ANALYSE STRATEGIQUE

1) Présenter le métier, les finalités et les domaines

d’activité stratégique de l’entreprise

« Le métier d’une entreprise est l’ensemble de ses savoir-faire et de ses compétences dans un domaine
technique, commercial, financier ou organisationnel qu’elle maîtrise afin de proposer des produits ou
des services adaptés à la demande.

Le métier de l’entreprise X est …

La finalité d’une entreprise représente l’orientation stratégique de la mobilisation de ses ressources et

de ses compétences sur le long terme. Elle peut être économique, sociale ou/et (surtout et puisque
c’est presque tout le temps les trois à la fois) sociétale.

Les domaines d’activités stratégiques d’une entreprise correspondent à un ensemble homogène de

produits mobilisant des métiers, des compétences et des technologies similaires pour lesquels il est
possible de mettre en œuvre une stratégie globale afin de satisfaire les besoins de la clientèle visée. »

Exemple :

L’entreprise Dassault est une entreprise française créée en 1929 par Marcel Dassault. L’entreprise est
toujours contrôlée par la famille.

Dassault est un acteur majeur de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Elle est présente dans plus de
90 pays et emploi plus de 12000 personnes.

La finalité de Dassault est de contribuer à la sécurité et au développement de la France dans le monde.

Cette finalité est en cohérence avec les valeurs de l’entreprise : l’excellence, l’innovation et la responsabilité.
Elle se traduit par des objectifs tels que :

• Développer des avions et des systèmes de défense de pointe qui contribuent à la sécurité nationale
et internationale.
• Innover et proposer des solutions aéronautiques et spatiales plus efficaces et plus respectueuses de
l’environnement.
• Contribuer au développement économique et social de la France et de ses partenaires.
Les domaines d’activité stratégiques de l’entreprise Dassault sont :

• L’activité Aéronautique représente 69,4% du CA. Cette activité comprend elle-même 2 métiers : les
avions militaires (62,8% du CA) et les avions d’affaire (6,6% du CA).

• L’activité Espace représente 30,6% du CA. Cette activité comprend elle-même 2 métiers : les

systèmes
3 spatiaux pour 24,1% du CA, et les services spatiaux pour 6,5% du CA.
2) ANALYSE EXTERNE
PESTEL (macro-economique)
« Pour analyser l’environnement de l’entreprise, nous allons d’abord utiliser la méthode
PESTEL qui est une méthode d’analyse du macro-environnement de l’entreprise selon
les composantes Politique, économique, socioculturel, technologique,
environnemental et légal afin d’en dégager les opportunités et les menaces. »
 Tableau de réponse :

RUBRIQUE OPPORTUNITES MENACES

POLITIQUE (projet du Augmentation d’impot ,
gouv) La pression éco à cause du médicament
remboursable qui sont de moins en moins présents
rend les recettes moins importantes car les menages
ont des réticences à consommer.
ECONOMIE (souvent Hausse des prix des matières première
vaste)
SOCIAL Le consommateurs recherche
des produits naturels et locaux
TECHNOLOGIE Develoeppement de l’IA
meilleur gestion des outils
digitaux
ENVIRONNEMENT Prise de conscience
environnemental des
entreprises
LEGAL (future loi) Propriété intellectuellement (
exclusivité de la création)
Rédaction : faire des phrases en démontrant pourquoi c’est une opportunité ou une menace
 5 forces de porter ( analyse concuurencielle_ micro-economique)
« Ensuite, afin d’avoir une analyse complète de l’environnement de l’entreprise, nous allons mobiliser
la méthode des 5 forces +1 concurrentielles de Porter qui est une méthode d’analyse du micro
environnement de l’entreprise en fonction de l’intensité concurrentielle, du pouvoir de négociation
des clients et des fournisseurs, des barrières à l’entrée, de la menace des produits de substitution et
de l’influence de l’Etat afin, là aussi, d’en dégager les opportunités et les menaces pour l’entreprise. »
OPPORTUNITES INTENSI
COMPOSANTE TE
Recommandation / suggestion a
(Faible, mettre en conclu
Modérée
, Forte )
Intensité Sont nombreux et d’importance similaire. - Diversifier les produits ou services pour réduire la
• Croissance de l’industrie se ralentit. dépendance à un marché saturé.
concurrentielle
• Coûts fixes élevés ou coûts de stockage - Renforcer la marque et la fidélité des clients à travers
importants. des campagnes de marketing ciblées et des initiatives
• Manque de différenciation et faible coût de de relation client.
changement. - Améliorer l'efficacité opérationnelle pour maintenir
ou réduire les coûts, afin de rester compétitif.
• Enjeux stratégiques élevés.
• Importantes barrières à l’entrée
Pouvoir de • Ils achètent une grande partie de la -Développer des produits ou services uniques qui
production. • Les ventes du produit représentent augmentent la dépendance des clients à l'entreprise.
négociation des
un revenu important pour le fournisseur. • Les -Mettre en place des programmes de fidélité ou des
clients remises pour les clients réguliers afin de renforcer les
coûts de changement de fournisseur sont faibles.
• Les produits sont standards et peu différentiés. relations à long terme.
• Risque d’intégration amont par le client -Adopter une stratégie de tarification différenciée pour
attirer différents segments de marché.

Pouvoir de Il est dominé par un nombre réduit d’acteurs. Chercher de nouveaux fournisseurs ou substituts pour
• Il n’y a pas de produit de substitution. réduire la dépendance à un petit nombre de
négociation des
• Les entreprises de l’industrie représentent peu fournisseurs.
fournisseurs pour les fournisseurs. Négocier des contrats à long terme pour sécuriser des
• Les biens des fournisseurs sont importants prix et des conditions favorables.
pour le succès des produits. Intégrer verticalement les opérations pour contrôler
• Le coût du changement de fournisseurs est davantage la chaîne d'approvisionnement.
élevé. • Menace d’intégration aval par le
fournisseur.
Barrières à Des actifs spécialisés (actifs dont la valeur est Exploiter les avantages des barrières existantes pour
liée à un secteur particulier). dissuader les nouveaux entrants, comme les brevets,
l’entrée
• Coûts fixes de sortie importants (contrats de l'accès exclusif aux ressources.
travail). • Relations stratégiques (relations de Investir dans des technologies de pointe pour
dépendance mutuelle : partage de locaux, augmenter les coûts de changement pour les clients et
participations croisées, etc.). élever les barrières à l'entrée.
Construire des partenariats stratégiques avec des
• Barrières psychologiques (problématique de
acteurs clés pour renforcer la position sur le marché.
carrière, fidélité vis-à-vis des employés, etc.).
• Restrictions légales ou sociales
Menace de Le coût de changement pour le consommateur Innover continuellement pour améliorer les produits
est faible. et les différencier des substituts disponibles.
produits de
• Le prix du produit de substitution est Augmenter la conscience de la marque pour que les
substitution clients perçoivent vos produits comme supérieurs.
relativement faible.
• La qualité et les performances du produit de Établir des barrières contractuelles ou des exclusivités
avec les distributeurs.
substitution sont égales, ou plus fortes, que les
produits existants
Se conformer activement aux régulations pour éviter
des sanctions ou des restrictions.
Etat (rôle pouvoir Participer à des lobbyings ou des initiatives politiques
publics) pour influencer favorablement les réglementations.
Explorer des opportunités de subventions ou
d'incitations fiscales pour réduire les coûts
opérationnels.
 1. Menace des entrants potentiels
Ce sont des entreprises qui ne sont pas encore présentes dans le paysage concurrentiel mais sont
susceptibles d’y entrer prochainement. Ces barrières sont des obstacles qu’il faut surmonter pour
pouvoir concurrencer l’organisation déjà en place.
Exemples :
- Financière : intensité capitalistique (gros capital pour arriver à s’en sortir). Industrie
pharmaceutique.
- Légale
- Technologique
- Economie d’échelle : devoir produire en gros quantité.
- Compétences
- Commerciales
Les 3 principales barrières :
Financières (économies d’échelle, intensité capitalistique)
Commerciales (accès aux réseaux de distribution, réputation)
Ressources et compétences (technologie, rareté des ressources, expériences)
2. Menace des produits de substitution
Ils remplissent même fonctionnalités que les produits ou services qu’ils remplacent. Offrent un
bénéfice équivalent au client.
Lentilles, lunette de vue et opération chirurgicale, industrie audiovisuelle avec la cassette VHS et le
magnétoscope.
3. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Peut avoir conséquences importantes sur la rentabilité d’un secteur d’activité. Il est important quand :
- Concentrés ou quasi situation de monopole sur un marché atomisé : secteur où un ou
deux entreprises se partagent le marché. Marché du diamant où il y a un fournisseur,
marché des lunettes car il est atomisé.
Marché atomisé : il y a de nombreuses marques où chacune ne détient que des parts de
marché modeste. Le marché du parfum.
- Coût de transfert important : dépendance vis-à-vis des fournisseurs. Marché des
processeurs des ordis avec Intel. - Construit une image de marque forte - Clients
nombreux et dispersés.

Un faible nombre de fournisseurs pour un grand nombre de clients place les

fournisseurs en position de force pour imposer leurs conditions de vente.

Un grand nombre de fournisseurs offrira plus de pouvoir de négociation aux clients

-
4. Pouvoir négociation des acheteurs
Ils peuvent capter une partie du profit au détriment des fournisseurs. Il est fort si :
- Acheteurs sont nombreux
- Fournisseurs nombreux et dispersés
- Sources d’approvisionnement alternatives existantes - Cout de transfert faible et prévisible.
Marché de la grande distribution.

Deux points permettent de diminuer le pouvoir de négociation de vos clients :

1. diversifier un maximum votre portefeuille clients,

2. innover perpétuellement pour empêcher vos concurrents de se substituer à
vous.
 5. Rôle pouvoir publics
Pouvoir d’intervenir dans le jeu concurrentiel, grâce au :
- Pouvoir de régulation : fixation des impôts et taxes, droit du travail, établissement normes,
contrôle des changes, lois protégeant environnement, tarifs douaniers.
- Politique protectionniste : inauguration barrières à l’entrée légales afin de protéger certaines
industries de la concurrence étrangère.
- Rôle de financeur
- Rôle purement politique : création zone libre échange.
6. Intensité concurrentielle
Elle dépend de :
- Equilibre des forces des concurrents en présence dans le DAS
- Taux de croissance du marché
- Différenciation entre les offres des concurrents
- Existence de barrières à la sortie dans le secteur.
+ intensité concurrentielle est forte, - industrie est attractive.

à imprimer et faire
Donner une brève conclusion sur les tendances globales de l’environnement (mais rapide
4-5 lignes pas plus). Il faut conclure son diagnostic en citant laquelle ou lesquelles des forces
concurrentielles exercent des pressions particulièrement forte sur l’entreprise.

Les tendances globales de l’environnement mettent en lumière [mentionnez ici la ou les

forces qui exercent la pression la plus forte, par exemple : "une intensité concurrentielle
particulièrement forte due à..."].

Cette analyse révèle que [indiquez soit une force particulièrement prédominante, soit une
combinaison de pressions, par exemple : "le pouvoir de négociation des fournisseurs et la
menace de produits de substitution représentent des défis significatifs pour l'entreprise"].

Ainsi, il est essentiel que l'entreprise [suggestion de stratégie ou d'action, par exemple :
"renforce ses relations avec les fournisseurs clés et innove dans son offre de produits pour
se distinguer de la concurrence"]. (regarder tableau colonne recommandation ou
suggestion à faire.

Tirer les enseignements :

Indiquez quels sont les Facteurs Clés de succès de l’entreprise pour profiter/bénéficier
des opportunités ou pour transformer les Menaces détectées dans l’environnement
externe en Opportunités.
Exemple simplifié : votre entreprise propose de l’hébergement médicalisé pour les
personnes âgées. Vous

avez du succès aujourd’hui et vos établissements sont pleins à 90%. Cependant, votre
analyse PESTEL indique 1 million de nouveaux usagers potentiels d’ici 5 ans (compte
tenue de la courbe démographique par exemple). C’est une Menace aujourd’hui pour votre
entreprise car pour bénéficier de cette nouvelle manne, vous devez impérativement créer
des places supplémentaires dans vos établissements, avoir du personnel qualifié pour
prendre soin de vos patients, communiquer auprès de vos futurs clients, les recruter, etc.
Ici, le facteur clé de succès est de créer d’ici là les nouvelles infrastructures pour accueillir
ses nouveaux clients, de recruter et former du personnel qualifié supplémentaire, etc. C’est
dans ce cas seulement que la menace deviendra pour vous une opportunité. N’oubliez pas
que si vous n’adressez pas ces clients potentiels, vous les offrez à vos concurrents.
3) Analyser les ressources et les compétences de
l’entreprise en dégageant ses forces et ses faiblesses

Analyse de Penrose
« Afin d’analyser les ressources de l’entreprise, nous allons mobiliser la méthode
d’analyse de Penrose qui consiste à identifier les forces et les faiblesses des
ressources tangibles de l’entreprise (c’est-à-dire matérielles, humaines et financières)
et intangibles (réputation, image, savoirs, savoir-faire du personnel, savoir
organisationnel et managérial, et ressources technologiques). »

« Ensuite, nous allons utiliser la distinction de Hamel et Prahalad qui distingue les
compétences générales (capacités à gérer les processus de finalisation,
d’organisation, d’animation, de contrôle et d’information, soit les compétences
managériales générales), compétences spécifiques (capacités à gérer les différentes
fonctions come R&D, production ,marketing…) et les compétences transversales
(capacités à gérer les processus internes comme la gestion de la qualité et externes
comme les relations avec les partenaires : fournisseurs, distributeurs…) »

Votre analyse de l’environnement interne vous aura permis de cerner les capacités de l’entreprise,
c’est-à dire ses compétences distinctives (=ce qu’elle fait mieux que les autres) ainsi que ses
handicaps concurrentiels (=ce qu’elle fait moins bien).

Vous devez en tirer des enseignements : comment accentuer vos forces (=faire encore mieux ce que
vous maîtrisez et comment réduire vos faiblesses, voire les transformer en forces ! Quelles sont vos
pistes ?
 4) Le tableau de SWOT : la synthèse de votre analyse stratégique.

FORCES FAIBLESSE
- Les atouts de l’entreprise ou de la - Les difficultés de l’entreprise ou de
marque la marque
- -

ANALYSE INTERNE : les avantages concurrentiels de l’entreprise (ce que l’entreprise sait
très bien faire par rapport à ses concurrents)

OPPORTUNITES MENACES
Environnement, consommateurs, … Environnement, concurrence, …
Ce qui peut favoriser l’activités de la Ce qui peut menacer l’activité de la marque
marque ou de l’entreprise

ANALYSE EXTERNE : facteurs clés de succès sur le marché ( ce qu’il faut maitriser pour
réussir sur le marché)
Rédiger et présenter les arguments : faire des phrases, démontrer en quoi c’est une force ou une
faiblesse.

Rédiger une conclusion/ synthèse (« Que retenir de cela par rapport à mon projet ? ») sous
forme de recommandation/ Préconisation
 5) Identifier les Facteurs Clés de Succès du marché et les avantages
concurrentiels de l’entreprise
Si vous avez bien suivi, vous devez avoir compris qu’avant de répondre à la question, il faut définir
ces termes pour bien montrer que vous maîtriser ces notions (et au passage, remarquer la
définition vous évitera de partir dans développements totalement hors-sujets) :

« Les facteurs clés de succès d’un marché sont les paramètres stratégiques dont la maîtrise
conditionne le succès de l’entreprise par rapport aux concurrents. Identifier les Facteurs clés de
succès régissant le secteur permet de comprendre sur quels leviers agir pour être performant.

Un avantage concurrentiel est un avantage commercial, productif ou organisationnel dont

dispose l’entreprise et qui lui permet de se distinguer de la concurrence ne l’ayant pas. Bien
souvent, cet avantage concurrentiel résulte de la maîtrise de l’un des facteurs clés de succès
régissant le marché. »

6) Identifier les choix stratégiques de l’entreprise et apprécier la

pertinence de ceux-ci
Ici, il n’y a pas vraiment le choix, il faut connaître son cours et surtout bien faire attention à ne pas
mélanger les différentes sortes de stratégie. Quant à la pertinence, il faut avoir en tête les
principaux avantages et inconvénients de chacune des stratégies et les comparer par rapport à la
situation de l’entreprise :

« Une stratégie est un ensemble de décisions qui engage l’entreprise sur le long terme. Elle peut
8 en jeu la pérennité de l’entreprise. Les décisions stratégiques sont prises par les
mettre
dirigeants de l’entreprise. La stratégie engage donc les ressources et les compétences dont dispose
l’entreprise et vise à les mobiliser pour sa mise en œuvre. »

Une fois ce petit rappel effectué, distinguez les stratégies globales et les stratégies de domaines
puis donnez les stratégies opérées par l’entreprise en justifiant par la définition :

« La stratégie globale part de l’analyse des facteurs clés de succès identifiés dans chaque
domaine d’activité de l’entreprise. Son objectif est en fonction du niveau de maîtrise par
l’entreprise de ces FCS, de déterminer, au niveau global, les orientations stratégiques qui sont
les plus opportunes.
 LES STRATEGIES GLOBALES

La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur un seul

domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise et de profiter d’un effet d’expérience sur ce dernier.
Elle permet de se spécialiser sur le métier où l’entreprise a un bon niveau de compétence qui lui
confère un avantage concurrentiel décisif.

La diversification correspond à une évolution de la stratégie qui se concrétise par un

changement de domaine d’activité stratégique. Igor Ansoff distingue quatre formes de
diversification :
-la diversification horizontale consiste à développer de nouvelles activités ayant un lien
technologique et/ou commercial avec celle(s) déjà existante(s) ;
-la diversification verticale se caractérise par une intégration des activités en amont et
en aval afin d’éviter la dépendance vis-à- vis des fournisseurs, des sous-traitants et des circuits
de distribution ;
– la diversification concentrique est assez multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des
produits ou des services semblables pour des clients différents ou bien de fabriquer des
produits ou des services nouveaux pour des clients identiques ;
-la diversification conglomérale, la plus en rupture pour l’entreprise, consiste à fabriquer
des produits différents pour des clients différents.

La stratégie d’intégration consiste à rassembler des activités sous une autorité commune.
L’entreprise choisit donc de faire en interne au lieu de faire faire à l’extérieur

L’externalisation est une stratégie utilisée pour bénéficier des services d’entreprises
spécialisées. En effet, externaliser permet de confier à des entreprises plus spécialisées
certaines activités jugées non essentielles pour la compétitivité de l’entreprise.

10
 LES STRATEGIES DE DAS
Une fois la stratégie globale définie, l’entreprise doit réfléchir aux options stratégiques les
plus pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d’activité (DAS). Il s’agit de
mettre en place sa stratégie de domaine d’activité à partir des facteurs clés de succès identifiés
dans chaque DAS.
La domination par les coûts consiste à devenir l’entreprise qui réussit à réduire le plus ses
coûts, notamment pour conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable. Cette
stratégie conduit souvent à une production ou une distribution de masse en grande série de
façon à atteindre la taille suffisante ou la taille critique qui permette à l’entreprise de bénéficier
de synergies.

Une stratégie de différenciation consiste à proposer une offre différente de celle des
concurrents. Cette stratégie peut être menée :
– Différenciation vers le haut [sophistication]: offre diversifiée, plus élaborée et plus chère. Apple,
BMW o Objectif : accroitre la valeur perçue de l’offre par rapport aux concurrents, ce qui suppose
des coûts supplémentaires. Ici, on s’appuie sur la capcité d’innovation mais aussi sur un marketing
capable de montrer que le produit répond mieux au besoin que les autres. Coca-cola

– Différenciation vers le bas [stratégie d’épuration] : offre diversifié, moins élaborée et moins chère.
Volonté est d’attirer plus grande clientèle possible. Le produit est résulé à l’essentiel donc moins
coûteux. Stratégie qui s’adresse aux clients dont la priorité est le prix. Aldi, Netto, Leaderprice

La stratégie de focalisation, présentée par M. Porter en 1980, consiste à se concentrer sur

un marché très spécifique (marché de niche) afin d’éviter la confrontation directe avec les
entreprises déjà présentes sur l’ensemble du marché. » chercher une petite quantité de clientèle,
satisfaire des besoins précis. Focalisation sur clientèle aisée, proposer écart de valeur et prix considérable par
rapport à offre de référence.

11
 Avec toutes ces définitions dans un coin de la tête, vous êtes certains d’identifier quelles
seront celles mises en œuvre par l’entreprise. Bien sûre, il ne s’agit pas de tout ressortir dans le
seul but d’impressionner le plus possible le correcteur. Il s’agit plutôt de définir celles mobilisées
par l’entreprise afin de justifier vos affirmations, vos réponses. De même, il ne sert à rien de
recracher les avantages et les limites de chaque stratégie, vous n’avez pas le temps et ce n’est
pas ce qu’on vous demande. Cependant, il est très important de les avoir en tête afin de voir,
par rapport à la situation actuelle de l’entreprise, si, au final, les stratégies mobilisées sont
pertinentes ou sont une erreur, et vous permettra de justifier rapidement, clairement et de façon
pertinente vos réponses.
 6) Identifier les modalités de développement de l’entreprise

« La croissance organique ou interne (l’entreprise se développe par ses propres moyens)

est l’accroissement de la taille de l’entreprise, la création de capacités nouvelles (industrielle,
commerciale, recherche) qui s’appuie sur les ressources propres de l’entreprise. Elle se traduit
par une augmentation des facteurs (capital et travail) utilisés dans le cadre de l’activité de cette
dernière dans le but d’améliorer ses parts de marché et les résultats obtenus.

12

La croissance externe peut passer par l’acquisition d’entreprises ou d’actifs existants

(matériels, immatériels, financiers), La prise de participation qui consiste, pour une entreprise, à
acquérir une partie du capital d’une autre entreprise mais peuvent également passer
notamment par des fusions.

La croissance conjointe consiste pour deux ou plusieurs entreprises à mener à bien un

projet ou une action en coordonnant leurs moyens et compétences plutôt que d’être en
concurrence ou de procéder à un rapprochement de type croissance externe.

L’internationalisation peut se traduire par l’exportation des produits, l’implantation

commerciale à travers des bureaux, des entrepôts, des succursales ou des filiales, les relations
contractuelles de transfert de savoir-faire comme la franchise, la mise en place de joint-ventures
ou d’entreprises conjointes, l’implantation d’unités industrielles à l’étranger.
Orientations stratégiques, décisions stratégiques au
niveau corporate

• Stratégie de spécialisation = 1 DAS

• Stratégie de diversification = plusieurs DAS.
• Diversification liée = on reste lié au cœur du méiter
• Diversification conglomérale = éloignement du cœur de métier

Les choix possibles :

• Stratégie de spécialisation : 1 DAS, une activité unique. L’entreprise focalise toutes ses
ressources et compétences sur une seule activité afin d’y atteindre la meilleure position
concurrentielle possible. Entreprise va être amené à construire avantage concurrentielle.

Ses avantages :

- Au niveau stratégique : pas de dispersion des ressources, exploitation d’un savoir-faire

commun. Maitrise du métier, renforcement de la positon sur le marché.
- Au niveau commercial : vocation et image entreprise plus claire, meilleure connaissance du
marché, optimisation réseau de distribution.
- Au niveau de la production : possibilité réaliser économies d’échelles.
- Au niveau financier : bénéficier de réductions sur les prix des MP (pourvoir de négociation
renforcé).

Ses inconvénients :

- Dépendance de l’entreprise sur son seul DAS.

- Gestion des risques : structurels et conjoncturels.

Stratégie pertinente si :

- En pleine croissance
- Investissement important : Secteur pharmaceutique, haute technologie. Le niveau est
tellement important qu’ils ne peuvent pas développer autres DAS. - Promettent avantage
concurrentiel durable.

Spécialisation en s’appuyant sur :

Croissance interne : développer les stratégies à partir des propres capacités de l’organisation
: innovation, distribution.
Croissance externe (fusion et acquisition) : se développer au travers d’opérations de fusions
(partager leur possession) ou d’acquisition (décision de rachat d’une entreprise)
 La stratégie de diversification : modifier son périmètre d’activités en s’engageant sur de nouveaux DAS
dans lesquels elle n’est pas encore présente.

L’intérêt de plusieurs DAS :

- Accroitre son pouvoir de marché

- Réaliser des économies de champs : utiliser même ressource pour différente chose et proposer
services différents. SONY, maitrisait dimension électronique et s’est développé dans les jeux vidéo.
- Réagir à la saturation, déclin du marché d’origine. Entreprise Mont-blanc. - Répartir les risques.

Ses inconvénients :

- Ampleur investissements
- Dispersions des ressources et compétences
- Manque d’unité entre les différentes activités
- Difficulté pour les dirigeants de connaitre et maitriser les différentes activités. - Perte identité
et affaiblissement de la culture d’entreprise.

Les différentes formes de diversification :

• Diversification liée ou concentrique : développer vers de nouvelles activités qui présentent des points
communs avec les activités existantes. Areva, Canon, Google (moteur de recherche,
Drive, Map). Deux grands types de pivot o Pivot technologique : exploiter compétence
technologique sur nouveaux marché.
Honda qui s’appuie sur la compétence motorisme pour aller vers la voiture.
o Pivot commercial : privilège le développement qui s’appuie sur le client. Utilisation même
réseau de distribution, même réputation d’une marque. Exemple : utilisation de la force de
frappe téléphonique pour la vendre ailleurs dans les banques.

o Diversification liée par intégration verticale : développement vers activités adjacentes de la

filière, que ce soit vers l’amont ou l’aval. Groupe Canal + qui rachète club de foot.
o Diversification liée par intégration horizontale : développement des activités qui sont
complémentaires par rapports aux activités existantes.

• Diversification conglomérale : il n’y aucun point commun avec activité existante. Samsung.

• Stratégie de recentrage : l’entreprise se sépare par désinvestissement de certaines activités, et se

concentrent sur d’autres dans lesquelles elle dispose compétences ou avantage concurrentielle net.

Pourquoi se recentrer ?

- Risque de décote de holding : ce n’est pas à l’entreprise de multiplier ses

activités mais aux actionnaires de diversifier portefeuille d’actions.
- Recherche taille critique et couverture mondiale - Mauvaise maitrise de la
diversification - Arbitrage stratégique.

-
 Stratégie d’internationalisation : L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en
dehors de ses frontières.

Pourquoi s’internationaliser ?

Les facteurs de marché : une homogénéisation des besoins et des goûts des clients au niveau mondial,
la nécessité d’accompagner ses clients à l’international, l’uniformisation des modes de distri et de
communication à l’échelle internationale.

Les facteurs de coûts : exploiter les économies d’échelle, exploiter les différences salariales ou encore
fiscales d’une zone à une autre, coûts de la logistique, se protéger contre la réduction des cycles de vie
des produits et l’augmentation des frais en R&D.

Les facteurs réglementaires : interdépendance économique croissante des nations, politiques de libre-
échange des Etats, déréglementation

Les facteurs concurrentiels : renforcer la position concurrentielle globale de l’E et faire face à des
concurrents de plus en plus globaux.

Un dilemme :

- Uniformiser les produits pour réduire ensemble des coûts

- S’adapter aux spécificités de l’environnement local (mode, réseau distri, concurrents locaux).

Les 3 modes de développement

- Croissance interne
- Croissance externe (fusions et acquisitions)
- Croissance conjointe : collaboration entre 2 entreprises. Procédé moins lourd que les fusions et
acquisitions car n’implique pas de rapprochement organisationnelle massif.
Juste entente sur projet commun.
 Liste de choses à vérifier juste avant l’examen

1. Vérifier la date et l’heure de convocation de l’examen (l’heure de convocation n’est pas la

même que l’heure de début d’examen)
2. Planifier l’itinéraire vers le lieu de l’examen (et éventuellement faire le trajet une première
fois à l’avance pour estimer le temps de trajet)
3. Prendre les pièces d’identité demandées
4. Se renseigner sur le matériel autorisé en salle d’examen (et vérifier la qualité du matériel –
pile dans la calculette, mine taillée des crayons à papier, encre suffisante
dans les stylos…) 13
5. S’assurer d’avoir assez de crayons et stylos
6. La veille de l’examen, préparer toutes les affaires nécessaires, y compris une bouteille
d’eau, une tenue confortable pour les écrits et adaptée aux exigences pour les oraux, les pièces
d’identité, la convocation, les stylos…
7. Se coucher tôt la veille.
8. Laisser les objets de valeur à la maison
9. Se lever tôt (mettre plusieurs réveils) et partir à l’heure prévue pour assurer une marge en
cas de bouchons/ grèves/ accidents sur la route
10. Se doter de technique anti-stress

Liste de choses à vérifier pendant l’examen

1. Ne pas lire le sujet avant que le surveillant en ait donné l’autorisation
2. Lire attentivement les instructions et suivre les consignes
3. Bien organiser le temps et utiliser le barème des points pour estimer le temps à passer en
fonction du nombre de points de chaque question
4. Ne pas rester trop longtemps sur une question et surveiller le temps en fonction des
éléments décidés au point ci-dessus
5. Lire toutes les questions avant de commencer à rédiger et déterminer celles à traiter en
premier (les plus faciles, celles qui rapportent le plus de points)
6. Commencer par les questions dont les réponses sont connues, puis traiter les questions
selon leurs difficultés croissantes (laisser les questions les plus difficiles pour y revenir plus tard soit en
sautant un nombre suffisant de lignes, soit en indiquant un renvoi de pages)
7. Expliciter le raisonnement suivi en reportant les étapes dans la réponse
8. Prendre le temps d’écrire les réponses au brouillon (sous forme non rédigées mais avec un
plan et des mots clés)
9. Ne pas répondre à plus de questions que demandé et ne pas développer des éléments
hors sujet pour montrer l’étendue des connaissances (ce qui est hors sujet est hors sujet et fait perdre
du temps pour zéro point rapporté)
10. Éviter de partir avant la fin du temps réglementaire : prendre le temps de relire les
réponses, de corriger les fautes d’orthographe et de grammaire, soigner la présentation, ne pas se
laisser divertir ou stresser par les autres candidats qui sortent avant la fin.
Exemple d’exercice
D