Chapitre IV : Les principaux outils du diagnostic

stratégique

I. Le modèle LCAG
Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs
(Learned, Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4
professeurs de la Harvard Business School. Il est habituellement appelé
matrice SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces –
Faiblesses – Opportunités – Menaces). Il représente toujours un point de
référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la
formulation stratégique. Il est basé sur deux concepts clés qui sont l’idée de
« compétence distinctive », et le concept de « stratégie de secteur d’activité
». Selon le modèle LCAG ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un
premier temps, confronter ses forces et faiblesses aux opportunités et aux
menaces de l'environnement. Cette analyse peut être présentée sous forme
de 2 tableaux récapitulatifs, l'un consacré à l'analyse interne des forces et
des faiblesses de
l’entreprise, l'autre consacré à l'analyse externe des opportunités et des
menaces de l’environnement.

I.1. Application du modèle LCAG

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
1-Évaluation externe,
 Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ;
 Identification des facteurs clés de succès.
L'analyse externe vise à détecter les opportunités et les menaces de
l'environnement. Elle porte sur l'environnement général (environnement
démographique, économique, institutionnel, naturel, technologique,
culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunités : Les opportunités correspondent à des tendances
favorables qui ouvrent de nouvelles perspectives de développement dont

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l'entreprise pourrait tirer profit. Par exemple, l'ouverture et le taux de
croissance élevé du marché chinois constituent des opportunités de
développement intéressantes pour les entreprises européennes.
Les menaces : Les menaces désignent des problèmes posés par une
transformation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse
stratégique appropriée, peuvent détériorer la position de l'entreprise. Par
exemple le développement des compagnies aériennes de type "low cost"
constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles.
Celles-ci ont en général réagit en lançant leur propre offre "low-cost" sur le
marché.
2-Évaluation interne,
 Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps ;
 Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit réaliser une
analyse interne. Il convient notamment d'examiner les ressources de
l'entreprise, ses activités et ses performances.
Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent à
l'entreprise de mieux réussir que ses concurrents. Par exemple, la valeur
d'une marque peut représenter une force importante pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est
susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence.
3-Création et évaluation de toutes les possibilités d’action,
4-Éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité
sociale de l’entreprise) et des valeurs managériales (dirigeants),
5-Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et
mise en œuvre
des stratégies.
Ainsi, il permet un diagnostic stratégique interne et externe qui pourra être
approfondi par d’autres outils plus précis tels que le modèle de Porter ou les
modèles matriciels d’analyse de portefeuille d’activités.

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I.2. Finalité et limites du LCAG
L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe réalisée à l'aide
de la
matrice SWOT (LCAG) pour prendre les décisions stratégiques qui
permettent de contrer les menaces et de saisir les ou certaines opportunités.
Elle doit déterminer les domaines d'activités stratégiques (DAS-CAS) qu'elle
envisage de maintenir, de développer ou d'abandonner. Ensuite sur la base
de cette sélection, l'entreprise va devoir choisir le mode de réalisation des
activités sélectionnées : création d'une filiale, constitution d'une société
commune, acquisition, etc.
Limite : La matrice est une photo, une image isolée d’un film. Vous voyez
qu’il y a du
mouvement, mais pas les images suivantes. L’analyse SWOT ne montre pas
du tout comment atteindre ou obtenir un avantage comparatif, ce n’est donc
aucunement une fin en soi. La matrice SWOT doit donc être le point de
départ d’une discussion au sein de l’entreprise sur la manière dont la
stratégie proposée pourrait être mise en œuvre, avec une analyse
coût/bénéfice appropriée, pour arriver à dégager l’avantage concurrentiel.
La dynamique complexe entre les circonstances, les environnements, les
menaces, les changements divers, ne peut être illustrée par la matrice
SWOT et le risque est donc de se figer dans une analyse trop statique. Enfin,
le risque existe de voir l’entreprise se focaliser sur un facteur interne ou
externe et de négliger d’autres facteurs susceptibles de permettre
aujourd’hui mais surtout demain un avantage concurrentiel.

LE MODELE LCAG

Analyse de Diagnostic de
l’environnement l’entreprise
Identification des Identification des forces et
opportunités et des menaces faiblesses

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Valeur de Recensement et Valeurs
l’environnement : évaluation des managériales :
Responsabilité sociale de possibilités Objectifs généraux des
l’entreprise d’actions dirigeants
I.3. Les composantes de la matrice LCAG (séance tenante)
-Les grands axes de l’évaluation interne et externe

Evaluation de l’environnement Evaluation interne de

de l’entreprise l’entreprise

Changements sociétaux : Marketing : qualité du produit,

changement des gouts des gammes différenciation, part de
clients. marché, services

Changements politiques : R&D : capacité de R&D sur les

nouvelles législations, nouvelles produits, sur les processus.
priorités en matière
d’application.

Changements économiques : Système de gestion de

taux d’intérêt, taux de change, l’information : rapidité et
changements dans les revenus réactivité, qualité de
individuels l’information, capacité
d’expansion

Changements concurrentiels : Equipe de direction :

adoption de nouvelles compétences, esprit d’équipe,
technologies, nouveaux expérience, coordination de
concurrents, variation des prix, l’effort
nouveaux produits

Changements en matière Opérations : contrôle des

d’approvisionnement : matières premières, capacités de

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 changements des couts, production, gestion des stocks,
changement de l’offre, contrôle qualité, installation et
changement du nombre des équipements
fournisseurs

Changements du marché : Finance : puissance financière,

nouvelle utilisation du produit, puissance opérationnelle, ratios
nouveaux marchés, obsolescence de bilan, rapport avec les
des produits actionnaires

Ressources humaines :
système de gestion,
compétences du personnel, taux
de rotation, développement du
personnel

-les principales variables du SWOT

Forces/ strenghts Faiblesses/ weaknesses

 Expertise/ brevets  Manque d’expertise
 Nouveau produit ou service  Produits et services
 Bonne implantation de l’activité indifférenciés
 Avantage cout/savoir-faire  Mauvaise implantation
 Processus et procédures qualité  Faible accès aux canaux de
 Marque ou réputation forte distribution
 Mauvaise qualité des produits et
services
 Mauvaise réputation

Opportunités/ opportunities Menaces/ threats

 Marché émergent  Nouveau concurrent sur le
 Fusions, joint-venture, alliances marché
stratégiques  Guerre des prix
 Entrée nouveaux segments de  Nouveau produit de substitution
marché  Nouvelles réglementations
 Un nouveau marché  Entraves aux échanges
international  Nouvelle imposition sur le
 Réduction de la réglementation produit
 Suppression des barrières
commerciales

-Les choix stratégiques selon la confrontation

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La confrontation entre l’analyse externe à travers les opportunités et
les menaces provenant
de l’environnement et l’analyse interne à travers l’évaluation des
forces et des faiblesses de l’entreprise permet d’identifier quatre
possibilités stratégiques.
 Stratégie d’attaque,
 Stratégie d’ajustement,
 Stratégie de défense,
 Stratégie de survie.

Interne/ Externe Opportunités Menaces (threats)

(opportunities)
Forces (strengths) Stratégie d’attaque Stratégie
Tirer le maximum d’ajustement
Rétablir les points
forts
Faiblesses Stratégie de défense Stratégie de survie
(weaknesses) Surveiller étroitement la Contourner les
concurrence difficultés

II. Le modèle des 5 forces et la chaine de valeur de Porter

Michael Porter, professeur et chercheur à la Harvard Business School,
fait partie des
grands maîtres à penser dans le domaine de la stratégie d’entreprise.
Le modèle des 5 forces concurrentielles permet l’analyse de
l’environnement concurrentiel et la chaine de valeur constitue un outil
de diagnostic interne de l’entreprise.
II.1. Le modèle de 5 forces : un outil du diagnostic externe
Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et
commerciale permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs

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sur l’entreprise ou sur un Domaine d’Activité Stratégique. Il permet
également de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise
ou du DAS et de son secteur. Porter considère que la concurrence
dans un secteur donné est déterminée par 5 forces fondamentales qui
influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter face à la
concurrence.
Il s’agit de :
- L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants) : peut
constituer une menace
pour une entreprise installée dans un secteur donné et donc
susceptible d’intensifier la
concurrence : Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de
venir concurrencer le secteur, quelles sont les barrières à l’entrée ?
- Menace des produits de substitution (substituts) : L’existence
ou non de produit
de substitution peut modifier la concurrence dans secteur donné. Il
s’agit alors de savoir avec quelle facilité un nouveau produit ou service
peut-il se substituer aux produits et services existants,
particulièrement en étant meilleur marché, plus performants, d’un
accès plus aisé, ...
- Pouvoir de négociation des clients (buyers) : Dans certaines
conditions, les clients
peuvent avoir un pouvoir de négociation dur l’entreprise. L’entreprise
doit alors savoir si ses clients sont en position de force pour négocier.
- Pouvoir de négociation des fournisseurs. (suppliers) Les
fournisseurs peuvent également influencer les conditions de la
concurrence en agissant sur les prix, les délais, etc. L’entreprise doit

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alors savoir s’ils sont en position de force pour négocier ; Existe-t-il
beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ?
- Rivalité parmi les acteurs existants du marché. (existing firms)
: La concurrence intra-sectorielle et dépend de l’intensité de la rivalité
entre les firmes existantes. Il est possible d’évaluer l’intensité
concurrentielle intra-sectorielle en posant les questions suivantes :
Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du marché ? Est-ce
que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force
et de tailles égales.
-Le Gouvernement : Dans un contexte actuel de régulation
croissante, mais aussi de fiscalité et de législation du travail le
gouvernement devient un déterminant de poids et qui impacte sur la
concurrence dans un secteur donné : Quelle est l’importance des
facteurs induits par le Gouvernement ? En termes de réglementation
sur le prix, d’accès aux marchés, de standards, de normes, de
politique fiscale ou sociale, de concurrence ?
Le modèle des forces de la concurrence de Porter est probablement
l'un des outils les plus souvent utilisés en stratégie commerciale.

SCHEMA DES 5 FORCES DE LA CONCURRENCE DE MICHAEL PORTER

tion
substitu
de
Produit

Pouvoir de Concurrenc Pouvoir de

négociation des e intra négociation des
clients sectorielle fournisseurs
entrants
nouveaux
de
Menace

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II.1.1. Analyse des forces de la concurrence
- La menace des nouveaux entrants :
Dépend de :
- Présence / Absence dans le secteur d'économies d'échelle influençant
la rentabilité.
- Besoins en capitaux/investissement.
- Coûts de remplacement pour le client.
- Accès aux canaux de distribution de l'industrie.
- Accès à la technologie.
- Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?
- La probabilité de revanche de joueurs existants dans l'industrie.
- Réglementations du gouvernement : p/ex les nouveaux entrants
peuvent-ils obtenir des subventions ?
- La menace de produits de remplacement :
Dépend de :
- Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ?
- La volonté des acheteurs de le substituer.
- Les prix et performances relatifs aux produits de remplacement.
- Les coûts de remplacement par les produits de substitution : est-ce
facile de changer pour un autre produit ?
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Dépend de :
- Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu
de fournisseurs dominants ?
- Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?

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- Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcés
d'augmenter les prix ?
- La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par
exemple : fabricants de marque menaçant d'établir leurs propres
débouchés pour les ventes au détail).
- La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur
approvisionnement.
- Rôle de la qualité et du service.
- L'industrie n'est pas un groupe de clients-clé pour les fournisseurs.
- Coûts de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs
d'identifier de nouveaux clients ?
- Le pouvoir de négociation des acheteurs
Dépend de :
- Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs dominants
et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ?
- Différentiation : Est-ce que les produits sont normalisés ?
- Rentabilité des acheteurs : Est-ce que les acheteurs sont forcés
d'être durs ?
- Rôle de la qualité et du service.
- Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie.
- Coûts de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de
remplacer leur fournisseur ?
- L'intensité de la rivalité
Dépend de :
- La structure de la concurrence : la rivalité sera plus intense s'il y a
un grand nombre de petits ou de concurrents d'égale importance ; la
rivalité sera moindre si une industrie a un Leader clairement identifié
sur le marché.

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- La structure des coûts de l'industrie : les industries avec des coûts
fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité
de production en cassant les prix si besoin est.
- Degré de différentiation du produit : les industries dans lesquelles les
produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon)
génèrent typiquement une plus grande rivalité.
- Coûts de remplacement : la rivalité est réduite quand les acheteurs
ont des coûts de permutation élevés.
- Objectifs stratégiques : si les concurrents poursuivent des stratégies
agressives de croissance, la rivalité sera plus intense ; si les
concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie
mûre, le degré de rivalité est en général bas.
- Barrières de sortie : quand les barrières de sortie d'une industrie
sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande
rivalité.
II.1.2. Points forts et limites du modèle des 5 forces de Porter
Le modèle des forces de la concurrence est un outil puissant pour
l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie. Il permet
une analyse claire de la concurrence dans un domaine particulier
donnant la possibilité à l’entreprise de prendre les décisions
stratégiques adéquates afin de faire face à la concurrence.
Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une analyse SWOT.
Cependant, l’utilisation de ce modèle peut aboutir à une analyse
statique de l’influence des 5 forces ce qui limiterait l’intérêt du travail.
Certains auteurs objectent que les environnements qui sont
caractérisés par des changements rapides, systémiques et radicaux
requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou
émergentes pour la formulation de la stratégie. Dans un contexte de

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changements rapides, de cycles courts, les résultats du modèle
peuvent être rapidement contestés. Certains points forts peuvent
devenir obsolètes
ou de peu d’intérêt stratégique, alors que certaines compétences ou
ressources anodines peuvent s’avérer stratégique. Le modèle a été
conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité. Il
ne permet pas la prise en compte des synergies et interdépendances
du portefeuille d'activités des grandes entreprises. Parfois il peut être
possible de créer des marchés complètement nouveaux au lieu de
choisir parmi ceux existants.
II.2. La chaine de valeur de Porter : un outil du diagnostic
interne
La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle qui aide à analyser
les
activités spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et
dégager un avantage concurrentiel. Elle permet de positionner l’ensemble
des activités d’une firme. Les managers peuvent ainsi décider des efforts
que l’entreprise doit mettre en œuvre pour réduire ses coûts et dégager de
plus grandes marges. Porter divise les activités de l’entreprise en « activités
principales » qui sont directement impliquées dans la création d’une valeur
pour le client. (Ex : la logistique interne, la production, la logistique externe,
le marketing et le service après-vente) et « les activités de soutien » telles
que le développement technologique, les ressources humaines,
l’approvisionnement…

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 Infrastructures de l’entreprise (finance, planification)
Gestion des ressources humaines

Activité de Développement technologique

soutien
Approvisionnements

Logistiqu Producti Logistique Commercialisati Servic

MARG
e interne on externe on et vente e
E
après-
vente

Activités principales

 Les activités principales :

 Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des
stocks, planification du transport.
 Opérations : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien
du matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur
qui transforment les produits d'entrée en produit final.
 Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit
fini à disposition des clients : entreposage, commande, transport,
gestion de la distribution.
 Marketing et ventes : Les activités liées à la mise sur le marché
des produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité,
promotion, ventes, politique de prix, gestion des détaillants, etc.
 Services : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du
produit, comprenant : support à la clientèle, services de réparation,
installation, formation, gestion des pièces détachées, versions de mise
à jour, etc.

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 Les Activités de soutien :
 Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières,
Service Après-vente, pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
 Développement de technologie : Inclut le développement de
technologie pour aider les activités de la chaîne de valeur. Comme :
recherche et développement, automatisation de processus,
conception.
 Gestion des Ressources Humaines : les activités liées au
recrutement, au développement (formation), à la conservation et à la
politique de rémunération des employés et des dirigeants.
 Infrastructure de la société : inclut la direction générale, la
gestion de la planification, le financement, la comptabilité, les affaires
publiques, la gestion de la qualité, etc.
II.3. Les déterminants de l’avantage concurrentiel basé sur les
coûts
M. Porter a identifié 10 facteurs permettant d’économiser sur les
coûts liés aux activités de la chaîne de valeur :
 Économies d'échelle
 Apprentissage
 Utilisation de capacité
 Articulations parmi des activités
 Corrélations parmi des unités d'affaires
 Degré d'intégration verticale
 Synchronisation d'entrée du marché
 Ferme politique de coût ou de différentiation
 Zone géographique
 Facteurs institutionnels (réglementation, activité des syndicats,
impôts, etc.).

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Comment créer un avantage de coût basé sur la chaîne de la valeur ?
Une firme peut créer un avantage de coût en réduisant le coût des
différentes activités de la chaîne de la valeur, ou en modifiant la
chaîne de la valeur. Un avantage de coût peut être créé en réduisant
les coûts des activités primaires, mais également en réduisant les
coûts des activités de soutien.
Une fois que la chaîne de valeur a été définie, une analyse du coût
peut être réalisée en
affectant les coûts aux activités de la chaîne de la valeur. Ainsi, une
société peut développer un avantage de coût soit :
 En maintenant sous contrôle ces facteurs mieux que ses
concurrents.
 Par "Reconfiguration" de la chaîne de la valeur c'est-à-dire par des
changements structurels comme : un nouveau procédé de production,
de nouveaux canaux de distribution, ou une approche différente des
ventes.
III. Les modèles de portefeuille d’activités : outil d’analyse
interne
III.1. Le concept de cycle de vie
Un produit au cours de son existence connaît une succession d’étapes
caractéristiques
qui rythment sa vie. Comme tout être vivant, un produit naît, croît, vit
et meurt. Il est important d’étudier le cycle de vie d’un produit dans le
cadre de l’orientation stratégique. En effet, la phase de cycle de vie
dans laquelle se trouve le produit est un élément important dans
l’analyse de la position actuelle et future du produit sur son marché.
Le cycle de vie d’un produit ou d’un domaine d’activité se décompose
en quatre grandes phases. Chacune d’elle a ses particularités .

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 La phase d’introduction (le lancement) : C’est la phase de
l’introduction du produit sur le marché. Elle est caractérisée par :
- une faible concurrence, s’il s’agit d’un nouveau produit
- une croissance faible
- un niveau de profit nul voire négatif (en raison des coûts de
lancement)
- une distribution limitée
- La phase de croissance : Durant cette phase, la demande croit, le
produit commence à se faire connaître, les ventes augmentent
rapidement. C’est une phase de conquête du marché. L’entreprise
peut commencer à réaliser des bénéfices. La possibilité de bénéfices
attire les
concurrents.
-La phase de maturité : Durant cette phase, le taux de progression
des ventes ralentit. La rentabilité du produit est à son maximum
(amortissement des investissements de lancement). La concurrence
devient très vive et le marché est saturé.

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-La phase de déclin : Durant cette phase, les ventes diminuent car
apparition de nouveaux produits plus adaptés aux besoins des
consommateurs. La rentabilité du produit devient très faible et peut
même devenir une charge pour l’entreprise.
III.2. La matrice BCG
III.2.1. Principes de la matrice BCG
La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus
simple à
mettre en œuvre. Elle permet de situer les produits de l’entreprise par
rapport à ceux de la concurrence dans le but de faciliter la prise de
décision quant à la consolidation de la position, le développement, ou
le retrait de certains produits. L’objectif de cette matrice est
d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de
l’entreprise.
Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine
d’activité. Elle est
représentée par une matrice qui classe les produits de l’entreprise (ou
DAS : domaine d’activités stratégiques) en fonction du taux de
croissance du segment d’activité et de la part de marché relative de
l’entreprise :
- La croissance du marché : (Située en ordonnée) A travers laquelle
on mesure les besoins de liquidité générés par les différents produits.
La matrice distingue deux catégories de marchés : marché à forte
croissance, et marché à faible croissance. Ces deux catégories sont
séparées par le taux moyen de croissance du marché.
- La part de marché relative de l’entreprise : (Située en abscisse)
A travers laquelle
on mesure la rentabilité dégagée par chacun des produits. Elle

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représente la position qu’occupe le produit de l’entreprise par rapport
au plus important concurrent sur le marché. Elle est définie par le
rapport suivant :
PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent
principal
T

Selectionner les meilleurs Supprimer les autres

Haut

Vedette Dilemme
Investir

Bas Liquider

Vache à lait Poids mort

Haut Bas

T=taux de croissance de l’activité

 Les produits dilemmes (?) : Ce sont des produits en phase de
lancement. Ils présentent un fort potentiel de développement pour
l’entreprise mais ce sont des produits coûteux qui nécessitent des
investissements en communication. Leur rentabilité est possible si
l’entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative, le
produit se transforme alors en un produit vedette. Dans le cas
contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du marché.
 Les produits vedettes (étoiles) : Ce sont des produits en phase de
croissance qui sont prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des
profits modestes mais seront très rentables pour l’avenir.
 Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase
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de maturité. Ils sont peu coûteux et génèrent un fort profit assurant
l’autofinancement des autres produits (vedettes et dilemmes)
 Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase
de déclin. Ils sont en situation difficile et ne rapportent plus rien à
l’entreprise.

III.2.2. Les prescriptions de la matrice BCG

La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou
le désinvestissement stratégique à effectuer.
 Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en phase de maturité, les
activités de l’entreprise doivent dégager le flux financier le plus
important possible. L’entreprise doit alors adopter une gestion
rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses (exp vedettes)
 Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts
: Si l’activité en phase de déclin est encore bénéficiaire, la firme peut
la conserver à condition de ne pas investir. Dans le cas inverse, il faut
l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir.
 Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant
qu’elle devienne vache à lait avec le vieillissement de l’activité.
 Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les
dilemmes : Le choix s’effectuera selon certains critères tels que : la
taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser,
les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière, la
synergie avec d’autres activités, etc.
II.2.3. Intérêt et limites de la matrice BCG
 Intérêts de la matrice BCG : Le modèle BCG permet d’évaluer
l'équilibre du portefeuille de produits entre les produits : "Etoiles",
"Vaches à lait", "Dilemmes" et "Poids Mort".

Page 19 sur 24
L’analyse des produits en termes de croissance de marché et de PMR
permet alors à l’entreprise d’équilibrer son portefeuille de produits :
supprimer les poids morts, valoriser les produits vedettes et vaches à
lait et statuer sur les produits dilemmes. La méthode BCG est
applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume
et d'expérience. Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit
une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures
actions.
- Limites de la Matrice BCG
 Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires
(Business Units).
 Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
 La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité
d'un marché.
 Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de
croissance du marché.
 Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
 Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à
la rentabilité.
 Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et
taux de croissance.
- Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché
à croissance rapide.
III.3. La matrice MC Kinsey
Le modèle ADL associe deux critères de nature quantitative :
 le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du
cycle de vie

Page 20 sur 24
 La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité :
établie à partir du degré de maîtrise des domaines vis-à-vis des
facteurs clé de succès du segment analysé. Dans une activité en
démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont
nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les
autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité
et le risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de
besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A
l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles,
l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.
Maturité du secteur
Démarr Croissa Maturit Déclin
age nce é
modification des

concurrentielle

Dominan
rentabilité
Risque de

te
positions

Position

Forte
Favorabl
e
Défavora
ble
Marginal
e
Besoins financiers et risques de variations du
métier
III.3.1. Les prescriptions stratégiques du modèle ADL
Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones
auxquelles correspondent trois options stratégiques : le
développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et
l’abandon.

Page 21 sur 24
- Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les
ressources nécessaires pour suivre le développement. Il correspond
aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments
d’avenir (en phase de démarrage)
- Le développement sélectif : pour les activités à position
concurrentielle moyenne voire faible ; l’objectif est d’atteindre une
meilleure position concurrentielle et donc une meilleure rentabilité.
- La réorientation : pour les activités à position concurrentielle assez
faible, mais qui sont en phase de fin de maturité, une réorientation
vers un nouveau domaine est préférable pour éviter la phase de
déclin.
- L’abandon : est préférable pour les activités de peu de rendement et
où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.

Maturité du secteur

Démarrage Croissan Maturité Déclin

ce
concurrentielle

Dominante Développement naturel

Forte
Position

Favorable Développement
sélectif
Défavorable Réorientation
Marginale Abandon

III.3.2. Intérêt et limites du modèle ADL

Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la
compétitivité par des coûts ; il est également plus dynamique puisque,
d’une part, la position concurrentielle s’apprécie en fonction de atouts

Page 22 sur 24
de l’entreprise et non de la seule part de marché détenue à un
moment donné et que, d’autre part, l’attrait du segment s’évalue à
partir du cycle de vie, ce qui tient compte de son évolution. En
contrepartie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des
renseignements moins simples et moins tranchés.
III.4. Le modèle de MCKINSEY
Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de deux
variables : la position concurrentielle et la valeur du secteur ou attrait
du marché.
 La position concurrentielle se différencie du modèle ADL en ce
qu’elle est mesurée par des facteurs clés de succès plus nombreux et
pondérés les uns par les autres.
 La valeur du secteur ou attrait du marché s’évalue à partir de la
valeur absolue ou intrinsèque (via le taux de croissance du secteur et
sa maturité), mais aussi à partir de la valeur relative qui correspond à
l’intérêt que l’activité représente pour l’entreprise elle-même, et
dépend d’éléments tels que l’existence de synergies avec d’autres
activités de l’entreprise, le niveau des barrières à l’entrée ou la
maîtrise d’un facteur clé critique (exp sécurité des
approvisionnements ou des débouchés).
III.4.1. Structure de la matrice et prescriptions stratégiques :
Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf
cases en abscisse, la position concurrentielle et, en ordonnée, la
valeur du secteur ; chacun de ces deux critères étant mesuré sur une
échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des
activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents
Position concurrentielle
modèles.
forte Moyenne Faible

Attrait Élevé Maintenir sa Investir pour Investir

du position croitre sélectivement
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march
é Investir Rentabilité Expansion
sélectivemen sélective limitée ou
t récolte
 Moye
n

La matrice présente trois stratégies élémentaires :

 Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la
position concurrentielle sont intéressantes ;
 Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones
de valeur et de position concurrentielle moyenne ;
 Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

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