CG Licence Sotuba

L’ animateur
NAMOU Aboubacar Boubou

Auditeur Comptable et Financier
Chef de mission au Cabinet CAO
Mail : aboubacarnamou@yahoo.fr / aboubacarnamou@gmail.com
Budgétisation des approvisionnements
Namou Aboubacar Boubou

Auditeur au cabinet CAO
Introduction
La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence des services
d’approvisionnements et nécessite un ou des budget(s) spécifique(s).
Cette gestion budgétaire, comme dans le cas des ventes et de la production, s’organise en deux étapes
liées , une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu des modes de gestion
des stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au niveau des consommations ;et une
phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets proprement dits.
Pour cela, la construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques
d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adopté par l'entreprise, le but de ce budget
est d’assurer gestion optimale des stocks.

2- Définition de la fonction d’approvisionnements
C'est l'ensemble des opérations permettant la mise à la disposition d'un utilisateur un bien ou un
service non disponible dans l'entreprise correspondant à un besoin définit en quantité et en qualité
dans un temps déterminé à un coût minimum. La fonction approvisionnement regroupe la fonction
achat, la logistique, et la gestion des stocks .
La mission da la fonction approvisionnement est de procurer à l’entreprise dans les meilleures
conditions de qualité, de cout, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants, les
fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour l’activité.

3- L’objectif du budget des approvisionnements
L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème de la gestion des
stocks correspondants.
Il s’agit de budgéter les entrées en fonction des sorties, en évitant à la fois :
 Le sur stockage, qui génère un coût élevé dans la mesure où il faut financer la détention de cet
élément important du besoin en fonds de roulement que constitue le stock ;
 La rupture de stock, qui risque de venir perturber l’activité en aval en entraînant un arrêt de la
production et des livraisons, avec toutes les conséquences néfastes sur le plan commercial et
financier : mécontentement de la clientèle, perte de chiffre d’affaires, etc…

4- Les étapes d’élaboration de budget des approvisionnements
Comme pour les budgets précédents (vente et production), la construction budgétaire des
approvisionnements s'organise en deux phases :
 L’étude et programmation de la politique des approvisionnements (étroitement liée à la

programmation de la production et au mode d’organisation de la production choisi). Elle se traduit
par un problème de date et de quantité. Quand doit on s’approvisionner et pour combien d’articles ?,
en vue de minimiser le cout de l'approvisionnement et choisir la politique optimal
 La valorisation des programmes qui conduit à l'élaboration de budget des approvisionnements.
5- La gestion des stocks au moindre coût
5-1 Principe de base :
5-1-1- Les composants de cout d’approvisionnements
Ils sont nombreux mais nous les regrouperons en quatre grands type :
 Le cout d’achat :
Le cout d’achat comprend le prix d’achat et les frais accessoires d’achat (assurance, frais de portage… )
 Le cout de lancement ou cout administratif des commandes :
Il correspond aux frais administratifs de la fonction approvisionnement.
 Le cout de possession ou de stockage :
Il comprend le cout de financement du stock, les primes d’assurance du stock contre les risques, il
comprend aussi des moyens de stockages et en fin le cout de dépréciation du stock avec le temps :
 Le cout de pénurie
Il recouvre un ensemble de couts apparents ou cachés qui est la conséquence de la rupture.
Les lois de comportement de ces coûts sont diverses. On distingue :
- des coûts proportionnels aux nombres de rupture
- des coûts proportionnels aux unités manquantes
- des coûts proportionnels aux unités manquantes et à la durée de la pénurie.
5-1-2 Méthodes de suivi administratif des stocks
Le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la part des
services d’approvisionnement. Il s’agit de classer les articles stockés par valeur décroissante exprimée
en pourcentage. :

A - Méthode des 20/80
Vingt pour cent des articles en nombre représentent 80 % des articles en valeur : ces références
seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion de ces stocks.
Les autres subiront une gestion plus souple.
La règle des « 20/80 »

B- Méthode ABC
La classification s’établit comme suit :
Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon plus souple, et
qu’il suffira d’éviter la rupture de stocks pour les articles du groupe C. Une fois repérés les articles
qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut déterminer le volume optimal de leurs stocks :
c’est le but des modèles de gestion des stocks.

5-2- La minimisation des coûts liés aux stocks
5-2-1 Terminologie
Plusieurs éléments sont à déterminer

 Rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de commandes. Il faut rechercher un rythme
optimal permettant un coût de gestion des stocks minimal. La cadence d’approvisionnement : c’est le nombre
de commandes annuelles noté N*, fournies par le budget des ventes (marchandises) ou le budget de
production (matières premières)
 La fixation des dates d’approvisionnement, c’est à dire de l’intervalle de temps compris entre la date de la
commande et la date de la livraison.
 Les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture des stocks :
- stock minimum : la connaissance du délai de livraison permet d’évaluer le stock nécessaire
pendant le délai de livraison : stock minimum
Stock minimum = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison
- stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou d’augmentation
imprévue de la consommation. Le retard prévu peut être évalué à partir de l’expérience acquise d’une manière
approximative ou empirique.
Stock de sécurité=Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison
 stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
L'optimisation théorique en matière de gestion des stocks repose sur un arbitrage entre les coûts
encourus à chaque passation de commande et les coûts engendrés par le stockage.
On cherche donc quel est le rythme d'approvisionnement (donc la quantité de commande) qui minimise
pour un article donné le coût total de sa gestion pour un exercice donné :
Les variables prises en compte dans ce travail d’optimisation sont les suivantes :
 le coût moyen de passation des commandes au cours de l'année ;
 le coût moyen de stockage des quantités approvisionnées ;
 le coût de stockage du stock de sécurité ;
 le coût d'achat total de l'exercice.
Représentation graphique de la variation des coûts de
stockage, coûts d’approvisionnement et coûts totaux
Coûts d’approvisionnement
Coût Total
Coûts de stockage des quantités

approvisionnées
Coût des N commandes
Lot optimum de commande Q (quantités par commande)

5-2-2 Le modèle de Wilson pur
Il s'agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de
permettre l'automatisation des procédures de réapprovisionnement.
A- Les hypothèses de modèle
 ventes ou consommations régulières ;

 docilité du fournisseur ;
 unicité du tarif du fournisseur.

B- Formalisation du modèle
𝑆𝑆+𝑄+𝑆𝑆 𝑄
- C : consommation annuelle en quantité SM(Q) = = SS + 2
2
- f : coût d'obtention d'une commande
SM(V) = SM(Q) P SM(V) : stock moyen en valeur
- t : taux de possession du stock /an
𝑄
- p : coût d'un article stocké SM(V) = (SS + 2 ) P
Inconnus : 𝑄
- Q: quantité économique ou lot économique ou le rafale = SSp + 2 p
- N: nombre de commandes avec N = C/Q Inconnue : Q
Résolution du problème :
K1 : coût de passation des commandes K1 = N.f
𝐶
K2 : coût de possession de stocks or C= NQ N=𝑄
𝑪
K : coût de gestion, K = K1 + K2 Donc K1 = 𝑸 f
SM(Q) : Stock moyen en quantité
SM Q = (SI+SF)/2 avec SI= SS+Q et SF= SS
SS : Stock de sécurité
SI : stock initial
SF : Stock final
SF = SS >>>> car c’est la notion de juste à temps, Namou Aboubacar Boubou
quantité livrée = quantité consommée Auditeur au cabinet CAO
Hypothèse 1:
1 𝑝𝑡
K’Q = [Cf(𝑄) + SS pt + (Q )]
2
1ère Hypothèse: 1 𝑝𝑡
= Cf(𝑄)’ + (SS pt)’ + 2 (Q)’
Si « t s’exprime en % ». 1 𝑝𝑡
= Cf(− 𝑄2) + 0 + 2
K2 = SM(V) x t 𝐶𝑓 𝑝𝑡
𝑄 𝑄
K’= − 𝑄2 + 2
K2 = (SSp + 2 p) * t = SSpt + 2 pt 1 𝑝𝑡
K’’= [-Cf (𝑄2) + 2 ]’
K = K1 + K2 1 𝑝𝑡
= -Cf(𝑄2)’ + ( 2 )’
𝐶 𝑄
K= 𝑄 f + SS pt + 2 pt 2
= -Cf (− 𝑄3) + 0
2𝐶𝑓
Si K est minimum  K’ = 0 (1) et = >0
𝑄3
K’’>0 (2) • K’’Q ≥0 K’Q= 0
Rappel : 𝐶𝑓 𝑝𝑡
K’Q= 0  − 𝑄2 + =0
1 1 2
(𝑄)’ = − 𝑄²
𝐶𝑓 𝑝𝑡
1 2𝑄 2  − 𝑄2 = −
(𝑄² )’ = − 𝑄′′ = − 𝑄3 2
1 2
(− 𝑄2)’ = 𝑄3  2Cf = Q² pt
2𝐶𝑓
 Q²= 𝑝𝑡
𝟐𝐂𝐟
 Q* = √ 𝐩𝐭
Hypothèse 2:
2ème Hypothèse : 1 𝑡
K’Q = [Cf(𝑄) + SS t + 2(Q )]
Si « t s’exprime en franc/unité/période »
Attention : Si la période de gestion est différente de celle 1 𝑡
Si K’’Q ≥0
= Cf( )’ + (SS t)’ + (Q)’ K’Q= 0
de t, il faut ramener t par rapport à la période de gestion. 𝑄 2
𝐶𝑓 𝑝𝑡
K2= SM(Q) x t 1 𝑡 K’Q= 0  − 𝑄2 + 2 = 0
= Cf(− 𝑄2) + 0 + 2
F/période= (u) x F/u/période 𝐶𝑓 𝑡
 − 𝑄2 = − 2
 si SM est en unité (u), t est exprimé en
franc/unité/période. K’Q= −
𝑪𝒇
+
𝒕
(1)  2Cf= Q² t
𝑸𝟐 𝟐 2𝐶𝑓
NB : Si t s’exprime en unité,  Q²= 𝑡
Le stock SM s’exprime en unité
1 𝑡
K’’= [-Cf (𝑄2) + 2]’ 𝟐𝑪𝒇
K2= SM(Q)t  Q* = √ 𝒕
𝑄 𝑄
K2= (SS + 2 ) t = SS.t + 2 t 1 𝑡
𝐶 𝑄
= -Cf(𝑄2)’ + (2)’
K = K1+K2 = 𝑄 f + SS.t + 2 t
2
K est minimum  K’Q = 0 (1) K’’Q>0 (2) = -Cf (− 𝑄3) + 0
Rappel :
1 1 𝟐𝑪𝒇
( )’ = − K”Q = >0 (2)
𝑄 𝑄² 𝑸𝟑
1 2𝑄 2
( )’ = − =−
𝑄² 𝑄 ′′ 𝑄3
(−
1
)’ =
2 Namou Aboubacar Boubou
𝑄2 𝑄3 Auditeur au cabinet CAO
Calcule de N* :
𝑆𝑆+𝑄+𝑆𝑆 𝑄
SM(Q) = = SS + 2
2 Si K est minimum  K’ = 0 (1) et
𝐶 𝑸 𝑸
C = NQ  Q =  = K’’>0 (2)
𝑁 𝟐 𝟐𝑵
𝐶 𝐶𝑝𝑡
SM(N) = SS + 2𝑁 K’N = f - 2𝑁2 (1)
SM(V) = SM(Q) p SM(V) : stock moyen en 2𝐶𝑝𝑡
valeur K’’= 𝑁3 (2)
𝐶 K’’N ≥ 0 donc K’Q= 0
SM(V) = (SS +2𝑁) p
𝐶𝑝𝑡
𝐶
K’N= 0  f - 2𝑁2 = 0
= SSp + p
2𝑁 𝐶𝑝𝑡
f =
K1 = N.f 2𝑁2
 2fN² = cpt
1ère Hypothèse:
𝐶𝑝𝑡
Si « t s’exprime en % ».  N²= 2𝑡
K2 = SM(V) x t
𝐂𝒑𝒕
K2 = (SSpt
𝐶
+2𝑁 p) * t K = K1 + K2  N* = √
𝟐𝒇
𝑪
K2 = Nf + SS pt +𝟐𝑵 pt
NB : lorsque t s’exprime en p/u période alors le SM s’exprime en quantité (cad en unité)
Terminologie :
Lorsqu’on dit de calculer : lot économique c’est aussi quantité économique, = Stock actif
= Rafale.
K= K1 + K2
NB :
- Si SS = 0, K1 = K2 donc K= 2K1= 2K2
𝐶 𝑄
- Si SS différent de 0 , K= f + ss pt + pt
𝑎 2

5-2-3 Application
 On a les informations suivantes d’une entreprise :

 Stock initial : 1425,
 Consommation : 9000 unités ,
 Tarif fournisseur : 9 da
 Taux de possession 8%.
 Cout de lancement d’une commande : 90 da
 Délais de réapprovisionnements : 1 mois
 Stock de sécurité : 15 jours
TAF : Rechercher de la cadence optimale N.

Correction
Cout de possession unitaire = p*t=9*0.08 =0.72
𝟗 𝟎𝟎𝟎 𝑿 𝟎,𝟕𝟐
𝑵∗ = √ = 6 commendes
𝟐𝒇

5-2-3 Le modèle de Wilson avec pénurie
Avec cette méthode, la pénurie est permise
1- Le taux de service (α) :
Avec Cr : cout de rupture d’un article manquant

𝑪𝒓
α= Cs : coût de stockage d’un article ou taux de possession
𝑪𝒓+𝑪𝒔 Cs = pt
2 Quantité Q avec pénurie :

𝟏
Q Avec pénurie = Q sans pénurie x √
α
3 Coût de gestion de stock 4 Stock en début de période :
K Avec pénurie = K sans pénurie x √ α
S = α x Q (avec pénurie)
K sans pénurie = √2cfpt
Exercice d’application : Optimiser la politique d’approvisionnement
Le magasin BOBOA est spécialisé dans la vente de jouets en bois pour les enfants. Un de ses produits phares est
un ensemble de mobilier adapté aux maisons de poupée de marque allemande. BOBOA en vend 200 par an au
prix unitaire de 50€.
La direction du magasin s’interroge sur sa politique en matière d’approvisionnement. Elle charge son nouveau
collaborateur d’étudier la question.
Chaque commande au fournisseur allemand coûte 50 €, frais d’appel et de transport compris.
La livraison est effectuée en 5 jours.
Le stockage est assez onéreux pour BOBOA. La directrice du magasin estime que l’entrepôt de 50 ensembles de
mobiliser lui coûte 100 € par mois.
1. Rappelez les hypothèses du modèle de Wilson sans rupture de stock. Le collaborateur peut-il l’appliquer ici ?
2. Calculer la quantité optimale à commander.
3. Quel est le délai optimal entre deux commandes ?
Jusqu’à présent, la directrice de BOBOA n’envisageait pas de rupture de stock. Son collaborateur lui suggère que
cela lui ferait peut être gagné de l’argent. La directrice de BOBOA exige cependant que les clients soient
dédommagés en cas de retard, de 1€ par jour de retard.
Définition du budget
Le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles

déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir.
Ou encore :
Un budget est un acte juridique de prévision et d’autorisation financières par lequel sont
prévues et définies les recettes et les dépenses annuelles de l'État.

Définition de la gestion budgétaire :
La gestion budgétaire désigne le fait de planifier, à plus ou moins long terme, les recettes et
les dépenses prévues sur une période.
Ou encore
La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et de dépenses
présumées qu'une entité aura à encaisser et à effectuer pendant une période donnée.
La gestion budgétaire implique trois concepts :
La prévision
La budgétisation
Le contrôle budgétaire

Objectifs de la gestion budgétaire :
L’objectif est de :
 Assurer une certaine sécurité, des prévisions à court terme et améliorer la rentabilité en
augmentant le profit par le processus du contrôle entre la réalisation et la prévision ;
 Avoir une ouverture d’esprit vers les dialogues, la négociation et la formation ;
 inciter et engager ses acteurs à prendre leur responsabilité.
 L’objectif essentiel de la gestion budgétaire est donc l’amélioration des performances
économiques de l’entreprise

Le rôle des budgets
Divers rôles sont attribués au budget :
 Motiver les managers à dresser des plans ;

 Informer les managers de ce qui est attendu d’eux ;
 Obtenir un engagement des managers.
 Coordonner les différentes activités d’une organisation ;
 Fournir un standard pour juger la performance réelle.
Typologie d’élaboration des budgets
D’une manière générale les budgets dépendent étroitement de la structure et de

l’organisation de l’entreprise, ils sont dépendants les uns des autres ; c’est pourquoi avant de
les élaborer on doit tenir compte de cet état de dépendance ; qui dit dépendance dit
hiérarchie, il y a par conséquence hiérarchie des budgets qui détermine les types de budget.

Les types du budget

Le contrôle budgétaire
C'est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats prévisionnels figurant
au budget pour :
 Rechercher les causes d'écarts ;

 Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
 Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
 Apprécier l'activité des responsables budgétaires.
On peut citer les phases principales dans le processus du contrôle budgétaire, qui sont :
 Elaboration des prévisions ;
 Calcul et mesure des réalisations ;
 Identification des écarts ;
 Mesure et identification des causes.

Différence entre contrôle budgétaire et gestion budgétaire
La gestion budgétaire constitue l’ensemble du processus budgétaire et que le contrôle

budgétaire en est l’une des composantes.

Organisation de la démarche budgétaire
Les différentes étapes nécessaires sont la prévision, la budgétisation et le contrôle.

L’ensemble des budgets doivent être prêt pour le début de l’exercice suivant.
Le cycle de préparation est général de 4 à 6 mois. On peut citer 4 étapes :
 Mai-juin : définit le cadre et les études préalables.

 On part des orientations de la direction générale et ils émettent des hypothèses macro-
économiques.
 Juillet-septembre : établit le prêt-budget avec un système de navette entre le centre de
profit et la direction générale.
 Septembre-octobre : arbitrage, on confronte les pré-budgets avec les objectifs définis.
 Novembre décembre : budget définitifs et approbation de la direction générale.

Les méthodes de budgétisation
La méthode descendante : budgets imposés
La méthode participative : budgets négociés

La méthode descendante
Elle est fréquente dans les petites entreprises où peu nombreux sont les cadres
susceptibles d’appréhender les problèmes de politique générale.
Elle peut aussi se trouver dans les grandes entreprises qui sont soit soumises à
l’autocratie du patron (ou des dirigeants), soit menacée dans leur existence, et en
conséquence obligées de « serrer les rangs »

La méthode descendante
Les objectifs budgétaires sont alors imposés aux différentes subdivisions de l’organisation
par la DG, sans que le mode d’emploi soit toujours précisée : ces objectifs sont-ils
informatifs ou impératifs?
Les cadres disposent-ils de l’autorité hiérarchique et des moyens pour remplir ces objectifs?

La méthode participative
Elle a pour ambitions de :

Mieux communiquer, mieux coordonner : servant à déterminer le niveaux d’activité de
chaque centre de responsabilité, les prévisions doivent être plus précises et plus sûres
Mettre sous tension les centres de responsabilité, motiver les responsables, permettre
leur évaluation : plus que des prévisions, il faut alors des objectifs volontaristes, selon la
stratégie (et le style de management, objectifs négociés (+-) entre la DG et les
responsables

Les étapes de la budgétisation (participative)
1. Fixation d’un cadre budgétaire
2. Pré-budgétisation
3. Budgétisation par fonctions
4. Harmonisation des budgets
5. Budget définitif
6. Suivi budgétaire

Fixation du cadre budgétaire
La DG, aidée par le service de CG envoie aux principaux responsables une note
d’orientation indiquant :
Les objectifs du plan en les actualisant
Les axes d’actions de la période budgétaire
Le calendrier à respecter

1- Fixation du cadre budgétaire
Les axes d’actions peuvent être de 3 types :
1. Développement : des ventes, des parts de marchés, de nouveaux clients, de la

rentabilité,…
2. Réduction : des charges, du BFR,
3. Maintien : rentabilité, du niveau de la qualité, du leadership, …

2- Pré-budgétisation
A partir des données des études préparatoires d’hypothèses de prix (PV, PA, salaires, frais
de structure, niveau d’activité etc.), le service CG va estimer par grandes possibles pour
l’année à budgéter.

Caractéristique du pré budget:

Budget global non mensualisé
Non détaillé par fonction
Préparé par le service budgétaire (ou CG)

Construction du pré budget :
CA Chiffre d’affaire
- CV/Coût variable
= MSCV (Marge sur coût variable)
- CF Charges fixes
= Résultat

3- Budgétisation par fonction
Chaque responsable opérationnel propose un budget et le négocie avec son supérieur

hiérarchique
Budgets commerciaux
Budgets de production
Budgets des approvisionnements
Budgets des investissements
Budgets des services (frais) généraux

4- et 5 Harmonisation des budgets et
Les budgets sont centralisés et analysés par le service CG avec les objectifs et les
contraintes financières de l’entreprise.
Le budget ne se construit pas de manière mécanique mais s’obtient dans le cadre d’un
processus itératif (navette) par l’établissement de plusieurs budgets successifs

Le suivi budgétaire
Il a pour objectif de repérer rapidement les décalages significatives entre les

prévisions et les réalisations en vue de mettre en œuvre les actions
correctives nécessaires

Exercice
Déterminer le CA à réaliser à partir des données suivantes:

Objectif de résultat avant impôt: 6000 K€
Charges de structure: 40 000 K€
TMSCV: 30%

Avantages et inconvénients de la budgétisation
participative
Avantages Inconvénients
• Favorise la communication • Processus lourd, trop axé sur le CT ou sur
entre la base et le sommet l’aspect quantitatif
• Processus pouvant être dominé par la DG

• Les orientations d’actions
d’où l’aspect dialogue, échanges est
sont diffusées dans toute
Budgets négociés compromis par la DG qui se sert ainsi du
l’organisation (meilleure
budget pour la centralisation (des
intégration)
décisions)
• La DG peut faire emblant de mener un

processus participative

Les différents budgets
1. Les budgets commerciaux

2. Le budget de production
3. Le budget de l’approvisionnement
4. Le budget des investissements
5. Le budget des frais généraux
6. Le budget de trésorerie

1- Les budgets commerciaux
a. Le budget des ventes

b. Le budget des frais de commercialisation
c. La ventilation des previsions

2- Budget de production
Il découle du budget des ventes grâce à l’équation comptable suivante:

Production = Vente – SI - SF
Elaboration d’un plan de production à CT
Valorisation et ventilation par unité d’exploitation ou centre

2- Budget de production
a) Budget des achats
b) Budget des frais d’approvionnement

5- Budget des frais généraux
Les services concernés sont principalement les services fonctionnels, c’est-à-dire les
fonctions prestaires des activités opérationnelles ou nécessaires à l’entreprise pour la
présenter : DG, DRH, DCF, CG, R&D, Service juridique etc. en fonction

6- Budget de trésorerie
C’est un document de synthèse qui permet d’avoir une vue d’ensemble du système
budgétaire et de vérifier sa cohérence avec les capacités financières de l’entreprise

6- Budget de trésorerie
Le compte de résultat prévisionnel
Le bilan prévisionnel

La budgétisation à base zéro (BBZ)
Principe
Méthode
Vocabulaire
Avantages et inconvénients

Principe
La procédure budgétaire part de zéro
Le budget de l’exercice précédent ne sert plus de base à l’établissement
du budget futur.

Méthode
Décomposition du budget d’un centre de responsabilité

en différentes activités
Pour chaque activité établissement de plusieurs

pour réaliser les objectifs
(hypothèses exclusives et Hypothèses complémentaires )
Proposition budgétaire de chaque

alternative
Classement hiérarchique des propositions

budgétaires

Vocabulaire
Activité : les objectifs d’un responsable se traduisent par des activités

Ensemble budgétaire : ensemble d’alternatives, d’option possible pour atteindre un objectif.
Hypothèses exclusives : ce sont les options, pour atteindre un objectif, qui sont s’excluent
mutuellement.
Hypothèses complémentaires : dans le cadre d’une option, différentes hypothèse sont étudiées.
L’activité de base étant le niveau minimum d’activité, il est possible de construire un budget de
base et un budget flexible en fonction du niveau d’activité, c’est-à-dire prendre en compte des
hypothèses complémentaires concernant ce niveau d’activité.

Vocabulaire
Classement hiérarchique : classement des activités en terme de coûts/avantages pour

allouer les budgets
Critère de classement : indicateur de rentabilité (ratio coût/bénéfices) ou indicateur
qualité.

Avantages et inconvénients

Budgétisation des ventes
Introduction
L’objectif de budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures à la fois en quantité et en
valeurs en tenant compte des évolutions de l’environnement de l’entreprise. Il est le pivot de
toute la gestion budgétaire de l’entreprise. Il va permettre d’établir le programme de
production, le programme d’approvisionnement et étudier l’équilibre de la trésorerie. La
prévision des ventes à long terme permet d’envisager les investissements et réaliser des plans
de financement.

2- Rappel sur les techniques de prévision des ventes
Pour parvenir à des prévisions précises de ventes il convient de recourir à des méthodes de
prévisions. Ces méthodes sont de deux sortes :
2-1- Les méthodes futuristes plus qualitatives : parmi ces méthodes on peut citer :
2-1-1- Estimations par les opinions des vendeurs :
Les vendeurs peuvent aider l’entreprise à établir des estimations de ses activités à venir dans la
mesure où ils sont en contact direct avec les clients et disposent d’une connaissance approfondie du
marché.
2-1-2-Les études de marché :

Pour prévoir leur volume de ventes futures, les entreprises peuvent recourir à des enquêtes menées
auprès de groupes de clients, portant sur les intentions d’achat, les fréquences d’achat et les quantités
à acheter.
2-1-3- Les opinions d’experts :

Les prévisions de ventes peuvent être établies sur la base des estimations de certains experts tels que
les consultants externes, les fournisseurs et les distributeurs.
2- Rappel sur les techniques de prévision des ventes
2-2 Les méthodes quantitatives :

qui supposent que l’étude de passé permet de prévoir le futur en n’étant qu’un prolongement.
L’analyse des informations passées va se faire grâce aux outils statistiques. Ces outils ne sont
valables qu’à court terme. On va donc examiner des séries chronologiques afin de découvrir
des tendances et des évolutions et les prolonger dans le futur. Cela passe par l’observation
graphique, on examine le nuage de point et on recherche l’évolution qui va se matérialiser par une
courbe (une droite) qui passe au milieu du nuage de points.
On peut recenser particulièrement trois techniques essentielles qui sont : les ajustements, les séries
chronologiques et le lissage exponentiel :
2-2-1 Les ajustements

Les ajustements sont des techniques qui s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant
les ventes passées du produit, les procédés d’ajustement peuvent être : graphiques, analytiques ou
mécaniques :
A- L’ajustement analytique :
 La méthode des moindres carrées
« Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction yi = f(x) qui rendent la plus faible
possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et
sa valeur ajustée yi ».
L’estimation des ventes futures de l’entreprise par cette méthode, repose généralement
sur la technique du trend ou tendance qui représente l’évolution à long terme d’un
phénomène en fonction du temps.
Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées. Dans notre cas, nous
présenterons les fonctions les plus habituelles au cycle de vie d’un produit :

 Cycle de vie et fonction d’ajustement
La fonction de La fonction de
La fonction de demande est une demande est une
La fonction de demande demande est une fonction fonction
est une exponentiel de la fonction affine de logarithmique de constante de la
forme exponentielle la forme la forme forme
y = bax y = ax + b y = ln(ax + b) y=a
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Temps 

R&D Lacement Croissance Maturité Declin
Étude de la fonction exponentielle y = bax
Rappel :
Soit a,b ∈ R+*2
- Ln(ab)= ln a + ln b
- Ln(a/b) = ln a – ln b
- Ln an = n ln a
- Si a =b  𝑒 𝑎 = 𝑒 𝑏
y = bax
ln y = ln(bax)
ln y = ln b + x ln a
Y = Ax + B est une demande affine qu’on peut ajuster par la méthode des moindres carrés.
Posons : Y = ln y
A = ln a
B = ln b
La relation (a) devient :
Y = A‫ ݔ‬+ B est une demande affine qu’on peut ajuster par la méthode des moindres carrés.
∑xi
∑xiyi−n‫̅ݕ̅ݔ‬ ‫= ̅ݔ‬ et
A= Méthode des Moyennes carrés 𝑛
∑𝑥𝑖2−𝑛‫̅ݔ‬2 ‫̅ݕ‬ =
∑yi
𝑛
𝑙𝑛𝑦𝑖
∑𝑥𝑖 ln 𝑦𝑖−𝑛‫∑(̅ݔ‬ ) ∑xi ∑lnyi
A= 𝑛
avec ‫= ̅ݔ‬ et ‫= ̅ݕ‬
∑𝑥𝑖2−𝑛‫̅ݔ‬2 𝑛 𝑛
Y= A‫ݔ‬+ B  Y̅ = A‫ ̅ݔ‬+ B  B = Y ̅ - A‫̅ݔ‬

A = ln a  𝒆𝑨 = 𝑒 𝑙𝑛𝑎  𝒆𝑨 = a
B = ln b  𝒆𝑩 = 𝑒 𝑙𝑛𝑏  𝒆𝑩 = b
B = Y – AX
Nous avons que : a = 𝑒𝐴
b = 𝑒𝐵
Y = bax
= 𝑒 𝐵 (𝑒 𝐴 )x
= 𝑒 𝐵 . 𝑒 𝐴𝑥
= 𝑒 𝐴𝑥+𝐵
Donc : Y = 𝒆𝑨𝒙+𝑩 est l’equation de la previsión sur les ventes
Chapitre 5 : la masse salariale
Généralité
La gestion des ressources humaines doit être menée avec minutie, précaution et équité.
En effet, les éléments concernant les effectifs, le volume de travail et la rémunération
sont des sujets très sensibles pouvant influer immédiatement sur le climat social.
La gestion de la masse salariale est complexe du fait de la diversité des paramètres à
considérer :
o Eventail large des qualifications ;
o Pyramide des âges de l’effectif ;
o Systèmes de rémunération semi-variables ;
o Pluralité des conventions collectives dans les groupes ;
o Cadre réglementaire contraignant et confus.

Auditeur/chef de mission – Cabinet CAO
Généralité
Cette variété de paramètres nous conduit à scinder l’étude de la gestion de la masse
salariale en plusieurs étapes :
 Détermination de la masse salariale prévisionnelle sans variation de prix et à effectif
constant ;
 Analyse de la politique salariale ;
 Intégration des mouvements du personnel ;
 Analyse des effets de variation de la masse salariale par inertie.
En comptabilité OHADA, la masse salariale représente le montant figurant dans le

compte 66 : « Frais de personnel ».
La masse salariale sociale correspond au montant inscrit dans la déclaration annuelle des
salaires (DISA, DAS, Etat vert,…suivant les pays).
La masse salariale budgétaire représente l’ensemble des sommes versées dans une
population donnée pendant une durée donnée (généralement l’année).

Impact de la politique salariale sur la masse salariale :
La politique salariale de l’entreprise peut se traduire par des augmentations collectives
ou catégorielles des salaires. L’ensemble de ses hausses a un impact sur la masse
salariale totale (effet masse) plus ou moins fort en fonction des taux de hausse (effet
niveau) et des dates de leur mise en application. En outre les hausses des
rémunérations appliquées pendant un exercice, ont un effet sur l’évolution de la masse
salariale de l’exercice suivant (effet report).
Mesures collectives Effet niveau
Variation de la Effet Masse

masse salariale
Mesures individuelles
Effet report
(GVT)
I – l’effet niveau
Il mesure l’évolution de la rémunération mensuelle ou l’indice de rémunération
entre deux dates données (généralement le mois de décembre).
FORMULES
Salaire Décembre N
Effet niveau =
Salaire Décembre N−1
(Sal Déc N – Sal Déc N−1)

Effet niveau en % = Sal Déc N−1
X 100
Interprétation
l’évolution de la rémunération mensuelle est de X% au cours de l’année N.

II – l’effet masse
Il traduit la hausse réelle de la masse salariale pendant une année du fait des
augmentations au cours de l’année
FORMULES
Salaire Annuel N
Effet masse =
(Salaire Déc N−1) ∗ 12
(Sal Annuel N – (Sal Déc N−1)∗12)

Effet masse en % = X 100
(Sal Déc N−1)∗12
Interprétation
la variation de la masse salariale (augmentation ou diminution) au cours de
l’année N est de X%.
III – l’effet report
Il mesure l’incidence sur une année des augmentations échelonnées pendant
l’année précédente.
FORMULES
(Salaire Déc N+1) ∗12
Effet report =
Salaire Annuel N+1
((Sal Déc N+1)∗12 – Sal Annuel N+1)

Effet report en % = X 100
Sal Annuel N+1
Interprétation
les augmentations de salaire de N+1 auront une incidence de X% sur la
masse salariale de N+2.
IV – l’effet effectif
Il mesure l’incidence sur une année de l'évolution de l’effectif de l’année
précédente à l’année en cours.
Effet effectif = effectif N+1 - effectif N
effectif N+1 − effectif N

Effet effectif en % = X100
effectif N
Interprétation
La variation de l’effectif de l’année précédente à l’année en cour est de
X%.
V – Salaire prévisionnel de l’année N+1
MS N+1 = MSN X (1+ effet masse N+1) X (1+effet effectif) X (1+effet GVT)
NB : l’effet est GVT est en principe donné lors des cas pratiques.
Relation entre les 3 effets
1 + Effet Niveau = (1+ effectif masse) x (1 + effet report)

VI – les mesures individuelles (GVT)
 Effet sur taux nominal (ETN) : il mesure le taux de variation de la masse salariale causée
par celle des salaires nominaux. Lorsque l’effet sur taux est supérieur à 100%, cela veut dire
que l’augmentation des salaires nominaux a entraîné un accroissement de (X-100)%.
 Effet noria (EN) : il représente le taux le taux de variation de la masse salariale causée par le
remplacement des salariés âgés par les salariés jeunes. Lorsque l’effet noria est inférieur à
100%, cela signifie que le remplacement des salariés âgés par les jeunes à entraîner une baisse
de la masse salariale de (100-X)%.
 Effet de structure (ES) : il mesure le taux de variation de la masse salariale causé par la
répartition des salariés entre les catégories professionnelles.
 Effet effectif (EF) : il mesure le taux de variation de la masse salariale causé par la variation
de l’effectif.

VI – les mesures individuelles (GVT)
Ainsi l’effet GVT se définit à travers ses composants que sont :
 Glissement : il correspond à la hausse des salaires due aux promotions non liées
à l’ancienneté (effet de structure).
 Vieillissement : il traduit la hausse des salaires due à la progression des salariés

(effet noria).
 Technicité : elle correspond à la hausse des salaires due à la progression des

qualifications techniques (effet de structure).
Effet GVT = Effet de structure * Effet noria

Application du chapitre 1 : Cas MBANGUE :
La société MBANGUE a été créée en 2015. Cette boulangerie pâtisserie industrielle emploie actuellement
150 salariés. Sa clientèle essentiellement régionale est composée des revendeuses, des kiosques, des
restaurants, des hôtels, et des cafétérias. Un service de contrôle de gestion a créé en Août 2017. La
maîtrise des charges de personnel constitue l’un des facteurs clés de succès dans ce secteur d’activité.
L’entreprise cherche donc à prévoir le montant de la masse salariale pour toute l’année 2017.
Annexe :
 Le total des salaires bruts annuels s’est élevé à FCFA 3 456 000 pour l’année 2015.
 Une seule augmentation générale des salaires a été accordée durant l’année 2015 : +2% au 1er Mars.
Pour l’année 2016, le calendrier des augmentations des augmentations générales de négocié au 2nd
semestre est le suivant :
o +1% au 1er juin 2016 ;
o +1,5% au 1er octobre 2016.
 Le coefficient relatif au GVT serait en 2016 identique à celui de 2015, soit 1,015. L’effectif moyen de
l’entreprise est passé de 150 à 160 salariés en 2016.
Travail à faire :
1. En se basant uniquement sur les hausses générales des salaires, déterminer le taux de croissance de
la masse des salaires bruts annuels de 2016 par rapport à 2015.
2. Après les avoir définis, déterminer l’effet niveau et l’effet masse pour les années 2015 et 2016.
3. Présenter l’effet report pour l’année 2017, des augmentations décidées en 2017.
4. Définir ce qu’est le GVT en expliquant chacun des termes.
5. Calculer la masse salariale prévisionnelle de l’année 2017.

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L’ animateur

NAMOU Aboubacar Boubou

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Namou Aboubacar Boubou

Namou Aboubacar Boubou

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 L’étude et programmation de la politique des approvisionnements (étroitement liée à la

Namou Aboubacar Boubou

La règle des « 20/80 »

Namou Aboubacar Boubou

La classification s’établit comme suit :

Namou Aboubacar Boubou

Plusieurs éléments sont à déterminer

Coûts de stockage des quantités

Coût des N commandes

Lot optimum de commande Q (quantités par commande)

A- Les hypothèses de modèle

 ventes ou consommations régulières ;

Namou Aboubacar Boubou

Namou Aboubacar Boubou

 On a les informations suivantes d’une entreprise :

TAF : Rechercher de la cadence optimale N.

Namou Aboubacar Boubou

Cout de possession unitaire = p*t=9*0.08 =0.72

Namou Aboubacar Boubou

Avec cette méthode, la pénurie est permise

1- Le taux de service (α) :

Avec Cr : cout de rupture d’un article manquant

2 Quantité Q avec pénurie :

Le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles

Namou Aboubacar Boubou

La gestion budgétaire implique trois concepts :

Namou Aboubacar Boubou

Namou Aboubacar Boubou

Divers rôles sont attribués au budget :

 Motiver les managers à dresser des plans ;

Typologie d’élaboration des budgets

D’une manière générale les budgets dépendent étroitement de la structure et de

Namou Aboubacar Boubou

Namou Aboubacar Boubou

 Rechercher les causes d'écarts ;

Namou Aboubacar Boubou

La gestion budgétaire constitue l’ensemble du processus budgétaire et que le contrôle

Namou Aboubacar Boubou

Les différentes étapes nécessaires sont la prévision, la budgétisation et le contrôle.

 Mai-juin : définit le cadre et les études préalables.

Namou Aboubacar Boubou

La méthode descendante : budgets imposés

La méthode participative : budgets négociés

Namou Aboubacar Boubou

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Elle a pour ambitions de :

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1. Fixation d’un cadre budgétaire

3. Budgétisation par fonctions

4. Harmonisation des budgets

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Les objectifs du plan en les actualisant

Les axes d’actions de la période budgétaire

Cout de possession unitaire = pt=90.08 =0.72