouvelles agences
qui ont déployé tous leurs efforts pour m’accompagner et m’orienter,
afin de bien maitriser mon travail le plutôt possible.

-Mes parents, et toute ma famille pour leurs soutiens permanents.

- Mes remerciements s’adressent aussi à tous les personnels de la

Banque Centrale Populaire pour leurs sympathies, leurs
compréhensions et leurs assistances dès que j’ai commencé mon
travail.

Encore un grand remerciement pour toute personne ayant participé

de près ou de loin à l’élaboration de ce travail.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

4
 Avant-propos

La Banque est un maillon stratégique dans le développement économique du pays.

Le système bancaire marocain a connu des transformations profondes de son

activité, particulièrement au cours de ces dernières années. Plusieurs facteurs y ont
contribué, dont le progrès fulgurant des technologies, induisant l’utilisation de
nouveaux moyens informatiques et de télécommunication, en vue de rendre plus
performants les services bancaires et satisfaire les nouveaux besoins d’une clientèle
mieux avisée et plus exigeante.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

5
 Introduction

Dans le cadre de mes études de Licence professionnelle option « Marketing

& Vente » à l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca, j’ai eu l’opportunité
de faire un rapport d’activité au sein de la Direction Achats, Marchés et Budgets
de la Banque Centrale Populaire.

Ce rapport a pour but d’analyser le processus de règlement des factures et

de proposer les axes d’amélioration.

Ce rapport comporte quatre parties :

 La première partie sera réservée à la présentation du secteur

bancaire marocain en général et du Crédit Populaire du Maroc en
particulier.

 La deuxième partie sera consacrée à la présentation de la Direction

Achats, Marchés et Budgets.

 La troisième partie concernera l’étude et l’analyse du processus de

traitement manuel des factures.

 Les axes d’amélioration seront traités au niveau de la quatrième

partie.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

6
 Partie I : Le secteur bancaire marocain

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

7
 Le développement économique et social, le progrès technique, l’évolution des
échanges commerciaux nationaux et internationaux ont engendré la transformation et la
multiplication des besoins de l’Etat, des établissements publics, des entreprises et des
particuliers : besoins en investissements accrus, production et stockage pour une
consommation future, création de nouvelles habitudes de consommation…Ces
transformations qui se font répercutées en cascade sur toutes les branches d’activité, ont
entraîné parallèlement la diversification des opérations bancaires et expliquent les raisons
pour lesquelles le domaine du crédit s’est développé rapidement d’une manière très vaste et
même très complexe.

Il va sans dire que le métier de banquier est le métier du risque par excellence. Le
risque constitue pour la banque, une source de profits qu’il y a lieu de gérer avec la plus
grande vigilance. En effet, une méconnaissance des conditions du marché, une mauvaise
simulation de la part du banquier, ou toute autre action non bien calculée, risque de jouer sur
la liquidité et la rentabilité de la banque et par là la mener au bord de la décadence et de la
faillite.

Le risque zéro n’existe pas, mais d’après les recommandations de Balle I, II et III, la
banque doit mettre en place les mesures nécessaires pour minimiser le risque.

1. Le secteur bancaire Marocain

Le secteur bancaire est un pilier de l’économie
marocaine...
Le secteur bancaire est à l’origine du développement du savoir-faire et des compétences
techniques des différents opérateurs, combiné à une amélioration significative du taux de
bancarisation au niveau national.

Sur le plan organisationnel, le secteur bancaire marocain se compose de quatre catégories

d’établissements :

♦ Les banques de dépôts classiques : Attijariwafa Bank, BMCE et les trois filiales
françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le Crédit du Maroc.
♦ Le Crédit Populaire du Maroc (CPM) : constitué de la BANQUE CENTRALE
POPULAIRE (BCP), son réseau de Banques Populaires Régionales (BPR) et ses
filiales.
♦ Les anciens organismes financiers spécialisés qui ne financent plus les secteurs
d’activités particuliers, mais la totalité des secteurs de l’économie : il s’agit du Crédit
Immobilier et Hôtelier (CIH), et du Crédit Agricole du Maroc (CAM).
♦ Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques :
 Bank Al Amal, pour le financement de projets d’investissements des
Marocains du Monde (MDM),

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

8
  Media Finance et Casablanca Finance Markets qui interviennent sur le
marché des titres négociables de la dette,
 Fonds d’Equipement Communal (FEC) dédié au financement des
collectivités locales.
 Barid Bank

De nos jours, le secteur bancaire évolue vers une intégration croissante, au sein du
système financier mondial, cette tendance prend toute son ampleur au niveau réglementaire, à
travers l’adoption des nouvelles dispositions réglementaires de Bâle, et au niveau
capitalistique, par le biais de l’accroissement de prise de participations étrangères, notamment
françaises.

Les plus importantes réformes sont :

♦ Le désencadrement des crédits et la déréglementation de l’activité bancaire,
♦ La diversification des intermédiaires financiers,
♦ La libéralisation des taux intérêts débiteurs et créditeurs,
♦ L’adoption de règles prudentielles et de normes internationales (la mise en place des
normes IFRS)
En effet, jusqu’en 1943, le système bancaire n’était soumis à aucune réglementation.
Un arrêté a été institué au mois de Mars de la même année, afin de tenter d’organiser et de
contrôler l’activité bancaire qui s’appliquait à la zone sud et qui a été étendue à Tanger. Ces
mesures ont provoqué, à partir de 1962, une situation d’écrémage sur les banques.

Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s’agit en l’occurrence de :

 La levée, par les autorités monétaires, de l’encadrement du crédit (qui a été mis en
place en 1974) et la libéralisation de l’ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs
(sauf pour les intérêts appliqués aux crédits à moyen terme accordé aux PME) ;
 La diversification des intermédiaires financiers, par la création de deux nouvelles
banques, Banque Al Amal et la Banque de Développement des Collectivités Locales
 L’adoption des règles prudentielles permettant un contrôle adéquat de l’activité
bancaire ;
 L’adoption de normes internationales, notamment le ratio « Cook » correspondant au
minimum de couverture de l’ensemble des risques bancaires par des fonds propres.

Ces réformes ont en effet permis au système bancaire marocain, une plus large ouverture vers
l’extérieur et c’est ainsi que plusieurs banques commerciales marocaines ont ouvert des
succursales à l’étranger. L’année 2005 a été déterminante dans le processus de consolidation
du système financier avec la réalisation de plusieurs avancées.

Sur le plan institutionnel, le législateur a adopté la réforme de deux textes fondateurs :

la loi portant statut de Bank Al-Maghreb et la loi bancaire. Ces textes confèrent à l’institut
d’émission une large autonomie dans la conduite de la politique monétaire et la supervision
bancaire. Le transfert de prérogatives en matière de régulation à l’Institut d’Emission,
constitue un acte politique majeur qui marquera la vie économique et financière de notre pays.
Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire
9
 De nouvelles étapes ont été franchies dans la voie de la restructuration et la modernisation du
secteur bancaire.
La restructuration du pôle bancaire public s’est poursuivie avec le retrait de l’agrément
à la Banque Nationale pour le Développement Economique, l’accélération du redressement de
la situation financière du Crédit Immobilier et Hôtelier et la prise de décisions importantes
pour l’assainissement du Crédit Agricole du Maroc.
Le pôle bancaire privé, suite aux opérations de fusion-absorption, opérées ces
dernières années, a démontré sa capacité à se positionner à l’échelle régionale et à rationaliser
sa présence dans la zone Euro. Sur le plan national, il continue à développer son réseau de
manière soutenue, tout en élargissant la gamme de produits et de services offerts, dans un
environnement de plus en plus concurrentiel.
Par ailleurs, l’environnement bancaire marocain s’est imprégné des profonds
changements auxquels il a été soumis, sur un fond d’intensification de la concurrence, tant en
terme de production que de distribution.
Cette concurrence a été l’origine de la réduction du nombre de banques, dont le
nombre au Maroc, est passé de 21 en 2000 à 17 seulement en 2005, ainsi que du resserrement
de leur marge d’intermédiation, qui nourrit une dynamisation de concentration.
Les 17 banques agréées marocaines offrent un guichet pour 15 000 habitants, soit un
taux de bancarisation qui ne concerne encore que le quart de la population totale, mais la
majorité de la population urbaine :
♦ 30% pour les banques à capital majoritairement public ;
♦ 21% pour les banques à capital privé majoritairement étranger.
Toutefois, plusieurs injures ont été rapportées aux banques marocaines indiquant que
leur gain est facile et exagéré au sein d’une économie naissante, ne faisant pas confiance aux
PME démunies de garanties mais au contraire ne prêtant qu’aux grands groupes et multipliant
les richesses des grands actionnaires. Mais ça serait importun de nier que les banques
recrutent massivement des milliers de jeunes diplômés chaque année et représentent une
locomotive pour l’introduction de nouvelles technologies et techniques de gestion.

En vertu des crédits immobiliers, de consommations et bien d’autres produits et services que
les banques accordent, de milliers de Marocains ont pu accéder à la propriété qui est un
facteur de poids pour la stabilité sociale et politique du Maroc et ont pu aménager leurs
foyers, voire leur mode de vie.

Le secteur bancaire marocain rayonne et travaille intensément pour les intérêts de

l’économie marocaine à l’intérieur de ses frontières et au-delà, grâce, notamment, aux
initiatives nombreuses prises à l’international et par l’international.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

10
 2. Présentation du Crédit Populaire du Maroc (CPM)
a) Historique
Nomination par Sa Majesté le Roi Mohammed VI de Mr Benchaaboune en
2008
tant que PDG du GBP.
 Introduction en bourse de la BCP
2004  Convention de partenariat entre la BCP et l’ANOM

Regroupement des BPR de Fès Taza, Marrakech- Béni Mellal, El Jadida

2003
Safi, Al Hoceima- Nador.
2002
Ouverture du capital de la BCP à travers la cession par l’Etat de 21% du
capital fixe aux BPR.
2001
Nomination de M. Omary Président Directeur Général le 9 du mois de
février par Sa Majesté le Roi Mohammed VI
Mise en œuvre du projet de réforme, entrée en vigueur le 19 octobre
2000, comportant des innovations majeures

 La Transformation de la BCP en SA à capital fixe, à

Directoire et Conseil de Surveillance.
 L’extension de la mission du CPM
 Elargissement des prérogatives du comité directeur
2000
 Affirmation de l’autonomie des BPR

 Transformation du fonds de garantie en fonds de soutien

 La mise en place de la gestion collégiale au sein des BPR

Nomination de M.A El Maaroufi à la BCP PAR FEU Sa Majesté le Roi

1998
Hassan II, et élaboration d’une nouvelle structure de la BCP
Regroupement des trois anciennes BPR (Casa Anfa, Casa Sud, Casa Est) au
1997
sein de la BP Casa

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

11
 Intégration par la BCP des nouveaux métiers financiers

 Création de la société de bourse AL Wassit, ayant pour objet

l’intermédiation bourse, le conseil en placement et la gestion de
portefeuilles.
1995  Agrément du FCP « Al Istitmar Châabi »appelé à être un vecteur de
mobilisation de l’épargne.
 Désignation de la BCP en tant qu’intermédiaire en valeurs du trésor
par le ministère des finances.
 Renforcement des compartiments bancassurance par la création de
nouveaux produits

1993 Augmentation du capital des BPR

1990 Signature de la convention d’établissement BCP/ Guinée

1989 Modification du siège CPM illustré par la banque

Ouverture des représentations de la Banque Populaire à Abidjan Montréal

1988
et Bruxelles

1985 Nomination de M.LARAKI en tant que président du CPM

1984 Création de la Fondation Banque Populaire pour l’éducation et la culture

1977 Ouverture de la BCP à Bruxelles

1974 Le CPM prend la première place dans le secteur bancaire national

1973 Adhésion à l’union des Banques Châabi du Maroc à Paris

1969 Le CPM devient la plus grande implantation bancaire au Maroc

1966 Premiers bilans bénéficiaires du GBP

1964 Création du premier siège de la BCP par feu Sa Majesté le Roi Hassan II

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

12
 Adoption du cheval comme emblème du CPM, organisation du crédit à
1963
l’artisanat.

1961 Création du CPM et de la BCP

1924 Introduction par le protectorat du système coopératif dans les banques

Le CPM
A titre introductif, il est important de rappeler que l’appellation « Crédit Populaire du
Maroc (CPM), Groupe Banques Populaires ou encore Groupe Banque Centrale Populaire
(GBCP) désigne la même entité. Il s’agit d’une évolution du concept non dans sa
composition, mais plutôt en étroite relation avec les mutations qui l’ont caractérisé depuis sa
mise en place.

Le concept nouvellement retenu et ce suite à la fusion absorption de la BP Casablanca

par la BCP est « le Groupe Banque Centrale Populaire ». D’ailleurs, toute la communication
et publication financière officielle se fait au nom de ce nouveau concept.

Le Crédit Populaire du Maroc est un groupe bancaire et financier marocain composé

actuellement de dix1 Banques Populaires régionales, qui sont sous forme de sociétés
anonymes, de la Banque Centrale Populaire qui est une société anonyme cotée à la Bourse de
Casablanca et plusieurs filiales spécialisées.

Bien qu’il ne constitue pas une entité juridique au vrai sens du terme, le concept du
« CPM » a été adopté par les instances gouvernementales pour désigner l’ensemble composé
de la BCP et des BPR. Donc, il vise l’unicité de cet organisme, notamment pour la publication
et la communication financière et le règlement de l’Impôt sur les Sociétés.

Le Groupe Banque Populaire du Maroc est issu du principe coopératif, basé sur la
solidarité et la régionalisation. Il a connu une évolution continue qui est en corrélation avec
celle de l'économie marocaine.

Il s'occupe non seulement des transferts des marocains du monde (MDM), mais aussi
de servir l'économie nationale, l'entreprise et le particulier local. D'où, vient la nomination de
« banque hybride » qui assure un travail bancaire d'une part et joue un rôle social d'autre part.

Fondations Filiales
1
Les BPR étaient au nombre de 11. Depuis la fusion absorption de la BP Casablanca par la BCP, ce nombre est
de 10.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

13
 Fondation Banque Chaabi Leasing
Populaire pour l’éducation Assalaf Chaabi
et la culture Moussahama
Fondation Banque Maroc Assistance International
Populaire pour la création Al Wassit
d’entreprise Alistitmar Chaabi
Fondation Banque Médiafinance
Populaire pour le Banque Chaabi Du Maroc Paris-France
microcrédit. Banque Populaire Maroco-
Centrafricaine
Banque Populaire Maroco-Guiniéenne

b) Mission
La BCP, qui assure un rôle central au sein du groupe, est investi de deux missions
principales :

 Etablissement de crédit, habilité à réaliser toutes les opérations bancaires, notamment

avec la clientèle institutionnelle et ce depuis l’absorption de la BP Casablanca
 Organisme central bancaire des BPR.

A ce titre, elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le refinancement des BPR
et la gestion de leurs excédents de trésorerie à travers la salle des marchés ainsi que les
services d’intérêt commun pour le compte de ses organismes.

c) Valeurs

Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme
objectif d’accompagner toutes entreprises grandes moyennes ou petites, artisanales,
industrielles ou de services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme
Le Crédit Populaire du Maroc développe ses activités en direction de cinq orientations
majeures :
Conçu comme l’un des outils de la politique de développement économique et comme
le support de certaines options financières de l’Etat.

Le Crédit Populaire du Maroc compte à son actif des réalisations d’envergure. Il a ainsi initié
et développé des actions permanentes.

La Banque Populaire a délibérément choisi d’implanter l’essentiel de son réseau au

cœur des régions éloignées et dans des localités émergentes. De même, elle a simplifié le
produit bancaire pour le mettre à la portée des différentes catégories des clients, facilitant

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

14
 ainsi l’accès des citoyens à la banque et par là jouer un rôle prépondérant dans la
bancarisation de l’économie marocaine. Pour ce faire, elle a mis en œuvre une politique
commerciale novatrice qui privilégie la communication directe avec la population.

Aujourd’hui les clients des banques populaires représentent 50% de l’ensemble de la

clientèle bancarisée.

Conscients de la capacité du crédit populaire à mobiliser l’épargne, les pouvoirs

publics ont confié à celui-ci la mission de rapatrier les économies des Marocains Du Monde.
L’opération menée depuis 1968 connut un succès certain et eut pour effet de drainer un flux d
‘épargne considérable, et d’amener à la création des services originaux adaptés aux attentes de
cette clientèle spécifique.

L’un des mérites du GBP est d’avoir, dans le droit fil de sa mission, contribué à faire
valoir les avantages et les bienfaits de l’économie sociale. En favorisant l’adoption du
cautionnement mutuel pour toutes les catégories socioprofessionnelles et en popularisant le
sociétariat, toutes formules qui mettent en œuvre les principes de solidarité et de mutualité, le
Crédit Populaire a démontré que l’on peut concilier les impératifs de l’économie avec les
bienfaits de la coopération, au profit de l’homme. La Fondation Banque Populaire pour
l’éducation et la culture qui se préoccupe notamment de la scolarité des enfants émigrés, en
est une manifestation.

d) Vision du groupe :
Le Crédit Banque Populaire propose une gamme élargie et complète de services et
produits financiers répondant à l'ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également
ses activités à travers quatre orientations stratégiques majeures :

 Consolidation des positions acquises

Cet axe concerne le développement des activités d’intermédiation et de marché du

groupe. Le GBP accélère le développement de ses activités de banque de détail par une
stratégie volontariste d’extension de ses points de vente (avec un objectif de 1000 agences),
de la collecte de ressources et de la distribution des crédits.

Disposant du plus large réseau de secteur bancaire, le groupe ouvre une centaine
d’agences chaque année.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

15
 Grâce à ce dispositif, la collecte des ressources progresse plus vite que la moyenne
enregistrée par le passé. Les crédits enregistrent également un développement soutenu en
matière des crédits plus particulièrement ceux alloués aux entreprises et ce du fait des
entreprises avec les offres de la Banque Entreprise et la création des centres d’affaires.

Les crédits immobiliers et les crédits à la consommation enregistrent également un

trend haussier, et le groupe à l’ambition d’augmenter sensiblement ses parts de marché dans
ces catégories de crédits.

 La banque citoyenne

Banque de proximité, le Groupe Banque Populaire joue un rôle de premier plan dans
le développement des régions à travers l'action des Banques Populaires Régionales. Il est
l'accompagnateur financier de la région à travers la mobilisation de l'épargne, son utilisation
au niveau local, au bénéfice des acteurs économiques et sociaux.

Dans le plan de développement du groupe, l’implication reste effective et très

prononcée en matière de bancarisation de la population, qui reste encore à un niveau très
faible au Maroc. Ceci est possible grâce à la politique de proximité du groupe et la souplesse
dans les ouvertures de compte ainsi qu’à son large réseau de distribution. La cadence observée
actuellement dans les ouvertures de comptes auprès de la clientèle de masse en atteste
largement.

Le Groupe Banque Populaire est le 1er réseau bancaire du pays. Son réseau est
constitué à fin Avril 2011 de 950 agences et 930 guichets automatiques à fin décembre 2010.

• La conquête de nouveaux territoires et la croissance externe.

• Le 1er collecteur de l'épargne du système bancaire marocain
• La 1ère banque dans le rapatriement de l'épargne des Marocains Résidant à l'Etranger
(MDM).

Le soutien aux activités à fortes retombées sociales est également encouragé par le
biais de développement des micro-crédits, dont l’encours ne cesse d’augmenter et qui
enregistre une évolution annuelle moyenne de plus de 50%, grâce à l’ouverture de nouvelles
branches au niveau de toutes les localités du pays et après l’absorption de la fondation
« ZAGOURA ».

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

16
 L’appui de la Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprises tend à
encourager les porteurs de projets en l’assistant dans toutes les phases pour l’aboutissement de
la création de leurs entreprises.

Le GBP encourage également l’habitat social en prévoyant d’augmenter annuellement

de 25% ses encours en la matière.

Enfin, les PME-PMI sont accompagnées dans l’action de leur mise à niveau.

 L’amélioration des performances

L’important développement du Groupe Banque Populaire contribue à l’amélioration

de ses indicateurs de performances : rentabilité, productivité, commissions et maîtrise des
risques.

Ainsi, la rentabilité financière est fortement appréciée, fruit des résultats nets
consolidés du groupe, ainsi que la nette progression du produit net bancaire, et la maîtrise des
charges d’exploitation. La productivité quant à elle, connaît une amélioration surtout grâce à
l’automatisation accélérée des opérations effectuées au niveau des agences.

La part des commissions dans le produit net bancaire enregistre une évolution
moyenne annuelle de l’ordre de 10%.

Concernant la maîtrise des risques, le groupe tend à maintenir sa tendance d’afficher

les meilleurs ratios prudentiels du secteur que ce soit celui de la solvabilité Mc Donough, de
la liquidité, de la division des risques ou des créances en souffrances et de provisionnement de
celles-ci.

Par ailleurs, le GBP a adhéré aux recommandations de Bâle, en mettant en place des
entités de contrôle interne, l’objectif est de cibler les zones de risques, et mettre des moyens
nécessaires pour les minimiser.

 La conquête de nouveaux territoires et la croissance externe

Un nouvel élan est pris par le GBP dans son intervention dans les opérations de la
corporate banking, pour conforter son positionnement stratégique dans ce créneau, et plus
spécifiquement dans les métiers de conseil aux entreprises et de l’ingénierie financière,
d’émissions obligataires, du capital-risque, de la gestion collective de l’épargne, de
l’intermédiation boursière et de financement du commerce international.

Les activités du groupe s’étendent également à la bancassurance. Du reste, les filiales

spécialisées du groupe ne restent pas à l’écart de cette nouvelle dynamique commerciale, et un
plan de développement ambitieux est prévu pour chacune d’entre elles, en vue de participer
fortement à l’amélioration des performances du groupe, ce qui, deviendra possible par
l’amélioration de leurs parts de marché dans leurs domaines d’activité respectifs.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

17
 e) Structure
Conformément aux hautes instructions royales, la loi N° 12/96, promulguée par le
Dahir du 17 Octobre 2000 et portant réforme du CPM, traduit la volonté des pouvoirs publics
d’élargir la mission du CPM à la mobilisation accrue de l’épargne et à son affectation par
priorité au financement de l’activité économique dans la région où elle est collectée. Cette
réforme s’inscrit dans le cadre d’un mouvement de progrès continu. Elle consacre les acquis
fondamentaux du CPM qui constituent sa spécificité et sa force, tout en introduisant des
changements structurels importants dans l’organisation et le mode de fonctionnement du
Groupe.

Les éléments majeurs de la réforme :

- La réaffirmation de la mission d’intérêt national du CPM et son extension à la

mobilisation de l’épargne et la promotion de l’investissement sur le plan régional
- L’attribution de la tutelle exclusive au Comité Directeur sur l’ensemble des
organisations du CPM avec l’élargissement de ses prérogatives
- Le maintien de la cohésion du groupe, l’élargissement du champ d’activité des BPR,
qui sont devenues des banques universelles, avec renforcement de leurs autonomies et
modernisation de leurs organes de gestion, à travers la mise en place des Directoires et
des Conseils de Surveillance
- La transformation juridique de la Banque Centrale Populaire en société anonyme à
capital fixe et à Conseil d’Administration, puis l’ouverture de son capital aux Banques
Populaires Régionales et au secteur privé.

Actuellement, une nouvelle réforme est entamée par le Groupe des Banques
Populaires. Elle est dictée par les impératifs prudentiels et de rentabilité proposés par le
nouvel accord Bâle II.

Le nouvel organigramme de la Banque Centrale Populaire mis en place en Janvier

2008, illustre la place importante qu’occupe actuellement la Gestion du Risque.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

18
 Le Comité Directeur, instance suprême du Crédit Populaire du Maroc, exerce exclusivement
la tutelle sur ses différents organismes. Le comité directeur est composé de :

- Cinq présidents des conseils de surveillance des B.P.R

- Cinq représentants du conseil de la B.C.P
- Représentants des ministres les plus concernés
- Représentants d’organismes financiers.

Le Comité Directeur élit parmi ses membres un président dont la nomination est
soumise à la ratification du Ministre des finances. Le président du Comité Directeur peut
appeler toute personne, dont la collaboration est jugée utile, à participer à titre consultatif aux
réunions de ce comité. Par ailleurs, le Comité Directeur dispose d’un corps d’inspection
générale qui lui est directement rattaché pour effectuer ses missions de contrôle, d’un
secrétariat assuré légalement par la BCP et de tout comité ou commissions chargés d’étudier
les questions qu’il leur soumet.

Les principales attributions du Comité Directeur sont les suivantes :

- La définition des orientations générales du C.P.M.

- La prise des décisions stratégiques concernant l’activité du C.P.M.
- Le contrôle administratif, technique et financier des organismes du groupe.
- Toutes mesures nécessaires au bon fonctionnement et à l’équilibre financier du
C.P.M.

Tandis que les Banques Populaires Régionales sont organisées sous la forme de
sociétés anonymes à capital variable, à directoire et à conseil de surveillance. Elles sont régies
par la loi 12/96 du 17 Octobre 2000, par la loi bancaire du 6 Juillet 1993 et par la loi sur les
sociétés anonymes à capital variable promulguée par le Dahir du 11/08/1922. Le capital de la
BPR n’est soumis à aucune limitation.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

19
 f) Positionnement
La structure du Groupe Banques Populaires, qui se caractérise par l’existence des
banques régionales, parfaitement autonomes, chose inexistante pour les autres banques de la
place et qui constitue un concept de décentralisation très répondu dans les pays développés, a
permis au Groupe Populaire de jouer son rôle de moteur de croissance dans toutes les régions
du Maroc et de se placer au premier rang du système bancaire national en termes de dépôts,
étendue du réseau, crédits á l’économie et clientèle.

En effet le Groupe Banque Populaire occupe une position importante dans le système
bancaire marocain. D’ailleurs, la banque gère l’actif le plus important du système bancaire.
Elle est la banque la plus capitalisée et détient des fonds propres qui atteignent 6800 millions
de DH.

La Banque Populaire est le premier collecteur de l’épargne avec 30% des dépôts
bancaires. En ce qui concerne les crédits á l’économie, elle occupe la première place avec
19% du marché, ce qui équivaut á 24 milliards de DH. Son produit net bancaire, frôle la barre
des 3400 millions de DH, occupant ainsi le premier rang.

Le produit net bancaire consolidé du groupe s’est apprécié de 24,7% à 1,7 Md de

DH. Grâce à son dynamisme commercial, la banque du cheval a clôturé le premier semestre
2010 avec un résultat net consolidé de 835 MDH, en hausse de 10%.

La Banque Populaire, avec ses 6075 collaborateurs est le premier employeur du

secteur bancaire et son réseau est le plus étendu avec 930 Agences, ceci permet à la banque de
répondre à la demande de sa clientèle qui sont estimés à 50% de la clientèle bancaire
nationale.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

20
 Partie II: Présentation de la Direction
Achats, Marchés et Budgets

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

21
 1. Mission et Rôle de la Direction Achats, Marchés et
Budgets :

Division Achats et
Moyens Généraux

Direction Direction Direction des Direction Direction

Nouvelles
Achats, Multi Gestion du sécurité des
Constructions
Marchés et Technique & Patrimoine personnes et
Budgets Aménagement biens.
réseau

La Division Achats et Moyens Généraux a pour rôle de :

 gérer le programme d’investissement et le budget de fonctionnement ;

 veiller à l’efficacité des achats et à l’optimisation de la gestion des stocks ;
 s’assurer de l’efficience des systèmes de sécurité des personnes et des biens ;
 assurer le suivi de la qualité des services des prestataires externes ;
 assurer la disponibilité du patrimoine mobilier et immobilier ;
 veiller au respect des normes du GBP dans le domaine de la logistique et de la sécurité
des personnes et des biens ;
 superviser la maîtrise des charges communes ;
 veiller à la réalisation des inventaires périodiques.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

22
 La Division Achats et Moyens Généraux regroupe plusieurs Directions, dont la Direction
Achats, Marchés et Budgets, subdivisée en deux Départements.
La mission générale de la Direction Achats, Marchés et Budgets consiste à :

Etablir en concertation avec les entités concernées le programme annuel des marchés
(PAM)

 Veiller au lancement des appels d’offres (Marchés dont le montant est égal
ou supérieur à 200 000.00DH) et l’adjudication des marchés
 Veiller au respect des contrats des divers prestataires
 Etablir les bons de commande d’achat et de prestations
 Procéder aux engagements de dépenses conformément aux règles et
procédures en vigueur.

2. Les départements

La Direction Achats, Marchés et Budgets, comporte deux Départements fonctionnels :

- Département Marchés ;
- Département Suivi Budgets ;

a) Département Marchés
Ce Département organise pour le compte des fonctions de la Banque Centrale
Populaire ou BPR, la passation des marchés à travers trois modes (cités ci-après) dans les
conditions fixées par la circulaire LOG 310 :

 L’appel d’offres : peuvent être ouvert, ouvert sur agrément ou restreint.

 Le concours : met en compétitions des candidats sur des prestations
 La procédure négociée : permet au demandeur de négocier les conditions du marché
avec un ou plusieurs candidats.

Chaque fin d’année, le Département des Marchés consolide les besoins identifiés par
les différentes entités de la BCP et BPR, à travers le PAM (Plan Annuel des Marchés) qui
regroupe les différents projets, les montants correspondants (supérieur ou égal à 200.000,00
Dhs), ainsi que le mode de passation (appel d’offres ouverts, restreints, négociés, …).
Il se peut aussi que le Département ne procède pas par des appels d’offres, quand la
nature de la commande est inférieure à 200 000,00 Dhs. Dans ce cas le Département procède
par passation de bon de commande ou de devis contradictoires. Ces bons de commande

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

23
 doivent déterminer les spécifications et la consistance des fournitures, travaux et prestations à
satisfaire.

Après la validation du PAM, le Département des Marchés réceptionne les cahiers des
charges établis par les entités BCP, pour concrétiser leurs besoins.

Ce cahier des charges comprend le dossier administratif, le dossier technique ainsi que
l’offre financière

Gestion des appels d’offre :

Le Chargé d’Etudes procède à l’analyse du contenu du cahier des charges pour le

compléter s’il y a lieu et le soumet au Chef Département Marchés et à la fonction concernée
pour validation.
Après validation, le Chargé d’Etudes se charge de la rédaction et de l’insertion de
l’annonce de l’appel d’offres dans deux journaux à l’échelle nationale, dont le choix incombe
à la fonction Communication.
Après publication, il envoie le bon de commande par fax aux journaux concernés et
assure le suivi des Appels d’offres en terme d’adjudicataire, prix, date (prévue, réel, limite).
Les soumissionnaires se présentent à la BCP/Département des Achats pour retirer les
cahiers des charges contre décharge, qui précisent les conditions dans lesquelles les marchés
sont passés et exécutés pour le compte des organismes du CPM et ce, dans les délais fixés par
l’annonce. Ce Département réceptionne les offres des différents soumissionnaires. La
première enveloppe comprend le dossier technique et administratif, et la deuxième renfermant
l’offre financière avec la délivrance d’une caution provisoire.
Après dépôt de toutes les offres, la commission chargée des ouvertures des plis fixe
une date convenable pour les maîtres d’œuvre et les maîtres d’ouvrage, pour procéder au
dépouillement des offres. Tout dossier administratif incomplet ou manquant écarte
automatiquement le soumissionnaire.

La commission procède au dépouillement des offres et après analyse des dossiers

administratifs, elle procède à l’ouverture des dossiers techniques.

Les dossiers administratifs et techniques font l’objet d’une notation, tout prestataire
n’ayant pas atteint la note minimale est écartée définitivement.

La commission étudie les différentes offres financières et dégage une note technico-
financière pour le choix du candidat le moins disant. Un Procès-Verbal est établi mentionnant
le nombre de dossiers retirés, le nombre des offres déposées, les notes des différents
soumissionnaires ainsi que l’adjudicataire du marché.

Ce dernier est informé par fax afin d’établir un contrat et verser une caution définitive
après récupération de la caution provisoire et ce dans un délai de dix jours à compter de
l’envoie du fax.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

24
 Le Département des Marchés délivre un ordre de service à l’adjudicataire pour entamer les
travaux conforment au CPS et ce après la signature d’un contrat avec la banque et la
délivrance d’une caution définitive.

Pour les soumissionnaires non retenus, la banque est tenue de leur transmettre des lettres de
regret, en leurs restituant les dossiers administratifs et techniques ainsi que les cautions
provisoires.
Il existe plusieurs types de marchés :

Marché de travaux : tout contrat ayant pour projet l’exécution de travaux liés à la
construction, à l’aménagement d’un bâtiment, d’un ouvrage, ou d’une structure.

Marché de fournitures : tout contrat ayant pour objet l’achat, la prise en crédit-bail la
location des produits ou matériels.

Marché de services : désignant tous les contrats ayant pour objet la réalisation de prestations
de services.

Il est à noter qu’il existe aussi d’autres classifications :

Selon le mode d’exécution :

 Marché-cadre
 Marché reconductibles
 Marchés à tranches conditionnelles
 Marchés allotis

Selon le prix :

 Marché à prix global

 Marché à prix unitaire
 Marché à prix mixtes
 Marché à prix ferme
 Marché à prix révisable

b) Département Suivi Budgets

Ce Département comporte un effectif de sept personnes, son rôle principal est d’assurer :

- Le traitement des factures des prestataires libellées en devises ou en dirhams et

l’engagement des dépenses (cachet bon à payer et signature).
Il assure aussi :
- Le suivi de l’exécution des budgets des différentes fonctions du Groupe ;
- L’arrêté trimestriel des provisions des comptes de charges;
- Le traitement des réclamations (prestataires, BPR ou entités BCP) ;
- L’envoi des factures pour règlement auprès de la Direction Comptable ;
- L’envoi des attestations fiscales aux prestataires externes pour justifier la retenue à la
source ;

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

25
 - La déclaration annuelle à l’Office des Changes ;
- L’assainissement des situations des comptes internes ;

Partie III : Etude et analyse du

processus de traitement manuel des
factures.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

26
Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire
27
 1. L’enregistrement des factures
Les factures sont réceptionnées et enregistrées par la secrétaire de la Direction Achats,
Marchés, et Budgets.
Cette saisie répond à deux objectifs :
 Assurer la traçabilité de l’ensemble des factures reçues
 Contrôler automatiquement le numéro de la facture pour s’assurer qu’elle n’a pas été
déjà traitée

Les factures comportant la date de réception du jour sont remises au Directeur pour
visa et transmises au Chef Département Suivi Budgets, pour vérification et répartition entre
les agents du Service Facturation.

2. Réception des factures

A la réception des factures, le Service Facturation procède à leur transmission aux
fonctions bénéficiaires des prestations pour s’assurer que les factures sont régulières et que
les coûts facturés sont en rapport avec les prestations fournies.

Après validation, les factures sont retournées au Servie Facturation pour traitement.

On procède les cas échéant, au rapprochement des données desdites factures avec les
données figurant sur les bons de commande ou contrats d’une part, et les données du bon de
livraison ou procès-verbal de réception d’autre part.

3. Description du processus de traitement manuel des

factures
a) Les supports du règlement
Le règlement doit s’effectuer sur la base des originaux des factures régulièrement
établies ou tout document qui en tient lieu (reçu du loyer, ordre de dépenses prévu par la
circulaire relative à la TVA pour les montants inférieurs à 1000DH, etc.)

Il est possible, toutefois, de réaliser le règlement sur la base d’un duplicata de la facture,
quand la preuve est apportée que l’original de celle-ci a été égaré et que par conséquent, la

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

28
 facture n’a jamais été réglée. Cette preuve est établie quand les recherches nécessaires pour
retrouver l’original de la facture, ont été menées sans succès par l’ordonnateur, auquel cas la
mention « original de la facture cherchée et non retrouvée »doit être apposée sur le duplicata
en question dument complétée par la date et la signature de la personne ayant procédé aux
recherches.

Les factures régulièrement établies doivent être complétées par les modalités de
paiement et le compte d’imputation.

b) Processus de règlement

 Logigramme illustrant le processus de règlement des

factures

Les factures libellées en DHS ou en devises sont acheminées par les fournisseurs à la fonction
chargée de la logistique pour traitement.
La fonction logistique procède à la saisie des factures et à leurs vérifications :
♦ Si la facture comporte une anomalie, elle est automatiquement rejetée au fournisseur
pour modification ou complément d’informations.
♦ Si la facture est conforme, on procède alors au contrôle des justificatifs.
♦ Si les justificatifs ne sont pas conformes ou manquants, on s’adresse aux fournisseurs
pour faire le nécessaire.
♦ Si les justificatifs sont conformes, la fonction logistique procède à l’engagement de la
dépense en apposant le cachet « bon à payer » sur la facture qui comportera deux
signatures accréditées.
Au niveau de la fonction chargée de règlement de la facture, il y a lieu de souligner que les
factures en devises sont soumises à l’appréciation de la fonction chargée de la fiscalité pour
se prononcer sur le prélèvement ou non de la retenue à la source de 10%. Par la suite les
factures sont comptabilisées et les fournisseurs sont réglés, les pièces justificatifs sont alors
classées.

Pour en maitriser le déroulement, le processus de règlement des dépenses a été découpé

en deux étapes de manière à séparer les taches de vérifications préalables aboutissant à
l’émission du « Bon à payer » de celles débouchant sur le « paiement »proprement dit.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

29
  L’étape des vérifications préalables

À la réception de la facture du fournisseur ou du prestataire de services, la fonction ayant

bénéficié de la prestation :

 s’assure que la facture n’a pas été déjà présentée et dans le cas contraire, que celle-ci est
régulière et que les coûts facturés sont en rapport avec les prestations fournies.

 procède ,le cas échéant ,au rapprochement des données de ladite facture avec les données
figurant sur le bon de commande ou contrat d’une part, et les données du bon de livraison
ou procès-verbal de réception d’autre part.

 vise la facture et la transmet :

 à la fonction chargée des marchés et budgets dans le cas où la prestation est
réalisée dans le cadre d’un marché ou d’une commande passée
conformément aux dispositions de la circulaire n°LOG-310 /01-01.
 à la fonction chargée de la comptabilité dans le cas contraire notamment des
dépenses subies (eau, électricité, impôts et taxes,…), des dons et
subventions et des publications à caractère réglementaires nécessaires à
l’exercice de la fonction.

Au niveau de la fonction chargée des marchés et budgets, il est procédé aux opérations
suivantes :

 s’assurer que la facture correspond à une prestation régulière réalisée dans le cadre du
marché ou de la commande concernée.
 rapprocher les données de la facture avec les éléments figurant sur le dossier du
marché ou de la commande concernée et notamment le bon de livraison, le procès-
verbal de réception ou encore l’échéancier de paiement du contrat.
 transmettre à la fonction chargée de la comptabilité, les factures y compris celles
libellés en devises, dûment signées et comportant la mention « Bon à payer ».les
factures sont obligatoirement accompagnées des originaux des documents suivants :
 Bon de commande.
 Bon de livraison ou procès-verbal de réception.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

30
  classer dans le dossier du marché concerné des copies de :
 la facture
 bon de commande
 bon de livraison ou procès-verbal de réception.

La transmission de l’ensemble des documents à la fonction chargée de la comptabilité

s’effectue contre décharge.

En cas de facturation partielle, les suivis relève de la fonction chargée des Marchés et
Budgets.

 L’étape de paiement

La fonction chargée de la comptabilité au niveau de chacun des organismes du Crédit

Populaire du Maroc est la seule fonction habilitée à régler les factures des prestations réalisées
pour le compte des fonctions de l’organisme.
Préalablement à l’émission du règlement, la fonction chargée de la comptabilité
procède aux vérifications ci-après :
 S’assurer que la facture remplit les conditions fixées par la réglementation
fiscale et le code de commerce et qu’elle comporte notamment, les mentions
d’usage n° d’immatriculation au registre du commerce du prestataire ,n° de
patente du prestataire, montant en chiffres et en lettres, etc.…).

 Vérifier qu’elle comporte un libellé suffisamment clair pour en faciliter

l’imputation dans les comptes appropriés.
 Identifier la fonction maître d’ouvrage et authentifier les signatures
conformément aux dispositions en vigueur en la matière.
 Vérifier que la facture se rapporte à l’exercice en cours. Dans le cas où la
facture concerne un exercice antérieur, il est impératif qu’elle soit validée
par l’autorité compétente.
 Vérifier que le bon de livraison ou le procès-verbal de réception porte les
coordonnées de l’agent signataire (nom, prénom, matricule, fonction), ainsi
que la date de livraison et le cachet de la banque.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

31
  S’assurer de la conformité des données portées sur les différents
supports (bon de commande obligatoirement par un responsable habilité de
la fonction « marchés et budgets », bon de livraison signé par la fonction
concernée par le marché et contresigné par la fonction « marchés et
budgets », facture, etc.…
 Refaire les calculs sur les éléments de la facture (totaux, taxes, etc.…) et
s’assurer que le taux de TVA appliqué est approprié.

 Le mode de règlement

 Les factures ne présentant aucun vice ni de fond ni de forme, sont ensuite complétées par
les références et le mode de paiement. Ce dernier ne peut être que le chèque barré non
endossable ou le virement bancaire.
 Le recours au virement sur un compte tenu dans les livres de l’un des organismes du
Crédit Populaire du Maroc est fortement recommandé.
 Les chèques ainsi que les virements bancaires de règlement doivent obligatoirement
porter une double signature de responsables accrédités de la fonction chargée de la
comptabilité. L’une des signatures est nécessairement de premier rang.
 Les dépenses inférieures à mille dirhams (1000 DH) peuvent être réglées en espèces par
la caisse de règlement tenue au niveau de la fonction chargée de la comptabilité.
 Cette caisse est alimentée au fur et à mesure des besoins sans que le total de l’encaisse ne
dépasse dix milles dirhams (10 000 DH).

 L’agent chargé de la gestion de la dite caisse est tenu de produire quotidiennement une
situation de caisse que son responsable hiérarchique immédiat doit viser.

 Comptabilisation des factures

L’enregistrement comptable de la facture est effectué par un agent d’imputation autre

que celui qui a approuvé le paiement.

La charge ainsi comptabilisée est imputée soit au centre de responsabilité qui a

bénéficié du produit ou de la prestation objet de la facturation, soit au centre de responsabilité
ayant ordonné l’engagement de la dépense lorsque celle-ci concerne plusieurs centres de
responsabilité (frais de réception par exemple).

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

32
 c) Les attestations fiscales
Dans le cadre des relations internationales, les entreprises étrangères réalisent avec le
Maroc des prestations donnant lieu à des revenus qui doivent faire l’objet d’une retenue à la
source par l’établissement payeur.

Les travaux assurés par des prestataires externes sont de quatre types :

♦ Acquisition ;
♦ Abonnement ;
♦ Assistance technique ;
♦ Maintenance.

Le règlement des factures en devises, en faveur des prestataires externes, fait l’objet
d’une retenue à la source de 10%, il est appliqué au montant brut de la rémunération, TVA
non comprise.

Le prestataire externe perçoit en contrepartie une attestation de retenue à la source

justifiant ce prélèvement.

Les retenues opérées sur les paiements et transferts d’un mois donné, doivent être
versées avant la fin du mois qui suit, au percepteur des impôts.

Chaque versement est accompagné d’un bordereau-avis (modèle n°8316/IS/F) daté et

signé par la partie versante, indiquant :

 L’identité de la partie versante

 Nom ou raison sociale ;

 Profession ou nature de l’activité ;
 Adresse ;
 Numéro d’imposition à l’impôt des patentes ;
 Numéro d’identifiant fiscal.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

33
  L’identité de la société étrangère non résidente ayant exécuté les travaux ou
les services au titre desquels l’impôt est dû

 Raison sociale.
 Adresse du siège social.

 Les éléments chiffrés de l’imposition

 Date et montant des paiements.
 Montant de l’impôt.

 Déclaration annuelle

La banque est tenue de souscrire une déclaration annuelle au titre des rémunérations
versées aux entreprises étrangères. L’obligation de déclaration incombe à la banque même au
cas où l’entreprise marocaine cliente s’engage à effectuer la retenue à la source et à la verser
au percepteur.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

34
 Synthèse
Le traitement manuel des factures nécessite une charge de travail colossale, le nombre des
factures (libellées en DHS ou en devises) traitées au cours de l’exercice 2014 s’élèvent à
12.400 factures, soit une moyenne mensuelle de 1033 factures.

REALISATIONS EXERCICE 2014

Nombre annuel Moyenne

mensuelle

Traitement des factures libellées en devises 400 33

Traitement des réclamations des prestataires 106 9

étrangers

Traitement des factures en DHS 12.000 1.000

Traitement des réclamations des prestataires 300 25

locaux (écrites et verbales)

Total des factures traitées en de vises et en 12.400 1033

DHS

Total des réclamations en devises et en DHS 406 34

La procédure de traitement des factures se traduit par un processus très long et

complexe. En effet si le traitement des factures est opéré par la fonction logistique dans les 48
heures après leurs réceptions, il en est autrement au niveau des autres fonctions (Comptabilité,
fiscalité, fonctions bénéficiaires des prestations, Département des opérations avec l’étranger)

Le retard de traitement des factures peut atteindre dans certains cas un mois, ce qui a
engendré 406 réclamations des fournisseurs en 2014, soit une moyenne mensuelle de 34
réclamations.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

35
  Le processus de règlement se présente comme suit :

Fournisseurs présentant leurs factures

Réception et enregistrement des factures en DHS et en devises par la fonction

logistique

Saisie des factures par la fonction logistique

Vérification des factures par la logistique

Validation des factures par les fonctions bénéficiaires des prestations

Contrôle des pièces justificatives par la logistique

Engagement de la dépense par la logistique

Règlement de la dépense par la division comptabilité

Factures en DHS Factures libellées en devises

Factures soumises à l’appréciation du Département de la

fiscalité pour le prélèvement da la retenue à la source

Transfert des fonds à l’étranger (montant

Comptabilisation des factures en brut ou net) par le Département des
DH et la CVDH au niveau comptes opérations avec l’étranger
des changes et règlement des
fournisseurs
Salle des Marchés communique les
cours des devises

D’où la nécessité d’informatiser le processus de traitement des factures.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

36
 Partie IV : La proposition d’axes
d’amélioration

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

37
 1. Les préalables
La Direction Achats Marchés et Budgets a pour mission de répondre aux besoins
d’investissements et fonctionnements des différents services et ce, dans la limite des budgets
alloués chaque année. Les besoins concerne les infrastructures, le matériel, les fournitures, les
prestations de gardiennage, de nettoyage …etc.
A ce titre, il y a lieu de mettre en place deux natures de budgets : le budget d’investissements
et le budget de fonctionnement qui sont exprimés par centre de responsabilité (Agence,
Succursale, service centrale de la BCP ou la BPR).
 Le budget d’investissements est décliné en huit rubriques budgétaires détaillées
comme suite :
 Terrains ;
 Immeuble d’exploitation ;
 Fonds de commerce ;
 Agencement Aménagement et installation ;
 Mobilier et matériel de bureau ;
 Matériel de transport ;
 Matériel informatique ;
 Equipement technique.

 Le budget de fonctionnement est décliné en quinze rubriques budgétaires suivant

détail ci-après :

 Entretien et réparation mobilier et autre matériel ;

 Rémunération de personnel intérimaire ;
 Rémunération intermédiaires et honoraires ;
 Prime d’assurance ;
 Frais d’actes et de contentieux ;
 Frais électricité, eau, chauffage et combustibles ;
 Transport et déplacement ;
 Frais de mission et de réception ;
 Publicité, publication et relations publiques ;
 Frais postaux et de télécommunication ;
 Frais de conseil et assemblées ;
 Frais d’abonnement et documentations ;
 Dons et cotisations ;
 Fournitures de bureau et imprimés ;
 Autres charges externes.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

38
  Les deux budgets sont détaillés par rubriques budgétaires qui doivent être
budgétisées.
 Or actuellement, la Direction Achats Marchés et Budgets a toujours opté
pour les projets qui dépassent les 200.000,00 DH et qui sont regroupés au
niveau du PAM (Plan annuel des Marchés).
 Le recours au PAM rend l’informatisation plus difficile, puisqu’au niveau
de chaque projet il y a lieu de séparer l’investissement du fonctionnement.
 Par contre la mécanisation des traitements sera plus facile par la mise en
place de deux budgets (fonctionnement et investissements).

2. L’informatisation du processus de règlement des

factures
Le traitement manuel des factures nécessite une charge de travail colossale et se
traduit par un processus de règlement complexe (vérification, validation, règlement et
transfert des fonds…). D’où la nécessité d’informatiser le processus de traitement des
factures.
La Direction Achats Marchés et Suivi Budgets doit procéder à l’acquisition et la mise
en œuvre d’une solution informatique pour le traitement automatique des factures et le suivi
des budgets.
Le cahier des charges informatique qui définit les fonctionnalités de la solution
informatique doit comporter les éléments suivants :
 Assistance à la reprise des données sur un logiciel ;
 Réalisation d’une étude préalable à la mise en œuvre ;
 Paramétrage de la version standard pour l’adapter à la réalité de la banque ;
 Formation de l’équipe de projet ;
 Assistance des utilisateurs lors du démarrage opérationnel ;
 Suivi du programme d’investissements prévisionnel par nature d’investissements ;
 Suivi du programme annuel des marchés ;
 Gestion des projets ;
 Suivi des réalisations en termes de budgets ;
 Gestion des interfaces ;
 Gestion et suivi des budgets ;
 Gestion et suivi des factures ;
 La prise en charge des bons de commande ;
 Les tests ;

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

39
 Ainsi, l’informatisation de la gestion et de suivi des budgets, répond aux besoins
suivants :

 Pertinence des chiffres communiqués, aucune discordance ne doit subsister avec

les chiffres communiqués par le réseau et ceux des autres états des reportings
consolidés ;
 L’accès aux informations en temps réel ;
 Prise en charge du tableau de bord mensuel de la fonction logistique ;

Dans le cadre de la gestion et le suivi des budgets, la solution informatique doit prendre
en charge :

 La saisie des budgets alloués aux centres de responsabilité ;

 La répartition du budget alloué par rubriques budgétaires ;
 Le contrôle des montants affectés aux rubriques budgétaires ;
 La mise à jour des budgets engagés après la passation des commandes ;
 La mise à jour budgets décaissés après le règlement des fournisseurs.

Il y a lieu de noter que le suivi doit être assuré par rubrique et ce en terme de
budget et de réalisation.

En terme de budget, tout projet obéit au processus suivant :

 Le projet est agrée par les instances supérieures en tant que budget
d’engagement ;
 Le budget est engagé effectivement par un marché, un contrat ou un bon de
commande ;
 Il est exécuté par des décaissements effectifs.

D’où la notion de :

 Dépenses engagées et non décaissées.

 Dépenses engagées et décaissées.

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

40
 3. Les reportings

La solution informatique doit générer et exporter sous différentes formats (Excel,

Word, PDF…) les différents états et reporting :

 Etats des factures ;

 Etat de suivi des budgets ;
 Etat d’avancement des projets ;
 Programme annuel des marchés ;
 Programme d’investissement prévisionnel ;
 Etat des dépenses engagés et non décaissés ;
 Etat des dépenses engagés et décaissés ;
 Etat des réalisations par rapport à l’année écoulée et par rapport aux prévisions de
l’année en cours ;
 Chiffre d’affaires réalisé par prestataire.

4. Plan d’action de la Division Achats et Moyens Généraux

 Problématique
Ce rapport a pour but d’analyser le processus de règlement des factures.
Dès lors l’on peut se proposer les questions suivantes :
♦ Comment faire face au nombre important des factures à traiter ?
♦ Comment faire pour éviter les retards des traitements ?
♦ Faut-il simplifier les modalités de règlement des dépenses de fonctionnement
et d’investissement afin d’éviter d’éventuelles réclamations ?

 Les causes du problème

Les causes du problème résident dans :
♦ Le mode de traitement manuel ;
♦ Le circuit de recouvrement des factures très long et complexe ;
♦ La centralisation des traitements des factures ;
♦ La séparation des tâches de façon à ce que l’approbation du règlement, la
comptabilisation des paiements et la réconciliation entre les données

Rapport d’activité de fin d’études au sein de la Banque Centrale Populaire

41
 comptables et les pièces justificatives soient le fait de fonctions ou d’agents
différents.

 Les solutions proposées

Dans un processus de règlement de dépenses, les opérationnels doivent disposer d’un
outil informatique permettant de mieux gérer leurs activités.
L’informatisation des traitements permettra d’apprécier d’une manière plus fine la
performance de toutes les entités de la Banque et de mesurer la contribution de chaque métier
au résultat global.

 Le plan d’action
Cette nouvelle approche s’appuie sur :

 L’acquisition d’un logiciel qui constituera un véritable outil de pilotage à la

disposition de l’ensemble des collaborateurs.

Par ailleurs, ce nouveau système permettra à la Banque d’améliorer en

permanence sa performance en lui donnant les moyens de se préserver contre les
risques inhérents aux activités bancaires (risque d’erreur, retard dans les traitements,
réclamations des fournisseurs).

♦ La formation des utilisateurs ;

♦ Le développement des états de gestion ;
♦ Le suivi des réalisations en termes de budgets ;

Reporting, statistiques et éditions à la demande.

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 Conclusion
La mécanisation de la gestion des factures et de Suivi des budgets est un apport certain
pour la Banque Centrale Populaire. Elle permettra de disposer d’un instrument
d’information et de gestion pertinent, qui renseigne d’une manière continue, sur le
développement du programme d’investissement en termes de marchés et de budgets.

Les travaux réalisés dans ce cadre sont détaillés comme suit :

♦ Elaboration d’un cahier des charges informatique qui définit les fonctionnalités de la
solution ;
♦ Lancement d’un appel offres public et adjudication du marché à la société
« INVOLYS » pour mettre en place la solution « VECTIS » avant la fin de l’année
2015 ;
♦ La solution « VECTIS » étant orientée vers les administrations publiques, le
prestataire « INVOLYS » s’est engagé à adapter la version standard à travers un
paramétrage ;
♦ Des ateliers de convergence ont été tenus les mois de Mai et Juin 2015 pour définir
les besoins de la Banque et communiquer les modèles des éditions au prestataire
« INVOLYS ».
♦ Des actions de formation ont été initiées par le prestataire et des supports de formation
ont été remis à l’équipe projet.

D’autres travaux n’ont pas encore été réalisés et bloquent le démarrage du logiciel à savoir :
♦ Paramétrage non encore achevé il y a lieu de l’activer ;
♦ Les chiffres relatifs aux budgets d’investissement et de fonctionnement ne sont pas
disponibles par l’exercice 2015. S’agissant d’une solution évolutive, il y a lieu de se
baser momentanément sur le PAM pour assurer le démarrage en 2015 ;
♦ Assistance des utilisateurs ;
♦ Reprise de l’existant ;
♦ Gestion des interfaces ;
♦ Lancement des tests.

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 Bibliographie
[1] Rapport d'activité de la Banque Populaire 2009…………………………………………………………….

[2] Circulaire GER 333/01-02 Charte du Contrôle Interne du CPM…………………

[3] Projet de circulaire relative au contrôle interne au sein des établissements de crédits et
organismes assimilés……………………………………………………………

[4] CIRCULAIRE et procédure « règlement des dépenses »…………………………

[5] Internet, la Direction du budget et la Commission centrale des marchés……….

[6] Rapport : Etude et analyse du processus de règlement des factures ……………...

[7] Rapport : Mission du Département Suivi des Budgets ………………………………

[8] Plan Annuel des Marchés « 2010 »………………………………………………….

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 Annexes
Fiche technique :

CREATION : 1961

RAISON SOCIALE : Banque Centrale Populaire

FORME JURIDIQUE : S.A à conseil d’administration, cotée à la bourse de

Casablanca.

SLOGAN : « Faite pour vous »

CAPITAL : 660.982.480 DH

SIEGE SOCIAL : 101, boulevard Zerktouni -B.P 10.622, 20100

Casablanca

CNSS : 1698648

I.F : 01084612

PATENTE : 34770085

TELEPHONE : 0522 20 25 33 / 22 41 11

FAX : 0522 22 26 99 / 20 53 40

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 SITE INTERNET : www.GBP.ma

Organigramme :

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