SCM

Master 1 2010
LA FONCTION ACHAT & LE MARKETING ACHAT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Facilitateur : El Hadji Alioune DIOUF
12/03/2010
Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF
LANIMATEUR
El Hadji Alioune DIOUF

Consultant - Coach en Entreprise. Professeur de Grandes coles Directeur AFRI-DEV International Consulting Ingnieur dAffaires (cole Polytechnique EPF de Sceaux) Spcialis en B2B et Intelligence des Techniques dtudes Marketing (Centre des Hautes tudes de Marketing & Stratgie de Paris) DEA d Anglais - conomie, MST Gestion & Commerce anglo-amricain (Universit de la Sorbonne Paris III)
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LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques
PRSENTATION DE LINTERVENANT PRINCIPAL

El Hadji Alioune DIOUF, actuellement consultant international et professeur de Grandes coles, a t jusquen janvier 2004 Directeur Commercial et Marketing de CHOCOSEN, filiale du Groupe suisse BARRY-CALLEBAUT, leader mondial du chocolat industriel. Diplm en Ingnierie daffaires et conduite de projets internationaux de lcole polytechnique (EPF) de Sceaux, ce Marketing Manager, form au Centre des Hautes tudes de Marketing et Stratgie (CHEMAS, Paris) est aussi titulaire dun diplme de Troisime cycle dconomie, de Commerce International et danglais de la Sorbonne. Sa carrire industrielle sest droule au sein de grands groupes internationaux tels que BARRY-CALLEBAUT, Harley-Davidson et en tant que charg de mission ou consultant pour le compte de socits denvergure g p p g mondiale tels que EDF, CAP-GEMINI, SAGEM E. Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeur de Marketing et dIngnierie des Affaires lcole polytechnique EPF de Sceaux, Visiting professor lI.T.E.S.M de Monterrey au Mexique. Au Sngal, il est charg denseignement au CESAG, lISM, HECI, ISMA, ETICCA Groupe 3A et au Centre TRAINMAR du COSEC, entre autres.
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DOMAINES D'EXPERTISE DE LINTERVENANT

Audit, Conseil, Formation et Coaching Configuration Direction Commerciale et Marketing sur mesure Formation - Coaching dquipes Commerciales et Marketing Formation Coaching Ingnieurs dAffaires et Grands Comptes Marketing Grand Public et B to B Marketing des Services Marketing Bancaire M k i B i Marketing Achats Recrutement
LQUIPE
E. A Diouf intgr dans un rseau pluridisciplinaire de consultants internationaux, et offre des prestations dAudit, de Conseils et de Formation en Marketing et Ingnierie dAffaires et pilotage de projets internationaux. internationau Il est agr comme consultant pour le Programme Ebas de l'Union Europenne.
. Optmis
FONCTIONNEMENT DU RSEAU PLURIDISCIPLINAIRE : Nous avons labor un code de dontologie et pouvons faire appel tout membre susceptible de prendre en charge lintgralit ou une partie dun projet entrant dans son domaine de comptence. Chaque membre sest engag, sil est sollicit apporter aux autres les conseils ncessaires la bonne marche de leurs projets. Les membres sont recruts par cooptation. Lutilisation des NTIC est fortement recommande.
DERNIERE RFRENCE EN LIEN AVEC L'ACTION :
E. E Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeur de Marketing et dIngnierie des Affaires lcole polytechnique EPF de Sceaux, Visiting professor lI.T.E.S.M de Monterrey au Mexique. Au Sngal, il assure la formation et le coaching de tops managers dentreprises de grande renomme (SAR, ADA Business Group, p g ( , p, Laboratoires Grossmann ...) Il est galement charg denseignement au CESAG, lISM, HECI, ISMA, ETICCA Groupe 3A, IFACE (Universit Cheikh Anta Diop de Dakar), Centre TRAINMAR du COSEC, entre autres.
Chaine dapprovisionnement
La logistique :
les nouveaux concepts
Les nouvelles dimensions de la logistique.

Avant les annes 80
d entreposage, transport etc Logistique = oprations dentreposage transport, etc. Logique fragmente, Pas de visibilit ni defficacit. Absence totale de la notion de service au client
Entre les annes 80 et 90

Intgration des processus, Vision densemble. Concept de logistique globale. Apparition des premiers progiciels.
De la logistique la Supply Chain.

Fin annes 90 : Apparition du concept dentreprise d entreprise tendue Le supply chain management prend tout son sens
Approche transversale par les flux Tentative de rponse aux besoins des entreprises face un environnement concurrentiel Mise disposition du produit attendu, en quantit dsire, au niveau de qualit attendu, au bon endroit, en temps et lheure l heure Pour survivre lentreprise doit tre OTIF (On Time In Full)
Pilotage de lactivit avec de nouveaux outils informatiques

APS, EDI, etc.
De la logistique la Supply Chain

Stade 1 - Fonctions logistiques indpendantes chacune avec ses objectifs
gestion de production, stockage, fonction stockage fonction transport-distribution.
Stade 2 - Une fonction logistique transversale:

logistique industrielle logistique de distribution un responsable logistique crant la synergie entre les deux entits.
Stade 3 - Supply Chain intgre dans lentreprise

dploiement des processus et des outils intgration dans un fonctionnement cohrent lensemble des maillons internes de la logistique.
Stade 4 - Supply Chain management tendu

le SCM est tendu aux clients et aux fournisseurs partage en temps rel des informations pour les diffrentes fonctions de la logistique.
Stade 5 - Supply Chain Commun

utilisation de moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une mme communaut dintrts
Quelle organisation pour quelle logistique?

Logistique fragmente
Approche fonctionnelle Arbitrages locaux Activits dissocies Limitation la gestion des stocks et lexcution des commandes Frquence des ruptures et F d t t des excdents de stock Cots non maitriss
Logistique globale
Approche transversale Faire plus vite, moins cher et mieux Dfinition daxes de progrs stratgie commune client / fournisseurs Synergies interentreprises pilotage en temps rel Amlioration des revenus Rduction des cots
Quest ce que le supply chain management

Au-del dune gestion squentielle des tapes et des acteurs de la chaine de valeur : Une effort collaboratif de lensemble
SCM
Qu est-ce Quest-ce que le SCM ? A quoi cela sert-il ? Comment a marche ? Bnfices / Contraintes pour l'entreprise ? Impacts pour l'entreprise ? Mise en place dun SCM - Quelles sont les questions se poser ? Ecueils viter ?
Quest-ce que le SCM ?

Organisation dont le but est de livrer :
Le produit demand En quantit voulue Avec un niveau de qualit satisfaisant Au bon endroit Et dans les dlais prescrits d l dl i it
Respect des exigences de produits et ou de service au moindre cot
Quest-ce que le SCM ?

Q Quatre piliers p
Mode processus et orientation flux Obsession client Vision globale Mesure permanente de la performance
A quoi cela sert-il ?

Faire plus et mieux tout en restant innovant viter les goulots dtranglement Aller plus vite Faire au moindre cot Approche zro dfaut Le plus en conseil et service
Comment a marche ?
Bnfices pour l'entreprise

Meilleure communication en toute transparence Amlioration des changes, moindre cot, dans les meilleurs dlais Optimisation des stocks Pluridisciplinarit du fait dune plus grande collaboration des quipes Plus grande srnit dans lentreprise Et propagation de cette srnit auprs des clients et fournisseurs
Contraintes pour l'entreprise

Mise plat de lorganisation interne l organisation Modification dans les comportement des partenaires Transfert de comptences Primaut de la vision
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Avantages dune organisation de type SCM

La chane logistique cherche garantir au producteur et au distributeur la qualit; concurrentiel, leur donne un avantage concurrentiel opposable leurs comptiteurs sur le march. Le faire moindre cot permet d'amliorer la marge bnficiaire de l'entreprise. Y parvenir en garantissant l'intgrit des personnes, et de l'environnement, permet l entreprise l'entreprise de rester prsente sur le march march,
1. En vitant les sanctions, 2. En communiquant sur des thmes actuels, comme le "dveloppement durable", les "produits et les services thiques", le "respect de l'environnement"
Responsabilit de la DG
Dfinie la politique gnrale Prcise et assigne la mission Fixes les objectifs stratgiques Donne les moyens de laction
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Responsabilit du SCM
Dfinition et mise en application de la politique achats Gestion des achats Contrle de production Conception et gestion des systmes de stock tous les tages du processus Magasinage et gestion physique des stocks Transports Rception Liquidation Prise en charge des problmes douaniers
PLAN
LES ACHATS : UN METIER EN EVOLUTION LE MARKETING ACHATS : Stratgies et tactiques
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LES ACHATS : un mtier en volution
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LES ACHATS : Un mtier en volution

Une volution ncessaire Le professionnalisme Achats La politique Achats : lapproche Segments / Leviers Les quatre leviers de rfrence
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UNE EVOLUTION NECESSAIRE

Un mtier en pleine volution Une fonction Achats bouleverse Dune fonction annexe une fonction stratgique La matrise des diffrentes pratiques gnratrice d gain t i de i
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Un mtier en pleine volution

LA 3EME VAGUE
Mutation conomique / Explosion de la communication
EVOLUTION DES RESSOURCES

Nouvelle donne sociale Nouvelles technologies et nouveaux modes de fonctionnement Rvolution financire
EVOLUTION DES MARCHES ACCELERATION DU CHANGEMENT

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EVOLUTION DES MARCHES
Mondialisation des marchs Atomisation des marchs / Maturit des consommateurs Prminence du service
ACCELERATION DU CHANGEMENT
Prcarit Absence de visibilit
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Une concurrence accrue sur les cots Une part croissante des achats dans le chiffre daffaires des entreprises Lamlioration des rsultats sans consquences directes sur les effectifs Lexternalisation de fonctions compltes International Consulting Afri-Dev
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Le commerce lectronique B2B
Estim 80% des changes lectroniques 2003 2005
5 types de commerce lectronique B2B

EDI LEXTRANET E PROCUREMENT (automatisation de processus de commande) LA PLACE DE MARCHE (march virtuel de loffre et de la demande) E TAILER (site lectronique pour la distribution des produits dune entreprise)
Une fonction achats bouleverse

D une Dune fonction administrative de support une fonction conomiquecl !!
Demain, Acheteur spcialiste de la mise en relation fournisseur-prescripteur fournisseur prescripteur
Aujourdhui Acheteur administratif

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Dune fonction annexe vers une fonction stratgique

Collaboration aux plans dinvestissement Analyse des risques Valorisation des solutions Intgration dans les projets, Standardisation des besoins Connaissances des fournisseurs Planification des besoins
DEMAIN Stratgique MKG INTERNE EXTERNE
ACHATS
AUJOUR DHUI Support

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Pilote de la mise en concurrence Ngociation des conditions commerciales

APPRO
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Ncessit dune matrise des diffrentes pratiques gnratrices de gains

% de gains potentiels
Temps p
Dfinition Adaptation Mkg du besoin Besoin/Offre Achats Mise en Ngo concurrence Gestion des contrats Appro
La conception
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Le suivi La dmarche commerciale Afri-Dev International Consulting

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Lappel physique
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LE PROFESSIONNALISME ACHATS
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Le professionnalisme Achats
Les achats reprsentent gnralement de 40% 80% du CA des entreprises industrielles. Les achats constituent un gisement de comptitivit important
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3 axes dexploitation du gisements Achats

Rduire les prix d acquisition pour augmenter le rsultat dacquisition
De 3 5% de gains sur les achats peut faire crotre le rsultat de 25 100%
Amliorer la valeur ajoute pour augmenter la rentabilit

Bien spcifi, lachat peut gnrer des conomies substantielles sur la chane logistique et industrielle. Les gains peuvent atteindre 5 10% de la valeur ajoute
Profiter davantages concurrentiels obtenus avec les d avantages fournisseurs pour accrotre les ventes
Une ide nouvelle achete ou dveloppe, une simplification des produits ou des flux avec un fournisseur peut permettre de capter un march sensible la nouveaut ou au prix
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Les achats : un gisement de comptitivit tous les postes du compte de rsultat

Optimiser la spcification des besoins avec les fournisseurs
MARGE
VALEUR AJOUTE
Spcifier pour un cot optimal Optimiser la chane logistique et industrielle
Augmenter des Ventes par des Avantages Concurrentielles Obtenus avec les fournisseurs Gains de 5 10% par simplification des flux
VALEUR AJOUTEE
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Appliquer les pratiques dachat adaptes

Gains de 3 5% Sur achats

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Profil requis pour matriser les achats

CRITERES Communication Synthse + vivacit Observation Remise en cause Tnacit Connaissance des langues ACHETEUR SENIOR ACHETEUR JUNIOR ACHETEUR DEBUTEUR
**** *** *** *** **** ***
*** *** ** ** *** ***
*** *** * * ** **
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Lachat performant dpend de la qualit de la collaboration entre les acheteurs et les prescripteurs
ACHETEUR = Qualit de ngociateur Connaissance du march
TECHNICIEN = Qualit technique Connaissance du produit
BINOMES ACHETEUR / TECHNICIEN
Achats plus performants !!

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Le professionnalisme Achats : Un vritable savoir faire

Des comportements qui permettent
Damliorer la situation de lentreprise sur son march fournisseur Daccrotre la comptitivit de lentreprise sur son march client
Ce qui se t adu t pa : qu traduit par

Russir lexpression des besoins Acqurir une vision globale du march Mettre en concurrence Tirer profit des synergies achats dans le groupe Travailler avec un nombre limite de fournisseurs
Russir lexpression des besoins

COMMENT FAIRE ?
Travailler ds la formulation du besoin en binmes acheteur / Prescripteur Dfinir formellement une politique dachat pour chaque famille dachat Prfrer une formulation en termes dobjectifs et de rsultats plutt quen termes de moyens et de solutions pr-dfinies (cahier des charges fonctionnel) Avoir une approche cot global plutt qu une quune approche cot dacquisition Prendre en compte les capacits des fournisseurs ds la phase de spcification Envisager ventuellement la non-rponse
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Russir lexpression des besoins

POURQUOI ?
Essentiellement pour limiter lachat au minimum ncessaire
PAR EXEMPLE :
Pour les systmes de conduites de process, formuler le besoin en intgrant :
Le cot dachat Le cot dinstallation Le cot de formation Le cot de maintenance
Acqurir une vision globale du march

COMMENT FAIRE ?
Identifier les meilleures sources dinnovation et de comptitivit parmi les fournisseurs Etendre sa connaissance des marchs fournisseurs aux autres pays, aux autres domaines pp dapplication Identifier les risques lis aux marchs, technologies et fournisseurs Connatre les solutions utilises par la concurrence
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Acqurir une vision globale du march

POURQUOI ?
Essentiellement pour optimiser la mise en concurrence et limiter les risques pris par lentreprise
PAR EXEMPLE :
Grer les risques lis aux fournisseurs en situation de mono-source
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Mettre en concurrence
COMMENT FAIRE ?
Disposer de spcifications ouvertes (solution alternative) Connatre les fournisseurs sachant rpondre aux besoins Systmatiser la mise en concurrence sur tout besoin nouveau Systmatiser la remise en cause priodique des fournisseurs sur les besoins rcurrents
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Mettre en concurrence
POURQUOI ?
p Essentiellement pour mener au p plus loin les ngociations
PAR EXEMPLE :
Pour lachat dun compresseur, disposer dun cahier des charges fonctionnel et non pas dun cahier des charges technique qui reprendrait e acte e t es ca act st ques dun exactement les caractristiques d u constructeur. Dautres fournisseurs peuvent tre capables de rpondre au besoin avec dautres caractristiques.
Tirer profit des synergies achats dans le groupe

COMMENT FAIRE ?
Etre en mesure de tirer profit de lexprience des autres ( h t (changer l savoir-faire et les techniques) le i f i tl t h i ) Tendre vers lharmonisation des besoins des diffrentes units du groupe Consolider les besoins quantitatifs au niveau global et prsenter le groupe comme un march unique
POURQUOI ?
Essentiellement pour obtenir des meilleurs prix par leffet de volume
PAR EXEMPLE :
Globaliser les besoins intra-services et inter-usines
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Limiter le nombre de fournisseurs pour optimiser avec eux la qualit et les cots
COMMENT FAIRE ?
(g p ) Travailler avec les meilleurs (grer 1 panel de fournisseurs) Evaluer rgulirement les fournisseurs courants par rapport au march Mesurer et veiller lamlioration continue des performances Assurer quune autre source est toujours disponible
POURQUOI ?
Essentiellement pour stimuler et ti E ti ll t ti l t tirer profit d l fit de la productivit des fournisseurs
PAR EXEMPLE :
Rduire la diversit de rfrences externes et de fournisseurs et de fournitures lectriques en travaillant avec les distributeurs proposant le meilleur compromis Afri-Dev International Consulting 12/03/2010 prix/qualit de service El H. Alioune DIOUF
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Lacte dachat fait intervenir plusieurs acteurs de lentreprise avec des niveaux dimplication diffrents, mais qui concourent tous obtenir la satisfaction du client final au meilleur cot et dlai possible
Utilisateur
Russir lexpression des besoins Acqurir une vision globale du March Mettre en concurrence Tirer profit des synergies achats dans le groupe Travailler avec un nombre limit de fournisseurs
Acheteur Prescripteur
Niveau dimplication :
Fort
Faible
Travailler ensemble est non seulement souhaitable, Mais surtout INDISPENSABLE !! Afri-Dev International Consulting
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LA POLITIQUE ACHATS
Lapproche Segments / Leviers
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Objectif dune politique dachat ?

Matriser les 3 facteurs susceptibles dagir s r le facte rs s sceptibles sur Cot de lachat et la qualit de la prestation effectue
Besoin
March / Technologie
Produit / Fournisseur
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Quappelle-t-on Besoin ?
Le besoin est lexpression la plus simple possible de la fonction recherche, sans prsager de la recherche solution retenir
Ex : Un rcipient pouvant contenir tel volume de tels ractifs pour des essais telle temprature. Ex : Un logiciel micro permettant de prparer / p planifier un arrt de four
Nota Bene :Lexpression du besoin est la responsabilit principale du prescripteur

Quappelle-t-on March / Technologie ?

Pour rpondre un besoin, diffrentes technologies sont proposes par les fournisseurs. Le choix dune technologie correspond donc au choix dun march d un fournisseur . Selon le march fournisseurs, la ngociation sera plus ou moins aise.
Ex : rcipient mtallique sur mesure chez un sous traitant mcanique. Rcipient standard en verre chez un revendeur Ex : Logiciel Excel exclusivement chez vendeurs g Microsoft
Le choix dune technologie est le moment-cl de la coopration entre acheteurs et prescripteurs (et ventuellement fournisseurs potentiels)
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Quappelle-t-on Fournisseur ?
Dans une politique dachat, les fournisseurs considrs doivent tre lensemble des fournisseurs susceptibles de rpondre aux besoins (et non seulement les fournisseurs habituels)
Les fournisseurs considrer sont :
Ceux que lusine / lentit utilise Ceux qui ont t utiliss par une quelconque usine / entit Ceux qui pourraient apporter de nouvelles solutions q p pp Ceux dautres industries
Lacheteur doit apporter une aide au prescripteur, en lui proposant des alternatives (nouveaux fournisseurs)
Comment se construit une politique dachat ? Par une approche SEGMENTS / LEVIERS
Mettre en uvre un certains nombre de bonnes pratiques ou leviers Lefficacit de ces leviers est plus ou moins grande suivant le type dachat concern Les achats de mme type sont regroups en segments
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Famille dachat : . Montant annuel : .KF

Caractristiques du besoin Attractif pour le march fournisseur ? 2. 2 Homogne entre prescripteurs / sites ? 3. Rgulier dans le temps ? 4. Existence de prvisions fiables ? 5. Large diversit de prestation et de pices ? 6. Criticit leve ? 7. Exigence qualit leves 8. 8 Cots dexploitation /possession de ploitation importantes par rapport lachat 9. Barrires la mobilit importantes ? 10. Ncessitant un dveloppement de la part du fournisseur ? 1.
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Caractristiques du march Concurrentiel ? Mature ? Avec de nouveaux entrants ? Gographie du march compatible avec le besoin ? 5. Connaissance de la structure de cot du produit ou service? 6. Large gamme de comptences des fournisseurs ? 7. A prix volatils ? 1. 2. 2 3. 4.
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Quest-ce quun segment dachat ?

Un regroupement dachats homognes en termes de :
BESOINS
Homognes entre site Criticit leve Rguliers dans l tps R li d le t Exigences de qualit leves .
MARCHE FOURNISSEURS
Concurrentiel Connaissance de la structure de cots du produit ou service Gographie de march compatible avec le besoin A prix volatils
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Exemple de segments dachat

Entretien mcanique, Nettoyage industriel et Montage lectrique font partie du mme segment
POURQUOI ? TYPOLOGIE DE BESOINS IDENTIQUE Homognes entre sites Rguliers dans le temps Exigences qualit leves Attractifs pour le march fournisseurs
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TYPOLOGIE DE MARCHE IDENTIQUE Concurrentiel Gographie de march compatible avec le besoin Avec de nouveaux entrants Connaissance de la structure de cots du produit ou service
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Quest-ce quun levier dachat ?

Une tactique dachat ou un comportement qui permet :
Damliorer la situation de lentreprise sur son march fournisseurs Daccrotre sa comptitivit sur son march clients
Lefficacit dun levier sur un segment de march dpend essentiellement : p

Analyse du portefeuille Par nature dachat
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Politique dachat cible
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Les leviers dachat

LES FONDAMENTAUX La remise en cause du besoin,des besoin des solutions Leffet volume (globalisation planification) La mise en concurrence Lanalyse et la dcomposition des cots LES PLUS LABORS Lanalyse des risques produits risq es prod its Lanalyse des risques fournisseurs Le partenariat
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Les pratiques dachat de rfrence

1. Connatre les marchs et les nouvelles sources 2. Exprimer un besoin fonctionnel et ouvert, rduisant les contraintes gnratrices de cots 3. 3 Recherches des substituts aux solutions actuelles 4. Grouper les besoins dans le temps 5. Planifier les livraisons / ralisations 6. Grouper les besoins et changer lexprience entre sites 7. Grouper des articles ou des prestations complmentaires 8. Faire jouer la concurrence 9. Dcomposer et analyser la structure de cots des fournisseurs 10. Evaluer le cot global
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Les pratiques dachat de rfrence

11. Mettre le fournisseur en obligation de rsultat 12. Ngocier sur la base dobjectifs et dune tactique prdfinie 13. Travailler avec les meilleurs par qualification et cotation en continu t ti ti 14. Optimiser la logistique et les interfaces 15. Analyser la prennit des sources et de la maintenance 16. Standardiser le besoin et dfinir des bordereaux 17. Rduire les contraintes 18. 18 Mettre en place une politique de couverture des risques prix 19. Analyser lalternative faire ou faire-faire 20. Faire de lanalyse de la valeur
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Quelle dmarche pour construire la politique dachat ?

ANALYSE DU PORTEFEUILLE PAR NATURE DACHAT Segmentation du portefeuille Identification des leviers dachat potentiellement applicables Analyse des freins et des potentiels daction
POLITIQUE DACHAT CIBLE ---------------------------------------------------------------------------Validation avec les prescripteurs des actions possibles Politique dachat cible par segment
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Leviers utiliser
Afri-Dev International Consulting Organisation acheteurs /prescripteurs El H. Alioune DIOUF
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LES QUATRE LEVIERS DE REFERENCE

La remise en cause du besoin et des solutions Leffet volume Lanalyse de la dcomposition des cots La mise en concurrence
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La remise en cause du besoin et des solutions

Analyser le besoin exprim par le prescripteur pour valuer comment concilier au mieux satisfaction du besoin et cot dachat Exprimer le besoin le plus possible
En terme de fonctions remplir En sappuyant sur des standards habituels En terme de rsultats et non de moyens
Veiller ce que le besoin soit exprim de faon ce que la mise en concurrence soit possible Utiliser lavis de plusieurs fournisseurs pour vrifier que le besoin leur semble bien exprim La remise en cause du besoin va de la simple question de bon sens des analyses de la valeur Afri-Dev International Consulting trs compltes 12/03/2010 66 El H. Alioune DIOUF
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La remise en cause du besoin et des solutions

La remise en cause du besoin ne sert pas qu abaisser les cots, elle sert galement se poser toutes les questions qui permettent de garantir que la prestation soit convenablement effectue :
Dfinition des contrles ncessaires et suffisants Dtermination dobligations de rsultat Dfinition des services annexes assurer (maintenance, formation, documentation technique, )
IMPLICATIONS de la remise en cause du besoin et des solutions

Travailler en binme acheteur / prescripteur Ne pas hsiter poser des questions. Le naf est souvent trs perspicace Utiliser lavis dexperts autres que le prescripteur Ne pas hsiter demander un fournisseur de proposer plusieurs solutions dont certaines ne rpondent pas entirement au cahier des charges mais ont un intrt conomique Analyser avec les fournisseurs potentiels ce qui pourrait rduire leurs cots Utiliser lanalyse des cots
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IMPLICATIONS de la remise en cause du besoin et des solutions

Cest le levier le plus en amont, qui ncessite une forte collaboration acheteur / prescripteur. Une bonne spcification permet une mise en concurrence aise et offre la possibilit de globaliser les besoins de diffrents utilisateurs !!
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Facteurs favorables son utilisation approfondie

Existence de barrires la mobilit, peu de fournisseurs potentiels Forte technicit du besoin (dpelliculeur grille de (dpelliculeur,
broyeur)
Existence dun savoir-faire interne Possibilits dtablir un cahier des charges fonctionnel, de dfinir des obligations de rsultats
(prestation de nettoyage)
Ces facteurs font de la remise en cause du besoin le levier privilgi utiliser car la mise en concurrence est dlicate : seul un abaissement des cots permettra dobtenir un meilleur prix de la part du fournisseur.
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Facteurs limitant son utilisation approfondie

Facilit remplacer le produit par un substitut
La remise en cause se limite un choix sur catalogue
March trs concurrentiel

La concurrence permet de faire une comparaison simple des propositions des diffrents fournisseurs
Absence de savoir-faire interne, de rfrences de cots

Le fournisseur peut raconter ce quil veut
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Difficult construire un cahier des charges fonctionnel (exemple : travaux neufs) Quelle que soit la situation, il faut utiliser la remise en cause du besoin. Simplement, son utilisation peut tre Afri-Dev International Consulting approfondie !! plus ou moins
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LEFFET VOLUME
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IMPLICATIONS de leffet volume

Savoir combien on a consomm darticles dans le pass ou savoir combien on va en consommer dans les prochains mois Se tenir inform des achats similaires effectus par les autres sites Standardiser les spcifications des articles communs plusieurs sites ; obtenir lassentiment des prescripteurs Connatre les fournisseurs capables de rpondre lensemble des besoins tre capable de sengager sur un volume de besoin Verrouiller le contrat de faon ne pas se retrouver en situation de dpendance Remplacer les commandes classiques par des procdures plus simples : contrat-cadre, commande ouverte Afri-Dev International Consulting 12/03/2010 73
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IMPLICATIONS de leffet volume

Pour bien utiliser cet outil il est ncessaire de : outil,
Bien identifier les achats rguliers de rfrences communes plusieurs sites Rduire le nombre de fournisseurs utiliss Planifier les besoins
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Facteurs favorables son utilisation

Besoin rgulier ou prvisible sur un site
Le service achat connat le volume consomm dans le pass et peut en dduire le volume futur ou Le service achat dispose d une prvision fiable des besoins futurs d ou des articles concerns du f t d ti l Exemple : Gaz et carburant
Les rfrences achetes sont bien connues Leur volume de consommation est assez rgulier au cours des priodes Il est possible de prvoir les niveaux de consommation futures
Besoin quivalent dun site un autre

Les L services achats des diffrents sites constatent que les i h t d diff t it t t t l produits achets sont relativement quivalents ou identiques entre eux, et que les fournisseurs utiliss sont en concurrence entre eux sur ces rfrences Exemple : Petits fournitures industrielles (boulons, visserie, ).
Mmes types de produits, niveau de consommation prvisible pour chaque usine. Il est possible de ngocier en commun les rfrences Afri-Dev International Consulting concerns. 12/03/2010
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Des fournisseurs sont capables de rpondre la demande globale
Le regroupement des besoins entre sites distants peut se faire, car le march est national ou La famille de produits globalise peut tre fournie par un seul et mme fournisseur
Exemple : Matriels de bureau (le fournisseur a la capacit de livrer la totalit des rfrences achets. Le ou les fournisseurs sont capables de livrer aux diffrents sites concerns.
Le regroupement des besoins permet une baisse des cots du fournisseur

le fournisseur peut avoir un seul responsable pour lensemble des services fournis ou Le regroupement des besoins permet une baisse des cots logistiques (transport, contrle, ) Exemple : Logiciel bureautique (lachat dune licence vite au fournisseur de faire des disquettes sources)
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Facteurs limitant son utilisation

Le besoin est ponctuel ou irrgulier
Il nest pas possible de prvoir ce dont on aura besoin demain (Ex : quipement spcifique pour besoin ponctuel)
d un Besoins spcifiques ou trs diffrents dun site lautre

Il nest pas possible pour les diffrents sites de sadresser un mme fournisseur, mme pour des besoins a priori quivalents (Ex: Transport vers un dpt,
pour lequel un transporteur bnficie dune charge en retour pour un autre client)
F i bl de d d Fournisseur i incapable d rpondre l d la demande

La taille du fournisseur est inadapte au regroupement important dachat (Ex : Sous-traitant mcanique incapable de livrer auprs de sites disperss gographiquement) ou Le march est trs local (Ex : Transporteur implants
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localement)
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LANALYSE DE LA DECOMPOSITION DES COTS

L analyse et la dcomposition des cots est un levier trs utile pour remettre en cause le besoin et indispensable pour b i t i di bl ngocier avec les fournisseurs !
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Dfinition
Connatre la structure des cots correspondant au produit ou au service achet :
Savoir quelles sont les diffrentes oprations ncessaires la fabrication du produit, et quel est leur cot Savoir quelles sont les matires, composants utiliss et l S i ll tl ti t tili t leurs cots dachat
Comprendre sur quelle partie, sur quelle opration, des conomies peuvent tre ralises :
Soit par une remise en cause du besoin Soit par une remise en cause de la solution retenue par le fournisseur
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Utiliser ces informations pour ngocier avec le ou les Utili i f ti i l l fournisseurs, en particulier sur les oprations, prestations o ils ne sont pas comptitifs Ce levier est exigeant en terme de temps et de consquences ; il nest utiliser de faon approfondie que sur de gros volumes dachat ! Consulting Afri-Dev International
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Intrt de lanalyse des cots pour la ngociation et le choix du fournisseur

Avoir une dcomposition des cots facilite la ngociation car elle procure lacheteur des lments de comparaison des diffrents fournisseurs Avoir une dcomposition des cots permet dtre sr que le fournisseur a bien envisag lensemble des prestation quil a fournir Trop faire dtailler les cots peut avoir un effet inflationniste !! Avoir une dcomposition des cots permet de choisir le fournisseur en connaissant ses points forts et ses faiblesses Les dcompositions des cots obtenues permettent de calculer des cots par unit duvre, de se constituer une base dinformationAfri-Dev International Consulting pour les ngociations futures
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IMPLICATIONS de lanalyse de la dcomposition des cots

Il faut bien connatre le processus de fabrication ou dlaboration du service : Donc il est ncessaire que lacheteur sappuie sur un expert ou sur une base de rfrences internes (cots par unit duvre, achats passs) ou Il faut demander au fournisseur de dtailler lensemble de ses postes de cots. (Ex : cot des quipements intgrs, cot des diffrents types de ressources utilises). Pour cela, il faut disposer dun cahier des charges adquat (dcoupage par poste) Pour exploiter fond ce levier, on peut le coupler avec la remise en cause du besoin : il est plus facile de dcider de rduire les performances demandes, quand on en connat le cot.

Bonne connaissance du processus
Exemple : Sous-traitance mcanique usinage
Connaissance de la gamme opratoire g p Connaissance du temps mthode de chaque tape Connaissance du taux horaire de chaque tape
Existence de rfrences internes

Utilisation de chiffrages du bureau de mthodes, de rfrences passes
Prestations ou quipement dcomposable en lments chiffrables (objet parfaitement dfini, dcoupable en modules standards)
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Facteurs limitant son utilisation

Fournisseur en situation de monopole (rel et non pas mono - source) ou de cartel. Ex : Gros quipements
informatique avec savoir-faire et valeur ajout lev ; Fournisseur en partenariat technique
Produits nouveaux sans solution quivalente. Ex : nouvel quipement de laboratoire avec nouvelle fonctionnalit et nouvelle technologie. Part importante des amortissements dtudes et dinvestissement autofinances. Ex : Achat de logiciel
(grande diffusion sur le march, le prix dachat ne reflte pas le cot de fabrication et incorpore une masse difficilement identifiable dtude, de dveloppement et de commercialisation).
Le contrle des cots a posteriori na pas la mme utilit : le fournisseur ntant pas sous la pression de la concurrence, il na aucun intrt Afri-Dev International Consulting dire la vrit 12/03/2010 83 El H. Alioune DIOUF
LA MISE EN CONCURRENCE
SANS UNE BONNE EXPRESSION DES BESOINS, LA MISE EN CONCURRENCE NEST PAS VERITABLEMENT POSSIBLE !
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Dfinition de la mise en concurrence

Exprimer le besoin de faon ce que le nombre de fournisseurs potentiels ne soit pas restreint (expression fonctionnelle / utilisation de standards) Connatre le maximum de fournisseurs capables de rpondre au besoin Intresser ces fournisseurs potentiels (vendre le besoin) Mettre en comptition les fournisseurs les p p plus motivs et les plus intressants (qualit / prix) Ne pas hsiter ngocier lissue de la mise en concurrence
IMPLICATIONS de la mise en concurrence

Travailler en binme avec le prescripteur pour quil exprime son besoin de faon ouverte Connatre le maximum de fournisseurs potentiels
(rfrencs ou non par l t ( f lentreprise) i )
Organiser la mise en concurrence suffisamment tt pour que le processus de slection puisse seffectuer le plus fond possible (dlai de rponse, de ngociation) Savoir choisir entre les fournisseurs potentiels ceux qui sont rellement intresss et intressants (information
d t h t l ti id ) dautres acheteurs, valuations rapides)
Rester lesprit ouvert sur le choix final le plus longtemps possible (ne pas biaiser la consultation puis la ngociation)
La mise en concurrence peut se faire sans appel doffre trs formalise : un simple croquis et une demande de devis peuvent suffire !! Afri-Dev International Consulting
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Facteurs limitant lutilisation de la mise en concurrence

Situation de monopole ou de cartel
La mise en concurrence devient dlicate utiliser, ou mme impossible, lorsqu un ou plusieurs lorsquun fournisseurs dominent significativement le march. Ex : achats dnergie lectrique
Besoin quivalent dun site un autre

On ne sait pas dfinir ou quantifier le besoin. Ex :
Maintenance logiciel ou assistance technique
Besoin trop spcifique ou trop marginal

Ceci ne reprsente pas un dbouch significatif pour le fournisseur et ncessite de sa part un engagement particulier. Ex : additifs chimiques
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volume marginal
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Facteurs favorables lutilisation de la mise en concurrence

Concurrence forte entre fournisseurs
Aucun fournisseur nest suffisamment puissant pour imposer ses conditions ses concurrents et aux clients. Ex : Fournitures de bureau
Les produits sont banaliss Les fournisseurs sont nombreux Aucun deux na les moyens, seul, daugmenter les prix sur le march
Bonne matrise des besoins

Le prescripteur sait dfinir ce dont il a besoin (caractristiques techniques recherches, volume consomm, prestation attendue). Ex : Matriel technique
Le cahier des charges technique est complet et prcis Les tolrances demandes sont clairement dfinis Les conditions dapprovisionnement, doutillage et de transport sont dfinis avant la consultation Les volumes consommer sont connus avec suffisamment de prcision
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Facteurs favorables lutilisation de la mise en concurrence (suite)

Besoin attractif sur le march des fournisseurs
Lentreprise doit vendre un besoin qui soit attractif pour les fournisseurs fournisseurs. Le document dappel doffre doit tre rdig dans ce sens et tre adress aux fournisseurs que lon sait tre les plus intresss potentiellement Exemple : Consommables de production
La lettre dintroduction et le dossier de consultation doivent tre clairs, complets et prcis : lt ti d i t t l i l t t i Un volume daffaires significatif clairement annonc Les opportunits daffaires futures exprimes Lentreprise : une rfrence commerciale reconnue
LES QUESTIONS se poser lors de la mise en concurrence

Est-ce que cela vaut la peine (de mettre en concurrence) ? Qu est-ce Quest ce que je reprsente sur le march ? Mon besoin peut-il intresser le fournisseur ? La gographie du march est-elle compatible avec mon besoin ? Ai-je connaissance de lensemble des fournisseurs potentiels ?
Ceux utiliss dans le pass ? Ceux utiliss par les autres entreprises comparables la ntre ? Ceux utiliss par les entreprises voisines ? Ceux qui font partie du syndicat de la profession ? Ceux qui sont utiliss par les autres usines ?
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LES QUESTIONS se poser lors de la mise en concurrence (suite)

Doit-on vraiment acheter ? (cas de matriel disponible dans une autre usine, en stock ou dont le remplacement est prvue par exemple) La spcification permet-elle plusieurs fournisseurs dy rpondre ? Le volume du dpouillement impose t-il une limitation du nombre dentreprises consulter ? La spcification se raccroche-t-elle des standards? p Ai-je bien annonc le volume daffaires concern, les engagements que je suis prt prendre ? Est-ce que je donne tous les lments dans le dossier de consultation qui permettront au Afri-Dev International Consulting fournisseur de rpondre au mieux ? 12/03/2010 91
El H. Alioune DIOUF

Suis-je certain des comptences des fournisseurs consults ? Suis-je S i j comptent pour apprcier l f t t t i les futures offres ? ff Suis-je certain de la sant financire des entreprises consults ? Est-ce un critre important ? Suis-je certain que le produit demand correspond bien aux capabilits des fournisseurs consults ? Ai-je donn mes fournisseurs potentiels loccasion de critiquer la spcification ? Mon prescripteur a-t-il dj une prfrence ?
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Un fournisseur a-t-il plus dinformation que les autres
(Ex : le fournisseur a travaill avec le prescripteur faire la spcification) ?
Ai-je le temps de faire une consultation ? Puis-je vraiment me dbarrasser du fournisseur actuel ? La mise en concurrence porte t-elle bien sur un objet dfini dont le prix est un bon critre de choix (Contre(Contre exemple : juste un taux horaire) ?
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Ai-je bien dtermin les critres de choix ? Ai-je intgr toutes les parties prenantes dans l expression lexpression du besoin et ai je pens les intgrer besoin, ai-je pour le dpouillement ? Aurai-je des lments de comparaison avec dautres appels doffres (passs, dautres usines) ? Ai-je demand une dcomposition des cots mes fournisseurs qui me permette de ngocier ensuite ? f i i tt d i it
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LE MARKETING ACHATS
STRATEGIES & TACTIQUES
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Le cycle Achats
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AMONT
MARCHE
Prescripteur Utilisateur 2 4
SUIVI ET GESTION DES FOURNIS SEURS
Acheteur Contrleur De gestion Juridique 3
DEFINITION DU BESOIN
APPROVISIONNEMENT
NEGOCIATION
Fournisseur
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Activits Amont / dfinition du besoin : Marketing Achats

Il sagit de lensemble des activits qui interviennent avant le gel des besoins, afin de renforcer la position de lentreprise par l entreprise rapport aux marchs fournisseurs.
Exemples :Ce sont les activits visant :
Adapter lexpression du besoin pour amliorer la contribution des achats la comptitivit de lentreprise (analyse de la valeur, analyse critique des spcifications) Identifier de nouvelles opportunits et optimiser le processus de dveloppement des produits (implication des fournisseurs en amont, etc.
Activits Aval / Ngociation

Il sagit de lensemble des activits intervenant entre le gel du besoin et le choix final de la solution et du fournisseur utiliser pour rpondre au besoin.
Exemples : Dfinition des spcifications, lancement des appe s doffre analyse appels d o e et a a yse des rponses, ngociation avec les fournisseurs et laboration des contrats
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Activits Aval / Approvisionnements

Il sagit de lensemble des activits situes aprs la phase de ngociation et dl b ti d i ti t dlaboration des contrats, visant assurer la livraison et lacceptation du produit et / ou service.
Exemples : Passation de E l P ti d commandes, gestion des stocks et traitement des litiges
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Activits Aval / Suivi et Gestion des fournisseurs

Il sagit de lensemble des activits lies au suivi de la performance des fournisseurs (dlais de livraison, fiabilit, qualit, flexibilit, etc.) et au dveloppement dactions correctrices ou plans de progrs avec ces fournisseurs
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PLAN
Quand a-t-on besoin du Marketing Achats ? Objectif du Marketing Achats Dmarche stratgique du Marketing Achats Dmarche oprationnelle d D h ti ll du Marketing Achats
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Marketing Achats
Quelle est la nature de lachat ? Faut-il faire ou faire-faire ?
Quels sont les enjeux ? O dois-t-on acheter ? 7 questions cls
Quel est le cot global attendu ?

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Quels type de relations entre tenir avec le March ?

Qui traitera ?
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Quand a-t-on besoin du Marketing Achat ?

Lorsque les composants du produit fini ont une dure de vie plus courte que le produit fini Ex : dans le secteur de laronautique ou High Tech Quand on recherche une adquation entre les q besoins de lentreprise et le march
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Dfinition et Objectifs du Marketing Achats M k ti A h t
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Dfinition du Marketing Achats

Comprend toutes les activits amont qui prcdent le gel de la dfinition des besoins Pour cela, il est ncessaire de raliser :
Des tudes visant matriser les risques (recherche de nouvelles sources et de produits de substitution, analyse qualit, analyse des risques, etc. ) Des t des visant faire voluer le besoin pour tudes isant ol er po r amliorer la comptitivit Achat (analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, standardisation des besoins, etc. )
Objectifs du Marketing Achats

Rechercher des produits sur le march fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs aux conditions optimales de rentabilit f t diti ti l d t bilit pour lentreprise Tirer un meilleur parti du march fournisseur partir de lapplication des bonnes pratiques d achat dachat de lentreprise l entreprise Dcouvrir ou construire le rseau dun march fournisseur, pour un nouveau produit acheter Prenniser le sources et les produits
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DEMARCHE STRATEGIQUE DU MARKETING ACHATS
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Classification des Achats

Regrouper Segmenter en fonction du march fournisseur et des caractristiques du march fournisseurs
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Classification des Achats

Limpact des bonnes pratiques dachat dpend des caractristiques des besoins satisfaire et des marchs fournisseurs pouvant tre consults
Limpact des pratiques dachat est limit ou augment par les caractristiques des besoins et des marchs fournisseurs
Ex : La restauration et llectricit ne peuvent pas tre achetes de la mme faon tant que les besoins ne sont pas spcifis avec les mmes rgles et les mmes standards et tant que les marchs fournisseurs ne prsentent pas le mme niveau de concurrence.
Il est donc indispensable de segmenter le portefeuille achat pour identifier les stratgies et des politiques dachat applicables pour une industrie donne
Analyse du march : la dmarche

Dterminer la taille du march Identifier la nature, le nombre, lge et le poids de chaque acteur du march (offre - demande) Dterminer la dure de vie des entreprises p Savoir si il y a la prsence dun leader (+ 20% pdm) Savoir si il y a homognit de loffre / de la demande Calculer la part de march de mes principaux fournisseurs Connatre le cycle de vie du produit Positionner lacheteur sur le march en fonction de sa puissance dachat d achat Connatre la puissance du march fournisseurs, leur puissance relative Calculer ma puissance sur le march fournisseurs, mon impact financier chez mes principaux fournisseurs Connatre la motivation des fournisseurs pour le produit, Afri-Dev International Consulting leur fiabilit 12/03/2010 110 El H. Alioune DIOUF
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Visualisation du portefeuille Achats

Analyse des besoins
FONDAMENTAUX (politique
Achats, compensation Achats compensation
PARTICULIERS (quantit, dlai,

dure)
Reprsenter les contraintes dachat pour hirarchiser les actions mener en fonction de la politique Achats, des besoins de lentreprise et du march
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Analyse des risques

Prendre en compte les considrations :
INTERNES lentreprise (Refonte p (
du cahier des charges ou de lexpression du besoin)
EXTERNES lentreprise
(Segmentation du march)
SUR QUEL MARCHE VAIS-JE TRAVAILLER ?

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Dmarche oprationnelle du Marketing Achat

laboration du plan daction et Mix-Achats Plan de communication (interne et externe)
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PURCHASING MIX Prix Produit Communication March

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PURCHASING MIX Fixation du prix

Volume
1.Dveloppement 2.Introduction 2 Introduction 3. Croissance 4. Maturit / Saturation S t ti 5. Dclin
Valeur dinnovation Prix effectu par sondage auprs des ingnieurs sur les prototypes ou des projets de nouveaux produits
Prise de part de march Prix de pntration t ti du march
Prix aligns sur la concurrence : Prix du leader par exemple Valeur dusage
Prix de fin de cycle y
Temps
PURCHASING MIX Fixation du prix

La fixation du prix est obtenue daprs la politique Produit La fixation du prix est obtenu daprs 2 logiques (cot et march) Ncessit dintgrer lacheteur en amont du cycle de conception de nouveaux produits pour donner un claircissement sur :
Le prix du march Le cot global Les barrires potentielles ou existantes La prennit des sources et des produits La standardisation des produits
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Dmarche de Fixation du prix

ETABLIR LE PRIX OBJECTIF
Design To Cost assur par le dpartement R & D Dcomposer lensemble des cots du produit avec le fournisseur Construire un Benchmark de prix par rapport aux produits de substitution en appliquant des cfficients correcteurs Mener une analyse de la valeur du produit
DEFINIR UNE LOI DE VARIATION DE PRIX

Analyser lensemble des cots Analyser lindice officiel, loi des tendances des organismes professionnels, loi de march internationale Ngocier une formule de rvision de prix ou dactualisation
CONNATRE LE MARCHE
Connatre les habitudes de la profession en termes de remises, barmes spciaux, lasticit prix / volume
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PURCHASING MIX Produit

DEMARCHE CONCEPTION A COUT OBJECTIF A PARTIR D1 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL 1RE TAPE Cot Objectif Global
Cot Objectif
Cot Objectif
Cot Objectif
Fonctions
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2EME TAPE
Analyse technico conomique : Performance / Cot
3EME TAPE
Recherche de solutions techniques sans changer la spcification. Mesure des carts par rapport aux objectifs de cots globaux et par fonction Recherche de solutions techniques alternatives proches du Cahier des Charges. Respect des objectifs globaux par fonction
4EME TAPE
Mesure des rsultats obtenus avec le nouveau produit et arrt du projet en cas de quelconque dfaillance du produit par rapport au march

Lobjectif du Marketing Achat ici est de sassurer que les composants du produit soient en adquation avec les fonctionnalits recherches, quils soient au meilleur cot global du march et ce, tout au long du cycle de vie du ce produit final. Intgrer lacheteur ds la phase de conception du produit Le produit nest pas FAIT DE mais FAIT POUR CDC technique CDC Fonctionnel
ACHETEUR Dimension Dimension technique stratgique Dimension conomique
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DEMARCHE CONCEPTION A COUT OBJECTIF A PARTIR D1 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL
DEFINITION DU BESOIN IDENTIFICATION DES CONTRAINTES ET DES FONCTIONS CRITERES DAPPRECIATION DES FONCTIONS NIVEAU OBJECTIF A ATTEINDRE FLEXIBILITE
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PURCHASING MIX Communication

COMMUNICATION INTERNE
Permet de valoriser la fonction Achat dans lentreprise et montrer la ncessit de travailler en quipe
Vie des Achats Informations sur le march de loffre et sur le march de la demande
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Communication Interne
VIE DES ACHATS (Mise en place dun guide de prsentation de la fonction Achat)
q j Politique Achat : objectifs suivis Stratgie Achat adopte : moyens Tactique Achat : plans dactions Ressources humaines Achat Structure et Organisation Achat Pratiques Achat Outils dAchat
Informations sur le march de loffre et sur le march de la demande

Communication Externe
Montre le professionnalisme de la fonction Achat de lentreprise et permet l entreprise de recevoir des informations des fournisseurs plus facilement
Les achats de lentreprise Identification des lignes de produits achets : liste et quantit achete prvue en N + 1 Organigramme de la fonction Achat : nom, fonction et primtre de responsabilits de chaque acheteur
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Communication Externe
LES ACHATS DE LENTREPRISE (mise en place dun journal des Achats Purchasing Magazine
y Faire connatre les lois du march : cycle de vie du produit, nouvelles sources, volution et prennit des sources actuelles Faire connatre aux fournisseurs loffre dAchat
Renseignements administratifs gnraux Identit des principaux dirigeants volution du chiffre daffaires sur les 3 dernires annes d affaires Effectifs totaux Surface des locaux Description rapides des activits
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PURCHASING MIX March Fournisseur

Entreprise Secteur industriel A Fournisseurs Secteur industriel A
Sur le secteur industriel A : Le march est monopolistique / oligopolistique et/ou la capacit de production est faible par % la demande et/ou le savoir faire ne permet pas lentreprise acheteuse dacqurir une avance technologique Recherche de nouvelles sources dapprovisionnement dappro isionnement
1. Sur quel march travailler ? 2. Segmenter loffre selon les comptences de l entreprise acheteuse lentreprise Fournisseurs potentiels
Fournisseurs Sect Ind A Fournisseurs Sect Ind B Fournisseurs Sect Ind C
Fournisseurs Fournisseurs avec qui Fournisseur dont les habituels On recherche Produits sont Un dvpt sensibles commun
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Fournisseurs ayant des composants
Compatibles avec les Afri-Dev International Consulting besoins de lEntreprise 126 du secteur A El H. Alioune DIOUF
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DEMARCHE 1- DETERMINER LES CRITERES
Scurit / confidentialit Motivation du fournisseur pour le produit (activit, PDM, diversification, ) Niveau qualit Cot Scurit des approvisionnements Scurit financire
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DEMARCHE
2- FIXER LES OBJECTIFS
Selon le degr de priorit (par exemple de 0 5)
33 CHOISIR UN TYPE DE SEGMENTATION

Selon Mtier / Secteur industriel
4- VERIFIER LHOMOGENEITE
Adquation avec les comptences de lentreprise acheteuse
5- CHOISIR LE (s) MARCHE (s) en dterminant les axes de progrs et dinvestissement pour amener le (s) fournisseur(s) au standard requis
Prendre le march ayant le total le plus important Prendre le second march ayant le total le plus important
6- RECHERCHER LES PARTENAIRES

Pr - cibler les fournisseurs : critres de slection ; demande de renseignement ; lettre expliquant la dmarche ; envoi de la lettre Afri-Dev International Consulting 12/03/2010 128 doffre dachat El H. Alioune DIOUF
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Une quarantaine de critres vous sont proposs (Doc.). Ils sont utilisables soit dans le cadre dune analyse doffres de fournisseurs, soit dans le cadre dune valuation continue des fournisseurs. fournisseurs La pertinence de ces critres est fonction de la nature et de la spcificit des besoins et des marchs. La cotation des fournisseurs seffectue par notation et pondration des critres : Exemple de notation : Mauvais = 1 Mdiocre =2 Excellent = 4 Exemple de pondration : Importance faible = 0 ; Moyenne =
2 ; forte = 6 (Pondration exponentielle valorisant les critres jugs importants) Pour les critres principaux, une note liminatoire de 0 pourra tre donne, en accord avec les services concerns (prescripteurs, ingnieurs, service achat)
Merci de votre attention et bonne chance pour votre carrire dans les Achats !!
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130
65

SCM

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Master 1 2010

LA FONCTION ACHAT & LE MARKETING ACHAT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Facilitateur : El Hadji Alioune DIOUF

Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF

El Hadji Alioune DIOUF

Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

PRSENTATION DE LINTERVENANT PRINCIPAL

DOMAINES D'EXPERTISE DE LINTERVENANT

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

DERNIERE RFRENCE EN LIEN AVEC L'ACTION :

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Les nouvelles dimensions de la logistique.

Entre les annes 80 et 90

De la logistique la Supply Chain.

Pilotage de lactivit avec de nouveaux outils informatiques

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

De la logistique la Supply Chain

Stade 2 - Une fonction logistique transversale:

Stade 3 - Supply Chain intgre dans lentreprise

Stade 4 - Supply Chain management tendu

Stade 5 - Supply Chain Commun

Quelle organisation pour quelle logistique?

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Quest ce que le supply chain management

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Quest-ce que le SCM ?

Respect des exigences de produits et ou de service au moindre cot

Quest-ce que le SCM ?

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

A quoi cela sert-il ?

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Bnfices pour l'entreprise

Contraintes pour l'entreprise

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Avantages dune organisation de type SCM

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

LES ACHATS : un mtier en volution

Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF

LES ACHATS : Un mtier en volution

Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

UNE EVOLUTION NECESSAIRE

Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF

Un mtier en pleine volution

EVOLUTION DES RESSOURCES

EVOLUTION DES MARCHES ACCELERATION DU CHANGEMENT

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Un mtier en pleine volution

Un mtier en pleine volution

LE MARKETING ACHATS : Stratgie et tactiques

Un mtier en pleine volution

5 types de commerce lectronique B2B

Une fonction achats bouleverse

Demain, Acheteur spcialiste de la mise en relation fournisseur-prescripteur fournisseur prescripteur

Aujourdhui Acheteur administratif

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