Année académique : 2022-2023

Support de courS en GeStion deS reSSourceS

humaineS

LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Brevet de Technicien Supérieur 2e année

Formateur : AMOATTA Koffi

 Présentation de la formation

1. Contexte de formation

Le monde du travail, étant un rassemblement d’Homme poursuivant un but commun et

précis, nécessite une organisation particulière. Certes, il existe plusieurs domaines d’activité
toutefois un management efficace et efficient permet de tirer profit du potentiel humain à
disposition. Ce rôle revient au responsable de la Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Ce cours de la deuxième année de Licence est le prolongement de celui de la première
année. Précédemment, il a été question de passer en revue les fondamentaux de la GRH.
Cette année l’accent sera mis sur la pratique de la GRH afin de donner les rudiments factuels
aux apprenants pour mieux appréhender différentes facettes de leurs spécialités.

2. Objectifs de cette formation

2.1. Objectif général de la formation

A l’issue de l’épuisement dudit programme, l’apprenant doit-être capable de Se familiariser à
la pratique de la Gestion des Ressources Humaines.

2.2. Objectifs spécifiques de la formation

Dès l’entame d’un chapitre ou d’une leçon, l’objectif sera préciser afin d’orienter les
étudiants dans leur dynamique d’apprendre.

3. Contenu de la formation

Chapitre 1 : LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES »

Leçon 1. L’évolution de la fonction « ressources humaines »
Leçon 2. Les domaines et activités de la fonction « ressources humaines »
Chapitre 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
Leçon 1. Le poste de la GRH
Leçon 2. La classification des postes
Leçon 3. La gestion des dossiers administratifs
Chapitre 3 : LA GESTION DES EFFECTIFS
Leçon 1. La gestion des effectifs de l’entreprise
Leçon 2. La gestion des absences du personnel de l’entreprise
Leçon 3. Les différents types de pyramides des âges
Chapitre 4 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
Leçon 1. La notion de GPEC
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 Leçon 1. Les mesures d’ajustement
Chapitre 5 : LE RECRUTEMENT
Leçon 1. La notion de recrutement du personnel
Leçon 2. Le processus de recrutement
Leçon 3. Les coûts de recrutement du personnel
Chapitre 6 : LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE
Leçon 1. La notion de formation professionnelle continue
Leçon 2. La procédure de gestion
Leçon 4. Le coût de la formation professionnelle continue
Chapitre 7 : L’EVALUATION DU PERSONNEL
Leçon 1: La notion d’évaluation du personnel
Leçon 2 : Les techniques et méthodes d’évaluation du personnel
Leçon 3 : Le processus d’évaluation du personnel
Chapitre 8 : LA GESTION DES CARRIERES DU PERSONNEL
Leçon 1: La notion de gestion des carrières du personnel
Leçon 2: Les principes de base et les outils de gestion des carrières
Leçon 3: Les pratiques de promotion du personnel en entreprise
Chapitre 9 : LA REMUNERATION
Leçon 1. Les généralités
Leçon 2. Les éléments constitutifs du salaire
Leçon 3. Les cotisations fiscales et sociales
Leçon 4. Le contrôle de la masse salariale
Chapitre 10 : LES OUTILS DE PILOTAGE
Leçon 1. La démarche du bilan social
Leçon 2. Le tableau de bord et le pré-diagnostic
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE

4. Public cible
Ce cours d’une durée de 30 heures est élaboré à l’intention des étudiants de Licence 2 en
GRH, les étudiants en BTS2 RHCOM ou toutes personnes s’intéressant à la spécialité
peuvent l’utiliser.

5. Présentation du formateur

AMOATTA Koffi Guy est joignable au : 07 49 866 720 (WhatsApp-Télégramme)

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 CHAPITRE I : LA FONCTION « RESSOURCES HUMAINES »

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable d’identifier les
différentes étapes de l'évolution de la fonction RH et de ses implications

Introduction
Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est
aujourd’hui une nécessité reconnue. Les directions générales savent que les structures et les
hommes peuvent donner un avantage compétitif à leur organisation. Elles adoptent une
stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique.

Leçon 1. L’évolution de la fonction « ressources humaines »

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Identifier les différents concepts de base de la GRH ;
 Distinguer les différentes étapes de l’évolution de la GRH

I- Définition
La G R H peut être défini comme une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une
adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois non
seulement en termes d’effectifs mais aussi en termes de qualification.
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des politiques, des opérations
effectuées dans une entreprise dans le but de constituer, de maintenir, de développer un
potentiel humain c'est-à-dire un capital humain capable de produire, de s’enrichir et de
s’adapter aux changements auxquels l’entreprise est soumise.
Son objectif est la recherche de la satisfaction des besoins en personnel exprimés par
les services opérationnels pour assurer les missions de l’organisation en qualité et en
quantité dans le temps et dans l’espace. La Gestion des Ressources Humaines est aussi le fait
de placer les hommes qu’il faut là où il faut au moment où il faut c'est-à-dire trouver
l’adéquation entre l’emploi et la compétence.

II- Historique
De tout temps, l’homme s’est toujours intéressé à sa vie en groupe. Mais l’organisation
systématique de la fonction « personnel » date du tournant du XXème siècle avec FAYOL en
1875 et TAYLOR en 1901. Depuis lors, plusieurs facteurs ont favorisé le développement de la
fonction à travers :
- la crise économique de 1929 (crise boursière)
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 - la modification de la règlementation 1936-1970 (congé payé, délégué du personnel,
SMIG)
- la croissance démographique
- les chocs pétroliers 1971 et 1973 (de la qualification à la compétence)
- la féminisation de certains métiers
C’est durant ces périodes que l’on a pris conscience de l’importance de la fonction
« personnel ».
En côte d’ivoire, cette prise de conscience est tardive (1990) dans la mesure où le
terme chef du personnel désigne celui qui paie et celui qui donne les permissions (gestion
administrative). D’une manière générale, nous ne faisons qu’entériner les résultats des luttes
historiques (1er Mai, prise en charge des accidents, semaines de 40 heures etc.) des pays
développés.

Leçon 2. Les domaines et activités de la fonction « ressources

humaines »

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Définir d’autres concepts de base de la GRH et ;
 Enumérer les exigences et les axes essentiels de la fonction personnelle.

I- Les objectifs ou missions

La direction des ressources humaines a plusieurs objectifs, ce sont :

- attirer la main d’œuvre bien qualifiée
Il s’agit de drainer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés qui possèdent les
habiletés requises et de l’expérience
- conserver ou fidéliser cette main d’œuvre
Il s’agit de l’élaboration de programmes de relève, le soutien de la gestion des carrières, les
programmes qui favorisent la promotion interne.
- développer les compétences
Il s’agit d’encourager la formation des employés, responsabiliser chaque acteur de
l’entreprise, de développer la communication au sein de l’entreprise
- motiver et satisfaire le personnel
Il s’agit de la rétribution équitable de la valeur ajoutée en tenant compte de l’évaluation de la
performance des employés, de l’analyse des emplois, de l’évaluation des emplois et de la
rémunération au mérite
Aussi s’agit-il de la communication avec les employés et sur les rencontres plus fréquentes
entre l’employeur et les représentants des employés
Et enfin il s’agit de la réduction des accidents de travail et de la sécurité au travail.
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 - promouvoir et réaliser une meilleure adéquation compétence- emploi
- être efficace
Il s’agit de l’acquisition et de la conservation des RH qualifiées, l’atteinte d’un haut niveau de
rendement et de production de produits de qualité.

II- Les domaines d’intervention de la fonction RH

La fonction RH intervient dans :
- la gestion de l’emploi : effectifs, embauches, départs, promotions, chômage,
handicapés, absentéisme…
- la rémunération : montant des rémunérations, hiérarchie des rémunérations, mode
de calculs, charges accessoires, charges salariales globales, participation financière
des salariés.
- les conditions d’hygiène et sécurité : accidents de travail et de trajet, répartition des
accidents par élément matériel, maladies professionnelles, dépenses en matière de
sécurité.
- les autres conditions de travail :durée et aménagement du temps de travail,
organisation et contenu du temps de travail, conditions physiques de travail,
transformation de l’organisation du travail, médecine du travail, travailleurs inaptes.
- la formation : formation professionnelle continue, congés formation –apprentissage.
- les relations professionnelles : représentants du personnel et délégués syndicaux,
information et communication, différences concernant l’application du droit du
travail.

III- L’évolution de la fonction RH

A- L’administration du personnel
Au début de la révolution industrielle ; une grande importance était accordée à la production
et tous les problèmes étaient d’ordres techniques. La motivation du travailleur est envisagée
sous un angle purement monétaire.
Il n’y avait aucun engagement psychologique de l’entreprise vis-à-vis du travailleur ni du
travailleur vis-à-vis de l’entreprise. A ce stade la tâche du responsable du personnel
concernait uniquement les activités d’embauche, de licenciement et de calcul des salaires.

B- La gestion des RH
L’échec partiel de l’école classique amène à la prise de conscience qu’il y a d’autres
déterminants dans le comportement de l’Homme au travail. Ceci entraine des modifications
dans les pratiques organisationnelles ; dans le système de commandement et dans le type
de relation à l’intérieur de l’entreprise.
L’homme est alors considéré dans un contexte psychologique ; c’est-à-dire qui n’échange
pas seulement son travail contre un salaire mais qui réagit en fonction de ses sentiments.
Parallèlement à cette prise de conscience ; on constate que la croissance de la taille des
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entreprises nécessite de plus en plus le recrutement de cadres. Or, les cadres sont un
investissement qu’il faut gérer d’autant plus qu’ils sont plus exigeants quant à leur statut et
plus soucieux de leur avenir. La ‘’fonction personnel’’ change alors de rôle puisque ses
tâches ne concernent plus des travaux routiniers, mais visent à déterminer la gestion des
carrières et des salaires. Cette nouvelle étape est centrée sur les techniques de gestion
prévisionnelle. Elle va donc s’occuper de recrutement, de formation, de sécurité…

C- Le développement social
L’évolution politique et sociale oblige de plus en plus l’entreprise à rendre des comptes
non seulement aux travailleurs, mais à la collectivité .C’est pour cela qu’a été instauré le bilan
social.
Après la conception administrative et le modèle gestionnaire, l’entreprise prend en
charge le développement social. Dans cette phase de développement, le directeur du
personnel centralise les actions de planification, de coordination et de contrôle des
ressources humaines. Le style de commandement est modifié, et le responsable du
personnel n’est plus un chef hiérarchique dépositaire d’une autorité. C’est un animateur, un
coordonnateur et sa responsabilité consiste à aider les travailleurs à s’épanouir (information,
sécurité, conditions de travail, participation…).
L’élargissement de la fonction personnel entraine une modification dans le profil du
responsable du personnel, il est question maintenant de participation, de concertation, de
dialogue, de responsabilité…
Le potentiel humain est devenu une variable stratégique et le DRH à une véritable
vocation managériale.

EXERCICE D’APPLICATION N°1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

JBAK VESTIMENTAIRE est une grande et puissante entreprise de conception de

tenues vestimentaires située à Bouaké village dans la région du GBEKE. Depuis cinq (5) ans,
elle connait une ascension fulgurante en termes de développement d’activités et de
croissance financière. La situation de cette entreprise est due à l’effort, à la compétence
mais surtout au bon climat social qui a régné en son sein depuis lors.
Cependant, depuis 2016, JBAK VESTIMENTAIRE connait des difficultés au niveau de
son département Ressources Humaines. Un audit interne réalisé stipule que la fonction RH
est incomplète et aussi il n’existe aucune mission et objectif précis. Le développement des
compétences se confond au développement social. Pour une gestion efficace de
l’organisation et des ressources humaines, le nouveau DG, soucieux du devenir de

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l’entreprise se lance dans des investissements profonds concernant l’amélioration de la
fonction RH, car pour lui, la fonction Ressources humaines est indispensable et est le socle
de son développement.

TRAVAIL A FAIRE :

1- Vous êtes recruté comme responsable ressources humaines :

a- Montrer les éléments qui composent la gestion de l’emploi.
b- Montrer les éléments qui composent les conditions d’hygiène et de sécurité.
2- La fonction ressources humaines intervient dans quels domaines ?
3- Citer les missions de la Fonction Ressources Humaines (FRH).
4- Comment est née la Fonction Ressources Humaines (FRH).

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 CHAPITRE II : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de gérer

le système administratif du Personnel.

Introduction
C'est l'ensemble des activités ayant des orientations juridiques et bureaucratiques où
l'accent est mis sur la réglementation, les procédures et le respect de la hiérarchie. Elle
regroupe l'exécution des tâches nécessaires à l'évolution de la carrière administrative des
salariés c'est à dire, depuis le recrutement jusqu'à la radiation en passant par toutes les
situations telles que le changement de grade, l'avancement d'échelon, les mutations, les
détachements, les disponibilités, les congés, la discipline ; l'information etc.

Leçon 1. Le poste de la GRH

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de Décrire les caractéristiques du poste
de la GRH ;

I- Etude des postes

A- Définition
Le poste regroupe a priori un ensemble d'activités homogènes localisées dans un
espace géographique précis. C’est aussi la position ou la place assignée à une personne dans
l’exécution de ses taches. On sait où se trouve un poste de travail.
Ex : Le poste de directeur des RH
Le poste de sous-directeur des RH
B- Pratique d’analyse de poste de travail

1- La description du poste de travail

C’est une pratique qui a pour objectif principal d’établir une liste des tâches, missions,
responsabilités et relations réelles pour le poste. Il s’agit ici de s’intéresser à la réalité du
poste telle qu’il est vécu par son titulaire à partir de recueil de données.
Questionnaires ; interviews : Poste de direction
Autoanalyse, observation : Poste d’exécution

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-L'observation : Cette observation est directe immédiate effectuée sur lieu de travail et
complétée par l'analyse de tous les moyens dont dispose l'exécutant : instructions manuelles
de procédures, notes de service.
-L'entretien ou l’interview : L'analyste après avoir analysé la documentation existante, bâtit
un plan d'entretien. La méthode permet de recueillir des données relatives au poste plus
facilement et plus rapidement. Une objectivité satisfaisante.
-Le questionnaire : Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les
informations sont ainsi recueillies à la source par les principaux intéressés. Les données
recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être corrigées et interprétées.
-L’autoanalyse : c’est le fait pour le travailleur de jeter un regard critique sur le travail par lui
exécuté.

a) La définition du poste
Cette pratique qui a pour objectif principal d’établir des tâches, missions, responsabilité et
relations réelles pour le poste qu’elles sont prévues par l’entreprise. Il s’agit ici de prendre
une certaine distance par rapport au titulaire du poste pour engager une véritable norme.

b) Le profil du poste de travail

C’est la liste des exigences en termes d’aptitudes physiques, intellectuelle pour tenir le poste.
C’est à partir de ce profil qu’on fait le recrute

c) La dénomination du poste
C'est l'appellation de l'intitulé du poste pour le distinguer avec précision des autres postes.
Ex : DRH, DAF

Leçon 2. La classification des postes

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de Classifier les postes

I- Pratique de classification des postes

1- L’évaluation du poste de travail

Cette pratique consiste à déterminer l’importance relative du poste dans la structure en
fonction de sa contribution dans l’atteinte des objectifs de l’organisation.

2- La classification du poste de travail

Cette pratique consiste à officialiser le classement relatif réalisé lors de l’évaluation d’après
des grilles négociées dans le cadre des conventions collectives par exemple.

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Exercice d'application

Soit 3 postes de travail d'un département des Ressources Humaines

- Directeur des Ressources Humaines
- Chef du personnel
- Responsable de l'administration du personnel

Tableau:
Poste Fonctions essentielles Profils exigés
de
travail
- Propose une politique de - La formation requise est souvent un troisième
gestion des RH et définit les cycle en RH, ou psychologie du travail, ou
conditions généralesencore en économie, en gestion, en droit, en
d'application de cettesciences humaines ou un diplôme d'écoles de
politique. commerce.
- Conseille la hiérarchie. - Un professionnel ayant une solide expérience
- Négocie avec lesde ce poste en entreprise.
représentants du personnel. - Des connaissances en législation sociale
- Coordonne l'action de ses exigées.
adjoints. - Homme de terrain, d'écoute, de dialogue,
capable de concilier les points de vue, rigoureux.
-Tenue des dossiers individuels - De qualification DUT gestion des entreprises et
- suit l'application des statuts des administrations.
et règlements intérieurs. - Connaissance du droit el des statistiques.
- suit l'application de la - Rigoureux, organisé, curieux, sens relationnel,
législation du travail. adaptable.
- Met en place les
documents de statistique
intérieure.
- établit le bilan social, des
données et des documents
concernant les promotions, les
mutations etc.

- Mise en application de la - De formation surtout le droit, mais les DESS en

politique du personnel définie ressources humaines, les formations en écoles
par la direction du personnel de commerce et de gestion.
ou la direction générale.
- Supervise la paie
- Suit les plans de formation
- Assure le dialogue avec les
différents partenaires sociaux.

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Travail à faire
- II vous est demandé de faire correspondre chaque intitulé au profil du poste indiqué
dans le tableau.
- À partir de l'exercice *d'application A* classer les trois postes d'une part en ordre
croissant et décroissant d'autre part.

Leçon 3. La gestion des dossiers administratifs

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable d’Identifier les principales techniques et
méthodes de gestion des dossiers du personnel ;

I- Constitution des dossiers administratifs

A- Démarche pour attribution de N° d’immatriculation CNPS
1- Définition de l’immatriculation
L'immatriculation est l'opération administrative qui consiste à inscrire un travailleur
(employé) ou un employeur sur la liste des assurés d'une caisse de sécurité sociale. Elle
consacre la reconnaissance de la qualité d'assuré social par l'attribution d'un numéro.
La déclaration à la CNPS est obligatoire pour tout nouveau travailleur embauché et relève de
la compétence de l'employeur.
Pour la Cote d'Ivoire, l'institution de sécurité sociale est la Caisse Nationale de Prévoyance
Sociale (CNPS). La CNPS est une institution qui a pour objet la gestion du régime général
obligatoire de prévoyance sociale du secteur privé et assimilé. Dans le cadre de ce régime,
vous bénéficiez de prestations lorsque certaines éventualités se produisent et si vous
remplissez les conditions nécessaires.

a) Procédure
• Qui déclenche l'immatriculation ?
L'immatriculation incombe :
- à l'employeur qui doit aviser la caisse, dès l'embauche d'un salarié non encore
immatriculé. Des sanctions sont généralement prévues contre les employeurs
défaillants ;
- au travailleur si l'employeur est défaillant et surtout s'il travaille pour plusieurs
employeurs ;
- à la caisse d'affiliation, en l'absence de déclaration de l'employeur ou du travailleur
soit à la requête de l'inspecteur du travail, soit lorsqu'elle a connaissance de la
survenance d'un accident de travail par exemple.

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 b) Processus d'immatriculation

• la déclaration du salarié à la CNPS

La déclaration permet à l'institution de sécurité sociale d'immatriculer le travailleur.
En Côte d'Ivoire, l'employeur doit fournir un dossier comprenant :
- un extrait de naissance du travailleur
- un extrait de naissance du conjoint
- un extrait de naissance de chaque enfant
- un extrait de naissance de chacun des parents (père et mère)
- deux photos d'identité
- une fiche de déclaration d'embauche signée de l'employeur (le Directeur Général ou
le Directeur des ressources humaines).
Les caisses réclament généralement aux travailleurs un dossier d'immatriculation composé
de la demande signée par le travailleur et l'employeur. Celui- ci confirme les informations
portées sur la demande. La demande doit être transmise à la Caisse dans les (8) huit jours
suivant l'embauche, la date de celle- ci étant le plus souvent la date d'effet de
l'immatriculation. La caisse délivre ensuite un carnet ou un livret d'assurance qui retrace la
carrière de l'assuré.
• le numéro d'immatriculation

Sa configuration varie selon les caisses. Cela peut être un numéro séquentiel avec une clé de
contrôle ou un numéro qui intègre les données comme le sexe, l'année, le mois, le
département de naissance, le code géographique du lieu, la nationalité, l'année d'affiliation.
Ce numéro est parfois doté d'un numéro d'ordre permettant de distinguer des assurés dont
les coordonnées de naissance seraient identiques.

B- Attestation de travail et certificat de travail

1- Définition de l’attestation de travail
Une attestation de travail ou communément appelée attestation d'emploi est un
document écrit par lequel une personne (employeur) atteste avoir été personnellement le
témoin direct de quelqu'un (employé) qui exerce un travail.

À quoi sert une attestation de travail ?

Devant le tribunal, il faut toujours apporter la preuve de ce que l’on dit. L’attestation sert
à apporter cette preuve, c'est un témoignage écrit.
Qu'est-ce que vous risquez si vous attestez pour quelqu'un ?
Vous ne risquez absolument rien si vous dites la vérité. Par contre si vous mentez, vous
pouvez être condamnés en vertu des dispositions de code pénal et être punis d'une peine.

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 Modèle d'une attestation de travail

ATTESTATION DE TRAVAIL

Je / Nous soussigné (s) (Prénoms et Nom. ou Raison sociale) atteste / attestons par la présente que :
M/ Mme (Prénoms et Nom du candidat) titulaire de la CNI N°.................. Immatriculé (é)......... ....à la
Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) sous le N°.................. est salarié (e) au sein de notre
entreprise.
Cette attestation est délivrée à l'intéressé pour servir et valoir ce que de droit.

Fait à ………………….le ………………

L'employeur

Signature + Cachet

Prénoms et Nom

2- Définition du certificat de travail

Le certificat de travail est un document attestant l'existence et la réalité d'une relation de
travail ayant existé à un moment donné entre un employeur et un salarié licencié ou
démissionnaire. Il convient de préciser qu'un certificat de travail n'est pas obligatoirement
établi à la fin d'une relation de travail. Il faut que le salarié en fasse expressément la
demande.
 Le rôle du certificat de travail
Lorsqu'un salarié quitte l'entreprise, l'employeur doit lui remettre certains documents
dont un certificat de travail, et ce quel que soit le mode de rupture et le type de contrat.
Ce type de document permet à un éventuel futur employeur de s'assurer que le salarié est
bel et bien libéré de son précédent contrat. Le présent modèle de certificat contient les
mentions obligatoires en la matière (date d'entrée du salarié dans l'entreprise, date de sortie,
emploi(s) occupé(s) etc.
Il comporte également les indications relatives à l'insertion de mentions facultatives telles
que les commentaires élogieux de la part de l'employeur.

 Les mentions d'un certificat de travail

Généralement, les indicateurs suivants figurent dans un certificat de travail :
- La date d'entrée en service du salarié y compris la période d'essai
- La date de sortie
- La nature de l'emploi ou des emplois successivement occupés par le salarié ainsi que
les périodes pendant lesquelles ces emplois ont été occupés.
II peut avoir aussi :
Les mentions soulignant la qualité du travail fourni par le salarié tout au long de la durée
du contrat.

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NB : Aucune mention défavorable ne doit figurer sur le certificat ni directement, ni
indirectement.

 Présentation d'un certificat de travail

CERTIFICAT DE TRAVAIL

Je soussigné «Prénoms et Nom de l'employeur H........................................................................

Agissant en qualité de « Directeur Général ou de .représentant » de la société «................... »

Certifie avoir employé

M/Mme/Mlle : «.........................................................................................................................»

En qualité de « indiquer les emplois successifs en indiquant les périodes correspondantes »:

« Statut »

Du............ au........... (La date de sortie est celle de fin de préavis qu'il soit effectué ou non)

M/Mme/Mlle : «.............................................» nous quitte ce jour, libre de tout engagement.

Fait à ……………le ……………

L'employeur

Signature + Cachet

Prénoms et Nom

II- La gestion des dossiers du personnel

A- Définition du dossier du personnel

Les dossiers du personnel sont un ensemble de documents comportant plusieurs pièces et
informations concernant chaque salarié durant son séjour dans l'entreprise. Chaque dossier
peut regroupe des pièces de même nature constituant des sous dossiers pour une gestion
rapide.
B- Organisation du dossier du personnel
Chaque dossier comprenant plusieurs pièces peut être organisé de la façon suivante :

1- Les pièces relatives au nouvel agent

- Acte de naissance ou jugement supplétif ; Photocopie de la carte nationale d'identité
- Photos d'identité de même tirage ;
- Le curriculum vitae
- Les photocopies certifiées des diplômes ; Une attestation de visite médicale
- Un certificat de nationalité ; Un casier judiciaire

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- Le numéro d'immatriculation à la CNPS s'il existe ; La position militaire pour les
hommes.

2- Les pièces des ayants droits

- L'acte de naissance ou jugement supplétif de la femme
- Photocopie de la carte nationale d'identité de la femme
- Une photo d'identité de la femme ; Un extrait ou jugement supplétif de tous les
enfants
- Une photo d'identité de chaque enfant ; L'attestation de mariage pour les mariés.

3- Les pièces relatives à la carrière

- Lettre d'engagement ; Les différentes lettres de promotion
- Les différentes notes d'avancement ; Les notes dénominations possibles
- Les lettres de félicitations ; Les rémunérations ; Les réclamations

4- Les pièces de permissions

- Repos maladies ; Les bulletins d'absences ; Les notes de reprise de service
- Les congés annuels ; Les bulletins d'infirmerie ; Les dates de congés ; Les lettres de
congés

5- Sanctions et disciplines
- Les différents rapports sur le salarié ; Les différentes demandes d'explication
- Les différentes réponses aux demandes d'explication ; Les rapports des auditions
- Les lettres d'information

6- Divers
- Domiciliation de salaire ; Les différents prêts bancaires ; Les diplômes obtenus au
cours d'activité
- Les différentes attestations de formation reçues au cours d'activité. Ces pièces sont
fournies à l'occasion de l'embauche et pendant la carrière au fur et à mesure que
surviennent les changements administratifs, sociaux, et familiaux. Pour assurer une
gestion efficace de l'ensemble des dossiers, on peut :
- Choisir un système d'identification de chaque sous dossier ; par exemple en les
différenciant par la couleur des chemises ou des lettres ou encore des chiffres ;
- Choisir un système de classement adapté : alphabétique, numérique en rangeant les
dossiers par ordre alphabétique ou par ordre numérique (croissant ou décroissant) ;
- Utiliser les moyens matériels et techniques adaptés ; par exemple les classeurs à
dossiers suspendus, les armoires rotatives.

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 EXERCICE D’APPLICATION N°2 : CAS ANIMAL’SANTE

La société Animal’Santé est une petite structure, installée à Loukouyaokro dans la région
de Toumodi spécialisée dans les soins et toilettage pour animaux domestiques. Ce petit
cabinet vétérinaire qui existe depuis deux ans emploie, à ce jour, seulement deux salariés :
Michèle Alexandre, vétérinaire, qui possède le cabinet en son nom, et Josy Germain qui l’aide
au quotidien. Michèle Alexandre souhaite développer son activité et espère à terme
transformer le cabinet en clinique vétérinaire. Pour cela, dans un premier temps, elle a
décidé de s’associer à deux autres personnes qu’elle rencontre régulièrement lors des salons
animaliers auxquels elle participe. Elle prendrait donc la direction de cette nouvelle
structure, et les deux associés soigneraient les animaux. Chacun souhaite à terme pouvoir
être aidé d’un(e) secrétaire qui le seconderait dans son travail et le dispenserait notamment
de la gestion administrative. Dans la mesure où Josy Germain va partir à la retraite à la fin de
l’année, Michèle Alexandre doit donc recruter au moins un(e) (voire deux, à terme)
secrétaire assistant(e) pour remplacer Josy et aider les deux associés. Pour la conseiller dans
ce recrutement, Michèle contacte l’agence Pôle Emploi la plus proche. Le conseiller Pôle
Emploi lui demande de lui fournir un descriptif précis du poste à pourvoir. Or, jusqu’à
présent, le poste occupé par Josy n’a jamais fait l’objet d’un descriptif bien formalisé.
Michèle demande donc à Josy de décrire elle-même son activité pour l’aider à élaborer un
descriptif de son poste.

Vous disposez en annexe du récit de Josy.

Quel est, selon vous, le descriptif de poste que Michèle va pouvoir proposer au conseiller
de Pôle Emploi ?

Annexe : Récit de Josy décrivant son activité professionnelle

« Ah, ce n’est vraiment pas facile de parler de soi et de son boulot ! Pour commencer, je
peux dire que je me suis formée sur le tas : j’ai toujours aimé les animaux et je voulais me
sentir utile dans mon activité. Aussi, quand Michèle m’a proposé d’être sa secrétaire, j’ai tout
de suite accepté. Je n’avais aucun diplôme particulier. Aujourd’hui, avec le recul, je me dis
que la personne qui va me remplacer, il vaudrait mieux qu’elle ait au moins un BEP
secrétariat, parce que 60 % de son temps, elle va le passer sur son ordinateur ; ça veut dire
qu’il y a tout un côté administratif qu’il faut savoir gérer.
Concrètement, je peux dire que j’accueille les clients, je prépare les dossiers, je réponds au
téléphone et prends les rendez-vous ; j’établis les factures et les notes d’honoraires ; bref, je
tiens à jour tous les fichiers clients.
17
 Au niveau de l’emploi du temps, il m’arrive de travailler le samedi, bien sûr, et chaque
journée commence tôt et se finit souvent tard. Quand Michèle arrive, il faut que tout le
matériel dont elle risque d’avoir besoin dans la journée soit prêt : je prépare, je range, nettoie
et aseptise le matériel, les instruments et les accessoires dont Michèle a besoin. Je m’occupe
aussi de tout ce qui est propreté des locaux (je nettoie les sols ; cela veut dire aspirer, balayer,
laver le cabinet, y compris bien sûr la salle d’attente et tout le mobilier). Je tiens en ordre les
présentoirs et les étagères. Donc, ça signifie au passage que je suis souvent debout dans la
journée…
Et puis, il faut aussi que je m’occupe de renouveler les produits et les médicaments ; je
gère le suivi et le contrôle des stocks (matériels, médicaments) ; j’enregistre la vente des
accessoires (brosses, paniers, vêtements, jouets) et la vente de médicaments ou de produits
d’hygiène.
Par ailleurs, Michèle me sollicite souvent pour l’aider à effectuer certains soins et
traitements nécessaires quand ils sont simples : hygiène et remise en forme des animaux
domestiques (brossage, pansements). C’est à moi finalement de gérer les urgences (ça
signifie simplement que je dois discerner les vraies urgences). Ce n’est d’ailleurs pas toujours
facile d’anticiper les réactions des animaux et de gérer la détresse de leurs maîtres ; et puis,
les comportements des clients sont -tellement inattendus parfois ! Je crois qu’en fait
Michèle me fait vraiment -confiance. Je prépare l’animal pour la prestation (toilettage) ou
l’intervention s’il y a lieu ; je reste présente pendant l’intervention si Michèle me le demande,
de façon à pouvoir déplacer l’animal ou au contraire le maintenir immobile si c’est
nécessaire ; dans ces cas-là, c’est vrai que tout cela prend aussi du temps et demande une
certaine force physique, mais je crois que cela fait vraiment gagner du temps à Michèle. »

18
 CHAPITRE III : LA GESTION DES EFFECTIFS

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable d’identifier les
différents types d'effectifs

Introduction
Une bonne politique de l'emploi requiert une parfaite connaissance de la population
employée par l'entreprise. Une connaissance des effectifs de leurs caractéristiques et de leur
évolution.

Leçon 1. La gestion des effectifs de l’entreprise

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable d’Identifier les principales techniques et
méthodes de gestion des effectifs d’une entreprise ;

I- Notion ; objectifs et types d'effectif

A-Définition
L’effectif est le nombre de personnel qu’une organisation utilise pour atteindre ses
objectifs. Il comprend l’ensemble des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail
quelle qu’en soit la forme.
Maîtriser la structure de son effectif apparait comme un devoir pour toute entreprise
sérieuse vis-à-vis non seulement des obligations légales mais aussi et surtout dans un souci
de performance globale.

B- Les objectifs de la gestion des effectifs

- Maîtriser les mouvements (recrutements, les départs, les promotions, les mutations,
les redéploiements… au sein de l’entreprise).
- Assurer l’équilibre Masse salariale / effectif et l’équilibre effectif / activité.
- Contrôler le rapport homme / poste et veiller à ce que chacun des travailleurs soit
régulièrement affecté à une tâche précise.
- Disposer de l’effectif nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise.

C- Les différents types d'effectifs

Les types d’effectifs les plus courants :

19
 - Effectif théorique ou habituel : personnes faisant partie de l’entreprise ou y
conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant
réintégration obligatoire.

Effectif théorique = CDI + CDD + salariés à temps partiel + travailleurs temporaires + contrats
suspendus

NB : les stagiaires, les apprentis, les titulaires de contrats spéciaux à l’emploi sont exclus.
- Effectif inscrit : c’est l’ensemble des salariés inscrits au registre des salariés
(non sorties) dont on assure ou conserve effectivement la gestion.

Effectif inscrit = effectif théorique – personnes en congé de longue durée sans solde : service
militaire, longue maladie (non rémunérées sauf prime à caractère social) – personnes sorties au
cours de l’exercice

- Effectif payé : personnes dont la rémunération est maintenue en totalité (dont

effectif en congés payés) ou en partie.

Effectif payé = effectif inscrit – personnes absentes non rémunérées pendant les jours d’absence
(absences de courte durée ou de moyenne durée).

- Effectif présent : ensemble des personnes considérées comme présentes,

qu’elles travaillent ou non pour leur activité principale.
Effectif présent = effectif payé – personnes absentes rémunérées pendant leur absence.

- Effectif au travail : ensemble des personnes travaillant pour leur activité

principale.

Effectif au travail = effectif présent –personnes ne travaillant pas réellement pour l’activité
constituant leur occupation habituelle : personnes en formation, visites ou contre-visites,
infirmerie, délégation…) – personnes en congé annuel

- Effectif permanent : il prend en compte tous les salariés titulaires d’un CDI, inscrits
pendant toute l’année considérée (1er au dernier jour de la période considérée), à temps
plein. permanent = effectif initial – départ des personnes présentes au début de l’exercice –
Effectif
CDD – contrat à temps partiel – contrat temporaire.
20
 - Effectif fiscal : il s’agit de tous les salariés ayant perçu une rémunération quelconque
au titre de l’exercice.

Effectif fiscal = effectif initial + entrées de l’exercice

-
- Effectif moyen

Effectif moyen = effectif initial + effectif final

2

NB : les travailleurs ayant un contrat suspendu appartiennent à l'effectif inscrit, à l'effectif

permanent s'ils sont titulaires d'un contrat à durée indéterminée avec au moins 12 mois de
présence effective dans l'entreprise, mais ne font pas partie de l'effectif payé.

II- La répartition et mouvements de l’effectif au sein de l’entreprise

A- La répartition de l'effectif au sein de l’entreprise
1- La répartition de l'effectif par catégorie

CATEGORIES EFFECTIFS POURCENTAGE %

Cadres supérieurs 05
Cadres 10
Techniciens et agents de maîtrises (TAM) 20
Employés et ouvriers qualifiés 60
Employés et ouvriers non qualifiés 135
TOTAL

2- Le tableau de répartition par métiers

METIERS Effectifs Pourcentage
Comptabilité 45
Informatique 15
Marketing 50
Ressources humaines 20
Total 130 100%

21
2- La répartition de l'effectif par âge
TRANCHES D'AGES EFFECTIFS POURCENTAGES %.
-de 20ans 5
20-30 ans 25
3 1-40 ans 43
4 1-50 ans 130
51-55 ans 10
56 ans et plus 7
TOTAL 220 100 %

3- La répartition de l'effectif par ancienneté

ANCIENNETE EFFECTIFS POURCENTAGE %
-de 2ans 4
2- 5 ans 30
6-10 ans 40
11-20ans 26
2 1-30 ans 55
+ de 30 ans 65
TOTAL 220 100%

4- La répartition de l'effectif par sexe

SEXES EFFECTIFS POURCENTAGE %
Hommes 140
Femmes 80
TOTAL 220 100 %

5- La répartition de l'effectif par nationalité.

NATIONALITES EFFECTIFS POURCENTAGE %
Ivoiriens 140
Africains CEDEAO 40
Autres africains 14
Français 6
Non africains 20
TOTAL 220 100 %

22
 6- La répartition de l'effectif par type de contrat
TYPES DE CONTRAT EFFECTIEF POURCENTAGE %
CDI 80
CDD 100
TEMPS PARTIEL 30
INTERIMAIRE 10
TOTAL 220 100%

B- Les mouvements sur l'effectif

Divers mouvements affectent les effectifs. Il s'agit :

- des licenciements pour cause économique ou pour autres causes ;
- les départs au cours de la période d'essai ;
- les fins de contrat à durée déterminée ;
- les mutations internes ou externes ;
- les départs volontaires, les préretraites, les décès, les promotions, les embauches etc.

1 - Les embauches (entrées)

Ils ont pour but de palier à une insuffisance ou de répondre à un besoin. Elles font
l'objet de signature de contrat. Ce contrat peut être verbal ou écrit, avec pour nature un
CDD, un CDI, un CTP.
2- Les départs
Est considéré comme départ tout ce qui amène l'entreprise à se séparer de son
employé pour diverses causes : décès, retraites, retraites anticipées, licenciement pour les
fautes lourdes, pour motifs économiques, démission etc.
Il est possible de suivre diverses évolutions de l'effectif et sa composition. On peut
calculer différents indicateurs.

Ratio de départ = Nombre de départs/ Effectif total

Taux de départ = Nombre de départs x 100

Effectif total

Taux de démission = Nombre de démissions x 100

Effectif total

23
 Taux de départ (CNE) = licenciement pour motif non économique x 100
Effectif total

Taux d’insécurité économique = licenciement pour motif économique x 100

Effectif total

Taux de survie = effectif permanent N+1 x 100

Effectif total N

3-Le taux de turn-over

Ces différents ratios renseignent sur la stabilité de l'entreprise et sur le turn over. Quand le
turn over est élevé, cela signifie que l'entreprise ne motive pas suffisamment ses agents.
Lorsqu'il est bas cela signifie que l'entreprise conserve son personnel.

Taux de turn-over =Nombre total de départs durant l’année N x100

(Effectif au début + Effectif à la fin) / 2
Ou
Taux de turn-over=Nbre total de travailleurs sortis durant l’année N x100
Nbre moyen de travailleurs dans la même année N

Le TO mesure la rotation du personnel à l'intérieur (turn-over interne) de l'entreprise cl les

départs de l'entreprise (turn-over externe).
Le turn-over interne (TOI) mesure la mobilité ou la rotation interne alors que externe(TOE)
mesure la mobilité externe c'est-à-dire les départs de l'entreprise et les départs de
l'entreprise (les décès, les démissions, la retraite, les licenciements, les départs volontaires,
la préretraite, les départs négociés).

Application :
L’entreprise KAL basée à Bondoukou comptait en début d'exercice 2010 ; 250 agents, en
fin d'exercice elle comptait 235 agents.
1/Calculer le taux de turn-over de l'entreprise KAL.
2/ Commenter le TO de KAL

24
 3- L'évolution des emplois
II est intéressant de suivre l'évolution des emplois d'une année à une autre. En effet cela
permet de mieux appréhender la gestion des RH. L'indicateur qui permet de suivre
l'évolution est le taux d'encadrement.

TAUX D'ENCADREMENT = CADRE+AGENT DE MAÎTRISE x100

EFFCTIF TOTAL

5- L'évolution du niveau d'emploi

Effectif N+1 - Effectif N x 100

Effectif moyen N

Cette formule est utilisée lorsque l’effectif est constant

Effectif moyen N+1 –Effectif moyen N x100

Effectif N
Cette formule est utilisée lorsque les effectifs ne sont pas constants

Ratio d’évolution des emplois

Exemple : taux d’encadrement :

CADRES+TAM N+1/EFFECTIF TOTAL N+1

CADRES+TAM N /EFFECTIF TOTAL N

- Un ratio > à 1 traduit un poids de renforcement de l'encadrement

- Un ratio < à 1 traduit la faiblesse du poids de l'encadrement.

III- La nature des contrats de travail

A-Nature des contrats
On note plusieurs types de contrat :

1- Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)

25
II s'agit d'un contrat de date à date dont le terme est certain et fixé avec précision dus la
conclusion du contrat, il va de pair avec la nature de la tâche ou de l'activité ou encore du
motif de recours (absence d'un salarié). Il peut être renouvelé une fois pour une durée
déterminée au plus égale à celle de la période initiale.
La durée du contrat compte tenu, le cas échéant du renouvèlement ne peut excéder
18 mois (la durée maximale est dans certains cas de 24 mois).

2- Le Contrat à Temps Partiel

Est considéré à temps partiel le salarié dont la durée de travail ne dépasse pas les 4/5 de la
durée légale du travail, la loi précise qu'il y a égalité des droits des salariés à temps partiel et
des droits des salariés à temps complet. Le salarié à temps partiel bénéficie donc
Intégralement des avantages non financiers et de l'ancienneté de la rémunération des
primes et des indemnités.

3. Le Contrat à Durée Indéterminée (CDI)

Ici la durée du contrat n'est pas stipulée.

Leçon 2. La gestion des absences du personnel d’une entreprise

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de gérer les absences du personnel de
l’entreprise

I- Gestion des absences

A- Notion d'absence, causes et types d’absence
1- Définition de l’absence
L'absence est le fait de n'être pas présent, de manquer son entreprise, son organisation, son
poste de travail etc.

2- Les causes d'absence

II existe plusieurs causes d'absence dans une organisation, dans une entreprise
- Absence pour cause de maladie
- Absence pour congé de maternité
- Absence pour accident de travail
- Absence pour maladie professionnelle
- Absence pour formation militaire

26
 3- Les types d'absence
- Il s'agit des congés maladies, les arrêts de travail pour accident de travail ;
- Congé de maternité, congé de formation (sont rémunérés);
- Services militaires ;
- Congés annuels, les absences autorisées ;
- Absences pour motifs personnels.
Le travailleur peut s'absenter pour des raisons personnelles non prévues par a
réglementation. Dans ce cas les jours d'absences sont déduits du congé annuel.

II- Les permissions exceptionnelles

L'article 25 de la convention collective stipule que tout travailleur ayant au moins 6 mois de-
présence dans l'entreprise peut bénéficier des permissions exceptionnelles ci-après, dans la
limite de 10 jours ouvrables par an non déductibles du congé annuel et n'entraînant aucune
retenue sur salaire :
- Mariage : 4 jours ;
- Mariage d'un enfant, d'un frère ou d'une sœur : 2 jours ;
- Naissance d'un enfant : 2 jours ;
- Déménagement : 1 jour;
- Décès du conjoint : 5 jours;
- Décès d'un enfant, du père ou de la mère : 5 jours;
- Décès d'un frère ou d'une sœur : 2 jours;
- Décès d'un beau père ou d'une belle mère : 2 jours;
- Baptême d'un enfant : 1 jour
- Première communion : 1 jour.

Il est bon de noter que les absences ne tiennent pas compte des jours fériés et chômés.
En effet, selon les dispositions du code du travail (article 24.2) et du décret n°96-205 du 7
mai 1996, sont fériés chômés et payés, le jour de la fête nationale (7 août) et le jour de la
fête du travail. Sont fériés et chômés les jours de fêtes civiles et religieuses ci-après :
- Le 1er janvier
- Lundi de pâques
- Le jour de l'ascension
- Le lundi de pentecôte
- La fête de fin du Ramadan
- La fête de la Tabaski
- Le 15 août fête de l'Assomption
- Le 1er novembre fête de la Toussaint
- Le 15 novembre Journée nationale de la paix
- Le lendemain de la nuit du Destin

27
 - Le lendemain de l'anniversaire de la naissance du Prophète Mahomet (Maouloud)
depuis 1993
- Le jour de la fête de Noël (25 décembre)
- Le lendemain de la fête de l'indépendance ou de la fête du travail (1er mai) chaque
fois que celle-ci tombe un dimanche.

III- Les conséquences de l'absentéisme et les mécanismes de contrôle des absences

A- Les conséquences des absences

- L'alourdissement du travail
- Le blocage du système et de la chaîne de travail
- Le ralentissement du travail ou la baisse de la production
- Baisse du chiffre d'affaire et de la qualité du travail ainsi que l'altération de l'image de
marque de l'entreprise etc.
Il faut donc des moyens appropriés pour le contrôle des absences. On utilise donc:
- La fiche ou le registre de pointage : le personnel émarge sur une feuille ou dans un
registre aux heures d'arrivées et de départs
- L'horloge pointeur
- Les contrôles inopinés (visites surprises).

B- Mécanismes de contrôle des absences

1- Le pointage du personnel
Le pointage est l'enregistrement de l'heure d'arrivée et de départ des employés sur leur lieu
de travail. C'est une opération qui consiste à relever les mouvements des travailleurs en
termes d'entrée et de sortie dans l'entreprise. Le pointage du personnel vise plusieurs
objectifs :
- Gérer/ contrôler les entrées et sorties du personnel dans l'établissement et cela dans
le cadre strict de la réglementation du travail ;
- Calculer automatiquement les éléments de temps, nécessaires pour la paie ;
- Gérer l'absentéisme du personnel (maladie/ congés, repos, etc) ;
- Définir les règles horaires conformément à votre règlement intérieur, à la législation
du travail, à la convention collective, à votre accord d'entreprise ;
- Gérer le temps de travail effectif, Gérer les heures supplémentaires ;
- Gérer les heures de nuit, etc.

2- La demande et l'autorisation d'absence

a) Procédure
Lorsqu'un salarié manifeste le besoin de s'absenter de son poste de travail, il doit le faire
savoir par écrit à son employeur. L'employeur après analyse de la demande de celui-ci

28
accordera oui ou non la permission au demandeur. Pour être accepté, il faudrait que le motif
de la demande soit explicité.

b- Présentation d'une demande de permission

DEMANDE D'AUTORISATION D'ABSENCE

Date...........................................................................................................................................
.......
Nom...................................................
Prénoms....................................................................................
Matricule
N°………………………………………………………………………………………….
Fonction
............................................Service...................................................................................
Date de départ..................................Date de
retour.......................................................................
Motif de
l'absence..........................................................................................................................

c- Définition
C'est un document écrit, délivré par l'employeur (...) qui autorise l'employé à s'absenter de
son poste de travail pour un problème le concernant et qui bénéficie de sa rémunération.
Cette autorisation est la réponse à une demande de permission ou d'absence formulée
préalablement par le salarié et adressée à son employeur ou supérieur hiérarchique.

d- Présentation d'une autorisation d'absence

AUTORISATION D'ABSENCE
e-
Vu la demande de l'intéressé (e) en date du..........................................
Avec l'avis favorable de son supérieur hiérarchique, le Directeur des Ressources Humaines
autorise : Nom......................................................................................................
Prénoms................................................................................................
Matricule...............................................................................................
Fonction................................................................................................
Service...................................................................................................
A s'absenter du : ...........................................au ...................................

En foi de quoi, cette autorisation d'absence est établie pour servir et valoir ce que de droit.
29
Fait à................le……….........
L'employeur
Signature + Cachet
IV- GESTION DES DOSSIERS ADMINISTRATIFS
Exercice
Démarche pour attribution du numéro d'immatriculation CNPS

e- Quelques formules

* Le taux de gravité des incapacités temporaires

II exprime le nombre de journées perdues par 1000h de travail selon la formule

Nombre de journées perdues par incapacité temporaire

Taux de gravité : x 1000
Nombre d’heures travaillées

On peut aussi mesurer l’absentéisme par salarié et la durée moyenne d’absentéisme

Heure d’absence
Absentéisme par salarié :
Nombre d’absences

Heure d’absentéisme
Durée moyenne d’absentéisme :
Nombre d’absences

Leçon 3. Les types de pyramides des âges

A l’issue de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Définir le concept de pyramides des âges ;
 Identifier les différents types de pyramides des âges et ;
 Construire les différents types de pyramides des âges

30
 I- LA PYRAMIDE DES AGES
A- Définition et objectifs de la pyramide des âges

1- Définition
La pyramide des âges peut être définie comme une représentation graphique, donnant à
une date déterminée, la répartition par âge et par sexe d’un groupe d’individus.
Elle peut donc être fournie pour l’effectif global de l’entreprise ou pour chaque catégorie
socio professionnelle ou par sexe. En effet l’analyse et l’exploitation de la pyramide des âges
permettent de déceler l’impact de la configuration des âges sur les effectifs futurs et sur les
évolutions de carrière dans l’entreprise.
Une projection jusqu’à 10 ans et plus peut donner l’alerte sur les menaces qui pèsent sur
l’entreprise si des mesures urgentes ne sont pas prises.

2- Objectifs de la pyramide des âges

- détecter la mauvaise répartition des âges qui peut s’avérer préjudiciable au bon
fonctionnement de l’entreprise
- visualiser la situation démographique de l’entreprise,
- réfléchir à la gestion des mouvements du personnel dans l’entreprise,
- anticiper les évolutions des emplois et des compétences,
- concevoir la politique de formation,
- évaluer la capacité des salariés à s’adapter aux changements organisationnels

B- Les différentes formes de pyramide des âges.

1- La Coupole ou poire écrasée

A la base, la population des plus jeunes est numériquement plus importante que celle des
plus âgés. Ce qui est synonyme d’un foisonnement d’idées novatrices pour améliorer la
compétitivité de l’entreprise, les plus jeunes étant déterminés à prouver leur compétence. En
plus ils sont ouverts aux changements doublés d’une capacité d’adaptation. Dans l’immédiat
les départs ne constituent pas un risque majeur pour l’entreprise.

31
 - Les personnes âgées étant en petit nombre, leurs départs par vague successive ne
posent véritablement aucun problème de relève.
- Cependant les jeunes sont beaucoup plus enclins (attirés) à la mobilité externe après
avoir acquis une certaine expérience.
* Avantages
- Le DRH a le temps pour mettre en place une stratégie de transfert de compétence
d’une tranche d’âge à l’autre.
- Les départs à la retraite n’entrainent donc aucune véritable rupture de compétence
- Baisses des charges salariales
- Utilisation de l’excédent pour récompenser les plus méritants
* Inconvénients
- Le nombre de départs à la retraite par vague successive devient de plus en plus
important sur le long terme.
- Les risques de ruptures de compétences peuvent être réels à long terme.
- Risque de conflit entre les jeunes et les seniors.
- Les débats d’intellectuel pour se faire remarquer peuvent affecter la cohésion de
l’entreprise.
- Mauvaise foi constante qui peut résulter du refus de la pertinence de l’idée de l’autre.

2- L’entonnoir ou champignon

C’est l’inverse de la coupole

- La population des plus anciens au sommet est numériquement plus importante que
celle des jeunes à la base.
- Conséquences : menace de rupture de compétence
- Les départs à la retraite peuvent être consistants sur une période
- Problèmes de relève
- Obligation de l’entreprise à embaucher.
* Avantages
- L’entreprise possède des compétences avérées susceptible de faire la différence à
tout moment.

32
 - Richesse et variété d’expérience
- Climat social stable
- Possibilité de promotion en grand nombre
- Des gains sur la masse salariale à cause des départs à la retraite.
* Inconvénients
- La reconversion des collaborateurs âgés est difficile à mettre en œuvre.
- Ils ne sont pas ouverts aux changements : penchant pour le conformisme.
- Charges financières importantes
- Ruptures de compétences à causes des départs massifs.

3- Le Sablier ou violon ou os ou pelote de laine

La population de l’entreprise est constituée de deux grands groupes qui ont sensiblement
la même représentativité numérique.
Avec les moins de 35 ans à la base
Et les plus de 45 ans au sommet
- Entre ces deux groupes se tient un groupe intermédiaire homogène qui est
minoritaire.
Une dualité de méthode de travail est à redouter sous le regard un peu médusé, voire inquiet
de la classe intermédiaire.
* Avantages
- Le groupe des moins de 35 ans constitue une réserve de jeunes collaborateurs à
potentiel, capable de se faire entendre dans la conduite de l’entreprise.
- Les plus de 45 ans représente la mémoire de l’entreprise : expérience.
* Inconvénients
Le groupe intermédiaire est pris en tenaille.
- La relève peut ne pas être assurée convenablement tant quantitativement que
qualitativement.
- Promotion prématurée faute candidat en nombre suffisant sous la main.

33
 4- Le Losange ou le ballon de rugby

- Les collaborateurs de la classe intermédiaire des 35 à 45 ans constituent le groupe

majoritaire des effectifs de l’entreprise.
- Les moins de 35 ans et les plus de 45 ans sont moins nombreux et constituent des
entités homogènes.

* Avantages
- L’avenir de l’entreprise est assuré en termes de potentiel disponible sur une longue
période
- La classe intermédiaire se reconnaît dans les valeurs des anciens qu’elles exploitent
pour s’enrichir.
* Inconvénients
- Fréquences de conflit d’intérêts dans la classe intermédiaire.
- Les opportunités de promotion ne sont pas fréquentes à cause de l’âge sensiblement
égal.

5- Le tonneau ou cylindre

34
 - Les tranches d’âges sont plus ou moins homogènes (très rares en pratiques).
* Avantages
- Les départs ne sont pas massifs. Les plans de recrutement et de formulation s’opère
toujours et avec une certaine régularité et sérénité.
- La gestion des carrières est relativement plus simple à concevoir et à mettre en
œuvre sous réserve de critère extrêmement objectif.
* Inconvénients
- Le risque de faire la promotion par ancienneté est réel
- Le mérite ne serait pas un critère déterminant
- Ce qui peut entrainer la démotivation

Au total, la notion d’effectif connait plusieurs sens et plusieurs modes de calcul .Ceci
complique la tâche aux responsables RH ou aux contrôleurs de gestion sociale qui doivent
suivre constamment l’évolution des divers effectifs afin d’être averti lors de chaque
dépassement de seuil et donc de mettre en place des équipements sociaux ou d’établir des
documents afin d’être en accord avec la loi. Il serait peut-être utile de définir un mode de
calcul type d’effectif commun à toutes les entreprises et à tous les seuils légaux pour faciliter
la gestion des effectifs.

DOSSIER N° I – LA GESTION DES EFFECTIFS ET DES ABSENCES

CAS 1 : LA SOCIETE OUCEL

La société OUCEL est une compagnie de téléphonie mobile. Son effectif au
31/12/2015 est de 651 salariés structurés de la manière suivante :
- CADRES : 75
- TAM : 178 dont 45 CDD
- EOQ : 220 dont 65 CDD et 35 Travailleurs Temporaires
- EONQ : 178 dont 75 Travailleurs à temps partiel
Au cours de l’année 2016, la société a recruté 13 Cadres et 25 TAM.
Par ailleurs, les mouvements suivants ont été observés au niveau du personnel :
- CADRES : 05 décès et 08 retraites
- TAM : 10 décès ; 03 licenciements et 11 démissions
- EOQ : 15 retraites et 25 départs négociés
- EONQ : 23 décès et 15 démissions
Le rapport de l’assistante sociale sur le personnel révèle les informations suivantes :
- 01 CADRE ; 03 TAM et 12 EONQ sous les drapeaux
- 02 CADRES ; 06 TAM et 12 EONQ au repos médical de 04 mois sans salaire
- 02 CADRES et 05 TAM au repos médical d’un mois avec salaire
- 13 EONQ mis à pieds pour 08 jours

35
- 02 CADRES ; 02 TAM ; 06 EOQ et 12 EONQ en congés payés
- 02 CADRES ; 04 TAM ; 03 EOQ et 05 EONQ en congés de maternité
- 01 CADRE ; 04 TAM ; 06 EOQ et 04 EONQ en délégation
- 02 TAM ; 12 EOQ et 14 EONQ en formation

TRAVAIL A FAIRE - 1

1/ Définissez et calculez l’effectif théorique ; inscrit ; payé ; présent ; au travail ; permanent et

fiscal
2/ Déterminez le taux des départs par catégorie professionnelle
3/ Calculez le taux de roulement par catégorie professionnelle
4/ Calculez le ratio des femmes de l’entreprise tout en sachant qu’elles sont de 153

DOSSIER N° 2 – LA PYRAMIDE DES AGES DE LA SOCIETE GOUANOUKPA

CAS 2 : LA SOCIETE GOUANOUKPA

La société GOUANOUKPA est une filiale d’un grand groupe situé à SAPLI. Elle est
spécialisée dans la production et la commercialisation de produits à base de noix de cola.
Le tableau ci-dessous donne au 1er janvier 2017 la répartition de l’effectif par âge et par
sexe :
Ages - 20 21 – 26 – 31 – 35 36 – 41 – 46 – 51 – 55 56 et
ans 25 ans 30 ans ans 40 ans 45 ans 50 ans ans +
HOMMES 05 10 20 25 25 20 50 80 80
FEMMES 00 05 05 10 05 10 20 25 10

Echelle : Abscisses 1 cm pour 10 personnes

Ordonnées 1 cm pour 1 Tranche d’âge

TRAVAIL A FAIRE - 2

1/ Quel est l’effectif par genre et l’effectif total de cette société ?

2/ Faites la pyramide des âges de cette société ;
3/ Analysez-la tout en faisant ressortir les problèmes qu’elle pourrait poser ;
4/ Enfin proposez des solutions pour mieux remodeler la politique de l’emploi.

36
 CHAPITRE IV : LA GESTION PREVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET COMPETENCES

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de conduire

une démarche GPEC

Introduction
L'homme est investissement à long terme du fait de l'existence des lois (code du travail,
conventions collectives, statut particulier ou accord de l'entreprise), de l'existence des
syndicats et délègues du personnel, de l'ambiance du travail, de ses relations personnelles et
de sa carrière. Tous ces facteurs l'ont obstacle à sa sortie à court terme de l'entreprise sauf
pour des motifs spécifiques liés à la rémunération à l'épanouissement personnel ou à la
qualité de la vie. Mais force est de remarquer que la raison première de la GPEC est
l'adaptation des hommes à l'évolution, de leur environnement de travail, et aux méthodes
nouvelles de travail.

Leçon 1. La notion de GPEC

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Définir le concept de la GPEC
 Utiliser les techniques de prévision pour la gestion du personnel ;
 Construire le tableau du plan d’effectif

I- Définition
La GPEC consiste à projeter les besoins et les ressources en personnel d'une entreprise à
moyen et long terme, à identifier les conséquences ainsi que les actions à mener afin de faire
face à toute éventualité. Elle demeure un véritable outil d'anticipation sur l'avenir.

II- Les objectifs de la GPEC

La GPEC a pour objectifs :
- De contrôler l'effectif global ;
- D'anticiper sur l'avenir par des décisions appropriées ;
- De connaitre la structure des postes et de l'effectif ;
- D'étudier la cohérence entre les différentes politiques de recrutement ou de
sélection, d'évaluation, de formation, de rémunération et de récompense ;
- D'étudier les conséquences à moyen et long termes de certaines décisions ou de
certains actes sur les emplois et les compétences.

37
 III- Les avantages de la planification du personnel

La planification des effectifs est une démarche très utile. Elle permet en effet d’éviter :
- Les effectifs humains mal utilisés ou utilisés de façon inefficace ;
- Des définitions des tâches peu claires et imprécises ;
- Des dépenses mal orientées ;
- Un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au hasard pour satisfaire des
besoins immédiats.
- Une rotation continuelle du personnel ;
- Une pénurie ou un surplus de main-d’œuvre occasionnant de l’insécurité et de la tension
chez les employés.
Elle a donc de nombreux avantages :
- mieux cerner l’avenir de la façon la plus réaliste possible ;
- faire Participer les collaborateurs à la définition des objectifs de l’entreprise et à
l’élaboration de leur plan de carrière;
- accroître l’efficacité du personnel et la productivité de l’entreprise ;
- rendre plus objectifs les plans de perfectionnement ou de promotion du personnel
- satisfaire le personnel.

IV- Les étapes d’analyse prévisionnelle

La gestion prévisionnelle des postes (GPP) porte essentiellement sur les postes, les
effectifs- les emplois et les compétences. Mais elle porte également sur la rémunération et la
récompense. L’appréciation, le recrutement, la formation.

A- La détermination de l'objet
En fonction des objectifs visés, la GPP peut porter sur :
- l'ensemble du personnel ;
- une catégorie du personnel (les cadres, les personnels de faible mobilité)
- le personnel d'un service donné (personnel médical le personnel comptable le
personnel informatique).

B- La détermination de ta période de prévision

Le temps de prévision est généralement :
- Le moyen terme : 1 à 3 ans ;
- Le long terme : 4 ans et plus.

38
C- La description de l'existant
Elle consiste à faire à un moment donné un état des postes et des effectifs selon certains
critères notamment :
- les catégories : cadres, agents de maitrise, employés qualifiés et manœuvres ;
- le sexe, l'âge, la rémunération, l'évaluation, la formation...

D- La projection
Elle porte sur les besoins, les effectifs, les coûts
*Les phases de la projection
 La prévision des besoins
Elle consiste généralement à déterminer en terme quantitatif, les besoins en personnel
(effectif) pour la période de projection. Les besoins sont déterminés en fonction des objectifs
stratégiques des projets de développement ainsi que les projets d'investissement et de
changement.
 La prévision des départs
Dans cette phase, on utilise la loi pour déterminer les départs probables notamment :
- Les décès (table de mortalité) ;
- Les départs à la retraite (âge de départ à la retraite) ;
- Les licenciements (la moyenne des taux antérieurs) ;
- Les démissions (la moyenne des taux antérieurs) ;
- Les départs volontaires (la moyenne des taux antérieurs)
 La prévision des recrutements:
Elle permet de savoir le nombre d'individu à recruter pour la bonne marche de
l'entreprise.
La détermination de l'effectif probable
Elle repose sur les besoins, les départs et les recrutements.
 La détermination des écarts
Elle permet de savoir s'il y a un sureffectif ou un sous-effectif en vue d'apporter des
mesures d'ajustement adéquates.

Leçon 2. Les mesures d’ajustement

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de proposer des mesures correctives ou
d’ajustement

I- Les actions correctives

Cette phase consiste à faire des ajustements d'effectif pour faire face aux déséquilibres
entre les besoins et les effectifs probables.

39
 L'ajustement consiste aussi à prévoir des actions à mener pour faire face aux
conséquences des déséquilibres internes au moment opportun. On distingue deux types
d'ajustements :
- Les ajustements internes.
- Les ajustements externes.

A- Les ajustements internes

L'ajustement interne est une réallocation (meilleure répartition) des ressources à l'intérieur
de l'entreprise. Il porte sur plusieurs éléments :
- La durée du travail ;
- Les heures supplémentaires (pour faire face à l'insuffisance d'effectif ou à une
surcharge temporaire de travail) ;
- La réduction des horaires (instauration du temps partiel) ;
- La formation (pour renforcer les capacités de travail et développer les compétences,
améliorer la productivité). Elle peut se faire par les par les stages, le
perfectionnement, la formation initiale. Etc.
- Les mutations ou la mobilité horizontale (pour occuper des postes de même niveau,
accroître les capacités productives et élargir les compétences) ;
- Les promotions ou la mobilité verticale (pour occuper des postes de niveau supérieur
et développer les compétences) ;
- La suppression de certains emplois devenus obsolètes ou incompatibles avec le
système Je gestion de l'entreprise (management, équipement, organisation.) ;
- La reconversion de certains travailleurs soit du fait de la suppression de certains
emplois soit du fait de la réorganisation des services ;
- La création de nouveaux emplois pour faire face aux nouvelles exigences.
Globalement. la mobilité interne, qu'elle soit verticale ou horizontale, présente
quatre avantages essentiels ;
- La résorption des sureffectifs ;
- La réduction des besoins de recrutement extérieur ;
- Une meilleure utilisation des ressources humaines ;
- Le développement des compétences.

B- Les ajustements externes

L'ajustement externes est un échange de ressources entre l'entreprise et son environnement
exterieur.il porte sur :
- les recrutements externes en cas de vacance de poste ou de création de nouveaux
emplois ou de nouveaux postes.
- les dégagements d'effectifs.

40
*retraite anticipée
* départs volontaires
* licenciements, compressions ou mise en chômage technique
- le développement des compétences et l'évolution des emplois.
Dans les trois cas, les ajustements sont fonction de certains facteurs internes à l'entreprise
notamment les rapports sociaux, la politique de gestion ainsi que les problèmes financiers,
les syndicats, la définition des objectifs, la recherche de compétitivité (marché de l'emploi,
législation sociale et du travail, politique, économie internationale, concurrence.).

II- La gestion à court terme, moyen terme et long terme

A- La gestion à court terme

Elle a pour objectif d'assurer l'adéquation entre les besoins de l'entreprise et la
population au travail. L'insuffisance ponctuelle d'individu a des conséquences plus ou moins
dramatiques entre autre la dégradation des services, une perte des ventes et de la
production. L'excédent ponctuel d'effectif a aussi des conséquences négatives sur
l'évolution de l'entreprise : paiement du personnel sans contrepartie, tension dans
l'entreprise.

B- Gestion à moyen terme et à long terme

Schéma de la gestion prévisionnelle

41
1- Évolution démographique: le chiffrage des départs prévisible tant à la retraite, que par
de démission, décès, licenciement, repose sur plusieurs hypothèses. Pour les départs à la,
retraite, l'âge est un facteur très important et peut être modifié en fonction des emplois.
2- Hypothèse de promotion : elle permet d'apprécier les glissements catégoriels pour les 5
années avenir. Toute promotion privilégie l'obtention de qualification pour la personne
non qualifiée et le suivi de certaines formations dites formations continues.
3- Projection à 5 ans : la prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux départs et
aux promotions fournit une projection de 5 ans de l'effectif actuel par catégorie et
permet de chiffrer la population disponible.
4- Évaluation des besoins: l'examen de prévision sociale à 5 ans et du programme
d'investissement doit permettre d'évaluer la dimension et la structure de qualification de
la force de vente et de l'outil de production. L'évaluation des besoins repose sur diverses
hypothèses. Elle conduit à retenir des fourchettes en tenant compte de la combinaison
d'hypothèses optimistes et pessimistes. Il est nécessaire d'estimer les besoins à 5 ans de
l'entreprise.
5- Comparaison : la comparaison établie entre les besoins de l'entreprise et les besoins en
personnel en dehors de tout recrutement, fait apparaître des écarts ; ceux-ci peuvent
être négatif ou positif.
- Un écart négatif : implique un besoin en personnel -supplémentaire dans la catégorie
concernée. Cet écart peut être complété par une modification de la politique de
promotion dans certains cas où par 9a mise en œuvre d'un plan de recrutement.
- Un écart positif: signifie un sur effectif. Cet écart nécessite des mesures de
licenciement ou de la révision de la politique de promotion de la reconversion voire le
réexamen du projet, de manière à accroître certains besoins. Ainsi on peut examiner
la possibilité de retarder un investissement de productivité si un sureffectif de
personnel de production apparaît. II est à noter à noter que l'absence tic-toute
mesure corrective peut avoir des incidences désagréables sur le bon fonctionnement
de l'organisation.

42
 DOSSIER N° 1 – LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPETENCES

CAS 1 : L’ENTREPRISE ODOMINGA

Après analyse des documents fournis par le DRH de l’entreprise ODOMINGA, il apparaît
que compte tenu du nouveau statut de celle-ci, il doit être envisagé d’ici trois (03) ans les
actions suivantes : la promotion de 10 TAM vers la catégorie CADRE, 120 EQ vers la
catégorie TAM, 42 ENQ devront suivre une formation qualifiante pour accéder à la catégorie
EQ. Dans la même période, les départs suivants seront enregistrés :
 Retraite : 04 Cadres de 55 ans et 100 EQ de 55 ans
 Retraite anticipée : 30 ENQ et 12 EQ
 Départs volontaires : 27 TAM ; 17 EQ et 09 ENQ.
Cependant, un audit social conduit par le cabinet VISAVIS indique que pour une meilleure
réalisation de ses objectifs dans les trois (03) années à venir, les besoins prévisionnels de
l’entreprise se présentent comme suit :
 02 Cadres Supérieurs ;
 75 Cadres ;
 230 TAM ;
 545 EQ ;
 200 ENQ.
Voici comment se présente la structure des effectifs de cette entreprise à la date du
31/12/2015
Catégories Cadres Cadres TAM EQ ENQ TOTAL
Supérieurs
Effectif au 01 60 220 616 122 1019
31/12/2015

TRAVAIL A FAIRE - 3
1/ Etablissez un plan d’effectif catégoriel aussi complet que possible pour les années à venir.
2/ Proposez des mesures de correction cohérentes.
3/ Quels sont les enjeux de la planification des Ressources Humaines pour cette entreprise ?

43
 CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT DU PERSONNEL

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de conduire un

processus de recrutement.

Introduction

Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la rigueur de la démarche,
l’efficacité de la recherche candidats, la qualité des outils de sélection et l’attention portée à
l’accueil, à l’intégration et au suivi du nouvel embauché.
A travers chaque recrutement, l’entreprise souhaite améliorer l’adéquation qualitative
entre ses ressources et ses besoins à court, à moyen et à long terme. Elle s’efforce d’accroitre
les performances de son organisation. Elle veille également à respecter ses engagements en
termes de diversité et de non-discrimination.

Leçon 1. La notion de recrutement

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de définir la notion de recrutement.

I- Définition

On appelle recrutement, le processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue
d'un poste de travail qu'on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer. A travers le
recrutement, l'entreprise souhaite améliorer l'adéquation qualitative entre ses ressources et
ses besoins à court, moyen et long terme. Elle s'efforce d'accroître les performances de son
organisation grâce à la contribution qu'apportera le nouveau collaborateur.

II- Les objectifs, motifs et différents types du recrutement

A- Les objectifs du recrutement

Le recrutement vise plusieurs objectifs à savoir :
• Le rajeunissement du personnel
• Le renforcement du niveau de compétence
• L'augmentation des effectifs
• L'amélioration de la qualité du service et des résultats
• L'amélioration des performances individuelles et collectives.

44
 B- Les motifs du recrutement
II existe principalement deux motifs :

1- Motifs liés à la vacance du poste

• Les départs de l'entreprise : décès, retraite, licenciement, démission, départ

négocié...
• Les mouvements internes : promotions, mutations, rétrogradations...
• Les cas particuliers d'absence : formation de longue durée ; congé maladie de longue
durée ; congé de maternité ; service militaire, détachement...

2- Motifs liés à de nouveaux besoins

• Création de nouvelles structures en cas de restructuration de l'entreprise

• Nouveaux objectifs nécessitants plus de travailleurs
• Augmentation du volume du travaille dans certaines unités.

C- Les différents types de recrutements

1- Recrutement interne
On parle de recrutement interne lorsque le besoin est satisfait par un agent de l'entreprise:
Avantage :
- Coût de recrutement réduit
- La personne choisie est déjà bien connue dans l'entreprise donc il n'y a pas de
problème d'intégration
- II y a une certaine motivation chez les employés

Inconvénients :
- Créativité non stimulée
- Des rivalités peuvent surgir et créer un malaise au sein de l'entreprise
- Le principe de Peter peut être très important (seuil d'incompétence)

2- Recrutement externe
C'est lorsque l'entreprise engage un individu pour pourvoir à un poste vacant
Avantage :
- Apport de sang neuf (idées nouvelle nouveau comportements, nouvelle façon
d'aborder les problèmes etc.)
- Renforce la diversité des compétences de l'entreprise: Ainsi, le travailleur fourni plus
d'effort dans le but de rester en compétition avec les nouveaux embauchés.

45
 - Inconvénients :
- coûts peuvent être très élevés
- Formations souvent longues et coûteuses
- Résultats attendus parfois décevants
- Travailleur en place souvent démoralisé

Leçon 2. Le processus de recrutement

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Conduire le processus de recrutement
 Rédiger la réponse à une offre d’emploi ;
 Rédiger une lettre de motivation, un CV, une offre d’emploi ;
 Découvrir les « pièges » lors d’un entretien de recrutement ;
 Sélectionner des candidatures ;

I- La conduite du processus de recrutement

C'est un élément clé de la GRH puisqu'il constitue l'un des principaux leviers de régulation
de a main d'œuvre, alimentant ainsi l'organisation des compétences nouvelles dont elle a
besoin.
Au flair qui a longtemps servi de guide à ceux qui avaient à conduire des recrutements, a
succède une batterie de méthodes d'investigation plus ou moins complexe pour limiter les
incertitudes régnant autour du choix des candidats pour améliorer le pronostic de réussite
professionnelle. Le choix d'un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse pour
laisser la place à l'improvisation. Contrairement à l'idée souvent répandue, le recrutement ne
se limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement est l'ensemble des opérations qui
s'articulent autour de 4 phases :
- la préparation du recrutement
- la recherche de candidature
- la sélection des candidats
- l'accueil et l'intégration

C'est au terme de ces 4 phases que l'on pourra apprécier la réussite d'un recrutement.
L’objectif du recrutement est d'assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel
individuel d'une personne et les exigences d'un poste.
Mais, il peut aussi s'articuler autour du schéma suivant :

46
 1 Formulation et Analyse
de la demande
I- Préparation du recrutement

2 Description du poste

3 Recherche des
2- Recherche de candidatures candidatures -
Prospection Interne

4 Sélection des candidatures

5 Tri des candidatures

Entretiens et Tests
3- Sélection des candidats 6
psychologiques

7 Décision finale

4- Accueil et intégration

8
Accueil et intégration

Schéma du processus de recrutement

III- Les étapes du recrutement

A- La définition du besoin
1- La formulation et l’analyse de la demande
Elle provient en général du responsable hiérarchique directement concerne. L'origine
de la demande peut être un départ (licenciement, démission), une mutation, une promotion
ou un besoin supplémentaire prévisible à court terme. La demande comprend une série de
renseignement :
- Le niveau de qualification et de rémunération
- La date et la durée du besoin

NB : La décision de recruter
La première chose à faire lorsqu'un besoin est exprimé, est de vérifier l'opportunité de
la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions
d'amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au
47
maintien des effectifs. Les solutions provisoires (travail temporaire, CDD, sous-traitance...)
sont également envisagées. La décision de procéder à un recrutement est généralement
prise au plus haut niveau.

2- La description du poste
II ne peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. Ici la fonction GRH et la
hiérarchie participent conjointement à l'élaboration des exigences requises pour tenir le
poste à pourvoir. S'il n'existe pas de description adéquate ou actualisée, il est nécessaire de
l'établir ou de la réviser à l'occasion du recrutement. :
La description du poste présente tous les aspects importants du poste afin de
permettre le bon déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l'échec d'un
recrutement dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une
information complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité ;
cela implique une analyse de poste approfondie.
Une part importante des échecs survenus après l'embauche résulte d'une analyse
insuffisante du poste à pourvoir.

B- LA RECHERCHES DES CANDIDATURES

1- La recherche des candidatures (interne et externe)

Elle peut se faire sur te marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.

a- La prospection interne (sources internes)

Quelle que soit la nature du poste à pourvoir (vacant ou à créer) il est souhaitable de
s'interroger d'abord sur les possibilités internes dont dispose l'entreprise pour satisfaire son
besoin. Ainsi, les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de
l'entreprise dans le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement
externe et promotion interne est souvent retenu. Dans d'autres cas, le recrutement externe
n'est possible qu'en l'absence de possibilités de recrutement interne.
Il est à noter que l'expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner
que même si le candidat est déjà salarié de l'entreprise,, il doit affronter les différentes
étapes de la procédure et parfois, passer les mêmes tests que les postulants externes.

b- La recherche des candidatures externes (sources externes)

Les sources externes sont plus variées que les sources internes, et elles sont les plus
fréquemment utilisées lorsque l'entreprise cherche à s'acquérir de nouvelles compétences
introuvables en recrutement interne ou simplement à apporter un peu de "sang neuf dans
son fonctionnement. De nombreux moyens de prospection existent :

48
 - L'annonce, c’est l'une des sources de recrutement les plus courante elle peut être
adressée à des organismes ou être publiée dans la presse ou sur internet Les
candidatures spontanées, elles sont en nombre croissant et sont envoyées vers les
entreprises ayant une bonne image de marque. Pour gérer ses candidatures
l'entreprise constitue un portefeuille de candidatures intéressant à terme, car il s'agit
de préserver ce capital do contact qui peut se révéler très utile si les besoins de
l'entreprise deviennent plus importants.
- L'approche directe, il s'agit d'une démarche dans laquelle l'entreprise fait appel à un
cabinet extérieur qui approche le candidat identifié lui-même titulaire d'un poste
dans une autre entreprise. Ainsi, le cabinet entrera en contact avec celui-ci afin de lui
taire une proposition alors qu'il n'avait pas manifesté l'intention de changer de poste.
Cette démarche favorise le recrutement de personnalités non susceptibles d'être
appropriées par les autres voies d'étude.
- L'Internet, on utilise des sites généralistes, institutionnels ou privés
- Autre sources: les réseaux professionnels (AGEPE, RMO...)- les réseaux
institutionnels (association des anciens) - les relations personnels (les stages).

 L'annonce
L'annonce doit être une synthèse de la définition de poste, elle est destinée à être vue et
à attirer l'attention des candidats que l'entreprise souhaite rencontrer. Elle doit apporter
suffisamment d'informations sur le poste et le candidat recherché.
L'annonce doit être non discriminatoire, c'est-à-dire qu'elle ne doit préciser à quelques
exceptions près ni le sexe, ni la nationalité de la personne et encore moins la race.

Exemple d'annonce :
Ets KAL SA, recherche un(e) commercial(e) Missions :
- commercialiser les produits fabriqués par le groupe dans les secteurs des grandes
distributions
- mise en place et réalisation d'un plan d'action commercial
- prospection active
- administration des ventes

Profil :

- avoir un niveau de formation supérieur (BAC + 4/5) en commerce ou équivalent

- justifié d'une expérience d'au moins 3 ans dans la commercialisation de produits avoir
un sens commercial alliant la qualité de la prestation et le service client
- avoir une capacité d'autonomie dans la réalisation de missions au sein d'une équipe
Merci d'adresser votre CV, votre lettre de motivation et prétention salariale aux Ets
KAL situés....

49
  Réponse à une annonce
La lettre est la réponse à une offre d'emploi, elle doit donc être en harmonie avec le content
de l'annonce (le type d'entreprise, le secteur d'activité le lieu, la formation requise l'âge,
l'expérience, les qualités spécifiques...).
Pour la rédaction, les étapes suivantes doivent être suivies :
- Citer l'annonce à laquelle vous répondez ;
- Faites ressortir vos points forts et dites en quoi c'est vous qu'il faut à ce poste avec
preuves à l'appui
- Annoncer votre CV
Signer votre lettre après la formule de politesse.
L'annonce. Pour le faire, il faut se renseigner sur les pratiques salariales de l'entreprise ou du
secteur d'activité.

Exemple de réponse à une annonce ou lettre de motivation

Nom et prénoms Abidjan le................................

Adresse du postulant

Monsieur ou Madame.......................

Objet : Réponse à l'annonce N°... parue. ......

Monsieur ou Madame..............

Suite à l'annonce parue dans le journal……… du ..........relative à l'offre d'emploi, je

viens par la présente vous faire part de mon intérêt pour le poste de..................................

Comme vous le constatez à la lecture de mon Curriculum Vitae ci-joint, mon

expérience professionnelle et ma formation correspondent en tout point aux critères requis
pour le poste de...... ..............

50
 J'ai par ailleurs suivi un stage de perfectionnement dans les domaines de......... ......
(indiquer le cas échéant une formation complémentaire) à.......de (indiquer la durée du
stage).

En espérant que ma candidature retiendra votre attention, je reste à votre disposition

pour plus ample informations lors d'un entretien.

Dans cette attente, je vous prie de croire Monsieur ou Madame. ...en l'expression de
mon profond respect.

Signature

Candidature spontanée

- Indiquer les raisons de votre choix pour lesquelles vous écrivez à l'entreprise (qualité
des prestations ou des produits, importance dans le secteur d'activité...), pour cela le
candidat doit connaître l'entreprise (les effectifs, le chiffre d'affaire, les dirigeants, les
produits, les concurrents la position sur le marché).
- Indiquer vos forces en tenant compte de Tactivite.de l'entreprise et du poste sollicité
- Annoncer votre CV.
- Signer votre lettre après la formule de politesse.

Exemple de lettre ou de demande spontanée :

Nom et prénoms Abidjan le…………………

Adresse du postulant A
Monsieur ou Madame…………..
Objet : Demande d'emploi

Monsieur ou Madame
J'ai l'honneur de solliciter l'obtention d'un poste de………… dans votre entreprise dont la
réputation est solidement établie.
Titulaire d'un BTS en..., j'ai eu à travailler durant 3 ans en qualité de............dans
l'entreprise……….

51
Mon sens du contact, de communication, ma rigueur et ma motivation pour ce travail sont
autant d'atouts qui me permettront d'assumer avec efficacité ma mission au sein de votre
entreprise.
En espérant que ma candidature retiendra votre attention, je reste à votre disposition pour
plus ample information lors d'un entretien.
Dans l'attente d'une suite favorable à ma demande, je vous prie de croire. Monsieur ou
Madame, en l'expression de mon profond respect.
P.J
CV
Attestation de stage
Attestation de travail
Signature

C - LA SELECTION DES CANDIDATURES

1- La sélection des candidatures (campagne)
Elle s'effectue en plusieurs étapes, chacune ayant pour objet de révéler tes aptitudes et les
inaptitudes des postulants.

2- Le tri des candidatures

La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des CV. Une première
confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge,
formation, expérience, prétention salariale) conduit à une élimination importante. Les
candidats qui rempliront les conditions font l'objet d'un examen approfondi afin de limiter le
nombre de cas retenu pour la suite du processus. La qualité du CV et de la lettre
d'accompagnement ont ici un impact important :
- Le CV, retrace l'histoire de la vie scolaire et professionnelle d'une personne-La lettre
d'accompagnement quant à elle, présente la candidature de la personne. Lorsqu'elle
est écrite de la main du candidat, elle révèle outre son niveau culturel, les traits de
caractère (vocabulaire, style, étude graphologique). D'autres éléments également
permettent de mieux apprécier le candidat à un poste :
- Le certificat de travail, fourni par les anciens employeurs permettent le contrôle
partiel du CV
- Les diplômes sont un moyen d'apprécier le niveau de culture d'un candidat ; mais ils
n'impliquent guère une qualification professionnelle (hors mis les diplômes de
l'enseignement technique).

52
 3- Les entretiens et les tests psychologiques
II a un double enjeu :
- Il permet d'informer le candidat sur l'entreprise, le poste à pourvoir et ses
caractéristiques
- Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur lui-
même (son passé professionnel et ses aspirations concernant l'avenir) C'est
également l'occasion pour le travailleur de défendre ses points de vue et ses
expériences avec des arguments convaincants.

a- Le questionnaire
II permet à l'entreprise de mieux réunir sur la personnalité du candidat des éléments qui lui
sont nécessaires de façon précise.

b- Les tests
Ils ont un double enjeu :
- Fait apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer les contre-indications
pour le poste
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre
les profils respectifs et les profils du poste.
Il existe trois catégories de tests :
- Les tests psychotechniques, ils permettent de vérifier les aptitudes visuelles et
aptitudes motrices relatives à une tâche donnée, mais aussi des tests d'intelligence et
de connaissance
- Les tests cliniques permettent de connaître la personnalité du candidat et son
tempérament (dynamisme, sociabilité) on peut citer par exemple.
* la graphologie qui permet de déterminer la personnalité du candidat à travers
l'écriture.
*les tests projectifs permettent de connaître l'organisation dynamique de la
personnalité du candidat.
- Les tests de groupe permettent de proposer une situation de groupe rassemblant les
derniers candidats en liste autour d'un thème, d'un jeu de rôle. Les participants
dévoilent ainsi une partie de leur comportement, de leur personnalité.
- Les tests cliniques, visent à cerner la personnalité de l'examiné.

53
 D- LA CONCERTATION

1- La décision finale

Une fois achever les étapes précédente, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement présente les candidats retenus aux responsables hiérarchiques du service
demandeur, un entretien à généralement lieu entre les candidats retenu, le responsable
hiérarchique demandeur et certains de ses collaborateurs choisis par lui. Au terme de cet
entretien, une réunion de synthèse entre les différents interviewés permet une
confrontation des opinions émises sur les différents candidats. La décision finale de recruter
est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l'ensemble des données
recueillies.
La décision de recrutement doit être matérialisée par une décision d'embauche c'est-à-
dire une lettre d'embauche ou un contrat de travail.

 L'établissement du contrat de travail

Conformément aux dispositions du code du travail et la convention collective en vigueur,
le contrat de travail doit comporter les mentions suivantes :
- La date et le lieu d'établissement du contrat
- La nature et la durée du contrat
- Les noms et prénoms, profession et domicile de l'employeur
- Les noms et prénoms, sexe et lieu de naissance, filiation, domicile et la nationalité du
travailleur, son métier ou sa profession
- Le classement du travailleur dans sa catégorie professionnelle
- Le salaire et les accessoires de salaire L'emploi à occuper
- Les références des textes qui régissent les rapports entre employeur et
travailleurs
- Les clauses particulières convenues entre les deux parties.

54
 Exemple de contrat de travail

Société.................. Date et lieu.................

Adresse................. Monsieur....................

Adresse.......................

Monsieur,

Nous avons le plaisir de confirmer votre engagement au sein de notre société à

compter du……...pour une durée indéterminée (déterminée), en qualité de....................

Votre emploi relève de la catégorie...........................au coefficient.......................

Votre énumération brute sera de.........................................F par mois.

Les horaires de travail sont les suivants.......................................................................

Le lieu de travail sera............................................................Votre contrat de travail ne

deviendra définitif qu'à l'issue d'une période d'essai de................................

Au cours de laquelle, chacune des parties pourra rompre son engagement sans préavis ni
indemnité.

Pour toute question non réglée par le présent courrier vous bénéficierez de l'application des
dispositions légales réglementaires et conventionnelles régissantes l'entreprise.

Nous vous remercions de nous retourner un exemplaire de cette lettre revêtu de

votre signature précédée de la mention « lu et approuvé ».

Nous vous prions d'agréer Monsieur l'assurance de nos sentiments distingués.

Faite Abidjan le..........................

Pour la société Pour le salarié

Le Directeur « lu et approuvé »

Signature Signature

55
 1- L'accueil
Une fois la décision d'embaucher le candidat prise, il faut à la date convenue faire entrer
le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleurs conditions son accueil et son
intégration. La réussite de l'intégration repose sur la qualité des procédures d'accueil de
l'entreprise et du suivi de l'adaptation. Certaines entreprises choisissent l'institution du
tutorat, le tuteur est donc chargé de suivre et de conseiller le nouvel arrivant pendant sa
période d'adaptation, il lui donne les informations nécessaires pour accomplir sa mission et
de se familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de travail, il l'aide à résoudre
des problèmes ponctuels.

2- La période d'intégration
La période d'intégration dure plus longtemps que la période d'accueil. Ce suivi repose
généralement sur un rythme plus rapide d'entretien individuel: un entretien après 3 mois, 6
mois et 1 an par exemple. Le suivi est particulièrement important pendant la période d'essai
puisque pendant ce laps de temps les deux parties peuvent revenir sur leur décision.
La seule différence entre l'essai et le contrat définitif réside dans le régime de la
rupture applicable à ce type de contrat. Le contrat à l'essai peut à tout moment être rompu
sans qu'il ait lieu d'observer un quelconque délai de prévenance.
La durée des essais n'est pas réglementée par les textes légaux, elle est fonction des
usages et le plus souvent des conventions collectives. En l'absence de convention collective
ou d'usage, les punies conservent leur liberté pour la fixer.

E- Les coûts du recrutement

Pour l'entreprise, les opérations d'embauché sont coûteuses. Les éléments constitutifs du
d'embauché sont nombreux ; ils varient selon le degré de qualification des personnel
recrutées et selon méthodes de sélection employées.
Au cours des opérations administratives d'embauché (coût de prospection puis coût de
sélection) s'ajoute le coût de la formation parfois très élevé lorsque les caractéristiques
emplois dans les entreprises sont très spécifiques (nécessité d'une formation spéciale interne
à la firme) et lorsque le niveau hiérarchique est élevé (recrutement de personne
d'encadrement et de conception).
A ces éléments, il convient d'ajouter le coût d'adaptation, ce coût correspond à la durée
pendant laquelle le rendement du nouveau salarié est faible ou pendant laquelle l'employé a
besoin de l'aide fréquente de son supérieur.
Enfin, dans le cas où le personnel sélectionné s'avère inapte, son départ entraine un coût
important qui est celui de la vacance du poste. Il faudra donc recommencer la procédure
d'embauché et supporter une nouvelle fois les divers éléments de coûts. Cette double
analyse sommaire des conséquences d'un choix défectueux montre bien l'importance de
l'opération de recrutement aussi bien pour le travailleur que pour l'entreprise.
56
NB :
 le coût du recrutement fait appel à l'ensemble des dépenses et des pertes
occasionnées par ce recrutement. On a des frais de recrutement entre autre
l'annonce dans les médias, les déplacements, les convocations, les honoraires des
recruteurs, le débauchage, les matériels, le temps perdu par l'adaptation de l'individu
et aussi les erreurs commises pendant la période d'essai.
 Le coût d’intégration : démarches administratives (déclarations CNPS, rédaction
de contrat de travail,...).
 Le temps perdu par les collègues dans l’encadrement du nouvel employé.
DOSSIER N°1 : LE RECRUTEMENT CHEZ JBAK MAN TRADING

L’entreprise JBAK MAN TRADING, leader dans la fabrication des meubles de luxe
en Côte d’Ivoire veut étendre ses activités en Afrique de l’Ouest.
En vue d’atteindre cet objectif de croissance, elle doit engager des agents spécialisés en
menuiserie, en ébénisterie et en ingénierie commerciale. Pour réaliser cette ambition,
l’entreprise doit recruter 3 menuisiers, 3 ébénistes et 5 commerciaux.
Il faut noter que l’entreprise dispose en son sein de plusieurs stagiaires en menuiserie et
ébénisterie sortis des (prestigieux) centres de formation du pays ainsi que d’ingénieurs
commerciaux diplômés des prestigieuses écoles de commerce de Côte d’Ivoire.
Les dirigeants de ladite société s’adressent à vous en tant que spécialiste en ressources
humaines pour les aider à réaliser cette ambition. La mission qui vous est assignée devra
permettre à l’entreprise de disposer des agents dont elle a besoin.

TRAVAIL A FAIRE :
1 - A partir de cet énoncé et de vos connaissances particulières, identifier le travail
dont il est question dans le texte.
2 - Représentez le processus de réalisation de ce travail à partir d’un schéma
séquentiel.
3 – Commentez les différents axes du schéma
4 - Vous décidez de postuler à la candidature relative aux 3 profils d’agents
recherchés. Toutefois, seule l’annonce relative aux commerciaux vous intéresse
dans le cadre de ce devoir. Les candidats doivent avoir 35 ans au plus et au moins
3 ans d’expérience professionnelle.
5 Rédigez alors une lettre de motivation, tout en précisant votre prétention
salariale.

57
 CHAPITRE VI : LA FORMATION PROFESSIONNELLE
CONTINUE

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de conduire

une politique de formation au sein de l'entreprise

Introduction
Aucun travailleur ne peut faire sa carrière avec les connaissances acquises seulement
à l'école ou en début de carrière .l'efficacité maximum et régulière ne peut être obtenue que
par la mise à jour permanente des connaissances et un renforcement des capacités
productives. La formation apparaît indiscutablement comme un outil essentiel de la gestion
et du développement des ressources humaines. Autrement dit ; sans formation ; aucune
entreprise ne peut maintenir un niveau acceptable de qualité : améliorer continuellement la
performance de son personnel ; progresser durablement et garantir sa survie.

Leçon 1. La notion de formation professionnelle continue

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de définir le concept de formation
professionnelle continue

I / Définition, Objectifs, Motifs et types de la formation

A / Définition
Former, c’est faire acquérir des connaissances nouvelles à quelqu’un. C’est aussi
approfondir les connaissances d’une personne qui peuvent être :
- Théoriques ;
- Techniques ou technologiques ;
- Pratiques.
Dans le cadre professionnel, former c’est modifier l’état de connaissance d’une personne
par l’apport d’informations nouvelles ou par le transfert de savoir - faire en vue de changer
ou de modifier son comportement au travail dans le sens d’une plus grande efficacité.

B- Objectifs
En général, la formation en entreprise vise plusieurs objectifs :
- Améliorer la performance du personnel par le développement des compétences

58
- Accroître le résultat global de l’entreprise (augmentation de la production, amélioration
significative de la qualité du service) ;
- Améliorer la compétitive de l’entreprise (réduction des couts, gain de temps etc.).
La formation apparait indiscutablement comme un outil essentiel de la gestion et du
développement des ressources humaines.
En effet, aucun travailleur ne peut faire sa carrière avec les connaissances acquises à l’école
ou en début de carrière. L’efficacité maximum et régulière ne peut être obtenue que par une
mise à jour permanente des connaissances

C - Motifs de la formation
Les raisons qui sont à l’origine des actions de formation peuvent être regroupées en cinq (5)
types principaux :
1 - Les motifs liés à des indicateurs statistiques
- Niveau des déchets et d’erreurs,
- Nombre d’accidents du travail,
- Taux élevés d’absentéisme,
- Degré de retard,
- Niveau des sanctions disciplinaires,
- Degré des plaintes et réclamations de la clientèle ou des partenaires.

2 -Les motifs structurels et de performance

- Structure nouvellement créée ou à créer ;
- Agrandissement ou développement d’une structure ou de l’entreprise ;
- Enrichissement des taches ;
- Élargissement des activités et développement des capacités individuelles ;
- Accroissement des responsabilités et pouvoirs.

3 - Les motifs d’adaptation

- Suivre l’évolution des nouvelles techniques ou des nouvelles méthodes de travail
(organisation, bureautiques, comptabilité, management etc.) ;
- Suivre l’évolution technique et technologique (informatique, Internet et courrier
Electronique, machines, outils etc.)

4 - Les motifs d’image de marque ou de prestige :

Faire représenter son entreprise à une formation afin de montrer au public ou aux
participants que l’entreprise est dynamique, performante ou fait partie des meilleurs de la
place.

59
 5 - Les motifs de publicité
L’entreprise peut participer à une formation parce que c’est une occasion pour se faire de
la publicité plus ou moins gratuite par les médias quand ceux-ci couvrent l’événement.

D- Les types de formation

Il existe trois types de formation :

1- La formation interne
C’est celle qui se fait avec des agents et un formateur appartenant à la même entreprise. Ses
avantages sont les suivants :
- le cout réduit
- elle permet de résoudre un problème spécifique à l’entreprise
- elle développe la culture d’entreprise
Mais son inconvénient principal réside dans l’absence de nouvelles expériences

2- La formation intra entreprise

C’est celle qui a lieu au sein de l’entreprise avec un formateur ou consultant externe. Son
avantage réside dans l’apport de méthodes, d’expériences nouvelles. Mais son cout est élevé
lorsqu’on tient compte des honoraires du consultant.

3- La formation inter entreprise

C’est celle qui réunit différents employés de plusieurs entreprises en un lieu bien
détermine pour y subir une formation initiée par un cabinet ou une institution. Elle présente
pratiquement les mêmes avantages et les mêmes inconvénients que la formation intra
entreprise.

Leçon 2. La procédure de gestion de la formation professionnelle

continue

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Recenser les besoins de formation de l’entreprise et des salariés
 Choisir l’offre de formation et le prestataire
 Organiser la formation continue
 Superviser le suivi de la formation

60
I- La procédure de gestion de la formation
En entreprise, la formation professionnelle dite formation continue est gérée selon une
certaine procédure en fonction des objectifs d’amélioration des performances individuelles
et collectives.

A - Le recensement et l’analyse des besoins

Chaque année, à une période précise le service formation recense les besoins de
formation de l’ensemble du personnel pour l’année suivante. Ce recensement peut être
précédé par une note d’orientation générale du Directeur Général. En dehors des demandes
individuelles du personnel, les besoins peuvent être également exprimés ou repérés par :
- Le Directeur Général de l’entreprise (en fonction de nouveaux objectifs de
développement et de performance, des nouveaux investissements, de nouveaux projets
des nominations ou de restauration etc.).
- Le Directeur des ressources humaines,
- Les responsables de département et de service
- L’analyse des dossiers d’évaluation du personnel
- Le service formation (observations et enquêtes sur les postes de travail ou sur les
activités de l’entreprise, bilan des évaluations précédentes).

Une fois que chaque agent a indiqué ses choix, ceux-ci doivent faire l’objet d’une
première analyse par le responsable de service. En effet, il est important que le responsable
hiérarchique porte son appréciation sur les demandes de formation de ses collaborateurs
pour deux raisons :
- Vérifier que les choix effectués sont en relation avec le poste de travail et correspondent
aux besoins du service et de l’entreprise
- Faire des propositions de formation en fonction des lacunes et qualités de chacun des
collaborateurs, en sa qualité de manager.
Dans tous les cas, tous les besoins recensés à partir des sources citées plus haut sont
analysés par le service formation en fonction de leur pertinence, de leur faisabilité et des
objectifs de l’entreprise.
A l’issue de cette deuxième analyse, une liste de thème est arrêtée après validation par le
chef d’entreprise. Ensuite, il est établi la liste des travailleurs à former par thème.

B - La conception d’un projet de formation et choix des organismes prestataires de

service
Dans cette phase, le service formation définit l’intitulé de chaque formation, les objectifs
à atteindre, le public cible, le programme, les méthodes pédagogiques, les moyens matériels
et pédagogiques, les systèmes d’évaluation.

61
 En fonction des thèmes retenus, le service formation s’adresse aux cabinets de formation
afin d’obtenir des propositions techniques (programme de formation, objectifs, méthodes
pédagogiques, durée et volume horaire, expérience etc.) et financières. Les propositions
sont faites soit dans le cadre d’un marché gré à gré, soit dans le cadre d’une consultation ou
d’un appel d’offres réalisé sur la base d’un cahier des charges. Après analyse, les cabinets qui
présentent les meilleures offres (références, programmes, rapport qualité / prix) sont
retenus. Pour matérialiser le contrat. Il est alors établi une lettre ou un bon de commande ou
une convention de formation.
A toutes fins utiles, il faut noter que l’un des critères du cahier des charges est
l’habilitation des cabinets par le FDFP. Tout cabinet soumissionnaire doit être muni de la
lettre d’habilitation, de l’attestation de mise à jour délivré par la CNPS et apporter la preuve
qu’il est à jour vis-à-vis du FDFP (paiement régulier des taxes sur la formation professionnelle
continue et la taxe s’apprentissage) et éventuellement l’attestation de régularité fiscale.

C - L’évaluation financière
En fonction des thèmes, des lieux de formation, des personnes à former et des honoraires
des prestataires de service, le responsable formation fait une évaluation financière des
actions de formation à réaliser à partir d’un document de synthèse appelé plan de
formation. Le plan de formation, généralement annuel, comprend généralement toutes les
actions de formation, les effectifs à former, les volumes horaires, les coûts de chaque
formation, les formateurs ou cabinets retenus.
L’évaluation doit tenir compte du budget que l’entreprise a alloué à la formation. En
général, le budget se détermine en fonction du taux de cotisation applicable en matière de
formation professionnelle continue, soit 1,2% de la masse salariale annuelle. Néanmoins,
l’employeur peut avoir un budget de formation au-delà de ce montant en fonction de ses
objectifs spécifiques.

D - Le cahier de charge de la formation

C’est un document qui reprend les chapitres de la formation tels que décrits dans le plan
de formation mais qui prend soin de préciser les spécifications concernant les modalités de
réalisation de l’action de formation. Il comprend les éléments suivants :
- le thème ou module de formation
- la contribution attendue de la formation (objectif)
- les caractéristiques de la population à former
- le délai ou la durée de la formation
- les moyens pédagogiques
- le ou les formateurs
- le lieu de la formation
- les modalités d’évaluation
- le cout de la formation ou budget de la formation
62
 E - L’arbitrage et la demande d’agrément
Le plan de formation est soumis au Directeur des Ressources Humaines puis au Directeur
Général pour avis et validation, en tenant compte bien sûr des contraintes budgétaires. Dans
certaines entreprises, le plan de formation est présenté devant le comité de Direction ou
devant un comité spécial pour validation, cela permet d’associer l’encadrement à la
formation.
Le plan de formation validé doit être agréé par le FDFP avant son exécution. Pour cela, le
service formation doit transmettre au FDFP pour analyse, les documents ci-après :
- La fiche cartonnée du FDFP : cette fiche comprend les actions de formation nécessitant
un financement par le FDFP et comporte des informations générales sur le personnel
(effectif, répartition par catégorie professionnelle, masse salariale, etc.)
- Les fiches actions comprenant pour chaque thème, l’effectif à former, le but, l’objectif,
le type et la période formation ;
- Les programmes de formation et l’offre financière des cabinets retenus.
Après analyse des différents documents et la situation administrative et fiscale des cabinets
proposés, le FDFP fait connaître à l’entreprise par écrit les actions de formation qu’il a
autorisées et susceptibles de faire l’objet d’un remboursement après réalisation. En clair, si
une action n’est pas retenue, la demande de remboursement y afférente sera rejetée.

NB : LES PRINCIPALES MISSIONS DU FDFP

- Le financement des actions de formation continues destinées aux stagiaires
(salariés) :
- Des études ayant trait à la planification générale de la formation professionnelle
continue ;
- Des actions de formation professionnelle initiales ;
- Des études ayant trait à la planification générale de la formation professionnelle et
technique.
a. La délivrance d’agrément aux cabinets de formation ;
b. L’organisation de la formation professionnelle en Ci ;
c. Le contrôle des formations réalisées ;
d. La remise d’approbation des projets de formation professionnelle…

F - La réalisation de la formation

Dès la réception de l’agrément du FDFP, le service formation fixe les dates des formations
en accord avec les prestataires de service retenus (cabinets ou consultants ou cadres internes
formateurs), convoque les participants, met en place les conditions de séjour des
participants), convoque les participants et fait exécuter l’action de formation.

63
 Dans la pratique, toutes les entreprises n’attendent pas l’agrément du FDFP avant de
commencer l’exécution de leur plan de formation (le délai de réponse du FDFP est souvent
long). Après la réalisation des formations, les actions suivantes doivent être effectuées :
- Le règlement des factures des prestataires de service (organismes de formation, services
de location de salle ou de matériel de formation, photographes, etc.) dès réception des
factures, des rapports de formation, est supports et attestations de stage ;
- La constitution des dossiers de remboursement (fiche B du FDFP, ordre de mission,
facture et autres preuves de paiement, titres de transport) pour chaque formation et
transmission au FDFP.

G - L’évaluation des actions de formation

L’évaluation de la formation est constituée par un ensemble d’actions visant à apprécier la
qualité et l’efficacité des formations réalisées. Elle comporte quatre niveaux. Ce sont :
1- L’évaluation pédagogique ou mesure de transfert des connaissances :
Elle vérifie l’acquisition des savoirs par les participants au cours de la formation ou à la fin de
la formation.
2- L’évaluation à chaud ou mesure de la satisfaction des participants :
Elle se fait immédiatement après la formation et sur le lieu de la formation. Elle consiste à
apprécier le contenu, l’animation et l’applicabilité de la formation, les conditions matérielles
et environnementales de la formation.
3 -La mesure du transfert des connaissances sur le poste de travail :
Elle se fait quelques mois après la formation en relation avec le participant, son chef
hiérarchique et éventuellement ses collègues ou ses collaborateurs et les partenaires
extérieurs. Elle vise à apprécier les progrès réalisés par les participants à leurs postes de
travail.
L’évaluation d’impact ou des effets de la formation
Elle vise à mesurer l’effet de la formation sur les résultats de l’entreprise en termes de gain
de productivité, d’amélioration du chiffre d’affaires ou de l’image de marque, de baisse des
anomalies ou des plaintes etc.

Leçon 3. Les coûts de la formation professionnelle continue

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Evaluer le coût de la formation
 Identifier les dispositifs de la formation professionnelle continue

64
 I - Les coûts de la formation

A - Les couts relatifs à l’animateur ou aux prestataires extérieurs

- Frais divers de cours, papiers, temps de préparation, recherches, supports de cours,
attestation de stage ;
- Honoraires de l’animateur ;
- Hébergement et transport ;
- Pauses café, photos, traduction, visite et détente.
-
B - Les frais relatifs à la formation
- Transport
- Hébergement et nourriture
- Primes spéciales
- Rémunération du personnel du service formation (cas d’une formation interne)
- Locaux, électricité, eau
- Matériel pédagogique…etc.

En Côte d’Ivoire, il est fait obligation à toutes les entreprises de contribuer aux financements
de la formation professionnelle à travers deux (2) taxes spécifiques.
- Au titre de la taxe additionnelle à la formation professionnelle continue, les cotisations
s’élèvent à 1 ,2 % de la masse salariale soit à 1,5 % de la masse salariale après abattement
de 20%.
- Au titre de la taxe d’apprentissage, les cotisations s’élèvent à 0,4% de la masse salariale
soit 0,5% après abattement de 20%.

Cette disposition est la preuve que l’Etat attache une importance capitale à la formation
dans les entreprises. Cette volonté se confirme par le remboursement par l’Etat, à travers le
Fonds de Développement de la Formation Professionnelle (FDFP), d’une partie des dépenses
des formations réalisées sur la base des frais réellement exposés.

DOSSIER N° 1 – LA FORMATION PROFESSIONNELLE

CAS 1 : LA SOCIETE K.A.L.

La société K.A.L. productrice de poussins d’un jour, est implantée à Bondoukou. Elle
est confrontée à une vive concurrence. Le D.G, M. FODJO et ses proches collaborateurs se
sont lancés dans un programme de modernisation dans les trois (03) années à venir. Ils ont
décidé de faire des investissements pour garantir la suivie de leur entreprise. Cette décision

65
aura pour effet de supprimer une centaine d’emplois dans les trois (03) années en évitant
tout recours au licenciement.
Pour l’année 2014, les effectifs de l’entreprise sont les suivants :
 Cadres : 64
 TAM : 80
 EOQ : 344
 EONQ : 454

Le tableau suivant donne le salaire du personnel par catégorie socioprofessionnelle.

Catégorie Cadre TAM EOQ EONQ
Salaire/heure 2000 FCFA 1500 FCFA 1000 FCFA 750 FCFA

TRAVAIL A FAIRE - 4a

1/ Calculez le taux d’encadrement de cette entreprise et interprétez-le

2/ Déterminez la part du budget de formation dans le budget général sachant que le volume
horaire mensuel est de 173,33.

Le chargé de formation pour l’année 2015 initie des formations dont la première partie
aura lieu à l’hôtel Belle Côte à la Palmeraie (Cocody) pour 12 commerciaux de l’entreprise
avec un consultant venant d’un cabinet RMO. Le budget est estimé à 3.500.000 FCFA. En
plus, chaque stagiaire perçoit 6 000 FCFA/h pour 25 heures de formation ; le chargé de
formation perçoit 200.000 FCFA ; le consultant reçoit 15.000 FCFA/h pour 25 heures de
formation et les frais annexes de la formation s’élèvent au total à 1.300.000 FCFA.

TRAVAIL A FAIRE - 4b

1/ La part entreprise du budget de formation peut-elle suffire pour réaliser cette formation ?
2/ Calculez le coût de la formation par salarié.
3/ Quelle est la nature de cette formation ?

66
 CHAPITRE VII : L’EVALUATION DU PERSONNEL

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de

conduire le processus d'évaluation des salariés

Introduction

Chaque personne dans une organisation est évaluée en tout temps par son supérieur
hiérarchique, ses collègues de travail et ses subordonnés. Cela est vrai pour toutes les
organisations, peu importe leur taille, leur structure ou leur culture car nous avons tous
une opinion à propos des autres. Seulement, plus l’évaluation des autres est formelle, plus
elle sera objective et bénéfique sur le rendement des employés et sur les prises de décisions
ultérieures.

Leçon 1: La notion d’évaluation du personnel

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable d’identifier les objectifs d’évaluation du
personnel.

I- Définition et objectifs de l’évaluation

A- Définition
L’évaluation du rendement du personnel est une activité « de contrôle qui consiste à porter
un jugement sur la contribution spécifique de l’employé aux objectifs de l’organisation ». Il
s’agit, en fait, de mesurer, évaluer, puis juger les résultats et les comportements d’un
employé pendant une période donnée, en rapport avec les attentes ou exigences qu’on
avait à son sujet. Elle répond à des enjeux tant collectifs (réponse aux attentes des
administrés) qu'organisationnels (qualité de la prestation) et humains (motivation de
l'agent). Elle est au centre de la gestion du personnel et porte de nos jours un jugement sur la
personnalité du travailleur plus que sur le poste de travail.
Le jugement peut être exprimé sous différentes formes :
- Par une notation
- Par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction
exercée
- Par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant
l’entretien

67
 B- Objectifs de l’évaluation du personnel
L’évaluation du rendement des employés au travail est un moyen dont dispose l’entreprise
pour atteindre essentiellement les objectifs suivants :

 Pour le salarié
 Informer l’employé des attentes qu’on a face à lui au travail, des critères et des
normes utilisées pour mesurer son rendement. Ce qui lui permettra de s’adapter aux
objectifs de l’organisation, de se fixer de nouveaux défis, tout en ayant l’occasion
d’exprimer clairement ses idées et ses aspirations.
 Connaître ses responsabilités et les attentes liées à son rendement
 Connaître les objectifs à atteindre
 Discuter des possibilités de progression
 Préciser de quel type de soutien il a besoin

 Pour le gestionnaire
L’évaluation du personnel permet au gestionnaire d’atteindre les objectifs suivants :
 Valoriser l'individu dans l'exécution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles
 Fixer avec l'employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période
 Connaître les attentes des employés envers l'organisation
 Évaluer les besoins de formation et de développement de l'employé
 Développer une relation d'échange entre lui et l'employé

 Pour l’entreprise
Pour l’entreprise, l’évaluation du personnel contribue principalement à :
 Maximiser la production et accroitre le rendement
 Ouvrir des canaux de communication indispensables entre le superviseur et ses
employés pour qu’ils aient une même perception du travail accompli.
 suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs
 maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences
actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles ;
 contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements ;

Leçon 2 : Les techniques et méthodes d’évaluation du personnel

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de mettre en pratique les principales
techniques et méthodes d’évaluation du personnel.

68
 I- Les méthodes de l’évaluation du personnel
Il existe plusieurs méthodes d’évaluation du personnel :

A- L’entretien individuel et collectif

1- L’entretien individuel
C’est un entretien organisé entre un travailleur et son supérieur hiérarchique avec
comme pour objectif de juger le travail, de préparer l’avenir, et aider le salarié à progresser
par des conseils et la formation.

Avantages : l’entretien permet au supérieur d’exprimer son jugement sur le salarié en

direct ; et au salarié d’exprimer ses points de vue et de faire connaitre ses souhaits,
notamment en matière d’évolution de carrière ou de formation.
Inconvénient : les facteurs liés à la personne et à l’environnement sont délicats à aborder et
peuvent mettre l’évalué mal à l’aise ; les DRH reprochent souvent aux managers de manquer
de courage durant les entretiens, entrainant des situations délicates et contraires aux
attentes des salariés.

Actions probables: L’entretien individuel donne lieu à la production d’un document

récapitulatif signé par le salarié et l’évaluateur et transmis à la DRH. L’entretien est
normalement suivi par la mise en place d’axes de progrès ou d’actions de formation.

2- L’entretien collectif
Il s’agit d’un entretien de groupe. IL est néanmoins précédé ou suivi par un entretien
individuel. L’évaluation collective est particulièrement adaptée dans le cadre d’un projet ou
une équipe autonome de travail.

Avantages : un moyen de faire le point collectivement sur le fonctionnement et la

performance d’une équipe ou la gestion d’un projet ; une solution pour atténuer les effets de
sympathie ou d’antipathie personnelle en situation d’évaluation.

Inconvénients : la conduite de l’entretien est peu évidente ; une méthode coûteuse en

temps ; une mise en place complexe ; une méthode insuffisante pour une évaluation de
l’individu

B- Méthodes ou Feed-back 180°, 360° et 540°

1- Méthode ou Feed-back 180°
180° : prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques. Cela consiste à se faire
évaluer par ses pairs et ses supérieurs hiérarchiques.

69
 2- Méthode ou Feed-back 360°
L’avis des subordonnés, pairs et responsables. Il consiste à se faire évaluer par son
supérieur hiérarchique, ses collègues et ses subordonnés (méthode réservée en général à
l’encadrement).

3- Méthode ou Feed-back 540°

La prise en considération des fournisseurs et des clients. Il consiste à se faire évaluer
en interne et par l’extérieur à savoir les clients, les prestataires (fournisseurs, prestataires de
services) et les partenaires.

C- L’assessment center ou centre d’évaluation

L’assessment center permet d’évaluer la performance, les comportements, les
compétences et les potentiels des individus. Des simulations sont organisées en face-à-face
ou en groupe mais l’évaluation est individuelle.

Leçon 3 : Le processus d’évaluation du personnel

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de conduire l’évaluation des performances et
des potentiels du personnel.

I-Critères et processus d’évaluation

A- Les critères d’évaluation

1- Les critères professionnels
 Quantité ou volume de travail
 Qualité du travail (présentation, exactitude, rapidité d’exécution).
 Compétence techniques (connaissances théoriques, qualité de l’application des
connaissances théoriques).
 Sens de l’organisation
 faire preuve de sens stratégique
 savoir organiser le travail de façon efficace
 Assiduité
 Respect des délais de travail
 Conscience professionnelle (discipline, ordre et sens de l’économie, rapidité dans
l’exécution du travail).
 savoir organiser le travail de façon efficace

70
 2- Les critères personnels
 Intelligent, bon sens et maturité
 Volonté, sens du travail en commun
 Initiative, persévérance
 Rapidité d’assimilation
 Effort personnel et perfectionnement
 savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
 soutenir la motivation de ses équipes ;
 assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ;
 Favoriser l’innovation ;
 faire preuve de sens éthique et d’intégrité ;
 savoir gérer la diversité.
 savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ;
 susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ;

3- Les critères sociaux

 Attitudes par rapport au public (sociable, serviable, patience..)
 Attitude par rapport aux collègues (sociabilité, amabilité, courtoisie)
 Attitude vis-à-vis des supérieurs (respect des ordres et consignes de travail,
politesse)

B- Processus d’évaluation
Ce processus suit les étapes suivantes :
 Préparation (détermination de l’objet, de la cible, des objectifs, des
méthodes,…)
 Conception de l’instrument d’évaluation (questionnaire, guide d’entretien,
d’observation,…)
 Administration, analyse des résultats et recommandations,
 Contrôle
Un modèle de fiche d’évaluation
- L’appréciation des ouvriers, employés, techniciens
L’appréciation de ces travailleurs se subdivise en différents aspects :
- les résultats dans le poste actuel ;
- l’orientation ;
- l’appréciation du potentiel ;
- les perspectives du développement du personnel.

Ces aspects sont évalués sur une échelle de A à E.

A : Performances exceptionnelles
B : Performances supérieures aux besoins du poste.
71
 C : Performances correspondant pleinement aux besoins du personnel
D : Performance acceptables qui toutefois nécessitent une amélioration sur un ou
plusieurs points sensibles
E : Performances insuffisantes et inférieures aux besoins du poste, plus une indication
d’attente

UN MODELE D’EVALUATION
Modèle 1
Nom, prénom………………………………………..………..………..Age….…………………ans
Ancienneté dans l’entreprise……………….………ans .Classification actuelle………….…………
Etablissement ou service…………….……………….catégorie
professionnelle……...……..……...
Emploi …………………………………………classification légale de l’emploi…….…………….
Depuis combien de temps l’intéressé est-il
-connu de son chef ?……….……sous ses ordres ?……..………..ans dans l’emploi actuel ?
Pour chaque question encercler la lettre correspondant à votre association.
appréciation de la performance
1-connaissance du travail A.B.C.D.E
-l’intéressé connaît-il son travail de façon satisfaisante ?……………………………………………
-préciser les connaissances complémentaires à acquérir………………………………………...
2-Qualité du travail A.B.C.D.E
-la qualité du travail est-elle suffisante ?……………………………………………………………..
-sinon comment l’améliorer ………………………………………………………………………….
3-qualité de travail utile A.B.C.D.E.
-La quantité de travail est-elle suffisante ?……………………………………………………………
-Sinon pourquoi ?……………………………………………………………………………………..
A.B.C.D.E.
4-respect des consignes (de travail et sécurité)……………………………………………………….
-préciser les améliorations à apporter………………………………………………………………...

A.B.C.D.E.
5-Faculté d’assimilation et de jugement
(Possibilité d’assimilation des instructions relatives au travail courant)…………………………

72
 A.B.C.D.E.
6-Faculté d’adaptation (possibilité d’acquérir les nouvelles connaissances correspondant
à l’évolution de sa spécialité ou d’assimiler des techniques……………………………………….
A.B.C.D.E.
7-Qualités personnelles (conscience professionnelle, mémoire, esprit de compréhension,
coopération, maîtrise de soi, imagination, initiative, sens de la
communication)…………..………..
-Quelles sont les qualités marquantes de l’intéressé ?……………………………………………….
-Quels sont les points faibles ?……………………………………………………………………….

A.B.C.D.E.
Appréciation d’ensemble dans le poste actuel (en tenant compte des différents éléments
dans les rubriques 1 à 7)………………………………..……………………………………………………..

-Evolution (souligner la mention retenue) Recul sans changement

Quelques progrès
Progrès important

II – Orientation
-L’intéressé est-il bien à sa place dans le poste qu’il occupe ?
-Serait-il qualifié pour d’autres travaux, lesquels et pourquoi ?

Modèle 2

Excellent Très bon Satisfaisant Moyen Médiocre Insuffisant

Attitude
Esprit d'initiative
Fiabilité
Qualité du travail fourni
Quantité de travail

73
fourni
Esprit d'équipe
Sens de l'organisation
Discernement
Sens des responsabilités

Autres observations :

CHAPITRE VIII: LA GESTION DES CARRIERES

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de conduire le

processus de gestion de la carrière des salariés

Introduction
Les transformations des métiers, des emplois et les incertitudes pesant sur la pérennité
des entreprises ou tout au moins des emplois qu'elles offrent conduisent les salariés à
s'interroger sur leurs perspectives professionnelles et à ressentir la nécessité d'un pilotage de
leur carrière, d'une part, et les entreprises à prendre en compte le besoin de développement
des compétences et le maintien de l'employabilité de ses salariés, d'autre part.
La notion de carrière, qui fait référence à la trajectoire professionnelle d'une personne
depuis son recrutement jusqu'à son départ de l'organisation suppose une stabilité de l'emploi
à long terme. Mais les entreprises et les salariés, de plus en plus, ne veulent ni ne peuvent
s'engager sur du long terme. La définition de la carrière connait une évolution significative
ces dernières années, ce qui amène peu à peu le salarié à prendre seul en charge sa
trajectoire professionnelle et à sortir de l'entreprise pour évoluer et progresser.
Dans le contexte économique actuel et depuis les vagues successives de
restructuration des années, quatre-vingt, la stabilité de l'emploi n'est plus garantie, du côté
des salariés qui ont subi des changements d'emplois « forcés », comme celui des entreprises
qui ne peuvent plus s'engager aujourd'hui sur du long terme.
Il n'est guère plus possible de « faire carrière » dans la même entreprise durant toute sa vie
professionnelle. La gestion des carrières, qui relevait auparavant de la responsabilité de
l'entreprise (organisationnelle), évolue peu à peu vers une responsabilité individuelle du
salarié.

74
 La carrière organisationnelle suppose que l'entreprise organise son marché interne du
travail pour répondre à ses besoins et n'a recours au marché externe que lorsque les
ressources n'existe pas ou que l'entreprise veut conserver une marge de flexibilité. Plus le
marché interne n’est important (grande entreprise), meilleures seront les possibilités
d'évolution.

La carrière individuelle suppose à contrario une prise en charge par le salarié de son
parcours professionnel et, de plus en plus fréquemment, un passage obligé par le marché
externe pour évoluer et progresser.
La carrière est une notion très évolutive ; si elle était avant tout l’affaire de l’entreprise il y a
20 ans c'est aujourd'hui une coresponsabilité organisationnelle et individuelle.

Leçon 1: La notion de gestion des carrières du personnel

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de définir la notion de gestion des carrières du
personnel.

I-Définition

La carrière se défini comme le parcours professionnel d'un salarié depuis son entrée
dans la vie active jusqu'à son départ en retraite. Le salarié peut être amené à changer
d'entreprise pour évoluer et progresser.
La carrière est aussi définie comme l'ensemble des activités, des postes et fonctions
occupées par une personne pendant sa vie professionnelle.
Enfin une carrière est une succession de postes et donc de décisions de mobilités,
souhaitées ou subies. Sa conception et sa gestion constituent une activité importante pour
les responsables des ressources humaines.

II- La gestion des carrières

En tenant compte de certaines incertitudes, on peut définir la gestion des carrières

comme un ensemble d'activités entreprises par une personne pour suivre et diriger son
cheminement professionnel, en dehors et en dedans d'une organisation spécifique, de façon
à lui permettre d'atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite,
hiérarchiquement ou socialement compte tenu de ses aptitudes et de ses qualifications.
Gérer sa carrière n'est pas seulement changer d'emploi pour un autre plus rémunérateur
ou comprenant plus de responsabilités, c'est aussi penser à la nécessite de faire des choix

75
organises ou articulés en fonction de ses aptitudes de ses compétences et de ses aspirations
personnelles.
C'est également orienter son développement professionnel de façon réaliste en vue
de l'atteinte d'objectif personnel et de ceux de l'organisation, car la notion de carrière
oblige chaque individu à traiter son avenir professionnel comme un patrimoine.
La gestion des carrières est un dispositif de pilotage de la carrière des travailleurs à travers
les activités, les postes et les fonctions : il s'agit de suivre le personnel de l'embauche jusqu'à
leur départ de l'entreprise.
En clair, il s'agit de suivre les différentes étapes de sa vie professionnelle (mutation,
promotion, intérim...); les spécialistes parlent alors d'itinéraire professionnelle ou de
trajectoire professionnelle qu'on peut apprécier à travers plusieurs formes.
De façon pratique, la gestion des carrières va consister à mettre en place et appliquer un
système dynamique et incitatif d'évolution et de mobilité qui permette à chaque travailleur
île progresser dans son métier ou son entreprise, d'occuper des postes de plus en plus variés
et motivants.

III- Les objectifs de la gestion des carrières

Pour plus d'efficacités toute politique de gestion des carrières doit être bâtie autour de
certains objectifs, notamment :
- fidéliser des travailleurs ;
- motiver les travailleurs ;
- améliorée les performances individuelles et collectives ainsi que les résultats de
l'entreprise ; En outre le système doit permettre aux travailleurs : d'avoir des parcours
ascensionnels c'est-à-dire de monter en hiérarchie ;
- de changer de métier ;
- de changer de poste ;
- d'avoir plus de responsabilités ;
- d'avoir plus d'argent ;
- de relever de nouveaux défis ;
De renforcer le niveau de savoir, de savoir-faire et savoir-être quand ils le souhaitent
(sauf si l'entreprise est dans l'impossibilité de le faire ou si certaines conditions
administratives ou matérielles ne sont pas réunies).

IV- Les types de carrières

Dans la vie des travailleurs, plusieurs itinéraires ou trajectoires professionnels sont
possibles :
- La trajectoire stationnaire : le travailleur occupe le même poste, exerce les mêmes
fonctions et les mêmes activités durant toute sa carrière.

76
 - La trajectoire verticale : le travailleur occupe des postes dont le niveau croit
régulièrement mais à un rythme très rapide.
- La trajectoire en dents de scies: durant sa carrière professionnelle le travailleur
occupe des postes et fonctions de niveau très variable, tantôt croissant (promotion),
tantôt décroissant (déclassement ou rétrogradation).

En analysant chacun de ces cas, on peut noter des effets négatifs (démotivation, risque de
départ. conflits sociaux, mécontentement) ou des effets positifs (enrichissement personnel
en savoir et savoir l'aire faible ou élevé).
Face à ces divers situations, le rôle du responsable des ressources humaines devient
capital : en effet, c'est lui qui par sa connaissance du personnel (qualités humaines et
techniques, performantes) et de l'entreprise doit prendre les dispositions pour faire évoluer
les travailleurs en tenant compte de leur ambitions. Cela doit se faire avec le minimum de
nuisances et d'effet négatif tant pour les travailleurs que l'entreprise.

Leçon 2: Les principes de base et les outils de gestion des carrières

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable d’établir les caractéristiques d’un système de
gestion des carrières.

A- Les caractéristiques d'un système de gestion des carrières

Le système de gestion des carrières doit avoir des caractéristiques qui garantissent sa
crédibilité et sa réussite :
- il doit être écrit (le dispositif doit être contenu dans un document écrit)
- il doit être clair
- il doit être connu de tous les travailleurs (largement diffusé) II doit être dynamique
(souple et durable dans le temps)
- il doit prévoir les différentes progressions, les délais ainsi que les avantages attachés
à chaque nouveau grade ou à chaque nouveau poste de travail. Les progressions ou
les évolutions professionnelles doivent tenir compte :
 des responsabilités et différents postes occupés.
 des projets réalisés
 des formations (stages, séminaires).
 des évaluations annuelles (performances, aptitudes spécifiques)
 du potentiel d'évaluation

Pour mettre en place un tel système, il est important que certaines conditions soient réunies.

77
 B- Les principes de base
Pour favoriser la réussite du système de gestion des carrières, des principes doivent être
déterminés et communiqués à tous à savoir :
- la mobilité qui doit se faire dans l'intérêt des travailleurs et de l'entreprise ;
- les chefs quant à eux ne doivent pas s'opposer au départ de leurs collaborateurs, sauf
si ceux-ci se proposent de leur offrir ce qu'ils demandent.

C- Les outils de gestion des carrières.

Les outils sont les moyens qui permettent d'identifier les bénéficiaires d'une mobilité. Parmi
ces outils on peut retenir :
- l'évolution des performances du personnel,
- le bilan des compétences ou l'évolution des compétences (potentiels),
- la formation : elle est utilisée pour effectuer des promotions, des changements de
poste ou de métier,
- la bourse des emplois : l'entreprise porte à la connaissance du personnel les postes à
pourvoir et les travailleurs intéressés proposent leur candidature,
- les forums de métiers : ces forums sont organisés autour de quelques métiers que
l'entreprise souhaite faire connaître à ses salariés, sur lesquels elle désire recruter,
- les comités carrières: ils réunissent des représentants du personnel, des supérieurs
hiérarchiques et des membres de la direction des ressources humaines pour définir
les parcours et des progressions
- de carrière ou arbitrer la carrière d'un agent en cas de désaccord avec sa hiérarchie.

En général, quand dans une entreprise de telles dispositions existent, et qu'elles sont
connues de tous, le personnel est rassuré par rapport à sa carrière et à son avenir
professionnel. En outre, cela met en confiance les travailleurs, renforce leur dynamisme et
leur fidélité à l'entreprise. Cependant, il faut souligner que les travailleurs ont eux-mêmes un
rôle clé à jouer dans la gestion de leur carrière. En effet, pour accélérer leur carrière, les
travailleurs ne doivent pas laisser celle-ci aux seules mains des responsables des ressources
humaines. Ils doivent s'impliquer dans la gestion de leur carrière en menant des actions
dynamiques et exploiter les possibilités qui s'offrent à eux, notamment :
- participer à des projets valorisants pouvant développer leurs compétences,
- changer d'entreprise quand cela est nécessaire,
- se mettre à son propre compte : crée ou reprendre une entreprise,
- se former par ses propres moyens ou avec le concours de l'entreprise.
En menant de telles opérations, les travailleurs contribueront à donner un coup de
fouet à leur carrière, en plus de ce que pourraient faire les responsables des ressources
humaines.

78
 Leçon 3: Les pratiques de promotion du personnel en entreprise

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable d’identifier la politique de promotion

I- La politique de promotion
Deux politiques de promotion peuvent être distinguées à savoir la promotion au
"coup par coup" et la promotion organisée.

A- La promotion au coup par coup

Elle se fait en cas de disponibilité de poste à pouvoir. En effet la hiérarchie cherche avec le
responsable des ressources humaines, la personne capable d'occuper les postes vacants, le
GRII peut trouver quelqu'un le plus souvent un salarié de niveau inférieur possédant des
actions requises pour occuper ce poste. Cette politique existe pour les entreprises qui ne
possèdent pas encore d'outils d'évaluation: encore moins de plan de carrières adéquats.

B- La promotion organisée

Elle a pour base la GPEC un plan de succession cohérent assorti d'un système
d'évaluation rigoureux et objectifs qui permet au GRH de prévoir des promotions. On
distingue 4 types de promotion possibles :
- La promotion intra catégorielle : elle entraîne des changements d'échelons et
d'indices
- La promotion inter catégorielle : le passage d'une catégorie inférieure à une
catégorie supérieure
- La promotion de salaire : elle porte sur une amélioration de la rémunération sans
influencer poste ou les indices ou les échelons
- La promotion collective : elle touche tous les salariés d'un même groupe de travail.

CONCLUSION

La gestion des carrières quand elle est bien menée peut être profitable tant à l'employé
qu'à l'employeur. C'est vrai que la gestion des carrières est une œuvre individuelle mais elle
engage l'organisation, tout ceci pour le bien être de l'employé tant socialement que
financièrement et surtout son ascension au sein de l'organisation.

79
 CHAPITRE IX : LES SYSTEMES DE REMUNERATION

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable d’identifier

les éléments constitutifs du système de la rémunération

Introduction
Le salaire constitue l'un des éléments les plus importants de la relation entreprise/salariés.
Le salarié développe de nombreuses attentes par rapport à sa rémunération chaque lin du
mois car le salaire est considéré comme la contrepartie financière du travail effectué. Le
salaire doit être distingué des notions telles que les honoraires (rétribution des personnes
exerçant une profession libérale), indemnité (somme versée au salarié en cas de rupture du
contrat en vue de réparer le préjudice subi). Ce cours mettra l'accent sur la notion de salaire
et ses caractéristiques d'une part et de l'autre sur le calcul de quelques éléments de salaire.

Leçon 1. Les généralités

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable d’identifier les principes et les composantes
d’un système de rémunération.

I- La notion de salaire et ses caractéristiques

A- Définition des notions de salaire, rémunération et les fondements du système de

rémunération

1- Le salaire est appréhendé comme la somme d'argent payable régulièrement par

l'employeur à une personne qu'il emploie. On parle souvent de salaire absolu et salaire
relatif qui méritent d'être également définis. En effet, on parle de salaire absolu lorsque !a
rétribution permet de satisfaire les besoins de base de l'individu c'est à dire les besoins
physiologiques et de sécurité.
Quant au salaire relatif, il est celui qui satisfait les besoins d'estime de soi. Le salaire
relatif est le niveau de salaire d'un individu comparé à celui d'un autre Aussi il faut noter
qu'une insatisfaction plus fréquente à l'égard du salaire provient du salaire relatif.

2- La rémunération englobe à la fois les salaires et autres avantage sociaux. Elle est
traditionnellement conçue comme la manifestation d'un échange entre deux parties : les
employés et l'employeur. En Côte d'Ivoire c'est l'article 31:1 du code du travail qui traite des
problèmes de salaire.

80
 3- Les Fondements du système de rémunération
Tout système de rémunération doit être basé sur une triple contrainte : les
contraintes d'équilibre les contraintes légales et conventionnelles les contraintes liées à
l'utilisation des services des professionnels.

a) Les contraintes d'équilibre

Un système de rémunération doit obéir à un triple équilibre : financier, interne et externe.
 L'équilibre financier fait allusion à la maîtrise de la masse salariale c'est à dire la
somme des rémunérations et des charges qui sont liées et que l'entreprise supporte
par an. Le DRH doit veiller à ne pas favoriser une augmentation dommageable de la
masse salariale de l'entreprise comparativement aux autres allocations budgétaires
faites au directeur financier, technique, communication...
 L'équilibre interne fait allusion à l'équité qui doit exister dans la fixation des salaires
des agents de sorte que des employés d'une même catégorie et d'un même poste
aient un même niveau de rémunération.
 L'équilibre externe concerne le fait que les travailleurs comparent bien souvent leur
salaire à ceux des employés issus d'autres organisations. Dans ce cas, pour des
personnes de même niveau de qualification et d'emploi, l'équilibre externe voudrait
qu'il y existe un même niveau de rémunération. L'équilibre externe fait aussi allusion
au niveau de vie en supposant que le salaire versé à un travailleur devrait lui
permettre de vivre décemment.

b) Les contraintes légales et conventionnelles

Elles proviennent de ce que l'employeur n'est pas totalement libre de fixer le niveau de
salaire qu'il veut à ses employés.
L'Etat, à travers le législateur impose les minima catégoriels (salaire de base) et le SMIG
(Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti) que l'on retrouve dans la convention collective
interprofessionnelle et le code du travail.

c) Les contraintes liées aux interventions des professionnels

II s'agit de tenir compte du fait que des interventions de spécialistes non employés par
l'organisation sont payées différemment des salaires octroyés aux employés de
l'organisation. Mais toutes ces rémunérations font partie de la masse salariale.

1.3- Le mode de fixation du salaire

Le salaire correspond à la fonction occupée c'est à dire ce que fait le travailleur d'une part
et l'efficacité d'autre part à savoir les résultats obtenus par le travailleur. En plus de ces deux
composantes, un système de rémunération devrait prendre en compte la taille et surtout les
réalités de l'entreprise pour fixer les salaires.

81
 Il est à noter que le salaire est fixé librement par l'employeur et le salarié. Néanmoins des
minima sont fixés et doivent être obligatoirement respectés : c'est le SMIG (Salaire Minimum
Interprofessionnel Garanti).
Le salaire doit être monnaie ayant cours légal et nul n'est tenu d'accepter, quel que soit la
proposition, Se paiement de son salaire en nature (à moins que les deux ne soient d'accord).
Il doit être payé à intervalles de temps régulier ne pouvant excéder pour les travailleurs
engagés à la journée ou à la semaine (2 semaines) et à la quinzaine (1mois). Quant au
paiement mensuel il doit être fait au plus tard huit jours après la fin du mois. Le salaire peut
être calculé au temps ou au rendement.

1- 4- La forme

Le salaire au temps : c'est le salaire à l'heure, à la journée, à la semaine, et au mois. Il

correspond au temps de travail effectué en dehors des heures supplémentaire et toute autre
considération de production réalisée par le travailleur. Son montant est fixe.

Le salaire au rendement : c'est la rémunération accordée au travailleur en fonction de la

quantité produite, pendant un temps déterminé. Il est plus avantageux que le salaire au
temps car dans le premier cas il n'amène pas le travailleur à fournir beaucoup d'efforts.

1- 5- Le salaire de base
La durée légale hebdomadaire du travail en Côte d'Ivoire est de 40 heures par semaine. Pour
les employés payés au mois la durée mensuelle de travail est de : (40h x 52)712-173,33
heures par mois.

Remarque : en droit du travail, les jours de travail sont tous les jours autres que les
dimanches et les jours fériés. Le samedi est un jour ouvrable même si l'on ne travaille pas
habituellement ce jour dans les entreprises publiques.

Leçon 2. Les éléments constitutifs du salaire

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de calculer les éléments variables de la
paie.

I- Les accessoires du salaire

A- Les différentes primes et indemnités
Quand on parle d'accessoires du salaire on fait allusion à ceux qui ont une incidence sur le
salaire. Ce sont :

82
 - La prime d'ancienneté : qui intervient après avoir passé 2 ans dans l'entreprise
- Les primes de rendement, d'assiduité, de risque de salissure, d'outillage, de Panier
- Indemnités d'exportation (prime de dépaysement), de logement. de transport, de
nourriture.
Au-delà des primes et indemnités on note :

- Les gratifications : ce sont des primes de fin d'année que l'employeur s'engage à
verser à ses employés en guise de récompense. Il est communément appelé
le 13ème mois.

On note également les avantages en nature. C'est la mise à la disposition des employés
de certains biens (logement, voiture de service, voyages etc.). Mais il est à remarquer que les
avantages en nature. Lorsqu’ils sont prévus dans le contrat font partie intégrante du salaire.

B- Les heures supplémentaires

1- Définition :

Une heure supplémentaire est une heure de travail qui est accomplie par le travailleur au-
delà de la durée légale du travail ou de celle considérée comme équivalente. Le travailleur
est libre d’effectuer ou de ne pas effectuer des heures supplémentaires. Son refus ne
constitue pas un motif valable de licenciement.
Tout licenciement consécutif au refus du travailleur d’effectuer des heures
supplémentaires est un licenciement abusif.
Selon la réglementation en vigueur, elles sont prises en compte sur la base du taux
horaire. Taux horaire = (salaire de base mensuel SBM)/173,33- Donc SBMN=taux horaire
x 173,33

 Différent taux de majoration du salaire

Heures de travail Majoration Taux
0 à 40 heures Heures normales
41 à 46 heures 15% TH x 115%
Au-delà de 46 h 50% TH x 150%
Heures de nuit (21 h à 5 h) 75% TH x 175%
Dimanche et les jours fériés (heures de jour) 75% TH x 175%
Dimanche et les jours fériés (heure de nuit) 100% TH x 200%

N.B :
- Un travailleur ne peut effectuer tout au plus 15 heures supplémentaires par semaine.
- Les heures de nuit partent de 21h à 5h du matin.
- Le samedi est un jour ouvrable pour l’entreprise privée.
- Plusieurs hypothèses pour déterminer le taux horaire (salaire horaire) :

83
  Dans le cas du salaire réel = salaire de base + sursalaire + prime de rendement +
prime de fonction + prime de technicité + prime de responsabilité, Dans ce cas,
TH = salaire réel/173,33.
 Dans le cas du salaire de base (SB) ou salaire catégoriel, sans autres précisions, Dans
ce cas, TH = SB/173,33.
 Dans le cas du salaire catégoriel ou SB avec quelques éléments comme le sursalaire,
TH = (SB + sursalaire)/173,33.
 Lorsque, c’est le salaire hebdomadaire qui est donné dans l’exercice et qu’il s’agit
d’une entreprise non agricole, on a : TH = Salaire hebdomadaire/40

B- Exemples de primes et indemnités

1- La prime d'ancienneté
Le principe est que tout travailleur prétextant d'une ancienneté de 2 ans a droit à la prime
d'ancienneté. Cette période d'ancienneté tient compte de tous les moments de travail
effectif, lui d'autres termes on entend par ancienneté le temps pendant lequel le travailleur a
été occupé de façon continue pour le compte de l'entreprise qu'elle que soit le lieu de son
emploi.
La prime d'ancienneté est calculée en pourcentage sur le salaire de base minimum
catégoriel du travailleur. Le montant est fixé à :
- 2% après 2 ans d'ancienneté
- 1% du salaire par année de service supplémentaire jusqu'à la 25ème année incluse.

Exercice d'application

M. BLO est un travailleur embauché le 4-06-1980. Déterminez sa prime d'ancienneté à la

date du 20-08-1992 tout en sachant qu'il a un salaire brut de 213.500 F.

2- La prime de fin d'année ou gratification minimale

La prime de fin d'année est généralement payée en fin d'année à tous les travailleurs
assujettis à la convention collective interprofessionnelle. Elle peut être payée en fin
Novembre. Décembre ou Janvier. Le montant de la prime ne peut être inférieur au % ou 75%
du salaire de base ou salaire minimum conventionnel de la catégorie du salarié.
Le travailleur engagé dans le courant de l'année, démissionnaire ou licencie a droit à cette
part d'allocation au prorata du temps de service effectué au cours de ladite année (voir art.
53 de la convention collective).

84
Exercice d'application
M. Koné est un travailleur qui gagne 450 000. Sa prime d'ancienneté est de 7 500 F. sa
prime de transport s'élève à 20 000 F. il est embauché le 1er janvier 2001. Déterminez sa
prime de fin d'année à la date du 31 Décembre 2005.

EN RESUME : A RETENIR SUR LES ELEMENTS OU ACCESSOIRES DU SALAIRE

a. Le temps de travail normal
i. Durée mensuelle de travail : 40 * 52 / 12 = 173,33 H/mois
ii. Taux horaire (salaire à l’heure) = SB/173,33
iii. SMIIG Horaire (Smig à l’heure) = 60 000 / 173,33 = 346,16 F

b. Les éléments ou accessoires imposables :

i. Le salaire de base ou salaire catégoriel ou conventionnel
ii. Le sursalaire
iii. La gratification : 75% de SB (pour 12 mois) ou encore au prorata
temporis
iv. L’ancienneté : à partir de 2 ans pour 2% de SB, plus 1% chaque année
plafonné à 25 ans pour 25% de SB.
v. La prime de responsabilité
vi. La prime de technicité
vii. L’indemnité d’expatriation : montant : 4/10e de SB
viii. L’indemnité de logement
ix. L’indemnité de résidence
x. L’indemnité de maladie
xi. Les heures supplémentaires
Toutes ces primes et indemnités additionnées constituent les éléments du salaire brut
imposable (SBI)
c. Les éléments ou accessoires non imposables
i. L’indemnité de transport : en CI le transport est plafonné à 30 000F
ii. L’indemnité de déplacement
iii. L’indemnité de tournée
iv. L’indemnité de d’équipement :
1. Pour le célibataire : 600 * 346,16 + (100 par enfant)
2. Pour le marié : 700 * 346,16 + (100 par enfant)
ii. La prime d’assiduité
iii. L’indemnité de voiture
iv. La prime de caisse : exonérée à moins de 10% de la rémunération
totale en espèce
v. La prime de fonction : exonérée à moins de 10% de la rémunération
totale en espèce

85
 vi. La prime de représentation : exonérée à moins de 10% de la
rémunération totale en espèce
vii. La prime de panier : 346,16 * 3 =
viii. La prime d’outillage : 346,16 * 10 =
ix. La prime de salissure : 346,16 * 13 =
x. La prime de nettoyage ou de tenue de travail : 346,16 * 7 =
Toutes ces primes et indemnités additionnées constituent les éléments du salaire brut non
imposable (SBNI)

N.B 2 : Les éléments accessoires n’ayant pas la nature juridique de salaire

Les prestations sociales ne font pas partie du salaire. Ce sont des participations de la
collectivité nationale aux charges (de famille) du travailleur. Il en est de même des rentes
d’accident et maladies professionnelles. Parmi les accessoires exclus du salaire parce que
n’ayant pas la nature juridique de salaire se trouvent :
- L’indemnité de transport,
- L’indemnité représentative des frais de déplacement,
- Les primes de salissure,
- Les primes d’outillage,
- Les primes de tenue de travail,
- Les primes de panier…

Leçon 3. Les cotisations fiscales et sociales

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de calculer les charges fiscales et sociales
salariales et les charges fiscales et sociales patronales.
I- Les retenues sur salaire
En Côte d'Ivoire les retenues sont perçues à la source. Il faut distinguer les retenues
fiscales et les retenues sociales.

A- Les éléments imposables

II s'agit des éléments de salaire pris en compte dans le calcul des impôts sur salaire :
o le salaire de base ;
o le sursalaire ;
o les heures supplémentaires ;
o la prime de sujétion, la prime de technicité, la prime de responsabilité, la prime
d'expatriation, la prime d'ancienneté, la prime de rendement ;
o l'indemnité de logement, l'indemnité de licenciement, l'indemnité de préavis,
l'indemnité de départ à la retraite, l'indemnité de transport pour la fraction au-delà
de 25 000 F CFA

86
 o les avantages en nature ;
o les gratifications ;
o les congés payés.

SBI = Salaire Brut + Sursalaire + heures supplémentaires + Avantages en nature +

Primes + Indemnités.

B- Les retenues fiscales et sociales à la charge de l’employé

1. Les retenues fiscales
a) L'Impôt sur le salaire (IS) : il représente 1,2% du salaire brut imposable

IS = salaire brut imposable x 1,2%

Où le revenu imposable est le bénéfice d'une déduction forfaitaire de 20% sur le salaire d'où :
IS- salaire brut x 80% x 1,5%.

b) La contribution nationale (CN)

Elle est applicable sur les salaires supérieurs ou égale à 50 000F par mois. Il est fait
application d'une déduction de 20%.
Le taux d'imposition est progressif R = SBI x 80%.

Formule mensuelle Formule annuelle

Revenu CN Revenu CN
Inférieur à 50 000 F 0 Inférieur à 60 000 F 0
Entre 50 000 F et 130 000F (Rx1, 5%) -750 Entre 600 000 F et 1 560 000 F (Rx1, 5%)
Entre 130 000 F et 200 000F (Rx5%) -5300 Entre 1 560 000 F et 2 400 000 F (Rx5%)-63000
Supérieur à 200 000 F (Rxl0%)-15300 Supérieur à 2 400 000 F (Rx10%)-183 000

c) Impôt général sur le revenu (IGR)

Il est calculé en fonction de la situation familiale du salarié

C- Base de calcul de l'IGR

R= [80% x SBI - (IS+CN)] x 85%

Quotient au R/N Formule

Entre 0 et 25 000 Néant
Entre 25 000 et 45 5 84 (Rx 10/110) - (2273 xN)
Entre 45 585 et 81 584 (R x 15/11 5) - (4076 xN)
Entre 81 584 et 126 584 (Rx 20/1 20) - (7031 x N)

87
 Entre 126 584 et 220 334 (R x 25/125) - (1 1250 x N)
Entre 220 334 et 389 084 (Rx 35/135) - (24306 xN)
Supérieure 842 166 (R x 60/1 60) - (98633 xN)

Détermination du nombre de parts applicable en matière de l'IGR (N).

Situation familiale Enfant en charge Nombre de part

Célibataire, veuf, divorcé Sans enfant 1 part
Célibataire ou divorcé pour lui-même 1 ,5 part
(Avec enfant) par enfant 0,5 part
Marié Sans enfant 2 parts
Marié et veuf pour lui-même 2 parts
(Avec enfant) Par enfant 0.5 part

NB: Le nombre de part ne peut excéder 5.

2- La retenue sociale à la charge de l’employé

C'est la cotisation à la CNPS pour la retraite. Son taux est de 6,3% du salaire brut.

C- Les retenues fiscales et sociales à la charge de l’employeur

1- La retenue fiscale

Elle se résume dans le tableau suivant :

Nature d’impôts Taux applicable

Personnel local Personnel expatrié
Impôts sur salaire 1,2% 10,4%
Taxe apprentissage 0,4% 0,4%
Taxe à la formation c. 1,2% 1,2%
TOTAL 2,8% 12%

2- La retenue sociale

Elle se résume dans le tableau suivant :

88
 Nature des dépenses Plafond
TAUX MONTANT
Prestations Familiales 5,5% 70 000
Accidents de Travail 2 à 5% 70 000
Caisse de Retraite 7,7% 2 700 000

D- Autres retenues
1- Avance : ce sont des prêts d'argent sur un travail non encore effectué
2- Les acomptes : ce sont des sommes d'argent perçues pour un travail déjà effectué
3- Les oppositions ou saisie-arrêt : elles sont satisfaites par les créanciers du salarie
par la voie judiciaire.
E- Le bulletin de paie ou de salaire

C'est un document obligatoire qui accompagne et justifie fa paye du salarié. Sur un bulletin
de-salaire doit figurer les mentions suivantes :
- le nom et l'adresse de l'employeur, le service dont dépend le travailleur. Les
références de l'organisme auquel l'employeur verse les cotisations sociales (CNPS,
CGRAE)
- nom, remploi du salarié ainsi que sa classification conventionnelle ou
catégorielle
- la période et le nombre d'heures de travail de travail effectué par le salarié
- la nature et les montants des accessoires de salaire le montant de la rémunération
brut
- le montant des contributions sociales
- la nature et le montant des cotisations sociales et fiscales
- la nature et le montant des autres déductions
- la nature et le montant des sommes s'ajoutant à la rémunération et qui ne sont
imposables (prime de transport)
- le montant de la somme effectivement reçue par le salarié
- la date de paiement et de congé ainsi que l'indemnité correspondant
- le bulletin doit se présenter en caractère apparent, comporter une mention incitant le
salarie ù conserver sans limitation de durée. En dehors des mentions précitées,
certaines autres seront formellement interdites à savoir l'exercice du droit de grève et
l'exercice de représentation des salariés (syndicalisme).

89
 Leçon 4. Le contrôle de la masse salariale

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Déterminer et calculer le solde de tout compte en fin de carrière et ;
 Contrôler le système de rémunération.

I- La masse salariale
La masse salariale ou l'ensemble des frais du personnel est appréhendée somme des
rémunérations et des charges ou retenues qui y sont liées et l'entreprise supporte par an.
Depuis les années 80, on pense que ces frais représentent plus de 70% de la valeur ajoutée
des entreprises, il est donc-important de comprendre et de prévoir les mécanismes
d'évolution de la masse salariale et d'en expliquer toutes les variations possibles qu'elle
connaîtrait. Ainsi une anticipation due aux variations de celle-ci naît à chaque fois que le
besoin se fait sentir. Voilà qui vient dire qu'il est important de la maîtriser.
Les facteurs qui contribuent donc à faire évoluer la masse salariale sont regroupés en
quatre (4) catégories :

A- Les augmentations générales

Elles concernent les augmentations salariales de l'ensemble des salariés de l'entreprise.
Leurs objectifs est de maintenir totalement ou partiellement le pouvoir d'achat des
travailleurs. A priori ces augmentations n'affectent pas la structure des rémunérations.

B- Les augmentations individuelles ou le GVT

Ici on distingué trois catégories d'augmentation concernant individuellement les agents :
 Le Glissement (G) qui occasionne des augmentations individuelles. C'est
l'augmentation accordée individuellement à des agents sans que leur qualification ou
la nature de leur travail ait changé.
 Le Vieillissement (V) qui occasionne des augmentations liées à l'ancienneté des
travailleurs. Il concerne l'évolution de la rémunération due à l'augmentation
individuelle du taux de la prime d'ancienneté.
 La Technicité (T) qui est à l'origine des promotions que connaît un agent. C'est donc
une augmentation individuelle accordée au salarié et qui est liée au changement de
sa qualification m; de poste. La promotion est le facteur qui a un impact immédiat sur
le salaire et par ricochet sur la masse salariale. L'effet GVT doit être pris en compte
pour comprendre les évolutions des masses salariales.

90
 C- Les types d'évolution

Ces évolutions sont au nombre de deux à savoir l'évolution en niveau et l'évolution en

masse. La première concerne l'évolution de la rémunération instantanée d'un agent ou d'un
groupe d'agents entre deux dates données de la même année.
Exemple : augmentation de salaire de M. Koné en MAI 2001 et une autre augmentation en
Septembre 2001. Quant à la deuxième, elle fait allusion au pourcentage d'évolution de la
masse salariale annuelle d'un agent ou d'un groupe d'agents en deux années consécutives.
Exemple la masse salariale de l'année fiscale 2001 et celle de 2002.

1- L'évolution à court terme

Elle concerne la conséquence des décisions prises au cours d'une période précédente
qu'on appelle communément effet de report qui est la conséquence des modifications
qualitatives, quantitatives de la population étudiée entre deux périodes de référence. Dans
ce second cas, l'évolution à court terme est liée:
- soit à l'effectif de l'entreprise : en effet une augmentation ou une baisse de l'effectif
au sein de l'entreprise modifie la niasse salariale. On parle alors d'effet d'effectif.
- soit à la structure : lorsqu'il y a un changement de répartition de la population entre
les différentes catégories au cours des périodes analysées. On parle dans ce cas
d'effet de structure.
- soit à un rajeunissement de l'effectif de l'entreprise de sorte à avoir une baisse
sensible de la masse. On parle ici d'effet noria. C'est la baisse de la masse salariale
duc à un rajeunissement de l'effectif de l'entreprise.

DOSSIER N°1 : LA REMUNERATION DE Mlle YAO (Assistante RH)

Vous avez été recruté depuis le 10 Mars 2008. Vous êtes marié avec 8 enfants à charge.
Vous êtes rémunéré par mois et les éléments de votre salaire du mois d’octobre 2011 se
décomposent comme suit :
- Salaire de base catégoriel : 250 000 F
- Sursalaire : 96 660 F
- Prime d’ancienneté : à déterminer
- Indemnités de transport : 46 250 F
- Avantage en nature : 40 240 F
Au cours du mois d’Octobre 2011, vous avez effectué les heures de travail suivantes :
- 1ere Semaine : 49 heures,
- 2eme Semaine : 48 heures dont 3 h de nuit (un Lundi) et 2h de nuit (un
Dimanche),
- 3eme Semaine : 47 heures dont 4h de nuit (un jour ouvrable),
- 4eme Semaine : 45 heures.

91
Travail à faire :
1. Présenter le tableau de décompte des heures supplémentaires et calculer le
montant des heures supplémentaires.
2. Calculez la prime d’ancienneté, la gratification et le salaire brut imposable.
3. Calculez :
a. L’Impôt sur salaire (IS),
b. La Contribution nationale (CN)
c. L’Impôt général sur salaire (IGR)
d. La Cotisation de retraite (CR).
L’indemnité de transport en CI est plafonnée à 30 000 F.

CHAPITRE X : LES OUTILS DE PILOTAGE

Objectif général du chapitre : A la fin de ce chapitre, l’étudiant doit-être capable de savoir

construire les outils de pilotage que sont le bilan social et les tableaux de bord

Introduction

Les ressources humaines sont un avantage compétitif important et représentent une

large part des ressources mobilisées par une organisation. Il est donc apparu nécessaire
d’adapter la démarche rigoureuse du bilan social et des tableaux de bord dans les entreprises
à partir de trois cents (300) salariés pour permettre de fournir les informations favorisant un
pré-diagnostic.
Cette démarche de bilan social et de tableaux de bord apporte une contribution
essentielle à la mise en œuvre d’un management stratégique des ressources humaines et
d’une démarche de qualité dans la fonction.

Leçon 1. La démarche du bilan social

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Elaborer le bilan social ;
 Faire l’analyse du bilan social et ;
 Tenir compte des dysfonctionnements pour les exercices à venir en ce qui concerne le
bilan social ;

92
 I- Le bilan social

A- Définition
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la
situation du personnel dans une entreprise à une période donnée. Il apporte une vue
d'ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet
ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d'anticiper une
politique de gestion des ressources humaines.

B- Les objectifs
Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu'il offre, permet de repérer les
dysfonctionnements dans l’entreprise mais aussi de voir les améliorations d'une année à
l'autre. En outre, il apporte des réponses sur l'atteinte des objectifs préalablement définis.

 Outil :
• de management qui permet :
- d'observer, d'étudier le personnel,
- de suivre les évolutions,
- de fixer des objectifs et de s'y tenir, - de stimuler le dialogue avec les agents.
• d'information
- Photographie à un instant T : il regroupe en un document unique, les principales
données chiffrées.
- Outil de connaissance sociale de la collectivité et il permet de connaître (de manière
fine) les caractéristiques des agents de la collectivité et il fournit des éléments
contributifs au dialogue social.
- Élaboration des indicateurs communs, apportant une homogénéité dans la façon de
dénombrer le personnel et d'analyser ses caractéristiques.
- Vecteur d'information du personnel et des élus locaux sur la structure dans laquelle
ils travaillent, le bilan social permet de procéder à des comparaisons opportunes
avec d'autres collectivités sur la base d'indicateurs identiques.

• de planification
- Outil de management à travers les projections et les prévisions qu'il permet
d'élaborer.
- Outil d'aide à l'élaboration d'une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs.
- Outil comparatif d'aide à la décision pour les collectivités.
• de concertation
- Stimule le dialogue social avec les représentants du personnel sur la base des
données claires, objectives et comparables dans le temps.

93
 C- Le contenu
Le bilan social regroupe tout d'abord les principaux indicateurs concernant les agents
dos collectivités.

Qu'est-ce qu'un indicateur ?

- Un indicateur est une information chiffrée visant à mesurer une variable. Son
caractère purement informatif et comptable est primordial et constitue le préalable
nécessaire à toute analyse ultérieure.
- Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles et constants, justes et précis. Le choix
se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et
responsabilités. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de
description des indicateurs.
- Les indicateurs ne doivent comporter que des informations nécessaires à la
compréhension et à l'action.
- Le choix d'un indicateur doit préciser sur quoi et sur qui porte l'étude.

Processus d'élaboration d'un indicateur

• Définir le périmètre de l'indicateur:
- Quel en est précisément l'objet?
- Que cherche-t-on à mesurer?
- L'objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d'un indicateur?
- Quelle est la population concernée?
- Quelle est l'unité géographique à prendre en compte?
• Définir la durée de l'action envisagée, la date à laquelle les résultats sont escomptés -
Sur quelle durée doit porter l'observation?
• Définir qui met en place l'indicateur :
- DRH si l'objet porte sur l'ensemble de la collectivité
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé cl se
reconnaisse dans la mise en place de l'indicateur.
En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à d'autres. La
pertinence d'un indicateur prend du sens et de l'intérêt dès lors qu'il peut être croisé avec
d'autres indicateurs. Ces derniers permettent de dégager des taux, des moyennes éclairant
de manière synthétique la situation observée. L'objectif est de garder la même
méthodologie d'une année à l'autre fin de comparer les résultats. Parfois, lorsque de
nouvelles problématiques se posent ou de nouveaux phénomènes sont à quantifier, il est
nécessaire de créer des indicateurs ex-nihilo. Le bilan social n'est pas figé mais évolue
suivant les besoins. Enfin, pour affiner l'analyse, il est important de décliner le bilan social
par direction, parfois par service.
 Emploi
94
  Rémunération et charges accessoires
 Conditions d’hygiène et de sécurité
 Autres conditions de travail
 Formation
 Relations professionnelles
 Autres conditions de vie relevant de l’entreprise
Les données concernant les effectifs se regroupent dans le 1er chapitre intitulé EMPLOI.
En effet, le décret du 08 Décembre 1977 prévoit que ce chapitre comporte huit (08)
rubriques :-Effectifs ; Travailleurs extérieurs ; Embauche ; Départs ; Promotion ; Chômage ;
Handicapés et Absentéisme
Les données relatives à la rémunération et charges accessoires comporte 04 rubriques
: Montant des rémunérations ; Hiérarchie des rémunérations ; Mode de calcul des
rémunérations et Charges accessoires.

Le Chapitre 3 : Conditions d’hygiène et de sécurité comporte 05 rubriques :

Accident de travail et de trajet ;
Répartition des accidents par matériels ;
Maladies professionnelles ;
Comité d’hygiène et de sécurité ;
Dépense en matière de sécurité.

Le Chapitre 04 : Autres conditions de travail, comporte 07 rubriques :

Durée et aménagement du temps de travail ;
Organisation et contenu du travail ;
Condition physique de travail ;
Transformation de l’organisation du travail ;
Dépenses d’amélioration des conditions de travail ;
Médecine du travail ; Travailleurs inaptes

Le Chapitre 5 : formation, comporte ,3 rubriques :

Formation professionnelle continue ;
Congé formation ;
Apprentissage

Le Chapitre 6 : relations professionnelles, comporte 3 rubriques :

Représentation du personnel ;
Information et communication ;
Procédure

95
Enfin le chapitre 7, autres conditions de vie relevant de l’entreprise comporte une
rubrique : œuvres sociales.
Il est nécessaire lors de l'élaboration d'un indicateur de s'interroger sur le choix du
numérateur (périmètre du phénomène) mais surtout sur celui du dénominateur (population
soumise à l’événement). Il faut s'interroger sur le paramètre qui va donner du sens à la
variable. Il peut être important de la décliner par sexe, âge, statut (variables explicatives).

D- Exploitation et limites
L'exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. Des
réunions d'échanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines
permettent de dégager les priorités, «d'expliquer» les résultats, de «faire passer des
messages» et d'informer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus
précise de la population gérée.
Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre, soit dans sa
totalité, soit en présentant les informations clés. Le bilan social ne résout aucun problème: il
guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le repérage des
manques du système d'information.
Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses propres limites: l'agrégation
des données rend parfois malaisée leur interprétation. Les gestionnaires des ressources
humaines sont très vite conduits à analyser ce taux global par direction, métier, tranche
d'âge, etc.
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des
directions. L'étude par secteur d'activité et leur comparaison transforme le bilan social en
un outil dynamique. Pour ce faire, le choix d'indicateurs pertinents est fondamental.
Du sens donné aux informations contenues dans le bilan social naissent de nouvelles
questions sur la gestion des ressources humaines, passée et à venir. De nouveaux objectifs
s'élaborent, de nouveaux indicateurs sont créés. Ceux-ci peuvent être utilisés uniquement
par les gestionnaires, sous forme de tableaux de bord ou bien enrichissent le bilan social des
années suivantes.
Le bilan- social peut être considéré comme un tableau de bord spécifique dont le
principal objectif est la communication et le dialogue social. Mais l'objectif d'action est peu
présent compte tenu du nombre important d'informations. Le bilan social peut constituer
une bonne base de départ pour la constitution ultérieure de tableaux de bord.

Leçon 2. Les tableaux de bord et le pré-diagnostic

A la fin de cette leçon, l’étudiant doit être capable de :

 Elaborer les tableaux de bord ;
 Faire l’analyse des tableaux de bord à partir de leurs contenus et ;
96
  Agir grâce aux tableaux de bord.

I- Les tableaux de bord

A- Définition

Un tableau de bord permet de visualiser, d'un coup d'œil, une série de données
stratégiques-, il permet de mesurer l'impact des actions entreprises et de dégager les
évolutions prévisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et d'aide à la décision à
destination des responsables, mettant en évidence des écarts entre une situation prévue et
une situation réelle. De cet écart, naît la mise en place de solutions par les responsables.

C- Objectifs

 Le tableau de bord se fonde sur un ensemble de données stratégiques dérivant d’une

comparaison entre la situation espérée et la situation réelle.
 Il traduit la situation détaillée de la situation actuelle des services Rh.
 Il fournit au responsable Rh une visibilité sur les différents mouvements aussi bien
envisagés qu’effectué de l’ensemble du personnel.

D- Élaboration des tableaux de bord et contenu

La réalisation d'un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d'agir. Préalablement
au constat. Il est nécessaire de savoir où l'on souhaite aller.
1- La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l'analyse. Exemple
pour le suivi de l'absentéisme (quel type d'absentéisme, pour quelle partie du
personnel)
2- L'objectif doit comporter des verbes d'action mesurable (augmenter, diminuer,
réduire, stabiliser...)
3- Faire suivre le verbe d'action mesurable, d'un chiffre de l'action à mener (diminuer de
x% ...)
4- La dernière précision concerne la durée de l'action engagée (diminuer de x°/o sur x
mois, années....). La mise sur pied d'indicateurs pertinents, autant qualitatifs que
quantitatifs, constitue la seconde étape et doit bénéficier d'une attention soutenue.
5- Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis. Le choix s'opère
avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est
indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs.
6- Les tableaux ne doivent comporter que des informations nécessaires à la
compréhension et à l'action : les commentaires doivent être le plus succinct possible.
7- Abréger l'information, éviter la pléthore et la redondance. L'information doit être lue
d'un seul coup d'œil en fonction d'un ensemble synoptique de graphes, d'indicateurs
et de clignotants (cf. annexe).

97
 8- Il est nécessaire de hiérarchiser l'information dans la présentation. La diffusion du
tableau de bord constitue la dernière étape :
9- Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires.
10- Déterminer les destinataires: direction générale, directeurs et chefs de service,
direction des ressources humaines.
11- Choisir une périodicité de production des tableaux de bord (et s'y tenir). Le choix des
indicateurs se fait aussi en fonction de la périodicité de production du document.
Diffuser le document à la période prévue.

A quel moment allumer le clignotant pour que l'action soit efficace?

II convient d'étalonner les indicateurs à l'aide de valeurs reconnues comme normales en

fonction des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s'agit de comparer la valeur prise
par l'indicateur avec celle étalonnée comme normale. Dès que l'indicateur sort de la zone
définie, l'action s'impose.

D- Agir grâce aux tableaux de bord

Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir
en commun à la mise en place d'actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des
actions engagées. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l'action
correctrice découle du constat de l'anomalie. On constate deux grandes familles de tableaux
de bord:
- Les tableaux de bord à fréquence mensuelle: ils sont les plus utilisés dans la fonction
ressources humaines où le mois est le cycle le plus significatif de l'organisation (cycle
de paie notamment).
- Les tableaux de bord à fréquence annuelle: ils concernent principalement les
niveaux du management stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs
prévisionnels à plus long terme.

EXERCICE D’APPLICATION SUR LE TABLEAU DE BORD

La S.A. Garage du KONAN ABOH est une entreprise implantée à LOUKOUYAOKRO à
Toumodi dans la région de la Savane et dont l’objet social est principalement l’achat et la
vente de véhicules neufs et de véhicules d’occasion ;les travaux de réparation en mécanique;
la vente de pièces détachées, d’accessoires et de pneumatiques.
Agent exclusif d’une grande marque, ce garage a connu une rapide expansion depuis sa
Création en 1999. Le ralentissement des immatriculations de véhicules neufs et les politiques
de remises inévitablement accordées aux clients ont, depuis quelques années, limité à la fois
son expansion et sa rentabilité.

98
 Soucieux d’un meilleur suivi de l’activité, le directeur du garage vous confie l’élaboration
d’un tableau de bord mensuel. Il vous expose les conditions d'exploitation du garage : «- La
vente de véhicules neufs est l’objet premier de notre activité ;
- Réussir implique de gagner de clients, mais aussi de fidéliser les personnes qui ont déjà
acquis un véhicule neuf Chez nous ;
- La qualité du service ne s’arrête donc pas à la signature du bon de commande !
Pour vendre, il faut souvent assurer la reprise du véhicule que possède le client ;
- La proposition de prix de reprise est faite par le vendeur de véhicules neufs.
À partir du moment où il est repris, le véhicule passe sous la responsabilité du secteur
“Occasion”. Selon son état, nous proposons nous-mêmes ce véhicule à la revente ou nous le
cédons à un marchand d’occasions ;
- Nous ne voulons pas risquer des frais importants sur les véhicules en état douteux (nous
accordons une garantie de six mois sur nos occasions).
L’atelier opère une remise en état des véhicules revendus par nos soins. Et puis, nous devons
éviter de conserver des véhicules trop longtemps car le stock de véhicule coûte cher ! Pour
mieux amortir les coûts fixes du secteur et proposer un meilleur choix à nos clients, nous
achetons nous-mêmes des véhicules d’occasion.
Mais l’activité d’occasion n’est pas qu’une contrainte gérée pour vendre du neuf. Vous savez
que nos marges sont laminées par les remises que nous concédons pour ne pas laisser trop
de champ libre aux importateurs de véhicules U.E. Toutes les activités doivent alors
participer à la couverture des charges communes et au dégagement de la marge, y compris
la vente d’occasions, la réparation et la vente d’accessoires.
Je ne vous ai pas parlé de la réparation : un secteur difficile à gérer car le client, apriori
insatisfait de la panne de son véhicule, doit être servi dans les meilleurs délais et dans le
respect, tant des tarifs standard, que des engagements du devis;
- Nous ne devons pas nous tromper en établissant celui-ci. Il faut savoir répondre aux pointes
de la demande sans entretenir pour autant un excédent de mécaniciens.
Le magasin d’accessoires dégage des taux de marge importants;
- Le vendeur de véhicules neufs doit aussi savoir provoquer l’achat de compléments :
- Toit ouvrant, autoradio, etc.»

TRAVAIL A FAIRE

1. Définir les missions et facteurs clés du succès de chacune des activités du garage :
1.1. Vente de véhicules neufs ;
1.2. Vente de véhicules d’occasion ;
1.3. Réparation en mécanique ;
1.4. Magasin d’accessoires.

99
100
 ANNEXES
1- Les principaux indicateurs du GRH
Nombre d’entrées Nombre de départs sur l’année
Taux d’entrée = Taux des départs =
Nombre d’agents Nombre moyen d’agents

Nombre de sorties
Taux de sortie = Nombre de démissions, mutations, détachements sur
Nombre d’agents l’année
Taux des départs Volontaires =
Nombre de départs
Nombre d’arrivées
Ratio de remplacement =
Nombre de départs

Nombre des prorogations,

de stage
Entrées + Sorties Taux des programmations = ------------------------------
Turn over =
Effectif de stage Total des mises en stage

• Indicateurs liés à l'emploi • Les indicateurs liés au risque maladie

Nombre d’agents ayant moins

Nombre de jours d’absence en jours œuvrés
de x ans dans la collectivité
Taux d’absentéisme Maladie =
Taux d’ancienneté =
251* jours x nombre d’agent de l’effectif
dans l’organisation Effectif moyen

101
*251 = 365 jours – (week end + jours fériés

Lorsque x = 5 ans un ratio normal doit être compris entre 0.1 et 0.2
En dessous de 0.1 il s'agit d'un manque de renouvellement du personnel.
Au-delà de 0.2, c'est l'expérience collective qui risque de manquer.
Nombre d’arrêt maladie de moins de 4 jours
Taux d’absentéisme maladie de courte durée =

Nombre d’arrêts maladie

• Les indicateurs liés au risque professionnel • Les indicateurs de la formation professionnelle

Nombre d’accidents de travail

avec arrêt x 106

Nombre d’agents par catégorie
Taux de fréquence =
partis en formation en cours d’année
des accidents du Nombre d’heures travaillées
Taux de départ =

en formation effectif de la catégorie hiérarchique

par catégorie

Ce taux s’exprime pour un million d’heures travaillée (L’indicateur peut se calculer en

incluant la cotisation CNPS et les coûts des organismes extérieurs).

Nombre de jours formation par métier

Taux de formation par métier =
Nombre d’agent occupant ce métier

• Indicateurs démographiques

Somme des anciennetés des agents

Ancienneté = Somme des âges

Effectif des agents
Age moyen = ----------------------------
Effectif total

• Les indicateurs liés aux rémunérations

Frais de personnel Frais de personnel

Masse salariale = et

Effectif Budget de fonctionnement

Des salaires de 10% plus élevés

La disparité des salaires entre différentes catégories = --------------------------------------------
Des salaires de 10% plus bas

La part des primes dans la rémunération

102
 La part des heures supplémentaires dans la rémunération
Salaire médian de la collectivité

Age :
* Agents de plus de 55 ans/effectif total
* Agents de 45 ans et plus/effectif total
* Agents de 25 à 49 ans/effectif total
*Agents de moins de 35 ans/effectif total
* Agents de moins de 25 ans/effectif total

2- Les graphiques
Pour un bon nombre d'indicateurs, le tableau de
chiffres et de pourcentages suffit à lui seul à donner
une représentation du phénomène. En revanche, si
l'on veut représenter une évolution ou une
répartition variable de plusieurs éléments, il devient
nécessaire d'utiliser les graphiques.

Les graphiques présentent plusieurs intérêts:

- La concision
- La rapidité de perception
- Une vue d'ensemble d'une situation
- La synthèse de données dont la description
serait longue et fastidieuse.

On retient deux types de graphiques:

Les graphiques de variations (courbe, histogramme)
Ils représentent les évolutions dans le temps d'un
phénomène. Ex. évolution des effectifs, évolution
des absences...

Les graphiques de structures (diagramme,

camembert)
Ils représentent, à un instant donné, la répartition
des variables d'un même phénomène. Ex.
Répartition des effectifs par statut, répartition des
types d'absences dans l'année (maladie, accident du
travail...).

II est important de ne pas surcharger les graphiques

de multiples informations: au-delà de 2 ou 3
variables dans un même graphique, ce dernier peut
devenir rapidement illisible.
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BTS RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION : BTS SESSION 2015

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

CAS NITRO
Première partie : La formation professionnelle.
Dossier 1 : Le budget de formation et la taxe d’apprentissage.
L’usine NITRO, filiale d’un grand groupe chimique français, située dans la région du
BOUNKANI est spécialisé dans la production et la vente de produits de beauté à base de
beurre de karité.
En 2010, son effectif au niveau des services se présente comme suit :
- Service Finances : 50 salariés ;
- Service Marketing : 80 salariés ;
- Service Communication : 120 salariés ;
- Service ressources humaines : 440 salariés ;
- Et Service production : 650 salariés.
Le tableau suivant vous donne le salaire horaire des salariés par service :
Services Service Service Service Service Service
Finance Marketing Communication Ressources Production
Humaines
Salaire/horaire 4 000 3 500 3 000 2 500 1 500
N.B : chaque salarié travaille 173,33 h/mois.

Travail à faire dossier 1 :

1- Calculez le budget de formation de cette entreprise tout e, déterminant la part
entreprise et la part mutualisée.
2- Calculez la taxe d’apprentissage.

Dossier 2 : Les éléments constitutifs du plan de formation.

Le chargé de formation de faire une formation qui prendra en compte 15 salariés de
l’entreprise (stagiaires) appartenant au service marketing et au service ressources
humaines. Cette formation aura lieu à l’hôtel SOUKALA de Bonoua avec un consultant
venant du cabinet BARIOS Consulting.
Les sommes suivantes ont été déboursées par l’entreprise :
- Chambres : 17 dont 15 chambres de 15 000 f par jour pendant 3 jours pour les 15
stagiaires et 2 chambres de 25 000 f par jour pour le consultant et chargé de
formation pendant 3 jours.
- Nourriture : 250 000 f par jour pendant 3 jours,
- Pause-café : 50 000 f par jour pendant 3 jours.
- Location de salle, sono : 50 000 f par jour pendant 3 jours.
- Indemnité du consultant : 15 000 f par heure de formation pour 24 h de formation.
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 - Indemnité du chargé de formation : 200 000 f.
- Indemnité des stagiaires : 120 000 f par stagiaire.
Travail à faire :
1- Quelle est la nature de cette formation ?
2- Quelle est l’intérêt de la formation pour l’employé et pour l’entreprise ?
3- Quels sont les objectifs de la formation ?
4- La part entreprise du budget de formation suffit-elle pour cette formation ?
5- Quelles sont les missions du FDFP ?
6- Quels sont les principaux éléments constitutifs d’un plan de formation ?

Deuxième partie : La gestion prévisionnelle et la crise à l’usine NITRO.

Dossier 1 : Le plan d’effectif
En 2010, les activités de l’usine NITRO ont fortement chuté, ce qui a eu un effectif négatif
sur le chiffre d’affaires qui a baissé de plus de 40%.
Compte tenu de la crise économique actuelle, le Directeur désire ralentir fortement les
activités de l’usine tout en réduisant son effectif qui devrait passer à 800 salariés d’ici trois
(3) ans et réparti comme suit :
- Service Finances : 6% ;
- Service Marketing : 8% ;
- Service Communication : 16% ;
- Service Ressources Humaines : 25% ;
- Service Production : ?
Par ailleurs, les données statistiques antérieures montrent que pour les 3 années à venir, on
attend les taux suivants :
- Un taux de licenciement de 2% dans tous les Services ;
- Un taux de démission de 0,75% au niveau des Services Finances, Marketing et de
Communication, puis de 1,5% au niveau des Services RH et Production ;
- Un taux de décès de 1,8% au niveau des Services Finances, Marketing et de
Communication, puis de 2% au niveau des Services RH et de Production ;
- Un taux de départ à la retraite de 1,5% dans tous les Services ;
- Un taux de promotion de 2,5% des salariés du Service Marketing vers le service
Finances ; de 2% des salariés du Service Communication vers le Service Marketing,
de 3% des salariés du Service RH vers le Service de Communication et de 1,8% des
salariés du Service Production vers le Service RH.

Travail à faire :
En vous référant à l’effectif de 2010 de l’usine NITRO :
1- Faites dans un tableau un plan d’effectif pour chaque Service pour les trois (3) années
à venir.
2- Déterminez les mesures correctives adéquates sachant que le DG et le DRH veulent
éviter tout recours au licenciement et au départ négocié.
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 3- Calculez le taux d’encadrement de 2010 et celui de 2013.
4- Calculez les taux de démission et de licenciement.
5- Calculez le taux de promotion.
6- Calculez le taux d’évolution de l’entreprise.

Dossier 2 : La situation de crise à NITRO

En déplacement dans la région du GONTOUGO, le DG de l’usine NITRO apprend par

téléphone qu’une explosion a eu lieu à 10h11 précisément, provoquant un incendie qui est
en train d’être maîtriser par les Pompiers et le Samu déjà sur place. Toutefois, les pertes
matérielles et humaines semblent très importantes et elles vont bien au-delà du périmètre
de l’usine.
Le DG décide de rebrousser chemin illico à destination de Bonoua. Plusieurs informations
lui parviennent en cours de route.
12h00 : un premier bilan fait état d’une vingtaine d’employés décédés et 10 sont dans un
état critique.
Toutes les fenêtres d’une école à proximité ont été soufflées par l’explosion. On y dénombre
de nombreux blessés. Il semblerait que les autres bâtiments avoisinants ont aussi été
touchés.
12h30 : il reçoit un appel du service de communication de l’usine qui l’alerte sur l’ampleur de
cet événement et la présence des journalistes qui sont déjà sur place pour couvrir
l’événement.
12h45 : il apprend, par le directeur de la production, que l’explosion a eu lieu dans un hangar
de stockage de l’usine sur lequel il avait déjà été alerté, à plusieurs reprises, concernant les
conditions « précaires » de stockage qui ne respectaient pas toutes les préconisations de
l’industries chimiques.
En s’appuyant sur ces informations, il décide de formaliser un plan d’action pour définir
les actions prioritaires et les moyens à mettre en œuvre pour gérer au mieux cette situation
de crise dans les prochains jours.

Travail à faire :
1- Indiquez le type de communication adaptée en pareil situation ainsi que les objectifs
de cette communication et les différentes stratégies pouvant être mise en œuvre par
l’entreprise.
2- Au regard des informations du texte, indiquez la stratégie qui sied à la situation et
que l’entreprise doit mettre en œuvre.
3- Quelles sont les conséquences d’un tel évènement sur l’entreprise et comment s’y
faire face ?
4- Aidez le DG à formalisez son plan d’action en définissant pour lui les actions
prioritaires ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour gérer au mieux cette
situation de crise dans les prochains jours.
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