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LE MARKETING RELATIONNEL DANS LE CANAL DE DISTRIBUTION :

VARIABLES DE SUCCES ET CHAMPS D'APPLICATION D'UNE NOUVELLE
LOGIQUE DOMINANTE

Research · June 2007

DOI: 10.13140/RG.2.2.19548.03204

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Hicham Abbad
University of Nantes
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 UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE
UNIVERSITE PAUL CEZANNE
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE D’ETUDES ET DE RECHERCHE

SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION

LE MARKETING RELATIONNEL
DANS LE CANAL DE DISTRIBUTION :
VARIABLES DE SUCCES ET CHAMPS D’APPLICATION
D’UNE NOUVELLE LOGIQUE DOMINANTE

Hicham ABBAD*

W.P. n° 799 Juin 2007

* Doctorant, rattaché au Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG), Université de la

Méditerranée (Aix-Marseille II), 413, Avenue Gaston Berger, 13625 Aix-en-Provence Cedex1

Toute reproduction interdite

L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ces
publications : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, CS 30063

13089 Aix-en-Provence Cedex 2, France
Tel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00

1
 LE MARKETING RELATIONNEL DANS LE CANAL DE DISTRIBUTION :
VARIABLES DE SUCCES ET CHAMPS D’APPLICATION D’UNE NOUVELLE
LOGIQUE DOMINANTE*

Résumé : Cet article s’inscrit dans l’environnement actuel, favorable à l’apparition de

nouvelles pratiques et à l’émergence d’un nouveau paradigme marketing. En effet, les
entreprises exerçant des échanges inter-organisationnels et pratiquant un marketing centré sur
la transaction s’orientent en réaction à des changements environnementaux (révolution
technologique, mondialisation, changement du comportement de consommateur, etc.) vers un
marketing fondé sur la relation. L’objectif est de proposer une analyse à la fois théorique et
empirique du marketing afin de comprendre pourquoi et comment les entreprises du canal de
distribution (distributeurs et fournisseurs) sont en train de passer d’un marketing
transactionnel à un marketing relationnel.

Mots clés : Marketing relationnel, relations inter-organisationnelles (B to B), approche

transactionnelle, engagement, confiance, paradigme, ECR.

RELATIONSHIP MARKETING IN THE CHANNEL OF DISTRIBUTION:

SUCCESSES VARIABLES AND APPLICATION FIELDS OF A NEW DOMINANT
LOGIC

Abstract: This article is in keeping with the current environment, favourable to the
appearance of new practices and the emergence of a new marketing paradigm. Indeed, the
companies exerting inter-organisational exchanges and practising a marketing based on the
transaction moves in reaction to environmental changes (technological revolution,
globalization, change of the behaviour of customer, etc.) towards a marketing based on the
relation. The objective is to propose a theoretical and empirical marketing analysis in order to
understand why and how companies in the distribution channel (distributors and suppliers) are
moving from transactional to relationship marketing.

Key Words: Relationship marketing, inter-organizational relations (B to B), transactional

approach, commitment, trust, paradigm, ECR.

*
L’auteur remercie vivement M. le Professeur Jean-Louis Chandon pour ses conseils méthodologiques, Mme
Dominique Bonet et M. le Professeur Gilles Paché pour leurs précieux commentaires sur une première version
de l’article.

2
INTRODUCTION

Le « marketing management », considéré pendant de nombreuses années comme le paradigme

marketing, voit son importance contestée au profit de nouvelles approches, développées tout
d’abord en marketing industriel, puis en marketing des services (Berry, 1983), qui considèrent
la capacité à structurer et à gérer de manière effective la relation comme un facteur clé de
succès (Morgan et Hunt, 1994; Parvatiyar et Sheth, 2000; Morgan, 2000; Gummesson, 2002;
O’Malley et Patterson, 2005). Ce phénomène est la conséquence des changements profonds
intervenus dans l’environnement technologique (révolution technologique en matière
d’information et de communication) et dans les caractéristiques des marchés (intensification
de la compétition dans de nombreux secteurs). Ces mutations incitent les entreprises à
préférer les orientations relationnelles et défensives aux traditions transactionnelles et
offensives (Sheth et Parvatiyar, 1995a; Coviello et al., 2002; Carson, Gilmore et Walsh,
2004). Ce changement dans le comportement des organisations n’a, depuis lors, cessé de se
confirmer avec l’émergence du marketing relationnel et l’importance croissante des stratégies
coopératives inter-firmes (Bonet, 1999). Il est ainsi intéressant de l’étudier dans le cadre des
canaux de distribution où l’affrontement transactionnel reste souvent encore prédominant.
L’objectif est de proposer une analyse à la fois théorique et empirique du marketing afin de
comprendre pourquoi et comment les entreprises du canal de distribution (fournisseurs et
clients organisationnels) sont en train de passer d’un marketing transactionnel à un marketing
relationnel. Pour ce faire, notre article exposera successivement les définitions et principes de
l’approche relationnelle, le passage de la facette transactionnelle à la facette relationnelle, les
variables clés du marketing relationnel et enfin deux exemples d’application de ce nouveau
paradigme (ou logique dominante selon l’expression de Vargo et Lusch [2004]) dans le cadre
des relations fabricants-distributeurs.

1. LE MARKETING RELATIONNEL : DEFINITIONS ET PRINCIPES DE BASE

Le concept du marketing relationnel a été introduit dans la littérature académique par Berry
(1982). Dans le contexte des services, celui-ci constate qu’«offrir des services et vendre aux
consommateurs existants se révèle être aussi important pour le succès du marketing à long
terme que d’attirer de nouveaux consommateurs » (Berry, 1983). A cette fin, l’entreprise doit
établir, maintenir et développer les relations avec les clients.

3
Parmi les facteurs propices au développement du marketing relationnel Kandampully et
Duddy (1999) identifient la globalisation de la concurrence, les exigences de plus en plus
sophistiquées des consommateurs, la fragmentation accrue des marchés, le changement rapide
des modes d’achat, les standards de qualité de plus en plus élevés, l’impossibilité de créer un
avantage concurrentiel durable uniquement par la qualité des produits, l’influence de la
technologie dans quasiment tous les produits et services et le déclin de l’efficacité de la
publicité traditionnelle. Dans cette nouvelle réalité économique, les entreprises qui veulent se
doter d’un avantage concurrentiel durable, ont intérêt à s’associer avec toutes les parties
intéressées, tant à l’externe qu’à l’interne, pour renforcer leur présence sur le marché. Ceci est
possible par la mise en place de stratégies visant à influencer la perception des
consommateurs quant au positionnement des entreprises sur le marché, donc en développant
leur « valeur relationnelle » (Kandampully, 1998).

Les discussions sur le marketing relationnel ont souffert d'une difficulté à positionner le
concept (Lindgreen, 2001; Gummesson, 2002; Eiriz et Wilson, 2006). La contradiction
intrinsèque du terme (market et relation) n’a pas fini d’éveiller débats, polémiques et
contradictions (N’Goala, 1998). Plusieurs auteurs ont essayé de cerner le concept sans que
cela aboutisse à une définition acceptée de façon unanime (Grönroos, 2000; Gummesson,
2002). Harker (1999) a répertorié 28 définitions formulées par différents chercheurs
académiques dans des contextes distincts. Dann et Dann (2001) avancent l’existence de
presque 50 définitions publiées sur le sujet. Morris et al. (1998) expliquent cette diversité de
définitions par le fait que les auteurs ont des conceptions différentes de ce qu’est l’approche
relationnelle. L’analyse de contenu, réalisée par les auteurs sur 15 définitions du mot relation,
nous permet de voir que certains mots clés sont plus récurrents que d’autres dans la littérature.
Le tableau 1 présente les principaux mots clés qui ressortent de cette analyse.

4
 Tableau 1 : L’analyse de contenu de définitions du terme relation

Mots clés Nombre de mentions (n= 15)

Echange / mutuel / réciprocité 9
Dimensions temps / horizon de temps 6
Rétention des clients / fidélité 5
Attraction / recruter des clients 5
Collaboration / alliance / interaction 5
Création de valeur et partage 2
Processus marketing personnalisé 2
Confiance 2
Liens structurels / social 1
Fournisseur favori 1
Processus marketing asymétrique 1
Compréhension des besoins des clients 1

Source: d’après Morris et al. (1998)

Ainsi, nous pouvons observer que les notions d’échange, de temps, de fidélité, de
collaboration et de recrutement de nouveaux clients sont centrales au concept de relation.
Suite à cette analyse des diverses définitions du terme relation, Morris et al. (1998) proposent
leur définition de l’approche relationnelle. Selon eux, cette approche est une orientation
stratégique adoptée par le vendeur et l’acheteur et qui représente un engagement dans une
collaboration à long terme, mutuellement avantageuse. D’après cette définition, l’approche
relationnelle nécessite l’engagement des gestionnaires des deux entreprises, des interactions
entre les deux parties et un niveau élevé de coopération, d’adaptation et d’interdépendance.

De leur côté, Morgan et Hunt (1994) avancent que l’existence de plusieurs types d’échange
permet, en partie, de justifier la diversité des définitions de l’approche relationnelle. Ces
auteurs définissent quatre grandes catégories de relations d’échange : (1) les associations avec
les fournisseurs (fournisseurs de biens et/ou services), (2) les associations latérales
(concurrents, gouvernements, organisations à but non lucratif), (3) les associations internes
(unités d’affaires, employés et départements) et (4) les associations avec les acheteurs (clients
intermédiaires, clients finaux). Partant de cette distinction, notons que ce papier porte sur les
relations dans le canal de distribution reliant deux organisations de type client-fournisseur.

Morgan et Hunt (1994) définissent l’approche relationnelle comme l’ensemble des activités
marketing orientées vers l’établissement, le développement et le maintien des relations
d’échanges réussies dans les partenariats latéraux, internes, d’achat et de fourniture. La

5
définition proposée par Morgan et Hunt (1994) est plus générale que celle de Morris et al.
(1998) puisqu’elle tient compte d’autres types d’associations que celle dite acheteur-vendeur.
Quant à Shani et Chalasani (1992), ils proposent une définition plus technique du marketing
relationnel. Selon ces auteurs, ce dernier se définit comme « un effort intégré pour identifier,
maintenir et construire un réseau avec des consommateurs individuels et de le renforcer
continuellement à travers des contrats interactifs, individualisés et à réelle valeur ajoutée
durant une longue période de manière à s’assurer du bénéfice mutuel des parties ».

Chacune de ces définitions traduit de façon plus ou moins complète l’essence du marketing
relationnel sans pour autant cerner sans équivoque toute son ampleur. Grönroos (1994)
affirme que « le marketing relationnel vise à identifier, établir, maintenir et renforcer et
aussi, quand cela est nécessaire, à mettre fin à des relations avec les consommateurs et les
autres intervenants de manière à ce que les objectifs de toutes les parties soient atteints au
moyen d’échange mutuel et d’accomplissement de promesses ». Cette définition permet de
voir le marketing relationnel comme un processus dont l’objectif est la gestion des relations
avec les consommateurs et les autres agents de l’environnement de l’entreprise. Selon Möller
et Wilson (1995), ce processus de création de la relation comporte trois étapes : le but, la
définition des limites et la création de valeur. Durant chacune de ces trois étapes, les
événements qui se déroulent vont amener les partenaires à des résultats intermédiaires de
façon que la relation se développe, se redéfinisse ou se termine. Le processus de création de la
relation aboutit à une relation stable dans le temps.

Plusieurs autres définitions de l’approche relationnelle n’ont pas été présentées ici, puisque
notre objectif ne consiste pas à chercher l’exhaustivité mais seulement à montrer que la
définition du marketing relationnel n’a toujours pas suscité le moindre consensus (cf. tableau
récapitulatif 2), et que l’émergence d’un marketing « conçu comme des relations, des réseaux
et des interactions » (Gummesson, 1994) n’a pas arrêté de provoquer débats, contradictions et
polémiques. Toutefois, il semble que ce concept se fonde sur la notion d’échange (Morris et
al., 1998). La diversité des définitions fait état de la place qu’occupe l’approche relationnelle
dans la littérature marketing.

6
 Tableau 2 : Une diversité de définitions du marketing relationnel

Hakansson « Le marketing relationnel est vu comme un processus interpersonnel et social entre

(1982) acheteur et vendeur, basé sur des contacts continus, des buts mutuels, la confiance et
l'engagement »
Berry « Le marketing relationnel vise à attirer, maintenir et développer les relations avec les
(1983) clients »
Kotler « Le marketing relationnel est la construction de relations satisfaisantes à long terme avec
(1991) les parties principales »
Shani et « Le marketing relationnel est un effort intégré pour identifier, maintenir et construire un
Chalasani réseau avec des consommateurs individuels et de le renforcer continuellement à travers des
(1992) contacts interactifs, individualisés et à réelle valeur ajoutée durant une longue période de
manière à s’assurer du bénéfice mutuel des parties »
Morgan et « Le marketing relationnel se réfère à l’ensemble des activités marketing orientées vers
Hunt (1994) l’établissement, le développement et le maintien des relations d’échanges réussies dans les
partenariats latéraux, internes, d’achat et de fourniture »
Grönroos « Le marketing relationnel vise à identifier, établir, maintenir et renforcer et aussi, quand
(1994) cela est nécessaire, à mettre fin à des relations avec les consommateurs et les autres
intervenants de manière à ce que les objectifs de toutes les parties soient atteints au moyen
d’échange mutuel et d’accomplissement de promesses »
Gummeson « Le marketing relationnel est conçu comme des relations, des réseaux et des interactions »
(1994)
Sheth et « Le marketing relationnel vise la collaboration continue entre une organisation et ses
Parvatiyar fournisseurs dans le but d’accroître la satisfaction des clients »
(1995a, b)
Achrol « Le marketing relationnel se réfère à l'établissement de relations durables fondées sur la
(1997) structure des avantages à long terme et l'affinité mutuelle entre acheteur et vendeur »
Morris, « Le marketing relationnel est l’orientation stratégique adoptée par le vendeur et l’acheteur
Brunyee et et qui représente un engagement dans une collaboration à long terme mutuellement
Page (1998) avantageuse »

Source: Elaboration personnelle

De toutes les définitions ainsi exposées, celle de Shani et Chalasani (1992) a le mérite d’être
plus succincte, plus claire comparée à certaines définitions et comportant, en outre, tant les
aspects stratégiques que les aspects tactiques du marketing relationnel sur lesquels nous
reviendrons ultérieurement plus en détail. En effet, Shani et Chalasani (1992) ont réussi à
cerner tous les éléments importants du marketing relationnel : l’effort intégré de toutes les
fonctions de l’entreprise (l’aspect stratégique), le réseau qui inclut les consommateurs et les
autres parties prenantes (l’aspect relationnel), le moyen de communication interactif pour
échanger des informations (l’aspect technologique), l’intérêt commun en tant qu’objectif de
l’échange et la longue perspective temporelle qui est une caractéristique importante de
l’approche relationnelle (ce qui la distingue du marketing transactionnel). Cette définition
permet une claire compréhension du marketing relationnel non seulement par les chercheurs,
mais également par les gestionnaires et les praticiens.

7
Avant de procéder à l’étude et au développement des aspects stratégiques et tactiques de
l’approche relationnelle, il semble important de se pencher plus particulièrement sur deux
notions dans cette définition : le réseau et le temps, parce qu’elles constituent, de notre point
de vue, des notions clés pour concevoir clairement l’approche du marketing relationnel.

Easton et Araujo (1994) soulignent l’importance du contexte social et temporel dans lequel
s’effectuent les échanges sur le marché. En fait, tout échange économique est inévitablement
ancré dans des réseaux de relations sociales. Ces relations sociales sont plus profondes que les
échanges économiques. Elles sont régies par des règles extérieures aux parties participant aux
échanges et apportent un soutien légal et moral aux activités économiques. Leur importance
est d’autant plus grande qu’elles permettent aux parties intéressées de minimiser les coûts liés
à l’identification des acteurs sur le marché. Dans le contexte du marketing relationnel, ceci
permet de reconnaître les intervenants sur le marché de la firme capables de fournir les
éléments de l’offre globale de la firme que celle-ci n’est pas en mesure d’assurer par ses
propres moyens (Kandampully et Duddy, 1999). En ce sens, Morgan et Hunt (1994) attirent
l’attention sur le fait que « l’activité économique implique presque toujours… des réseaux de
fournisseurs, de personnel de service, de consommateurs et d’investisseurs ».

Cette dimension des relations est étroitement liée au contexte temporel de l’échange. Du point
de vue de la théorie économique, la notion de temps est associée à celle de l’investissement.
L’investissement est le processus par lequel des ressources sont engagées afin de créer,
construire ou acquérir d’autres ressources qui seront utilisées dans l’avenir (Johanson et
Mattsson, 1985). Easton et Araujo (1994) affirment que « les relations d’échange peuvent être
conçues à la fois comme des ressources intangibles créées suite à des investissements dans le
passé et comme l’objet d’investissements futurs ». Dans leur analyse des différents types
d’investissement requis pour la mise en place des relations d’échange, Easton et Araujo
(1994) indiquent qu’en plus de l’investissement minimal exigé pour l’acquisition de biens
spécifiques nécessaires aux activités de production, il existe deux autres types
d’investissement qui sont associés au développement et au maintien des relations. Le premier
type d’investissement est spécifique à l’établissement de la relation et se matérialise par les
adaptations des produits, du système de production et de livraison. Il vise la création de la
confiance entre les parties prenantes de l’échange. Le second type d’investissement est lié aux
relations et consacré spécialement au développement de la relation dans le temps. Cet
investissement influence l’efficacité des participants car il est voué au développement des

8
interactions avec les autres parties prenantes. Les ressources qu’il demande sont utilisées soit
pour d’autres adaptations soit pour renforcer les éléments intangibles tels que l’image et la
réputation des intervenants dans les relations. Les interactions que cet investissement est
appelé à maintenir contribuent à augmenter la compétence de l’organisation et à renforcer sa
position sur le marché. Il s’agit donc d’un effort soutenu dans le temps et dont l’efficacité est
influencée autant par les relations communes passées et présentes, que par les attentes futures
des participants.

Pour certains, le marketing relationnel a été associé principalement aux tentatives des
vendeurs d'acheter la fidélité des acheteurs plutôt que de provoquer un engagement situé en
profondeur. Vu comme tactique à court terme, le marketing relationnel peut ne donner aucun
avantage stratégique de long terme à une entreprise. Cependant, l'échange relationnel, qui
s'ajoute profitablement à la valeur perçue par le client, correspond étroitement aux définitions
de la philosophie du marketing (Narver et Slater, 1990). Ainsi, la littérature sur le marketing
relationnel peut être traitée selon trois larges approches (Berry, 1995) :

1. A un niveau tactique, le marketing relationnel est employé par les entreprises comme outil
de promotion des ventes. Les développements de la technologie en matière d’information et
de communication ont engendré beaucoup d'arrangements de la fidélité à court terme (Treacy
et Wiersema, 1993). Cependant, la mise en place de tels arrangements a souvent été
opportuniste, menant à des arrangements qui créent la fidélité au processus d'incitation plutôt
qu'au fournisseur lui-même (Barnes 1994). Grönroos (1996) identifie trois éléments tactiques
du marketing relationnel : (1) la recherche de contacts directs avec les consommateurs pour
les connaître et créer les relations de confiance et de coopération, (2) la mise en place de bases
de données qui permettront de mieux connaître les consommateurs de l’entreprise, générer des
profils de consommateurs et leur offrir un service personnalisé; et (3) le développement d’un
système de service intégré qui demande la connaissance du management des services.

2. A un niveau plus stratégique, le marketing relationnel a été vu, pendant longtemps, comme
un processus par lequel les fournisseurs cherchent à créer des liens avec leurs clients au
travers des voies légales, économiques, technologiques, géographiques, et temporelles.
Encore, que ces liens puissent souvent mener à la détention du client plutôt qu’à sa
conservation (Dick et Basu, 1994) et, partant, une entreprise qui n’a pas une relation affective
profonde avec ses clients ne pourrait maintenir ses relations, surtout en cas de changement de

9
son environnement légal et juridique. Le risque de rupture de la relation est grand quand cette
dernière est asymétrique et fondée plus sur des inégalités de connaissances, de pouvoir et de
ressources que sur la confiance mutuelle. Une relation fondée sur la coopération mutuelle,
l’interdépendance et le risque partagé est susceptible de montrer une plus grande stabilité.

3. A un niveau plus philosophique, le marketing relationnel va au cœur de la philosophie

marketing. Les définitions traditionnelles du marketing se concentrent sur la satisfaction des
besoins de la clientèle et le marketing relationnel, comme philosophie axée sur la stratégie
marketing, s’éloigne des produits et de leurs cycles de vie pour se focaliser sur les cycles de
vie des relations avec les clients. Les conceptualisations récentes du marketing, telles que
l’intégration d’une orientation client, d’une orientation concurrent et d’une coordination inter-
fonctionnelle (Narver et Slater, 1990), soulignent les principaux dispositifs d’une philosophie
du marketing relationnel en utilisant tous les employés d’une organisation pour satisfaire les
besoins des clients.

Si Grönroos (1996), dans sa définition, ne touche pas à l’aspect stratégique de l’adoption du

marketing relationnel ni aux profonds changements dans la gestion qui en découlent, c’est
néanmoins lui qui souligne que le marketing relationnel est une philosophie de gestion des
ressources de la firme visant la création de relations de confiance et, par conséquent, de
coopération avec tous les intervenants sur le marché. Ces relations de confiance et de
coopération auront inévitablement comme résultat des échanges répétés dans le temps
(Grönroos, 1996; Szmigin et Bourne, 1998). Toujours selon Grönroos (1996), l’adoption de
cette philosophie relationnelle a des implications stratégiques pour l’entreprise dans le sens où
celle-ci devra se définir comme une entreprise de service dont la gestion est exercée dans une
perspective de processus, et dont l’objectif est le développement de partenariats.

Selon Kandampully et Duddy (1999), les besoins globaux des consommateurs dépassent la
capacité d’une seule firme à les satisfaire. De là, l’importance pour la firme d’identifier ses
partenaires dans les canaux de distribution qui, par leur coopération, seront en mesure de
compléter l’offre globale de la firme. Nous voyons ainsi clairement que la mise en place
réussie de relations personnalisées et de qualité avec le client final (Business to Consumer)
passe par l’établissement, le maintien et le développement de relations avec les partenaires du
canal de distribution (Business to Business); autrement dit par un glissement d’un marketing
transactionnel à un marketing relationnel.

10
2. D’UNE APPROCHE TRANSACTIONNELLE A UNE APPROCHE RELATIONNELLE

Deux crises d’identité successives semblent avoir marqué l’histoire récente du marketing
(N’Goala, 1998). Le début des années 1970 fut l’occasion d’un large débat sur l’identité du
marketing et donna lieu à une articulation de la discipline autour de la notion d’échange
(Kotler, 1972; Bagozzi, 1975; Angelmar et Pinson, 1975). Les années 1980 et 1990 furent le
théâtre d’un glissement d’un marketing des transactions vers un marketing des relations
(Gummesson, 1994). L’émergence du marketing relationnel est telle que des chercheurs
comme Webster (1992), Grönroos (1994), Weitz et Jap (1995) et Sheth et Parvatiyar (2002),
le décrivent comme un « nouveau » paradigme marketing. Vargo et Lusch (2004) qualifient
l’apparition de l’approche relationnelle de « nouvelle logique dominante » (new dominant
logic). Les auteurs préfèrent le terme « logique dominante » à celui de paradigme.

Maints auteurs qui se sont intéressés à l’approche relationnelle ont décrit celle-ci comme
faisant partie d’un continuum (Grönroos, 1991, 1995; Fontenot et Wilson, 1997; Voss et
Voss, 1997). Ce continuum s’étend de la transaction discrète à une relation d’échange
complète. En fait, c’est à partir du concept de transaction discrète que le concept de relation
s’est construit (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). Depuis le début des années 1980, plusieurs
entreprises tendent à se déplacer de la transaction discrète vers la relation d’échange complète
afin d’atteindre et de maintenir un avantage compétitif (Webster, 1992). Comment expliquer
ce changement ? Grönroos (1999) en propose cinq causes principales: (1) les marchés de
masse, autrefois dominants, sont de plus en plus fragmentés, (2) la majorité des clients ne veut
plus être traitée de façon anonyme et exige un traitement personnalisé, (3) les marchés ont
atteint le seuil de maturité, (4) la compétition est de plus en plus féroce et mondiale, (5) les
marchés sont de moins en moins standardisés en raison des pressions des consommateurs et
des nouvelles possibilités technologiques.

Les types de relations possibles, selon Webster (1992), sont présentés dans la figure 1. Pour
cet auteur, les échanges relationnels sont ceux compris entre les étapes de relation à long
terme et de partenariat, et celle de l’intégration verticale. Avant la relation à long terme,
l’auteur considère les relations comme faisant partie de l’approche transactionnelle.

11
 Figure 1 : Les types de relations

(1)Transactions (2)Transactions répétées (3) Relations de long terme

(7) Intégration (6) Organisations (5) Alliances (4) Partenariat

verticale réseaux stratégiques Vendeur-acheteur

Source: d’après Webster (1992)

Afin de faciliter la compréhension et d’illustrer clairement les différences entre l’approche

transactionnelle et l’approche relationnelle, la plupart des travaux traite des relations situées
aux extrêmes du continuum. Toutefois, comme Cooper et Jackson (1988) le mentionnent, il
est important de noter qu’il existe, entre ces deux extrêmes, une multitude de relations qui
sont beaucoup plus réalistes et probables pour l’entreprise.

A une extrémité du continuum, l’approche transactionnelle représente la forme la plus simple

d’échange. Dans le cas de la transaction discrète, le prix est souvent le seul élément qui guide
la transaction, chaque transaction étant indépendante de toutes les autres. Ainsi, aucune
référence à la marque ni à la fidélité n’entre en jeu (Webster, 1992; Fontenot et Wilson,
1997). De plus, il n’y aucune différenciation du produit ou reconnaissance de l’acheteur par le
vendeur (Webster, 1992). Les transactions discrètes comprennent tous les échanges où les
parties sont anonymes et la communication inexistante (Day, 2000). Ce type de transaction
vise l’atteinte d’objectifs à court terme, soit l’attraction des clients et la vente (Grönroos,
1995).

A l’autre extrémité du continuum, l’objectif de l’approche relationnelle est d’attirer et surtout

de garder le client (Grönroos, 1995). En effet, selon plusieurs études, il est beaucoup moins
coûteux de garder les clients actuels et d’augmenter leur part d’achat que de chercher à en
acquérir de nouveaux. Afin de conserver ses clients, l’entreprise doit développer une
compréhension de leurs besoins et exigences. Lorsque l’entreprise connaît les besoins et
exigences de ses clients, elle est en mesure de personnaliser son offre et de les inciter à
acheter une plus grande part de ses produits et services (Day, 2000).

12
Selon Dwyer et al. (1987), l’aspect relationnel de la transaction apparaît avec les éléments
suivants : la dépendance de l’acheteur est prolongée, la performance liée à la transaction
devient moins évidente, l’incertitude favorise la communication entre les parties, les bases de
la coopération prennent forme, l’anticipation d’un conflit naît et des attentes pour le
développement d’un sentiment de confiance se laissent entrevoir. L’apparition des éléments
précédents peut s’illustrer, entre autres, par le paiement par chèque ou la livraison différée
d’un produit. Des suites de la relation, les parties peuvent en venir à éprouver des satisfactions
personnelles et non économiques ainsi qu’à s’engager dans un échange social (Dwyer et al.,
1987; Fontenot et Wilson, 1997). En ce sens, une relation d’échange se caractérise
principalement par de multiples transactions dans le temps (Dwyer et al., 1987; Copulsky et
Wolf, 1990; Webster, 1992; Fontenot et Wilson, 1997).

Ainsi, les valeurs qui sous-tendent l’approche relationnelle sont bien différentes de celles qui
sous-tendent l’approche transactionnelle. En effet, la relation d’échange nécessite une vision à
long terme, le respect mutuel, une stratégie gagnant-gagnant et l’acceptation du client (ou
fournisseur) comme un partenaire plutôt qu’un acheteur (ou un vendeur de produits)
(Gummesson, 1998). Les relations d’échange les plus intenses sont souvent définies comme
des partenariats ou des alliances à valeur ajoutée. Dans de telles relations, les parties
investissent des ressources considérables pour le développement d’une collaboration à long
terme et d’une orientation commune permettant de satisfaire les objectifs de chacun (Fontenot
et Wilson, 1997). Selon N’Goala (1998), l’approche relationnelle semble ainsi être davantage
un élargissement de l’objet, du cadre conceptuel (concepts, propositions, théories et principes
appliqués à l’objet) et du champ d’application de la discipline marketing.

L’évolution du marketing relationnel est le résultat d’une nécessaire extension, dans le temps
et dans l’espace, de l’objet du marketing, c'est-à-dire du « phénomène à observer, à décrire et
à expliquer ». Dans l’espace, il convient, d’une part, de reconsidérer l’échange sous une autre
forme (interaction continue et coopérative) et sous un autre contenu (riche et complexe) et,
d’autre part, de prendre en compte l’interdépendance des acteurs (magnitude et asymétrie)
(Gundlach et Cadotte, 1994; Andaleeb, 1995; Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995). Sheth et
Parvatiyar (1995a) conçoivent ainsi l’émergence du marketing relationnel comme le passage
d’un marketing reposant exclusivement sur la compétition, le conflit, l’indépendance des
acteurs et la logique du choix, à un marketing orienté vers une coopération mutuelle et
caractérisée par l’interdépendance des parties sur le long terme (cf. figure 2). Dans le temps, il

13
importe d’adopter une perspective « historique » différente qui induira la prise en compte, en
premier lieu, d’une permanence de la relation (durée, stabilité, orientation à long terme,
contenu cumulatif) et, en second lieu, d’une dynamique de la relation (prise de conscience,
exploration, expansion, engagement et dissolution) (Dwyer et al., 1987; Wilson, 1995; Jap et
Ganesan, 2000).

Figure 2 : Le passage du marketing transactionnel au marketing relationnel

Interdépendance mutuelle

Marketing
relationnel

Compétition et conflit Coopération mutuelle

Marketing
transactionnel

Indépendance et choix

Source: d’après Sheth et Parvatiyar (1995a)

L’émergence d’une approche relationnelle a permis d’étendre le champ d’application du

marketing vers d’autres types de relations pour lesquelles le paradigme transactionnel n’était
pas un cadre pertinent. Il s’agit en effet des relations inter-entreprises, relations internes et
relations reliant les entreprises aux consommateurs. La compréhension de l’étendue de la
coopération client-fournisseur, comme nous l’avons dit précédemment, est récente. Dwyer et
al. (1987), en expliquant le passage des transactions occasionnelles aux relations durables,

14
proposent la représentation suivante du champ d’application du marketing relationnel aux
relations inter-entreprises (figure 3).

Figure 3 : Le domaine du marketing relationnel

Engagement du vendeur
dans la relation

Forte

relation
maintenue par
le vendeur
Pouvoir de
l’acheteur

Faible Fort Engagement

relation
maintenue par de l’acheteur
l’acheteur dans la
relation
Echanges
ponctuels

Pouvoir
Zone du fournissuer
d’absence
d’échanges

Faible

Source: d’après Dwyer et al. (1987)

Ces synthèses des différences entre les approches transactionnelle et relationnelle font état des
implications que le choix d’un type de relation plutôt qu’un autre peut avoir sur l’orientation
marketing, la dimension qualité, le système d’information client, l’interdépendance entre les
fonctions de l’entreprise et le rôle du marketing interne (Grönroos, 1995).

15
Cependant, le choix d’une approche relationnelle n’est pas souhaitable dans toutes les
situations (Grönroos, 1991, 1995; Jackson, 1985; Veloutsou, Saren et Tzokas, 2002). Selon
Grönroos (1991), divers types d’entreprise doivent se positionner à divers endroits sur le
continuum, le choix d’une approche transactionnelle pouvant s’avérer plus justifié que celui
d’une approche relationnelle dans certains cas. Ces propos rejoignent ceux de Jackson (1985)
qui a été une des premières à suggérer que l’utilisation d’une approche transactionnelle ou
relationnelle devait dépendre de l’attitude du client face aux types de relations. Pour leur part,
Voss et Voss (1997) sont plutôt d’avis que les entreprises doivent agir simultanément le long
du continuum, développant à la fois des stratégies transactionnelles et relationnelles.
L’objectif principal de l’adoption de ces deux types de stratégies simultanément est de faire
évoluer le client le long du continuum, d’une approche transactionnelle vers une approche
relationnelle (Brodie et al., 1997). Les deux approches sont donc complémentaires (Coviello
et Brodie, 2001; Coviello et al., 2002; Carson, Gilmore et Walsh, 2004). Coviello et de Brodie
(2001) note que « c'est important de comprendre les similitudes et différences dans la
pratique marketing à travers des contextes divers, y compris quand et pourquoi différentes
approches du marketing sont pratiquées, comment de multiples approches peuvent être
pratiquées simultanément et comment ces pratiques pourraient être influencées par d'autres
entreprises, des marchés ou des caractéristiques des managers ».

L’étude des relations entre grande distribution et PME montre bien cette dualité (Abbad,
2006). Pour Messeghem (2003), s’il existe des exemples de coopération, certains dirigeants de
PME continuent à se plaindre des conditions qui leurs sont imposées lors du processus de
négociation. Afin de montrer la forme duale de la relation d’échange entre producteurs et
distributeurs, Paché et des Garets (1997) reprennent la distinction proposée par Bowersox et
Morash (1989) entre la canal transactionnel, qui renvoie à la manière dont se déroulent la
négociation des termes de l’échange, le transfert de propriété, la commande et le règlement
des biens échangés, et le canal logistique, qui fait référence aux différentes opérations de la
distribution physique. Selon les auteurs, la coopération ne concerne que le volet logistique.
Bonet (1998) défend également cette thèse en affirmant que « alors que la relation
transactionnelle force les agents à se battre sur les conditions de l’échange et le partage de la
valeur ajoutée, la gestion des flux qui suivent la transaction peut à l’inverse bénéficier d’un
climat coopératif ».

16
Par ailleurs, selon une étude de Gordon et al., (1998), il faut tenir compte de l’implication des
clients par rapport à une catégorie de produits lorsqu’on choisit l’approche à adopter. Ainsi,
ils affirment que les tactiques relationnelles sont appropriées pour les produits à forte
implication alors que les tactiques transactionnelles sont préférables pour les produits à faible
implication. Pour eux, lorsque l’implication du client envers un produit est faible, l’approche
relationnelle risque d’être inefficace. Les résultats de cette étude pourraient être transposés
aux relations inter-organisationnelles de type client-fournisseur. De leur côté, Voss et Voss
(1997) affirment plutôt que les entreprises de services, les entreprises industrielles et les
entreprises créant un lien social avec leurs clients sont celles désignées pour l’adoption d’une
approche relationnelle. Malgré la divergence d’opinions quant à savoir si les entreprises
doivent évoluer sur le continuum, les auteurs s’entendent tout de même pour dire que toutes
les entreprises ne doivent pas opter indifféremment pour une approche relationnelle.

Le survol de la littérature démontre qu’il existe des différences importantes entre les
approches transactionnelles et relationnelles. En effet, le choix d’une approche marketing ne
peut se faire arbitrairement. L’omission de certains éléments dans le choix de l’approche à
adopter peut mener à des investissements inutiles. Il est donc important de tenir compte du
type de client et du produit de l’entreprise avant d’opter pour une approche transactionnelle
ou relationnelle. De plus, il est aussi important de noter que si une entreprise choisit une
approche relationnelle, elle peut l’appliquer à différents niveaux. Une fois que l’entreprise a
opté pour l’approche relationnelle, elle doit développer la relation avec son (ou ses)
partenaire(s). Quels sont alors les principaux éléments de l’approche relationnelle qui
permettraient ce développement ?

17
3. LES VARIABLES CLES DU MARKETING RELATIONNEL

Afin de mieux comprendre l’approche relationnelle, il est essentiel de connaître les éléments
qui la composent. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur ces éléments au cours des années
1990, donnant lieu à une liste impressionnante de variables influant sur l’approche
relationnelle. Le tableau 3 présente une liste de 22 variables définissant les relations et
découlant d’une comparaison de la littérature faite par Morris et al. (1998). Certaines de ces
variables, telles que la durée, la fréquence, les liens légaux, les objectifs communs, décrivent
la relation globale. D’autres variables, telles que les investissements non recouvrables, le
partage des technologies et l’asymétrie du pouvoir, reflètent la nature dyadique de la relation,
et sont plus importantes pour une partie que pour l’autre.

Tableau 3 : Les 22 variables utilisées pour définir les relations

Adaptation Objectifs communs
Investissements non recouvrables Liens structurels
Engagement Mesure de performance
Complexité de la transaction Incertitude de la performance
Comparaison des alternatives Symétrie ou asymétrie du pouvoir
Interdépendance des transactions dans le temps Partage des technologies
Coopération Liens sociaux
Durée Confiance
Fréquence des transactions Valence de la relation
Echanges d’information Valeur
Intensité de l’interdépendance Liens légaux

Source: d’après Morris et al. (1998)

Certains auteurs comme par exemple Dwyer et al. (1987), Anderson et Narus (1990), Mohr et
Spekman (1994), Morgan et Hunt (1994), Ganesan (1994), Wilson (1995) ont, par ailleurs,
tenté de synthétiser ces éléments à l’intérieur de modèles. Un certain nombre de composants,
ont émergé de la littérature et mènent au fonctionnement réussi des relations inter-entreprises
(Wilson, 1995). Les éléments de l’approche relationnelle qui ont été utilisés à maintes reprises
par les recherches empiriques sont la confiance, l’engagement, la communication, les valeurs
partagées, la coopération et les contacts sociaux (Wilson, 1995). Cet état de fait s’explique
essentiellement par la circularité temporelle des causes et des effets de la coopération, par le
« bruit » des phénomènes d’autorenforcement ou bien encore par la proximité subtile, voire
l’inséparabilité, des concepts répertoriés (Guibert, 1996). Dans le tableau 4, nous présentons

18
 une lecture transversale des recherches menées sur les éléments clés du succès des relations
inter-entreprises.

Tableau 4 : Variables de succès des relations identifiées dans la littérature

Chercheurs Secteur Variables de succès des relations

Adobor (2002) Fournisseur/industriel Confiance, engagement
Anderson et Narus (1990) Industriels/distributeurs Satisfaction, coopération, confiance, engagement
Barnes (1994) Services Communication, soin, honnêteté, confiance, engagement, satisfaction, liens
Blenkhorn et Mackenzie (1996) Acheteur/vendeur Interactions, investissements, satisfaction, confiance, engagement
Czepiel (1990) Services Confiance et engagement
Doney et Cannon (1997) Acheteur/vendeur Confiance
Dwyer, Schurr et Oh (1987) Acheteur/vendeur Confiance, engagement
Ganesan (1994) Détaillant/fournisseur Confiance, engagement et satisfaction
Garbarino et Johnson (1999) Consommateur Confiance, engagement et communication
Gummesson (1996) Acheteur/vendeur Collaboration, confiance, risque, longévité, proximité
Halinen (1996) Services Impact de l’attraction, confiance, engagement sur la satisfaction
Han et al. (1993) Industrie Confiance mutuelle, engagement et rôle satisfaisant de la performance
Handfield et Bechtel (2002) Supply chain Confiance
Hunt et al. (2002) Fournisseur/industriel Coopération, confiance, engagement et communication
Mohr et Spekman (1994) Détaillant/fournisseur Coordination, engagement, participation et confiance
Morgan et Hunt (1994) Détaillant/fournisseur Coopération, confiance, engagement, communication
Simpson et Mayo (1997) Détaillant/fournisseur Engagement, confiance, satisfaction
Verhoef et al. (2002) Consommateur Confiance, engagement, satisfaction
Wilson (1995) Acheteur/vendeur Engagement, confiance, satisfaction, adaptation, liens, communication

Source: d’après Heffernan (2004)

De tous les modèles du marketing relationnel, identifiés, nous avons choisi de présenter le
modèle le plus achevé et le plus représentatif : le modèle de Morgan et Hunt (1994) dénommé
key mediating variable model (KMV) ou le modèle des variables médiatrices clés (cf. figure
4). Ce modèle est centré sur deux variables principales, à savoir l’engagement relationnel et la
confiance des partenaires de l’échange. L’hypothèse formulée par les deux auteurs selon
laquelle l’engagement et la confiance seraient les variables clés du succès du marketing
relationnel confère à ces deux concepts la place de variables médiatrices avec cinq
antécédents (coûts de rupture de la relation, bénéfices de la relation, valeurs partagées,
communication et opportunisme) et cinq résultantes (consentement, propension à quitter la
relation, coopération, fonctionnalité des conflits et incertitude).

Morgan et Hunt (1994) définissent la confiance comme la fiabilité et l’intégrité attribuées au

partenaire d’échange dans une relation donnée. L’engagement signifie pour les auteurs que le
partenaire de l’échange considère la relation si importante qu’il fait tous les efforts nécessaires
pour la maintenir. Cette définition correspond à celle proposée par Moorman et al. (1992)

19
 pour qui l’engagement est un désir durable de maintenir une relation de qualité.
L’engagement et la confiance conduisent à des stratégies de nature coopérative qui assurent le
succès du marketing relationnel (Morgan et Hunt, 1994; N’Goala, 1997; Abbad, 2006).

Figure 4 : Le modèle KMV du marketing relationnel

Coûts de
rupture de Consentement
la relation

Bénéfices Engagement Propension à

de la
quitter la
relation
relation

Valeurs
partagées Coopération

Confiance

Communication Conflit
fonctionnel

Comportement
opportuniste Incertitude

Source: d’après Morgan et Hunt (1994)

Concernant ce modèle, et plus généralement la modélisation en marketing relationnel et son

évolution, quelques précisions s’imposent. Il est intéressant de distinguer au sein du courant
relationnel un basculement de la modélisation fondée sur l’interprétation strictement
économique vers une modélisation intégrant la dimension sociale de la relation (Guibert,
1996, Andersson, Johanson et Silver, 1996). En effet, la modélisation économique est fondée
généralement sur la théorie des coûts de transaction et/ou la théorie de la dépendance des
ressources. Or, avec l’évolution de la recherche dans le champ de l’approche relationnelle, les
auteurs de ce champ s’inscrivent progressivement contre la vision du paradigme d’économie
politique qui place la dépendance et le pouvoir au centre de l’analyse des relations. Ils

20
insistent sur le fait que sa seule existence peut conditionner l’autre. Ainsi, Anderson et Narus
(1990) intègrent, contrairement à leur modélisation de la relation client fournisseur proposée
en 1984, et fondée principalement sur la dépendance et le conflit, le concept de confiance
dans leur modèle du partenariat fabricant-distributeur. Toujours dans le même sens, pour
Ganesan (1994), la confiance est un élément central dans l’explication de l’orientation à long
terme des relations client-fournisseur. La dépendance ne suffit pas à expliquer cette dimension
de l’engagement dans la relation : « la confiance est également un ingrédient nécessaire »,
écrit Ganesan (1994).

Il est important également de signaler que des éléments similaires de l’approche relationnelle
sont parfois opérationnalisés sous des noms différents (Fontenot et Wilson, 1997). A titre
d’exemple, signalons les termes d’adaptabilité, de personnalisation, d’engagement,
d’orientation à long terme qui, bien que portant des noms différents, représentent une idée
assez similaire lorsqu’on regarde les définitions.

Après avoir présenté et analysé en détail les définitions de l’approche relationnelle, le passage
d’une approche transactionnelle à une approche relationnelle et les principales variables du
marketing relationnel, il est possible de présenter rapidement les outils et les techniques au
travers desquels ce dernier trouve un terrain d’application.

4. LE MARKETING RELATIONNEL EN ACTION : OUTILS ET CHAMPS

D’APPLICATION

Le marketing relationnel influence les relations entre industriels et distributeurs qui

s’orientent vers de réelles pratiques de coopération. Nous présentons, à titre d’illustration,
deux de ces pratiques les plus significatives, à savoir le trade marketing et l’efficient
consumer response.

4.1. Le trade marketing

Notion assez récente, le trade marketing est décrit de façon très différente suivant les actions
assignées à chacun des acteurs du commerce moderne. De façon simple ou élaborée, selon les
individus ou les fonctions, le trade marketing est un enjeu important à la fois pour les

21
industriels et les distributeurs. L’ensemble des actions entreprises améliorera leurs marges et
apportera un plus grand service aux consommateurs.

Le concept du trade marketing a été utilisé pour la première fois aux Etats-Unis dans le cadre
d’un fameux accord de coopération mercatique et logistique passé entre le distributeur Wal
Mart et le lessivier Procter & Gamble. Il trouve également ses origines, selon Picot (1997),
dans le commerce japonais sous l’appellation d’Eigyou qui signifie construction de relations
durables avec la totalité des canaux de distribution, grossistes ou détaillants. En France, le
concept n’a fait son apparition qu’au début des années 1990 comme moyen efficace pour
atténuer les tensions et les rapports conflictuels entre distributeurs et industriels.

Anderson et Narus (1984) regrettent que les industriels limitent l’utilisation de leurs efforts
dans le seul but de satisfaire les besoins du client final, négligeant de prendre en considération
les attentes de leurs distributeurs. Ainsi, dans la triade producteur-distributeur-consommateur,
trois types de relation sont à analyser, comme le montre la figure 5.

Figure 5 : Une triple approche marketing

Trade-marketing

Producteur Distributeur

Marketing Marketing
du fabricant d’enseigne
Consommateur

Source: d’après Dupuis et Tissier-Desbordes (1994)

Devant une situation caractérisée généralement par une concentration à la fois des industriels
et des distributeurs et un durcissement des conditions commerciales, le marketing fabricant a
intégré une nouvelle branche du marketing que devrait mettre en place l’industriel dans sa
relation avec le distributeur. Il s’agit de la démarche « trade marketing » qui se fixe pour but
d’analyser et de faire converger le marketing de l’industriel vers celui du distributeur, afin de

22
réduire les coûts et de développer une profitabilité réciproque. Le pouvoir du marketing a
donc glissé vers le commercial. Paradoxalement, les clients, pour les industriels, ne sont plus
les consommateurs mais les distributeurs. Il s’agit en effet, pour le producteur, d’intégrer la
stratégie d’enseigne (marketing du distributeur) à la stratégie de la marque (marketing du
producteur) tout en considérant le distributeur comme un client à part entière. En ce sens,
Dupuis et Tissier-Desbordes (1994) affirment que le trade marketing rend compte « de la
reconnaissance, par le fabricant, du distributeur comme client à part entière. Le distributeur
(…) est un partenaire, mais plus qu’un partenaire, c’est un client et doit être traité en tant que
tel ». Dans ces conditions, les distributeurs sont devenus actifs dans la commercialisation des
produits. Le marketing-enseigne est devenu omniprésent avec les marques de distributeurs, un
merchandising sophistiqué et la création d’opérations à valeur ajoutée. Héliès-Hassid (1996)
définit le trade marketing comme ayant « pour mission de repérer les attentes des
distributeurs pour développer avec eux des relations de confiance à long terme ». Héliès-
Hassid (1996) avance une classification des champs d’application de la démarche trade
marketing qui traduisent naturellement les attentes des distributeurs. Ces champs sont à la fois
de nature logistique (flux physiques et flux d’information) et de nature mercatique
(assortiment, promotion et merchandising). Pour Dupuis et Tissier-Desbordes (1994), les
composantes du trade marketing mix sont au nombre de six : la logistique, la finance, la
gestion des marques, le merchandising, la promotion et le juridique.

Plutôt que de travailler chacun de son côté, industriels et distributeurs se devaient de

construire ensemble des stratégies susceptibles de sauvegarder leur rentabilité respective et
leur part de marché. C’est au travers du trade marketing et de ses champs d’application que
ces acteurs du canal de distribution semblent avoir trouvé une « planche de salut ».
Cependant, des freins subsistent au développement de cet outil du marketing relationnel et
rendent son instauration délicate. La difficulté à échanger des informations jugées
confidentielles, le traditionnel état d’esprit de rapport de force entre producteur et distributeur,
la nécessaire adaptation des outils du marketing de masse, la mise en place d’une organisation
spécifique chez l’industriel sont autant de résistances à la diffusion du trade marketing
(Fender et al., 1997). Devant cet état de fait, d’autres outils plus techniques et plus normatifs
ont été développés tel que l’efficient consumer response (ECR).

23
4.2. L’efficient consumer response

L’efficient consumer response (ECR), traduit en français par « réponse optimale au

consommateur », est un concept qui a été introduit aux Etats-Unis en 1992 sous l’égide du
Food Marketing Institute (FMI). Il désigne un programme lancé et développé par une
quinzaine de grandes entreprises industrielles et de distribution d’abord dans le marché des
produits d’entretien et ensuite dans d’autres marchés (Procter & Gamble, Wal-Mart, Coca-
Cola, Kraft GF, Safeway, Shaw’s Supermarkets, etc.). L’objectif était de réorganiser
l’ensemble des domaines de coopération entre producteurs et distributeurs: optimiser les flux
physiques, améliorer l’efficacité des assortiments, des promotions, du lancement des
nouveaux produits. Il s’agit essentiellement de réduire les coûts et les délais par le recours aux
flux tendus, et par l’utilisation des nouvelles technologies de l’information.

L’ECR a fait son apparition en Europe en 1993 et en France en 1994 après une présentation
faite par des responsables du FMI et de professionnels américains à Paris. L’ECR est apparu
dans un contexte de mondialisation des échanges (pression sur les prix et réduction des
marges) et d’évolution rapide du comportement d’achat (complexité de la demande).
L'initiative ECR européen (The European ECR initiative) définit l’ECR comme un
« mouvement global dans l'industrie des biens de grande consommation se concentrant sur
toute la supply chain - fournisseurs, fabricants, grossistes et détaillants travaillant ensemble
de façon plus étroite pour mieux satisfaire les demandes changeantes du consommateur, plus
rapidement et à moindre coût » (Fiddis, 1997).

Selon Héliès-Hassid (1996), l’objectif de l’ECR est « de construire un système réactif en

partant du consommateur final dans lequel fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble
pour maximiser la satisfaction du consommateur et réduire les coûts. Ce double objectif
suppose un échange d’informations de qualité et un flux de marchandises sans rupture ».
Nous pouvons ainsi constater que la différence principale entre trade marketing et ECR réside
dans la prise en compte des besoins du client final dans le cadre de l’ECR. Ce dernier
comporte le trade marketing et ses plans d’actions dans le domaine de la promotion. Il trouve
un élargissement, selon Paché et des Garets (1997), dans deux autres fonctions : (1) la fluidité
de l’acheminement du produit fini du producteur au consommateur et (2) la programmation
du lancement de nouveaux produits en impliquant le distributeur depuis leur production, voire
leur conception. Le cabinet Coopers & Lybrand (1996) a recensé 14 domaines d’application

24
et d’amélioration de l’ECR, synthétisés dans la figure 6, qui constituent d’importantes zones
de coopération entre industriels et distributeurs.

Pour Bonet (1999), « ces différents domaines d’application doivent toutefois être appréhendés
dans leur ensemble, et non comme les fragments d’un puzzle dont les parties pourraient se
passer les unes des autres ». L’auteur ajoute que l’évaluation de leur impact se réfère à tous
les partenaires de l’échange en s’appuyant sur quatre indicateurs-clés de performance: (1)
l’efficacité et la fiabilité des promotions; (2) la rotation des stocks; (3) le taux de remplissage
des commandes; (4) la variété de l’assortiment.

Figure 6 : Perspectives d’application de l’ECR

Optimisation des flux de

marchandises
- Réduction des stocks et des délais
- EDI
- Optimisation des modes de livraison
- Emballages

Efficacité de l’introduction Efficacité des promotions et des

de nouveaux produits conditions commerciales
Satisfaction du
- Lancement des nouveaux - Optimisation des conditions
consommateur
produits d’achat
- Lancement des promotions - Rationalisation des promotions
- limitation des achats spéculatifs

Efficacité des assortiments

- Exploitation des données scanning

- Gestion catégorielle

Source: d’après Coopers et Lybrand (1996)

Stabiliser et pérenniser les relations avec les distributeurs, c’est le rêve de tout industriel dont
la hantise permanente est le déréférencement. Voilà pourquoi l’ECR suscite tant d’espoir,

25
prenant pour modèle l’alliance Wal-Mart - Procter & Gamble. Bien que le trade marketing et
l’ECR constituent des stratégies coopératives issues du marketing relationnel, ils présentent
quelques différences. En effet, si le trade marketing se limite à un plan d’action tactique
(Dubois et Jolibert, 2005) intégrant des dimensions logistiques et marketing dans la relation
entre industriels et distributeurs, l’ECR est une approche plus globale. Celle-ci conduit à une
véritable coopération verticale en se basant sur une relation reliant à la fois industriels,
distributeurs et consommateurs.

CONCLUSION

La littérature marketing traitant des relations entre les membres du canal de distribution met
clairement en évidence l’évolution qui marque le passage du marketing transactionnel au
marketing relationnel. Les relations entre ces membres s’inscrivent dans la durée et désormais
la transaction n’est plus au cœur de l’analyse. Comme alternative à l’emploi du pouvoir par
les acteurs, le marketing relationnel propose un ensemble de variables qui vont influencer la
relation d’échange en l’orientant sur le long terme. Le concept de l’orientation à long terme
(ou de l’engagement) s’impose au cœur du cadre conceptuel du marketing relationnel et
constitue une condition fondamentale pour le succès de la relation client-fournisseur et une
mesure de sa qualité (Abbad, 2006). Même si l’engagement, variable clé de l’approche
relationnelle, représente un véritable indicateur de l’existence de comportements coopératifs
dans les relations entre distributeurs et producteurs (Morgan et Hunt, 1994), il ne faudrait
cependant pas croire que le marketing relationnel éradique toute idée de pouvoir et de conflit
au sein de l’échange. Les comportements conflictuels et les rapports de tension peuvent
coexister avec des pratiques collaboratives.

Quelques variables récurrentes dans la littérature académique et empiriques ont été repérées
pour expliquer la réussite des relations entre distributeurs et fournisseurs dans le cadre du
paradigme relationnel. Le trade marketing et l’ECR représentent deux exemples concrets
d’application des outils et techniques de l’approche relationnelle dans le canal de distribution
des produits alimentaires. Ces outils, s’inscrivant dans la volonté des deux acteurs du canal de
maintenir la relation, constituent des stratégies coopératives adoptées pour mieux satisfaire les
besoins changeants du consommateur. Ils montrent clairement que l’engagement des parties

26
prenantes dans des relations durables avec réalisation d’investissements est devenu une réalité
dans le monde des affaires d’aujourd’hui.

Si les académiques et managers reconnaissent que les échanges entre acheteurs et vendeurs
devraient être vus comme des épisodes successives, et que les parties concernées ont la
connaissance, l'expérience et la croyance au sujet du comportement probable de leurs
partenaires d'échange, ils doivent également reconnaître que les relations de long terme
peuvent exister, et que la capacité de l'organisation de contrôler ces relations aura des
implications significatives pour sa compétitivité (Harker et Egan, 2006). Il paraît donc que le
type, les mécanismes et l'influence de la relation (« boîte noire » selon l’expression de Harker
et Egan [2006]) méritent certainement beaucoup plus de recherches. Dans cette perspective, la
question qui se pose est de savoir si le marketing relationnel restera une logique dominante ou
pas.

27
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