Aligning culture, infrastructure and strategy.

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Modèle d’alignement organisationnel

VECTOR GROUP, LLC

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 ALIGNEMENT ORGANISATIONNEL
Introduction

De nos jours, ce que l’on fait importe moins que la façon dont on le fait. Dans
l’environnement d’affaires actuel et dans le meilleur des cas, les nouveaux produits,
services et technologies apportent aux organisations un avantage éphémère sur
leurs compétiteurs. La durée du succès dépend de la façon dont ces produits et
services sont offerts. On en trouve plusieurs exemples dans l’industrie informatique :
du jour au lendemain, des entreprises sont passées d’un succès fou à l’échec, ou
presque. Pourtant, ces entreprises offraient souvent des produits compétitifs voire
supérieurs. Leur échec ne réside généralement pas dans un manque d’attention aux
produits, mais plutôt aux personnes, à la façon dont elles étaient soutenues et
gérées, et à la façon dont les produits étaient offerts aux clients.

Jusqu’à récemment, l’idée que le personnel est le meilleur atout d’une entreprise n’a
reçu qu’un soutien de façade de la part de beaucoup d’entreprises. Les facteurs
comme la mondialisation, les fusions, l’expansion des technologies et les cycles de
vie raccourcis des produits, l’accent sur la qualité et les services clients, ainsi que
sur la concurrence croissante, associés aux types de revers de fortune
spectaculaires que nous avons mentionnés, font réaliser qu’un soutien superficiel est
insuffisant. L’une des conséquences en est l’intérêt grandissant à l’égard de la
culture organisationnelle et de son influence sur les individus et leurs performances.

Culture organisationnelle
La culture est décrite parfois comme « notre façon de faire les choses ici ». Ainsi, la
culture ne porte pas tant sur l’identité de la personne qui accomplit les tâches que
sur la façon dont ces tâches sont accomplies. La culture fait premièrement référence
à un ensemble de modèles de comportement que les individus adoptent pour toute
tâche. Changer la culture semble donc avoir le potentiel de créer des bénéfices
continus à plus long terme que de changer les produits, les services, ou les
méthodes de prestation.

On nous répète cependant souvent que changer de culture est difficile, que les
individus y résistent et que cela peut prendre des années, une perspective
décourageante pour les organisations qui observent leurs compétiteurs engloutir à
toute allure les parts de marché.

Une grande partie de la documentation sur la culture cherche à catégoriser les types
de cultures et utilise parfois des termes comme « mythes » et « héros » pour décrire
les composantes essentielles de la culture. Bien que cela soit intéressant et
instructif, ce n’est pas toujours utile pour décider de la marche à suivre. Les mythes
et rituels sont peut-être des signaux éloquents de la nature de la culture, mais il est
utile de garder à l’esprit que la culture est comportementale ; c’est la manière dont
les personnes de l’organisation ont tendance à se comporter dans le cadre de leurs
activités. Le changement de culture est donc un changement de comportement, et
les techniques de changement de comportement ne datent pas d’aujourd’hui.

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Alors si la culture est comportementale, pourquoi semble-t-elle résister davantage au
changement que les autres comportements ? On distingue au moins deux aspects
essentiels de modèles de comportement qui font partie de la culture d’un groupe :

Ils existent à l’échelle du groupe. Presque tout le monde au sein du

groupe adopte le modèle de comportement. Il y a ainsi des normes, des
attentes et des récompenses prédominantes qui encouragent le
comportement ou le sanctionnent souvent s’il est non conforme. Pour les
individus, cela rend difficile la tâche de changer un comportement défini par
la culture, sauf si le comportement des autres autour d’eux change en même
temps, ou s’ils sont placés dans un environnement changé qui encourage le
nouveau comportement.

Ils sont axés sur les valeurs. On trouve habituellement une croyance ou
une valeur sous-jacente liée à un comportement fondé sur la culture. Les
personnes seront réticentes à changer un comportement qui fait partie de la
culture, ou trouveront cela difficile, sauf si le nouveau comportement leur
paraît compatible avec leurs valeurs culturelles essentielles.

Pour comprendre plus clairement les organisations, il faut se pencher sur les
différentes parties qui la composent. Les organisations dans lesquelles ou avec
lesquelles nous travaillons sont des entreprises. Elles ont un but (mission/vision),
avec différentes composantes qui forment ce qui doit être accompli (objectifs
stratégiques) ainsi qu’une façon dont les membres doivent les accomplir. Étudier ces
simples facteurs pour comprendre l’organisation, ses affaires et ses performances,
s’avère une tâche déjà complexe. Le modèle ci-dessous fournit un cadre de base
pour analyser ces relations.

MISSION/VISION

OBJECTIFS STRATÉGIQUES VALEURS

OBJECTIFS PRATIQUES

ACTIVITÉS COMPORTEMENTS

RÉSULTATS

© Vanguard Consulting Group, Inc. 1986, 1994

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Le modèle décrit deux chemins interdépendants fournissant une orientation et aidant
les individus à passer de la description générale d’une mission et d’une vision
organisationnelles à des résultats organisationnels spécifiques :

Le chemin stratégique : Le chemin de gauche met l’accent sur ce qui doit

être fait : les objectifs stratégiques d’ensemble vers lesquels l’organisation
tend ; les objectifs que les unités et les individus doivent atteindre pour
mener à bien ces stratégies ; les activités qui doivent être accomplies pour
remplir les buts et objectifs.

Le chemin culturel : Le chemin de droite se concentre principalement sur la

façon de faire les choses : les valeurs impliquées dans la vision ; les
pratiques qui reflètent ces valeurs ; les comportements spécifiques
quotidiens qui représentent les valeurs et les pratiques aux yeux des autres
tandis que les individus accomplissent leur travail.

Alignement organisationnel

Vu ce modèle, tout effort déployé pour changer la culture doit examiner l’alignement
des deux chemins qui donnent l’orientation. L’alignement organisationnel se
compose de la compatibilité entre les deux chemins, et de la cohérence entre eux ;
les valeurs que l’organisation possède doivent être compatibles avec les objectifs
stratégiques ; les comportements quotidiens des individus doivent être cohérents
avec les valeurs qu’eux et l’organisation épousent. Par exemple, un groupe qui
accorde une grande valeur à la stabilité ne devrait probablement pas définir des
objectifs tournant autour du marché à terme de la viande de porc, et le
comportement d’un groupe qui se veut réceptif ne devrait pas répondre à des
demandes par « je suis désolé, ça ne fait pas partie de mon travail ».

Il faut préciser que nous parlons des valeurs concernant la façon dont l’organisation
conduit ses affaires, mais pas des valeurs personnelles sur le foyer, la famille, la
religion ni les relations privées.

Les organisations mettent habituellement l’accent sur le chemin stratégique. Elles

consacrent énormément de temps et d’énergie à la définition de buts et d’objectifs
stratégiques. Relativement peu d’organisations abordent explicitement le chemin
culturel avec une déclaration de valeurs clairement définie et communiquée ; et
encore moins font l’effort d’étudier et de soutenir les pratiques et comportements qui
représentent ces valeurs. Pourtant, nos modèles de comportement – la façon dont
nous faisons les choses, jouent un rôle aussi important que nos activités – ce que
nous faisons, dans la détermination des résultats que nous obtenons.

Les deux stratégies et valeurs fournissent une orientation importante et contribuent à

la réussite de l’organisation. Ces dernières années, suite à l’accroissement de la
concurrence et à la diminution des différences entre beaucoup d’organisations au
niveau de leurs technologies et de leurs produits, le « côté des valeurs » du modèle
qui sont associées à la culture de l’organisation a joué un rôle plus important.
Lorsque les clients perçoivent de moins en moins de différence entre les produits
que les entreprises offrent, ils accordent de plus en plus d’importance à la façon dont

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ces produits sont offerts et promus. Voici une description brève de chaque
composante du modèle.

La mission et la vision représentent l’intention organisationnelle. Elles servent à

fournir une orientation sur le but de l’organisation, exprimant ce que l’organisation
cherche à réaliser en affaires (sa mission), avec une idée de l’impact prévu de
l’organisation (sa vision).

Par exemple : Voici la définition de la mission d’une hypothétique organisation

fournissant des services financiers : « Nous offrons des produits et services aux
entreprises clientes qui les aident à prendre des décisions fondées et opportunes
dans le domaine financier. »

Accompagnant cette déclaration de mission ou en faisant partie, on peut trouver la

vision de l’impact de l’organisation : « Nous souhaitons voir nos clients acquérir une
confiance fondée en leurs choix financiers, et accroître la sécurité de leur futur
financier. »

Ces déclarations procurent une orientation d’ensemble et une inspiration à tous les
membres de l’organisation lorsqu’ils font des choix sur les stratégies, les clients et
marchés, les produits, les services, et sur la façon de les aborder.

Les objectifs stratégiques et les valeurs procurent une orientation

supplémentaire pour savoir où se dirige l’organisation et par quelle voie. Ils
définissent en termes généraux la façon dont l’organisation a l’intention d’affecter les
ressources pour réaliser la mission/vision au fil du temps (objectifs stratégiques), et
sur la façon dont elle a l’intention de se comporter pendant cette période (valeurs).

Par exemple : Soutenir la mission et la vision ci-dessus pourrait inclure des

décisions ou buts stratégiques comme ceux-ci :

« Fournir une gamme complète de services financiers axés sur les petites et
moyennes organisations. »
« Obtenir un avantage compétitif par le biais d’un service clientèle
perfectionné. »

Ces buts généraux procurent une orientation aux membres de l’organisation leur
indiquant où allouer les ressources et comment investir leur temps et leurs efforts.

En outre, l’organisation peut faire des déclarations sur les types de valeurs qu’elle
considère importantes, comme :

Partenariat : « Nous travaillons en partenariat avec nos clients, en

partageant librement des informations, des idées et des projets. »
Autonomisation : « Nous encourageons les membres à tous les niveaux, à
prendre des initiatives pour répondre aux besoins des clients et nous les
soutenons dans cette démarche. »

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Les déclarations comme celles-ci fournissent une orientation sur les pratiques de
relations avec la clientèle et sur la façon dont les membres doivent se comporter en
contact avec les clients.

Les déclarations de mission/vision, de valeurs et de stratégie servent ainsi à faire

savoir aux individus « de quoi nous parlons », et à guider les membres de
l’organisation dans la définition des priorités et le choix du comportement à adopter.

Les objectifs et pratiques institutionnalisent les stratégies et valeurs, ils

représentent les décisions sur la façon de les mettre en œuvre ; les types de buts et
d’objectifs que les personnes se fixent et les résultats qu’elles attendent de leurs
unités de travail ; les manières typiques d’interagir avec les clients et les autres à la
fois au sein de l’organisation et en dehors. (Par exemple, voir Annexe « Valeurs
organisationnelles et pratiques d’appui »)

Par exemple : Les responsables peuvent soutenir la décision stratégique de viser

les petites et moyennes organisations en définissant des objectifs de vente
spécifiques à ces marchés ou en définissant des objectifs de développement des
produits fondés sur les besoins des petits et moyens clients.

Les individus pourront adopter les valeurs de partenariat grâce à des pratiques
comme des réunions régulières avec les clients, ou l’autonomisation en s’assurant
que le personnel du service clientèle dispose des ressources, du soutien et de
l’autorité adéquats pour prendre les mesures qui répondront aux besoins des clients.

Les activités et comportements forment l’exécution de l’intention ; ce sont les

déterminants ultimes de la performance organisationnelle. Ils représentent le niveau
supérieur de spécificité, ce qui se produit réellement dans une organisation au
quotidien : le type d’activité sur lesquelles les personnes passent beaucoup de
temps et leur comportement en menant à bien ces activités. Les déclarations de
mission et de vision, de valeurs et de stratégies n’ont de sens que lorsqu’elles sont
mises en pratique.

Par exemple : la décision stratégique de produire un avantage compétitif par le

biais de services clients devient une réalité lorsque les membres de toute
l’organisation se lancent dans des activités comme l’identification des besoins clés
des clients ; la conception de produits et services qui répondent à ces besoins ;
l’offre et la promotion des produits et services d’une façon qui réponde aux besoins,
aux préférences et aux attentes des clients.

Les valeurs de partenariat et d’autonomisation deviennent réalité quand les

individus adoptent des comportements comme : fournir aux clients des informations
complètes et précises sur les produits et services ; ne prendre des engagements
que lorsqu’ils ont pleinement l’intention de les tenir ; répondre immédiatement aux
besoins des clients, au lieu de dire « Il faudra que je voie avec mon supérieur ».

Les résultats sont les issues produites par une organisation, comme fonction des
activités et comportements accomplis. Les résultats peuvent être mesurés de
différentes façons : indicateurs financiers, mesures des produits et services, degré
de satisfaction des clients et leur fidélisation, mesures des ventes, enquêtes sur

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l’attitude des employés et des clients, mesures des parts de marché, etc. La façon
dont une organisation choisit de mesurer sa performance déterminera sa capacité à
« garder le cap » et à mettre au point des systèmes d’appui et des politiques alignés
sur les valeurs et les stratégies.

Par exemple : Une organisation qui analyse les résultats uniquement du point de vue
du volume de ventes et du profit obtiendra un aperçu de sa réussite à court terme,
mais il lui manquera des informations qui pourraient s’avérer cruciales à son
développement sain, comme les mesures de la satisfaction et de la fidélisation des
clients.

Influences organisationnelles
Il va de soi que les chemins d’orientation décrits ne fonctionnent pas de manière
isolée. Ils influencent et sont influencés par l’environnement externe dans lequel
l’organisation opère, par les systèmes d’appui interne de l’organisation ou ses
infrastructures, et par ses parties prenantes. Ci-dessous, l’explication du modèle
prend ces facteurs en compte.

MODÈLE D’ALIGNEMENT ORGANISATIONNEL

MISSION/VISION

OBJECTIFS STRATÉGIQUES VALEURS

INFRASTRUCTURES

OBJECTIFS Politiques, systèmes, soutien PRATIQUES

ACTIVITÉS COMPORTEMENTS

RÉSULTATS

PARTIES PRENANTES

© Vangard Consulting Group, Alignment Model, 1986, 1994

© Vector Group, Inc., Alignment Model, 1996

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Environnement externe : Cela inclut les facteurs sur lesquels l’influence de
l’organisation est limitée, comme l’économie, l’environnement sociopolitique, la
concurrence, les politiques et réglementations gouvernementales et le
développement des technologies. N’importe lequel de ces facteurs, voire tous,
peuvent influencer le choix stratégique ou les croyances et les valeurs d’une
organisation.

Par exemple : La forte concurrence sur le vaste marché des entreprises et le coût
élevé des technologies nécessaires pour le pénétrer peuvent pousser une
organisation à décider de se concentrer sur le marché des petites et moyennes
entreprises. Les effets des actions d’une organisation sur l’environnement physique
sont de plus en plus reconnus, ce qui pourrait avoir pour conséquence d’accorder
plus d’importance à la responsabilité sociale en tant que valeur.

Parties prenantes : Certains groupes sont considérablement affectés par la

performance de l’organisation, comme les clients, les parties prenantes, les
fournisseurs et même le public. Ces groupes entretiennent différentes relations avec
l’organisation. Leurs attentes aussi diffèrent ; les comprendre est un facteur
important de la prise de décisions organisationnelle.

Par exemple : Les parties prenantes et les analystes financiers jugent une
organisation principalement en fonction de la croissance ou du profit, mais les clients
peuvent fonder leurs impressions sur des facteurs tels que la réceptivité, la qualité et
la diversité des services ou la sensibilité à l’environnement. L’organisation doit
prendre en compte ces deux ensembles d’attentes.

Vu ce modèle, dans toute initiative visant à comprendre l’ensemble organisationnel,

il nous faut analyser l’alignement des deux chemins mais celui aussi d’un autre
chemin :

Les infrastructures : Le chemin central est axé sur les systèmes d’appui
internes qui affectent toute l’organisation et ses membres. Cela inclut la
structure de l’organisation, ses systèmes, ses processus et ses politiques.

Les infrastructures englobent les systèmes, les politiques et les structures qui
fonctionnent comme « leviers de performance », qui aident (ou freinent) les individus
menant à bien les activités et comportements nécessaires pour mettre en œuvre ces
stratégies et valeurs, et produire les résultats organisationnels souhaités. Cela inclut
des facteurs comme les systèmes de reconnaissance et de récompense formels et
informels ; les systèmes d’information et de mesure ; l’évaluation de la performance,
la rémunération et les avantages sociaux ; l’agencement de l’environnement
physique ; la structure organisationnelle et les rapports hiérarchiques ; la formation
et le développement ; la définition des postes et la conception des tâches ; les
politiques administratives.

Par exemple : Les systèmes d’indemnisation et de gratification pour le personnel de

vente centrés uniquement sur la réalisation des recettes visées peuvent pousser à
enfreindre les valeurs sur le traitement des clients, ainsi que les plans stratégiques
pour pénétrer certains marchés. En parallèle, les politiques de contrôle centralisé
conçues pour assurer la cohérence peuvent faire obstacle à la réponse aux besoins

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des clients, sauf si elles sont flexibles, et équilibrées par des systèmes de
gratification ou d’autres facteurs qui encouragent à être réceptif à la clientèle.

L’alignement organisationnel est la compatibilité entre les trois chemins et la

cohérence entre eux. Les valeurs de l’organisation doivent être compatibles avec les
objectifs stratégiques ; les comportements quotidiens des personnes doivent être
cohérents avec les valeurs que ces dernières et l’organisation ont épousées ; les
infrastructures de l’organisation doivent les soutenir tous. Il faut préciser à nouveau
que nous parlons des valeurs concernant la façon dont l’organisation dirige ses
affaires, mais pas des valeurs personnelles sur le foyer, la famille, la religion ni les
relations privées.

Les organisations mettent habituellement l’accent sur le chemin stratégique. Elles

consacrent souvent beaucoup de temps et d’énergie à la définition de buts et
d’objectifs stratégiques. Relativement peu d’organisations abordent explicitement le
chemin culturel avec une déclaration de valeurs clairement définies et
communiquées ; et encore moins font l’effort d’étudier et de soutenir les pratiques et
comportements qui représentent ces valeurs. Pourtant, nos modèles de
comportement –la façon dont nous faisons les choses, jouent un rôle aussi important
que nos activités – ce que nous faisons, dans la détermination des résultats que
nous obtenons.

Le plus grand décalage de l’alignement dans les organisations se produit au niveau

des infrastructures comme nous l’avons montré ci-dessus. Le chemin stratégique et
le chemin culturel paraissent compatibles et s’épauler mutuellement, mais les
systèmes internes comme les politiques, la formation, les évaluations, les
gratifications et la reconnaissance vont à l’encontre de ce qui est nécessaire. Les
individus adoptent un comportement et par conséquent, ils agissent de leur façon au
sein des organisations en raison de l’influence de ces trois forces d’orientation
principales : stratégie, culture et infrastructures.

À la fois les stratégies et les valeurs procurent une orientation importante et

contribuent à la réussite organisationnelle. Ces dernières années, suite à
l’accroissement de la concurrence et à la diminution des différences entre beaucoup
d’organisations au niveau de leurs technologies et de leurs produits, l’aspect
« valeurs » du modèle associé à la culture de l’organisation joue un rôle plus
important. On observe maintenant un accent de plus en plus marqué sur les
infrastructures (beaucoup de travail en perspective pour nous tous !).

En abordant ces trois derniers phénomènes en quelques paragraphes, nous ne

sous-entendons pas que ce sont des questions simples ou mineures, mais ce
document se concentre sur l’alignement et la culture organisationnels. Nous
reconnaissons que les parties prenantes et l’environnement sont des déterminants
majeurs de la prise de décision organisationnelle et que ce que nous avons appelé
ici infrastructure résume le domaine entier de la performance des technologies.

Il est peu probable, voire indésirable, qu’une organisation atteigne la perfection dans
tous ces domaines. Le but doit être de procurer suffisamment de compatibilité et de
cohérence pour que les individus consacrent une grande partie de leur énergie à
l’accomplissement de résultats positifs, en nécessitant le moins d’efforts pour

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surmonter des obstacles, mais avec un minimum d’efforts destinés à un degré sain
de divergence d’opinions.

Trop souvent, les responsables se concentrent presque entièrement sur les

questions stratégiques de planification, et trouvent que les résultats sont obtenus à
un prix très élevé, ou qu’ils sont complètement bloqués par une culture incompatible.
L’omission constante d’étudier les valeurs et les stratégies a entraîné chez certaines
organisations des décalages considérables entre la stratégie et la culture
organisationnelle. Inversement, beaucoup d’efforts de changement de culture n’ont
pas réussi à traiter de manière adéquate les relations entre la culture et la multiplicité
des facteurs qui influencent l’organisation et qui sont influencés par elle.

Il y a ceux qui disent que les conseillers d’entreprise, les formateurs, les concepteurs
organisationnels et leurs semblables, n’ont pas à toucher aux valeurs des individus.
Nous ne cherchons pas à toucher quoi que ce soit, mais nous pensons que tout
individu planifiant une intervention importante se doit de les étudier.

Prendre en compte les valeurs organisationnelles dans le processus de planification

organisationnelle n’implique pas de les changer. Cela implique plutôt de les clarifier
et de comprendre leur lien avec d’autres facettes du modèle et les comportements
actuels.

Il est difficile de changer les valeurs ; elles se développent souvent sur une longue
période et elles suscitent de nombreux comportements. En revanche, il est moins
difficile de changer les comportements, surtout si les gens considèrent que le
nouveau comportement est compatible avec certaines valeurs existantes, comme
c’est souvent le cas. Toutefois, cette reconnaissance n’est pas automatique et
requiert une attention particulière lorsqu’un ensemble de comportements est si
étroitement lié à une valeur au fil du temps, qu’il a gagné le « statut » de valeur.

Par exemple, une organisation qui accorde une grande importance à la qualité et qui
offre des produits hauts de gamme à prix élevé peut trouver qu’au fil du temps, les
clients ont commencé à considérer la qualité comme synonyme de produits intégrant
les dernières technologies, les meilleurs matériaux et une performance maximale. Si
cette organisation cherche par la suite à toucher un marché élargi, elle peut avoir à
investir des efforts importants dans l’établissement d’un lien entre la valeur de la
qualité et la décision de fournir des produits moins performants qui répondent
pourtant aux besoins et aux attentes des clients, voire qui les dépassent. Par
exemple, Volkswagen et Rolls Royce ont la réputation d’offrir des produits de qualité,
mais ils servent des marchés et des besoins différents.

Les ressources et les efforts investis dans l’alignement organisationnel offrent

d’énormes bénéfices potentiels, à l’organisation, à ses membres et à ses clients en
matière de profit, de satisfaction au travail, de qualité des services, et de « santé
organisationnelle » à long terme.

© Vector Group, Inc., Organizational Alignment Model, 1996, 2002

© Vector Group, LLC, Organizational Alignment Model, 2010

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