UNIVERSITE CATHOLIQUE DAFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET GESTION FILIERE COMMERCE - DISTRIBUTION

LA MAITRISE DE LA PERFORMANCE DES INTERMEDIAIRES DE DISTRIBUTION PAR LES MODES DE GOUVERNEMENT DU CANAL application au cas de CIMENCAM
Mmoire prsent et soutenu publiquement en vue de lobtention du diplme en Master Commerce Distribution

Rdig par : MOLLE LOBE BELL KRISTI Sous la direction du : Professeur PIERRE JONATHAN BIKANDA

Prsent et soutenu en Mai 2010

Anne acadmique 2008 - 2009

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DEDICACE

Au Seigneur, pour toutes ses grces, toutes les joies mes chers parents, Mr et Mme LOBE

REMERCIEMENTS
Nous nous ne saurons assez rendre grce au Seigneur Tout Puissant pour la vie quil nous donne et pour chacun de ses bienfaits dans notre vie. Nous le remercions en particulier pour son soutien indfectible tout au long de ce travail de recherche et de notre cursus acadmique lUniversit Catholique dAfrique Centrale (UCAC). Nous tenons ensuite remercier notre directeur de mmoire, le professeur Pierre Jonathan Bikanda, qui a bien voulu nous accompagner dans la ralisation de ce travail de recherche, et nous a beaucoup encourags. Nos remerciements sadressent ensuite tout particulirement Mme Laetitia Kankera dont la disponibilit, la bienveillance, la patience, la prcision des critiques, les diffrentes suggestions ont contribu lavancement de ce travail. Nous remercions galement le personnel de la FSSG (Facult de Sciences Sociales et de Gestion), en particulier les enseignants de la filire commerce et distribution qui ont particip la ralisation de ce travail, en nous dotant des outils ncessaires. Nous exprimons notre gratitude au bureau des stages de la FSSG de lUCAC qui nous a obtenu un stage CIMENCAM. Nous remercions le personnel de CIMENCAM, la direction logistique et commerciale en les personnes de Mr Ndong, de Mme Tchewo, de Mr Medico dont louverture desprit a permis deffectuer aisment nos recherches sur le cas de CIMENCAM. Nous tenons ensuite remercier toutes les personnes qui nous ont fourni la documentation ncessaire dans la rdaction de ce travail, Mlle Simo, Mme Kankera, Mme Capo, Mr Dumoulin, et Mr Poissonnier. Nous remercions aussi tous les interviews qui ont bien voulu nous accorder un entretien, et nous renseigner sur le secteur des matriaux de construction. Nous tenons remercier nos parents, Mr et Mme Lobe, nos frres Einstein, Richard et Bertrand pour le soutien matriel, mais surtout pour leur amour et leur prsence qui nous donnent assez de force pour affronter toutes les difficults avec courage. Nous remercions enfin tous nos amis, camarades de promotion, en particulier Rodrigue Ntungu, Alvine Nguemo, Larry Kamguia, Pascal Bekono qui nous ont aids de diverses manires avancer dans ce travail de recherche. Nous nous excusons auprs de toutes les personnes que nous avons ci-dessus oublies, cet oubli naffecte en rien notre reconnaissance envers elles.

II

SOMMAIRE
DEDICACE __________________________________________________________________________________ I REMERCIEMENTS ___________________________________________________________________________ II SOMMAIRE _______________________________________________________________________________ III TABLES DES ILLUSTRATIONS __________________________________________________________________ IV INTRODUCTION GENERALE ___________________________________________________________________ 1 CHAPITRE 1: MANAGEMENT DES RELATIONS INTER ORGANISATIONNELLES ET PERFORMANCE DU

CIRCUIT DE DISTRIBUTION : LE CAS DE CIMENCAM ______________________________________________ 6 Section 1: Le secteur des matriaux de construction au Cameroun et en particulier du ciment _________ 8 Section 2: La politique actuelle de distribution de CIMENCAM __________________________________ 19 CHAPITRE 2: LES PRINCIPALES APPROCHES DE GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION ___________ 33

Section 1: Lapproche de la gestion des canaux par les modes de contrle de la relation _____________ 35 Section 2: Lapproche de gestion des canaux par les modes de gouvernement du canal _____________ 47 CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE LETUDE EMPIRIQUE _____________ 64

Section 1: stratgie de recherche _________________________________________________________ 66 Section 2: Rsultats de lenqute comments : les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM ______________________________________________________________ 77 CHAPITRE 4: DE CIMENCAM LES MODES DE GOUVERNEMENT DES INTERMEDIAIRES DANS LE CIRCUIT DE DISTRIBUTION 98

Section 1: Interprtation des relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM et implications thoriques ________________________________________________________________ 100 Section 2: La ncessit dun systme de gouvernement pluriel ____________________________ 108 CONCLUSION GENERALE _____________________________________________________________ 121 BIBLIOGRAPHIE ___________________________________________________________________________ 126 ANNEXES _________________________________________________________________________ 129 TABLES DES MATIERES ______________________________________________________________ 137

III

TABLES DES ILLUSTRATIONS

Liste des tableaux
Tableau 1: Tableau 2: Tableau 3: Tableau 4: Tableau 5: Tableau 6: Tableau 7: Tableau 8: Tableau 9: Tableau 10: Tableau 11: Tableau 12: Tableau 13: Tableau 14: Tableau 15: Tableau 16: Tableau 17: Tableau 18: Tableau 19: Tableau 20: Conditions pralables et modes de contrle 38 Sources de cots et modes de contrle 39 Rcapitulatif des typologies proches de celle dOuchi 43 Synthse des recherches sur le management des relations dans les canaux de distribution 45 Lien entre les types de contrats et les types dchanges 49 Types de contrats et structures de gouvernance selon Williamson 50 Les situations dinterdpendance 53 Les modes de gouvernement du canal selon Heide 57 Variables, dimensions, indicateurs (hypothse 1) 67 Variables, dimensions, indicateurs (hypothse 2) 68 Variables, dimensions, indicateurs (hypothse 3) 69 Critres dchantillonnage thorique et implication pour la recherche 73 Critres dchantillonnage utilis pour les distributeurs 74 Composition de lchantillon de distributeurs 74 Rcapitulatif des stratgies concurrentielles des distributeurs 88 Les nouvelles orientations dans la gestion des intermdiaires 91 Rpartition des ventes parmi les clients de CIMENCAM 96 Proposition dun systme dincitation des distributeurs : cas de la ville de Douala 111 Situation des produits CIMENCAM sur le march 113 Critres de slection des distributeurs grossistes 116

IV

Liste des graphiques

Figure 1: Figure 2: Figure 3: Figure 4: Figure 5: Figure 1: Figure 2: Figure 3: Figure 4: Circuit de distribution de CIMENCAM 22 Rpartition des ventes locales de CIMENCAM dans le circuit de distribution 23 Canaux de distribution actuels 78 Rpartition des ventes globales 79 Evolution des parts de vente de courtiers et transporteurs 79 Concurrence inter canal et intra canal dans le circuit de distribution de CIMENCAM 83 Proposition dorganisation du circuit de distribution 109 Rduction des niveaux de concurrence 110 Support commercial ncessaire lappui des distributeurs 112

INTRODUCTION GENERALE
Depuis environ trois ans, le march du ciment de la CEMAC en gnral, celui du Cameroun en particulier, connat une explosion de la demande qui sest malheureusement vue contrarie par une insuffisance de loffre. Aujourdhui les importations massives du liant et lacquisition de CIMENCAM dun broyeur de 600 000 tonnes permettent de renflouer loffre. Cependant la pnurie de 2008, a dmontr un laisser aller dans le secteur, les difficults de CIMENCAM assumer le leadership du circuit de distribution et matriser la dynamique du march. Conventionnellement pourtant, la taille dune entreprise et sa position de leader sur le march dtermine son aptitude exercer un contrle sur le circuit (Subhash, 1981). Lentreprise en situation de quasi monopole sest trouve impuissante face aux manuvres de distraction des stocks et de cration de pnuries fictives par des distributeurs visant la spculation de prix, et lentre de certains opportunistes dans la commercialisation du ciment. La distribution du ciment sest trouve dsorganise un tel point que lEtat sest finalement ingr dans la fixation des prix pour protger les intrts des consommateurs. Le contrle et la coordination sont des ingrdients utiles au bon fonctionnement de tout systme. Traditionnellement, les canaux de distribution taient constitus dune chane de producteurs, de grossistes, de dtaillants qui poursuivaient leurs intrts propres, menaient leurs activits sans tenir compte des consquences sur les autres membres et lchelle globale. De plus en plus, est apparue la ncessit de coordination et de contrle de lensemble du canal. Le contrle est susceptible de prsenter un impact positif sur les profits et favorise galement loptimisation des cots (Subhash, 1981). Dans le secteur cimentier camerounais, la priode de pnurie est passe ; mais CIMENCAM est toujours confronte aux difficults de gestion de son rseau de distribution, et la diversification des sources dapprovisionnement en faveur de ltranger, affranchit les distributeurs de son emprise. De manire gnrale, avec le dveloppement de la grande distribution dans le monde, lexpertise logistique affirme des intermdiaires, la concurrence accrue, les relations fournisseurs distributeurs connaissent aujourdhui de grandes volutions. La position du producteur en tant que premier maillon de la chane de distribution, lui accorde le privilge de pouvoir dcider de la constitution de son circuit de distribution, mais la coordination du canal peut tre exerce par tout membre. Alors que les producteurs dtenaient autrefois le pouvoir dans les canaux de distribution, les rapports de forces ont aujourdhui volu en faveur des distributeurs (Des Garets, 2000). Or le contrle du canal 1

comporte un enjeu stratgique pour le producteur. La matrise de la distribution de ses produits en dpend effectivement. Par ailleurs, une bonne politique de distribution peut devenir un facteur significatif de comptitivit (Filser, 2001) ; la nature des relations dans le canal de distribution influence limplmentation des programmes marketing, contribue la diffrenciation des produits et peut servir de barrires concurrentielles (Heide, 1994). La politique de distribution constitue aujourdhui un argument majeur dans la stratgie de nombreuses entreprises performantes telles que la SABC, DELL. Cette recherche sinscrit dans le cadre des relations inter organisationnelles dans le canal de distribution. Elle a pour but dapporter un clairage dans la comprhension des rapports entre fournisseurs et distributeurs, des mcanismes de gestion susceptibles dtre dploys par le producteur pour atteindre ses objectifs travers son circuit de distribution. La production des biens et des services dans lentreprise est destine satisfaire une demande de manire raliser des profits. Aussi le fabricant a- t-il intrt assurer la disponibilit de ses produits. Il peut, comme beaucoup de banques, ou entreprises manufacturires comme DELL, sadresser directement ses clients. Dans un souci, defficience, defficacit, et de rentabilit, il peut galement comme CIMENCAM avoir recours des intermdiaires. Or, chaque intermdiaire est un oprateur conomique indpendant mu par des motivations propres. Cest un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui sadapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires. (Crozier et Friedberz, 1977 in Abbad, 2009). Le canal de distribution est quant lui, intimement li la stratgie marketing du producteur. Kumar dmontre que les relations avec ses intermdiaires sont instrumentalises par le fournisseur pour raliser ses objectifs (Kumar et al. 1992). Le fournisseur poursuit des buts de productivit, defficience, de croissance, de stabilit et de contrle, de dveloppement des ressources humaines, typiques toute organisation. Il attend des intermdiaires de la comptence, une contribution ses ventes et profits, de la loyaut, du conformisme sa stratgie marketing, de la contribution la croissance et la satisfaction du consommateur. Ds lors se pose le problme de gestion des intermdiaires. Comment sassurer de la participation des intermdiaires latteinte des objectifs de lentreprise ? En dautres termes, quel mode de gestion des relations pourrait permettre au producteur de sassurer de la performance des intermdiaires de distribution ?

Le producteur doit alors sassurer, travers la gestion des relations, de la cohrence des dcisions et des actions des autres institutions du canal avec ses objectifs et choix marketing concernant des domaines tels que les prix, limage, la couverture gographique, les services attachs aux produits. La gestion des intermdiaires de distribution est un concept large englobant la slection, la formation, motivation, lvaluation des intermdiaires de distribution. Cest galement un processus dont le but ultime est datteindre par des intermdiaires indpendants ou non, les performances commerciales vises par lentreprise. De manire gnrale, la ncessit de gestion des intermdiaires est pose par lexistence de processus comportementaux au sein du canal de distribution, tels que lopportunisme qui dvie souvent les intermdiaires des attentes de lentreprise. Bien que le contrle se limite ltape de la gestion de la relation existante, limportance du contrle dans la gestion des relations dans le canal de distribution entrane souvent une confusion des deux concepts. Le contrle inter organisationnel est un processus dinfluence par lequel un individu ou une organisation agit sur un autre afin de faire voluer la nature de la relation et /ou les rsultats qui en dcoulent dans le sens de ses attentes. Le caractre dterminant des mcanismes de contrle de la relation dans la gestion des intermdiaires de distribution a conduit certains chercheurs associer les modes de gestion des relations aux mcanismes utiliss. De ce fait une des approches de gestion des relations inter entreprises dans le canal de distribution consiste dterminer les modes de contrle susceptibles dtre utiliss. Dans une synthse de recherche sur la gestion des relations inter firmes dans le canal de distribution, Weitz & Jap distingue ainsi trois modes principaux de contrle et de coordination dans le canal de distribution : le contrle autoritaire, le contrle contractuel, et le contrle normatif (Weitz & Jap, 1995). Cependant la principale limite de cette approche est de confiner la gestion de relation au contrle de la relation. Or la gestion des relations commence ds le processus de slection des intermdiaires qui a notamment une influence dans la poursuite de la relation. Do lintrt pour nous dadopter le modle des modes de gouvernement du canal abordant de manire plus approfondie et plus intgre les questions de management des relations avec les intermdiaires de distribution. Le modle des modes de gouvernement en particulier retenu, est celui de Heide qui se trouve le plus adapt compte tenu de notre question de recherche.

Ce modle prsente entre autres lintrt de dfinir avec prcision les diffrents processus de gestion des relations avec les intermdiaires. Heide distingue trois modes de gouvernement qui selon lui, sont adaptes aux diffrentes situations de dpendance entre les membres du canal (Heide, 1994). Il distingue le gouvernement par le march marqu par des rapports indpendants, le gouvernement hirarchique associ une asymtrie relationnelle, et le gouvernement bilatral associ la dpendance rciproque des membres (Heide, 1994). Le gouvernement par le march est incompatible avec la stabilit et la coordination du canal, du fait de la prcarit des relations entre les membres du canal. Les gouvernements unilatral et bilatral corrigent quant eux les limites du gouvernement par le march en instaurant une relation entre les membres du canal. Compte tenu des propositions du modle de Heide, la question de savoir quel mode de gestion permettrait CIMENCAM de sassurer de la performance de ses intermdiaires ?, nos hypothses principales de recherche sont alors les suivantes : 1. Le gouvernement par le march affirme lindpendance des intermdiaires, et constitue un frein la stabilit des relations et la coordination des activits dans le circuit de distribution ; 2. ladoption dun mode de gouvernement unilatral avec les intermdiaires dpendants de CIMENCAM pourrait permettre lentreprise de contrler leurs activits ; 3. ladoption dun mode de gouvernement bilatral devrait permettre CIMENCAM de contrler les performances de ses intermdiaires de distribution dont elle est dpendante ou avec lesquels la dpendance est rciproque. Lobjectif de cette recherche est de dfinir avec prcision un mode de gestion des relations avec des intermdiaires de distribution qui permettrait, dans un contexte particulier un producteur, de contrler les performances de ses intermdiaires de distribution ; en dautres termes, de les amener participer latteinte de ses objectifs. Cette recherche prsente la fois un intrt pratique, et un intrt thorique. Sur le plan thorique, elle nous permettra dapporter une illustration des modes de gouvernements de Heide. Plus prcisment, la description du circuit de distribution de CIMENCAM, puis linterprtation des relations observes la lumire des modes de gouvernement de Heide, nous permettront de renforcer le degr de pertinence de cette thorie ou de linfirmer. Cette recherche nous permettra dune part, de montrer les relations entre les modes de 4

gouvernement du canal et la dpendance des ressources ; dautre part, de montrer la relation entre les modes de gouvernement et la performance des intermdiaires. Sur le plan managrial, elle permettra CIMENCAM de mieux cerner les mcanismes de gestion sa disposition pour mieux grer son rseau de distribution. Elle est dautant plus importante quaujourdhui CIMENCAM est dans une phase de transition dans la gestion de sa distribution et recherche les voies damlioration de ses performances. La stratgie de recherche adopte constitue, ltude de cas. Notre mthodologie de recherche est donc par essence qualitative. Les sources de donnes sont la fois primaires et secondaires. Nous procderons ainsi une recherche documentaire et des enqutes qualitatives. Les techniques de recueil des donnes sont des entretiens individuels libres, semi directifs et directifs, une observation flottante. Toutes ces donnes feront lobjet dune analyse de contenu.

Notre travail sera ainsi subdivis en quatre chapitres. Le premier chapitre fera une prsentation du secteur des matriaux de construction afin de situer les problmes de gestion prsents dans le circuit de distribution de CIMENCAM dans leur contexte. Nous ferons ensuite dans le mme chapitre une prsentation dtaille du circuit de distribution de CIMENCAM, en ressortant le lien entre les questions de management des intermdiaires et la performance du circuit de distribution. Le second chapitre sera consacr ltude des diffrentes approches de gestion des relations inter entreprises dans le canal. Il sera subdivis en deux sections. La premire section prsentera les modes de gestion des relations bases sur les mcanismes de contrle. La deuxime section tudiera lapproche des modes de gestion du canal par les modes de gouvernement. Nous passerons en revue les diffrents modles de modes de gouvernement parmi lesquels celui de Heide. Le troisime chapitre prsentera notre stratgie de recherche, les mthodes, techniques denqutes et les outils de recueils des donnes. Dans le mme chapitre seront ensuite prsenter les rsultats de notre investigation empirique notamment les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Dans le quatrime et dernier chapitre, nous prsenterons une interprtation des relations observes dans le canal lumire du modle de Heide et dautres approches thoriques des relations inter firmes. Nous ferons enfin des propositions CIMENCAM dans le cadre de lamlioration de la gestion de ses relations avec ses intermdiaires. 5

CHAPITRE 1:

MANAGEMENT DES RELATIONS INTER

ORGANISATIONNELLES ET PERFORMANCE DU CIRCUIT DE DISTRIBUTION : LE CAS DE CIMENCAM

Le circuit de distribution en tant que organisation est directement li et subordonn aux objectifs marketings du producteur ; il constitue de fait une expression de sa stratgie de distribution. Dans le cadre de la mise en uvre de cette stratgie, le producteur peut tre amen collaborer avec des acteurs aussi divers que les dtaillants, les grossistes, les prestataires logistiques. Limplication de ces acteurs dans le circuit de lentreprise soulve ds lors des questions de management. Le management est le processus par lequel les rsultats sont obtenus de manire efficace et performante via autrui (Robbins & Al, 2006). Il implique lexercice de quatre activits confies aux managers : planifier, organiser, diriger et contrler. Le processus de management est infr latteinte des buts de lorganisation (Robbins & al, 2006). Le manager a la charge didentifier ces buts, de dfinir une stratgie et dimpulser la convergence des efforts et des moyens dans le sens de leur ralisation. De mme, une fois ses objectifs dfinis, le producteur doit dfinir une stratgie, et impulser la convergence des moyens et des efforts de ses intermdiaires de distribution dans le sens de leur ralisation. Cest le dfi auquel est confront CIMENCAM, filiale dun groupe franais, oprant dans le secteur des matriaux de construction. Dans le cadre de ce premier chapitre, nous allons dans un premier temps prsenter le secteur dactivit de CIMENCAM. Il sagit ici de resituer CIMENCAM et sa problmatique de distribution dans leur contexte, en dcrivant lenvironnement conomique, politico lgal du secteur, la situation du march et les principaux intervenants (section 1). Nous passerons ensuite en revue les grandes options stratgiques de CIMENCAM en matire de distribution, avant de montrer comment se manifestent les difficults de gestion des intermdiaires, et leur impact sur lefficacit du circuit de distribution de lentreprise (section 2).

Section 1:Le secteur des matriaux de construction au Cameroun et en particulier du ciment

Le secteur des matriaux de construction est trs dynamique et fait intervenir une diversit dacteurs. Lobjet de cette premire section est de fournir une vue densemble du march de la construction au Cameroun et de prsenter ainsi le cadre dans lequel se droulent les activits de CIMENCAM. Le premier point sera consacr lanalyse de la consommation, suivront ensuite la rglementation et loffre.

I.
1.

La consommation camerounaise des matriaux de construction

Les matriaux de construction

Les matriaux de construction dsignent lensemble des matriaux utiliss dans la construction. Ils sont trs diversifis en termes de technologie, et de matires. Ils comprennent aussi bien, les granulats, les ciments, les profils en acier, le bois, le pltre et le verre que les pointes, les vis, les dispositifs darations ou encore les installations sanitaires 1. Quelques uns de ces matriaux tels les granulats sont des matires brutes ou des produits semi finis, ncessitant une transformation supplmentaire, dautres sont des produits industriels sophistiqus prts lemploi. En gnral, il est utile de classifier les matriaux de construction selon leurs fonctions dans les oprations de construction. La construction comprend neuf grandes composantes qui peuvent tre rparties en deux groupes : le gros uvre et le second uvre. 1.1.Le gros uvre Le gros uvre recouvre tous les travaux de maonnerie. Ce sont des ouvrages

composs de pierres ou de briques unies par du mortier, du pltre ou du ciment. Ces ouvrages comprennent les fondations ; la structure ou lossature ; les murs porteurs, planchers, lenveloppe du bti2. Le ciment est la matire premire incontournable en maonnerie. Il sert la fabrication du mortier et du bton. Le mortier de ciment est un mlange de chaud, de ciment,
1 2

et

poteaux qui peuvent tre intgrs lossature; et ventuellement les cloisons intrieures et

Source : "construction, matriaux de." Microsoft tudes 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007. Source : "construction." Microsoft tudes 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.

de sable, et deau, auquel on ajoute des granulats pour obtenir du bton. Le bton, pierre artificielle, reprsente actuellement le matriau le plus utilis dans le monde que ce soit en btiment, ou en travaux publics ; il a supplant la brique. Le ciment est obtenu par le broyage du clinker, mlange de calcaire et dargile cuit haut fourneau puis refroidi, auquel on peut ajouter dautres matriaux. Les ciments Portland sont aujourdhui les plus utiliss dans le monde entier. Ils sont fabriqus base de clinker et de laitiers de hauts fourneaux. Les autres varits de ciments dits spciaux, tels le ciment hydraulique et le ciment prompt, sont obtenues par une modification des proportions de matires, et /ou lajout dautres matriaux. Les ciments peuvent tre classifis selon leur composition ou leur niveau de rsistance3. En dehors du ciment, et des granulats, le fer intervient aussi de manire significative dans le gros uvre. Lalliage du fer et du bton produit le bton arm trs utile dans la ralisation de fondations et de structures. Le fer sert galement la fabrication de pieux, de poutres, de poteaux, de poutrelles, de treillis. 1.2.Le second uvre Le second uvre4 comprend : les cloisons intrieures ou murs de rgents : ils peuvent tre en bton et ds lors intgrs aux travaux de maonnerie, ils peuvent galement tre en pltre, bois, ou mtal ; les systmes de contrle dambiance : chauffage, ventilation, le conditionnement dair, lclairage et lisolation acoustique ; les dessertes, qui peuvent comporter des sous systmes tels que les communications internes, la sonorisation, la tlvision en circuit ferm ou encore les rseaux de cblage lectrique ;

Voir annexe a (autres annexes) ; classification des ciments selon la Norme NC 24 :05-06 de la Division de la

Normalisation et de la qualit du Ministre de lIndustrie, des Mines et du Dveloppement Technologique.

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Source : "construction." Microsoft tudes 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.

les rseaux dalimentation en nergie et en eau, ainsi que lvacuation des dchets ; lenveloppe, constitue de la faade, des pignons et de la toiture, qui spare lintrieur de lextrieur de la construction et la protge de sollicitations diverses.

Les principaux matriaux rencontrs dans le second uvre sont ainsi : les produits de cloisonnement, revtements intrieurs, et fermetures : peintures, carrelage, pltre, mtal, huisserie les quipements sanitaires et dvacuation de dchets : tout lgout, incinrateur, compacteurs dordures mnagres, plomberie (tuyaux PVC, sanitaires etc.) les quipements thermiques et lectriques : cbles lectriques, gaines, gnrateurs diesel, turbines gaz, luminaires, chauffage, quipements de climatisation La principale caractristique des matriaux de construction constitue leur complmentarit. Alors que certains matriaux tels que les quipements thermiques intervenant dans le second uvre sont optionnels, dautres tels que les granulats, le ciment, le fer sont essentiels la construction. Ils constituent la base mme de la structure.

2.

Evolution de la demande

La consommation des matriaux de construction est fortement lie aux oprations de chantiers. De ce fait, lvolution de lactivit de construction fournit un aperu des trends de la demande des matriaux. Le march camerounais connat un plein essor depuis quelques annes, essor d au dynamisme du domaine tant priv que public, ainsi qu une demande plus importante au niveau sous - rgional. Au plan national, le dynamisme dans la construction est dabord perceptible par la transformation progressive du paysage urbain. Aprs la rfection du pont Wouri, on assiste entre autres aujourdhui la rnovation progressive des voiries urbaines de Douala et de Yaound, la construction de la rsidence dOngola5, ou encore ldification de lhpital

Projet de construction de 200 logements pour 11 immeubles sur lancien camp SIC de Tsinga. Projet pilot par

la CUY (Communaut Urbaine de Yaound) et attribu la socit Timbal immobiliare, dont le cot est valu 1.8 milliards de francs CFA pour une dure de 24 mois. Source : ELOUGA, Ongola ct logements , in Cameroon Tribune, dition du 18/02/2010

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rgional de Sangmelima. Dautres gros chantiers tels que la construction de trois centres de formation professionnelle dans les villes de Douala, de Limbe, et de Sangmelima, la construction dun barrage hydro lectrique Lom Pangar (Est Cameroun), la construction des routes Sangmelima Ouesso Djoum6, sont en cours de projet. Lintensification des travaux publics est principalement due laugmentation des budgets7 dans la construction renforcs par les fonds PPTE. Le secteur priv nest pas en reste dans la construction comme en tmoigne laugmentation gnrale des permis de btir au Cameroun. La communaut Urbaine de Douala a enregistr un taux de croissance annuel moyen de permis de btir de 25 % de 2003 20098. Si ce chiffre rvle une monte des activits de construction, il est loin dexprimer lampleur relle du phnomne vu le nombre important de chantiers dmarrs et achevs clandestinement. 30% demandes de permis de btir enregistres sont dailleurs dues lutte acharne de la communaut urbaine contre les constructions irrgulires, et visent rgulariser des btiments non dclars. Limportance de lactivit prive formelle ou informelle sexplique par le fait que le logement constitue un besoin de base des populations. Ds lors les matriaux de construction ; en particulier le ciment, et le fer constituent des produits de premire ncessit. La demande annuelle de ciment au Cameroun est denviron 1,8 millions de tonnes. De manire gnrale, la demande camerounaise de matriaux est affecte par la saisonnalit des activits de construction au Cameroun. Elle est croissante en saison sche de dcembre mars. En priode pluvieuse, elle connat une rgression accentue par les rentres scolaires au mois de septembre. Sur le plan rgional, la reconstruction des pays frontaliers tels que le Congo, le Tchad longtemps paralyss par la guerre vient renchrir la demande dans le secteur. La reprise de la

Le tronon Ouesso Djoum permettra de relier le Cameroun au Congo Brazzaville. Ce projet dont le but est

laccroissement du trafic de biens et de personnes dans la sous- rgion a t adopt lors de la 11me confrence des chefs dEtat et gouvernement de la CEMAC. Il est cofinanc par la BAD (Banque Africaine de Dveloppement) hauteur de 42.20 milliards de francs CFA, la BID et le fonds de solidarit islamique hauteur de 35 milliards de francs CFA. Source : FANKAM, De nouveaux financements pour les routes , in Cameroon Tribune, dition du 17/04/2008
7 8

Voir annexe i (autres annexes) budgets de la construction au Cameroun Source traitement statistique des chiffres de la communaut urbaine de Douala ; chiffres en annexe b (autres

annexes)

11

croissance en Guine quatoriale participe galement augmenter la consommation des matriaux de construction, notamment le ciment.

3.

Les principaux segments de clientle

Dans le secteur de la construction, on retrouve le matre douvrage, propritaire du chantier, initiateur du projet, chercheur de financements, et le matre duvre, concepteur et ralisateur de louvrage. Les matres duvre, gnralement des entrepreneurs BTP, sont les principaux utilisateurs de matriaux de construction sur les terrains. La distinction entre matre douvrage et matre duvre est beaucoup plus respecte dans les travaux publics et la construction de trs grands ouvrages. Dans la pratique, le matre douvrage est galement le matre duvre, cest notamment le cas dans la construction des maisons dhabitation ; ce qui diversifie les utilisateurs de matriaux de construction. Sur le march camerounais, les principaux utilisateurs sont ainsi : Les mnages : leurs travaux varient du simple bricolage btiments. Les entrepreneurs BTP : sont des personnes physiques ou morales qui effectuent, pour le compte de tiers, des ouvrages tels que la construction, la rnovation ou la rhabilitation dinfrastructures publiques et des btiments publics et privs. Parmi ces entrepreneurs, on retrouve des filiales des groupes trangers telles que Razel S.A., et des socits locales telles Bati Service. Les producteurs de prfabriqus : sont de petites units de fabrication artisanales de prfabriqus base de ciment, notamment le parpaing. Les producteurs de prfabriqus sont trs nombreux et souvent concentrs vers des zones en chantier. la construction de

II.

Rglementation du secteur

Au regard de ses enjeux conomiques, sociaux et politiques, le secteur des matriaux connat une surveillance attentive de lEtat camerounais. La relative technicit des produits justifie galement limportance des normes techniques et rglementaires dans le secteur.

1. Interventionnisme tatique dans le secteur LEtat intervient fortement dans la rglementation de la commercialisation des matriaux de construction. Les flux dimportations et dexportations sont rguls par lEtat travers des mesures de contingentement, des tarifs douaniers. Le systme tarifaire est

12

galement contrl par lEtat qui suit de prs lvolution des prix afin dinhiber les tendances inflationnistes. Les interventions les plus lourdes de consquences dans le secteur sont successives aux manifestations contre la vie chre au Cameroun en 2008. Elles concernent ladoption de mesures de dfiscalisation et dappui des importations de ciment, la baisse des droits de douane sur le clinker9, afin de soutenir loffre camerounaise de ciment. Ces mesures politiques sont apparues comme une opportunit commerciale pour les importateurs nationaux des matriaux de construction, dans un contexte international marqu par la crise financire et alimentaire, le ralentissement des travaux de constructions, une baisse des prix de vente des fournisseurs trangers recherchant des dbouchs extrieurs pour leurs marques. De manire gnrale, on observe des hausses rgulires de prix sur le march parfois justifies par laugmentation des cots de revient due, par exemple, des variations de prix des fournisseurs, ou du fret. Mais elles sont trs souvent arbitraires ou excessives. Tel est le cas en 2007 de la hausse non justifie de la valeur du fer o lintervention administrative a t ncessaire pour un retour des montants raisonnables10 ou plus rcemment des spculations sur le prix de dtail du ciment. Le contrle du ministre du commerce a pour but de protger les consommateurs contre la surenchre abusive, de permettre laccessibilit des produits et de maintenir ainsi un relatif quilibre conomique et socio politique. Les prix des produits sensibles tels que le fer bton, le ciment sont ainsi homologus par lEtat. Les principales institutions gouvernementales actives dans le secteur sont le Ministre des Travaux Publics (MINTP), le Ministre de lEconomie et des finances (MINEFI), le Ministre du commerce, le Ministre du Dveloppement Urbain et de lHabitat (MINDUH), le Ministre de la Planification, Programmation du Dveloppement de lHabitat, le Ministre de lIndustrie, Mines et Dveloppement Technologique.

1.

les normes techniques et rglementaires

Les matriaux de construction tant des produits techniques, ils sont soumis des normes bien dfinies dont le but est damliorer la qualit de loffre dans le secteur, de

Voir en annexe c (autres annexes) : communiqu de presse du conseil ministriel du 7 mars 2008 ; ordonnance

n2008/001 du 7 mars 2008 portant rvision du taux du tarif extrieur commun applicable limportation du ciment.
10

DJOYUM, Fer bton : les commerants vreux traqus , in Cameroon Tribune, dition du 17/08/2007

13

prserver la sant publique, de prserver lenvironnement, de protger la vie des utilisateurs des matriaux de construction et des futurs usagers des difices construits11. Les normes peuvent tre caractre international ou dictes par des institutions nationales comptentes en fonction de leur domaine dapplication et de la catgorie du produit. Les normes nationales rgissant la fabrication du ciment sont labores par le ministre des mines, de lindustrie et du dveloppement technologique. Elles indiquent avec prcisions les dsignations, les classes de ciment, les dosages recommands de constituants12. Cependant, elles sont encore peu connues et par consquent peu respectes par la plupart des oprateurs dans le secteur, except CIMENCAM, dont le souci est de saligner aux standards internationaux. Lentreprise a dailleurs initi un plan de certification ISO 9002 de ses usines. En labsence de certificats de qualit ou de certificats de conformit fournis par les fournisseurs, les matriaux de construction commercialiss sont soumis des tests dans des laboratoires dessais tels que LABOGENIE - CAMEROUN, pour lobtention dagrment.

III.

Loffre

La plupart des matriaux de construction commercialiss au Cameroun sont imports. Quelques entreprises seulement procdent la fabrication des produits. Dans le domaine de la distribution sactivent une multitude de quincailleries et de dpts.

1.

La production

La production de matriaux de constructions est peu dveloppe au Cameroun. Les matriaux de construction produits au Cameroun peuvent tre regroups dans les principales industries suivantes : la mtallurgie, les matires plastiques, les cimenteries.

1.1.La mtallurgie La plupart des industriels camerounais fabricants de matriaux de construction sont dans la mtallurgie. Les matriaux de construction fabriqus sont essentiellement des tles, des tuyaux de canalisation, des cbles lectriques, et des pointes.

11

FOMO, Les nouvelles normes du ciment : les oprateurs peu proccups , in Cameroon Tribune, dition Norme NC 234 :05-06 de la Division de la Normalisation et de la qualit du Ministre de lIndustrie, des

du 25/01/2010
12

Mines et du Dveloppement Technologique.

14

Les principales tleries sont SOCATRAL et TAC (Tle et Acier du Cameroun) et CICB. SOCATRAL est une entreprise industrielle appartenant au groupe FOKOU. La CICB, (Complexe Industriel pour la Construction et le Bti) est une usine du groupe Afrique Construction. La CIBC procde surtout londulation de tle partir de bobines de tles achetes ALUCAM, tandis que la SOCATRAL produit des billes daluminium partir desquelles les tles sont produites. La CICB procde galement au crnelage 13 de barres de fer import. Elle fabrique en outre des pointes partir de barres de fer bton importes.

1.2.Les matires plastiques CICB est la principale usine de fabrication de matriaux de construction base de matires plastiques. Elle produit des gaines orange, des tuyaux pressions, des tuyaux PVC, des tuyaux dvacuation. En dehors de CICB, il existe dautres usines de matires plastiques dans le secteur. 1.3.Les cimenteries CIMENCAM installe au Cameroun depuis plus de 30 ans14, est lunique entreprise industrielle spcialise dans la fabrication du ciment ordinaire sur le territoire national. CIMENCAM15 est une filiale du Groupe Lafarge, groupe franais prsent dans 79 pays et leader mondial dans la production et la commercialisation des matriaux de construction devant le groupe cossais Hoderbank. Cest galement une socit parapublique car possde hauteur de 43% du capital par lEtat camerounais. Lentreprise possde deux units de production respectivement situes Bonabri et Figuil, travers lesquelles elle dessert le march de la sous rgion CEMAC. Lusine de Bonabri est une station de broyage de clinker, dont les capacits de production de production slvent aujourdhui 1 600 000 tonnes. Lusine de Figuil est une cimenterie complte16, dune capacit de production de 160 000 tonnes. CIMENCAM possde enfin une filiale de distribution au Tchad, CIMENTCHAD.

13 14 15 16

Faonnage de stries sur les barres de fer. Voir historique de CIMENCAM en annexe d (autres annexes) Voir fiche signaltique et structure organisationnelle de CIMENCAM en annexe 5 Contrairement lusine Bonabri qui importe le clinker utilis comme matire premire dans la fabrication du

ciment, lusine Figuil produit le clinker partir du calcaire provenant des divers gisements de la zone, avant de procder son broyage.

15

Lentreprise prsente une gamme17 diversifie de ciments, bien que le CPJ 35 ait t le seul produit promu sur le march jusqu une priode trs rcente. Le CPJ 35 est un ciment de maonnerie courante de rsistance moyenne. Les autres produits, dits spciaux, sont exclusivement proposs aux entreprises BTP. La concurrence des marques dimportation devenue virulente depuis la priode de pnurie, amne CIMENCAM prendre conscience de la ncessit de promotion de ces produits pour enrichir son offre. Les produits de CIMENCAM sont conditionns en sacs de 50 Kg, en big bag de 1500 kg ou livrs en vrac. Lentreprise ne possde pas une marge de manuvre satisfaisante sur la formation de ses prix. Pour tout produit offert la grande consommation, les prix ex-work et les prix de dtails sont homologus par lEtat sous proposition de CIMENCAM, en fonction de ses cots de fabrication et de ses objectifs de marge. Aussi les prix de vente au dtail du CPJ 35 sont ils rigidement maintenus aux prix arrts par ville par lEtat18.

En plus de CIMENCAM, on dnombre quelques entreprises spcialises dans la fabrication du ciment colle. Il sagit de LITOCOL, GOLD Star.

2.

Les importations

Lindustrie des matriaux de construction tant faiblement dveloppe au Cameroun, bon nombre des matriaux prsents sur le march sont imports, y compris les matriaux fabriqus localement. Mais alors que le CPJ 35 de CIMENCAM tait jusqu peu, pratiquement la seule marque de ciment sur le march, depuis quelques mois, on observe une multiplication de marques de ciment trangres sur le march camerounais conscutive la pnurie 2008 et la leve des mesures protectionnistes. Les statistiques du service informatique des douanes confirment cette tendance19. Les principaux importateurs de ciment sur le march camerounais sont des socits de distribution de matriaux de construction, auxquelles il faut ajouter quelques grands hommes daffaires qui, sans tre des distributeurs reconnus, importent et revendent le ciment. Ces oprateurs occasionnels commercialisent uniquement le ciment, et proposent des prix trs comptitifs, leurs charges fixes tant quasi nulles.

17 18 19

Voir la gamme de produits de CIMENCAM en annexe e (autres annexes) Voir en annexe f (autres annexes), les prix de vente de dtail du CPJ 35 par ville Les statistiques des importations de ciment, voir annexe g (autres annexes)

16

Le pionner dans la commercialisation de marques trangres sur le march camerounais est le groupe Afrique Construction, dont les importations remontent bien avant la priode de pnurie sur le march. Les deux marques commercialises sont CIMKO, un ciment de classe CPA 42.5 R dorigine turque certifi ISO 9001/2000, et CROSBOW, un ciment de classe CPA 42.5 provenant de Chine. Lun des autres importateurs les plus importants est la socit EG BTP, une entreprise de BTP. EG BTP effectue la promotion de deux marques trangres : AS CIMENTO, un ciment CEM II/AM (PL) de classe 42.5 R, et GOLTAS CIMENTO, un CEMI de classe 42.5 R. La distribution de ces deux marques est confie la socit SOQUICAM. Quant au groupe Fokou, galement trs actif dans le secteur cimentier, aprs avoir test depuis 5 (cinq) ans diverses marques, il commercialise actuellement les marques CONCH et CHENESE. Les autres socits de distribution importatrices de ciment sont COGENI et SOREPCO. Elles importent la mme marque que le groupe Afrique Construction. Les prix de revente des marques importes varient ordinairement de 5000 5200 Fcfa, pour des prix dachat compris entre 4700 et 4900 Fcfa20.

3.

La distribution

Dans la distribution des matriaux de construction, on relve principalement trois groupes distincts de par leur envergure conomique : les grandes surfaces spcialises, les gros quincailliers, les petites quincailleries et les dpts.

3.1.Les grandes surfaces spcialises Dans la catgorie grandes surfaces spcialises, on retrouve les socits FOKOU, Afrique Construction, COGENI, SOREPCO, SOCSUBA, SOQUICAM. Ce sont les leaders dans la distribution des matriaux de construction au Cameroun. Elles possdent des rseaux de vente intgrs qui stendent parfois au- del du territoire national. SOQUICAM possde par exemple 40 magasins sur le territoire national et 20 magasins en Afrique centrale. Elles dtiennent galement dimportantes capacits logistiques, en termes de flotte et dentrepts. Afrique Construction possde par exemple une flotte de 32 semi remorques, 23 camions dune capacit allant de 100 tonnes 400 tonnes, 18 vhicules de manutention, 8 entrepts repartis dans les villes de Douala, Bafoussam et Douala.

20

Source : enqute connaissance client ralise par CIMENCAM en juillet 2009

17

La politique gnrale des grandes surfaces spcialises dans la distribution des matriaux de construction est doffrir leur clientle un assortiment complet, de telle sorte quun matre duvre puisse trouver du dmarrage la fin de son chantier tous les matriaux susceptibles de permettre lavancement de son projet, sans quil ait besoin de recourir une autre enseigne. Elles proposent cet effet des assortiments troits mais profonds comprenant non seulement une gamme varie de matriaux de construction, mais aussi des articles non lis la construction mais servant lamnagement de btiments, tels que llectromnager. Elles procdent en outre la vente en gros.

Chacune des grandes surfaces spcialises dans la construction appartient un grand groupe priv, formant un conglomrat. Ces conglomrats comprennent des industries lourdes, des institutions financires, des entreprises de commerce, des prestataires logistiques. Dans la filire de la construction, ils procdent une intgration des activits en aval et en amont. Le groupe Fokou renferme, par exemple, en amont une usine de fabrication de matriaux de construction ; en aval une socit de transit, douane et transport (SOTRASCAM), une entreprise de logistique assurant la gestion du parc automobile et des approvisionnements des magasins du groupe, une entreprise BTP (Fobert BTP). Le groupe Afrique Construction dtient galement une usine, CICB. La socit COGENI envisage se lancer dans la production industrielle. Par ailleurs, les grands groupes prsents sont respectivement de proprits familiales. Ils appartiennent non seulement des cliques familiales, mais sont surtout tous rattachs un mme groupe ethnique, et entretiennent ainsi des liens troits. Les grandes surfaces spcialises constituent de ce fait un rseau social au sein du systme de distribution du ciment. Concurrentes dans le mme domaine dactivit, elles entretiennent paradoxalement des liens de solidarits. Par exemple, elles peuvent sassocier pour satisfaire une commande dpassant leurs capacits individuelles respectives.

3.2.Les gros quincailliers A la suite des grandes surfaces, on retrouve des distributeurs de tailles moyennes. Ce sont galement des commerces spcialiss dans les matriaux de construction mais une chelle plus rduite que les grandes surfaces. Dans cette catgorie, les purs grossistes ctoient des enseignes faisant la fois la vente de gros et de dtail. On peut ranger ici des oprateurs comme Master Tools, LQG (La Grande Quincaillerie).

18

3.3.Les quincailleries et les dpts Les quincailleries et les dpts sont de petits magasins dappoint. Leur clientle est essentiellement constitue de mnages et de fabricants de prfabriqus. A la diffrence des dpts, dans les quincailleries, la vente du ciment est rgulirement associe au fer bton, aux tles ondules, aux produits de revtements (ciments colle, filasse, chaux), aux produits de plomberie (WC, tuyaux PVC), loutillage, aux fournitures lectriques (gaines orange). Le ciment constitue cependant trs souvent plus de la moiti de leurs recettes de ventes. Les quincailleries et les dpts sont des micros entreprises familiales assujetties limpt libratoire, employant majoritairement 1 3 personnes. Leurs capacits de stockage vont de 1 150 tonnes de ciment, elles possdent rarement un vhicule de transport. La ville de Douala compte plus de 200 quincailleries et dpts. La revue du secteur des matriaux de constructions montre quil sagit dun secteur cl en pleine croissance, suivi de trs prs par lEtat camerounais. CIMENCAM jouit dun monopole dans la production du matriau le plus stratgique du march. Le paysage de la distribution est, quant lui marqu par la prsence dun rseau de puissantes firmes. Elles interviennent aussi bien en amont par des activits de production et dimportation de matriaux de construction complmentaires auxquelles sajoute dangereusement limportation du ciment; quen aval par la proprit dentreprises BTP, et de nombreux points de distribution. Dautre part, on peut observer la prsence de gros quincailliers menant des activits de gros et/ou de dtail ( grande chelle), et de petits quincailliers au bout de la chane, trs actifs dans la vente de dtail du ciment.

Section 2: La politique actuelle de distribution de CIMENCAM

Aprs avoir prsent le secteur des matriaux de construction, en particulier ses divers intervenants, lobjectif de cette section est dexposer les orientations de la politique actuelle de distribution de CIMENCAM, et les difficults que rencontre lentreprise dans la gestion de son circuit de distribution.

I.

Stratgie de distribution

En fonction de la nature du produit, du positionnement de lentreprise, de la cible vise, du degr de prsence souhaite sur le march, et de leurs capacits financires, les producteurs ont ordinairement le choix entre trois stratgies gnriques de distribution : la 19

stratgie de distribution exclusive, la distribution slective, la distribution intensive (Cliquet, 2001). Compte tenu de ces divers paramtres, CIMENCAM a opt pour une stratgie de distribution intensive.

1.

La nature du produit, le positionnement et la cible vise

Le CPJ 35 reprsente le seul produit de CIMENCAM ouvert la distribution grand public. Il vise les trois segments de clientle prsents sur le march : les producteurs de prfabriqus, les mnages et les entreprises BTP. Limportance de la consommation mnagre du ciment fait du CPJ 35 un produit de grande consommation, voir un produit de premire ncessit. Bien que le choix des matriaux de construction require en gnral une relative expertise, le CPJ 35 est spcifiquement adapt aux besoins de maonnerie courante, et la vulgarisation de son utilisation dispense de la ncessit dune assistance technique. Do la stratgie de distribution intensive pratique par CIMENCAM. La distribution intensive en effet, convient mieux aux produits de consommation courante encore appels conveniences goods, ou produits de commodit. Ce sont des produits que le client achte au prix le plus avantageux, dans les conditions les plus faciles, soit dans les surfaces de vente en masse ou des magasins de proximit (Vandercammen, 2002). Les faibles marges bnficiaires gnralement associes leur commercialisation, sont compenses par des taux de rotation levs. Le contrle des prix par lEtat contribue maintenir le prix CPJ 35 un niveau trs bas, laissant de maigres marges la distribution. Nanmoins le positionnement vis par CIMENCAM est celui dexpert dans la fabrication du ciment, et de promoteur de produit de haute qualit, do lattention particulire accorde certains canaux, ou acteurs sur le march, tels que les grandes entreprises BTP.

2.

Le degr de prsence souhait et les ressources financires de

lentreprise Les principaux critres dachat du client tant la disponibilit, la proximit et le prix du produit, le but de CIMENCAM est alors de rfrencer le CPJ 35 dans le plus grand nombre de points de vente possible dans le souci dassurer non seulement la disponibilit du produit, mais aussi de compenser par le volume des ventes les faibles marges. Aujourdhui la prsence de marques concurrentes sur le march oblige galement CIMENCAM accrotre la visibilit de sa marque. La distribution intensive implique

ordinairement des objectifs levs en termes de distribution numrique et distribution en 20

valeur (Filser, 2001). Le taux de distribution numrique de CIMENCAM est aujourdhui valu 99% contre 33% pour les marques concurrentes. Malgr leurs prix plus levs que ceux du CPJ 35, les marques importes prsentent une distribution en valeur plus faible que le CPJ 35 ; car la plupart des points de ventes enregistrent encore aujourdhui un taux de rotation plus rapide et des volumes de vente plus leve pour le CPJ 3521. La mise en place dune stratgie de distribution intensive implique des cots de distribution levs. Mme si les capacits financires de lentreprise sont importantes, la bonne gestion de ses ressources implique des objectifs defficience qui ont une influence sur les choix organisationnels dans le circuit de distribution.

II.

Organisation du circuit de distribution de CIMENCAM

La mise disposition des produits aux consommateurs demande de combler la distance gographique, temporelle, perceptuelle et juridique, existant entre le producteur et le consommateur. Les fonctions de distribution permettent de combler ces carts. Elles peuvent tre entirement prises en charge par le producteur, partages ou confies des intermdiaires. Leur rpartition entre les membres du canal dfinit lorganisation du circuit de distribution, et trouve ses principales justifications dans les thories conomiques.

1.

Les canaux de distribution de CIMENCAM

Le canal de distribution reprsente lensemble des institutions, qui supportent les flux physiques et les flux dinformations permettant lachat des produits par lacheteur final (Filser, 2000). Il constitue le chemin parcouru par le produit du producteur au consommateur. Or, un mme produit pouvant emprunter une ou plusieurs voies pour atteindre le consommateur final, lensemble des canaux ddis par une entreprise lacheminement de ses produits vers les consommateurs forme son circuit de distribution (Cliquet, 2001). Le canal de distribution constitue de la sorte un sous ensemble du circuit de distribution constitu par des magasins de mme type (hypermarchs, supermarchs) ou caractriss par lutilisation dune mthode de vente particulire (vente domicile, vente par correspondance) (Vandercammen, 2002).

Le circuit de distribution de CIMENCAM peut tre ainsi schmatis :

21

Source : enqute connaissance ralise par CIMENCAM en juilet 2009

21

Figure 1: Circuit de distribution de CIMENCAM

Niveau 1 Niveau 2 BTP Vol ventes 7%

Dtaillants indpendants exportations

7%

Dpts CIMENCAM Usines CIMENCAM

12%

Transporteurs

Dtaillants indpendants Exportations

Fabricants dagglos et mnages

22%

Courtiers

Dtaillants indpendants

15%

Points Distributeurs

de

vente

des

distributeurs

28%

Dtaillants indpendants

9%

Source : BCG, 2009 adapt

Le circuit de distribution de CIMENCAM comprend 7 (sept) canaux (figure 1). Les intermdiaires de niveau 1, reprsentent environ 150 comptes clients actifs CIMENCAM, et rpondent des profils diversifis : transporteurs, courtiers, distributeurs. Les distributeurs comprennent deux groupes : les gros quincailliers et les grandes surfaces spcialises. Les grandes surfaces spcialises, moins de 10% des intermdiaires de niveau 1 de CIMENCAM, comprennent toutes les grandes surfaces spcialises dans la distribution de matriaux de construction, except Afrique Construction. Les quincailleries de taille moyenne situes au premier niveau du circuit, dispose en majorit dun rseau de points de vente se limitant une seule ville, et pour la plupart, de capacits logistiques rduites leur espace de stockage. Les courtiers prsentent des infrastructures logistiques trs limites voir inexistantes : aucun camion, aucune installation. Les gros quincailliers et les coutiers reprsentent eux seuls 56% des intermdiaires de niveau 1 de CIMENCAM.

22

Les transporteurs de grumes, dont le commerce du ciment sert valoriser les frets retours, reprsentent environ 28 % des distributeurs de niveau 1. Ils possdent 75%, 1 5 camions. Seulement 25% possdent plus de 5 camions.

Les intermdiaires de niveau 2 comprennent les rseaux de points de vente des distributeurs, et les dtaillants indpendants (petites quincailleries et dpts).

2.

Rpartition des fonctions de distribution

Si premire vue le circuit de distribution de CIMENCAM est hybride, lanalyse du circuit de distribution de CIMENCAM montre une forte prpondrance des canaux indirects et une forte dlgation des fonctions de distribution. Les fonctions de distribution peuvent tre commerciales ou logistiques. Les fonctions commerciales recouvrent la constitution dassortiments, la

communication, la ngociation, le transfert de proprit, les services rendus aux consommateurs tels que le service aprs vente, la livraison, les garanties, le crdit. Dans le circuit de distribution de CIMENCAM, elles sont essentiellement accomplies par le distributeur. Les ventes locales reprsentent 94% de lentreprise contre 6% seulement lexport ; pratiquement 80% des ventes locales de lentreprise sont ralises par les canaux indirects. Figure 2: Rpartition des ventes locales de CIMENCAM dans le circuit de distribution Usines CIMENCAM (8 %) (79 %) Distributeurs de niv 1 Dpts CIMENCAM (13 %)

Dtaillants

Entreprises BTP

Fabricants dagglos /mnages

Source : BCG 2009 adapt

23

Ce sont essentiellement les distributeurs, grossistes ou dtaillants, qui sont en contact avec le consommateur, et assurent la ngociation des ventes et le transfert de proprit. Seulement 20% des ventes locales de lentreprise sont effectues travers les dpts, les ventes directes aux BTP. Les grandes entreprises de BTP constituent une caution qualit pour les produits CIMENCAM, elles sont encourages possder des comptes clients CIMENCAM et bnficient de livraisons directes aussi bien pour les ciments spciaux que pour le CPJ 35. Cette politique permet de suivre de plus prs leurs activits. Quant aux dpts, leur rle premier CIMENCAM est dabord la stabilisation des prix dans leurs localits respectives. Ce sont des magasins de dtail car les prix de vente qui y sont pratiqus, sont des prix consommateurs. Lentreprise possde somme toute 08 (huit) dpts rpartis dans les villes suivantes Garoua, Maroua, Yaound, Kye ossi, Belabo, Kenzou, Ngaoundr et Garoua Boula. Les deux premiers sont approvisionns par lusine de Figuil, et le reste par lusine de Bonabri. Un nouveau dpt a t rcemment amnag dans la ville de Douala. Enfin des expditions directes sont occasionnellement effectues par lusine Bonabri pour rpondre aux demandes export provenant de la RCA, du Congo Brazzaville, de la Guine Equatoriale et du Gabon. Elles reprsentent cependant seulement 6 % des ventes globales de CIMENCAM. Les distributeurs assurent en outre la constitution des assortiments en proposant aux consommateurs des matriaux de construction complmentaires.

CIMENCAM ayant choisi de concentrer son activit dans la production, les fonctions matrielles sont galement presque entirement assumes par les intermdiaires. Elles regroupent les activits de transport, de stockage, dallotissement, et de fractionnement. Le ciment est livr au prix ex work aux distributeurs locaux ou lexportation. Les distributeurs prennent en charge dans le canal toutes les fonctions logistiques. Ils assurent essentiellement le transport, le stockage, et le financement des marchandises car elles sont livres sur paiement anticip ou au comptant. Ils disposent de vhicules de transport propres ou lous. Les seules livraisons prises en charge par CIMENCAM sont celles des BTP, de ses dpts, et de quelques dtaillants dans le cadre du projet rendu 22.

22

Le projet rendu initi depuis juin 2009 a pour but daugmenter les marges de CIMENCAM. Il consiste livrer

directement sur les sites du ciment des BTP, et quelques dtaillants bien slectionns situs dans des zones

24

Cette situation justifie les capacits logistiques trs limites de lentreprise : les silos de production servent de lieux de stockage du ciment non conditionn dans les usines de production. Lapprovisionnement des dpts de lentreprise se fait par un contrat de transport ngoci avec la CAMRAIL pour le transport ferroviaire. Pour le transport routier, lentreprise procde la location ponctuelle de vhicules de transport. Les motivations des dcisions dexternalisation de la distribution

3.

Les choix de dlgation de CIMENCAM, en matire dexcution des fonctions de distribution, se justifient par la recherche defficience, mais aussi par la volont de se concentrer sur lactivit de production et de confier la distribution des oprateurs plus spcialiss. Lanalyse micro conomique a bien dmontr les gains en termes defficacit et defficience dune politique de dlgation. A travers la thorie de la dlgation fonctionnelle, Mallen montre que lexternalisation des fonctions de distribution permet au producteur doptimiser ses cots ; car la spcialisation des intermdiaires lie la consolidation de lactivit de plusieurs producteurs, leur permet de raliser des conomies dchelle substantielles (Mallen, 1973 in Filser, 2000). Dans le cadre de sa stratgie de distribution intensive, le recours aux intermdiaires permet CIMENCAM datteindre un niveau de couverture gographique lev moindres cots. Une stratgie de distribution directe aurait impliqu la possession de tous les points de vente de matriaux de construction rfrenant le ciment sur ltendue du territoire national, une option impraticable du fait de ses cots rdhibitoires. De manire plus gnrale, la considration des ressources est particulirement dcisive en matire de choix de la structure du canal. Ces ressources peuvent tre matrielles, humaines, informationnelles ou financires. Les distributeurs participent en outre la cration de la valeur par la prise de risque, notamment la constitution des stocks et de lassortiment qui contribue combler les carts gographiques, temporels et perceptuels entre le fabricant et le consommateur. Les distributeurs permettent en effet dajuster loffre la demande, dadapter par le fractionnement les quantits aux rythmes de consommation des acheteurs, et de leur offrir un assortiment. Il serait trs contraignant pour CIMENCAM de proposer une gamme complte de matriaux de construction ses clients travers ses dpts. Les autres matriaux de

attractives en termes de marges de distribution. Il connat aujourdhui de grosses difficults dues la concurrence des distributeurs dans ces zones. Ils reprsentent moins de 3% des ventes de CIMENCAM.

25

construction sont nanmoins complmentaires lutilisation du ciment car, riger un difice en se servant uniquement du ciment est une entreprise quasiment irralisable. Si le recours aux intermdiaires offre des conomies substantielles et offre la possibilit CIMENCAM de concentrer ses efforts sur son domaine de comptences, il pose de nombreux problmes de gestion dans le circuit.

III.

La difficile gestion des intermdiaires de distribution

La gestion des intermdiaires de distribution rpond aux questions de slection, de formation, de motivation, et dvaluation des distributeurs (Kotler & Dubois, 2003). Lintrt de la gestion des intermdiaires rside dans le fait que les relations inities par le producteur dans le circuit de distribution ont pour but de lui permettre la mise en uvre de sa stratgie de distribution et latteinte de ses objectifs marketing. La finalit de la gestion des intermdiaires est alors de concilier les efforts vers ce but. Cependant, diffrents facteurs peuvent sopposer cette coordination des efforts dans le canal. Aussi malgr la volont manifeste de CIMENCAM dencadrer lactivit de ses intermdiaires, on note un laisser aller sur le terrain.

1.

Le mode de gestion actuel des intermdiaires CIMENCAM

La gestion des intermdiaires CIMENCAM est aujourdhui axe sur la slection, et la motivation des intermdiaires. Elle tmoigne dune considration diffrente des diffrentes des diffrents canaux identifis sur le march.

1.1.La slection des intermdiaires La slection des intermdiaires de distribution est marque par le processus douverture dun compte client CIMENCAM. Le but du processus est davoir des partenaires srieux et fiables, possdant des points ventes, et susceptibles de couvrir un territoire gographique cibl. Des pices administratives et fiscales sont sollicites, et prcdent un entretien et une visite dun responsable rgional. Cependant la lourdeur administrative du processus, et linsuffisance des ressources humaines, rendent difficile son oprationnalisation, remettent en cause son efficacit, et aboutissent une cration incontrle de compte clients. De plus, le processus ne tient pas compte de critres conomiques objectifs et pertinents de slection des intermdiaires, par exemple ce nest que trs rcemment que le quota minimal des achats des clients a t revu 100 tonnes, permettant dliminer un bon

26

nombre distributeurs ayant des capacits trs limites, et de rduire leur nombre de plus de 300 150 clients.

1.2.La motivation des intermdiaires Les marges de distribution reprsentent la premire motivation des distributeurs de CIMENCAM ; leur relative faiblesse tant gnralement compense par des volumes de vente levs. Le caractre de produit dappel et de base du ciment constitue par ailleurs une motivation essentielle pour les distributeurs. Lutilisation du ciment tant gnralement associe dautres matriaux de construction, sa commercialisation permet de mieux vendre les matriaux de construction complmentaires. Au-del de ces incitations classiques, CIMENCAM rcompense de manire particulire les distributeurs quelle estime importants, notamment les cinq gros . On peut par exemple citer actuellement, la ligne de 500 000 000 Fcfa de crdit mise la disposition de ces distributeurs. Il faudrait galement noter que les 5 gros , bnficiaient de ristournes accordes sous formes de bonus trimestriels quivalentes 4% de leurs achats, soit 1000 tonnes ou 40 camions offerts, censes tre redistribues leurs propres clients notamment les dtaillants. Ces ristournes ont malheureusement t supprimes suite aux difficults financires rencontres par CIMENCAM. Par ailleurs des projets communs tels que le cautionnement bancaire de CIMENCAM pour lobtention dun crdit dachat de 10 camions destins SOQUICAM constituent des moyens de motivation effectifs.

1.3.Evaluation des intermdiaires Lvaluation des intermdiaires de distribution jusquici na pas t une priorit pour CIMENCAM. Linsuffisance des ressources ddies leurs activits a conduit les commerciaux se cantonner des tches plus routinires, plus administratives, et limiter leurs efforts des cibles telles que les entreprises BTP reprsentant cependant seulement 7 % des ventes de CIMENCAM. Seul le suivi rgulier des ventes de lentreprise offre une vue sur lvolution de lactivit des intermdiaires notamment de leurs achats. Il en rsulte que cest seulement pendant la priode de pnurie que CIMENCAM dcouvre ses intermdiaires de distribution, et sinterroge sur leurs performances. Lentreprise est quasiment dpasse et dstabilise par les agissements de ces intermdiaires, qui paralysent le circuit de distribution.

27

2.

Les effets de lopportunisme et des rsistances des intermdiaires

de distribution sur lefficacit du circuit de distribution Lefficacit du circuit de distribution est directement lie la performance des intermdiaires, aussi lincapacit de CIMENCAM matriser ses distributeurs prsente t elle des effets nfastes sur sa distribution. Lefficacit du circuit de distribution se mesure aux cash flows et profits gnrs au producteur, la comptence des intermdiaires, lengagement des distributeurs pour le producteur, ladhsion ses programmes et politiques, la contribution la croissance du producteur, la satisfaction de ses cibles, et au niveau dadaptation des distributeurs aux changements (Kumar & al., 1992). Du fait de phnomnes comportementaux aussi divers que lopportunisme, des luttes politiques associes des rsistances dans le canal, il peut tre difficile au producteur de parvenir ses objectifs dans le circuit, comme le dmontre si bien le cas de CIMENCAM. 2.1.Lopportunisme des intermdiaires de distribution Lopportunisme est dfini comme la recherche de lintrt personnel avec ruse. Ceci inclut, sans tre exhaustif les formes les plus flagrantes telles, que le mensonge, le vol, la tromperie []. Plus gnralement, lopportunisme se rfre la divulgation dune information tronque ou dforme, tout effort calcul pour induire en erreur, dsinformer, dguiser, obscurcir, autrement dit rendre confus. (Williamson, 1985 in Abbad, 2009). Il est aggrav par lasymtrie informationnelle et des situations de march de petit nombre (Filser 2000), et constitue lune des principales variables comportementales des acteurs lorigine des cots de transactions dans le canal de distribution. Ces cots peuvent tre directs c'est-dire tre effectivement supports par le producteur ou indirects, autrement dit, svaluer en termes de manques gagner pour le producteur. Lopportunisme se manifeste sous trois formes : la slection adverse ou lauto slection, lala moral, le hold up dont a particulirement t victime CIMENCAM durant la priode de pnurie. Hold up et ala moral Le hold up dcrit un comportement diffrent de ce qui avait t prvu et anticip par les parties, et correspond un opportunisme ex post c'est--dire se produisant au cours de la relation dchange (Abbad, 2009). Les courtiers, ont ainsi profit de la priode de pnurie pour crer des ruptures de stock fictives et dlibrment hausser les prix de dtail du ciment au-del des prix homologus.

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A la mme priode, alors que la situation demandait des efforts dadaptation des distributeurs pour assurer la disponibilit du ciment sur le march, les distributeurs ont plutt privilgi les marchs dexportation beaucoup plus attractifs, du fait du prix lev du ciment dans les autres pays de la sous rgion. Ils ont de ce fait caus un ala moral CIMENCAM profitant de la libert laisse pas CIMENCAM dans le choix des zones dapprovisionnement. Lala moral se produit en effet lorsque lun des acteurs profite des incompltudes des contrats pour poser un acte qui serait prjudiciable lautre parti dans la relation. Les transporteurs quant eux ont explicitement enfreint les territoires de distribution. Les spculations des prix et les livraisons discriminatoires des intermdiaires de niveau 1, ont eu des consquences directes sur lefficacit du circuit de distribution de CIMENCAM. En plus de provoquer une insatisfaction gnrale des consommateurs, des petits quincailliers et des dpts (en limitant laccs au ciment), elles ont promu une mauvaise image de CIMENCAM auprs du public, et ont pouss lEtat resserrer les conditions de march par la rvision des prix ex works et des prix de dtail du CPJ 35. Le but des manuvres orchestres par les distributeurs, tait de renflouer leurs marges, alors quils bnficiaient dj dimportantes ristournes concdes par CIMENCAM. Aujourdhui des hold up des intermdiaires persistent sur le march. Les prix ex works et les prix de dtail actuellement imposs par lEtat limite considrablement la marge de profit de CIMENCAM et les marges de distribution destines la rmunration des intermdiaires. La marge des dtaillants est par exemple value 100 Fcfa voir 75 Fcfa dans la ville de Douala. Ds lors la distribution du ciment nest profitable que dans un nombre restreint de villes o les prix de dtail offrent encore des marges subsidiaires. La faiblesse des marges nautorise en principe aucun stockage intermdiaire entre le dtaillant et CIMENCAM et empche la rmunration de la fonction de grossiste. La situation est dautant plus aggrave que CIMENCAM a supprim les ristournes autrefois accordes aux distributeurs. Les seules voies de sorties des distributeurs de niveau 1 sont alors lintgration des fonctions de transport et /ou de dtail, la rduction de la qualit du service et la prise de risque par lutilisation de vieux camions ne respectant les normes de scurit de CIMENCAM pour les vhicules de transport de marchandises. Dans ce contexte, les distributeurs de niveau 1 outrepassent les rgles de fonctionnement dfinis par CIMENCAM dans le circuit et ne respectent pas les barmes des prix. Le volume de leurs achats leur permettant dobtenir des prix plus avantageux CIMENCAM, ils vendent le

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ciment en de du prix de dtail recommand. Ils font ainsi la concurrence aux petites quincailleries contraintes alors de vendre perte ou leurs prix dachat. Auto slection des courtiers Malgr larrt des ruptures de stocks fictives, et le retour des prix raisonnables par lintervention de lEtat, la disponibilit du CPJ 35 reste affecte par des phnomnes dauto slection. Lauto slection est due lasymtrie informationnelle, elle cre des cots de transactions ex ante (Abbad, 2009), c'est--dire avant lentre dans la relation. Elle traduit lintroduction dun vice de consentement par lintermdiaire dans le contrat qui le lie au producteur, le fabricant ne disposant pas toujours de toutes les informations pour valuer le degr de comptence du distributeur et sa bonne moralit. Le manque dinformations fiables sur les intermdiaires a conduit CIMENCAM admettre des courtiers, dont la prsence parmi les intermdiaires de niveau 1, est aujourdhui la principale cause des retards de livraison et des abus subis par les petits quincailliers. Le caractre stratgique du ciment dans leurs activits conduit les petits dtaillants accepter deffectuer des paiements lavance. Leurs fonds sont retenus pour de longue priode, pr financent les achats des courtiers, et leur sont parfois retourns sans livraison de ciment. Do le sentiment de pnurie persistant, et linsatisfaction des quincailliers, qui accusent CIMENCAM de pratiquer une politique de distribution discriminatoire. La consquence la plus grave des actions des courtiers est la pntration rapide des marques de ciment trangres et les cots dopportunits subis par CIMENCAM. A dfaut de rfrencer le CPJ 35 les quincailliers se rabattent vers les marques importes pour pouvoir offrir du ciment au consommateur. Les marques trangres ont atteint un taux de distribution numrique de 33 % en neuf (9) mois seulement, et reoivent de plus en plus la prfrence des fabricants dagglos. Lenqute connaissance client ralise par CIMENCAM du mois de juillet au mois de septembre 2009 rvle que 1 fabricant dagglo sur 3 utilise du ciment import ; lensemble des fabricants dagglos installes dans certaines zones en chantiers utilisent spcifiquement la mme marque de ciment import, on retrouve ainsi des zones AS Cimento, des zones CIMKO.

2.2.Les stratgies de rsistances dans le canal Les phnomnes de rsistances observs dans le circuit de distribution de CIMENCAM dmontrent les intrts divergents entre CIMENCAM et ses distributeurs, et constituent des freins des actions coordonnes. La rsistance peut tre dfinie comme la 30

capacit dun membre du canal garder la matrise de ses variables de dcisions stratgiques quun autre membre, situ un niveau du canal diffrent du sien, cherche influencer. (Poirel, 2004). Elle correspond un comportement daffrontement. Un climat transactionnel conflictuel et un environnement turbulent sont gnralement de nature favoriser lmergence des rsistances. Chacune des institutions prsentes dans le canal de distribution constitue en effet une firme part entire poursuivant son systme dobjectifs et dployant sa propre stratgie. Les stratgies individuelles des firmes peuvent tre compatibles et favoriser la coopration des membres dans un climat social positif. Elles peuvent galement sopposer lorsque la mise en uvre dune stratgie vient entraver les objectifs dun autre membre du canal par des influences ngatives sur sa chane de valeur. Dans ce deuxime cas de figure, des tentatives de coordination du canal par le producteur, provoque invitablement des ractions de rsistance des intermdiaires. La rsistance des intermdiaires peut prendre diverses formes : laugmentation de la taille, la recherche de nouveaux partenaires, lintgration de lamont du canal, la matrise du mtier (Poirel, 2004). La recherche de nouveaux partenaires vise la diversification des sources dapprovisionnement par un dveloppement de marques de distributeurs ou la recherche de nouvelles filires dimportation. Face ltroitesse des marges de distribution offertes dans la commercialisation du CPJ 35, les grandes surfaces spcialises se sont lances dans une politique de diversification des sources dapprovisionnement. Cette politique leur permet dacheter du ciment des prix bien plus comptitifs garantissant un fort taux de profit, et de limiter ainsi leur dpendance envers CIMENCAM. La premire socit de distribution suivre cette voie est Afrique Construction qui sest carrment positionne en concurrent de CIMENCAM sur le march en abandonnant la distribution du CPJ 35. Au-del de la recherche de marges de profit, le but de cette politique est de profiter des opportunits offertes sur un march fort potentiel que CIMENCAM ne parvient pas satisfaire, et de saffirmer en tant que distributeur de rfrence dans le secteur. Il sensuit des efforts de promotion de marques importes : recrutement des commerciaux pour la prospection, conditions de vente attrayantes (vente terme, livraison).

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Le ciment et le fer interviennent dans le gros uvre et sont ds lors des matriaux incontournables quelque que soit le type ou le niveau de construction. La demande des matriaux de construction tant directement lie aux oprations de construction, elle est aujourdhui en pleine croissance du fait du dynamisme du secteur tant priv que public. Le caractre stratgique du secteur justifie lintervention de lEtat par la rgulation des importations et des exportations dans le secteur, le contrle des prix, la fixation de normes techniques. Le secteur des matriaux de construction se caractrise par une activit industrielle trs faible. CIMENCAM dtient ainsi un monopole dans la fabrication du produit le plus stratgique du secteur, le ciment ; mme si la leve des mesures protectionnistes de lEtat favorise depuis peu limportation du ciment. Lentreprise pratique une stratgie de distribution intensive et distribue principalement ses produits notamment le CPJ 35 travers les grandes surfaces spcialises dans les matriaux de construction, des quincailleries et des dpts. Aprs avoir t confronte une indisponibilit de ses produits sur le march, aujourdhui lentreprise doit faire face une diminution de ses parts de march, une dgradation de son image, du fait des comportements opportunistes de ses intermdiaires de niveau 1: hold up, ala moral, auto slection. Lun des phnomnes marquants sont les rsistances de ses intermdiaires qui se manifestent par leur participation limportation et la promotion de marques trangres. De toute vidence, les dfaillances observes dans le circuit de distribution de CIMENCAM trahissent les limites du systme actuel de gestion des intermdiaires. Il savre donc de plus en plus ncessaire pour lentreprise de rechercher des voies dorientation des activits de ses intermdiaires vers le sens de ses objectifs marketing, dautant plus quaujourdhui environ 80% de ses ventes locales dpendent de ses canaux de distribution indirects. Il sagit en dautres termes pour CIMENCAM, de dterminer le mode de gestion des relations dans le circuit qui lui permettrait au mieux de matriser la performance de ses intermdiaires de distribution.

32

CHAPITRE 2:

LES PRINCIPALES APPROCHES DE GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION

33

Le canal de distribution est form dun ensemble dorganisations interdpendantes qui articulent leurs plans dactions pour satisfaire la demande en apportant aux utilisateurs finaux des utilits de formes de possession, de temps et de place (Bonet, 1999 in Capo, 2002). Bien quelles exercent des fonctions complmentaires (production, gros, dtail), les entreprises dans les canaux de distribution ne sont pas souvent spontanment enclines cooprer. Tant dun point de vue thorique que pratique, les recherches sur le management des relations inter entreprises dans le canal de distribution sintressent aux modalits de dveloppement de la coopration et de partenariats entre les membres des canaux, lexplication des causes dchecs des relations. De manire gnrale, les recherches sur le management des relations inter firmes prennent pour cadre danalyse la thorie des cots de transactions et la thorie relationnelle des contrats de Macneil, ainsi que la thorie de la dpendance des ressources. Pour simplifier ltude des diffrentes approches de gestion des relations dans les canaux de distribution, nous pouvons les classer en deux groupes. En nous inspirant de la synthse de Weitz & Jap (1995) des travaux sur le management du canal de distribution, nous articulerons les premires thories de gestion des canaux autour de la notion de mode de contrle de la relation. Nous expliciterons le concept de contrle, les fondements de ces approches, leurs apports et leurs limites (section 1). Le deuxime groupe de thorie sarticulera autour de la notion de mode de gouvernement de la relation. Nous prsenterons les diffrents modles proposs de gouvernement du canal, et lintrt du modle de Heide dans le cadre de notre tude (section 2).

34

Section 1: Lapproche de la gestion des canaux par les modes de contrle de la relation
Management et contrle sont deux concepts trs lis. Ils traduisent chacun un processus dinfluence. Alors que dans un contexte inter firmes, le management pourrait tre dfini tel quun processus par lequel les rsultats sont obtenus de manire efficace et performante via une organisation, le contrle inter organisationnel dsigne un processus dinfluence par lequel un individu ou une organisation exerce son pouvoir sur un autre afin de faire voluer la nature de la relation et /ou les rsultats qui en dcoulent dans le sens de ses attentes (Poissonnier, 2005). Les frontires entre les deux concepts sont si minces que certains auteurs tels Hasrouri (2007), les utilisent indiffremment. Aussi pour prsenter une synthse des recherches sur le management des relations dans les canaux de distribution, Weitz & Jap (1995), propose t-il de sappuyer sur les modes de contrle ou de coordination employs par les entreprises. Ils postulent par l mme que les modes de contrle utiliss par une entreprise sont rvlateurs de la manire dont elle gre ses relations avec les autres membres du canal. Avant de prsenter les modes de coordination proposs par Weitz & Jap, nous nous attarderons expliciter le concept de contrle et les travaux dOuchi dont sinspirent ces auteurs.

I.

Le concept de contrle

Lintrt deffectuer une hermneutique du concept de contrle est de le situer par rapport des concepts proches. Ensuite, nous prsenterons les diffrents axes de typologies de contrle. 1. Dfinitions Le concept de contrle est dabord apprhend dans le cadre restreint de lorganisation. Les dfinitions du contrle de gestion ont connu une volution qui tmoigne des changements dans la conception du concept. Au dpart le contrle est peru comme un processus de vrification par lequel les managers sassurent que les ressources sont utilises de manire optimale pour atteindre les objectifs de lentreprise. Cette acception du contrle savre trs limite. La notion de contrle de gestion est ensuite enrichie et apprhende comme un processus proactif par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Goullet, 2007).

35

Cette dfinition du contrle de gestion est plus proche du sens de management control, lexpression anglaise dont il tire son origine. Le management control est lensemble des dispositifs et des procdures qui permettent aux managers davoir, sinon le contrle, du moins une certaine matrise de leurs propres missions et actions de leurs quipes formes de managers et de non managers. (Bouquin, s.d.). Bouquin insiste ainsi sur la distinction entre le contrle de gestion et laudit. Laudit est un processus de vrification, tandis que le contrle renvoie la notion plus large de matrise des activits. Le contrle de gestion sexerce avant lacte tandis que laudit sexerce aprs. La vrification peut cependant faire partie du contrle. Le contrle comprend un ensemble de dispositifs dinfluence. Contrler signifie matriser , faire faire les choses selon une logique ou une faon que lon entend choisir et faire respecter (Bouquin, s.d.). Cette reprsentation dynamique du contrle de gestion est de plus en plus accepte et transpose aux milieux interentreprises. Etudiant les rseaux inter organisationnels, Dumoulin affirme ainsi que dans un contexte coopratif, le contrle organisationnel doit dpasser le niveau du contrle de gestion et concerner lensemble des dispositifs dorientation des comportements que met en place la firme- pivot pour matriser ses satellites. (Dumoulin, 1997). Par ailleurs, son rle dorientation des comportements lui confre beaucoup plus le sens de coordination ; le contrle guide les acteurs vers la mise en uvre des stratgies qui sont elles mmes, dpendantes des buts organisationnels. Les stratgies sont partages et intgres par les membres de lorganisation travers une communication formelle et informelle, crant ainsi un lien entre les divers acteurs. Ce mode de communication continue, de direction des activits travers un objectif, et dorientation des dcisions subsquentes concernant les actions mener, constitue lessence mme de la coordination. Dans ce sens, contrle et coordination ne font quun (Mary P. Folett, 1932 in Bouquin, s.d.). La coordination est lacte de sassurer que le travail effectu par diffrentes organisations, divers endroits saccordent effectivement. Cela implique des aspects techniques, du temps, des informations, des cots, afin de raliser les objectifs du projet de manire efficace (Widerman M., 2002). Le circuit de distribution du fabricant, form par un ensemble de relations interentreprises constitue le champ dapplication du contrle dans le cadre de cette recherche. Latteinte des objectifs du fabricant require la participation des intermdiaires et dterminent lefficacit du circuit de distribution. Le contrle sera alors compris ici comme un ensemble de dispositifs, de mcanismes, et de processus dploys par le producteur pour influencer le 36

comportement des intermdiaires et orienter leurs actions de manire mettre en uvre sa stratgie de distribution et parvenir la ralisation de ses objectifs.

2.

Les axes des typologies de contrle

Les modes de contrle, encore appels systmes de contrle, stratgies de contrle, ou typologies de contrle, dfinissent le type de contrle exerc par un acteur sur un autre. Les typologies de contrle se distinguent soit par les acteurs du contrle (axe politique), soit par les mcanismes de contrle (axe smiotique), soit par lobjet du contrle (Robledo, 1995 in Capo 2006). 2.1.Laxe politique Laxe politique concerne lacteur instrumentant le contrle, lintensit avec laquelle il est exerc (Lorino, 1997 in Petitjean 2001). Le contrle peut tre exerc par lorganisation, le groupe social, une personne, ou lindividu contrl lui-mme (Bouquin, s.d.). Dans notre contexte, le contrle est tudi du point de vue du producteur qui instrumentalise le contrle dans son circuit de distribution, afin dobtenir de ses intermdiaires la mise en uvre de sa stratgie de distribution. La raction que le contrle dclenche auprs des acteurs sur lequel il est exerc peut tre de trois formes : ladhsion, la neutralit (Bouquin, s.d.). 2.2.Lobjet du contrle Lobjet du contrle est entendu comme les champs dactivits sur lesquels sexerce le contrle (Petitjean, 2001). Ils peuvent tre rangs en trois ples : le contrle des rsultats ou des performances ; le contrle des comportements, des actions ou encore des activits ; le contrle des caractristiques du personnel, des qualifications ou encore de lidentit culturelle. Ces trois types dobjet sont plus ou moins lis au moment du contrle car laccent sera plus ou moins accord lun ou lautre de ces objets selon le moment dintervention du contrle. Bouquin distingue trois moments : finalisation (avant), pilotage (pendant) et post valuation (aprs laction) (Bouquin, s.d.). 2.3.Laxe smiotique Laxe smiotique traduit les mcanismes et procds par lesquels, le contrle est exerc. Les moyens utiliss pour contrler varient de laffectivit la culture, du rglement son intervention hirarchique, des objectifs leur insertion pure et simple dans les processus opratoires (Bouquin, s.d.). La nature du processus procde ainsi du simple conformisme cyberntique la facilitation de lmergence de solutions nouvelles. Petitjean distingue trois 37 instrumentale et le rejet

types de procds : le pilotage direct, le pilotage mcanique, et le pilotage contractuel. Le pilotage direct peut tre assimil la supervision directe dans le sens de Mintzberg. Le pilotage mcanique reprsente un contrle bureaucratique impersonnel se traduisant par la formalisation et sappuyant sur un systme dinformation. Le pilotage contractuel se manifeste par un pilotage allg au profit du contrle des rsultats, ou du contrle de type social ou culturel.

II.

Les travaux fondateurs dOuchi

Les travaux dOuchi sur le contrle, labors dans le contexte intra organisationnel, constituent le point de dpart de diverses recherches sur le contrle inter organisationnel, et demeurent une rfrence dans le domaine. Nous prsenterons ici ces travaux constituant le cadre de rfrence des modes de coordination de Weitz & Jap, afin de mieux comprendre leurs propositions.

1.

Les principes de bases de la typologie

Ouchi distingue selon lobjet trois modes de contrle que lentreprise peut adopter compte tenu du contexte c'est--dire du degr de connaissance du processus de cration de la valeur, du degr de mesurabilit des rsultats. Ces modes de contrle sappuient sur les critres defficacit drivs des cots de transaction ; les modes de contrle ont ainsi pour but de minimiser ces cots et de diminuer les risques dopportunisme (Capo, 2006).

Tableau 1:

Conditions pralables et modes de contrle Processus de transformation de la connaissance Parfait Imparfait par les

Accessibilit rsultats

des Haut

Contrle comportemental ou par Contrle les rsultats rsultats Rituel

Bas

Contrle comportemental

Source : Ouchi, 1977 in Capo, 2006

38

Les sources de cots identifies sont lincohrence des buts et lambigut de la performance. Tableau 2: Sources de cots et modes de contrle Ambigut de la performance Faible Modre Importante Source : daprs Ouchi, 1980 in Poissonnier 2005 Les diffrents modes de contrle selon lobjet

Incohrence des buts March Bureaucratie Clan Importante Modre Faible

2.

Le contrle par les rsultats ou encore contrle par le march exige laccessibilit des mesures fiables et valides des rsultats et la capacit dvaluation de la performance. Les composantes du contrle sont le transfert de prix, des relations bilatrales, des ngociations et le management des compensations, un systme de sanctions et de compensation permettant de faire face aux conflits (Capo, 2006). La gestion des personnes vise ici linternalisation des objectifs. Le contrle sur les comportements ou bureaucratie agit sur les comportements travers les rgles. Il sappuie sur le systme dinformation, une dfinition claire des rles et ncessite une bonne connaissance des processus, des rapports rendements ressources. Il cherche obtenir une conformit des comportements aux objectifs. Le contrle par les comportements correspond au rituel, ou encore des relations de type clan (Capo, 2006). Il se caractrise par lexistence des conditions dun engagement durable, le partage dune forme de culture. Les normes de rciprocit sont ici les traditions. Le processus de slection reprsente un moyen effectif de contrle. Contrairement aux deux modes de contrle prcdents, il implique une forte congruence des buts entre les acteurs, une identification au systme, indpendamment de la mesurabilit des rsultats et de la connaissance des processus.

3.

La transposition de la typologie au contexte inter organisationnel

La typologie dOuchi est selon Jarillo, transposable au niveau inter organisationnel tout en conservant sa pertinence (Jarilllo, 1988 in Capo, 2006). Elle a connu un vif succs dans ltude du contrle inter organisationnel comme le montre la synthse (tableau 3) rcapitulant les typologies proches de celles dOuchi. Radapte plusieurs reprises, on y

39

retrouve toujours le triptyque march bureaucratie clan, constituant selon Mangel & Useem, les mtaphores de lorganisation. (Poissonnier, 2005). Les premiers travaux avoir habilement transpos la typologie dOuchi au contexte inter organisationnel sont ceux de Dumoulin (1997), qui prnent la dominance dun mode de contrle dans des relations. Dautres auteurs plaident plutt pour la complmentarit des modes de contrle. Une distinction apparat galement entre les modes de contrle formel et les modes de contrle informel. Les modes de contrle formel se caractrisent par une formalisation claire des rapports. Ils recouvrent la bureaucratie, le contrle par le march. Les modes de contrle informel se rfrent quant eux au contrle social : () lajustement mutuel (Mintzberg, 1990), la culture (Ray, 1986), le clan (Ouchi, 1979, 1980), les conventions (Gomez, 1997) ou encore la confiance. (Poissonnier, 2005). De manire gnrale, sur la base des travaux dOuchi, naissent trois courants de pense sur le contrle inter organisationnel sinspirant chacun dune vision diffrente des relations inter firmes : lapproche conomico contractualiste, lapproche socio relationnelle, lapproche stratgico - relationnelle. 3.1.Lapproche conomico contractualiste, Lapproche conomico contractualiste est le courant le plus proche dOuchi car prenant pour cadre conceptuel la thorie des cots de transaction. Il adopte une vision selon laquelle les relations inter firmes sont fondes sur la recherche defficience des organisations (Poissonnier, 2005). Ce courant privilgie le contrle par la rgle, le contrat. La principale critique quon peut adresser au courant conomico contractualiste, est son caractre descriptif. Les relations entre les rapports entretenus entre les membres du rseau et les modes de contrle observs ne sont pas clairement dfinies. Des lments de rponse ces questions sont fournis de part et dautre par lapproche socio relationnelle et lapproche par les ressources. 3.2.Lapproche socio relationnelle Lapproche socio relationnelle est principalement inspire des travaux sociologiques de Granovetter. Les relations inter firmes sont des construits sociaux. Les liens conomiques entre les organisations dcoulent des relations personnelles, des rseaux de relation entre les firmes et au sein des firmes. Cette insertion des changes conomiques dans les systmes sociaux est dcrite par Granovetter par le concept dencastrement (Dumoulin, 1997). 40

Dans lapproche socio relationnelle, le contrle est considr comme un mcanisme social qui volue au gr de la relation entre deux organisations qui apprennent se contrler en mme temps quelles apprennent se connatre (Poissonnier, 2005). La confiance et les normes relationnelles y jouent un rle essentiel. Les rputations des acteurs, les interactions passes (Weitz & Jap, 1995), lapprentissage organisationnel (Heide, 1994) interviennent significativement dans lintriorisation des normes, et le dveloppement de la confiance. Une norme peut tre dfinie comme un comportement attendu, au moins partiellement partag par un groupe de dcideurs (Capo, 2005). Elles sappliquent aux dispositions sur la flexibilit, la transparence dans lchange des informations, la solidarit, la mutualit, lintgrit des rles, lharmonisation des conflits. MacNeil distingue ainsi les normes discrtes des normes relationnelles (MacNeil, 1980 in Capo, 2005). Alors que les normes discrtes expriment le droulement dune interaction individualiste et comptitive entre les partenaires de lchange (autonomie, atteinte dun objectif industriel avec une stratgie propre) (Capo, 2005), les normes relationnelles inscrites dans une perspective de long terme, font place la recherche de lintrt mutuel, et contribuent au dveloppement de la relation. Elles favorisent la cration de la confiance entre partenaires et lautocontrle. La confiance reprsente la croyance dun acteur en lexistence dactions aux consquences positives pour lui (ou sans effets ngatifs) alors quelles sont menes par dautres (Anderson & Narus, 1990 in Bourgne, s.d.). Elle comporte la fois des dimensions cognitives et affectives. La dimension affective ou morale porte sur la prsomption selon laquelle lautre partie aura un comportement dpourvu dopportunisme. Elle repose en grande partie sur la transparence et laccs linformation. Elle est ainsi lie la justice distributive et procdurale. La composante cognitive ou technique repose sur le savoir faire et le savoir tre de lautre partie. Elle recouvre non seulement ses comptences commerciales ou techniques mais galement sa capacit bien grer les interactions avec lentreprise. La thorie des conventions tablit quau-del des contrats formels, chacune des institutions attend de lautre un certain comportement (Des Garets, 2000). La confiance inter organisationnelle se distingue de la confiance inter individuelle (Poissonnier, 2005). Capo distingue galement la confiance calcul, la confiance par interaction relationnelle et la confiance systme (Capo, 2006).

41

3.3.Lapproche stratgico organisationnelle Lapproche stratgico organisationnelle encore appele approche par le pouvoir et la dpendance, se fonde principalement sur la thorie de la dpendance des ressources mais galement sur les thories behavioristes du canal. Le courant stratgico organisationnel considre les relations inter organisationnelles comme issues des conditions dincertitudes et de ressources limites auxquelles sont

soumises les organisations. Les relations inter firmes, et de manire gnrale les relations entretenues avec lenvironnement, constituent ainsi une rponse stratgique des organisations ces contraintes (Heide, 1994). Le contrle constitue ainsi pour les organisations un moyen de saffirmer (Poissonnier, 2005). Le principal apport de lapproche par le pouvoir et la dpendance, compte tenu, de notre question de recherche, est de montrer le lien existant entre le pouvoir dune firme, et son autorit dans le canal. Lautorit de la firme dans le canal, en dautres termes sa facult imposer des dcisions dans le canal, donner des directives ou commander, est en effet mettre en relation avec sa dtention du pouvoir dans le canal de distribution. Pour El Ansary & Stern le pouvoir dun membre du canal est sa capacit contrler les variables de dcision des stratgies marketing dun autre membre du canal oprant un niveau diffrent. Pour que ce contrle soit qualifi de pouvoir, il doit tre diffrent du niveau de contrle que lagent domin exerait lorigine sur sa propre stratgie marketing. (El Ansary & Stern, 1972 in Filser, 2001). Le courant behavioriste prsente en outre lintrt de montrer comment se fonde ce pouvoir, et comment il est protg en maintenant la dpendance des autres firmes dans le canal. Les sources du pouvoir dans le canal sont multiples. On distingue : les sources de pouvoir coercitives, et les sources de pouvoir non coercitives (Hunt & Nevin, 1974 in Filser & al, 2001). Les sources coercitives de pouvoir correspondent aux sanctions que peut prescrire un agent conomique lencontre dun ou plusieurs agents conomiques (Filser & al, 2001). Par contre, les sources de pouvoir non coercitives sont constitues dincitations positives utilises par une institution pour orienter le comportement des agents dans une direction donne. Elles regroupent la rcompense, lexpertise, la lgitimit, et la valeur de rfrence. Lapproche par les ressources fournit galement des explications sur le comportement des firmes domines dans le canal ; elle montre comment la rsistance au contrle dune autre firme, ou la recherche de plus dautonomie, sopre travers des stratgies centres sur lacquisition des ressources et de manire plus gnrale le contrle de lenvironnement afin de rduire les sources de dpendance. 42

Tableau 3:
Auteurs

Rcapitulatif des typologies proches de celle dOuchi

Typologie contrle des modes de Dterminants des modes de contrle Stabilit ou dynamisme de lenvironnement - caractristiques la transactions - caractristiques sur la lenvironnement - caractristiques des parties (rputation, pouvoir de de des

Dumoulin (1997)

- March - bureaucratie - clan

Van

der

Meer-Kooistra

et

- modle bas sur le march - modle bas sur

Vosselman (2000)

bureaucratie - modle confiance bas

ngociation, etc.) Adler (2000) - march (prix) - hirarchie (autorit) - communaut (confiance) Langfield-Smith (2003) et Smith - modle bas sur le march - modle bas sur la Les caractristiques des transactions sur la lenvironnement parties et entre de les Non mentionns

bureaucratie - modle confiance bas

Dekker (2004)

- contrle des rsultats - contrle comportements - contrle social sur les

- interdpendance - incertitude des tches - spcificit des actifs - frquence - incertitude lenvironnement de

Hakansson et Lind (2004)

- coordination par le march - coordination hirarchie - coordination par le clan par la Non mentionns

Source : Nogatchewsky (2004) in Poissonnier (2005)

43

III.

Cadre danalyse des recherches sur le management des canaux selon Weitz et Jap et ses limites dans notre tude

Le cadre conceptuel de Weitz et Jap (1995) est bas sur les mcanismes de contrle car la mthode utilise pour contrler et coordonner les activits des canaux de distribution est une variable fondamentale pour leur management. Le cadre conceptuel propos recouvre deux contextes diffrents : un canal de distribution verticalement intgr, et un canal de distribution traditionnel compos dun ensemble de firmes indpendantes. Nous prsenterons les spcificits des deux types de canaux, les modes de coordination de base retenus par les auteurs, et enfin les limites de leur approche dans le cadre de notre travail.

1.

Canal verticalement intgr et canal traditionnel form de firmes

indpendantes La distinction portant sur la proprit juridique et le contrle financier du canal est utile car il existe des conflits dintrts inhrents aux canaux de distribution traditionnels : chaque entreprise dans un canal de distribution conventionnel a la responsabilit fiduciaire de maximiser les valeurs de lactionnaire. Bien que chaque membre du canal tienne sans doute compte des intrts des autres parties dans sa prise de dcision, au bout du compte les actionnaires de chacun des membres du canal exigera des managers de lentreprise de se concentrer sur les performances financires long terme de lentreprise (Weitz & Jap, 1995). En revanche dans les canaux de distribution verticalement intgrs mme si les employs ou les diverses units prsentent des objectifs personnels diffrents, ils poursuivent des buts organisationnels communs car ayant un mme groupe dactionnaires. Cette distinction de proprit bien quutile, ne comporte pas des implications majeures sur la nature des modes de contrle. Elle montre simplement que les problmatiques de contrle ne sont pas propres la dlgation, comme le suggre Williamson qui propose lintgration pour lutter contre lopportunisme et rduire les cots de transaction (Williamson, 1985 in Filser, 2000). En effet en internalisant les fonctions distributives, voir en intgrant tous ses points de vente dans sa structure organisationnelle, le producteur supprime les relations interentreprises pour crer des relations de type : employeurs salaris, propritaires dirigeants. Or, la thorie de lagence montre que, ces rapports peuvent tre considrs comme des relations dagence ; elles exposent le producteur des risques de slection adverse, et de hasard moral , occasionnent des cots de surveillance et des pertes

44

rsiduelles (Pach, 1997). Ainsi, la gestion de systmes de distribution intgrs soulve autant de questions que la collaboration avec des entreprises indpendantes. Dautre part, lintgration de la distribution, nest pas toujours une option

envisageable par le producteur. Quand bien mme, elles prfreraient tre indpendantes les entreprises sont contraintes de nouer des relations pour obtenir des ressources. (Forgues & al. 2006). Les capacits du producteur sopposent gnralement son contrle financier du circuit de distribution (Subhash, 1981). La distribution directe prsente des cots prohibitifs, en particulier dans le cadre dune politique de distribution intensive. Et mme si, lentreprise dtient les ressources financires suffisantes, linvestissement dans le contrle financier des points de vente doit tre srieusement compar dautres opportunits dinvestissements (Subhash, 1981). Enfin, les modes de contrle mis en uvre dans les deux contextes sont fondamentalement les mmes, mais diffrent simplement au niveau de la forme,

comme nous pourrons le constater dans le cadre conceptuel propos par Weitz & Jap (1995).

2.

Les modes de coordination des relations dans le canal

Weitz & Jap distingue : le contrle autoritaire, le contrle contractuel, le contrle normatif, cohrents avec les trois mcanismes de contrle intra organisationnel proposs par Ouchi, la hirarchie, le march, le clan (Weitz & Jap, 1995).

Tableau 4:

Synthse des recherches sur le management des relations dans les canaux de distribution

Contrle coordination Autoritaire

/mode

de

Canaux intgrs verticale Rgles, supervision

de

distribution Entreprises

indpendantes

intgration oprant les fonctions de distribution dans le canal politiques, Pouvoir

Contractuel

Prime, rmunration

Clauses

et

conditions,

franchisage Normative Culture organisationnelle Normes confiance

Note : les termes en gras indiquent les relations dans les canaux traditionnels qui impliquent les mcanismes de contrle contractuels et normatifs.

relationnelles

Source : Weitz & Jap, 1995 45

 Le contrle autoritaire implique que dans la relation, lune des parties utilise sa position ou son pouvoir pour contrler les activits de lautre partie. Alors que dans le canal intgr, le contrat dembauche lgitime le contrle autoritaire, dans les canaux traditionnels forms dentreprises indpendantes, lutilisation de ce mcanisme est permis par la possession du pouvoir par lune des firmes. Son pouvoir provient de la dtention de ressources stratgiques et la dpendance des autres firmes du canal. Le contrle contractuel implique dans un contexte intra ou inter organisationnel un accord des parties sur les conditions rgissant la relation : droits et devoirs des parties, responsabilits, rcompenses lies lexcution des oprations dans le canal, procdures, rgles respecter. Dans lorganisation, on peut citer comme exemple des primes lies aux rsultats ; dans le milieu inter entreprises, on peut citer les contrats de franchise. Le contrle normatif implique un systme de valeurs, des normes et des principes partags gouvernant la relation, et permettant la coordination des activits entre les membres du canal. Dans un systme de distribution intgr, la culture organisationnelle porte et vhicule les valeurs. Au-del des frontires

organisationnelles, les valeurs sont soutenues par les interactions passes et les rputations. Le cadre conceptuel de Weitz & Jap apporte galement une distinction des types de contrle en fonction de la participation ou non de lensemble des parties la prise de dcision. Il distingue ainsi le contrle unilatral du contrle bilatral. Bas sur le pouvoir de lune des parties, le contrle autoritaire est par dfinition unilatral. Le contrle contractuel peut tre unilatral ou bilatral dans la mesure o les termes du contrat rgissant la relation peuvent tre fixs unilatralement par lune des parties, ou tre ngocis entre les deux parties pendant linitiation, et au cours de la relation. Le contrle normatif est bilatral dans le sens o les normes sont acceptes et intgres par les diffrentes parties. Enfin le modle labor reconnat la coexistence possible de deux modes de contrle au sein dune mme relation. Les diffrents modes de contrle produisent des effets diffrents dans la relation ; leur combinaison peut apporter plus defficacit dans la gestion de la relation. Par exemple, un mode de contrle normatif implique la prise en compte des besoins de chacun des membres et lacceptation des normes par les diffrentes parties. Cependant labsence de codification des normes peut crer des ambiguts sur les attentes concernant les activits qui doivent tre prises en charge par les diffrentes parties, causer des malentendus et rendre inefficace la coordination. En revanche si le contrle autoritaire favorise une 46

communication claire, il peut crer des frustrations en ignorant les besoins de la partie domine. Les limites de ltude du management des canaux par le concept de

3.

contrle Lintrt majeur du cadre conceptuel de Weitz & Jap est deffectuer une bonne synthse des travaux sur le contrle inter organisationnel, car il intgre les apports des diffrentes approches de contrle inter organisationnelles issues des travaux dOuchi. Le contrle tant lune variables cls du management, cette synthse informe sur les principales modalits possibles de gestion des relations inter organisationnelles dans le canal de distribution. Cependant, malgr sa richesse, ce cadre conceptuel prsente des limites compte tenu des besoins de notre recherche. Les mcanismes de contrle prsents constituent diffrentes recettes utilisables par le producteur pour grer une relation en cours (Weitz & Jap, 1995). Cela suppose que la relation a dj t institue entre les parties. Or comme nous lavons soulign dans le chapitre prcdent, lopportunisme des intermdiaires de distribution peut intervenir avant mme que la relation ne soit tablie. Lopportunisme ex post se dmarque de lopportunisme ex ante par le moment de son intervention dans sa relation. Nombreuses dfaillances observes dans la distribution du ciment sont dues lauto slection des courtiers qui sans dtenir les comptences idoines se sont improviss distributeurs pour profiter des opportunits offertes par un march en pleine dcadence. Dans ce contexte, lautorit, le contrat, ou les normes suffiront ils reprendre le contrle de la distribution, ou faut il remettre en cause la relation en elle-mme ? Quelles mesures peuvent tre prises par le producteur avant mme lentre dans la relation avec les intermdiaires pour se prmunir de comportements opportunistes ex ante ?

Section 2: Lapproche de gestion des canaux par les modes de gouvernement du canal
Les mthodes de contrle et de coordination des activits dans le canal de distribution constituent certes des variables dcisionnelles fondamentales pour la gestion du canal de distribution, mais elles nabordent quun moment de la relation. Do la ncessit pour nous dtudier la gestion des intermdiaires de distribution sous le concept plus large de

47

gouvernement du canal. Le gouvernement est dfini comme un mode dorganisation des transactions (Williamson & Ouchi, 1981 in Heide, 1994). Il peut galement tre dcrit comme un phnomne multi dimensionnel, recouvrant linitiation, la conclusion, le maintien de la relation en cours entre des parties (Heide, 1994). Le gouvernement dpasse en consquence le maintien de la relation et les mcanismes de contrle, il englobe le processus dinitiation, et divers autres lments structurant la relation.

I.

Lmergence de la notion de mode de gouvernement

Le premier modle des modes de gouvernement dcoule des recherches de Williamson. La transaction constitue lunit danalyse des relations dans la thorie williamsonnienne. Elle peut tre dfinie comme un change conomique, le transfert de bien ou de service entre deux activits sparables. (Capo, 2006). Elle peut tre facteur de cots pour lorganisation, que la littrature managriale dfinit sous le terme cots de transaction. Elle est rgie par le contrat qui gre les conditions de son droulement. La notion de contrat est alors directement lie celle de gouvernement, dfinissant un mode de gestion ou dadministration de la relation permettant de minimiser les cots de transaction.

1.

La notion de contrat et les types de contrat selon Williamson

Le contrat rassemble les attentes ou les conditions dun change ou de la relation dchange (Capo, 2006). Il ne dsigne pas ncessairement un document formalis et lgal, il traduit surtout un ensemble daccords formels ou tacites entre des partis. Williamson distingue trois types de contrats : le contrat classique, le contrat no classique et le contrat personnalis. le contrat classique se caractrise par une situation de certitude totale (contexte de march parfait). Il est donc constitu dun ensemble daccord trs prcis, o peu dimportance est accorde lidentit des parties, et les rsultats attendus sont clairement spcifis. Le contrat noclassique est par nature incomplet car tenant compte de lincertitude et de la rationalit limite des acteurs. Il autorise larbitrage de tiers dans la relation. Le contrat personnalis tient compte du contexte de la transaction et de la relation entre les parties. Sa forme la plus aboutie est lintgration pure et simple. Le contrat relationnel, constitue un type de contrat personnalis mi chemin entre le contrat no classique et lintgration (Capo, 2005). Le contrat relationnel a t dfini par MacNeil, MacNeil (1980 in Capo, 2006). Il existe en effet un parallle entre les types de contrats et la nature des changes. 48

2.

Contrats et types dchanges

Selon Macneil, les changes entre les units sociales sont organiss sur un continuum allant des changes discrets aux changes relationnels (MacNeil, 1980 in Capo 2006). Les changes discrets dcrivent les contrats classiques, les changes relationnels correspondent au contrat personnalis notamment au contrat relationnel. Lien entre les types de contrats et les types dchanges
Dfinitions Contrat classique Transactions discrtes Caractristiques - Absence de pass et de futurs - Courte dure transactionnels entre les parties - Transfert de proprit entre parties - Contenu rduit contractuel

Tableau 5:

demeurant autonomes et guides par - Communications leur seul intrt propre - Sanctions prvues seulement pour non respect des obligations (sanctions limites

contractuelles conomiques et lgales) Contrat classique no

- prsence dun contexte historique et - relation long terme social de la transaction - objectif de renforcement des obligations afin de prserver lintrt mutuel qui existe entre les parties - implication lments extra lgaux - relation prcde soutenue processus communication par et un de des culturels

Contrat relationnel

Echanges relationnels

Contrat personnalis

Source : adapt de I.MacNeil., 1980 in Capo, 2006.

Les contrats organisent ainsi des changes allant de relations strictement ponctuelles des changes de plus en plus rguliers et intenses pouvant aller jusqu lintgration de lautre partie dans son organisation.

49

3.

Les modes de gouvernement selon Williamson

Aux divers contrats relevs, Williamson associe des formes de gouvernements. Il distingue quatre formes de gouvernements des relations. Sa typologie des modes de gouvernement est principalement base sur le croisement de deux critres : la frquence de la relation et les caractristiques de linvestissement. La frquence de la relation oppose des transactions occasionnelles et des transactions rcurrentes. Les investissements varient des investissements spcifiques aux investissements idiosyncrasiques. Les investissements idiosyncrasiques sont des investissements affects dune forte spcificit par rapport la relation, qui les rend quasiment inexploitables en dehors de la relation (Heide, 1994).

Tableau 6:

Types de contrats et structures de gouvernance selon Williamson

Caractristiques de lInvestissement Mixte Structure trilatrale Idiosyncrasique

Non spcifique

Occasionnelle

Gouvernance trilatrale Structure de march Structure hirarchique Gouvernance internalise (contrat personnalis) (contrat noclassique)

(contrat classique) Rcurrente Frquence

Structure bilatrale Gouvernance bilatrale (contrat relationnel)

Source : Williamson 1985, in Capo, 2006 ; Poissonnier, 2005 adapt

Les modes de gouvernement des changes conomiques sont ainsi situs sur un continuum comprenant ses deux extrmes, le gouvernement par le march et le gouvernement internalis (hirarchie). Les gouvernements trilatral et bilatral sont perus comme des formes de gouvernement hybrides entre le march et la hirarchie. Par ailleurs, le contrat intervient dans toutes les formes de relations inter entreprises, quil soit formel, informel ou psychologique. Dans les structures de march par exemple, les contrats spots, ou contrats classiques, sont trs privilgis. Ils sont associs des situations faible risque, peu exigeantes en termes de confiance entre partenaires.

50

Dans les structures trilatrales, les contrats sont no classiques, et prsentent davantage un caractre unilatral marquant lautorit dune partie. Etape intermdiaire entre le march et le contrat relationnel, les contrats no classiques forment en quelque sorte une structure hirarchique en dehors de lorganisation. Ils sont comparables aux contrats rcurrents (Ring & Van de Ven, 1992 in Capo 2006). Les relations entre les firmes sont semblables aux relations entre les employs et les dirigeants dans un systme hirarchique organisationnel. On retrouve souvent incorpors dans le contrat, des lments de la hirarchie tels que le systme dautorit, les systmes incitatifs, les systmes de gestion des prix (cots, qualit, prix), une structure de rsolution des conflits et des procdures de production ou des processus standardiss (Ring & Van de Ven, 1992 in Capo 2006). Dans les structures bilatrales, limplication des parties dans la relation est marque par des contrats relationnels par nature peu prcis et assurant une relative flexibilit dans la conduite des transactions. De fait, il se forme ct du contrat formel, un contrat psychologique. Le fort degr de confiance entre les partenaires permet alors de se prmunir des risques inhrents la transaction.

Dans les structures hirarchiques, ou gouvernement unifi, le contrat personnalis rgit les changes. Le degr didiosyncrasie dans les changes est particulirement lev et les activits des intermdiaires ont t intgres.

II.

Lapproche critique de Heide des modes de gouvernement du canal

Heide apporte des critiques enrichissantes aux travaux de Williamson sur les modes de gouvernement du canal. Ses principaux apports dans le cadre de notre recherche sont llaboration dune distinction claire entre une approche transactionnelle et une approche relationnelle dans la gestion du canal de distribution, la mise en vidence des relations entre les formes de gouvernement et les rapports de dpendance entre les diverses organisations, et enfin la mise en vidence des diffrents processus formant le gouvernement des relations.

1.

La logique transactionnelle oppose la logique relationnelle

Heide rfute lide selon laquelle il existe un continuum entre le march et la hirarchie dans les modes de gestion des relations inter firmes. Sintressant particulirement au management des relations inter entreprises dans le canal de distribution, il distingue le gouvernement par le march du gouvernement hors march (Heide, 1994). Le gouvernement par le march se caractrise par des changes discrets. Les entreprises sont autonomes, 51

poursuivent leurs intrts individuels et sappuient sur des sanctions conomiques et lgales pour sassurer du respect des obligations contractuelles. Leurs rapports sont superficiels et se rsument essentiellement un transfert de bien ou un change de services dans une perspective de court terme. Le dpart du mode de gouvernement par le march pour un mode de gouvernement hors march, marque la cration dune relation entre des parties. Les changes entre les organisations observes voluent ainsi dune logique transactionnelle une logique relationnelle. Le gouvernement par le march offre en gnral peu de garanties sur le comportement des partenaires notamment en situation de forte incertitude. Cette raison explique sans doute dans le management des canaux de distribution, la tendance lvolution progressive des relations de march vers la cration de partenariats, et le dveloppement de relations acheteurs/ fournisseurs plus soudes (Heide, 1994). La relation cre peut prendre deux formes majeures : des rapports hirarchiques ou des changes relationnels, correspondant aux solutions respectives proposes par la thorie des cots de transactions et la thorie relationnelle des contrats, face aux dfaillances du march comme mode de rgulation des changes. Le gouvernement unilatral correspond la hirarchie. Heide montre que dans les rapports interentreprises, les relations hirarchiques organisationnelles peuvent tre reproduites par lautorit dun membre du canal et linstitution de contrats. Le gouvernement bilatral quant lui, analogue au concept de clan dOuchi, correspond aux changes relationnels. Ainsi le gouvernement unilatral et le gouvernement bilatral constituent deux formes alternatives de dveloppement de relations avec des entreprises au sein du canal de distribution.

2.

La relation entre la dpendance des ressources et les modes de

gestion des relations inter entreprises

Les modalits de gestion des intermdiaires dans le canal de distribution dpendent fortement des situations de pouvoir et de dpendance existantes entre le producteur et les distributeurs dans le canal de distribution. Le pouvoir constitue une donne relationnelle entre deux acteurs par nature dsquilibre, cependant rciproque (Hotsiame, 2007). En mme temps quil traduit linfluence dune organisation sur une autre, il peut galement traduire la dpendance de 52

lorganisation domine envers la dtentrice du pouvoir. La dfinition dEmerson de la dpendance montre la corrlation entre le pouvoir et la dpendance : la dpendance dun agent A par rapport un agent B est directement proportionnelle lintrt investi par A dans des objectifs ncessitant lintervention de B, et inversement proportionnelle la

possibilit dont dispose A pour atteindre ses objectifs en dehors de la relation avec B. (Emerson, 1962 in Hotsiame, 2007). Ainsi le pouvoir dun membre du canal sur un autre est dautant plus fort quil contrle des ressources ncessaires lactivit de ce second agent, ce qui renvoie la thorie de la dpendance et des ressources (Pfeffer & Salancik, 1978) (Filser, 2000). Dans ce contexte, les entreprises dans le canal de distribution vont chercher contrler leur environnement, notamment matriser les ressources critiques pour pouvoir soit rduire leur dpendance envers dautres organisations dans le canal, soit pour pouvoir exercer le contrle du canal en augmentant la dpendance des autres organisations envers elles. Trois indicateurs peuvent permettent dapprcier la dpendance dune organisation envers une autre : la concentration du flux dchange, la substituabilit, lessentialit (Marchesnay, 1979 in Hotsiame, 2005). La concentration du flux dchange exprime la part relative du flux dchange, la substituabilit traduit la possibilit pour lacheteur de rapidement trouver dautres sources dapprovisionnement ou du producteur de trouver dautres clients ayant les mmes capacits que les clients actuels, lessentialit exprime le lien entre la survie de lentreprise et le flux dchange. Il est possible de distinguer quatre situations dinterdpendance : Tableau 7: Les situations dinterdpendance

Eleve Dpendance lorganisation de Faible

Otage Apathie Faible

Relation fructueuse Folie du pouvoir Eleve

Dpendance du partenaire Source : Kumar, 2000 in Poissonnier, 2005

53

La relation fructueuse correspond une situation de dpendance mutuelle ou rciproque. La dpendance mutuelle est rgulirement associe des actifs spcifiques, qui peuvent aussi bien tre des actifs physiques que des actifs humains. La folie de pouvoir dcrit une situation dasymtrie relationnelle en faveur dune organisation. Ce dsquilibre relationnel lui permet de disposer de moyens de coercition sur les autres membres du canal. Lentreprise doit alors prendre garde ne pas exercer une domination prjudiciable lentretien de la confiance dans le canal. Lotage marque une situation de lock- in relationnel qui empche lentreprise de rompre les transactions avec dautres institutions dans le canal. Alors que dans un contexte de dpendance mutuelle, le lock in est rciproque, lotage traduit ici une asymtrie relationnelle qui empche lentreprise de mettre fin la relation mme en cas dinsatisfaction. Chacun des modes de gouvernement est adapt une situation dinterdpendance spcifique. La mise en place dun mode de gouvernement bilatral ncessite une relation symtrique, c'est--dire une situation de dpendance mutuelle entre des organisations. Lorsque les rapports de pouvoir sont dsquilibrs, la partie dominante a tendance imposer les rgles de fonctionnement du canal, ou se montre peu motive, et plus tente adopter un comportement opportuniste en cas de turbulence sur le march (Heide, 1994). En gnral, une entreprise sera plus porte dvelopper des relations de long terme avec une autre lorsquelle sera en situation de dpendance ou lorsque la dpendance sera rciproque (Des Garets, 2000). Les situations de dsquilibre peuvent tre attnues par des investissements spcifiques lorsquils sont rciproques ou manent de la firme dominante. En effet si les investissements idiosyncrasiques sont asymtriques, la partie qui ralise linvestissement le plus bas a moins dintrts dans la relation et lopportunit dextraire de profits plus importants en menaant de rompre la relation. . Or si des investissements asymtriques sont raliss par la partie domine, ils augmentent sa dpendance. Sils sont en revanche initis par la partie dominante, ils tendent ramener un quilibre dans la relation. Bien que la littrature sociologique prsente le clan ou le gouvernement bilatral comme une organisation inhrente des structures sociales particulires, des phnomnes culturels, ou des affinits prexistantes entre les membres, le gouvernement bilatral nest pas insparable de relations antrieures ou de rapports troits prexistants entre deux organisations (Heide, 1994). Il peut tre institu entre deux organisations prsentant priori des orientations divergentes ; il suffit de mettre en place des engagements crdibles 54

notamment des investissements spcifiques qui entranent une rciprocit des intrts, et mettent les deux organisations en otage dans la relation. Il se cre une confiance calcul entre les parties. Le gouvernement unilatral par dfinition suppose une asymtrie relationnelle qui se manifeste par lautorit dune partie. Le pouvoir nest utilisable comme mcanisme de coordination que lorsque lune des parties est dominante (Weitz & Jap, 1995). Le gouvernement hors march tient moins compte des relations de dpendance entre les entreprises. Il peut tre reli lapathie : aucune des organisations ne dpend de lautre, les entreprises sont indpendantes. Elles sont autonomes, entretiennent des rapports bilatraux (Capo, 2006), mais distants ; ce qui vite toute influence sortant du cadre restreint de la transaction. En conclusion, des rapports de pouvoir lavantage du producteur sont propices linstauration dun mode de gouvernement unilatral dans son circuit de distribution. En revanche des rapports quilibrs, ou dsquilibrs ses dpens seront davantage compatibles avec un mode gouvernement bilatral ou un mode de gouvernement hors march. Dans une situation de dsquilibre dfavorable, le producteur souhaitant mettre en place un mode de gouvernement bilatral, devra soit rduire sa dpendance envers la firme dominante, soit crer une dpendance mutuelle par des changes dotages.

3.

Les principaux processus de gouvernement des relations inter

firmes Les travaux de Heide mettent galement en vidence les diffrents processus de gestion des relations inter firmes. Il distingue les processus dinitiation, les processus de

maintien de relation, les processus de conclusion, qui revtent chacun des spcificits en fonction du mode de gouvernement adopt. Les processus dinitiation impliquent lvaluation des partenaires, les ngociations initiales sur les modalits futures de conduite de la relation, des adaptations prliminaires (Heide, 1994). Les processus de maintien de la relation recouvrent la dfinition des rles des partenaires, des mcanismes de planification, dajustement, dincitation, et des mcanismes de pression forant le respect des obligations contractuelles. Les processus de cessation prvoient les modalits de rsiliation de la relation. Ces diffrents processus sont en outre inter relis : les options prises dans les processus dinitiation, influencent le choix des mcanismes de maintien de la relation, et le processus de conclusion. En fait, les mcanismes de contrle utilisables pour maintenir la relation dpendent du processus dinitiation. Une forte slectivit des partenaires autorise un 55

contrle social. Le contrle par le march accorde peu dimportance la slection des partenaires. Un accent mis sur la dfinition des mcanismes de maintien de la relation trahit un contrle hirarchique.

III.

Cadre thorique et hypothses : les modes de gouvernement selon Heide

Les spcificits du modle des modes de gouvernement de Heide prsentes, il sagit ici dexposer de manire concrte chacun de ces modes de gouvernement. En dautres termes, il sagit de prsenter les diffrents processus correspondant chacun des modes de gouvernement. La prsentation des diffrents modes de gouvernement sera contextualise au cas de CIMENCAM en vue du dveloppement de nos hypothses. Nous ferons ensuite un tat des limites du modle, avant prsenter en relation avec notre question de recherche, nos propositions thoriques.

56

1.

Les modes de gouvernent selon Heide

Tableau 8: Mode gouvernement

Initiation de la relation

Les modes de gouvernement du canal selon Heide Gouvernement hors march Unilatral/hirarchique
processus pas de Entre slective dans la relation, dveloppement des comptences Rles appliqus ltendue de la relation

de Gouvernement par le march

Pas de spcifique, slection

Bilatral
Entre slective, dveloppement des valeurs

Maintien de la relation Spcification des rles Rles spcifiques aux transactions individuelles spares mode de planification Planification inexistante ou Proactif /unilatral, obissant des plans de contingence prdfinis Interpntration activits des rles ; et

conjointes

responsabilits partages Proactif/ flexibles conjoint ; plans

strictement limite la transaction Mode dajustement Ajustement inexistant ; ou donnant lieu la sortie de la relation ou des compensations immdiates Procdures de surveillance (mcanismes de contrle) Systme dincitation Externes et ractives, mesure des rsultats

Ex ante, mcanismes de changement explicites

Bilatral, changement ngoci travers lajustement mutuel

Externes

et

ractives,

Internes et proactives, bases sur lauto contrle

mesures des rsultats et des comportements

Court terme, attach aux rsultats

Court terme et long terme attach aux rsultats et aux comportements

Long

terme,

attach

de

lexpression

dattitudes

rfrence dans le systme Interne la relation,

Moyens de pression (mode de rgulation)

Externe la relation ; systme comptition ; investissements dautres relations dans lgal ;

Interne la relation, autorit lgitime

rciprocit des intrts

Conclusion de la relation

Fin de la transaction

Relation dure dtermine ou mcanismes explicites de rsiliation de la relation

Relation dure indtermine

Source : Heide (1994)

57

Les diffrents modes de gouvernement prsentent chacun des processus spcifiques de linitiation la conclusion de la relation, en passant par le maintien de la relation.

1.1.Le gouvernement par le march Le gouvernement par le march implique une approche transactionnelle de la relation consacrant lautonomie des divers membres du canal. Les parties sont rigoureusement indpendantes et entretiennent des rapports bilatraux. Les contrats sont de type classique. Quils soient formels ou tacites, les contrats sont axs sur la description des rsultats atteindre dans lexcution de la transaction, et sont trs prcis (Capo, 2006). Dans la distribution du ciment, la transaction entre CIMENCAM et ses intermdiaires peut tre dcrite sous lopration achat/vente du ciment. Dans un contexte de relation de march les conditions dachat/vente seront par exemple dcrites avec prcision. Dans le gouvernement par le march, le rle des parties et les obligations des parties se limitent la ralisation dun change discret qui peut tre renouvel ou pas. Il ne seffectue aucune projection des changes, et les transactions sont dtaches du pass, sil existe. Lidentit des parties importe peu. Les rapports sont ponctuels. En principe, du fait de laccent port sur le court terme, le gouvernement par le march ne prvoit pas de mcanismes de planification en dehors de la transaction, et se passe de mcanismes dajustement. Les mcanismes dincitation sont de court terme et directement lis lexcution de la transaction (Heide, 1994). Dans le cadre de la distribution, il sagit principalement des marges commerciales associes la revente. Les mcanismes de pressions sappuient exclusivement sur le systme lgal et la concurrence. La slection des partenaires est quasi inexistante, car le contrat prvoit des compensations ou un arrt de la relation, ventuellement suivi du remplacement automatique du partenaire en cas de dfaillance (Heide, 1994). Le principal inconvnient du contrle par le march constitue les rapports transactionnels et les changes discrets peu compatibles avec la ncessaire stabilit dun circuit de distribution. La stabilit dun circuit de distribution implique en effet un engagement plus important des distributeurs dans la relation, la place de la mobilit courante des partenaires dans les relations de march. Elle implique au del du transfert des biens, la possibilit du producteur de sappuyer sur ses intermdiaires de distribution pour mettre en uvre ses plans dactions marketing, et une relative loyaut dans un environnement concurrentiel. Ainsi le gouvernement par le march savre peu adapt au besoin de CIMENCAM, dont la proccupation essentielle est de fidliser ses distributeurs. 58

1.2.Le gouvernement hirarchique Le gouvernement unilatral constitue un type de gouvernement hors march. Ds lors, il traduit dj la cration dune relation avec les intermdiaires au-del des transactions. Le gouvernement unilatral est associ des rapports dautorit entre les parties (Heide, 1994). Il nest praticable quen prsence dune relation asymtrique, c'est--dire dans une situation de dpendance des intermdiaires envers le producteur (Weitz & Jap, 1995). Le contrle sappuie essentiellement sur lautorit et sur le contrat. Le contrat dfinit non seulement les performances attendues, mais recouvre galement la conduite des activits, ou des oprations. Le gouvernement unilatral porte en effet sur les comportements et les rsultats. Il sagit de manire concrte de dfinir dans le contrat comment les oprations de distribution seront excutes par les intermdiaires de distribution : oprations de manutention, dallotissement, de transport, de stockage, de fractionnement, dassortiment, de merchandising, de ngociations, de vente, de service aprs vente, de communication. Ce contrle comportemental implique une bonne connaissance des activits, des oprations, des diffrentes tapes du processus de distribution, et ncessaires et les objectifs. Les rsultats dans le circuit de distribution pourront sexprimer travers les diffrents lments suivants qui selon Kumar constituent des indicateurs fiables de la performance des intermdiaires : le volume des ventes ralis, la marge de profit estime en dduisant du chiffre daffaire rapport le montant de linvestissement ralis sur lintermdiaire, la des relations entre les ressources

connaissance des produits et services du producteur, la conformit aux procdures tablies par le producteur, le taux de croissance du chiffre daffaire ralis, les parts de march obtenues travers lintermdiaire, le taux de rclamations des clients, lassistance aux consommateurs (Kumar, 1992). Les processus dinitiation impliquent une forte slection des partenaires. Les critres de slection sont principalement les performances, les qualifications, les talents des

partenaires qui facilitent le pilotage ultrieur de la relation. Le producteur a en effet pour souci de dvelopper les comptences des intermdiaires. La spcification des rles des partenaires est dfinie de manire unilatrale par lune des parties, elle ne stend pas seulement la transaction ou au transfert de bien, mais implique une relation plus tendue dans le temps. Lhorizon retenu est gnralement le moyen ou le long terme. Les mcanismes de planification et dajustement sont trs formaliss et dfinis ex ante par la firme dominante. Les mcanismes dincitation quant eux sont la fois lis aux performances et aux comportements. Les mcanismes de pression sont internes la relation, et bass sur lautorit 59

dune des parties. Le gouvernement unilatral offre au producteur lopportunit de piloter les activits des intermdiaires et de contrler leurs performances. Dans la mesure o CIMENCAM dtiendrait un pouvoir sur ses intermdiaires de distribution, le gouvernement unilatral constituerait une option raisonnablement envisageable pour CIMENCAM dans la gestion de son rseau de distribution.

1.3.Le gouvernement bilatral Le gouvernement bilatral est li une situation o la dpendance des parties est rciproque. Le contrle bilatral sappuie essentiellement sur les normes relationnelles. Le mode de la rgulation se rvle dans la rciprocit des intrts des membres. A la diffrence des deux modes de contrle prcdents, le gouvernement bilatral se manifeste par des contrats relationnels, peu prcis, et augmentant la flexibilit des parties dans la gestion des activits. Par consquent, bien que les mcanismes de planification et les plans dajustement soient pralablement dfinis, une large marge de manuvre est laisse aux diffrentes parties. Plus quune dfinition exhaustive des droits et obligations, les contrats dcrivent davantage le cadre de rfrence de la relation. Le gouvernement bilatral est associ une forte slectivit des partenaires prenant en compte en plus des qualifications et comptences des partenaires, leurs valeurs et leurs attitudes dans la relation envers le producteur. La slection est en outre, accompagne de processus de socialisation ou dinitiation culturelle, par exemple des programmes spcifiques qui ont pour but de crer des attitudes favorables. Ces processus dinitiation visent la rduction de divergences de buts, et la cration des mcanismes dincitations intrinsques la relation. Par exemple, lidentification au systme, constitue un mcanisme dincitation part entire, les bnfices de long terme sont privilgis par rapport aux profits immdiats. Lautocontrle et lajustement mutuel des partenaires sont favoriss. Les mcanismes de pression externes la relation sont en rgle gnrale inutiles du fait de lintriorisation des normes relationnelles et dun haut degr de confiance entre les membres du canal. Les rles de partenaires sont dfinis de manire commune, et dpassent largement le cadre des transactions ; ils visent une intgration des activits des partenaires, pour crer des effets de synergies. Les objectifs de la relation dans le cadre dun gouvernement bilatral doivent tre la cration dune plus value : rduction des cots, augmentation des ventes, amlioration du taux de service travers un partage commun des risques et bnfices.

60

Lchec ventuel du processus de socialisation reprsente le principal danger associ au gouvernement bilatral, et peut entraner dimportantes drives. La mise en place du gouvernement bilatral entre deux organisations prsentant des orientations contraires demeure dlicate. Il convient de prendre en compte les attitudes rciproques des parties.

2.

Les limites du modle de Heide

Les modes de gouvernement du canal ainsi prsents ne sont pas mutuellement exclusifs. En dautres termes, au sein dun mme mode de gouvernement, on peut retrouver des processus appartenant divers modes de gouvernement (Heide, 1994). Il est possible de rencontrer dans un systme de franchise des processus de socialisation en mme temps quune supervision importante des franchiss. Heide explique en outre quau sein dun mme systme de distribution peuvent coexister des modes de gouvernements diffrents (systme de gouvernement pluriel) (Heide, 1994). En effet, dune part les rapports entretenus avec diffrentes institutions dans le circuit de distribution peuvent tre diffrents et impliqus des modes de gouvernement diffrents. Par exemple le producteur peut tre confront en mme temps des intermdiaires puissants et de faibles poids dans son circuit de distribution. Dautre part, pour des raisons stratgiques, le producteur peut laisser coexister deux modes de gouvernement diffrents. Un exemple courant dans la distribution est la

coexistence dans un mme circuit de distribution de canaux franchiss et de canaux intgrs. Le souci est parfois de crer une comptition entre les canaux et de limiter la dpendance envers les intermdiaires indpendants. Par ailleurs les modes de gouvernement labors par Heide ne sont que des construits thoriques. En dautres termes, il est rare de trouver des formes pures des modes de gouvernement dans la ralit. Aussi, existe t-il toujours un minimum de relations entre les entreprises mme dans le gouvernement par le march (Heide, 1994). Cependant, nous pensons que les modes de gouvernement de Heide traduisent davantage lapproche ou lesprit de la relation que les mcanismes utiliss. Nous pensons quun mode de gouvernement dominant peut se dgager dans une relation en fonction de lesprit de la relation. Bien quun producteur utilise des normes relationnelles dans son rseau, le but de la socialisation est lidentification des franchiss son systme, et non celle du producteur aux franchiss. On peut affirmer quil sagit dun mode de gouvernement unilatral, dans la mesure o cest le producteur qui dfinit les orientations de la relation et du systme. La rfrence constitue dailleurs une source de pouvoir part entire dans le canal. 61

Dans un systme de distribution, o les transferts seront davantage symtriques, c'est--dire initis de toute part, on pourra davantage parler de mode de gouvernement bilatral. Les transferts entre les deux organisations aboutiraient ainsi la cration dune sorte de mta systme, dpassant le cadre individuel de lorganisation du producteur ou du distributeur, et ayant son propre systme dobjectifs o le producteur et les distributeurs sont des acteurs.

3.

Hypothses de recherche

Des dveloppements thoriques antrieurs, la question de savoir : Quel mode de gestion des relations prcisment pourrait permettre lentreprise de contrler (matriser) la performance des intermdiaires ? , nous pouvons dgager les hypothses suivantes : 1. Le gouvernement par le march affirme lindpendance des intermdiaires, et constitue un frein la stabilit des relations et la coordination des activits dans le circuit de distribution ; 2. ladoption dun mode de gouvernement unilatral avec les intermdiaires dpendants de CIMENCAM pourrait permettre lentreprise de contrler leurs activits ; 3. ladoption dun mode de gouvernement bilatral devrait permettre CIMENCAM de contrler les performances de ses intermdiaires de distribution dont elle est dpendante ou avec lesquels la dpendance est rciproque.

62

Le contrle tant un ingrdient trs utile dans la gestion du canal de distribution, quelques unes des approches de gestion des relations inter organisationnelles se proposent ainsi dtudier la gestion des relations inter organisationnelles par le concept de mode de contrle (Weitz & Jap, 1995). Leur analyse des modes de contrle sappuie sur la typologie des modes de contrle dOuchi, qui constitue le fondement des travaux sur le contrle inter organisationnel. Cette typologie est en effet reprise sous diverses formes et par divers courants de pense (courant conomico contractualiste, courant socio relationnel, courant stratgico organisationnel). Cependant les mcanismes de contrle ne constituent quun des aspects de la gestion des relations inter organisationnelles, et ne suffisent pas prvenir lopportunisme ex ante. La gestion des relations dans les canaux est beaucoup plus tudie sous le concept de gouvernement du canal. Deux modles des modes de gouvernement des canaux sont prsents : celui de Williamson (1985) in Capo, 2006, et celui de Heide (1994) qui est une amlioration du prcdent. Heide reconnat les diffrentes formes dorganisation releves par Williamson : structure de march, structure trilatrale, structure bilatrale, structure hirarchique. Sintressant en particulier aux relations inter firmes, lanalyse de Heide porte davantage sur le gouvernement par le march (structure de march), gouvernement hirarchique (structure trilatrale), gouvernement bilatral (structure bilatrale). Les principaux apports de Heide dans le cadre de notre recherche sont dune part de dcrire les diffrents processus caractrisant les modes de gouvernement. Ces processus sont en interrelation. Dautre part, Heide fait une distinction claire entre loptique de march et loptique relationnelle. Pour lui, le gouvernement par le march correspond aux relations de march qui sont incompatibles avec la stabilit du circuit de distribution. Le gouvernement hors march, marque la cration dune relation entre les partenaires, et le passage dune relation de march une optique relationnelle. Le gouvernement hors march se dcline en gouvernement unilatral ou en gouvernement bilatral. Ces trois modes de gouvernement associs des situations de dpendance spcifiques constituent nos principales hypothses de recherche. Lenqute empirique a pour but de vrifier leur validit.

63

CHAPITRE 3:

METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET

RESULTATS DE LETUDE EMPIRIQUE

64

Nous nous situons dans le cadre dune recherche action dont lobjectif est de dfinir avec prcision comment dans un contexte particulier un producteur peut grer ses relations avec ses intermdiaires de distribution de manire orienter leurs activits vers latteinte de ses objectifs. Elle veut rpondre aux questions du comment et du pourquoi des faits observables en vue de les transformer. Ce travail de recherche adopte une approche positiviste, hypothtico dductive. Le cadre thorique de notre recherche et les grandes hypothses, ayant t explicits dans le chapitre prcdent, le but de ce troisime chapitre est de prime abord dexposer notre stratgie de recherche. Il sagit en dautres termes de prciser la dmarche de vrification des hypothses de recherche retenues. La vrification des hypothses passe par loprationnalisation des concepts, de manire palper leur ralit empirique. Elle suppose un travail de recueil de donnes et danalyse de donnes dont la mthode doit galement tre dfinie (section 1). Les dveloppements qui suivront ensuite seront essentiellement consacrs la prsentation des faits observs sur le terrain. Il sera question de dcrire et dexpliquer les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM, de mme que les perspectives de leur volution selon les acteurs (section 2).

65

Section 1: stratgie de recherche

Notre recherche privilgie une mthodologie qualitative, notamment ltude de cas. Ltude de cas est une enqute empirique qui examine un phnomne contemporain au sein de son contexte rel lorsque les frontires entre le phnomne et le contexte ne sont pas clairement videntes et pour laquelle de nombreuses sources de donnes sont utilises (Rispal, 2002). Cette tude de cas monographique vise une analyse complte et dtaille du secteur cimentier camerounais, une comprhension des dynamiques prsentes au sein du circuit de distribution de CIMENCAM. Tout en tenant compte des spcificits du secteur, elle favorise un examen approfondi dune part, des relations entre CIMENCAM et ses intermdiaires en tant que producteur, dautre part des intermdiaires entre eux. Aprs avoir oprationnalis les concepts, nous allons prciser les techniques denqutes et danalyse des donnes. .

I. Oprationnalisation des concepts

Le but de loprationnalisation des concepts est de traduire les hypothses en des donnes mesurables ou identifiables sur le terrain. Il sagit de reprendre les concepts employs dans la formulation des hypothses et den faire merger des variables, et des indicateurs.

66

Oprationnalisation de lhypothse 1 : Le gouvernement par le march affirme lindpendance des intermdiaires, et constitue un frein la stabilit des relations et la coordination des activits dans le circuit de distribution.

Tableau 9:
Variables
Gouvernement par le march (Heide, 1994)

Variables, dimensions, indicateurs (hypothse 1)

Dimensions
Slection Spcification des rles Mode de rgulation (et

Indicateurs
Pas de slection Limite la transaction Sanctions lgales, mise en

mcanisme de pression)

concurrence des intermdiaires Planification limite

Mcanisme de planification et dajustement Mcanismes dincitation et objet du contrle

accent port sur le court terme

Externe et ractif ; mesures des performances

Modalit de conclusion de la relation Stabilit distribution du circuit de Relations de long terme Engagement (Des Garets, 2000)

Contrat court terme limit la transaction Dure de la relation longue Profits long terme prfrs au court terme

Coordination

Objectifs partags Actions synchronises Mis en commun des moyens Relations 2006) multilatrales (Capo,

Indpendance des intermdiaires

Autonomie des parties

67

Oprationnalisation de lhypothse 2 : CIMENCAM doit dvelopper un mode de gouvernement unilatral dans le cadre de ses relations avec des intermdiaires dpendants delle ou sur lesquels elle peut obtenir un ascendant.

Tableau 10: Variables, dimensions, indicateurs (hypothse 2)

Variables
Relations asymtriques en faveur du producteur

Dimensions
Dpendance des intermdiaires (Hotsiame, 2007)

Indicateurs
Essentialit du producteur Poids conomique leve Substituabilit faible

Pouvoir du producteur (Capo, 2006)

Valeur

de

rfrence

(volont

didentification ou de conformisme au producteur) Expertise reconnue Lgitimit Capacit donner des sanctions Capacit attribuer des rcompenses

Gouvernement unilatral (Heide, 1994)

Slection

Apprciation

des

comptences,

qualifications, potentiel. But de dveloppement des

comptences des intermdiaires Spcification des rles dfinis unilatralement et dpassent largement le cadre de la transaction Autorit lgitime, contrat unilatral, Mode relation pression) Mcanismes de planification et dajustement Mcanismes dincitation et de (et rgulation de la de Dfinis unilatralement ex ante par le producteur, plans de contingences formels, externe et ractif ; processus et supervision directe

mcanisme

performances Contrat dure dtermine ou non, moyen terme et long terme

objets du contrle Modalit de conclusion de la relation

68

Oprationnalisation de lhypothse 3 : Un mode de gouvernement bilatral permettrait CIMENCAM de mieux contrler les performances des distributeurs en situation de pouvoir, ou de symtrie relationnelle avec CIMENCAM. Tableau 11: Variables, dimensions, indicateurs (hypothse 3)
Variables
Relations symtriques Relations asymtriques faveur distributeur en du Pouvoir du distributeur

Dimensions
Interdpendance mutuelle) Dpendance du producteur (dpendance

Indicateurs
Echanges dotages, idiosyncrasie moyenne leve, (Capo, 2006) Voir dpendance des intermdiaires (oprationnalisation de lhypothse 1) Puissance dachat, couverture territoriale de la firme, impact en termes de communication (Cliquet, 2001) Voir indicateurs pouvoir du producteur (oprationnalisation de lhypothse 1)

Gouvernement bilatral (Heide, 1994)

Slection

Evaluation rigoureuse des qualifications comptences, mais surtout des attitudes et valeurs, Processus de socialisation

Spcification des rles

Synchroniss,

Interpntration

des

frontires

organisationnelles, programmes marketing conjoints Mode relation pression) de (et rgulation de la de Normes relationnelles (flexibilit, mutualit, solidarit, changes dinformations, intgrit des rles,

mcanisme

harmonisation des conflits), valeurs partages, esprance en la continuit de la relation, rciprocit des intrts.

Mcanisme de planification et dajustement Mcanismes dincitation et

Cadre de rfrence dfinis, flexibilit, ajustement mutuel, implication des distributeurs dans llaboration de plans marketing Internes la relation et proactifs, autocontrle, par les comportements Dure de la relation flexible dure indtermine Partage de buts communs et desprances communes par rapport aux rles et aux comportements de chacun Comparaison entre les buts congruents et non congruents Comprhension mutuelle et confiance dans le comportement dautrui Equit diffre, norme de rciprocit Long pass commun (Capo, 2006)

objets du contrle Modalit de conclusion de la relation Congruence des buts et des valeurs

Rputation

Relations passes, opinion publique (Capo, 2006)

69

I.
1.

Prparation, techniques denqutes et chantillonnage

Etude prparatoire

Des tudes prparatoires ont contribu dans un premier temps dblayer le problme de recherche. Elles ont permis une connaissance pralable de CIMENCAM, notamment lactivit de lentreprise, son fonctionnement, son mix marketing, les difficults de gestion rencontres dans le domaine de la distribution en particulier. Elles se sont ensuite largies au secteur cimentier dans un pr diagnostic des causes des problmes de distribution. Elles ont particip une dfinition des divers intervenants, lhistorique de leurs relations, les produits commercialiss, lanalyse de la demande, les problmes rencontrs dans le secteur. Les tudes prparatoires se sont essentiellement appuyes sur trois techniques : ltude documentaire, les interviews, une pr enqute. Nous avons ainsi pu analyser les reporting mensuels de la direction logistique et commerciale de CIMENCAM, qui nous ont permis de dceler une monte en force du ciment import sur le march, une diminution des parts de march de CIMENCAM. Nous nous sommes galement appuys sur le rapport dtude du cabinet BCG (Boston Consulting Group) command par le groupe LAFARGE, faisant une analyse des problmes de distribution rcemment rencontrs pendant la priode de pnurie, et dcrivant les canaux de distributions de CIMENCAM. Les interviews avec des cadres de direction logistique et commerciale de CIMENCAM, notamment lanalyste des ventes, la responsable marketing, le responsable commercial, et dautres employs tels que le personnel dadministration de vente, la force de vente nous ont davantage clair sur les difficults de distribution de lentreprise et leurs causes potentielles. Des interviews avec un chef dagence dAfrique construction, un directeur rgional des ventes de COGENI Cameroun, nous ont permis de mieux comprendre le fonctionnement du secteur en gnral et en particulier des grandes surfaces de distribution spcialises dans la vente de matriaux de construction, leurs rapports avec CIMENCAM. Des interviews23 avec des cadres dans la distribution de Guinness Cameroun, et dOrange Cameroun, ont particip une dfinition plus prcise de la problmatique, des concepts, des rsultats de la recherche et des solutions possibles. La phase de pr enqute a essentiellement consist notre participation une enqute connaissance client organis par CIMENCAM pour recenser les diffrents intermdiaires de CIMENCAM selon leurs niveaux. Cette pr-enqute constituant notre
23

Voir guides dentretien en annexe 1

70

premier contact avec le terrain sest avre bnfique pour dceler des insuffisances dans la distribution de CIMENCAM et avoir un aperu des relations entretenues avec les intermdiaires. Ces diffrentes techniques de recueil de donnes ont t utilises de manire itrative. Les entretiens ont surtout t libres ou semi directifs24. Techniques denqutes

2.

2.1.Entretiens directifs/semi directifs et observation Notre mthodologie de recherche tant fondamentalement qualitative, nous privilgions des techniques denqutes qualitatives. La mthode monographique utilise en principe trois grandes techniques qualitatives : la recherche et lexploitation des documents, lobservation sur le terrain, lenqute psychosociale par questionnaire ou entretien et interview (Mucchielli, 1991). La premire technique a t beaucoup plus utilise lors des enqutes prparatoires, la phase dlaboration de la problmatique et des hypothses. Notre phase de recueil de donnes, sappuie alors essentiellement sur des entretiens semi directifs et directifs, et sur une observation flottante. Les guides dentretien des distributeurs sarticulent autour des points suivants : les activits de lentreprise, la place du ciment dans lactivit de lentreprise, loffre de ciment sur le march camerounais, la place de CIMENCAM sur le march et dans lactivit de lentreprise, les rapports avec CIMENCAM, les perspectives de lentreprise. Les principaux points dobservation sont la prsentation des points de vente, les squences du processus dapprovisionnement, les intervenants, les interactions entre les intervenants. Lentretien directif avec les cadres de la direction commerciale et logistique de CIMENCAM a pour but de dcrire travers le cadre danalyse de notre recherche le mode de gestion des intermdiaires. Ils portent essentiellement sur le processus de slection des intermdiaires, les mcanismes de maintien de la relation et les modalits de cessation de la relation25. 2.2.Critres de validation de la recherche Les critres traditionnels de validation de recherche sont la validit interne, la validit externe, la fidlit, lobjectivit. Dans les recherches utilisant des mthodes qualitatives en

24 25

Voir guides dentretien en annexe 1, et consignes de dpart en annexe 2 Voir guides dentretien en annexe 1

71

revanche, les critres dvaluation sont lacceptation interne, la compltude, la saturation, la cohrence interne, et la confirmation externe (Mucchielli, 1991). Lacceptation interne constitue lacceptation de la recherche, de ses rsultats et de leur interprtation par les acteurs concerns. La validation interne de la recherche sest faite dune part par la validation des tapes successives de la recherche par les cadres de CIMENCAM : problmatique, hypothses, rsultats de lenqute, interprtation. Dautre part, nous avons procd la validation systmatique des informations recueillies auprs des enquts. La compltude de la recherche vise une analyse profonde du phnomne tudi. Elle passe par de fines enqutes, lexploitation dtaille des rsultats, lorganisation des donnes recueillies en un tout cohrent. Elle est facilite par la tenue dun journal de bord. Bien que nous nayons pas tenu un journal de bord dans le sens propre du terme, la consignation systmatique des donnes de lenqute a permis deffectuer des va-et-vient dans la recherche et de laffiner. Nous nous sommes davantage assurs de la compltude de la recherche lors de la phase danalyse des donnes. La saturation se reconnat la redondance des donnes recueillies un certain moment de la recherche dans les enqutes qualitatives. Elle traduit le fait que le chercheur ait puis tous les aspects et les dimensions possibles du problme dans les moindres dtails de telle sorte que la poursuite de lenqute ne fait plus apparatre des informations nouvelles. Cette saturation est assure par la reprsentativit de lchantillon dans le sens des tudes qualitatives, et par la matrise des techniques denqutes. La cohrence interne vise dceler la trame de la recherche. Il sagit de trouver la logique organisatrice permettant la mise en rseaux de toutes les donnes. Elle doit dboucher sur un panoramique cohrent. Cest une construction intellectuelle, qui intervient dans lanalyse des donnes. La confirmation externe concerne ladhsion et lacceptation des rsultats de la part des personnalits scientifiques : experts, spcialistes de la question, les chercheurs dans le mme domaine. (Mucchielli, 1991).

3.

Echantillonnage

Lchantillonnage obit la mthode par choix raisonn. Elle nous offre une large marge de manuvre dans le choix des lments de lchantillonnage de manire respecter les critres fixs. Les principes qui sous tendent notre dmarche sont surtout le respect de la reprsentativit thorique, et du potentiel de dcouverte qui rpondent aux exigences de saturation ncessaires la validation de la recherche. 72

Tableau 12: Critres dchantillonnage thorique et implication pour la recherche Critres dchantillonnage thorique
Homognisation des cas Reprsentativit thorique du point de vue de la question tudier ou des entits examines Recherche des cas trs diffrents Varit les uns des
Indispensable si tudes de cas multi sites vise de gnration de thorie Indispensable

Implications

Degr dexigence

Implications dans le cadre de notre recherche

Choix des divers intervenants dans les diffrents canaux indirects tudis y compris le producteur, CIMENCAM

autres (secteur, stades de dveloppement, relationnels) Recherche dun modes

Inutile dans le cas dune tude de cas unique

Equilibre

chantillon de cas offrant une varit quilibre de situation diffrente Slection de cas riches en donnes sur le phnomne ltude ou les acteurs sont ouverts une

Choix
Souhaitable

de

distributeurs

de

diverses tailles et prsentant des activits diffrentes Caractre stratgique de la distribution dans le secteur

Potentiel de dcouverte

Indispensable

cimentier, impliqus Ouverture rpondants

divers

acteurs

dmarche

et

qualit

des

Slection diffrente selon Prise en compte de lobjectif recherch : test, gnration de thorie, lobjectif de la recherche
Logique

La monographie permet la validation et lillustration de la thorie des modes de

validation de thorie

gouvernements du canal de Heide

Source : Rispal (2002)

La taille du distributeur est principalement value suivant le volume des ventes, le taux de couverture gographique et ses capacits logistiques. Selon lespace de stockage, le volume de ventes en termes de ciment, et / ou le nombre de camions disponibles, les distributeurs sont sur trois paliers distincts : les petits distributeurs, les mdiums, les big size.

73

Tableau 13: Critres dchantillonnage utilis pour les distributeurs Taille du distributeur Espace de stockage Nombre de camions Volumes de vente Petit distributeur 70 tonnes 2 camions 1000 tonnes Mdium 105 tonnes 5 camions 2000 tonnes Big size > 105 tonnes > 5 camions 3000 tonnes

Lactivit du distributeur se rfre ici la largeur de son assortiment. Selon le critre de lassortiment, nous faisons une distinction entre les distributeurs mono produit c'est--dire des distributeurs qui ne vendent que du ciment, les distributeurs oprant dans le domaine plus large de la quincaillerie, et enfin les grandes surfaces spcialises dont lassortiment est beaucoup plus large et profond : diversit de matriaux de construction, nombreuses rfrences. Le choix des rpondants seffectue en fonction du poste occup chez le distributeur. Suivant lorganisation de lentreprise, et la disponibilit des personnes sollicites, nous

rencontrons le grant, trs souvent le propritaire du fonds de commerce, le responsable du service commercial, le responsable dagence, le responsable rgional ou le responsable des stocks. Dans le but de respecter les critres dchantillonnage, nous nous sommes vertus reprsenter lensemble des catgories de distributeurs dans lchantillon. Tableau 14: Composition de lchantillon de distributeurs
Taille Activit Grande surface Quincaillerie Ciment Total 0 1 2 3 1 3 1 5 5 0 0 5 6 4 3 13 Petits Mdium Big size Total

A CIMENCAM nous nous sommes directement rapprochs du responsable commercial avec qui nous avons eu un entretien directif sur la gestion des intermdiaires. Le but de cet entretien tait dapprofondir nos connaissances sur le systme de gestion des intermdiaires de distribution CIMENCAM tant donn que la phase prparatoire nous permettait dj davoir une vague ide de la manire dont les relations sont gres avec les intermdiaires.

74

Nous avons en somme effectu dans la phase denqute proprement dite 14 entretiens dont 13 semi directifs avec les distributeurs et 1 entretien directif avec CIMENCAM26.

II.

Techniques danalyse des rsultats

La recherche documentaire et les interviews menes nous ont fourni un ensemble de donnes riches et diverses. Leur exploitation ncessite des techniques appropries pour pouvoir reconstituer travers elles, les rapports commerciaux entre les acteurs dans le secteur cimentier et dceler les pratiques de gestion rgissant les changes. Ltude documentaire sest effectue dans une recherche systmatique de chiffres rvlateurs des tendances, de lvolution du march et des comportements des oprateurs. Lanalyse de contenu a ensuite permis le dpouillement des donnes recueillies par les entretiens et les sources documentaires. dcodage. Elle sest droule en deux tapes : la structuration des donnes, et le

1.

La structuration des donnes : codage et catgorisation des donnes

La structuration des donnes a pour but dorganiser la masse de donnes recueillies autour dun petit nombre de thmes cls. Elle passe par le codage, la catgorisation, et le comptage. Le codage permet de slectionner des units denregistrement qui serviront ensuite la catgorisation des donnes, cest dire lagrgation et la classification des donnes dans les units denregistrement retenues. Dans le cadre de notre tude, nous avons choisi de catgoriser les donnes par des portes dentres thmatiques. La catgorisation par porte dentre thmatique (CPET) par du postulat selon lequel, la ralit marketing est faite de couple produits/marchs. La catgorisation se fait donc partir des intervenants (tous les Qui ou acteurs intervenants sur le march), et les Quoi, ensemble de marques voques ou ensembles de produits. Dans notre analyse les quoi se rfrent plutt aux activits, actions ou comportements des acteurs. Les units denregistrement utilises sont : les grandes surfaces spcialises ; les quincailleries chelle de commerce moyenne ; les commerants mono produits distributeurs de ciment.

26

Voir rcapitulatif des entretiens effectues en annexe 2.

75

Pour chacune des catgories dacteurs nous avons cherch identifier les pratiques commerciales, les rapports avec CIMENCAM, et les logiques sous jacentes aux comportements observs. Dans cette optique, nous avons procd une sous catgorisation des activits et des comportements selon le principe des poupes russes. Les sous catgories retenues sont : les domaines dactivit la gamme de produits la politique dachat les mthodes de ventes les stratgies concurrentielles la vision de lentreprise sur le march du ciment

Dans chacun des thmes retenues, le comptage articul autour de la prsence, la frquence et lordre dapparition des lments rpertoris, nous a permis dapprcier limportance de certains phnomnes et motivations. De manire parallle, le codage et la catgorisation des donnes collectes au cours des entretiens avec CIMENCAM se sont fortement inspirs des thmes du guide dentretien producteur, articuls autour des processus dinitiation, de maintien et de cessation des relations avec les distributeurs.

2.

Dcodage

Le dcodage consiste en une analyse plus claire possible des donnes essentielles mise en lumire lors de la structuration. Cette phase a essentiellement consist une analyse horizontale et verticale des donnes selon les deux portes dentres thmatiques conues. Lanalyse verticale vise la mise en exergue des positions de diffrentes catgories dacteurs de manire spares sur chacun des thmes retenus des domaines dactivits la vision des entreprises. Lanalyse offre une vue transversale des divers groupes sur les divers thmes, et permet par exemple de comparer les politiques des grandes surfaces spcialises avec celles des quincailleries, et des distributeurs mono produit. Ces donnes ont t croises avec les statistiques issues de ltude documentaire, et les donnes issues des entretiens avec CIMENCAM. Lanalyse de ces donnes nous a permis de ressortir des informations utiles ncessaires la comprhension des principes rgissant les relations dans le circuit de distribution de CIMENCAM.

76

Section 2: Rsultats de lenqute comments : les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM
Lenqute ralise auprs de CIMENCAM et de ses intermdiaires de distribution rvle trois faits majeurs : des objectifs divergents et des rapports concurrents entre les membres du circuit de distribution ; des rapports trs indpendants malgr une volont de coopration de CIMENCAM ; malgr les turbulences observes CIMENCAM reste en bonne position.

I. Des objectifs divergents, et des rapports concurrents dans le circuit de distribution

Les termes concurrence, concurrent, concurrentiel, comptitif sont repris 58 fois dans les discours. Les rapports concurrents dans le circuit de distribution se manifestent par la prsence de canaux de distribution concurrents dans le circuit de distribution et par la comptition lintrieur mme des canaux. Ils sont exacerbs par les stratgies commerciales en particulier des grandes surfaces spcialises qui illustre la divergence dintrts entre les membres du circuit. Le prix constitue le levier le plus important pour les acteurs dans cette lutte. Le terme prix est repris 102 fois dans les entretiens.

1. Les niveaux de concurrence dans le circuit de distribution CIMENCAM

de

1.1.Prsentation des canaux Aujourdhui le circuit de distribution de CIMENCAM a connu une certaine volution tant au niveau du nombre des canaux de distribution que la rpartition des ventes entre les canaux.

77

Figure 3: Canaux de distribution actuels

Niveau 1 Niveau 2 BTP Vol ventes 7%

Projet Dtaillants/BTP

rendu

3%

Exportations directes U

8,5%

Dpts CIMENCAM

4,5%

Dpts Usines CIMENCM CIMENCAM

Exportations

1,5% Fabricants

12%

Dtaillants

dagglos et mnages

6%

Transporteurs

Dtaillants indpendants Exportations 4%

Courtiers

Dtaillants indpendants

8%

Points Distributeurs

de

vente

des

distributeurs

43,7% 57,5%

Dtaillants indpendants

13,8%

Source : interview responsable commerciale ; BCG (2009) ; analyse personnelle Les ventes locales ont baisses en faveur des exportations de lentreprise qui sont montes 10%. Les ventes indirectes sont passes de 80 % 77% des ventes locales, soit 69,5% des ventes globales de CIMENCAM. Concernant les ventes directes de CIMENCAM, les ventes du projet rendu sont en relative stagnation. Il seffectue en revanche une volution dans la rpartition des ventes des dpts, avec la cration du nouveau canal : CIMENCAM dpts dtaillants consommateur tel quon peut lobserver sur les figures 3 et 4.

78

Figure 4: Rpartition des ventes globales

Les ventes aux dtaillants par les dpts sont exclusivement effectues par le dpt Beach, rcemment ouvert au moins de septembre dans la ville de Douala. Le dpt Beach concentre lui seul 50 % des ventes des dpts. Les (8) huit autres dpts, essentiellement des dpts frontaliers, sont concentrs sur les ventes locales et les exportations ; paradoxalement leur contribution aux exportations est de 1725 tonnes, soit moins de 2% des ventes globales de CIMENCAM. Lun des faits remarquables est la diminution de la contribution des courtiers et des transporteurs dans les ventes indirectes de lentreprise.

Figure 5: Evolution des parts de vente de courtiers et transporteurs

79

Cette volution est due dune part des effets conjoncturels notamment le ralentissement du transport de grumes ; dautres part aux nouvelles mesures prises par CIMENCAM pour lachat du ciment dans le but dradiquer compltement les courtiers et les transporteurs du circuit de distribution et de limiter le nombre de distributeurs.

1.2.Concurrence entre le canal dpts et le canal distributeur Le premier niveau de concurrence dans le circuit de distribution de CIMENCAM sobserve entre les canaux de distribution intgrs et les canaux de ventes indirectes. Louverture du dpt Beach de Douala constitue un moyen pour CIMENCAM de parer au dpart de quelques distributeurs en effectuant directement des livraisons leurs clients27. Le ciment est revendu aux dtaillants au prix de 4400 Fcfa TTC hors frais de transport, soit 100 Fcfa de diffrence par rapport au prix de vente ex work lusine CIMENCAM. Alors que le projet rendu senlise aujourdhui du fait du manque de comptitivit des prix de vente de CIMENCAM d aux cots de location de camion trop levs, le dpt beach connat un vif succs. Les ventes du dpt slve 6000 t de ciment par mois. Elles ont permis aux ventes globales de remonter les seuils de 100 000 tonnes, alors quelles taient redescendues 90 000 tonnes du fait du dpart dimportants distributeurs. Si les ventes directes aux dtaillants par le dpt beach permettent une remonte des ventes de CIMENCAM, elles gnent en revanche lactivit des revendeurs. Les grossistes sont supplants par la prsence du dpt Beach. Jusqualors, la possession dun compte client CIMENCAM leur offrait le statut privilgi dintermdiaires entre CIMENCAM et les quincaillers, car la faiblesse des achats des dtaillants ne leur permettaient pas de directement dapprovisionner CIMENCAM. () beaucoup de quincaillers, achtent directement CIMENCAM, alors quavant, () ils devaient passer par les grossistes. CIMENCAM aujourdhui prospecte, et envoie directement ses commerciaux demands aux quincailliers qui peuvent prendre 35t de venir charger CIMENCAM. () Lavantage quon avait avant, ctait dtre intermdiaires (E8). Mme si les dtaillants nont pas un accs direct lusine CIMENCAM, ils ont la possibilit de sapprovisionner directement auprs de lentreprise par le dpt Beach et de louer un camion pour le transport.

27

Lenqute connaissance client ralise en Juin 2009 a en effet permis au service commercial didentifier les

clients fort potentiel habituellement livrs par ces distributeurs.

80

Pour les revendeurs, le march dj trs concurrentiel devient ainsi satur et certains associe cette saturation la vente directe de CIMENCAM aux dtaillants. () le prix est cass de partout () Ce qui explique cette guerre de prix est la facilit dachat des produits CIMENCAM aujourdhui. () il y a trop de petits quincailliers sur le march (E8).

1.3.La concurrence dans les canaux de distribution indirects Les canaux de distribution indirects sont essentiellement forms des distributeurs. Les courtiers et les transporteurs ne sont pas rellement impliqus dans la distribution. La concurrence est la fois inter canal et intra canal. On dnombre quatre types dacteurs dans ces canaux : les revendeurs mono produits, les gros quincailliers, les spcialises et les dtaillants. Les revendeurs mono produits ne vendent quun seul matriau de construction que constitue le ciment. La vente du ciment forme le cur de leur activit. Ils font essentiellement dans la vente en gros du ciment. Les gros quincaillers vendent les matriaux de construction de base : ciment, fer bton, le petit outillage, les seaux maon, les fournitures lectriques etc Leurs assortiments sont trs troits et peu profonds. En plus ces produits de base, certains se spcialisent dans des familles de produits prcises o ils diversifient les rfrences. Mes produits de base en quincaillerie sont la plomberie (tuyaux, sanitaires)() (E11). Ils effectuent la vente en gros et de dtail, et possdent des points de vente dans une seule ville, tout au plus deux, mme si leurs clients proviennent dautres villes. Les clients viennent de partout : Batouri, Ouest. Il y a aussi des commerants de Douala, ils achtent de partout (E11). Les grandes surfaces spcialises sont de grandes socits de commerce ayant intgr les activits de gros et de dtail au sein de leur organisation. Elles exercent en ralit dans des domaines plus larges que les matriaux de construction. SOCSUBA par exemple en plus des matriaux de construction fait dans lameublement, llectromnager, les ustensiles de cuisines, les appareils lectroniques, et distribue bien dautres produits sous ses enseignes NIKI et BRICOLUX. Seules Afrique construction, et COGENI sont vritablement concentres dans les matriaux de construction. Cependant pour la plupart de entreprises, la famille des matriaux de construction reste la plus importante. Les autres familles de produits constituent en gnral le Bazar. grandes surfaces

81

Ces grandes surfaces comptent sous la mme enseigne plusieurs points de dtail gographiquement disperss. SOQUICAM comporte le plus grand nombre dagences : 43 agences rparties sur lensemble du territoire national28. Les trois types de distributeurs, de par leur capacit dachat (100 tonnes) par commande, dispose chacun dun compte client CIMENCAM. Ils constituent de ce fait les intermdiaires entre CIMENCAM et les petits dtaillants qui eux nont pas daccs direct CIMENCAM. Leurs volumes dachat respectifs CIMENCAM ne sont pas trs loigns. Ils se font la concurrence dans lapprovisionnement des petits quincaillers. Il y a dabord une concurrence entre les distributeurs. Elle seffectue au niveau des prix. Les prix sont homologus et tout le monde achte lusine au mme prix. La marge est alors de 300 Fcfa ; tout le monde se base sur a pour vendre (E9). La concurrence entre les trois types de distributeurs CIMENCAM se dveloppe en principe sur les mmes bases du moins sur laspect prix. Mais en plus de la concurrence dans la vente des produits CIMENCAM, une autre concurrence se droule entre les produits CIMENCAM et les produits imports. Quelques grandes surfaces prcisment SOQUICAM, Afrique Construction, FOKOU tant les principales actrices dans limportation de ciment, ont substitu le CPJ 35 au ciment import crant ainsi une concurrence entre vendeurs de ciment import et vendeurs de CIMENCAM. Elles ont ainsi chang les bases des rgles du jeu sur le march. Cependant le volume de leurs importations ne permet aux grandes surfaces des grossistes. Elles deffectuer la vente en gros de manire soutenue ou de recruter

constituent elles mmes les principaux grossistes. Leurs acheteurs ne peuvent tre que des dtaillants. Nous faisons la vente en gros ou en dtail en fonction des stocks, lorsque le stock baisse nous faisons uniquement dans la vente de dtail (E5). Par consquent, moins de devenir de simples dtaillants, ou dimporter individuellement le ciment, les autres distributeurs restent les concurrents des grandes surfaces importatrices. La demande du ciment import tant de plus en plus croissance, quelques gros quincailliers, et mme les grandes surfaces acceptent de dtailler le ciment import. La concurrence de prix oprante entre les distributeurs se rpercute galement au niveau des dtaillants. Aujourdhui, les dtaillants vendent le CPJ 35 4550 ou 4500 FCFA.

28

Voir annexe 3: situation gographique sur le territoire national et dans les principales villes du Cameroun des

grandes surfaces spcialises dans les matriaux de construction.

82

Les grandes surfaces et les gros quincailliers tant la fois grossistes et dtaillants un autre niveau de concurrence se dessine lintrieur mme des canaux. Des grossistes font la concurrence aux dtaillants en vendant le ciment 4 550 FCFA (E9). Dans cette rude comptition sur le march, les enjeux sont les marges, les cots, les prix, le gain, le bnfice, le profit. Ces diffrents termes sont rcurrents dans le discours des interviews. Ltude du champ lexical associ montre la reprise de ces termes 62 fois. Cependant les acteurs prsentent des atouts et des contraintes diffrentes. Lobservation des stratgies concurrentielles rvle les objectifs des membres, et leur attitude les uns envers les autres, mais aussi envers CIMENCAM.

Figure 1: Concurrence inter canal et intra canal dans le circuit de distribution de CIMENCAM

CIMENT IMPORTE

CPJ 35

Grandes Surfaces Gros et dtail

Gros Quincaillers Gros et dtail

Grossistes ciment Gros uniquement

Dpts Gros et dtail

Dtaillants

Dtaillants

Mnages /fabricants dagglos

Lgende
Canaux de distribution directs du CPJ 35 Canaux de distribution indirects du CPJ 35 Canaux de distribution du ciment import Concurrence inter canal Concurrence intra canal

BTP

83

2.

Les stratgies concurrentielles des acteurs sur le march des

matriaux de construction Le client naime pas la qualit mais plutt la quantit (E12). Cette ide semble tre celle qui sous-tend les stratgies des diverses acteurs sur le march, aussi bien les grandes surfaces, les gros quincailliers que les distributeurs mono produit bien quelle ne corresponde pas exactement la philosophie de CIMENCAM.

2.1.Les grandes surfaces spcialises Les grandes surfaces spcialises sont avant tout des maisons de commerce de dtail spcialises dans les matriaux de construction, mme si ltendue de lassortiment de FOKOU et SOCSUBA, les rapproche davantage de lhypermarch. Le rapport BCG montre que 76 % des ventes des distributeurs sont ralises travers leurs propres points de vente. Leur politique commerciale est principalement axe autour de limplantation des magasins, lassortiment, le prix, la communication. Leur emplacement gographique29 montre quelles souhaitent se rapprocher des zones forte affluence ou en chantiers. Lune de leurs proccupations majeures, est daugmenter le taux dattraction des magasins et de fidliser les clients. Lassortiment et les prix sont au service de ces deux objectifs. Le ciment et le fer constituent alors les produits incontournables, les produits dappel. Ce sont les produits de base dans la construction, et les premires rfrences des entreprises de distribution des matriaux de construction. Ils servent vendre produits (E3) Certains produits comme les tles, les tuyaux, quelques fois les peintures, mais surtout le ciment et le fer apparaissent en effet comme les indispensables de la quincaillerie. Parce ce que ce sont les produits de base, ce sont galement les produits demands en premier lieu et les plus demands par les clients. Ce sont les 20/80 de lentreprise c'est--dire les produits qui produisent 80% des recettes (E5). Ce sont des produits qui ont un fort taux de rotation. Ce sont des postes de produits trs importants (E2). Mais alors que pour les importateurs ce sont les produits les plus rentables, () il rapporte le chiffre (E2), pour les grandes surfaces sapprovisionnant localement, ils constituent simplement un appt. Lorsquon regarde les produits qui font le chiffre, (daffaire) il y a le ciment, le riz puis viennent les autres. Cependant ceux qui rapportent les
29

dautres

Confre annexe 11

84

plus fortes marges sont les produits imports : on y retrouve le riz, les profils, les tuyaux colvas, les turbes ronds mais aussi le ciment import (E6). Pour les entreprises qui sapprovisionnent localement les marges sont ngligeables, nous utilisons le ciment pour vendre les autres que nous importons. Le ciment nous permet de dgager des marges sur dautres produits (hydrofuges, silicates (E3). Les produits dappel notamment le ciment permettent galement aux entreprises de se positionner. Les grandes surfaces visent un positionnement bas prix car celui qui vend plus cest celui qui vend moins cher (E5). Il seffectue alors une guerre de prix, chaque grande surface souhaitant avoir les prix les plus bas. On lutte avec les prix (E5). Pour bien vendre, il faut matriser les pires concurrents. On effectue des sondages par rapport au prix concurrent chaque importation avant de fixer nos prix. On essaie par rapport notre prix dachat de fixer un prix qui sera comptitif. Les pires concurrents sont QUIFEUROU, () SOREPCO, COGENI () et Afrique Construction. Ils font dans les mmes produits que nous, alimentaires comme quincaillerie. () on effectue un sondage pour connatre les stocks, en fonction de leurs niveaux de stocks, on augmente ou on baisse nos prix. Lorsquon augmente nos prix, cest quon sait que les concurrents seront bientt en rupture. Nous serons alors les seuls voir le ciment sur le march (E6). La principale arme concurrentielle des grandes surfaces, cest le prix maintenir des prix toujours plus bas pour attirer le client camerounais soucieux des prix. Dautres lments tels que les actions promotionnelles, les services, laccueil client, lachalandage interviennent dans la lutte. Mais ils sont trs accessoires le service et laccueil ne sont cits quune seule fois dans tous les entretiens, lachalandage, (2) deux fois. Les services associs lassortiment et toujours au prix servent beaucoup plus la fidlisation des clients. Toutes les grandes surfaces rfrencent la quasi-totalit des matriaux de construction les plus sollicits, et les familles voisines tels que les pices dtaches pour les engins BTP, loutillage de maonnerie. Certaines vont jusquaux fournitures lectro mnagres, lameublement qui interviennent dans lquipement des btiments la fin du chantier. Le but est de rfrencer tous les produits qui entrent alors dans la construction, de manire ce que le client effectue tous ses achats dans le magasin sans avoir besoin de recourir une autre enseigne. Si, on pouvait mme stocker le sable, on vendrait le sable, on vend tout ce qui entre dans la construction (E4). A cela, sajoute des services tels que des livraisons, des services financiers qui permettent des mnages en chantier deffectuer des versements dans des comptes et bnficier de crdits ou de remises spciales. 85

2.2.Les gros quincailliers Les gros quincaillers se positionnent comme les challengers des grandes surfaces spcialises. Elles ont pour concurrents non seulement les grandes surfaces mais aussi les petits dtaillants dans la quincaillerie, et les grossistes mono produit. Elles font beaucoup plus du benchmarking auprs des grandes surfaces leaders dans le secteur. Par exemple elles rfrencent la plupart des articles que prsentent les grandes surfaces. Seulement leurs moyens ne leur permettent pas davoir la mme chelle que les grandes surfaces. Elles proposent peu prs tous les matriaux de construction de base, et se spcialisent dans des crneaux bien prcis. Avec limportation du ciment, les grandes surfaces spcialises ont un avantage stratgique de plus sur les gros quincaillers. Ces derniers gnralement, sils importent de nombreux produits ne peuvent pas se permettre dimporter le ciment. Or ils visent galement un positionnement bas prix comme les grandes surfaces. Alors, pour gagner en comptitivit dans les prix, ils cassent les prix du CPJ 35, et deviennent parfois dtaillant du ciment import. Les marges perdues dans la vente du ciment sont compenses par la vente dautres produits. Ils vendent le ciment moins de 4500 FCFA () En venant acheter le ciment, le client achte le fer, les tles au mme endroit. Il se dit que parce que le prix du ciment est bas, les prix des autres articles sont galement bas. Or le prix des autres articles est souvent plus lev. Cest sur ces articles que les autres distributeurs, ralisent leurs marges. La preuve est dans la politique commerciale. Par exemple pour 10 sacs de ciment, ils exigent un nombre de barres de fer prcis (). De plus le client ne peut louer un camion pour acheter chacun des articles, o sarrter chaque boutique avec le camion, ils prfrent acheter tout au mme endroit (E7). En revanche, la concurrence contre les dtaillants consiste proposer un prix de vente unique pour le gros et pour le dtail. Je vends le ciment 4450 FCFA. Je peux livrer () ceux qui achtent fer et ciment pour vendre au dtail, mais ce sont mes concurrents. Chez moi, il nya pas ni le dtail, ni le gros mais un prix unique. Cest mme prix, 1 sac mme prix, 1000 sacs mme prix. Cest la politique qui est dehors, (). Si tu vends 4450 FCFA en gros et 4500 FCFA au dtail, celui qui a achet 4450 FCFA, peut revendre 4475 FCFA et rcuprer tes clients du fer, et autres produits quincailliers ; toi, tu seras maintenant

perdant (E11). Mais pour les gros quincailliers les concurrents les plus redoutables restent les grandes surfaces et les grossistes mono produits qui peuvent revendre aux dtaillants des prix comptitifs. Pour moi le concurrent le plus srieux est celui qui comme moi possde

86

un compte CIMENCAM. Les plus inquitants sont ceux qui sont spcialiss dans la vente du ciment. Ils ont le temps de prospecter, de procder la recherche des clients (E11).

2.3.Les distributeurs mono produits Dans cette guerre de prix en cours sur le march, les distributeurs mono produit sont les touchs. Les prix de vente de gros et de dtail on certes volu sur le march mais les conditions dachat nont pas chang CIMENCAM, les distributeurs du CPJ 35 sont alors contraints de rduire leurs marges pour faire face la concurrence dans la revente aux dtaillants. Certains vont jusqu rduire leurs marges, jusqu 125 FCFA / tonne pour vendre. Le ciment est achet () 4289 FCFCA. Donc nous avons en principe 311 FCFA de marge. Nous livrons le ciment 4425 FCFA, parfois 4400 FCFA. Le grossiste a parfois 10 FCFA seulement par sac de ciment, on fait avec (E9). Face la concurrence des gros quincailliers et des grandes surfaces, les armes dveloppes par les distributeurs mono produit sont le marketing relationnel, la ngociation vente pendant laquelle ils mettent en avant les atouts de CIMENCAM, le dpt vente, les crdits. Ces armes sont soutenues par le fait quil existe encore une demande pour les produits CIMENCAM. Leur principale faiblesse face aux commerciaux des grandes surfaces

commercialisant le ciment import est la marge bnficiaire propos aux dtaillants car les dtaillants sont friands des marges. La concurrence est devenue trs rude pour les vendeurs de produits CIMENCAM dont la seule source de profit est aujourdhui le transport du ciment. Contrairement tous les autres distributeurs, leurs activits sappuient uniquement sur le ciment, donc ils ne peuvent reporter les pertes de marges sur dautres produits. La vente du ciment en elle mme nest plus profitable cest la facturation du transport qui permet de raliser un bnfice. La vente en gros du CPJ 35 est devenue insparable du transport. Seulement contrairement aux transporteurs ordinaires, les distributeurs mono produit en plus de supporter les charges de transport prfinancent lachat du ciment pour les dtaillants, leur accordent des crdits. La rudesse des conditions de march les amne envisager labandon de la vente en gros du ciment, ou llargissement de leurs activits dans la quincaillerie. Tous les vendeurs mono produits enquts envisagent court terme de stendre dans la quincaillerie. La troisime option possible est la vente du nouveau produit de CIMENCAM sur lequel lentreprise propose des ristournes de 1500 Fcfa par tonne et des crdits dachat. Seulement la vente du nouveau produit est encore trs risqu, le produit nest pas connu, et son lancement na pas t russi. 87

Tableau 15: Rcapitulatif des stratgies concurrentielles des distributeurs

Acteurs Grandes surfaces Gros quincaillers Distributeurs produit Assortiment profond Vente de dtail Assortiment Importation prix Prix unique de comptitifs Stratgies concurrentielles Marges Vente en gros Vente crdit Dpt vente Marges/Ventes lies Services Dpts ventes crdits Ngociation Marketing relationnel Marges/Cots transport de ventes Ventes lies mono

3.

La politique dachat des grandes surfaces spcialises

Le principal levier daction sur le march des grandes surfaces spcialises est le prix quelles importent ou pas du ciment. Cette politique commerciale est soutenue par leur politique dachat qui illustre leur rapport aujourdhui avec leurs fournisseurs, notamment CIMENCAM. Pour les grandes surfaces spcialises et la plupart des acteurs sur le march mme si la qualit est bonne, le camerounais veut le moins cher. Le camerounais ne veut pas entendre que la qualit est bonne, il na pas largent (E5). De plus, la concurrence est rude sur le march, le seul moyen de se diffrencier est le prix. Bien que les fournisseurs diffrent, on vend la mme chose. Ce sont ces deux ides qui guident les acteurs sur le march. Or la premire diffre bien de la politique de CIMENCAM qui a le souci de respecter les standards qualit du groupe LAFARGE. Lentreprise a lintention de respecter les normes internationales. Ainsi, alors que CIMENCAM a le souci de la qualit des produits, pour la plupart de grandes surfaces seuls la disponibilit et le prix comptent. Or, les prix bas ne peuvent tre proposs aux clients que lorsque les prix dachat sont comptitifs, do tout lintrt de la politique achat. Trois faits sont observables dans les pratiques dapprovisionnement des grandes surfaces : la recherche dconomies dchelle, le choix des fournisseurs en fonction des prix qui justifie limportance accorde aux importations, la volont de contrle des sources dapprovisionnement. 88

Lune des constats marquants dans lactivit des grandes surfaces est la multiplicit de leurs agences qui leur permet de raliser des conomies dchelle dans lapprovisionnement. Ainsi dans toutes les grandes surfaces spcialises dans les matriaux de construction, les achats sont systmatiquement centraliss. Lapprovisionnement est centralis, nimporte qui exprime ses besoins, il y a un service pour a () (E5). Cependant les grandes surfaces ne procdent pas au stockage du ciment, du moins pour celles qui commercialisent le ciment local. La marchandise est stocke CIMENCAM, les agences ne reoivent que le

ncessaires pour le fonctionnement de leurs activits. Les commandes sont centralises, tous les points de vente envoient leurs commandes () on passe une grosse commande quon prend petit petit. () Le ciment est achemin et stocker directement dans les agences. Lapprovisionnement est effectu aux rythmes des ventes des agences (E3). Les grandes surfaces sur le march font ensuite une distinction entre les achats locaux et les importations. Et elles privilgient les importations car les importations leur offrent des cots dachat rduits, des marges plus importantes et des prix comptitifs sur le march. Les termes associs au lexique de local, reviennent 17 fois contre 35 fois pour les termes associs au lexique du mot importation. Les achats locaux sont beaucoup plus effectus

ponctuellement pour faire face des ruptures de stock, des dpannages, ou pour des produits achets en trs faibles quantits. Lessentiel des produits commercialiss est import. Les importations offrent un large choix et permettent doffrir des produits bas de gamme de qualit relative. Les produits haut de gamme sont commands en trs faibles quantits ou sur commande et font gnralement lobjet dachats locaux. Les fournisseurs locaux ou trangers sont mis en concurrence sur les prix. Le prix est rcurrent et revient en premier lieu dans les critres de choix des fournisseurs. On change les fournisseurs en fonction des prix (E6). Cette logique justifie sans doute les dparts successifs dAfrique Construction, de FOKOU, et de SOQUICAM du portefeuille de CIMENCAM qui ont trouv limportation du ciment plus avantageuse que lachat local. Les unes et les autres ont un esprit de conqute. Dans cette mme logique, on observe une volont de contrle des sources dapprovisionnement. Le dpart dAfrique Construction de CIMENCAM est par exemple d au refus de CIMENCAM de lui concder la distribution exclusive du CPJ 35, () alors quil bnficiait dj de conditions dachat intressantes (E14). Le refus de CIMENCAM est justifier par le fait que un tel accord aurait emmen CIMENCAM dpendre totalement de dAfrique Construction qui pourrait alors imposer ses conditions CIMENCAM ; on ne peut pas mettre tous ses ufs dans le mme panier (E14). La plupart des grandes surfaces 89

ont intgr la fabrication de certains matriaux de construction tels que les tles, les tuyaux PVC, le fer, les cbles lectriques toujours dans le but d obtenir sur le march des cots de revient plus comptitifs (E4), et de contrler leurs sources dapprovisionnement.

SOREPCO fabrique par exemple des matriaux de construction travers son usine CMC spcialise dans la mtallurgie, et son usine COPLAST spcialise dans lindustrie plastique. Les relations avec les fournisseurs ne sont maintenues que dans la mesure o ils offrent des conditions dachat intressantes. Le commerant veut gagner le commerant nest pas l pour encourager les gens (E4). Ainsi les grandes surfaces ayant intgr la fabrication de tles et de fer menacent rgulirement de rompre les relations avec ALUCAM qui est leur principal fournisseur de fer et rencontre parfois des ruptures. Leur seul frein constitue les barrires institues par lEtat dans limportation des bobines daluminium. Aujourdhui si COGENI, SOREPCO, et SOSUCBA nimporte pas encore le ciment, cela est sans doute d aux risques et aux importants investissements lis limportation du ciment.

II.

Des rapports trs indpendants malgr une volont de coopration avec certains intermdiaires

Lobservation des rapports entre CIMENCAM et ses distributeurs montre un cart entre les attentes de CIMENCAM dans ses relations avec ses intermdiaires, et les rapports effectivement entretenus, mais surtout une considration et un traitement diffrents des diffrents types de distributeurs.

1.

Attentes de CIMENCAM

CIMENCAM souhaite intgrer dans sa distribution des distributeurs comptents pouvant lui permettre de promouvoir ses produits, de sadapter aux volutions du march, dajuster la stratgie (E14) et datteindre ses objectifs (de vente) sur le march. Ces attentes taient assez mal intgres dans le systme de gestion antrieure des intermdiaires. La slection des intermdiaires reposait beaucoup plus la procdure dun compte client CIMENCAM et tait elle mme peu respecte. Elle tait trs administrative : les conditions douverture dun compte taient essentiellement la production de documents administratifs tels que la patente, la carte de contribuable, des recommandations ministrielles, dont lauthenticit tait rarement vrifie. Les seuls moyens dincitation des intermdiaires taient leurs ristournes qui ont t supprimes en 2008, et des supports de visibilit.

90

Aujourdhui CIMENCAM est dans un processus de transition dans la gestion de ces intermdiaires dans le but de mieux intgrer ses attentes et de mieux les faire participer lamlioration de ses performances ; lune des premires mesures prises est la revue la hausse du minimum de commande CIMENCAM afin de limiter le nombre dintermdiaires. Tableau 16: Les nouvelles orientations dans la gestion des intermdiaires
Ancien systme de gestion
Critre de slection : * procdure douverture compte clients *Capacit dachat : 20 t par commande *Possession camions ou location de

Nouveau systme horizon 2011

Slection des intermdiaires *Critres business : capacits dachat, de stockage, Rle des intermdiaires Motivations : marges, *Vente aux dtaillants, ristournes, sauvegarde des de march *Redistribution ristournes, PLV *Remonte des infos du march : concurrence, matriel

parts promotions, PLV

*nombre de camions *Vision de lentreprise *Type de gestion : moderne

Rle des intermdiaires : ventes Possession dun point de vente Motivations : marges Evaluation des intermdiaires : aucune, suivi des ventes Moyens : force de vente d (insuffisante), pas dchanges

retour qualit, acheteur, concurrence, volution du march * respect normes

scurit Moyens : force de vente, contrat, budget distributeurs, changes rguliers avec les distributeurs, dcisions dbattues

Cependant si CIMENCAM envisage la distribution de ristournes, celles-ci ne concernent pas le CPJ 35, mais seulement le nouveau produit, Fabriq. Lentreprise craint dentretenir la guerre de prix ambiante sur le march en octroyant des ristournes pour la distribution du CPJ 35, cela se rpercuterait chez les dtaillants par des baisses de prix. De plus cela entre en contradiction avec les prvisions du groupe Lafarge et le discours de CIMENCAM auprs de lEtat. Selon le groupe Lafarge, avec la reprise internationale des activits de construction, le prix du ciment import est appel remonter. Il serait incohrent de baisser les prix aujourdhui pour les remonter aprs. Le groupe tient ses marges de profits et est prt concder quelques parts de march aux importateurs pour les garder. On prfre jouer la rsistance (E14). Bien que cette organisation de la distribution ne soit pas encore oprationnelle, elle rsume la vision du service commercial des relations avec les intermdiaires. Ainsi 91

CIMENCAM a de tout temps souhait entretenir des rapports de partenaires avec ses distributeurs, cela justifie sans soute lintrt accord certaines grandes surfaces et quincaillers, qui selon elle se rapproche le plus du portrait du bon distributeur.

2.

Les rapports avec les grandes surfaces spcialises

Les avantages accords aux grandes surfaces spcialises manifestent lintrt que CIMENCAM leur porte. Alors que la quasi-totalit des clients de CIMENCAM effectuent des paiements lavance pour lachat du CPJ 35, certaines grandes surfaces spcialises comme COGENI, FOKOU bnficient de comptes terme CIMENCAM. Cette politique favorable aux grandes surfaces spcialises ne date pas daujourdhui et constitue une rcurrente dans lhistoire de leurs relations avec CIMENCAM. CIMENCAM repre sur le march des quincailliers (les grandes surfaces aujourdhui) ayant un potentiel lev. Elle les associe la distribution de ses produits et leur accorde son soutien au dveloppement de leur activit. A cette poque, le quincailler plus fort potentiel est Afrique construction. Il bnficie comme les autres quincailliers, sinon un peu plus, davantages importants : des lignes de crdits spciales ; des taux de ristournes plus leves que les autres clients de CIMENCAM, 4% au lieu de 2 1% ; des priorits aux chargements. Ces avantages accords par CIMENCAM participent au dveloppement de ces gros quincaillers. En effet, le ciment tant un produit dappel la garantie de sa disponibilit leur ouvre de nombreuses opportunits telles que des taux dintrts intressants de crdits bancaires qui permettent le financement de leur expansion gographique. Ils avaient du potentiel un niveau, CIMENCAM, les a aids se dvelopper. Le ciment est un produit dappel, le produit pic, tu avais le ciment tu te dveloppais. Pour ouvrir une agence, il suffisait de louer un local, ils ne payaient pas le ciment (E14). Mais malgr ces nombreux avantages, ces distributeurs se sont successivement retirs de la distribution de CIMENCAM. Le premier choc reu par lentreprise est le dpart dAfrique Construction qui devenu un gant, a lintention dimposer ses conditions. Le refus dune exclusivit dans la distribution du CPJ 35 sur le territoire camerounais motive son dpart. Mais ce premier chec encourage plutt CIMENCAM maintenir cette politique. Lentreprise choisit de dvelopper les autres quincailliers pour contrecarrer Afrique construction. Do la naissance des 5 gros . Cependant les mmes vnements passs se ritrent. Le choc est plus intense. Cest la chute des ventes des 5 gros dans les chiffres de CIMENCAM, qui ont tous adopt le ciment import, et le dpart dfinitif de SOQUICAM. SOQUICAM qui a pourtant bnfici trs rcemment du soutien de CIMENCAM pour 92

lachat de 10 camions (paiement des intrts bancaires dun montant de 10 millions de FCFA), abandonne la distribution de CIMENCAM pour les marques importes. Les camions financs par CIMENCAM servent au transport du ciment import. Le service commercial de CIMENCAM dplore la qualit du contrat avec SOQUICAM, qui selon eux ntait pas bien ficel car ne protgeait pas CIMENCAM dventuelles drives. FOKOU continue distribuer les produits CIMENCAM, mais ses ventes ont drastiquement baisses. Notre produit phare aujourdhui est maintenant le ciment import. On fait des efforts pour commander deux fois par an. Cest quand il y a rupture limportation quon comble avec CIMENCAM. Parfois, on prfre mme prendre le ciment import ct quand nous sommes en rupture de stock de ciment import (E6). Ironiquement lentreprise bnficie encore de crdits lachat. Aujourdhui les rapports avec les grandes surfaces importatrices de ciment sont des rapports de concurrents. Dans 5 ans le march du ciment sera trs ouvert, le seul fournisseur des concurrents srieux. () (E6).

3.

Les rapports avec les distributeurs mono produits

Autant CIMENCAM a tent dtablir un lien avec les grandes surfaces, autant ses rapports sont plus distants avec les autres distributeurs. Les distributeurs mono produits aussi bien que les gros quincailliers se plaignent des rapports distants de CIMENCAM. Ce qui me lie avec CIMENCAM, cest lachat de ciment cest tout (E12). Ils dplorent galement un manque de consultation de CIMENCAM dans la prise de dcision, ainsi quune ignorance de leurs besoins. Je ne peux pas appeler mes relations avec CIMENCAM des rapports de partenaires. Qui dit partenaires, dit partager des liens de commerce, presque tout partager. Quand il y a une prise de dcision, on ne vous informe pas, (). Je suis client auprs deux. Je ne suis ni distributeur, ni revendeur, je suis client (E13). Les mots dcisions, runions, dbattre, reviennent dans les propos des enquts. Ils se plaignent de la prcarit de leur relation avec CIMENCAM, voir de lindiffrence de CIMENCAM quant leur activit. Pour le ciment, je ne sais pas si je vais jouer l dans 5ans ; le ciment nest pas une activit srieuse, pas de contrat.()Je prfrerais mettre mes camions la disposition de SAGA30. Mme si SAGA, il y a galement la concurrence. Cest un contrat ferme qui nous lie. Si la vente du ciment tait une activit srieuse, il yaurait un contrat, je connais mes objectifs, je peux investir dans lactivit. ()
30

Prestataire logistique sur le march camerounais et international.

93

(E11). Nous nentretenons aucun rapport avec CIMENCAM, CIMENCAM sait que Madame Kana est mon client vient acheter le ciment, cest tout. Il norganise jamais les runions o on peut dire quest ce quil faut faire pour mieux vendre le ciment (E10). Dans les plaintes, on sent une frustration des distributeurs qui souhaiteraient tre traits en partenaires mais ne sont pas ainsi traits. CIMENCAM nintervient ainsi en aucune faon dans lactivit de ces distributeurs. Il ny pas dchanges, aucune nintervention dans le processus. CIMENCAM est uniquement l pour vendre son ciment (E10). Cependant, affect par le dpart des gros distributeurs, CIMENCAM sintresse de plus en plus aux gros quincailliers. Challengers des grandes surfaces, les gros quincailliers prsentent galement un potentiel de dveloppement. Prsentant le profil de vritables distributeurs, ils semblent destins remplacer les grandes surfaces. Lentreprise passe par exemple des accords avec des gros quincailliers tels que FPO, pour la vente du CPJ 35, et du nouveau ciment. Enfin, une relation affective sest cre entre les distributeurs mono produits et CIMENCAM. Malgr les rapports distants avec CIMENCAM et la rudesse des conditions de march, lune des principales motivations des distributeurs poursuivre leur relation avec CIMENCAM est lhabitude. On est habitu CIMENCAM (E10).

III.

Relation de pouvoir en faveur de CIMENCAM dans le circuit de distribution

En dpit des turbulences observes sur le march du ciment et des volutions en cours sur le march, CIMENCAM reste en position trs favorable.

1.

Malgr les parts de march des importateurs en pleine expansion,

CIMENCAM reste largement leader Le monopole de CIMENCAM est reconnu et considr dans le secteur par les

distributeurs mono produit, les gros quincailliers, et mme les grandes surfaces importatrices mme si aujourdhui leurs activits ne dpend plus de CIMENCAM. Un importateur confie : malgr les importations, CIMENCAM reste puissant et leader dans la commercialisation du ciment. () il bnficie en outre de lavantage de pouvoir matriser ses cots en produisant localement. Son activit est soumise trs peu dalas. (E2). De manire unanime, ils sont reconnus comme incontournable, lessentiel du march repose sur eux (E3). CIMENCAM est en outre associ la scurit du fait de la fabrication locale du ciment. CIMENCAM est plus sr, sil y a des problmes, ils peuvent tre rgls sur place 94

(E3). Le pouvoir dexpertise de CIMENCAM est galement reconnu sur le march, mme si lide dominante est que le consommateur tient davantage compte du prix que du ciment dans le choix des marques de ciment sur le march. Les marchs publics privilgient lutilisation de CIMENCAM. Ils tiennent la qualit du ciment. Mme si le ciment import des certificats de qualit, CIMENCAM est plus sr (E3). Ils ont le meilleur produit, ils sont prsents dans tous les grands projets de construction. (E5). () leurs produits sont trs bons, la preuve en est que leur CPJ 35 de classe de rsistance plus faible, fait la concurrence au ciment import de classe de rsistance plus forte au mme prix. Personne ne serait all prendre le ciment import si CIMENCAM faisait le 42.5 au mme prix que le ciment import. (E9).

2.

Pouvoir de CIMENCAM sur les distributeurs mono produit et les

gros quincailliers Mme si le leadership de CIMENCAM est reconnu, son pouvoir est plus effectif sur les gros quincailliers et les distributeurs mono produit. Mme si les gros quincailliers entrevoient la possibilit dimportation en cas de ruptures de stocks graves CIMENCAM, ils ne disposent pas des moyens ncessaires pour le faire. La distribution du ciment import les limiterait la vente de dtail et les empcheraient de faire de gros volumes. Je ne peux rien gagner sur a, on ne peut pas vendre pour des centimes, () les vendeurs de ciment import travaille pour limportateur. Un grossiste est diffrent dun intermdiaire. Ceux qui vendent le ciment import jouent le rle dintermdiaire. Or un commerant vend pour gagner(E11). Ils voient moins les importateurs comme de potentiels fournisseurs que comme des

concurrents. Pour eux, sur le march, CIMENCAM sont les seuls fabricants. Pour parler de CIMENCAM et des importateurs on devrait parler de llphant et du moustique (...) les importateurs se dbrouillent seulement. (E13). On note de lautre ct, une essentialit de CIMENCAM dans lactivit des distributeurs mono produit. Le fait de ne faire que la vente en gros rend la substituabilit de CIMENCAM trs faible dans leurs activits. Les difficults quon peut rencontrer sont des difficults de chargement, ce qui entrane des retards de livraison de 2 3 jours () dans ces cas nous attendons patiemment le retour de meilleurs conditions parce que cest seulement CIMENCAM qui peut nous approvisionner rgulirement. () on supporte, il ny a que CIMENCAM, on va aller o ? () on patiente mme si a nous amne perdre des clients. On va aller o ? Est ce quil y a dautres usines ? () Limport, il peut avoir aujourdhui mais pas demain ! (E8). Ils reconnaissent en outre la capacit de CIMENCAM leur 95

infliger des sanctions et son pouvoir de rcompenses. On retrouve de telles affirmations dans leurs propos : CIMENCAM nous a punit (E8). Ce sont de plus, les plus affects par la suppression des ristournes et ceux qui sen plaignent le plus. Les termes primes, bonus, rmunrations, salaires, bonifications, rtributions, sont frquents dans leurs propos pour dsigner les ristournes. Si on avait la chance, que les choses pouvaient samliorer, sils recommenaient nous accorder des bonus, sils nous entretenaientcomme ils avaient lhabitude le faire par le pass (). (E9).

3.

Structure des ventes de CIMENCAM

La structure des ventes de CIMENCAM montre que la rpartition de ses ventes entre ses clients, lui permet de garder une certaine indpendance vis--vis de chacun de ses distributeurs pris individuellement. Daprs les statistiques des ventes de CIMENCAM, sur une moyenne mensuelle de 115 000 tonnes de ciment vendues mensuellement, le plus gros client de CIMENCAM, ralise aujourdhui 3000 tonnes, le plus faible ralise en moyenne 200 tonnes par mois. La quantit moyenne achete par un distributeur est de 800 tonnes.

Tableau 17: Rpartition des ventes parmi les clients de CIMENCAM Ventes moyennes Moins de 1000 tonnes 1000 1600 tonnes 1600 3000 tonnes Pourcentage de clients 50% 40% 10%

Seuls 10% des distributeurs atteignent les quantits de 3000 tonnes par mois. Ainsi mme si le plus de gros distributeurs de CIMENCAM abandonne la vente de ciment aujourdhui, la perturbation ressentie serait au maximum de 2 3 mois (E14). Autrement dit le volume de ses ventes pourraient tre remplac dans ces dlais. De plus aujourdhui, lentreprise lavantage de mieux connatre les clients de ses distributeurs. Le plus grand choc, a t le dpart de FOKOU et de SOQUICAM qui eux seuls faisaient pratiquement 10% des ventes de CIMENCAM. Aujourdhui ces volumes ont t remplacs par louverture du dpt beach.

96

Notre stratgie de recherche, ltude de cas, nous a permis de passer au peigne fin le circuit de distribution de CIMENCAM mais surtout les relations entre les acteurs, leurs stratgies et leurs motivations. Les principales conclusions sont les suivantes. Les grandes surfaces spcialises sont aujourdhui leaders sur le march des matriaux de construction et mnent le jeu. Ce sont elles qui dfinissent en ralit les rgles de fonctionnement du circuit de distribution de CIMENCAM. Leur politique commerciale axe sur les prix organise une guerre de prix sur le march. La politique dapprovisionnement est directement au service de la gurilla et vise obtenir des prix toujours plus bas. Ses moyens sont les conomies dchelle ralises par les achats massifs, la mise en concurrence des fournisseurs notamment par limportation, le contrle des sources dapprovisionnement par lintgration. Do les rapports tendus avec leurs fournisseurs. Les gros quincailliers, challengers sur le march, nont pas cependant les mmes ressources que les grandes surfaces spcialises. Leur participation la guerre de prix les amne casser le prix du CPJ 35 pour obtenir un positionnement bas prix . De plus, les dtaillants qui constituent pour eux des concurrents srieux, sont clipss par la pratique dun prix de gros et de dtail unique. Les vendeurs mono produits sont les plus fragiles dans cette guerre de prix et sappuient essentiellement sur le transport pour maintenir leurs activits. Du fait de leur importance dans le secteur des matriaux de construction, CIMENCAM a de tout temps accorder une attention particulire aux grandes surfaces spcialises qui na malheureusement pas empch leurs dparts successifs de son porte feuille client. Les gros quincaillers et les vendeurs mono produits ont en revanche de tout temps t ngligs. Entre CIMENCAM et ses intermdiaires, la collaboration est presque inexistante, et les rapports sont trs distants. De manire gnrale, on assiste dun ct, lchec de la tentative de coopration avec les grandes surfaces spcialises, de lautre, lindiffrence de CIMENCAM quant lactivit des revendeurs mono produits et des gros quincailliers. Par ailleurs, lanalyse des relations dans le circuit de distribution de CIMENCAM rvle aujourdhui des relations symtriques entre CIMENCAM et les grandes surfaces spcialises, tandis que les gros quincailliers et les revendeurs mono produits sont relativement dpendants de CIMENCAM.

97

CHAPITRE 4:

LES MODES DE GOUVERNEMENT DES

INTERMEDIAIRES DANS LE CIRCUIT DE DISTRIBUTION DE CIMENCAM

98

LEnqute ralise auprs des intermdiaires de distribution de CIMENCAM et du responsable commercial de lentreprise nous a permis deffectuer une prsentation des

relations entre les acteurs dans le circuit de distribution mais aussi des logiques sous jacentes ces relations. Lobjectif poursuivi dans ce quatrime chapitre est dans un premier temps lanalyse des faits observs lumire des modes de gouvernements proposs par Heide dans la gestion des relations avec les intermdiaires de distribution. Les modes de gouvernement seront complts dautres thories telles que par le paradigme des changes relationnels et transactionnels, et lapproche behavioriste du contrle inter organisationnel, qui selon nous offrent des perspectives intressantes dans lanalyse des relations inter firmes dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Nous ferons ensuite des critiques sur la mthodologie adopte dans cette recherche (Section 1). Dans un deuxime temps, il sera question de dgager les implications pratiques que suggrent les diverses analyses dans la gestion des intermdiaires de distribution de CIMENCAM. Il sagit de proposer un mode de gestion des relations dans le circuit de distribution CIMENCAM, tout en prcisant les conditions ncessaires la mise en place de ce mode de gestion (Section 2).

99

Section 1: Interprtation des relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM et implications thoriques
Linterprtation des relations observes dans le circuit de distribution de CIMENCAM, se fera par le modle de gouvernement du canal de Heide, ensuite par dautres courants de recherches tudiant les relations dans les canaux de distribution. Nous ferons ensuite une critique de ltude de cas, stratgie de recherche adopte dans le cadre de ce travail.

I.

La validation totale des hypothses du modle thorique de Heide

La thorie des modes de gouvernement trouve une application pratique dans les canaux de distribution de CIMENCAM, puisque lobservation des relations dans les canaux de distribution permet de vrifier chacune des propositions du modle. Les observations effectues nous permettent en plus daffiner ces propositions.

1. Les freins du gouvernement par le march la coordination dans les canaux de distribution de CIMENCAM Lobservation des relations entre CIMENCAM et ses trois catgories de distributeurs montrent effectivement selon notre premire hypothse de recherche que le gouvernement par le march constitue un frein dans la coordination et la stabilit des relations avec les intermdiaires. On observe des relations de march dans tous les canaux de ventes indirectes de CIMENCAM : entre CIMENCAM et les grandes surfaces spcialises, entre CIMENCAM et les gros quincailliers et entre CIMENCAM et les distributeurs mono produits. Dans les relations avec les grands distributeurs, ce mode de gouvernement sobserve par la politique dachat des grands distributeurs axe sur une mise en concurrence des fournisseurs. Les fournisseurs sont valus en fonction de leurs conditions dachat dont le prix est lune des composantes les plus considres par les distributeurs. Les relations avec les fournisseurs sont rompues ds quils se montrent dfaillants dans la mise disposition des stocks ou dans loffre de davantages du fournisseur. Limportation des produits permet de respecter les conditions datomicit ncessaires dans la rgulation des relations par le march. La mobilit attache aux relations de march est ainsi frquente dans les relations avec les fournisseurs. Ainsi, malgr les nombreux conditions avantageuses. Le but est dobtenir toujours plus

100

avantages offerts par CIMENCAM, SOQUICAM et Fokou se dtachent de la distribution du CPJ 35. Dans leurs qutes de profits court terme les grandes surfaces nentrevoient pas la possibilit dun change durable avec leurs fournisseurs. Leur relation avec CIMENCAM se limite la ngociation des conditions de vente, sur lesquelles CIMENCAM est valu. Elles sont beaucoup plus dans une logique dobtenir des avantages immdiats de CIMENCAM que dtablir une relation dchange fructueuse sur le long terme. Du ct des gros quincailliers et des mono produits, le gouvernement par le march se peroit beaucoup plus dans labsence de CIMENCAM dans la relation. Avec ces distributeurs CIMENCAM ne gre pas une relation mais une somme de transactions individuelles. Cela se peroit dans les discours de ces distributeurs, CIMENCAM vend uniquement son produit. Il nexiste que des liens dachat et de vente avec cette catgorie de distributeurs. Ces distributeurs sont tellement nombreux que le dpart de lun est immdiatement remplac par un autre sans quil y ait une influence significative sur les ventes de CIMENCAM. L encore, la multiplicit des acteurs sur le march autorise des relations de march, notamment une forte mobilit dans les relations. Ces relations constituent un frein dans la coordination du canal dans la mesure o CIMENCAM est absent de lactivit de ses intermdiaires. Lignorance mme de leurs activits empche un contrle de leurs activits. En effet CIMENCAM ne peut pas orienter leurs activits, o les inciter latteinte de ses objectifs, sil en est totalement absent. Sur le march, ils mnent deux activits part : CIMENCAM produit son ciment et le leur vend ; et eux ils svertuent lcouler par tous les moyens possibles de manire en tirer un profit. Les relations de march entretenues tmoignent du mode gouvernement par le march prgnant dans les relations entre CIMENCAM et ses distributeurs. Cependant dans un cas elles semblent volontairement ou inconsciemment entretenues, dans un autre cas, elles semblent imposes. Cela nous amne effectuer le deuxime constant confirmant et affinant la premire hypothse de notre modle. 2. Lindpendance dune des parties comme situation favorable au gouvernement par le march La premire hypothse que nous avons dgage du modle de Heide est la suivante : le gouvernement par le march affirme des relations dindpendance entre les parties, freine la coordination des membres du canal de distribution et la stabilit des relations.

101

Cette hypothse se trouve totalement vrifie dans lobservation des relations de CIMENCAM avec ses trois catgories de distributeurs. Les difficults de gestion des relations avec les intermdiaires du circuit de distribution sont en effet directement lies au gouvernement par le march en cours dans le circuit de distribution. Dautre part, la prsence ce mode de gouvernement affirme relation. Le circuit de distribution de CIMENCAM montre que dans chacun des cas, les relations de march sont institues par une seule des parties, et en gnral par la partie la plus indpendante dans la relation. Le plus souvent la partie la plus dpendante tendance vouloir entretenir une relation quelle soit unilatrale ou bilatrale. Dans le cadre des relations avec les grands distributeurs, le mode de gouvernement par le march est plus ou moins impos par les grandes surfaces qui ne semblent pas disposes sembrigader dans une relation avec CIMENCAM au dtriment de leurs profits immdiats. Leur possibilit dimportation leur offre en effet une relative relations avec CIMENCAM. Elles matrisent leurs indpendance dans leurs dapprovisionnement. sources lindpendance dau moins une des parties dans la

CIMENCAM en revanche affirme avoir besoin delles du fait de leur couverture gographique et de leur qualit de fournisseurs de rfrence sur le march pour donner plus dimpact en termes dimage ses produits. Cet intrt est manifeste dans les avantages qui leur sont accords. Cependant si la relation de dpendance tait autrefois mutuelle du fait, de la position de fournisseur unique de CIMENCAM, et de la place de distributeur de rfrence des grandes surfaces, la situation dinterdpendance tend aujourdhui vers lapathie, du fait de la volont de ces distributeurs de prserver leur autonomie. On note mme une lgre dpendance de CIMENCAM qui voudrait tirer profit du pouvoir de rfrence de ces distributeurs sur le march pour apporter plus de lgitimit ses produits. Du ct de ses relations avec les gros quincailliers et les distributeurs mono produits, le pouvoir de CIMENCAM est cependant manifeste. Dune part, CIMENCAM est essentielle dans leur activit, et peu substituable. Pour les distributeurs mono produits, lessentialit de CIMENCAM est trs forte, et la substituabilit trs faible. Ils reconnaissent dautre part, le pouvoir de CIMENCAM leur attribuer des rcompenses mais aussi leur infliger des sanctions. Ce sont les premiers dplorer le retrait des ristournes et les rclamer CIMENCAM alors que ces thmes sont absents dans les discours des grandes surfaces spcialiss. Les gros quincailliers moins dpendants ne sont pas pour autant indpendants. Sils ne dpendent pas de CIMENCAM dans lapprovisionnement du ciment qui est un matriau de 102

base et incontournable dans le secteur, ils dpendent des importateurs, qui en ralit ne sont autres que leurs concurrents. De plus, les grandes surfaces importatrices, ne peuvent pas leur garantir un approvisionnement rgulier en ciment, notamment pour des commandes importantes. De cette faon, ils dpendent plus ou moins de CIMENCAM. Cependant, avant le revirement rcent des grandes surfaces spcialises, et les turbulences constates dans son circuit de distribution, CIMENCAM nenvisage pas la possibilit dentretenir une relation avec cette catgorie de distributeurs. Ainsi les relations de march et le gouvernement par le march marquent bien une situation dindpendance dans la relation. La prcision que nous apportons par rapport au modle de Heide est que le gouvernement par le march marque lindpendance dau moins lune des parties dans la relation. Ainsi tant quune seule des parties est indpendante dans la relation, la situation est plus propice au gouvernement par le march. Par consquent, pour passer dun mode de gouvernement par le march un mode de gouvernement hors march, il faudrait que la dpendance soit rciproque , en dautres que les deux parties trouvent chacune un intrt particulier dans la relation. Cependant le niveau de dpendance des deux parties diffre selon quon se trouve dans un mode de gouvernement hirarchique ou bilatral.

3.

Les modes de gouvernement unilatral et bilatral comme

modalits de gestion des relations avec les intermdiaires Nos deuxime et troisime hypothses selon lesquelles le gouvernement hirarchique et le gouvernement bilatral constituent des modalits de gestion de la relation dans des conditions de dpendance spcifiques se trouvent vrifies. Lhypothse selon laquelle ladoption dun mode gouvernement hirarchique permettrait CIMENCAM de contrler ses relations avec les intermdiaires en situation de dpendance est en effet entirement vrifie. Dans lanalyse des relations entre CIMENCAM et ses distributeurs, on remarque que les distributeurs mono produits et les gros quincailliers qui se trouvent tre les plus dpendants de CIMENCAM, sont les plus ouverts la coopration. Dun ct, ils souhaitent obtenir des rcompenses lies leurs performances, en dautres termes leur participation aux ventes de CIMENCAM : ristournes, des primes, bonus, bonification, rmunrations salaires. Dun autre ct CIMENCAM attend de ses distributeurs la sauvegarde de ses parts de march par la contribution ses ventes, un soutien vritable son activit par la remonte des informations sur le march pouvant lui permettre dajuster sa stratgie. Elle entend rcompenser ses distributeurs par la distribution de 103

rcompenses notamment de marges et de ristournes, lies latteinte des objectifs fixs. CIMENCAM, tout comme ces distributeurs souhaiteraient entretenir des rapports plus troits, des rapports de partenaires. Les distributeurs voquent mme la ncessit dun contrat qui dfinirait les objectifs atteindre et leur permettrait de mieux planifier leurs activits. CIMENCAM entend de son ct, consolider ses rapports avec ses futurs partenaires par la signature de contrats. Tous ces lments, arrangements contractuels, rcompenses lies aux rsultats, traduisent bien des lments dun mode de gouvernement hirarchique. Notre troisime hypothse selon laquelle, CIMENCAM devrait adopter un mode de gouvernement bilatral avec les intermdiaires en situation de pouvoir, ou avec lesquels la relation de dpendance est rciproque, est galement vrifie. Lanalyse des relations montre en effet que les seules options pour CIMENCAM dans la gestion de ses relations avec les grandes surfaces spcialises sont soient le gouvernement par le march, soit ladoption dun mode de gouvernement bilatral. Dans ses relations avec les grandes surfaces spcialises, on note une relative confiance de CIMENCAM en leurs supposs partenaires . Cette confiance se manifeste par le soutien au dveloppement de leur activit dans lesprance dune continuit de leurs relations, de leur soutien rciproque la distribution des produits de CIMENCAM. Pour CIMENCAM, le dveloppement de leurs activits constitue en quelque sorte un dveloppement de ses propres activits car elle espre que son investissement dans la relation sera compens par linvestissement des distributeurs dans la distribution de ses produits. Les accords verbaux, et souvent tacites, expriment une croyance de CIMENCAM en une comprhension mutuelle. Cette confiance envers les distributeurs va jusqu conclure des contrats relationnels tels que le contrat liant SOQUICAM et CIMENCAM dans le financement de lachat des 10 camions du distributeur. Ce contrat est trs imprcis : aucune clause du contrat ne stipule par exemple que les camions ne seraient utiliss que pour le transport du ciment et notamment des marques CIMENCAM. Cette croyance de

CIMENCAM en une comprhension mutuelle et une esprance commune en la continuit de la relation se confirme lorsque lentreprise est surprise par la rupture des relations de certains gros distributeurs pendant la priode de pnurie et le manque de solidarit des partenaires propre au gouvernement bilatral. En effet la relation de dpendance rciproque prdestinait certes la gestion des rapports avec les gros distributeurs un mode gouvernement bilatral, mais CIMENCAM ne sest pas assur que toutes les conditions taient runies pour rguler ses relations avec ces distributeurs par des normes relationnelles. Do les drives observes. 104

CIMENCAM, ds le dpart sest assur des comptences et du potentiel de dveloppement de ces distributeurs, mais a cependant omis de vrifier la congruence des valeurs et des buts de ces organisations ses orientations, ou de les corriger par des processus de socialisation. Or le partage de valeurs, de buts, et desprances communes est une condition indispensable au mode de gouvernement bilatral. Par ailleurs, CIMENCAM a commis limprudence de procder des investissements spcifiques unilatraux en accordant des avantages trop importants aux grandes surfaces spcialises. Il aurait fallu sassurer de la rciprocit des intrts en effectuant des changes dotages dans la relation.

II.

Dautres voies danalyse des relations inter organisationnelles dans le circuit de distribution de CIMENCAM

Le modle des modes de gouvernement de Heide a permis une analyse pertinente des relations dans le canal de distribution de CIMENCAM. Nous pensons que les approches de relations dans le canal de distribution par le contrle ou par le paradigme de lchange relationnel et transactionnel, offrent galement des voies danalyse intressantes bien quelles comportent des limites lies lobjectif de notre recherche. Lapproche stratgico organisationnelle du contrle inter

1.

organisationnel Parmi les approches de contrle inter organisationnel prsentes, nous pensons que le courant stratgico organisationnel fond sur la thorie de la dpendance et des ressources peut galement apporter plus de lumire dans la comprhension des relations dchanges dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Le courant stratgico organisationnel postule que le contrle constitue pour les entreprises, un moyen de saffirmer dans leurs relations avec les autres institutions dans le canal. Les entreprises cherchent contrler les ressources quelles considrent comme stratgiques dans leurs activits. Le contrle des ressources leur permet soit, daugmenter la dpendance des autres organisations envers elles, soit, de rduire leur dpendance envers ces organisations. Les importations des grandes surfaces peuvent tre ainsi interprtes comme la volont des grandes surfaces dtre plus indpendantes vis- vis de CIMENCAM. Il existe en effet une relation entre la dpendance des autres firmes et le pouvoir dune organisation. Le pouvoir sert en outre de mcanisme de coordination, dans le canal et est exerc ce titre par un ou plusieurs leaders dont les directives peuvent tre acceptes et aboutir la 105

coopration, ou rejetes et dboucher sur des conflits. Cependant le pouvoir et le leadership sont deux concepts distincts. Trois styles de leadership sont identifiables : le leadership autocratique, le leadership dmocratique, et le leadership anarchique. Le leadership autocratique manifeste la domination dune firme qui prend des dcisions de manire unilatrale tandis que le leadership dmocratique implique les autres organisations du canal dans la prise de dcision. Le leadership anarchique se caractrise en revanche par un laisser faire le canal. Il traduit une dmission de la firme dominatrice - dtentrice du pouvoir face sa responsabilit de coordination du canal. Le leadership anarchique peut conduire lauto destruction du canal, la coordination tant ncessaire pour consolider les liens entre les institutions dans le canal. Une interprtation behavioriste des relations dans le canal de distribution de CIMENCAM, montre que les difficults de gestion des intermdiaires sont dune part d aux attitudes et comportements de certains intermdiaires mais aussi au leadership anarchique de CIMENCAM qui a quelque peu nglig ses relations avec les distributeurs. Le paradigme de lchange transactionnel et de lchange

2.

relationnel Le paradigme de lchange relationnel et transactionnel est aujourdhui trs utilis pour expliquer les volutions dans les changes entre la grande distribution et les producteurs. Ce paradigme tire ses fondements de la thorie de lchange social dans le domaine de la sociologie (Lepers, 2003). Il fait une distinction entre lchange transactionnel, et lchange relationnel, et postule que la confiance est incontournable dans les changes relationnels, et beaucoup moins importante dans les changes transactionnels. Les premiers travaux de ce courant sont ceux de MacNeil qui distinguent lchange discret de lchange relationnel. Nous pensons que ce paradigme peut tre utilis pour analyser les changes dans le circuit de distribution de CIMENCAM et comprendre la dichotomie des attitudes des acteurs. Dans la relation entre CIMENCAM et les grandes surfaces en particulier, ce paradigme permet de comprendre que les deux acteurs sont dans une approche diffrente dans la relation. CIMENCAM est dans une approche relationnelle. Elle tient compte de lhistoire de leur relation, du contexte historique et social (Lepers, 2003). CIMENCAM nentrevoit pas la ncessit dlaborer des contrats rigides pour se protger, vu que selon elle, les partenaires sauto contrlent sur la base de valeurs communes en vue dun bnfice long terme. Lentreprise na aucune mfiance envers les comportements de ses partenaires, elle leur fait confiance. 106

De leur ct les grandes surfaces spcialises sont dans une optique transactionnelle dans lchange. La performance est primordiale, la solidarit contractuelle est presque

inexistante et gouverne par la recherche de gains (Lepers, 2003). Le partage des bnfices se fait couteaux tirs, aucun effort de coopration nest fait. Lanalyse de la relation entre CIMENCAM et les grandes surfaces lumire de ce paradigme raffirme la ncessit dvaluer la congruence des valeurs et des buts entre potentiels partenaires avant de choisir un mode de contrle particulier, tel que le recommandent les conditions pralables aux modes de contrle (Ouchi, 1985 in Capo, 2005). Dans la relation CIMENCAM / grossistes ou gros quincailliers, les deux parties sont dans la mme optique transactionnelle : relations interpersonnelles minimales, mesure de la performance faible et peu labore, aucun futur anticip et aucune attention porte la substance de lchange (Lepers, 2003); nanmoins dans ce deuxime cas, les grossistes et les gros quincailliers sont les plus insatisfaits de la nature de lchange.

III.

Critiques mthodologiques

Les critiques mthodologiques ici prsentent une valuation de la stratgie de recherche utilise, et les limites des instruments de recueil de donnes utilises. La pertinence de ltude de cas dans le cadre de cette tude

1.

A lissue de notre investigation empirique, nous pouvons effectivement confirmer la pertinence de ltude de cas, en tant que stratgie de recherche. Elle est adapte notre recherche vu que nous sommes dans le cadre dune recherche action, ayant une vise transformatrice envers une organisation notamment le circuit de distribution de CIMENCAM. La transformation oprer concerne la gestion des intermdiaires de distribution. Cette tude de cas respecte les principes gnraux des recherches qualitatives : lapproche intgrative terrain thorie terrain, le repositionnement permanent du problme tudi dans son contexte, la concentration sur lexplication des processus et non des faits, la prise en compte du rle double du chercheur en tant que sujet et objet. Compte tenu des objectifs de notre recherche, ltude de cas se montre beaucoup plus adapte que tous les autres types de recherches qualitatives : lapproche clinique, la phnomnologie, lethnomthodologie, et lethnographie. Les objectifs de notre investigation sur le terrain sont une comprhension en profondeur des modes de gestion en cours dans le circuit de distribution de CIMENCAM, ainsi quune analyse des relations entre les acteurs et leurs logiques daction, dans le but de fournir une illustration de la thorie des modes de 107

gouvernement de Heide. Cette tude de cas confirmatoire avait ainsi pour but de renforcer la pertinence de la thorie de Heide ou de linfirmer. Cependant certaines difficults lies la collecte de donnes se sont poses.

2.

Les limites des instruments de recueil de donnes utilises

La principale limite de nos instruments de recueil de donnes concerne lutilisation de la mthode papier crayon pour la consignation des donnes fournies par les interviews. Les difficults que pose la mthode papier crayon sont dune part la distraction de lenquteur. La saisie des donnes lors des entretiens empche lenquteur de se concentrer sur lenqut de manire mieux grer des signes de communication non verbaux. Dautre part, la mthode papier crayon limite la retranscription exacte des propos des enquts. La difficult saisir toutes les informations fournies par les enquts introduit quelques biais dans lanalyse des donnes, lis par exemple au comptage des termes, la dtermination de lordre dapparition des termes. En dpit des difficults rencontres, nous avons pu tirer la substance des propos des interviews, et analyser les donnes recueillies de manire avoir une assez bonne comprhension des relations dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Les diffrentes analyses effectues nous ont permis deffectuer des propositions CIMENCAM dans le sens de lamlioration de la gestion de ses intermdiaires.

Section 2:La ncessit dun systme de gouvernement pluriel

Les diffrentes approches thoriques des relations dans les canaux de distribution, en particulier les modes de gouvernement du canal de Heide, suggrent ladoption dun systme de gouvernement diversifi dans les relations entre CIMENCAM et ses distributeurs afin de sadapter aux relations en cours dans le circuit de distribution. Plus prcisment, il sagit de dvelopper un mode de gouvernement unilatral avec les distributeurs mono produits, et un mode de gouvernement hybride avec les grandes surfaces spcialises et les gros quincailliers. Cependant lefficacit des modes de gouvernements retenus ncessitent de prime abord une rorganisation du circuit de distribution de CIMENCAM. Dans le cadre de cette section nous examinerons les ramnagements effectuer dans lorganisation de la distribution de CIMENCAM, avant de prsenter tour tour les modes de gouvernement retenus dans chacun des canaux.

108

I.

Proposition dorganisation du circuit de distribution de CIMENCAM

Compte tenu des contraintes de temps et des contraintes budgtaires lies la ralisation de ce travail de recherche, les propositions adresses concernent davantage la ville de Douala. La prise en compte ou lextrapolation de quelques unes de nos suggestions telles que le nombre de distributeurs et leur rpartition gographique dautres villes ou rgions, ncessite des descentes dans ces zones pour la ralisation denqutes plus fines.

1.

Organisation du circuit de distribution

Dans le cadre de sa distribution, nous proposons CIMENCAM, dans le but de mieux contrler les activits de ses diffrents intermdiaires et de lutter contre la guerre de prix dans son circuit de distribution, de ne maintenir que trois canaux dans la distribution de ses produits. Le schma suivant illustre notre proposition. Figure 2: Proposition dorganisation du circuit de distribution

CIMENCAM

Grossistes ciment Gros uniquement

Grands quincailliers dtail

Dtaillants (quincailliers ou mono produit)

Mnages /fabricants dagglos

BTP

Lgende
Flux du CPJ 35 Canaux de distribution directs Flux du CPJ 35 dans les canaux de distribution indirects

Lorganisation propose suppose que le circuit de distribution de CIMENCAM comporte simplement trois canaux :

109

 Un canal ultra court permettant CIMENCAM deffectuer des livraisons directes aux BTP dans le cadre du projet rendu ou aux BTP de sapprovisionner directement CIMENCAM. Un canal court ayant pour seul intermdiaire les grandes surfaces spcialises et quelques trs gros quincailliers qui, slectionns en fonctions de critres trs prcis (capacit logistique, stockage, volume de vente) peuvent bnficier dun compte client et dautres avantages. Un canal long constitu de grossistes, c'est--dire de distributeurs faisant uniquement dans la vente en gros du ciment, galement slectionns en fonction de critres trs prcis. Le but de cette nouvelle organisation est de supprimer certains niveaux de concurrence dans son circuit de distribution, en modifiant le statut de ses distributeurs de telle sorte que les seuls niveaux de concurrence qui persistent dans la distribution de ses produits soient entre les canaux de distribution indirects, et entre les acteurs situs un mme niveau du circuit.

Figure 3: Rduction des niveaux de concurrence

CIMENT IMPORTE

CIMENCAM

Grossistes ciment Gros uniquement Grandes Surfaces dtail Gros Quincaillers dtail

Dtaillants

Dtaillants

Mnages /fabricants dagglos

BTP

Lgende
Flux des Canaux de distribution directs Flux du CPJ 35Canaux de distribution indirects Flux de ciment import Concurrence inter canal dans la distribution des produits CIMENCAM

110

Le canal dpt est supprim pour tre confi des grossistes, le projet rendu ne concerne plus que les entreprises BTP. Cette mesure permet la suppression de la concurrence entre les canaux directs et les canaux indirects. Les grossistes seront repartis sur des territoires de vente distincts de telle sorte que le distributeur se concentre davantage dans le dveloppement des ventes de sa zone, et dans la lutte contre les marques concurrentes. Les trs gros quincailliers et les grandes surfaces spcialises ont dsormais le statut de dtaillant, et ne sont plus considrs comme des grossistes mme si lchelle importante de leurs activits est reconnue et leur permet de bnficier dun compte client CIMENCAM. Cependant le circuit de distribution conu ne suffira pas de lui-mme contrler les intermdiaires et sortir de la guerre des prix observable sur le march les marques de CIMENCAM. Do les mesures suivantes daccompagnement. Les mesures daccompagnement

2.

Les premires mesures daccompagnement concernent un systme de gestion des relations propres chaque canal. Les systmes de gestion comprennent un systme dincitation spcifique li lactivit de chacun des types dintermdiaire dans les canaux. Tableau 18: Proposition dun systme dincitation des distributeurs : cas de la ville de Douala
Canal grand distributeur 4600 Fcfa Prix de vente Canal grossistes dtaillants Prime objectifs distribues trimestriellement Support commercial non montaire en change du respect de prix conseill/ marge du grand distributeur = 311 Fcfa 4 400 Fcfa Remises dtaillants Marge dtaillant = 250 FCFA ristournes grossistes distribues mensuellement= 1500 FCFA par tonne sur de atteinte vente

conseill dtail

non conditionnelles = 200 FCFA Prix conseill revente dtaillant Primes conditionnelles dtaillant = 50 FCFA

Frais de fonctionnement (marges grossistes) = 61 Fcfa Prix dachat usine 4289 Fcfa TTC Prix dachat usine (CIMENCAM)

111

Les mesures prises ont pour but dinciter les distributeurs cooprer sur un certain nombre de points, notamment le respect des prix de vente de dtail conseills. Les autres conditions de coopration seront plus loin dfinies avec plus de prcision. Les primes de conditionnelles des dtaillants sont dans un premier temps lies au respect des prix de dtail conseills qui constitue une condition essentielle aujourdhui pour la fin de la guerre des prix dans la commercialisation des produits CIMENCAM. Les dtaillants directement en contact avec les consommateurs finaux sont les plus incits diminuer leur prix de vente pour faire face la concurrence du ciment import. Les conditionnalits des primes doivent sadapter aux besoins de gestion des intermdiaires. Elles peuvent par exemple par la suite tre lies la prsentation des produits CIMENCAM dans la quincaillerie, et la bonne tenue des stocks. Pour viter une baisse des ventes des produits CIMENCAM due au respect des prix de vente de dtail conseills, et pour encourager les grands distributeurs, dautres mesures daccompagnement doivent tre prises. Nous proposons en particulier CIMENCAM, la constitution dune quipe de trade marketing : une quipe commerciale compose de deux ples push et pull, et ddie un grossiste ou un groupe de grossistes pour leur apporter un soutien dans le dveloppement des ventes dans leur territoire respectif. une quipe de gestionnaires ddis pour le suivi des grands distributeurs dont lun des principaux rles sera de concevoir des solutions adaptes leurs activits. Figure 4: Support commercial ncessaire lappui des distributeurs
CIMENCAM Gestionnaires Grande distribution Grossistes ciment Gros uniquement Grands quincailliers dtail Commerciaux Push team

Dtaillants (quincailliers ou mono produit)

Mnages /fabricants dagglos

Pull team

BTP

112

Lintrt de lquipe Trade marketing ddie chacune des catgories des distributeurs est dune part de dtourner lattention des grands distributeurs en compte chez CIMENCAM, du ciment en tant que produit dappel, en les aidant dvelopper dautres avantages comptitifs que les prix sur le march. CIMENCAM compte parmi ses clients en compte trois des grandes surfaces spcialises non importatrices (SOCSUBA, SOREPCO et COGENI), et les plus gros quincailliers du secteur ; nous pensons par consquent quune telle action, bien mene, pourrait avoir un impact significatif dans le secteur. Elle permettrait de revaloriser le ciment, et en particulier les produits CIMENCAM sacrifis dans la guerre des prix. Dautre part la constitution dune quipe commerciale ddie aux grossistes est utile si lentreprise veut pouvoir contrler lactivit de ses grossistes, maintenir ses parts de march tout en stabilisant les prix de ses produits, et concurrencer le ciment import. Lquipe pull a pour but dactiver les vecteurs de vente dans les points de vente de dtail et danimer ces points de vente. Le but est de sassurer sur les points de vente de la demande des produits CIMENCAM. En dautres termes le rle de lquipe pull est dattirer la demande des fabricants dagglos et des mnages sur les produits CIMENCAM par tous les moyens disponibles : ngociation des ventes, animations des promotions, PLV... Bien que le CPJ 35 soit en perte de vitesse sur le march, et que le nouveau produit ait du mal percer, les produits CIMENCAM sont actuellement comptitifs en termes de rendement pour les fabricants dagglos, et bnficient en plus dune caution qualit. Tableau 19: Situation des produits CIMENCAM sur le march
Produits Prix de vente Rendement Optimal Prix de vente Recettes unitaire parpaings CPJ 35 FABRIQ CIMKO Crosbow Ciment import 4 600 FCFA 5 100 FCFA 4 900 FCFA 4 650 FCFA 4 500 FCFA 50 80 70 70 70 200 FCFA 200 FCFA 200 FCFA 200 FCFA 200 FCFA 10 000 FCFA 16 000 FCFA 14 000 FCFA 14 000 FCFA 14 000 FCFA 5 400 FCFA 11 900 FCFA 9 100 FCFA 9 350 FCFA 9 500 FCFA Marge sur prix dachat ciment

Leurs difficults sont simplement dues des actions commerciales et marketing peu prcises. Par exemple quelques grossistes dtaillants, dnoncent le fait que les caractristiques et les modes dutilisation du nouveau produit Fabriq soient mconnus des fabricants dagglos.

113

Nous pensons quune quipe commerciale pull de soutien aux grossistes est utile pour corriger ces insuffisances sur le terrain et susciter lachat des produits CIMENCAM. Le seul dfi est de maintenir la marge des dtaillants un niveau relativement satisfaisant et stable. Lquipe push en revanche travaille beaucoup plus en amont dans le canal afin daider les grossistes mieux raliser leurs objectifs de vente sur les dtaillants et dans leurs territoires.

3.

Les implications organisationnelles

Lorganisation de la distribution propose des implications au niveau de lorganisation interne de CIMENCAM, elle implique principalement le recrutement dagents de Trade marketing chargs de la gestion des intermdiaires dans le canal. Le recrutement de ces agents est lui- mme li aux nombres dintermdiaires suivre. En labsence de donnes susceptibles de nous informer sur le potentiel conomique des diffrentes zones gographiques dans la distribution du ciment, nous nous sommes appuys sur limplantation gographique des grandes surfaces spcialises pour apprcier limportance des diffrentes zones et dterminer le nombre de distributeurs pouvant tre retenus dans ces zones. Lanalyse de limplantation des grandes surfaces spcialises31 rvlent une concentration des agences dans trois villes principales : Douala, Yaound et Bafoussam. Cette implantation slective suggre limportance de ces zones. La prsence des grandes surfaces

spcialises est galement plus importante dans les rgions abritant ces villes. Dans les autres rgions les grandes surfaces spcialises sont presque absentes. Seules Quifeurou et Fokou sont implantes dans les rgions Adamaoua, Nord, Extrme Nord, et Est. Parmi les grandes surfaces restantes, seul COGENI se retrouve au Sud Ouest, en dehors des trois premires rgions cites. Labsence ou le nombre limit des agences dans certaines rgions supposent une faible activit de construction dans ces rgions. Compte tenu de la prsence des agences des grandes surfaces dans certaines rgions, du nombre dagences, et de la rpartition spatiale des agences dans ces rgions, nous suggrons la rpartition gographique des grossistes, prsente en annexes32. Cette rpartition spatiale des grossistes suppose un nombre denviron 25 grossistes sur le territoire national. Chaque quipe commerciale sera forme de trois commerciaux. Le

31 32

Annexe 3 : Implantation gographique des grandes surfaces spcialises Voir annexe 4 : Nombre de grossistes par rgion

114

nombre de grossistes affecter chaque quipe est dtermin en fonction de limportance de la zone. Cette affectation ncessite des tudes ultrieures, en particulier des descentes sur le terrain.

II.

Mise en place dun mode gouvernement unilatral dans les relations avec les distributeurs mono produit

Le choix dun mode de gouvernement unilatral avec les distributeurs mono produits, se justifie par le fait que ce sont les distributeurs, les plus dpendants de CIMENCAM, et les plus susceptibles de rpondre aux attentes de CIMENCAM en termes dattitudes et de comportements. Ils sont destins tre les partenaires grossistes de CIMENCAM, en dautres termes les distributeurs agrs. Cependant une slection dpassant le domaine dactivit de ces intermdiaires sera dterminante dans la conduite effective de la relation dautant plus que leur nombre doit dsormais tre proportionnel aux zones de distribution. Les diffrents mcanismes de maintien de la relation feront lobjet dune consignation crite dans un contrat dadhsion.

1. La slection des intermdiaires grossistes Dans le but de sassurer que les distributeurs slectionns rpondent bien aux critres dfinis par CIMENCAM, toute slection dun distributeur agr de CIMENCAM suivra les tapes dfinies dans le processus de slection.

1.1.Critres de slection Afin de pouvoir au mieux participer la distribution des produits de CIMENCAM, les distributeurs devront rpondre aux critres de slection suivants.

115

Tableau 20: Critres de slection des distributeurs grossistes

Statut du distributeur : Distributeur agr Domaine dactivit Minimum dachat par commande Volume mensuel de ventes Capacit de stockage Vhicules Capacits logistiques Minimales supervision Vhicule de livraison 5 camions Intrt pour vente exclusive ciment 200 tonnes 5000 tonnes 105 tonnes de 1 pick up Moralit Critres de slection de Capacit de

mobilisation des fonds pour le financement de lactivit

CIMENCAM et pour ses marques Informatis, logiciels Vision : de Systme de gestion adapt lactivit gestion adapts perspectives de

(comptabilit, gestion dveloppement dans les des stocks, base de prochaines annes donnes)

Personnel

Chauffeurs, commerciaux

Exprience distribution

dans

la

1.2.Le processus de slection Afin de sassurer que les distributeurs dtiennent les comptences adquates ou prsentent le potentiel de dveloppement ncessaire la conduite de lactivit, le processus de slection des intermdiaires suit les tapes suivantes : Transmission du cahier de charges au potentiel partenaire Soumission dun business plan par le potentiel partenaire Etude du dossier du potentiel partenaire par la commission de slection de grossistes Entretien avec la commission de slection de grossistes forme du responsable commercial de CIMENCAM, du responsable logistique, et directeur financier.

2.

Les mcanismes de maintien de la relation

Lautorit lgitime est le mode de rgulation des relations avec les grossistes. Cette autorit lgitime peut tre aisment obtenue par la signature de contrats unilatraux avec les grossistes. Il sagit en dautres termes dlaborer des contrats dadhsion qui permettront

116

CIMENCAM dencadrer et de contrler les activits de ces intermdiaires. Les contrats de distribution sont accompagns dune supervision directe de CIMENCAM par une quipe commerciale ddie un groupe de partenaires. Lquipe commerciale est forme dun conseiller dont le rle est dapporter une assistance au grossiste dans la gestion quotidienne de son activit et de sassurer que les indications de CIMENCAM quant la gestion de lactivit sont bien respectes. Il contrle ainsi les capacits logistiques, financires et humaines du partenaire, la gestion des stocks, la gestion des ventes sur le territoire, la gestion des ressources humaines, la gestion administrative. Il participe la llaboration de la stratgie de vente du partenaire et son oprationnalisation. Il participe en quelque sorte la gestion dentreprise du partenaire. Do la ncessit dune certaine polyvalence dans les comptences du conseiller. Les autres membres de lquipe commerciale sont essentiellement deux commerciaux respectivement chargs du push, et de la gestion du pull. Les contrats doivent tre trs prcis donnant ainsi la latitude CIMENCAM de contrler ses intermdiaires grossistes, de manire ce que la relation entretenue avec les grossistes soit comme sils avaient t intgrs dans lorganisation de lentreprise. Ainsi les objectifs assigns aux grossistes, leurs attributions, et les modalits dexcution des activits (gestion des stocks, prospection, tenue des magasins), de gestion des transactions avec CIMENCAM mais aussi avec les dtaillants et des tiers, doivent tre dfinis aux dtails prs (conditions de paiement, garanties). Le contrat doit galement spcifier les moyens allouer dans lactivit par les grossistes (nombre da camions, taille de lentrept), les dispositions prendre (assurance), les modalits de collaboration avec lquipe commerciale ddie notamment le conseiller, les modalits de rupture de la relation. Le contrat dfinit galement les territoires de ventes des grossistes et les clauses de non concurrence. De manire gnrale la mise en place dun mode de gouvernement unilatral avec les grossistes, ncessite une organisation interne solide notamment au niveau du service commercial pour prendre en charge lactivit des grossistes, qui sans tre intgrs, seront comme faisant partie de lorganisation de CIMENCAM. Ils seront traits comme des centres de profits de lentreprise, dont les conseillers commerciaux seront chargs de rendre compte des rsultats. Le seul lment qui les distinguera de CIMENCAM sera leurs personnalits juridiques spares. La rdaction des contrats dadhsion devra tre confie un cabinet juridique de manire assurer lautorit lgitime de CIMENCAM dans la gestion quotidienne de leur activit. 117

III.

Mode de gouvernement hybride avec les grandes surfaces spcialises et les gros quincaillers

Les gros quincailliers et les grandes surfaces spcialises

sont deux groupes de

distributeurs trs proches, en termes de domaine dactivits et dorientation commerciale : les deux distributeurs sont des commerces de dtail spcialiss dans la vente des matriaux de construction. Le seul lment qui les distingue constitue lchelle de leurs activits. Les ressemblances entre ces deux types de distributeurs motivent ainsi le choix dun mode de gouvernement unique pour les deux catgories.

1.

Justification du mode de gouvernement

Les changes entre les grandes surfaces spcialises et les trs gros quincailliers sont grs travers un mode de gouvernement hybride, cependant trs proche du gouvernement bilatral. Le mode de gouvernement hybride traduit un emprunt des lments des divers modes de gouvernements de la typologie de Heide, pour proposer un mode de gestion de la relation avec ces intermdiaires. Ce choix se justifie par le fait quaucun des modes de gouvernement du modle ne rpond lui seul aux besoins de la relation avec ces intermdiaires. Le mode gouvernement hirarchique se rvle inadapt du fait du de lactivit de ces intermdiaires, et des relations de dpendance avec CIMENCAM. Bien que les gros

quincailliers soient relativement dpendants de CIMENCAM, ils ne seraient pas prts accepter une forte ingrence de CIMENCAM dans la gestion de leurs activits, tel que le suggre le gouvernement unilatral. De plus, la vente de plusieurs matriaux de construction les empcherait de consacrer leurs nergies dans la vente du ciment. Au contraire, ce serait plutt CIMENCAM dans le cadre dune ventuelle coopration de les aider mieux grer leurs gammes de produits. Les relations entre CIMENCAM et ces distributeurs suggrent davantage le

gouvernement bilatral. Cependant, la divergence des valeurs et des buts entre CIMENCAM et ces organisations nautorise pas encore la mise en place dun mode de gouvernement bilatral pur, permettant lajustement mutuel, des investissements spcifiques, linterpntration des frontires organisationnelles, des contrats relationnels.

118

2.

Processus dinitiation

Le processus dinitiation de la relation avec les grands distributeurs prvoit ainsi lvaluation de leur importance conomique, mais aussi des processus de socialisation. Limportance conomique est value partir du volume de ventes ralis (plus de 2000 tonnes par mois), du taux de couverture dans une zone dtermine. Le taux de couverture gographique peut tre valu chelle dune ville, dune rgion, ou zone gographique quelconque. Il peut galement tre valu en fonction de limportance conomique ou stratgique des zones couvertes. La possession dun point de vente dans une zone dserte c'est--dire vide de vendeurs de matriaux de construction, peut constituer un avantage stratgique auprs de CIMENCAM et revaloriser le taux de couverture du distributeur. Les processus de socialisation doivent permettre la transmission par des programmes spcifiques (formation, changes de personnel), des normes de CIMENCAM en matire de scurit et de qualit, aux grands distributeurs.

3.

Processus de maintien

Les processus de maintien de la relation sont beaucoup plus axs sur un enrichissement des rles tant de CIMENCAM que des partenaires, sur une planification conjointe, et sur un systme dincitation bas sur la rcompense et lencouragement de certains comportements. Le mode de contrle prn est lauto contrle, le but est damener les intermdiaires afficher certains comportements deux-mmes. Dans le cadre de lenrichissement du rle de CIMENCAM, lquipe Trade marketing, joue davantage un rle de conseil auprs des grands distributeurs dans la conduite de leurs activits. Une planification conjointe des activits est effectue. Par exemple des plans de promotions annuels sont prpars en fin dxercice avec les grands distributeurs. Ces plans de dactivit peuvent voluer de manire intgrer dautres oprations que des promotions. Le but est dimprgner les grands distributeurs de la culture organisationnelle de CIMENCAM base sur le respect de certaines valeurs.

119

Linterprtation des donnes recueillies rvle la prsence dun mode de gouvernement par le march dans tous les changes entretenus entre CIMENCAM et ses intermdiaires et la prsence dau moins une partie indpendante dans chacune de ces relations. Ce mode de gouvernement est directement li aux difficults de gestion des relations dans le circuit de distribution. Ces constats permettent de confirmer la premire hypothse. Ensuite les deux dernires hypothses sont galement totalement confirmes. Les opportunits de coopration entre CIMENCAM et les distributeurs mono produits ou les gros quincailliers montrent bien que le gouvernement hirarchique est associ des rapports asymtriques et peut permettre damliorer la gestion des intermdiaires. La relation entre CIMENCAM et les grandes surfaces montrent galement que le gouvernement bilatral est adapt des rapports de dpendance mutuelle. Lchec de ce mode gouvernement est cependant d la divergence de buts et des valeurs des parties, et des investissements spcifiques manant dune seule partie dans la relation. Au-del de confirmer les hypothses de Heide, les observations effectues permettent daffiner le modle en montrant dune part que le gouvernement par le march implique lindpendance dau moins lune des parties et non des deux, et en montrant que les rapports interdpendants sont certes favorables au gouvernement bilatral mais nimplique pas forcement la volont des parties des parties de grer leur relation par ce mode de gouvernement. Le paradigme de lchange relationnel et le courant stratgico organisationnel, offre galement des interprtations intressantes des relations dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Ils permettent de comprendre les logiques dactions des membres du circuit et les causes des difficults de gestion. Les diffrentes interprtations nous amnent proposer un mode de gouvernement

unilatral CIMENCAM dans la gestion de ses relations avec les grossistes et un mode de gouvernement hybride avec les gros quincailliers et les grandes surfaces. Ces propositions impliquent cependant des restructurations dans lorganisation mme du canal, notamment la dlgation de dpts aux grossistes, le recrutement du personnel, et impliquent une organisation interne solide pour pouvoir grer lactivit des grossistes.

120

CONCLUSION GENERALE
Ce travail de recherche prend pour point de dpart les constats observs dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Lentreprise de production de ciment est confronte lopportunisme de ses intermdiaires et des phnomnes de rsistances dont les effets nfastes sont perceptibles sur lefficacit de son circuit de distribution : part de march en baisse, insatisfaction des consommateurs, mauvaise image de lentreprise Les difficults observes traduisent des problmes de gestion des intermdiaires auxquels toute entreprise ayant recours des intermdiaires dans la distribution de ses produits peut tre confronte. La question qui se pose CIMENCAM est alors de savoir quel mode de gestion lui permettrait de pouvoir sassurer de la contribution de ses intermdiaires de distribution ses objectifs. Cette question prsente lintrt sur le plan thorique, de pouvoir tudier les diffrentes approches thoriques de gestion des intermdiaires, et de pouvoir vrifier leur validit empirique. Sur le plan pratique, les rsultats de cette recherche peuvent contribuer lamlioration de la gestion des relations dchanges entre CIMENCAM et ses intermdiaires de distribution. La dmarche mthodologique utilise tout au long de ce travail, a t ltude de cas. Cette stratgie de recherche sest rvle adapte du fait des exigences de notre recherche, qui ncessitait une comprhension approfondie des relations entre les acteurs, des processus comportementaux, de manire dterminer le mode de gestion le plus adapt la gestion de ces relations. Ltude de cas ralise, nous a permis de tester la validit des propositions du modle thorique retenu : les modes de gouvernement de Heide. Daprs le modle de Heide, le gouvernement par le march est li lindpendance des parties dans le canal de distribution et ne permet pas la stabilit et la coordination des relations. Les modes de gouvernement unilatral et bilatral, constituant des modes de gouvernement hors march quant eux, constituent des voies dinstauration de relation avec les intermdiaires et damlioration des rapports dans le canal. Le mode de gouvernement unilatral suppose cependant une relation hirarchique, tandis que le mode de gouvernement bilatral suppose une symtrie relationnelle. Ces modes de gouvernement de Heide restent cependant des construits thoriques. Ils peuvent tre associs dans un systme de gouvernement diversifi. Par ailleurs, on peut retrouver des modes de gouvernement hybrides.

121

Les rsultats de notre investigation sur le terrain ont rvl trois faits majeurs. Dune part, les relations dans le circuit de distribution de CIMENCAM, ont t jusquici gouvernes par les grandes surfaces spcialises, qui du fait de leur position de leader dans la distribution des matriaux de construction dictent plus ou moins les rgles de conduite et inspirent les autres entreprises dans le secteur. Leur politique commerciale les a entrans dclencher une guerre de prix sur le march. Cette politique commerciale est soutenue par leur politique dapprovisionnement axe sur la recherche des conomies dchelle, la mise en concurrence des fournisseurs, le contrle des sources dapprovisionnement, justifiant ainsi les rapports concurrents entretenus avec leurs fournisseurs. Dautre part les gros quincailliers, challengers des grandes surfaces spcialises, participent cette guerre de prix en cassant les prix du CPJ 35. Le ciment tant un produit dappel, cette politique leur permet datteindre un positionnement bas prix. Les grossistes mono produit sont les principales victimes de la guerre de prix, car sappuyant uniquement sur la vente du ciment, ils ne peuvent reporter les pertes de marges sur dautres produits. Le troisime fait constitue lorientation diffrente de CIMENCAM dans ses rapports avec les diffrents acteurs sur le march. On observe dun ct une tentative de coopration avec les grandes surfaces spcialises sans doute due leur importance dans le secteur, dun autre ct une indiffrence par rapport lactivit des gros quincailliers, et des grossistes mono produits. Cependant la tentative de coopration avec les grandes surfaces spcialises se solde par un chec au regard des dparts successifs de ces distributeurs du porte feuille client de CIMENCAM. Linterprtation des rsultats observs daprs le modle de gouvernement de Heide montre que les modes de gouvernement dans le circuit de CIMENCAM diffrent en fonction de la qualit des intermdiaires de distribution. Dans les relations avec les intermdiaires grossistes et les gros quincailliers, dpendants de CIMENCAM, on observe un mode de gouvernement par le march. Les relations avec les grandes surfaces en revanche montrent la volont de CIMENCAM dinstaurer un mode de gouvernement bilatral avec ces intermdiaires, qui dabord interdpendants dans leurs rapports avec CIMENCAM, sont de plus en plus indpendants grce leur activit dimportation du ciment. Cette tentative de coopration se solde par un chec d dune part une absence de congruence de buts et de valeurs entre CIMENCAM et ses intermdiaires, conditions pourtant indispensables la mise en place de ce mode de gouvernement ; dautre part des investissements spcifiques unidirectionnels. Lanalyse des logiques dactions des grandes surfaces montre que ces intermdiaires 122

privilgient plutt des relations de march dans leurs changes, qui leur offrent plus de flexibilit et de mobilit, do lchec de cette tentative de coopration avec elles. Cet chec aboutit un mode de gouvernement par le march plus ou moins impos CIMENCAM dans ses rapports avec ces intermdiaires. Le mode de gouvernement unilatral est quant lui absent du circuit de distribution, bien que la dpendance de certains intermdiaires constitue une situation favorable sa mise en place. Cependant, on peut observer de part et dautres entre CIMENCAM et les grossistes ou les gros quincailliers, une volont de coopration et la possibilit pour CIMENCAM de mettre en place un mode de gouvernement hirarchique avec ces intermdiaires. De manire gnrale dans toutes les relations dchanges entre CIMENCAM et ses intermdiaires, on observe des relations de march associes des difficults de coordination dans le canal. Dans le premier cas, les relations de march sont plus ou moins voulues, ou inconsciemment entretenues. Dans le deuxime cas, elles sont subies. Les implications thoriques de notre recherche sont premirement la vrification totale de nos trois hypothses de recherche. Le mode de gouvernement unilatral se rvle plus adapt dans les relations avec les intermdiaires dpendants (Hypothse 2). Le gouvernement bilatral est en effet adapt des relations dinterdpendance (Hypothse 3). Son chec dans la gestion des relations avec les grandes surfaces spcialises est simplement d au non respect de lun de ses principes fondamentaux, la congruence des buts et des valeurs entre les organisations, et des investissements spcifiques unidirectionnels. Les observations effectues confirment linadquation du gouvernement par le march comme mode de gestion des relations dchanges dans le canal, mais montrent que le gouvernement par le march nest pas automatiquement li lindpendance des deux parties. Il affirme certes lindpendance de lune partie mais lautre partie peu tre dpendante dans la relation. Les observations effectues nous permettent ainsi de confirmer mais surtout daffiner la premire proposition de notre modle, en prcisant que le gouvernement par le march est associ lindpendance dau moins une des parties dans la relation, et non ncessairement des deux parties. Les observations effectues suggrent en outre que les relations de march sont subies par les organisations dpendantes dans les canaux. Par ailleurs lvolution des rapports entre CIMENCAM et les grandes surfaces spcialises montre que linterdpendance des parties dans la relation ne conduit pas ncessairement un mode de gouvernement bilatral. Les entreprises peuvent au contraire tenter de saffranchir de cette dpendance rciproque pour mieux contrler leur activit, et avoir plus de mobilit. Ces observations entrent en contradiction avec le constat selon lequel 123

les rapports dans les canaux voluent des changes transactionnels des changes relationnels, les entreprises tant de plus en plus tournes vers la coopration. Ici, on assiste plutt la volont des grandes surfaces de prserver leur autonomie dans lchange et de mettre en concurrence les fournisseurs. Ces constats ouvrent des pistes de recherches possibles sur ltude des changes transactionnels comme stratgies part entire dans la grande distribution, et leurs impacts sur les performances des entreprises de distribution. Dautres courants thoriques, notamment le paradigme de lchange transactionnel et relationnel, et le courant bhavioriste du contrle inter organisationnel, nous ont offert dautres perspectives danalyse des relations dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Cependant lun et lautre de ces courants ne sopposent pas aux interprtations du modle thorique de Heide. Le paradigme de lchange transactionnel et relationnel montre la dichotomie entre lorientation de CIMENCAM et celle des grandes surfaces spcialises. CIMENCAM est dans une logique relationnelle alors que les grands distributeurs sont dans une optique transactionnelle. Le courant bhavioriste montre que limportation du ciment constitue une stratgie de ces distributeurs pour se librer de la dpendance envers CIMENCAM, et acqurir plus dautonomie. Les implications managriales de notre recherche sont des propositions comprenant trois volets. Le premier volet concerne une refonte de lorganisation de la distribution de CIMENCAM. Nous suggrons lentreprise de ne maintenir que trois canaux dans la distribution de ses produits et de changer le statut de ses distributeurs de manire limiter la concurrence sur les prix dans son circuit de distribution. Le second volet concerne la mise en place dun mode de gouvernement unilatral avec les revendeurs mono produit, dsormais seuls intermdiaires grossistes de CIMENCAM. Le mode de rgulation avec ces intermdiaires sera lautorit lgitime obtenue grce la signature de contrats unilatraux. Le troisime volet concerne la mise en place dun mode de gouvernement hybride avec les gros quincailliers et les grandes surfaces spcialises. Ce mode de gouvernement hybride se justifie par linadquation tant du gouvernement unilatral que du gouvernement bilatral dans la gestion de ces intermdiaires. Les relations avec ces intermdiaires seront cependant plus proches du gouvernement bilatral. Il sagira de participer la gestion des activits de ces intermdiaires, en largissant le rle de CIMENCAM au rle de conseiller, et de mettre en place des processus de socialisation permettant dinculquer les valeurs de CIMENCAM ces organisations. 124

Les diffrentes propositions prsentent galement des implications sur lorganisation gnrale de CIMENCAM. Elles impliquent une organisation interne plus solide et une gestion plus rigoureuse notamment au niveau du service commercial. Elle ncessite enfin le recrutement dune quipe commerciale supplmentaire.

125

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ARTICLES ABBAD H. (2009), lopportunisme comme consquences de linjustice dans le canal de distribution : proposition dun cadre danalyse des relations entre industriels et grands distributeurs , Comindus, 2me journe de Recherche Relations entre Industrie et Grande distribution Alimentaire, 2 avril 2009, Montpellier. BOURGNE, (s.d.), Etat dutilisation de la notion de rseau en marketing , s.l. BOUQUIN, (s.d.), Contrle et Stratgie , s.l. BOUQUIN, (s.d.), Hermneutique du contrle , s.l. CAPO C. (2002), Rle et place de la firme pivot dans le canal de distribution : lexemple du modle japonais de distribution . Actes du 5me colloque Etienne THIL. DUMOULIN R. et GBAKA A. (1997). Contrle d'entreprise et Rseaux stratgiques . Comptabilit, Contrle, Audit, vol.3(1).V FORGUES B., Frchet M. et Josserand E. (2006), Relations interorganisationnelles. Conceptualisation, rsultats et voies de recherche , Revue franaise de gestion, Vol 5, n 164, p. 17-31. 127

HASROURI L. (2007), Une synthse des travaux sur le contrle des Rseaux Inter Organisationnels en France : tat des lieux et voies de recherche , association francophone de comptabilit, Poitiers. HEIDE J. B. (1994). Interorganizational Governance in Marketing Channels Journal of Marketing, vol.58, pp.71-95. KUMAR N., Stern L., et Achrol R. (1992), Assessing retailer performance from the perspective of the supplier , Journal of Marketing Research, Vol.29, n2, pp.238-253 LEPERS (2003), La relation dchange fournisseur grand distributeur : vers une nouvelle conceptualisation Revue franaise de gestion, n143, pp. 81- 94. LECOCQ (2004), une approche socio cognitive de lopportunisme : le cas dun rseau inter organisationnel europen , Management, Vol 7, n3, pp. 109 - 135. PACHE G. & DES GARETS V. (1997), Relations inter organisationnelles dans les canaux de distribution : les dimensions logistiques , Recherche et applications en Marketing, Vol. 12, n 2, pp 62-82. PETITJEAN JL. (2001) : Coordination inter-firmes : de la diffrenciation des configurations organisationnelles lintgration des mcanismes de contrle . Congrs AFC-CCA. POIREL C. (2004), Les stratgies de rsistance dans le canal de distribution. Lexemple des librairies vis--vis des diteurs , 13me confrence de lAIMS, Normandie, du 2 au 4 juin 2004. WEITZ & JAP (1995), Relationship Marketing and Distribution Channels Journal of the Academy Marketing Science. Vol. 23, n4, pp 305- 320. RAPPORTS BCG, (2009), distribution project for CIMENCAM, Boston Consulting Group. DOCUMENTS NUMERIQUES Microsoft tudes 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007

128

ANNEXES

129

ANNEXE 1 : GUIDES DENTRETIEN

Entretien directif CIMENCAM Description du circuit de distribution (nombre de canaux, qualit des intermdiaires, nombres de niveaux Processus dinitiation de la relation 1. Comment devient on distributeurs de CIMENCAM ? Niveau 1 ? Niveau 2 ? 2. Quels sont les liens entre la procdure douverture dun compte client CIMENCAM et la slection des distributeurs ? 3. La procdure douverture de compte client CIMENCAM dcrite par le rapport BCG est elle applique ? Pourquoi ? 4. CIMENCAM avait t-il conscience de la diversit des profils de ses intermdiaires, notamment la prsence de transporteurs et de courtiers dans son circuit de distribution ? Spcifications des rles 1. Quelles sont les attentes de CIMENCAM par rapport aux distributeurs? quel est le rle thorique dun distributeur pour CIMENCAM ? 2. Existe-t-il des spcificits dans lattribution des rles en fonction du niveau ? de la qualit du distributeur ? 3. Les attentes de CIMENCAM sont elles t communiques aux distributeurs ? Quand ? comment ? 4. Lattribution des rles est elle dbattue avec les distributeurs ? 5. CIMENCAM fournit il une assistance/un support aux intermdiaires aux distributeurs dans la conduite des oprations de distribution ? quel support pour quelles activits ? Niveau 1? Niveau 2 ? 6. Existe-t-il une quelconque collaboration entre CIMENCAM et ses distributeurs ? quel type de coopration ? dans quel domaine ? Motivation des intermdiaires 1. Quels sont les moyens de motivation des intermdiaires ? Sont ils diffrs en fonction de la nature de lintermdiaire ? du niveau dintervention de lintermdiaire dans le circuit ? Rapport de dpendance dans le circuit. 1. concentration du flux de lchange des diffrentes classes de distributeurs 130

2. Analyse de Pareto 3. Frquence dachat des gros distributeurs

Entretiens semi directifs distributeurs Thmes aborder 1. Description des activits - Parlez nous des (domaines d) activits de votre entreprise ? 2. la place du ciment dans les activits de lentreprise - Si vous deviez effectuer un classement des activits de votre entreprise, la quelle serait la plus importante ? laquelle serait la moins importante ? pourquoi ? Analogie du bateau en difficult quil faut allger - Pourquoi le ciment ? 3. Loffre (la place de CIMENCAM dans le secteur) - Parlez nous de loffre actuelle du ciment sur le march camerounais ? - Si lon vous demandait de classer les diffrents oprateurs par ordre dimportance, quel classement feriez-vous ? pourquoi ? - si jamais CIMENCAM arrtait sa production pendant quelques semaines pour des raisons indpendantes de sa volont, pensez vous aujourdhui que cela aurait un impact significatif sur le march ? 4. Processus dapprovisionnement en ciment - Comment vous approvisionnez vous en ciment ? - Rencontrez-vous des difficults dans lapprovisionnement ? Lesquelles ? Comment y faites-vous face ? 5. La vente du ciment Une fois les produits en votre possession comment procdez vous la vente ? Etes vous confrontez la concurrence comment y faites vous face ?

6. la place de CIMENCAM dans lactivit de lentreprise (substituabilit, essentialit, concentration du flux de lchange) - si vous dcidiez de cesser dacheter auprs de CIMENCAM pourriez vous facilement remplacer le volume de ses achats chez un autre fournisseur ? - Si vous cessiez dacheter du ciment auprs de CIMENAM pensez vous que votre volume de ventes pourraient tre rapidement remplacez par un autre acheteur ?

131

- Pensez vous que si vous dcidiez de rompre vos relations avec CIMENCAM cela affecterait lactivit de CIMENCAM ? 7. les rapports aujourdhui avec CIMENCAM Quels types de rapports entretenez-vous aujourdhui avec CIMENCAM ? Pensez vous quon peut faire confiance CIMENCAM ? Quelle valuation faites-vous de laction de CIMENCAM aujourdhui sur le march camerounais ? Les relations avec les autres acteurs du march (dtaillants, autres fournisseurs de ciment), leurs rles dans votre activit ? 8. Perspectives sur le march du ciment - Comment voyez le march du ciment dans cinq ans ? les intervenants ? les rapports entre les acteurs ? - Quelles sont vos aspirations sur le march du ciment ? - poursuivez les mmes buts sur le march ? Grille dobservation 1. Locaux (taille entrepts, parc automobile) 2. squences dactivits (commandes, transport, stockage, vente pour CPJ 35 et marques importes) 3. intervenants dans les activits 4. les rapports entre les intervenants (interactions, expressions verbales et non verbales, gestes) 5. prsentation des locaux (implantation des produits, espace occup, matriel PLV) Guide dentretien GUINNESS/ Orange 1. Description du circuit de distribution (nombres de canaux, qualit des intermdiaires, nombre de niveaux) 2. Processus de slection des intermdiaires (selon leur nature, selon leur niveau, leur canal) 3. Rle des divers intermdiaires (selon leur type, leurs niveaux) et mode dattribution des rles des intermdiaires. 4. Zones de coopration avec les intermdiaires 5. gestion des changements sur le march 6. Motivation des intermdiaires 132

7.

Les problmes relationnels rencontrs et leur mode de gestion

8. Mode dvaluation des intermdiaires 9. Rapport de dpendance dans le circuit de distribution (poids conomique, substituabilit, essentialit).

ANNEXE 2 : RECAPITULATIFS DES ENTRETIENS EFFECTUES

Enqute exploratoire : Entretiens libres et semi directifs Qualit des Interviews But de lentretien Types dentretien Libre Thmes abords

Responsable marketing de Exploration CIMENCAM Analyste marketing de Exploration CIMENCAM

Les difficults de gestion rencontres par CIMENCAM Libre Prsentation de lentreprise, difficults de gestion rencontres par lentreprise Responsable commercial de Exploration Libre Les difficults rencontres par ventes de CIMENCAM lentreprise dans le domaine de la distribution Administrateur des ventes Exploration Libre Lvolution des relations avec les distributeurs, limportance des distributeurs, la rglementation dans le secteur, Responsable logistique Approfondissement Semi directif Lorganisation de la distribution physique Responsable laboratoire Approfondissement Semi directif La gamme de produits et les caractristiques des produits Chef dagence dAfrique Exploration Libre Produits, rglementation, Construction (personne distribution, concurrence concerne par le sujet) Consigne de dpart : Parlez nous du secteur des matriaux de construction au Cameroun ? Directeur rgional COGENI Exploration Libre Intervenants dans le secteur, (personne concerne par le importation, concurrence, sujet) produits Consigne de dpart : Parlez nous du secteur des matriaux de construction au Cameroun ? Directeur rgional des Oprationnalisation Semi directif Gestion des intermdiaires ventes Guinness des concepts (voir guide dentretien (professionnel du marketing) producteur) Directeur des ventes Oprationnalisation Semi directif Gestion des intermdiaires indirectes Orange des concepts (voir guide dentretien (professionnel du marketing) producteur) 10 entretiens libres et semi directifs dans la phase prparatoire 133

Enqute proprement dite ou recueil dinformations : entretiens semi directifs et directifs 13 entretiens semi directifs DISTRIBUTEURS Interviews Taille du Activits Qualit du rpondant distributeur Afrique Construction Big size Grande surface Chef dagence spcialise SOQUICAM Big size Grande surface Chef dagence spcialise FOKOU Big size Grande surface Responsable des stocks spcialise SOREPCO Big size Grande surface Responsable commercial spcialise COGENI Big size Grande surface Responsable rgional spcialise Ets Guimfack Medium Distributeur mono Grant produit Grce Ange Medium Quincaillerie Grant SOCSUBA Medium Grande surface Responsable rgional spcialise FPO Medium Quincaillerie Grant Ets Kengni Petit distributeur Distributeur mono Grant produit Ets Kana Petit distributeur Distributeur mono Grant produit Ets prix Promo Petit distributeur Quincaillerie Grant Ets Tidozong Petit distributeur Distributeur mono Grant produit 1 entretien directif PRODUCTEUR CIMENCAM Responsable commercial 14 entretiens

134

ANNEXE 3 : EMPLACEMENT GEOGRAPHIQUE DES GRANDES SURFACES SPECIALISEES

Rgions EXTREME NORD NORD ADAMAOUA NORD OUEST Villes Kousseri Maroua Foulbr Garoua Ngaoundr Kumbo Bamenda Foumban Foumbot Tamdja Bafoussam OUEST Bansoa Dschang Bangangt Bafang Nkongsamba Kumba Buea Munteguene Limbe Bonabri Beach Rondpoint LITTORAL Douala Douche (2 Bonamous Akwa Douche Boulevard Ndogpassi SUD Kribi Ebolowa Sangmelima Mbalmayou Nsam Byemassi Mendong Melen Mokolo Messa Emana Ngousso Vogada CENTRE Yaound Elig Esono 2March C Longkak Minboman Ekomo Ekounou Mvomgbi Van EST Obala Bafia Abong bang Abongbang Mvomgbi Mvomgbi Mvomgbi Tropicana Van Obala Bafia Mvomgbi March Tsinga Emonbo Essos Vogada Mokolo Mokolo Messa Etoudi Etoudi Emana Etoudi Mokolo Village Kribi Village Village Kribi Ebolowa Village Ebolowa Sangmelima Mbamayou Byemassi Bonamous Douche Boulevard Bonamous Douche 2 Eglises Boulevard Bonamoussa Akwa Douche Boulevard Ndokotti Douche Boulevard Ndokotti Djellen R Mairie R Bansoa Dschang Bangangte nkongsam kumba Buea Bonabri Beach Kumba Limbe Bonabri Beach Dschang Bangangte Bafang Nkongsamba Kumba Munteguene Limbe Bonabri Tamdjo Auberge Ndiendam Djellen Famla Djellen SOCSUBA SOREPCO COGENI AFC FOKOU kousseri Maroua Foulbr Garoua Ngaoundr Kumbo Kwen Town center SOQUICAM Maroua Garoua Ngaoundr Kwen Railway street Foumban Foumbot

Kwen Treasury

SUD OUEST

Beach

135

Bertoua Batouri

Bertoua Batouri

Bertoua

ANNEXE 4: REPARTITION DU NOMBRE DE GROSSISTES

Rgion

Ville

Quartier

Nombre grossistes

de Nombre total de grossistes 1 1 1 1 2 1 2

Extrme Nord Nord Adamaoua Est Sud Nord ouest Ouest

Maroua Garoua A dterminer Belabo A dterminer Bamenda Bafoussam Autre Douala Village Pk 10 Ndokotti Boulevard Douche

1 1 1 1 2 1 1 1 Yassa 1

Littoral

Akwa Bonamoussadi Logpom Beach Deido Bonabri

2 1

1 1 2 2 4

Sud Ouest Centre Yaound

Nombre total de grossistes sur le territoire national : 22

136

TABLES DES MATIERES

DEDICACE __________________________________________________________________________________ I REMERCIEMENTS ___________________________________________________________________________ II SOMMAIRE _______________________________________________________________________________ III TABLES DES ILLUSTRATIONS __________________________________________________________________ IV INTRODUCTION GENERALE ___________________________________________________________________ 1 CHAPITRE 1: MANAGEMENT DES RELATIONS INTER ORGANISATIONNELLES ET PERFORMANCE DU

CIRCUIT DE DISTRIBUTION : LE CAS DE CIMENCAM ______________________________________________ 6 Section 1: Le secteur des matriaux de construction au Cameroun et en particulier du ciment _________ 8 I. 1. La consommation camerounaise des matriaux de construction __________________________ 8 Les matriaux de construction ___________________________________________________ 8 1.1. Le gros uvre _______________________________________________________________ 8 1.2. Le second uvre ____________________________________________________________ 9 2. 3. II. 1. 1. III. 1. Evolution de la demande ______________________________________________________ 10 Les principaux segments de clientle ____________________________________________ 12 Rglementation du secteur _______________________________________________________ 12 Interventionnisme tatique dans le secteur _______________________________________ 12 les normes techniques et rglementaires _________________________________________ 13 Loffre________________________________________________________________________ 14 La production _______________________________________________________________ 14 1.1. La mtallurgie ______________________________________________________________ 14 1.2. Les matires plastiques ______________________________________________________ 15 1.3. Les cimenteries _____________________________________________________________ 15 2. 3. Les importations _____________________________________________________________ 16 La distribution _______________________________________________________________ 17 3.1. Les grandes surfaces spcialises ______________________________________________ 17 3.2. Les gros quincailliers ________________________________________________________ 18 3.3. Les quincailleries et les dpts ________________________________________________ 19 Section 2: La politique actuelle de distribution de CIMENCAM __________________________________ 19 I. 1. 2. II. 1. Stratgie de distribution _________________________________________________________ 19 La nature du produit, le positionnement et la cible vise ____________________________ 20 Le degr de prsence souhait et les ressources financires de lentreprise _____________ 20 Organisation du circuit de distribution de CIMENCAM _________________________________ 21 Les canaux de distribution de CIMENCAM ________________________________________ 21

137

2. 3. III. 1.

Rpartition des fonctions de distribution _________________________________________ 23 Les motivations des dcisions dexternalisation de la distribution _____________________ 25 La difficile gestion des intermdiaires de distribution __________________________________ 26 Le mode de gestion actuel des intermdiaires CIMENCAM _________________________ 26 1.1. La slection des intermdiaires ________________________________________________ 26 1.2. La motivation des intermdiaires ______________________________________________ 27 1.3. Evaluation des intermdiaires _________________________________________________ 27

2.

Les effets de lopportunisme et des rsistances des intermdiaires de distribution sur

lefficacit du circuit de distribution __________________________________________________ 28 2.1. Lopportunisme des intermdiaires de distribution ________________________________ 28 2.2. Les stratgies de rsistances dans le canal ______________________________________ 30 CHAPITRE 2: LES PRINCIPALES APPROCHES DE GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION ___________ 33

Section 1: Lapproche de la gestion des canaux par les modes de contrle de la relation _____________ 35 I. 1. 2. Le concept de contrle __________________________________________________________ 35 Dfinitions__________________________________________________________________ 35 Les axes des typologies de contrle _____________________________________________ 37 2.1. Laxe politique _____________________________________________________________ 37 2.2. Lobjet du contrle __________________________________________________________ 37 2.3. Laxe smiotique ___________________________________________________________ 37 II. 1. 2. 3. Les travaux fondateurs dOuchi ___________________________________________________ 38 Les principes de bases de la typologie ____________________________________________ 38 Les diffrents modes de contrle selon lobjet _____________________________________ 39 La transposition de la typologie au contexte inter organisationnel _____________________ 39 3.1. Lapproche conomico contractualiste, _________________________________________ 40 3.2. Lapproche socio relationnelle_________________________________________________ 40 3.3. Lapproche stratgico organisationnelle _________________________________________ 42 III. Cadre danalyse des recherches sur le management des canaux selon Weitz et Jap et ses limites

dans notre tude ____________________________________________________________________ 44 1. 2. 3. Canal verticalement intgr et canal traditionnel form de firmes indpendantes ________ 44 Les modes de coordination des relations dans le canal ______________________________ 45 Les limites de ltude du management des canaux par le concept de contrle ___________ 47

Section 2: Lapproche de gestion des canaux par les modes de gouvernement du canal _____________ 47 I. 1. 2. 3. II. 1. Lmergence de la notion de mode de gouvernement _________________________________ 48 La notion de contrat et les types de contrat selon Williamson ________________________ 48 Contrats et types dchanges ___________________________________________________ 49 Les modes de gouvernement selon Williamson ____________________________________ 50 Lapproche critique de Heide des modes de gouvernement du canal _____________________ 51 La logique transactionnelle oppose la logique relationnelle ________________________ 51

138

2.

La relation entre la dpendance des ressources et les modes de gestion des relations inter

entreprises ______________________________________________________________________ 52 3. III. 1. Les principaux processus de gouvernement des relations inter firmes __________________ 55 Cadre thorique et hypothses : les modes de gouvernement selon Heide ________________ 56 Les modes de gouvernent selon Heide ___________________________________________ 57 1.1. Le gouvernement par le march _______________________________________________ 58 1.2. Le gouvernement hirarchique ________________________________________________ 59 1.3. Le gouvernement bilatral ____________________________________________________ 60 2. 3. CHAPITRE 3: Les limites du modle de Heide _________________________________________________ 61 Hypothses de recherche _____________________________________________________ 62 METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE LETUDE EMPIRIQUE _____________ 64

Section 1: stratgie de recherche _________________________________________________________ 66 I. I. 1. 2. Oprationnalisation des concepts _________________________________________________ 66 Prparation, techniques denqutes et chantillonnage________________________________ 70 Etude prparatoire ___________________________________________________________ 70 Techniques denqutes _______________________________________________________ 71 2.1. Entretiens directifs/semi directifs et observation _________________________________ 71 2.2. Critres de validation de la recherche ___________________________________________ 71 3. II. 1. 2. Echantillonnage _____________________________________________________________ 72 Techniques danalyse des rsultats ________________________________________________ 75 La structuration des donnes : codage et catgorisation des donnes __________________ 75 Dcodage __________________________________________________________________ 76

Section 2: Rsultats de lenqute comments : les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM ______________________________________________________________ 77 I. 1. Des objectifs divergents, et des rapports concurrents dans le circuit de distribution _________ 77 Les niveaux de concurrence dans le circuit de distribution de CIMENCAM ______________ 77 1.1. Prsentation des canaux _____________________________________________________ 77 1.2. Concurrence entre le canal dpts et le canal distributeur __________________________ 80 1.3. La concurrence dans les canaux de distribution indirects ___________________________ 81 2. Les stratgies concurrentielles des acteurs sur le march des matriaux de construction __ 84 2.1. Les grandes surfaces spcialises ______________________________________________ 84 2.2. Les gros quincailliers ________________________________________________________ 86 2.3. Les distributeurs mono produits _______________________________________________ 87 3. II. La politique dachat des grandes surfaces spcialises ______________________________ 88 Des rapports trs indpendants malgr une volont de coopration avec certains intermdiaires 90 1. 2. Attentes de CIMENCAM _______________________________________________________ 90 Les rapports avec les grandes surfaces spcialises _________________________________ 92

139

3. III. 1.

Les rapports avec les distributeurs mono produits __________________________________ 93 Relation de pouvoir en faveur de CIMENCAM dans le circuit de distribution _______________ 94 Malgr les parts de march des importateurs en pleine expansion, CIMENCAM reste

largement leader _________________________________________________________________ 94 2. 3. CHAPITRE 4: DE CIMENCAM Pouvoir de CIMENCAM sur les distributeurs mono produit et les gros quincailliers ________ 95 Structure des ventes de CIMENCAM ____________________________________________ 96 LES MODES DE GOUVERNEMENT DES INTERMEDIAIRES DANS LE CIRCUIT DE DISTRIBUTION 98

Section 1: Interprtation des relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM et implications thoriques ________________________________________________________________ 100 I. 1. La validation totale des hypothses du modle thorique de Heide _____________________ 100 Les freins du gouvernement par le march la coordination dans les canaux de distribution

de CIMENCAM __________________________________________________________________ 100 2. Lindpendance dune des parties comme situation favorable au gouvernement par le march 101 3. Les modes de gouvernement unilatral et bilatral comme modalits de gestion des relations

avec les intermdiaires ___________________________________________________________ 103 II. Dautres voies danalyse des relations inter organisationnelles dans le circuit de distribution de

CIMENCAM _______________________________________________________________________ 105 1. 2. III. 1. 2. Lapproche stratgico organisationnelle du contrle inter organisationnel _____________ 105 Le paradigme de lchange transactionnel et de lchange relationnel_________________ 106 Critiques mthodologiques _____________________________________________________ 107 La pertinence de ltude de cas dans le cadre de cette tude ________________________ 107 Les limites des instruments de recueil de donnes utilises _________________________ 108

Section 2: La ncessit dun systme de gouvernement pluriel ____________________________ 108 I. 1. 2. 3. II. Proposition dorganisation du circuit de distribution de CIMENCAM _____________________ 109 Organisation du circuit de distribution __________________________________________ 109 Les mesures daccompagnement ______________________________________________ 111 Les implications organisationnelles _____________________________________________ 114 Mise en place dun mode gouvernement unilatral dans les relations avec les distributeurs mono

produit ___________________________________________________________________________ 115 1. La slection des intermdiaires grossistes _______________________________________ 115 1.1. Critres de slection _______________________________________________________ 115 1.2. Le processus de slection ___________________________________________________ 116 2. III. Les mcanismes de maintien de la relation ______________________________________ 116 Mode de gouvernement hybride avec les grandes surfaces spcialises et les gros quincaillers 118 1. Justification du mode de gouvernement ________________________________________ 118

140

2. 3.

Processus dinitiation ________________________________________________________ 119 Processus de maintien _______________________________________________________ 119 CONCLUSION GENERALE _____________________________________________________ 121

BIBLIOGRAPHIE ___________________________________________________________________________ 126 ANNEXES __________________________________________________________________ 129 TABLES DES MATIERES _______________________________________________________ 137

141