TD

Rapport
Les centres de responsabilités
Réalisé par:
Sara Benkerroum
Hajar Benayada
Ayoub Sahli
Encadré par :
Moad Qodia
Mme FATIMA ZAHRA AZIZI
Ayoub Rhofir
Amine Arfi
Contrôle budgétaire :Les centres de responsabilités
Sommaire
Introduction :.....................................................................................................................2
Problématique :................................................................................................................3
Partie théorique :.............................................................................................................4
1- Présentation des centres des responsabilités : .................................................................... 5
Définition :.................................................................................................................................................. 5
Les différents centres de responsabilité ................................................................................................... 5
Centre de coût : ....................................................................................................................................... 5
Centre de dépense discrétionnaires : ....................................................................................................... 6
Centre de recette: ..................................................................................................................................... 6
Centres de profit : .................................................................................................................................... 6
Centre d’investissement : ........................................................................................................................ 8
2- Prix de cession interne : ..................................................................................................... 9

Notion de prix de cession interne : ........................................................................................................... 9
Les objectifs de la détermination du prix de cession interne :............................................................... 9
Les méthodes de fixation des prix de cession interne : ......................................................................... 10
Méthode de fixation fondée sur le prix de marché : ............................................................................. 10
Méthode reposant sur la négociation .................................................................................................... 10
La méthode du coût marginal ............................................................................................................... 11
Evaluation au coût d’opportunité : ....................................................................................................... 11
Partie Pratique:…………………………………………………………………………………………………………………..12
Exemple : ............................................................................................................................. 13
Etude de cas : ....................................................................................................................... 15
Conclusion..……………………………………..…………………………………………………………………………………….18
Bibliographie et Webographie:……….……….………………………………………………….……………..19
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Introduction
La fonction « contrôle de gestion » émergerait concrètement avec l’avènement de la

grande entreprise industrielle, au début du XIX Siècle. Elle a d’abord été considérée
comme une fonction de contrôle au sens strict – une forme de « contrôle-sanction » - à
l’image de ce que décrivait H. Fayol (1918). Son objet était de vérifier l’adéquation entre
une norme préétablie et le résultat d’une action. La sanction, positive ou négative, était
le résultat de ce contrôle.
Par la suite, avec le développement de la technique des budgets et l’analyse des

écarts, le contrôle a évolué dans le sens d’un « contrôle budgétaire », dépassant le rôle
de surveillance qui lui était attribué pour devenir à la fois un instrument de pilotage de
l’entreprise et de délégation des pouvoirs. Il a alors, été progressivement assimilé aux
outils mis en œuvre : comptabilité analytique et budgétaire, comptabilité de gestion et,
plus généralement, système d’information. La tendance actuelle est de revenir à la
spécificité que constitue le processus de contrôle en intégrant les avancées des théories
de l’organisation en matière d’étude du comportement humain.
En effet, pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit

de définir les centres de responsabilités en évitant de privilégier leur intérêt au détriment
de celui de l'entreprise. De plus, il se doit également organiser les échanges internes
entre centres en définissant des prix de cessions qui doivent permettre le respect de
l'efficacité de l'entreprise, la maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre, tout
en garantissant le respect de l'autonomie déléguée au responsable.
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Problématique du sujet
Dans quelle mesure les centres de responsabilité
permettent aux entreprises d’atteindre un niveau de
rentabilité et de performance optimal ? Ce qui va nous aidez
a résoudre cette problématique et le fait de poser la question ‘’ Quel
est le rôle du prix de cession interne dans le renforcement de la
performance de l’entreprise ?
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Partie Théorique
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1- Présentation des centres des responsabilités :
 Définition :
L’objectif principal du contrôle de gestion c’est de décomposer l’entreprise en centres de
responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable.
L’entreprise est alors divisée en sous-ensembles, qui reçoivent une autorité déléguée pour
engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs négociés avec la
hiérarchie, qu’on appelle centre de responsabilité.
On peut alors définir un centre de responsabilité comme étant une division de l’organisation
dotée d’une certaine autonomie dans l’utilisation des moyens qui lui sont confiés pour atteindre
les objectifs qui lui sont assignés.
Le découpage de l’entreprise se réalise en quatre étapes :

 Le contrôleur de gestion, par son découpage en centres de responsabilité, doit couvrir
l'ensemble de l'activité de l'entreprise, sans restriction. Il faut donc déterminer les
objectifs au préalable pour que ceux-ci ne soient pas influencés par le découpage retenu.
 Pour déterminer un résultat par division, il faut être capable d'identifier précisément
l'ensemble des charges et des produits qui sont imputables au service.
En cas de cession entre plusieurs services de l'entreprise, il faut utiliser la notion de prix de
cession interne qui valorisera au plus juste le produit ou la prestation.
 Les différents centres de responsabilité

En fonction des missions confiées, on distingue plusieurs catégories de centres de
responsabilité à savoir :
Centre de coût :
La gestion par centre de coût est essentiellement utilisée dans les entreprises de production.
L'unité a pour objectif de concevoir un produit au moindre coût tout en respectant les critères
de qualité et de technicité nécessaires à son élaboration. Le contrôleur de gestion utilise
généralement la méthode du coût de production pour analyser les performances.
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L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité
possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance peut être réalisée selon plusieurs
unités de mesure :
· Coût : coût de production, lot économique, niveau de stock
· Délai : temps de réaction à une commande
· Qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie, taux de panne.
Centre de dépense discrétionnaires :
Certains services de l'entreprise ne génèrent que des coûts pour l'organisation mais sont,
pourtant, nécessaires à son fonctionnement. Les dépenses qu'ils engendrent sont imputables
indifféremment à toute l'entité. Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans
leur activité opérationnelle. Dans ce cas, un objectif sur le respect d'une dotation budgétaire
préalablement calculée est fixé et le contrôle du centre se fait sur la capacité à respecter la
dotation budgétaire.
Centre de recette:
Le choix de ce type de centre de responsabilité est caractéristique des services commerciaux.

Cette forme d'organisation assigne à chaque unité l'objectif de maximiser son chiffre d'affaires.
Les performances des responsables ne doivent pas se limiter à l'évolution du volume des ventes
effectuées. Ce type de gestion peut être dangereux dans le cas où les responsables se focalisent
uniquement sur le développement de l'activité sans se préoccuper d'autres critères.
Les centres de profit :
La gestion par centre de profit suppose que le service concerné dégage un maximum de
marge.
C’est un centre de responsabilité pour lequel a été fixé un objectif de profit ou de marge
(atteindre un objectif de profit ou de marge donné, ou maximiser le profit ou la marge).
La performance de ce centre étant déterminée par le profit ou la marge dégagée.
Il est clair qu'un centre de profit doit être de préférence en contact avec le marché, ce qui
n'élimine pas les cessions d'une partie de ses prestations à d'autres divisions de l'entreprise (ces
transactions internes s'effectuant alors à des prix de cessions internes).
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 Responsable d’un centre de profit :
Le responsable peut agir sur le niveau des charges (ressources à disposition) et sur le niveau
des ventes (Prix et volume).
Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la gestion des moyens et la
gestion des recettes, il est dès lors possible de donner à son responsable toute liberté dans le
domaine des prix (dans la mesure toutefois où la fixation des prix n'est pas incompatible avec
la stratégie marketing de l'entreprise...) et de l'engagement des coûts (inutilité d'un budget
détaillé imposé).
Le responsable de centre de profit est un entrepreneur au sein d’une entreprise. Il doit être
capable de piloter une structure pour en développer le chiffre d’affaires et la marge.
Personnage aux multiples casquettes (manager, gestionnaire, commercial, etc.), le directeur

de centre de profit se doit de connaître parfaitement le fonctionnement d’une entreprise.
 Objectifs du centre de profit :
 Développer le chiffre d’affaires et la marge du centre de profit : C’est là la principale

mission confiée au responsable de centre de profit. Pour se faire, il définira et mettra en place
la stratégie commerciale qui lui semble la plus pertinente.
Assurer la gestion du centre de profit : En tant que responsable de centre de profit, il doit
bien évidemment mettre en œuvre les ressources humaines et matérielles pour atteindre ses
objectifs. Il assure également la gestion sur le plan administratif de la structure dont il a la
charge.
 Assurer le suivi financier : Le suivi financier lui permet d’évaluer l’efficacité de son centre
de profit et de s’assurer de l’atteinte de ses objectifs.
 Planification et organisation des activités : En tant que manager, le responsable de profit

est également chef d’orchestre. Il doit donc mettre en place et organiser ses ressources
matérielles et humaines en fonction de ses objectifs et de l’activité.
 Les activités du centre de profit :
 Définition et mise en place de la stratégie commerciale : Le responsable de centre de profit

définit en collaboration avec sa direction générale la politique commerciale du centre de profit.
Il assure sa mise en place en déployant les ressources nécessaires.
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 Gestion du personnel : En tant que manager, il est amené à définir les objectifs et missions
de ses collaborateurs. Il doit également assurer le recrutement de ses futurs collaborateurs.
 Pilotage de l’activité : L’analyse des performances est au cœur du quotidien du responsable

de profit qui surveille quotidiennement des indicateurs comme le chiffre d’affaires, la marge,
etc. En fonction de ces données et de sa stratégie, il orientera les activités de son centre de profit.
 Gestion commerciale : Il suit l’activité commerciale de ses collaborateurs et les conseille

pour les aider à devenir plus performants. Il est également amené à participer activement à la
démarche commerciale en développant un portefeuille clients.
 Les critères de performance

Sont divers et variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité
des capitaux investis.
La vision se situe à court et moyen terme.
Centre d’investissement :
 Différence avec le CI, il est lié à des investissements qui sont fait .
 On mesure la performance financière en termes des investissements qui ont été générés.
 Il doit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des capitaux investis (fonds
propres et dettes financières).
 Sa mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement.
 La stratégie décrit brièvement les mécanismes de gouvernance, le renforcement de la

structure de direction et de responsabilisation sous la houlette du Directeur général et
l'optimisation des investissements.
 Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à

long terme.
Les critères de performance
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux investis : ratio
de rendement des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ;
niveau de cash-flow ; ratio d'endettement, etc.
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2- Prix de cession interne :

 Notion de prix de cession interne :
Les échanges entre les centres d’une même entité doivent être valorisés et réglés selon un
prix dit « Prix de cession interne ».
Le prix de cession interne permet de valoriser les transferts de prestations entre unités de
production. Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne. Le
produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur. La fixation du prix de cession
interne doit respecter l’autonomie et la performance de chaque centre en veillant à l’intérêt de
l’entreprise.
Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût ou au prix du marché. Quelle
que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité reste identique. Le prix
retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession interne est don neutre
sur le résultat global de l’entité.
 Les objectifs de la détermination du prix de cession interne :

On peut noter 3 principaux objectifs :
 On considère les PCI comme un mode de réintroduction du marché dans l’entreprise.
 D’un point de vue très pragmatique, on les conçoit comme une technique entre autres de
transfert de résultats, à forte incidence fiscale dans une firme internationale.
 C’est enfin un outil d’aide à la décision, permettant d’évaluer a priori les coûts engagés dans
une opération
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 Les méthodes de fixation des prix de cession interne :
 Méthode de fixation fondée sur le prix de marché :
PCI = Prix du marché +- X
Lorsqu'il existe un marché extérieur pour un produit semblable, le PCI doit être calculé à
partir du prix du marché augmenté ou diminué d'un montant représentant les différences de
spécification des produits ou de service rendus par le centre.
PCI=prix du marché-commission
On choisit le prix de marché à plus ou moins long terme. On peut également choisir le prix
de marché – commission (où la commission représente les frais de distribution que l’entreprise
n’engagera pas si elle écoule ses marchandises en interne.)
On peut aussi le fixer en fonction de la capacité, de la motivation, c’est à dire en fonction

d’outils de motivation en relation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Avantages : Vérité des prix Motivation des centres.
Inconvénients : Dépendance du prix au contexte économique.
En absence du prix de marché, le PCI peut être fixé en fonction du coûts.
 Méthode reposant sur la négociation
Prix négocié : Les divisions sont libres de négocier entre elles le PCI dans ces négociations
elles peuvent s’appuyer sur leur connaissance des coûts et des prix du marché.
Avantages : Préserve l’autonomie des centres.
Inconvénients : Gaspillage de temps et d’énergie déployés par les responsables PCI.
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 La méthode du coût marginal
Rappel : Le coût marginal est égal au coût de la dernière unité fabriquée pour atteindre un
niveau de production. Exemple : Soit une entreprise fabriquant et commercialisant 10 lots de
produits pour un coût de revient de 56 000 €. Une étude montre que la fabrication de 11 lots
entraine des coûts totaux d’un montant de 61 000 €. Le coût marginal du lot est égal à : 61 000
– 56 000 = 5 000 €.
La maximisation conjointe des résultats pour un centre vendeur et pour le centre acheteur est
obtenue lorsque la vente a lieu au coût marginal, c’est à dire au coût supplémentaire que le
vendeur supporte pour livrer la dernière unité.
 Evaluation au coût d’opportunité :
Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est fonction du prix du marché que ce
soit pour une acquisition par un centre ou une cession pour un autre centre de responsabilité.
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Partie pratique
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Exemple :
Soient les liens suivants entre les centres de responsabilité (par simplification le
centre n’a pas d’accès possible à un marché final) : cession de la totalité de la production
du centre A au centre B, soit 1000 unités
Pour réaliser sa production le centre A engage les charges suivantes :
ACHATS EXTERNES : 20 000
AUTRES CHARGES : 15 000
Le produit acheté par le centre B est vendu au prix unitaire de 70
Pour réaliser son activité le centre B engage 12 000 d’autres charges.
Deux hypothèses de prix de cession interne sont envisagées :
H :40 H :50
Solution :
1er cas :
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2eme cas :
Ce qu’on peut retenir

Un prix de cession interne est défini soit par rapport au coût, soit par
rapport au marché mais, quelque soit son niveau, il est neutre sur le
résultat global de l’entreprise. Sa définition n’influence que le niveau
des résultats partiels de chaque centre.
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Etude de cas :
La Société Jollion se compose, entre autre, de deux centres de profit A et B. Le centre

A réalise notamment une pièce Alpha qu’il peut vendre sur le marché extérieur ou céder
éventuellement au centre B. Pour réaliser cette fabrication, le centre A, a des coûts de
production unitaires de 325 DH (dont 225 DH de coût variables et 100 DH de coût fixe
sur la base d’une fabrication hebdomadaire de 1000 Pièces). Le centre B a l’opportunité
d’utiliser la pièce Alpha pour réaliser un produit Beta.
Ce produit aurait un prix de vente unitaire de 780 DH et les coûts additionnels unitaires
pour transformer la pièce Alpha en produit Beta serait de 400 DH (dont 250 DH de coût
variable et 150 DH de coût fixe sur la base d’une fabrication hebdomadaire de 200
produits).
Le centre A ne peut produire plus de 1000 pièces Alpha par semaine et le centre B
peut s’engager à en acheter 200.
Actuellement, Jollion vend 800 pièces Alpha sur le marché au prix unitaire de 525 DH.
La cession interne de cette même pièce entre le centre A et le centre B s’effectuerait
également à 525 DH.
QUESTIONS
1- Dans l’hypothèse ou Jollion vend 1000 pièces alpha dont 200 au centre B, dire, calculs
et arguments à l’appui, s’il est intéressant, pour l’entreprise, de fabriquer le produit Beta
et si le niveau du prix de cession interne permet d’optimiser le résultat de la firme.11
Solution :
Avec cette stratégie, 800 unités Alpha sont vendues à l’extérieur et 200 à l’intérieur
(fabrication de Bêta) à un prix unitaire identique.
Cette façon de faire procure à chaque centre et à l’entreprise dans son ensemble, un résultat
unitaire de
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L’entreprise trouve avantage à la fabrication de Bêta, puisque celui-ci lui rapporte 11000 DH(
55 DH * 200 Unités) de plus. A cela, s’ajoute le fait que les charges fixes du centre A ( 100 DH
* 1000 Unités = 100 000 DH) sont absorbées par 1000 Unités au lieu de 800 ( si l’on ne vend
qu’ à l’extérieur), soit un gain supplémentaire sur les 800 unités vendues à l’extérieur de : [ 100
000 /800) -100] * 800 = 20 000 DH. Et au total, un gain marginal de + 31 000 DH.
Cependant, au prix de cession actuel, la fabrication de Bêta procure une perte à la division
B étant centre de profit, B refusera donc d’acheter la pièce Alpha a ce prix et de fabriquer le
produit bêta.
Le prix de transfert envisagé est donc source de conflit entre le centre B et la direction
générale et il ne permettra pas, dans les faits, d’optimiser le résultat de l’entreprise.
Autre façon de démontrer l’intérêt, pour Jollion de fabriquer Bêta :
Stratégie A
Si Jollion vend la pièce Alpha à 525 DH sur le marché extérieur et ne fabrique pas Bêta, les
charges fixes du centre A( 100 DH * 1000) ne sont plus absorbées que par 800 unités et le
résultat d’ensemble est de :
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Stratégie A’ :
Si Jollion réalise 1000 pièces alpha dont 200 pour la fabrication du produit Bêta, le résultat
global devient :
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Conclusion
L’organisation en centres de responsabilité tend à se généraliser en interne,
des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite
unité en matière de souplesse et de réactivité avec les économies d’échelle
induites par la taille de l’entité. En fonction des missions confiées, il est possible
de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité.
Les responsables opérationnels disposent d’une certaine autonomie de
gestion et sont évalués sur leur capacité à respecter les objectifs fixés.
Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrôle de gestion doit
déterminer des prix de cessions internes permettant de :
 Respecter l’efficacité de l’entité,
 Maîtriser l’évaluation de l’efficience de chaque centre,
 Respecter l’autonomie du responsable de l’unité.
Page | 18
Bibliographie
Et
Webographie
 Contrôle budgétaire : Nicolas berland
 Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion : Bernard Pras / René
Demeestrére
 http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-2/Compta-gestion-
ingenieur/ING-P4-08/Pdf/ING-P4-08.pdf
 https://www.etudier.com/dissertations/Centre-De-Responsabilite-Controle-
De-Gestion/71573539.html
 https://www.chefdentreprise.com/Definitions-Glossaire/Centre-de-
responsabilite-239855.htm#CMJmAslvmclaHHik.97
 https://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-
service-de-la-performance-de-lentreprise19.html
Page | 19

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Les centres de responsabilités

2- Prix de cession interne : ..................................................................................................... 9

La fonction « contrôle de gestion » émergerait concrètement avec l’avènement de la

Par la suite, avec le développement de la technique des budgets et l’analyse des

En effet, pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit

Dans quelle mesure les centres de responsabilité

permettent aux entreprises d’atteindre un niveau de

rentabilité et de performance optimal ? Ce qui va nous aidez

a résoudre cette problématique et le fait de poser la question ‘’ Quel

est le rôle du prix de cession interne dans le renforcement de la

1- Présentation des centres des responsabilités :

Le découpage de l’entreprise se réalise en quatre étapes :

 Les différents centres de responsabilité

Centre de dépense discrétionnaires :

Le choix de ce type de centre de responsabilité est caractéristique des services commerciaux.

Les centres de profit :

La performance de ce centre étant déterminée par le profit ou la marge dégagée.

 Responsable d’un centre de profit :

Personnage aux multiples casquettes (manager, gestionnaire, commercial, etc.), le directeur

 Objectifs du centre de profit :

 Développer le chiffre d’affaires et la marge du centre de profit : C’est là la principale

 Planification et organisation des activités : En tant que manager, le responsable de profit

 Les activités du centre de profit :

 Définition et mise en place de la stratégie commerciale : Le responsable de centre de profit

 Pilotage de l’activité : L’analyse des performances est au cœur du quotidien du responsable

 Gestion commerciale : Il suit l’activité commerciale de ses collaborateurs et les conseille

 Les critères de performance

 Sa mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement.

 La stratégie décrit brièvement les mécanismes de gouvernance, le renforcement de la

 Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la prise de décisions stratégiques à

Les critères de performance

2- Prix de cession interne :

 Les objectifs de la détermination du prix de cession interne :

 On considère les PCI comme un mode de réintroduction du marché dans l’entreprise.

 Les méthodes de fixation des prix de cession interne :

 Méthode de fixation fondée sur le prix de marché :

PCI = Prix du marché +- X

On peut aussi le fixer en fonction de la capacité, de la motivation, c’est à dire en fonction

Avantages : Vérité des prix Motivation des centres.

Inconvénients : Dépendance du prix au contexte économique.

En absence du prix de marché, le PCI peut être fixé en fonction du coûts.

 Méthode reposant sur la négociation

Avantages : Préserve l’autonomie des centres.

Inconvénients : Gaspillage de temps et d’énergie déployés par les responsables PCI.

 La méthode du coût marginal

 Evaluation au coût d’opportunité :

Ce qu’on peut retenir

La Société Jollion se compose, entre autre, de deux centres de profit A et B. Le centre

Autre façon de démontrer l’intérêt, pour Jollion de fabriquer Bêta :

L’organisation en centres de responsabilité tend à se généraliser en interne,

des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les avantages de la petite

unité en matière de souplesse et de réactivité avec les économies d’échelle

de distinguer plusieurs catégories de centres de responsabilité.

Les responsables opérationnels disposent d’une certaine autonomie de

Afin de limiter les risques de conflits internes, le contrôle de gestion doit

déterminer des prix de cessions internes permettant de :

 Respecter l’efficacité de l’entité,