Partie I 3 Les Options Stratégiques PDF
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Economie Organisation Administrative des Entreprises
Ø Notion de métier
Le métier d’une entreprise correspond à un ensemble d’activités stratégiques qui partagent les mêmes ressources et
compétences qui permettent à l’entreprise de se différencier de ses concurrents.
Ø Stratégie de recentrage
De nombreuses entreprises sont revenues à leur métier d’origine (cœur du métier) ou au métier de leur portefeuille
d’activités le plus prometteur. On parle alors du recentrage.
Le recentrage traduit une stratégie de désengagement de certaines activités et tend vers une spécialisation, après une
phase de diversification.
Intérêts Limites
- Forte rentabilité ; - Guerre des prix ;
- Position forte face à une guerre des prix ; - Evolution des attentes du marché ;
- Protection vis-à-vis des concurrents. - Apparition d’une nouvelle technologie ;
- Apparition de nouveaux produits de substitution et de
produits copiés ;
- Importance des investissements ;
- Saturation de l’effet d’expérience.
Intérêts Limites
- Création de barrières à l’entrée des concurrents; - Non-perception de la différence par la clientèle ;
- Possibilité d’échapper à une concurrence directe - Imitation par la concurrence ;
sur le prix. - Mauvaise perception de l’écart du prix ;
- Banalisation des prix et des technologies.
- Intérêts et limites
Intérêts Limites
- Intérêts de la domination par les coûts + Intérêts de la - Limites de la domination par les coûts + Limites de
différentiation ; la différentiation ;
- Bonne connaissance du marché ; - Segment très étroit ;
- Bonne maîtrise de la gestion d’ensemble d’entreprise ; - Remise en cause du segment par l’émergence de
- Souplesse et rapidité d’adaptation aux évolutions du sous-segments
marché ;
- Préservation d’une certaine indépendance.
Ø Stratégie de dégagement : (désengagement – désinvestissement stratégique) : manoeuvre qui consiste pour une
entreprise à abandonner un domaine d'activité.
Pourquoi le dégagement ?
L'entreprise peut avoir intérêt à utiliser une stratégie de dégagement :
· Pour une activité pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activité à la rentabilité insuffisante ;
· Pour une activité située en fin de cycle de vie ;
· Pour rééquilibrer son portefeuille d'activités stratégiques ;
· Si elle éprouve des difficultés dans l'allocation de ses ressources ;
· Si elle a besoin de financement pour une autre activité ;
· Une entreprise peut parfois devoir obligée à une stratégie de dégagement par les pouvoirs publics, par exemple en
cas d'abus de position dominante.
v Définition
- H.I Ansoff définit la diversification comme l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles activités liées ou non à
son activité d’origine, correspondant à la fois de nouveaux produits et à de nouveaux marchés.
- D’autres modèles d’analyse stratégique (BCG, Mc Kinsey) l’envisagent sous l’angle de l’équilibre du portefeuille
d’activités.
- Les principaux objectifs de la diversification
· La diversification de placement : qui permet à l’entreprise qui disposer de liquidités d’accroître son
portefeuille d’activités ;
· La diversification de redéploiement qui concerne les entreprises cherchant à se reconvertir hors de leur
métier d’origine ;
· La diversification de confortement par laquelle une entreprise renforce ses activités actuelles par des
activités complémentaires ;
· La diversification de survie qui correspond à une nécessité pour les entreprises dont l’avenir n’est plus
assuré dans leur métier de base.
v Intérêts et limites
Intérêts Limites
- Répartition des risques sur plusieurs activités ; - Eparpillements des efforts, dispersion des compétences ;
- Synergies ; - Complexité de gestion ;
- Développement d’avantages concurrentiels ; - Coûts élevés ;
- Acquisitions et maîtrise de nouvelles - Risques de dilution de l’identité de l’entreprise ;
technologies, de nouveaux métiers, de - Risque d’échec de la nouvelle activité ;
nouvelles compétences. - En cas d’échec, risque de répercussion d’une image
- Croissance future. défavorable sur l’ensemble de l’entreprise.
Ainsi la croissance externe permet l’acquisition rapide de parts de marché et de compétences au prix de difficultés
d’intégration, la croissance interne évite d’intégrer une entité étrangère mais se fait lentement nécessitant éventuellement
d’acquérir des compétences. Les stratégies de coopération combinent l’accès à des compétences nouvelles, à la rapidité
du développement et à l’absence d’entités à intégrer.
- La sous-traitance et l’externalisation :
Définitions
* La sous-traitance consiste pour une entreprise (le donneur d’ordre) à confier une partie de sa production à une autre
entreprise (le sous-traitant ou preneur d’ordre). Le donneur d’ordre conserve la responsabilité finale du produit.
* L’externalisation (en anglais, outsourcing) consiste à confier tout ou partie d’une ou plusieurs activités de
l’entreprise à un prestataire spécialisé (exemples : gardiennage, transport, informatique, comptabilité, vente, voir même la
production). Celui-ci en assume alors habituellement le management et s’engage sur sa performance.
Objectifs :
Ces deux formes de coopération répondent prioritairement à un souci e réduction de coût mais présentent des risques
importants de qualité et de dépendance à l’égard de l’autre entreprise.
L’une comme l’autre reposent sur la nécessité de la définition d’un cahier des charges rigoureux et d’un contrôle régulier.
Intérêts et limites :
Sous-traitance Externalisation
Intérêts - Réduction des investissements industriels ; - Réduction des coûts et des charges ;
- Flexibilité (réactivité en cas de commande - Transformation de frais auparavant fixes en frais
urgente, évite d’embaucher) ; variables ;
- Compétitivité des tarifs pratiqués ; - Amélioration de la qualité du service (l’entreprise
- Transfert des risques sur le sous-traitant ; profite du savoir-faire d’un prestataire spécialisé) ;
- Savoir-faire détenu par le sous-traitant ; - Concentration des efforts sur le cœur du métier ;
- Capacité à produire de gros volumes. - Plus grande flexibilité (la demande de prestation
évolue avec les besoins).
Limites - Dépendance ; - Perte de contrôle ;
- Perte de savoir-faire ; - Faible rentabilité : diminution effective des coûts
- Risque de concurrence avec le sous-traitant ; visibles mais augmentation des coûts cachés
- Problème de qualité (non constante, non (surveillance, contrôle, etc.) ;
respectée) ; - Perte de savoir-faire et d’informations ;
- Risque de contrefaçon ; - Dépendance quasi irréversible (engagement à long
- Diffusion de procédés, de méthodes terme) ;
(appariation de nouveaux concurrents). - Problèmes de qualité (non respectée ou non
constante) ;
- Défaillance du prestataire ;
- Problème social (l’externalisation s’accompagne
souvent de transfert de personnel).
NB :
Le terme sous-traitance est réservé aux activités des production alors l’externalisation concerne plus particulièrement
les services.
2ème Bac Sciences Economiques 2010/2011 larbitamnine@yahoo.fr/www.9alami.com
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Economie Organisation Administrative des Entreprises
3-4 Notion de stratégie d’intégration
v Intégration verticale
La croissance verticale prend la forme de stratégies d’intégration (intégration amont ou intégration aval). L’intégration
verticale traduit la diversification des activités d’une entreprise qui assure différentes étapes dans la transformation et la
distribution d’un produit.
v De la filière à l’intégration :
Filière : regroupement des activités complémentaires qui permettent de passer d’une même matière première à des produits
finis distincts.
Dans un secteur donné, une entreprise appartient à une filière. Une filière est l’enchaînement des activités complémentaires
qui permettent de passer d’une même matière première à des produits finis distincts.
Les maillons d’une filière entretiennent des relations multiples (financières, techniques, commerciales, etc.) qui génèrent des
flux d’échanges de l’amont vers l’aval ou de l’aval vers l’amont. Les entreprises qui appartiennent, à titre principal, à une
même filière sont interdépendantes quant à leurs évolutions et à leurs performances.
Ces interdépendances entre entreprises d’une même filière ont une dimension organisationnelle : elles ne se limitent pas à de
simples relations financières mais se traduisent par des relations multiples qui favorisent une organisation réseau (échange
d’informations, utilisation d’équipements communs, partage de services communs, etc.). Un réseau est un mode de relations
durables entre plusieurs entreprises d’une même filière.
v Formes d’intégration
Mode de traitement de coopération, la stratégie d’intégration verticale revêt deux formes :
- Intégration verticale amont qui consiste à intégrer des entreprises qui ont une position antérieure dans la filière
(exemple : acquisition de fournisseurs)
- Intégration vertical aval qui consiste à intégrer des entreprises qui ont une position ultérieure dans la filière
(exemple : acquisition des clients producteurs ou distributeurs).
L’intégration verticale permet de générer un avantage concurrentiel déterminant en matière de coûts et de qualité.
Une stratégie d’intégration verticale se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son
contrôle et si la branche industrielle est appelée à une forte croissance.
v Intérêts et limites
Intérêts Limites
- Contrôle totale ou partiel de la filière; - Coût d’entrée élevé ;
- Effet de synergie technologique et commerciale ; - Risque de sous-emploi de l’outil de production et
- Croissance plus rapide ; du personnel ou de surcapacité ;
- Sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés ; - Problème d’intégration de l’entreprise achetée
- Pouvoir sur le marché important ; (restructuration, différence de culture, etc.).
- Baisse des coûts (transport, transactions, ect.) ; - Risque de contamination de la filière par un
- Economies d’échelle ; « maillon malade ».
- Elévation de barrières à l’entrée des concurrents
Risque de conjoncture
La conjoncture peut être plus favorable dans les pays
étrangers
Diminution des
risques Risque de dépendance
La diversification géographique réduit l’incertitude d’une
activité fondée sur un marché unique.
Risque de concurrence
L’offre de l’entreprise peut être fortement concurrencée
au Maroc mais jouir d’un quasi-monopole à l’étranger.
Internationalisation de la concurrence
L’entreprise doit occuper le terrain
· Le choix du pays
Le choix du pays s’effectue en fonction :
- de l’accessibilité physique (logistique), commerciale (concurrence, demande, réceptivité des produits étrangers,
etc.) et administrative (droits de douane, quotas d’importation, normes, etc.) ;
- des risques pays (risques financiers, administratifs, politiques, climatiques et juridiques) ;
- de l’ampleur du marché (taille, pouvoir d’achat des consommateurs, etc.) ;
- de la capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins détectés.
v Le développement à l’international
La première façon de s’internationaliser consiste à exporter, la deuxième à s’implanter, la troisième à transférer un savoir –
faire, enfin le stade ultime de développement international est la firme multinational.
- L’exportation directe :
Elle permet à l’entreprise d’avoir la maîtrise de ses débouchés sans investir localement.
- L’exportation indirecte :
Elle permet à l’entreprise, qui débute ses activités à l’étranger, de limiter les risques. L’entreprise passe par un intermédiaire
(agents exportateurs, la société de commerce international, etc.).
- L’exportation concertée :
Elle permet de limiter les coûts et de bénéficier de la compétence de partenaires sans investissement local et sans présence
locale (groupement d’exportateurs, portage).
· L’entreprise multinationale
Le dernier stade de développement international d’une entreprise est atteint avec la firme multinationale.
L’entreprise multinationale se définit comme une entreprise dont les activités s’exercent dans de nombreux pays et qui
poursuit une stratégie mondiale à partir d’un centre de décision unique.
Certaines multinationales sont nationales, d’autres plurinationales et d’autres enfin apatrides.
Ressources bibliographiques :
- Economie d’entreprise, A-CAILLAT, H-KERADEC, D- LARUE, C- PELLETIER, HACHETTE technique, 2006
- Economie générale, Economie d’entreprise, Droit, Philippe SENAUX,… HACHETTE Education, 2004.
- Economie générale, Economie d’entreprise, Droit, BERNARD EPAILLY, DELAGRAVE, 2005.