Introduction:

"Les aspects humains de la gestion" est une notion émergente qui s'est apparue en vertu
des multiples changements qui se sont survenus dans les environnements de l'entreprise.
En effet, dans un environnement tout à fait stable ; caractérisé par une pénurie de
l'offre ; dans lequel évoluaient les entreprises des années 60, une gestion mécaniste et
bureaucratique était suffisante pour réaliser les performances souhaitées et l'effort était
orienté vers une optimisation de l'appareil productif.
Cependant, avec les changements auxquelles se sont affrontées les entreprises, une telle
gestion s'est avérée impuissante à aboutir aux résultats souhaités et les dirigeants ont
commencé à prendre conscience du caractère stratégique de la ressource humaine dans
l'atteinte des objectifs organisationnels tout particulièrement lorsque les autres avantages
concurrentiels s'avèrent vite éphémères.
Aujourd'hui, il devient de plus en plus manifeste que la structure hiérarchique et
bureaucratique n'est pas la forme de structure organisationnelle permettant de coordonner
adéquatement la contribution différenciée d'une multitude de personnes employées dans un
effort commun de production de biens ou de fourniture de services. En effet, la structure
bureaucratique, caractérisée par une division minutieuse du travail, une définition précise de
l'autorité, une multiplication des règles et des procédures, une formalisation des rapports
entre les individus qui accentue la distance sociale entre eux, n'est plus l'instrument le plus
efficace pour susciter et maintenir la collaboration des personnes dans une tâche commune.
On peut envisager une structure organisationnelle plus flexible, présentant un nombre réduit
de niveaux d'autorité, favorisant ainsi la décentralisation de la prise de décision et la
communication horizontale. Une telle structure repose sur le principe de la présence à sa base
d'une multitude d'unités sociales restreintes, assumant à la fois des responsabilités de gestion
et d'exécution du travail.
A des structures plus flexibles, doit également correspondre une main-d'œuvre plus
polyvalente, qui possède une palette d'habiletés favorisant le passage d'une fonction à une
autre au sein d'une équipe de travail.
C'est ainsi qu'est apparue la nécessité de la mobilisation des employés autour d'une ou
de plusieurs valeurs, une telle mobilisation ne pourra être effectuée qu'en considérant les
principes de gestion en les orientant vers un intéressement de plus en plus accru aux aspects
humains.
En effet, on assiste de plus en plus au sein des organisations à un effort croissant visant
à motiver la ressource humaine à travers l'aménagement du travail dans des équipes et la
mise en place de structures adéquates favorisant la communication interpersonnelle.
De telles pratiques nécessitent un changement dans la culture de l'entreprise qui visera à
orienter les comportements des individus et des groupes sans recourir constamment à
l'élaboration des règles et des procédures, ce qui nous amènera à s'intéresser à la notion de
Leadership dans l'entreprise.
Finalement, et malgré ces efforts pour humaniser les pratiques de gestion, des conflits
vont nécessairement surgir ce qui implique la nécessité d'une négociation permanente pour
les éviter et d'une gestion efficace lorsqu'ils se produisent.
I- Gestion des équipes de travail :
La situation actuelle des entreprises fait que sa réussite passe par la bon marche de
groupes de travail à qui on attribue les noms de commissions, délégations ou groupes de
projets.
L'objectif d'un manager d'équipe étant donc de s'assurer de l'efficacité de son groupe et
de la cohésion de ses membres.
La première difficulté à laquelle se heurte le manager d'équipe est la formation même
du groupe, c'est ainsi que; vu les divergences de cultures; les membres doivent être choisis
minutieusement de manière à garantir une entente et un bon climat du travail. De même, le
groupe devra réunir des personnes ayant des aptitudes professionnelles différentes et
complémentaires pour surmonter les différentes situations-problèmes auxquelles il se
confronte.
Une fois le groupe formé, il est question de lui fixer les règles sur la base desquelles il
fonctionnera à savoir les objectifs, les responsabilités et les normes.
Fixer les objectifs constitue à la fois un des actes de pilotage de l'équipe et une tâche
particulièrement difficile vu les divergences et la contradiction des objectifs individuels, la
difficulté de traduire certaines missions en objectifs quantifiés et de mesurer la responsabilité
de chaque équipe dans l'atteinte des objectifs organisationnels globaux.
 C'est ainsi qu'un objectif doit être mesurable, repéré dans le temps, appliqué à un point
ou à un domaine précis, il doit aussi être mobilisateur, ambitieux et réaliste en fonction de
l'équipe à qui il s'adresse. Ambitieux, car il faut en permanence proposer de se dépasser, c'est
la seule condition de progrès. Mais réaliste, s'il est très difficile à atteindre, l'équipe baissera
les bras. L'objectif doit finalement être fixé en face à face, donc en commun avec ceux qui
vont devoir l'atteindre.
Après avoir défini les objectifs, il faut mettre en place les normes que les membres de
l'équipe devront observer dans leur réalisation, les normes sociales, par essence, régissent
surtout les comportements observables et non pas les sentiments personnels ou les pensées
secrètes et elles peuvent être considérées comme positives ou négatives en fonction des
objectifs fixés et de la culture d'une organisation.
Les normes font pression pour rendre les comportements le plus conformes possible,
une partie de cette conformité se traduit par l'acquiescement que l'on observe lorsque les
comportements s'alignent sur les normes de groupe. Un autre aspect concerne la conviction
intime. Dans ce cas, l'individu ne change pas seulement son comportement mais ses attitudes
et ses valeurs. La conviction intime va plus loin car la norme est alors intériorisée et les
valeurs du groupe deviennent les valeurs de la personne.
Si les objectifs sont définis convenablement, ils mobiliseront les membres du groupe
pour les atteindre, il revient dans ce cas au manager de l'équipe de mettre à la disposition de
l'équipe les pouvoirs nécessaires pour l'accomplissement de sa tâche, il s'agit donc de
déléguer une partie du pouvoir.
Déléguer c'est transmettre son pouvoir à quelqu'un pour l'accomplissement d'une
mission sans pour autant en perdre la responsabilité. Il s'agit donc de répartir et d'organiser le
travail au sein de l'équipe.
Pour pouvoir déléguer, il convient avant tout d'être bien dans son poste, dans sa mission
afin d'avoir l'aisance nécessaire pour:
- prendre du recul, et faire le tri entre l'accessoire et l'essentiel, il est à signaler que
déléguer permet de se procurer de nouvelles connaissances du fait de l'allègement des
responsabilités qu'il suscite;
- Donner le droit à l'erreur;
- Ne pas craindre de perdre son pouvoir;
 - Accepter la différence dans les façons de faire;
- Ne pas avoir peur de contrôler, il s'agit là d'une condition indispensable à la
délégation, et il s'avère que le contrôle est souhaité par celui qui a reçu la délégation.
Cependant, la délégation n'est pas une affaire facile, car la délégation devra
normalement être planifiée pour permettre la préparation des membres de l'équipe à assumer
la réalisation des tâches plus complexes.
Finalement, la délégation pose le problème de la confiance que le manager d'équipe
devra accorder à chacun des membres de l'équipe.
A côté de la confiance, le contrôle est le deuxième corollaire de la délégation, en effet,
le manager d'équipe doit assurer le contrôle de chaque collaborateur à période constante
adaptée à son activité, aussi, le contrôle doit s'inscrire dans une perspective de progrès et doit
se baser sur des indicateurs clairs et quantifiés définis lors de la définition de l'objectif de
l'équipe.
Une autre tâche importante du management de l'équipe est le fait de pouvoir prendre
une décision en cas de dilemme, pour se faire, il devra essayer de réunir le maximum
d'informations et de solutions concernant les parties du problème sur lesquelles un consensus
n'a pu être trouvé, s'il ne peut pas mettre en accord le groupe sur un choix, il devra prendre
lui même la décision, car, le pilotage ne se partage pas, et c'est d'ailleurs l'un des aspects sur
lesquels, il sera jugé de la part de ses collaborateurs.
Le manager d'une équipe de travail peut lui incomber aussi la charge d'activités
opérationnelles de ;la gestion des ressources humaines telles que l'évaluation ou la formation,
on s'est intéressé plutôt dans notre présentation à ce qui est de nature à améliorer le climat
social de l'équipe et assurer l'efficacité du groupe.
Cette efficacité du groupe, qui se traduit par son bon fonctionnement, peut s'analyser à
travers un certain nombre de critères dits de "maturité" dont on peut citer:
- Mécanismes adéquats de feed-back, chacun s'informe sur les avis des autres;
- Procédures adéquates de prise de décision;
- Cohésion: Les personnes s'estiment et s'apprécient;
- Organisation et procédures flexibles;
- Communications claires entre les personnes;
- Objectifs précis acceptés par les participants;
 - Participation au leadership : Chacun contribue à faire avancer le problème commun;
- Acceptation des points de vue des personnes minoritaires.

II- Mobilisation et motivation :

1- Mobilisation :
On dit que les salariés d'une entreprise sont mobilisés lorsqu'ils participent activement
avec la mise en place de la totalité de leurs talents et habiletés à la réalisation de l'objectif
commun de l'organisation.
Aujourd'hui, toutes les entreprises cherchent à mobiliser leur ressource humaine vue le
caractère durable de cet atout concurrentiel, et ce, en jouant sur la dimension culture au
moment de la mise en place de la réflexion stratégique de l'entreprise.
En effet, en sus des objectifs et missions générales de l'entreprise, toute réflexion
stratégique devra définir la culture de l'entreprise ; à savoir ; l'ensemble des représentations
symboliques, des croyances et des valeurs qui ont cours, qui sont partagées et qui façonnent
les comportements de chacun des individus. Tout en étant une occasion de mobiliser le
personnel, la culture peut, dans certains cas, devenir une contrainte, c'est à dire une force
négative qui rend difficile la conception et la mise en œuvre des changements nécessaires en
matière de philosophie de gestion, de structure et de fonctionnement ; Le responsable des
ressources humaines essayera de tracer un profil de la culture actuelle et formulera des
propositions sur des changements possibles qui tiennent compte des nouvelles valeurs ou de
valeurs plus explicites, susceptibles d'être partagées par les différentes catégories de
personnel.
Cette importance considérable de la culture dans la mobilisation des acteurs pousse
actuellement certaines entreprises pionniers à réaliser un diagnostic culturel ou " audit de la
culture" avant la mise en place de projets généraux d'entreprise, de la même façon, les
entreprises tendent à instaurer des équipes de travail chargées de la réalisation d'un projet
commun, et ce, en vertu d'harmoniser les cultures existantes au sein de l'organisation.
Outre la culture, les facteurs de mobilisation sont diverses et poussent les collaborateurs
à s'engager activement, ils sont liés aux contenus mêmes du travail et à ce qui permet de le
réaliser, ils viennent aussi de l'influence et des résultats qu'on obtient après coup, à la suite de
ce que l'on a pu faire. Parmi ces facteurs, on peut citer :
 - Des rétributions équitables : En effet, les salariés ne contribuent aux objectifs de
l'organisation que s'ils en tirent des rétributions satisfaisantes ; celles-ci comprennent :
* Les rémunérations, qui doivent être stimulantes, tout en paraissant équitables des
points de vue interne et externe ;
* L'espace d'initiative et de développement qu'ils trouvent dans leur activité
professionnelle ;
* La reconnaissance qu'on leur offre, par des signes de respect, des témoignages
affectifs ou des retours sur ce qu'ils ont réalisé.
- Un vécu collectif satisfaisant : Un bon climat social est extrêmement important, pour y
parvenir, deux conditions relationnelles doivent être réunies :
* La concurrence interne des salariés n'est pas trop vive ; c'est pour cette même
raison qu'on privilégie le travail en équipe et les enjeux collectifs à toute pression
individualiste ;
* La communication est ouverte et plutôt franche ; les techniques utilisées ne sont
pas manipulatrices mais complètent un réseau d'échanges basé sur les relations spontanées.
- L'enrichissement du travail;
- Un projet d'entreprise ou d'équipe à partager : Pour que les salariés s'approprient les
enjeux de leur organisation, il est important de les y associer le plus possible. Le projet
d'entreprise est un moyen d'y parvenir, c'est un outil de dynamisation à vocation stratégique,
s'il est conçu de façon participative, il permet à toute une organisation de négocier
conjointement ses orientations économiques à long terme.
Il semble à partir de tout ce qui a été dit que la notion de mobilisation fait appel à la
notion de motivation qu'il convient de la traiter dans ce qui suit.
2- Motivation :
A la base de tout comportement humain, il y' a toujours des facteurs endogènes aussi
bien que des excitants exogènes. L'interaction entre ces deux est conditionnée par des
instincts, des habitudes et la volonté. Quand la volonté joue un rôle prépondérant, on parle
communément de motivation. Nous dirons donc qu'un comportement est motivé lorsqu'il est
consciemment voulu.
Plusieurs théories ont été mises en place pour expliquer ce phénomène, ces théories
vont de celles s'intéressant au contenu de la motivation à celles qui se penchent sur
l'explication du processus motivationnel, loin de s'intéresser à ces théories, nous allons plutôt
présenter et analyser les facteurs contribuant à la motivation ou à la démotivation.
Tout d'abord, il ne faut pas confondre motivation et satisfaction, il n'a pas pu être
prouvé que les collaborateurs les plus satisfaits soient aussi ceux qui se mobilisent le plus au
travail, bien qu'il soit évident que les collaborateurs insatisfaits aient tendance à se
démobiliser. Il n'y a pas de corrélation étroite entre satisfaction et productivité, entre
équilibre de la balance contribution/rétribution et productivité, alors qu'il y' en a entre
insatisfaction et absentéisme et fluctuation, c'est ainsi qu'offrir les meilleures conditions de
travail à un salarié peut le motiver tout en ne le poussant à offrir que le strict minimum
nécessaire pour ne pas perdre son avantage.
De même, il faut accorder une vision instrumentaliste à la motivation, c'est ainsi qu'un
surdosage de la motivation peut conduire à un stress des salariés qui nuira à leur
performance, de la même façon, il peut exister au sein de l'entreprise une catégorie de postes
dans lesquels, au delà d'un certain seuil de motivation, tout supplément ne peut pas se
traduire par une augmentation de la productivité ou de la qualité, dans de tels postes, il est
question de réduire les démotivations plutôt que d'augmenter les motivations.
Pour pouvoir réduire les démotivations, il peut être utile de s'interroger sur leurs
sources.
Une première source de démotivation est la nature même du travail à faire : Il peut être
inintéressant, ingrat et inutile. Ces qualificatifs ne sont, bien sûr, pas des données objectives,
il faut donc rechercher une adéquation entre les attentes des salariés et les caractéristiques du
travail à faire. La motivation commence donc par l'organisation du travail et la sélection du
personnel.
La démotivation peut être due aussi à l'absence d'objectifs ou d'objectifs précis et clairs,
puisqu'elle est de nature à pousser le salarié à viser de faire la chose la plus facile possible.
De même, il faut que ces objectifs soient, d'une part, conformes à la stratégie de l'entreprise
et, d'autre part, ni trop bas ni trop hauts par rapport aux aptitudes des collaborateurs, il est
aussi à observer que chaque acteur soit impliqué dans la détermination de ses propres
objectifs.
Une autre source de démotivation est un manque de suivi dans le travail, il faut donner
aux collaborateurs une rétroaction, et ceci non seulement après un effort particulier, mais
aussi quand il s'agit du travail de tous les jours, ce feed-back doit être aussi précis que les
objectifs, d'autre part, il faut produire un feed-back qui soit positif, ceci ne veut pas dire qu'il
faut éviter toute critique et féliciter les gens pour un travail médiocre, ceci veut plutôt dire
qu'il ne faut pas jouer systématiquement au policier et ne pas uniquement critiquer, car
l'échec entraîne l'échec, il signifie aussi que lorsqu'on se prononce sur un travail insuffisant,
il faut qu'on critique surtout la façon dont le travail a été accompli, et ce, dans une
perspective de progrès visant à analyser les causes de la contre-performance pour savoir ce
qu'il faut faire pour qu'elle ne se reproduise. En somme, il faut maintenir la confiance que le
collaborateur en lui-même, parce que la motivation dépend très largement de la confiance en
soi.
Une autre source de démotivation est le sentiment d'injustice, même si le collaborateur
tire des satisfactions du travail, il risque de perdre de son enthousiasme, s'il constate que
d'autres qui ne font pas les mêmes efforts, reçoivent la même rétribution. Il faut donc
absolument récompenser chacun, à chaque occasion, en fonction des efforts qu'il fait, le
raisonnement poussé à son extrême peut conduire à ce que toute prime ou tout autre avantage
ne devrait même dépendre que des efforts.
La démotivation résulte dans certains cas de l'insuffisance des moyens mis à disposition
pour faire ce que le travail exige, ou du découragement de l'initiative individuelle.
Une dernière source de démotivation peut être un climat général qui manque de
sécurité, de confiance et de respect mutuel, de coopération et d'enthousiasme, puisque
lorsque c'est le cas, les collaborateurs se soucient de leur devenir professionnel et il devient
très difficile de se concentrer sur le travail. Il faut donc rechercher à créer et maintenir un
climat positif, tâche ardue parce que, le climat de travail est très sensible et très insaisissable.
III- La communication interpersonnelle :
1- Un système en interaction:
Si les théories sur la communication sont encore en pleine évolution, c'est sans doute
parce que les chercheurs sont confrontés à des situations sans cesse nouvelles : Celles que les
organisations leur renvoient.
En effet, la communication interpersonnelle ne peut s'analyser de manière indépendante
du contexte dans lequel elle se déroule. On pourrait penser que la situation de deux êtres
humains cherchant à communiquer a " quelque chose d'universel", que, quel que soit le lieu
ou l'époque, les mêmes attentes et les mêmes difficultés demeurent : Celles de l'échange
interpersonnel.
Cette vision de la communication, essentiellement psychologique, est encore
aujourd'hui très présente. Elle conduit à sous-estimer la part de l'organisation dans laquelle
elle se déroule.
Elle semble pourtant que certaines organisations sont capables de faciliter les
communications interpersonnelles alors que d'autres le rendent difficiles. En fait, la
communication et l'organisation fonctionnent comme un système en interaction. Il pourrait
donc être plausible d'aménager l'organisation pour faciliter et encourager les communications
interpersonnelles favorables à la bonne marche de l'entreprise.
Or le travail est traversé en permanence par la nécessité d'échanger : à l'extrême on
pourrait ramener le travail au fait de traiter des informations relatifs aux objectifs, au
contenu, aux moyens à mettre en œuvre,…
La nature même des emplois actuels, qui tendent à devenir plus riches et plus
changeants, donnent une place primordiale à la communication comme facteur de
performance.
2- Diversité des communications dans l'entreprise:
IV- Leadership :
Le "Leadership" , c'est, selon Warren Bennis, ce qui confère à une organisation sa
vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité. C'est aussi, selon Karp, l'art d'amener
des personnes à accomplir une tâche volontairement et avec enthousiasme. La spécificité du
patron-leader, c'est bien en effet de faire accepter et de réaliser des objectifs élevés, obtenant
ainsi un rendement qui dépasse l'exécution mécanique, routinière, et minimale dont doit
souvent se contenter celui qui n'a d'autre ressource que l'autorité formelle attaché à son poste.
Cette notion de dépassement et d'effort supplémentaire que les vrais leaders sont capables
d'obtenir de leur groupe est tout à fait fondamentale pour la compréhension du leadership.
Celui- ci se situe plutôt dans l'art de persuader, d'orienter, de convaincre que dans le fait de
menacer, de prescrire ou d'imposer.
Le leader joue donc le rôle d'unificateur des membres du groupe autour d'un objectif
commun dont la réalisation oblige le leader à mobiliser l'ensemble de ses habiletés pour tirer
le meilleur de chaque membre de l'équipe. A côté de cette mission, le leader joue un rôle de
protection des membres du groupe contre les menaces des environnements interne et externe
afin d'assurer la poursuite de l'objectif fondamental dans une atmosphère plus paisible et
dégagée d'un certain nombre de contraintes nuisibles.
Cette approche du leadership, si elle nous a permis de repérer certaines caractéristiques
importantes du phénomène, ne nous pas encore permis de savoir quelles étaient les sources
du leadership. S'agit-il de qualités personnelles que certains posséderaient et pas d'autres? ou
bien de qualités qui ne se révéleraient qu'en présence d'une situation déterminée? Ces
qualités peuvent-elles s'acquérir, ou s'améliorer? un certain nombre de questions qu'on va
essayer de répondre dans les parties qui suivent.
1- Leadership et traits de caractère :
La plus ancienne approche est celle qui postule comme facteur déterminant la
personnalité du chef, c'est ainsi qu'un chef devra être ambitieux, courageux et prêt à prendre
des risques, qui croit en soi, en ses collaborateurs et en ce qu'il fait, objectif, flexible, a
l'esprit de décision, calme dans les situations difficiles, il tend de plus en plus à être
physiquement plus grand et lourd que la moyenne.
Cette théorie s'est avérée être peu utile. Car, d'une part, des personnes réunissant toutes
ces qualités sont rares et risquent de faire plus de mal que de bien puisqu'elles ont tendance à
écraser leurs collaborateurs et de les frustrer parce qu'elles les obligent à peiner pour aboutir
à un résultat qu'elles pourraient eux-mêmes obtenir sans peine ; et d'autre part, parce que
pour les autres, il n'a pas pu être démontré que telle ou telle combinaison des qualités fait
toujours un chef en tant que tel. C'est pour ces raisons que les recherches se sont orientées
par la suite vers l'étude des styles de comportement.
2- Leadership et styles de comportement :
Les styles de comportement qu'utilisent divers chefs se situent sur un axe qui va
d'autoritaire à participatif, voir laisser faire, avec entre les deux, paternaliste et consultatif.
On croyait d'abord que les styles plus participatifs ou coopératifs étaient, d'une manière
générale, plus performants, puisqu'ils impliquent les collaborateurs. Mais, des études
empiriques plus approfondies montrèrent que de telles affirmations ne sont pas absolues,
c'est ainsi que lorsqu'on recherche un succès extraordinaire ou quand on craint l'échec, on
accepte volontiers un chef autoritaire.
3- Leadership situationnel :
 C'est en fonction des circonstances, de la tâche à exécuter, du pouvoir du chef, de
l'atmosphère de travail, des attentes, du caractère du chef et de sa conviction, des capacités
des subordonnés et de leur nombre qu'il correspond un style de comportement adéquat.
Cette théorie contingente demeure d'actualité et propose, entre autres, les prémisses
suivantes :
- Si l'on ne dispose pas de beaucoup de temps, on ne pourra pas discuter longuement des
actions à mettre en place, un style autoritaire s'impose dans cette situation de même que dans
les situations où la tâche à exécuter est soit très claire et simple, soit, au contraire, très
ambiguë et complexe.
- Le leadership autoritaire est à déconseiller quand on n'a pas les moyens de sa
politique, c'est à dire, quand on n'a pas le pouvoir nécessaire, on a du pouvoir, si l'on dispose
de moyens de contrainte, si l'on a la capacité de rémunérer et de punir, si l'on dispose des
ressources rares et utiles.
- Par rapport à l'atmosphère, il faut distinguer les relations entre chef et subordonnés, les
relations entre ces derniers et le stress par rapport à la tâche.
C'est ainsi que lorsque le groupe adore ou déteste son chef, celui-ci peut se permettre de
les traiter de manière autoritaire.
Lorsque le groupe est divisé, le chef peut en profiter pour s'imposer en essayant
d'amener les parties à se concentrer sur une tâche commune à laquelle elles sont étroitement
associées.
Pour ce qui est de stress, quand une tâche induit un degré faible de stress, et quand il n'y
a pas d'autres impératifs, le chef se conduira démocratiquement, alors qu'il sera plus
performant non démocratiquement quand ce stress est très élevé.
- En ce qui concerne les attentes et capacités des collaborateurs, s'il y' a inadéquation
entre le style de leadership et les attentes des subordonnés, il risque d'y avoir des problèmes,
la réaction des subordonnés face à un style de leadership dépendra de la nature de la tâche à
accomplir, de leu niveau d'éducation et de leur culture ainsi que de leur situation financière.
Enfin, si les collaborateurs n'ont pas les capacités pour participer valablement, leur
participation sera inefficace ou même contre-productive.
- Reste le facteur du nombre des collaborateurs. A ce niveau, on ne peut que dire que
des approches démocratiques deviennent de plus en plus difficiles à pratiquer au fur et à
mesure que le nombre de personnes à faire participer activement est important. Cependant,
ce facteur a un lien étroit avec les problèmes de structures plutôt que de management de ces
structures.
4- Leadership et les différents rôles ou fonctions :
Une autre approche intéressant l'efficacité du leader est celle qui consiste à distinguer
entre deux rôles essentiels dans la conduite de tout groupe, l'orientation vers la tâche et la
préoccupation plutôt des personnes et à voir si cette efficacité dépend davantage de l'une ou
de l'autre.
Il s'avère néanmoins que les deux orientations sont nécessaires et se pencher sur l'une ne
remplace pas les déficiences éventuelles quant à l'autre. C'est pour cette raison que le
comportement des chefs correspond très rarement à l'une de ces extrêmes, se pose donc le
problème de savoir quand privilégier une tendance sur l'autre, cela dépend dans une large
mesure du style de comportement adopté.
C'est ainsi que dans les conditions d'applicabilité d'une démarche autoritaire, une
orientation davantage sur la tâche serait valable, dans celles où une approche participative est
préférable, plus d'orientation sur les relations l'est aussi.
5- Leadership comme relation d'échange :
Une dernière approche est celle qui voit dans le phénomène du leadership une relation
où les deux parties impliquées s'influencent mutuellement. Elle est basée sur l'observation
que les chefs adaptent leur comportement en fonction du comportement et du rendement de
leurs collaborateurs autant que ces derniers sont influencés dans leur comportement par leurs
chefs. Et elle aboutit à la conclusion logique que les deux parties sont responsables pour la
réussite de la relation, ce qui implique que ce n'est pas seulement le chef qui dispose, mais
aussi les collaborateurs, qui peuvent et doivent proposer et qu'il n'est pratiquement pas
possible de déterminer avec certitude ce qui est cause et ce qui est effet, le comportement du
chef ou celui des collaborateurs, ou encore un facteur indépendant qui influence le
comportement des deux.
Pour conclure, on peut dire que pour s'affirmer comme leader, il faut tout d'abord le
vouloir, ce qui n'est, contrairement à ce qu'on pourrait croire, pas du tout le cas pour la
majorité des gens. Ensuite, il faut avoir une quelconque base d'influence, que cela soit un
savoir reconnu comme supérieur et utile, le pouvoir de rémunérer ou de punir, une force
spirituelle ou morale particulière ou une autorité formelle acceptée par ceux que l'on cherche
à influencer. Enfin, il faut trouver un style qui corresponde, dans une situation particulière,
aux attentes de ces derniers.
C'est cette dernière étape qui semble être la plus difficile vu les difficultés de maîtriser
la culture existante de même que les attentes des collaborateurs.
C'est ainsi que le leader devrait être capable de jouer un rôle prédominant dans toutes
les actions et opérations qui ont trait à la construction, au modelage et à l'adaptation de la
culture et l'identité de l'entreprise, et ce, en parvenant à mettre en place une architecture
sociale permettant à l'organisation de réaliser sa vision.
V- Gestion des conflits et négociation:
Quelle que soit la qualité de la gestion humaine, toute organisation connaît certains
zones de conflits en cours ou potentiels; pour y faire face, il est question de les repérer sur le
terrain et être en mesure d'agir dessus en mettant en place une gestion appropriée.
Dans une perspective d'étudier ce sujet, nous nous intéresserons à l'étude des sources de
ces conflits, aux dimensions qu'ils peuvent atteindre pour déboucher finalement sur les
techniques de négociation mises en place pour rétablir le bon climat social du groupe.
1- Causes de conflits:
plusieurs zones de discussions peuvent être source des conflits au sein du groupe, dont
on peut citer:
A- Débat sur les objectifs organisationnels:
Les conflits les plus fondamentaux sont liés à la place des hommes dans les stratégies
organisationnelles, dans la conjoncture actuelle, deux principales problématiques s'imposent
à l'entreprise:
- Comment transmettre un sentiment de sécurité aux collaborateurs?
- Comment instaurer des équipes cohérentes, unies et d'accord sur les buts à mettre en
œuvre vu les divergences d'objectifs individuels?
B- Sources de mécontentements:
Les principales sources de mécontentement ont été déjà avancées comme facteur de
démotivation des salariés, parmi ces sources, on trouve:
- Un manque d'informations pour agir, de même que d'échanges gratifiants;
- De mauvaises conditions de travail;
 - Une insuffisance de formation et de promotion sociale, de responsabilité ou d'intérêt
personnel, ce qui enlève tout sentiment d'utilité;
- La non application ou détournement des lois sociales;
- Des incompétences et abus chez certains dirigeants et un manque de respect d'autrui;
- Un décalage entre le style de l'organisation et celui de la société globale.
C- Comportements abusifs:
Certains comportements sont condamnables, au sens où ils contreviennent aux lois ou
aux règles de moralité; quand ils sont connus de salariés; ils entraînent une opposition active
ou passive, avec désengagement par rapport à l'organisation; il s'agit entre autres:
- Du détournement de la fonction économique notamment les manipulations financières;
- De la perversion des rôles sociaux à savoir la création de richesses en se basant sur des
moyens trampeurs et déloyaux;
- Des pratiques interdites et inadmissibles: telles que le non-respect des législations
sociales, la prévention insuffisante des incidents ou l'absence de préparation des changements
organisationnels et des ruptures d'activité;
2- Les dimensions des conflits:
A- Leur nature:
Mêmes liées à des causes extérieurs, les conflits sont souvent l'écho de tensions à
l'intérieur des individus, c'est ainsi qu'on peut parler dans un premier lieu des conflits
intrapsychiques qui se situent:
- Entre des besoins ou des désirs opposés;
- Entre les pulsions profondes, l'analyse du réel et les normes sociales intériorisées.
Un bon gestionnaire d'hommes doit tenir compte de tels conflits, non pour manipuler
ses collaborateurs, mais pour comprendre ce qu'ils veulent au-delà des mots qu'ils utilisent.
De conflits interpersonnels existent aussi; pour les gérer, il faut voir s'il s'agit:
- de malentendus ou erreurs d'interprétation, dans tel cas, il s'agit de clarifier les
ambiguïtés pour aider les collaborateurs à maintenir une communication normale.
- D'antagonismes réels, dus à des divergences d'intérêts; on se trouve alors devant deux
possibilités, soit les acteurs poursuivent des buts contradictoires ou défendent des valeurs
opposées, soit ils poursuivent le même but de manière compétitive, dans les deux ces, les
solutions envisageables passent par la négociation.
 B- Leurs formes et modes d'expression:
L'expression du conflit peut être indirecte ou larvée. En marge des petites querelles
entre les salariés qui rendent le climat difficile et conduit à la démobilisation, l'opposition
directe se traduit par des conflits ouverts entre personnes ou entre services, des départs de
l'organisation ou des grèves sous ses diverses formes.
Les raisons annoncées d'un conflit ne sont pas toujours les causes réelles, car les salariés
s'expriment plus dans un langage conventionnel que par rapport à ce qu'ils ressentent
vraiment.
Les causes réelles peuvent être les motifs officiels, mais aussi certaines sources de
mécontentement précitées. Il est à signaler qu'après tout conflit ouvert, il convient d'en
repérer les raisons profondes afin d'éviter qu'elles continuent à alimenter la tension interne.
3- Les techniques de négociation:
La négociation est le processus au cours duquel deux ou plusieurs partenaires essaient
de trouver un accord sur des sujets qui touchent à leurs interactions, à partir de besoins et de
points de vue différents.
Deux grands moyens peuvent être utilisés au cour de ce processus. Les premiers visent à
clarifier les choses par rapport à une situation conflictuelle dont on change guerre les
données profondes, alors que les seconds cherchent à ouvrir l'analyse et à élargir les
représentations et la situation devient constructive.
A- Les méthodes défensives ou stabilisantes:
Dans ce type de méthodes, les acteurs se confrontent ouvertement et seulement l'un
d'entre eux peut résulter gagnant. Dans les pratiques traditionnelles de négociation, on tâche
d'obtenir un compromis à partir de compensations réciproques.
On se trouve entre conflit et coopération, lorsqu'il y'a blocage, on peut tenter de mieux
se comprendre et d'aller vers plus de coopération , on peut rester sur ses gardes en ne
négociant que les compromis exigés par les circonstances, Chaque échange de négociation
aboutit en général à trois effets complémentaires:
- un discours de conciliation autour de points de convergence;
- L'octroi de concessions, de par et d'autre, par rapport aux positions initiales;
- Le maintien de désaccords et d'antagonismes qui pourront faire ressurgir le conflit.
 Il est à observer que le désir excessif de convaincre n'est pas une véritable négociation,
mais une manipulation de l'autre qui se trouve la plupart des cas dans une situation de force
favorable, cette manière de faire peut conduire l'autre partie à exprimer sa satisfaction tout en
déguisant son conflit en le faisant ressurgir sous forme de dysfonctionnements.
B- Les méthodes constructives:
Dans les méthodes précédentes, les arrangements étaient plutôt à somme nulle; ils
étaient un mélange de négociations distributives et intégratives.
Les négociations distributives cherchent la victoire aux dépends de l'autre partenaire;
elles ne se soucient pas forcément de rationalité, de légalité ou de bonne foi. Par contre, les
négociations intégratives tâchent d'obtenir un consensus avec l'autre interlocuteur, en veillant
à un relatif partage des intérêts.
Les méthodes constructives sont plutôt à somme non nulle; elles élargissent la
représentation des ressources et des gains à répartir, de façon à ce que tous les partenaires
soient gagnants. Cependant, un partage parfaitement équitable n'est pratiquement jamais le
cas ce qui est de nature à engendrer la frustration et le sentiment d'injustice.
La résolution de problèmes transforme un conflit potentiel en un échange pour
améliorer les choses. Une des possibilités offertes est la négociation par intermédiaires qui
fait appel à des médiateurs indépendants des partenaires en présence. Ces médiateurs;
caractérisés par leurs habiletés en matière de communication; modèrent le conflit et
aboutissent à des solutions satisfaisants en apportant des critères concrets d'analyse.
Même si leurs préférences vont aux méthodes intégratives, les directions des ressources
humaines doivent réfléchir aux moyens qui conviennent le mieux aux circonstances; il est de
leur rôle d'enrichir les modèles de négociation des responsables opérationnels, comme un
aspect parmi d'autres de leur aptitude à communiquer.
Il est à signaler que ces directions doit veiller minutieusement au choix des bons
négociateurs qui se caractérisent entre autres par leur savoir faire relationnel et leur bonne
préparation des dossiers dont ils ont la charge de traiter.
Il est à noter finalement que le lien entre conflit et négociation est loin d'être
systématique. La négociation n'est qu'une des façons parmi d'autres de régler les conflits. On
pourrait même dire que la négociation est loin d'être le mode habituel de gestion des conflits.
Pourtant, la négociation est toujours apparue comme la solution la plus intelligente au conflit.
Conclusion :