Résumé Stratégies, alliances et

partenariats

Unité de Formation : Management stratégique

Management des Organisations

 STRATEGIES A ADOPTER PAR LES
ENTREPRISES

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 STRATEGIE D’ENTREPRISE
Introduction

Ce qu’il faut retenir :

 La victoire n’est pas automatiquement pour celui qui a le plus de ressources ;

 Le leader doit mettre en avant ses forces mais aussi protéger ses faiblesses ;
 L’analyse de l’environnement est primordiale pour tirer avantage de la situation ;
 L’acte stratégique nécessite une mûre réflexion et longue préparation.

La stratégie est un ensemble de décisions qui oriente à long terme la structure d’une
entreprise pour avoir un avantage concurrentiel (différentiation/coût).

LE PROCESSUS STRATEGIQUE

Analyse de l’environnement d’entreprise

Une entreprise est appelée à élaborer une analyse interne et externe, environnementale
et évaluer les forces divergentes micro-économique à travers :

 Les 5 forces de Porter ;

 Le modèle PESTEL ;
 Le modèle SWOT.

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 1- Les 5 forces de Porter

Limites

 Caractère statique et fermé qui ne prend pas en compte l’évolution du marché ;

 Côté simpliste qui considère que les frontières entre les forces sont claires ;
 Absence de prise en compte du rôle de l’Etat et de son influence.

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 2- Le modèle PESTEL

3- Le modèle SWOT

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 La différenciation

Une entreprise se différencie de ses concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une

caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur :

 Être différent ne signifie pas être différencié ;

 Il faut faire attention au coût de la différenciation et à sa durabilité.

Pour obtenir un avantage concurrentiel, l’entreprise a deux leviers à sa disposition :

 Le niveau des coûts qu’elle doit supporter pour produire son offre ;
 Le niveau des prix qu’elle parvient à faire accepter à ses clients.

Le lien coût/prix/rentabilité est au cœur de la notion d’avantage concurrentiel.

Différentes stratégies

Stratégie coût et volume

L’entreprise A produit une offre s’inscrivant dans le cadre de l’offre de référence du

secteur, parvient donc à faire payer à ses clients un prix correspondant à cette offre de
référence.

Elle supporte des coûts légèrement inférieurs à ceux des concurrents produisant une offre
similaire grâce à sa stratégie de coût, qui dans la plupart des cas est aussi une stratégie de
volume.

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 Stratégie de différentiation

L’entreprise B a opté pour une recomposition de son offre qu’elle est parvenue à
distinguer significativement de l’offre de référence, ce qui lui permet de faire payer { ses
clients un prix sensiblement supérieur.

Cela lui impose en contrepartie de supporter des coûts plus élevés. Elle met en œuvre avec
succès une stratégie de différenciation.

Stratégie low cost (Exemple : compagnies aériennes Low-Cost)

L’entreprise C a également réussi à recomposer l’offre en éliminant certaines des

caractéristiques de l’offre de référence, ce qui lui permet de réduire significativement ses
coûts.

Cela lui impose également de pratiquer des niveaux de prix plus faibles. Elle met ainsi en
place une stratégie Low Cost.

Stuck in the middle

L’entreprise E ne dispose ni d’avantage coût, ni de la capacité à faire payer ses clients un

prix supérieur à celui de l’offre, bien au contraire.

Un tel positionnement résulte d’une ambigüité dans la stratégie suivie qui résulte à son
tour d’une mauvaise appréciation des préférences du marché.

Pour maintenir un avantage concurrentiel, une entreprise doit avoir des ressources
stratégiques (VRIST : valorisables, rares, non imitables, non substituables, non
transférables).

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 La chaine de valeur

Activités de soutien

 Infrastructure de l’entreprise ;
 Gestion des ressources humaines ;
 Développement technologique ;
 Achats.

Activités principales (qui créent de la valeur mais pas sans les activités de soutien)

 Logistique interne et externe ;

 Production ;
 Marketing et vente ;
 Services.

Création de valeur pour (contrepartie)

 Les actionnaires (dividendes et valeur de l’action contre capitaux apportés) ;

 Fournisseurs (revenues contre produits ou services) ;
 Etat (impôts contre infrastructures et services) ;
 Clients (produits et services contre argent) ;
 Dirigeants et personnel (revenus et emplois contre compétences et travail).

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 LE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE
Il existe 4 stratégies principales pour se développer :

 La diversification ;
 La spécialisation ;
 L’intégration verticale ;
 L’externalisation.

1- La diversification

Décision d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Une entreprise diversifiée est une
entreprise présente dans au moins deux domaines d’activité différents. Se diversifier n’est
pas une simple extension de la gamme de produits existante mais plutôt l’ajout d’un
nouveau métier au portefeuille d’activités.

Les modèles de portefeuille d’activité :

Il s’agit de décider dans quelles activités se diversifier, et une fois cela fait de décider
comment allouer ses ressources entre les domaines d’activité.

La matrice BCG

Elle est basée sur :

 Le taux de croissance de chaque domaine d’activité qui opérationnalise le critère

d’attractivité des segments stratégiques ;
 La part de marché relative de l’entreprise dans chaque domaine d’activité, qui
opérationnalise le critère de position concurrentiel.

Ses limites :

 Mise en cause des variables retenues pour mesurer les atouts de l’entreprise et
l’attrait d’un secteur ;
 Réduit l’analyse de l’avantage concurrentiel à une seule variable (le volume) et
ignore la différenciation ;
 La logique de la matrice BCG est celle de l’autofinancement. Or le financement
externe peut constituer une meilleure solution si le coût du crédit est faible.

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 Vedettes
Elles génèrent d’importantes rentrées financières mais exigent de lourds investissements.
Lorsque le marché atteint sa maturité, elles deviennent des vaches à lait.

Vaches à lait
Elles correspondent à une croissance réduite et forte part de marché. Les investissements
sont amortis. L’activité dégage un maximum de liquidités.

Dilemmes
Ces activités connaissent la croissance mais l’entreprise ne dispose pas encore d’une forte
part de marché. Un choix à faire :

 Investir massivement en espérant construire une position forte ;

 Céder l’activité dilemme s’il est impossible de rattraper les leaders.

Poids morts
Ces activités arrivent à maturité ou leur croissance reste faible.
Elles n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge mais le flux de liquidité reste
équilibré.

La matrice MCKINSEY

Elle permet de prendre en compte les particularités sectorielles et les spécificités de

l’entreprise. Sa force réside dans sa flexibilité qui lui permet de s’adapter { différents
profils d’entreprises et des secteurs très divers.

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 Ses limites :

 Pas facile à utiliser, la prise en compte de nombreux critères rend la matrice

complexe
 Fait trop appel à la subjectivité
 La diversification permet de renforcer la position concurrentielle de l’entreprise.
 L’accroissement du pouvoir de marché : un groupe diversifié s’appuie sur sa taille
pour accentuer la pression.

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 2- La spécialisation

Comme Ferrero, Yves Rocher.

C’est le contraire de la diversification. Elle consiste à se concentrer sur un secteur

d’activité. L’entreprise focalise toutes ses ressources et ses compétences sur une seule
activité afin d’y atteindre la meilleure position concurrentielle possible.

La spécialisation est pertinente lorsque l’activité est en pleine croissance, exigeant de gros
investissements et promettant un avantage concurrentiel durable.
Deux étapes :

 Croissance interne, développement des capacités d’innovation, de production et

de distribution.
 Croissance externe, acquisition des concurrents. Cela permet de renforcer ses
parts de marché, de s’internationaliser et d’acquérir des technologies
complémentaires (pas obligatoire).

3- L’intégration verticale

Elle consiste { étendre l’activité le long de la filière économique : l’entreprise analyse son
rapport avec fournisseurs et distributeurs et décide ou non de les racheter (s’intégrer
verticalement) pour renforcer sa position concurrentielle. La question stratégique pour
l’entreprise est de savoir s’il est préférable de détenir en propre ses fournisseurs ou ses
distributeurs.

Elle peut être assimilée { une forme de diversification car l’entreprise gère un nouveau
métier et des nouvelles compétences mais elle s’en distingue car l’entrée des nouveaux
métiers n’est pas motivée par la volonté d’équilibrer un portefeuille mais elle vise plutôt
à améliorer la position concurrentielle de son activité.

Deux types d’intégration :

Vers l’amont (rachat des fournisseurs)

Protège les sources d’approvisionnement, moins de dépendance.

Vers l’aval (rachat des distributeurs)

Contrôle les réseaux de distribution, fiabilise l’image, le contact avec le marché et la
réaction à la demande est plus rapide.

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 Exemple :

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 Risques : elle accroît les frais fixes. Il ne faut pas que les coûts de la gestion dépassent les
bénéfices espérés. L’intégration peut constituer un facteur de rigidité pour l’entreprise en
cas d’évolution de la demande (exemple : machines devenues obsolètes).

4 - L’externalisation

Elle consiste { restreindre son champ d’action. Elle se concentre sur un petit nombre
d’opérations et confie la gestion des autres fonctions à des partenaires.

Elle peut prendre la forme d’une simple sous-traitance consistant à confier à des
prestataires externes la réalisation de certaines activités (informatique, logistique,
services généraux).

Elle réduit les coûts et améliore la qualité du produit (grâce à la spécialisation des
prestataires), ce qui renforce la position concurrentielle de l’entreprise.

L’entreprise se focalise sur son cœur de métier et les opérations qu’elle maîtrise le mieux.

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 LES STRATEGIES DES SERVICES

Différences entre services et produits :

Le produit est tangible alors que le service est intangible.

Un service est une prestation fournie par une partie à une autre alors que le produit est
un bien matériel vendu par une partie à une autre.

Une transaction sur un service ne donne lieu à aucun transfert de propriété.

Caractéristiques

Il est impossible de stocker un service.

Les ressources humaines ont une place essentielle dans l’offre des services (exemple : on
ne retournera pas chez le coiffeur s’il rate la coupe). La standardisation d’un service est
donc difficile.

Consommation du service

Celui qui fournit un service ne peut pas accumuler sa production pour la vendre à une
date ultérieure. Il ne peut pas fournir des prestations { l’avance et ainsi créer des stocks
pour faire face à la demande.

Dans les activités de service, toute production qui n’est pas simultanément consommée
est définitivement perdue.

Cette impossibilité à stocker les services explique que l’une des clés du succès est :

 La capacité { ajuster de manière { la fois instantanée et continue l’offre { la

demande. Or comme l’offre se réduit à la production de l’instant (car pas de stock),
c’est la capacité de production elle-même qu’il faudra ajuster.
 Personnel en plus, employés à temps partiel pour faire face aux pics de
consommation.
 La raison pour laquelle il est fréquent de trouver exactement le même service
proposé par la même entreprise mais à des niveaux de prix différents selon la
période à laquelle on en bénéficie (billets de train, voyages, entrées à Eurodisney).

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 Le Yield management (management du rendement)

L’objectif est de générer le chiffre d’affaire le plus élevé possible sur la base d’une capacité
disponible donnée : l’optimisation.

Il s’agit de diminuer les prix en périodes creuses et de les augmenter lorsque la demande
est importante.

La technique est pertinente si :

 Les coûts du service sont pour l’essentiel fixe ;

 La capacité du service disponible est fixe ;
 L’élasticité demande/prix est suffisante pour que l’on puisse accroître le niveau de
la demande en réduisant le prix.

Difficultés dans le domaine du service

La qualité du service dépend des attitudes des employés, voire même de leur humeur du
moment.

Les clients ne peuvent pas observer les caractéristiques du service qu’ils envisagent
d’acquérir et ne savent donc pas évaluer la valeur de ce service.

Dans les services, seule l’expérience permet au client d’apprécier la valeur réelle du
service. Le succès repose sur la bouche-à-oreille des clients satisfaits.

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 LES ALLIANCES ET PARTENARIATS

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 LES ALLIANCES
Les alliances avec les partenaires stratégiques peuvent donner lieu à des accords de
coopération technologique, industrielle, ou commerciale.

Les alliances stratégiques peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un

partenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou
les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des
prestations de services.

Une entreprise qui fonctionne systématiquement en organisant des partenariats est une
entreprise en réseau. Ce type de fonctionnement d'entreprise tend à se développer du fait
de la diversification et de la spécialisation croissante des domaines de compétence et de
la mondialisation des marchés.
Les alliances se composent et se recomposent en fonction des impératifs de marché.

Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des Trois
Gorges), l’État chinois a choisi, pour les équipements électriques, le consortium constitué
autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA.

Travailler en alliance veut dire

 Un groupe d’organisations autonomes ;

 Coopérant volontairement ensemble ;
 A partir d’objectifs partagés en commun ;
 En vue de profiter des avantages de la complémentarité et de l’interdépendance des
partenaires en matière de compétences distinctives, de ressources humaines,
financières, technologiques et informationnelles ;
 En vue d’offrir avec efficacité et efficience des services avec une valeur ajoutée
réseau.

Les spécialistes de gestion se sont beaucoup intéressés à cette option stratégique

 Elle permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes ;

 C’est une bonne solution pour faire face à la complexité croissante et la globalisation
des marchés ;
 Elle conduit à des interrogations théoriques qui ne manquent pas de susciter
l’étonnement des chercheurs, par exemple la question de savoir où se situent les
frontières de l’entreprise.

Les motifs et raisons des alliances

 Commerciaux : partage de territoires ou de marchés ;

 Financiers : partir ensemble à l’attaque d’un autre ou se défendre en commun contre
les mauvaises manières d’un raider ;
 Industriels : faire ensemble un produit qui se différenciera ensuite par exemple au
montage (e) ;

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  Technologiques : l'accès rapide aux nouvelles technologies.

Quelques caractéristiques de l’alliance

 Les alliances stratégiques sont concrétisées par :

 La mise en commun ou l’échange de ressources au sens large ;
 Ressources mises en commun peuvent être similaires ou différentes ;
 Les partenaires sont interdépendants concernant les activités communes, et sont
autonomes quant à leurs activités qui sont en dehors de celles relatives à l’alliance ;
 Les associés ont des intérêts communs dans l’alliance ;
 En principe il y a égalité dans la décision entre les alliés.

Les types d’alliances

Il n’est pas facile d’élaborer une typologie des ces phénomènes qui par nature sont
multifacettes.

Les alliances entre entreprises non concurrentes

 Les joint-ventures de multinationalisation dans lesquelles s’établit un partenariat

entre une firme locale et une multinationale ;
 Les partenariats verticaux dans lesquelles des entreprises à deux ou plusieurs
stades de leur filière s’allient (AIRBUS) ;
 Les accords intersectoriaux.

Les alliances entre entreprises concurrentes

 Alliances de cointégration : les entreprises s’allient pour fabriquer un produit qui

intègrera ensuite le processus de chacune (standard VHS versus BETAMAX) ;
 Alliances de processus-concentration : les entreprises fabriquent et
commercialisent un produit qui devient commun (monospace PEUGEOT 806 /
CITROEN Evasion / LANCIA Zéta / FIAT Ulysse).

Les alliances de complémentarité

Elles associent des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature
différente. En d'autres termes, le produit fabriqué et amené par une firme ne doit pas être
directement concurrent de celui que commercialise l'autre firme partenaire. Ainsi chaque
allié (partenaire de l'alliance complémentaire) prend la responsabilité des tâches liées à
ses propres compétences.

Le cas le plus fréquent est celui où l'une des entreprises a développé un produit dont la
commercialisation s'effectue grâce au réseau de l'autre.

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 Pour que s’établisse une alliance complémentaire, le produit amené par l’un des alliés, ou
développé par combinaison des diverses contributions de l’ensemble des alliés, ne doit
pas être directement concurrent des produits propres { l’un ou l’autre des partenaires.
Sinon ces partenaires n’ont aucun intérêt { faciliter l’entrée d’un compétiteur direct sur
le marché.

C’est pourquoi ces alliances sont nouées par des entreprises dont les produits sont
fortement différenciés, ou par des partenaires présents sur des marchés distincts.

Exemple d'alliance de complémentarité : de Renault et Matra

L’alliance entre Matra automobile et Renault sur l’espace constitue un excellent exemple
:

Renault distribue en France et sous sa marque l’Espace, véhicule à carrosserie plastique

développé par Matra et assemblé par ce dernier.

La complémentarité entre les deux firmes est évidente : Matra ne dispose pas d’un réseau
de distribution et de service après-vente, mais possède en revanche une compétence
exclusive pour la production en plastique de la carrosserie du véhicule.

L’alliance Matra/Renault n’est plus d’actualité. En effet, l’accord a pris fin en 2001. Renault
en a tiré de large profit puisqu’en étant pionnier sur ce marché, il en possède désormais
une large part (25%). Matra quant à lui a pu se redresser financièrement mais à tout de
même fini par céder ses activités d’ingénieries, d’essais, d’avant projets et de prototypes
au groupe Pini farina SPA.

Conclusion, la stratégie d'alliance doit reposer sur certains éléments comme un

processus de collaboration fort et non sur de simples échanges entre partenaires, la
complémentarité des partenaires, le degré d’engagement de chacun d’entre eux, le climat
de confiance entre les individus, le respect de l’identité de l’autre.

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 Exemple 2 : alliance Renault-Nissan

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 Les alliances de cointégration

Dans ce type d’alliance, les firmes s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur
un composant ou un stade de processus de production isolés.
Ces éléments communs sont ensuite incorporés à des produits qui restent spécifiques à
chaque entreprise partenaire, et qui sont même souvent directement concurrents sur le
marché.

Exemple d'alliance de cointégration

Dans le cas des composants électroniques Philips Siemens, la solution la plus simple aurait
été de faire appel à un fabricant japonais qui aurait trouvé là le moyen d'allonger des
séries en exportant vers l'Europe.

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 Dans ce cas concernant les composants électroniques, il est clair que, pour les entreprises
européennes comme pour les américaines, l’objectif stratégique est de développer des
compétences technologiques cruciales afin d’éviter une dépendance excessive vis-à-vis
des fournisseurs concurrents japonais.

Autre exemple

RENAULT, NISSAN et MAHINDRA ont formé une alliance pour la construction d’une usine
en commun { Chennaï (ex Madras). Sur la base d’une joint-venture détenue à 50% par
MAHINDRA et 50 % pour le couple RENAULT NISSAN, l’usine a pour objectif la
construction de 400 000 véhicules par an en commençant par la Logan.

Les collaborations industrielles : Les alliances pseudo-concentration

Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui développent,

produisent et commercialisent un produit commun. Comme pour les alliances de
cointégration, les actifs et les compétences que les entreprises partenaires apportent au
projet commun sont de nature similaire et l’objectif recherché est un objectif de taille.

Mais contrairement à ces alliances de cointégration, c’est un seul et même produit,

commun à tous les alliés qui est mis au marché.

Là encore, la technologie guide l’alliance. Les entreprises mettent en commun leurs forces
de production et, par exemple, se spécialisent chacune sur une phase du processus pour
absorber à plusieurs les coûts du programme.

L’exemple le plus typique est sans doute, au plan européen, celui d’AIRBUS INDUSTRIE, le
fait que toutes les activités de commercialisation soient mises en commun au sein du GIE
Airbus Industrie a privé les entreprises partenaires de tout contact avec les compagnies
aériennes clientes.

Et aussi dans le cas de l’avion de combat Tornado, développé, produit et commercialisé

par DASA, Alenia et British, les avions sortis des chaînes de l’un ou de l’autre constructeur
sont identiques et ne peuvent donc être proposés séparément sur un même marché.

Avantages :

 Diminution des coûts de transaction et des coûts d'organisation ;

 Diminution des risques (technologiques, financiers) ;
 Découverte de nouveaux débouchés ;
 Apprentissage managérial accéléré grâce à l'expérience des autres ;
 Elévation des barrières à l'entrée ;
 Bénéfice des économies d'échelle ;
 Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients ;
 Avantages compétitifs supplémentaires ;
 Rentes relationnelles diverses (meilleurs rapports avec les Pouvoirs Publics) ;
 Augmentation de la sécurité des partenaires.

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 Inconvénients :

 Danger de l'opportunisme des partenaires ;

 Luttes sourdes pour le leadership ;
 Difficulté d'évaluer les gains ;
 Coûts élevés de la coordination ;
 Emergence de partenaires dominateurs ;
 Obstacles constitués par les différentes cultures d'entreprise ;
 Coût de rupture du partenariat.

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 Réussir une alliance

La clé de voûte d'une alliance stratégique, c'est avant tout l'intention, c'est-à-dire une
volonté forte de travailler en commun accord avec une autre entreprise. C'est seulement
à partir d'elle que les trois piliers d'une alliance peuvent se bâtir, à savoir le projet, le
système relationnel et le contrat.

Une alliance se construit tout d'abord à partir de la définition d'un véritable projet
stratégique. Les entreprises doivent déterminer ensemble les activités concernées, la
zone géographique et les objectifs visés.

Autre point clé : il est capital de définir les moyens, les ressources que chaque entreprise,
chaque partenaire peut apporter. Formalisé par écrit, ce projet prend corps et permet de
passer à la deuxième étape d'une alliance, l'élaboration des règles du jeu, c'est-à-dire le
système relationnel.

Il s'agit ici de définir les rôles de chacun dans le cadre d'un cahier des charges. C'est
seulement à ce moment que le projet devrait passer par le filtre d'experts afin de rédiger
un contrat.
Mais le point clé n'est pas tant dans la conclusion d'une alliance que dans sa gestion. En
effet, une alliance est une négociation permanente.

C'est seulement après le contrat que la véritable alliance, que le véritable travail en
commun commence. La clé de réussite de l'alliance ne se situe pas dans la conclusion du
contrat, dans sa préparation, mais dans sa vie.

Principales raisons d’échec

 Mauvaise communication ;
 Incompréhension des modes de fonctionnement ;
 Incompatibilité culturelle ;
 Manque antérieur d’expérience avec les alliances.

Conclusion

Les stratégies d’alliance posent la question de la délimitation des frontières d’une

entreprise et mieux encore, elles posent la question de savoir si l’entreprise patrimoniale
existe encore réellement, si elle est un archaïsme qui sera remplacé par des entreprises
virtuelles c’est-à-dire par des groupements éphémères. Les chercheurs travaillent sur la
notion de frontière osmotique de l’entreprise.

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 LE PARTENARIAT
L’évolution de l’économie, la concurrence, le développement des nouvelles technologies,
la mondialisation, expliquent en partie la floraison des partenariats, des coopérations
entre les entreprises.

A l’origine, le partenariat était principalement axé sur la relation entreprise fournisseur.

Depuis quelques années, ce type de relation se développe tant en amont qu’en aval de
l’activité de l’entreprise. Elle concerne désormais les réseaux de distribution, le
développement de nouveaux produits, la pénétration de nouveaux marchés.

Son développement est tel que certains professionnels le considèrent comme le

cinquième P du marketing mix. Le partenariat se présente donc comme l’établissement
d’un projet commun entre deux ou plusieurs entreprises, sans établir pour autant de
filiales communes et prises de participation.

De ce fait, on peut se demander si ce type de collaboration représente une nouvelle

opportunité de croissance pour l’entreprise. Quelles sont les raisons qui invitent les firmes
d’aujourd’hui à opter pour ce type de stratégie ? Quelles sont ses principales formes, ses
atouts, ses limites ?

Le partenariat : son intérêt et ses formes

Pourquoi opter pour cette source de croissance ?

Afin de trouver une réponse à ses ambitions, ses enjeux, l’entreprise est amenée à s’ouvrir
à son environnement dans le but de trouver des partenaires.

On parlera donc de relations, d’association inter-entreprise.

Ces partenariats sont fondés sur des contrats à court et moyen termes à travers des
transactions successives. C’est le cadre permettant la réalisation d’actions conjointes. Ces
actions présentent trois objectifs principaux :

La réalisation d’actions communes ;

 La spécialisation des activités (recentrage sur le coeur de métier) ;
 Création d’une nouvelle activité.

Par ailleurs, d’autres facteurs expliquent les effets de rapprochement :

 La mondialisation (accroître les tensions de marché) ;
 La convergence des secteurs d’activités.

Exemple : NTIC rayonnant sur le secteur automobile à travers notamment les outils de
navigation embarqués, que l’on peut illustrer par la collaboration de Microsoft et General
Motors.

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 Ce type de rapprochement demande un certain investissement humain et financier qui
peut expliquer la mise en concurrence de ce dernier avec une autre source de
développement : l’acquisition d’actif.

Autres modes de partenariats

Partage d’un savoir-faire :

Le portage ou encore nommé PIGGY BACK

Exemple : 300 PME accédaient au marché international grâce à Rhône

Poulenc et à Pechiney, tout en préservant leur indépendance.

La concession (distribution et le service après-vente)

Exemple : Concessionnaires automobiles, tels que Renault.

La franchise

Le franchisé se concentre sur certaines activités comme la production, la distribution

ou la vente, alors que le franchiseur est responsable de la publicité, du marketing et de
la formation.
C’est accélérateur de croissance, réduction des investissements, augmentation de la
rentabilité du capital.

La sous-traitance de spécialisation

Par un tel contrat une entreprise donneuse d’ordres, confie à une autre entreprise
(sous-traitant) la production de pièces, voire de son produit lui-même, à exécuter selon
des plans et spécifications contenus dans un cahier des charges.
Exemple : les grandes entreprises du bâtiment, maîtres d’oeuvre des chantiers,
s’adressent à de nombreuse PME spécialisées par corps de métier.

Création de structures communes

Joint-venture

Les joint-ventures correspondent à la situation dans laquelle les organisations restent

indépendantes mais possèdent conjointement une structure juridique créée pour la
circonstance.
Exemple : Danone constitua une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, Danone
est leader sur le secteur des produits laitiers en Pologne.

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 GIE (Groupement d’Intérêt Economique)

Exemple : Galerie marchande de Plein Sud (Clermont-Ferrand)

Autre source de partenariat

Les réseaux

Une entreprise-réseau est un ensemble d’entreprises, spécialisée chacune dans un

domaine particulier et rassemblées par contrat autour d’un projet, { l’initiative de l’une
d’elles qui coordonne le réseau.

Les atouts et les limites du partenariat pour l’entreprise

Les atouts du partenariat pour l’entreprise

Quatre grands atouts peuvent être avancés pour engager une recherche de partenaires :

La réduction des coûts

 Une production commune augmentant le nombre d'unités produites
 Une politique commerciale conjointe entre deux sociétés ayant des produits
complémentaires.

La réduction des risques

 Des investissements de R&D
 Un partenariat local

L’acquisition de nouvelles connaissances

 L’acquisition de licence
 Un transfert de technologies
 Un apprentissage réalisé au contact d'un partenaire disposant de compétences, de
techniques, de modes de management et de visions stratégiques différentes.

Le développement de nouveaux marchés

 Le partenariat permet :
 D’accéder plus facilement à des marchés étrangers, d'étendre sa palette de
produits ou services, de toucher des clients inaccessibles
 D'avoir une taille critique suffisante pour répondre à des marchés publics

Les limites du partenariat pour l’entreprise

 Une politique de partage des risques et des coûts qui sera appliquée ;
 Une mise en place lourde et coûteuse, et complexe à organiser ;
 Une perte de d’autonomie pour l’entreprise et une autorité divisée ;
 La confidentialité remise en cause ;
 La possibilité de conflits entre les partenaires.

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