République du Sénégal

Un peuple – Un but – Une foi

Commune de Louga

PRESENTE PAR :
MR MAMADOU LAMINE DIOP JDET

Association sénégalaise d’appui à la

décentralisation et aux initiatives
citoyennes (ASADIC-TAATAAN)

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 SIGLES ET ABREVIATIONS

ARD : agence régional de développement

CT : collectivité territoriale
CGCT : code général des collectivités territoriales
CMP : code des marchés publics
CG : comité de gestion
CQ : conseil qualité
CQ : conseil de quartiers
DSP : délégation de services publics
JDET : jeunes développeurs économiques territoriales
OCB : organisations communautaires de base
PV : procès-verbal
PPP : partenariat public privé

SOMMAIRE

Introduction……………………………………………………………………………………………………..P 2
1ère partie : Contexte et justification……………………………………………………………………..…P 3
2ème partie : les modes de gestion actuels des différentes infrastructures
marchandes de la commune……………………….…………………………………………………….P 4
I : une gestion communautaire peu fonctionnelle dans les gares routières…………....P 4
II : la prédominance de la gestion directe sur les infrastructures communales…….…P 6
II.1 les avantages de la gestion directe
II.2 les inconvénients de la gestion directe
3ème partie : les autres modes de gestion des infrastructures marchandes…………..….P 6
I : la pertinence de la gestion déléguée…………………………………………………………..........P 7
II : le partenariat public privé (PPP) ……………………………………………………………………….P 8
Recommandations ………………………………………………………………..………………………….P 9
Conclusion ……………………………………………………………………………………………………P 10
Annexes……………………………………………………………………………………………………..P 11

1
Introduction
Au terme des dispositions des articles premier et trois du Code général des collectivités
territoriales (CGCT), les collectivités locales sont dotées de la personnalité morale et de
l'autonomie de gestion financière. Elles s'administrent librement par des conseils élus au
suffrage universel. Les collectivités locales ont pour mission la conception, la programmation
et la mise en œuvre des actions de développement économique, social et environnemental
d’intérêt local.

Pour atteindre ces objectifs la mobilisation des ressources par la commune doit être au
premier plan des préoccupations communales. Cette mobilisation des ressources passe par la
bonne gestion des infrastructures et équipements communaux. La gestion et l’entretien des
infrastructures et équipements s’affirme de plus en plus comme une dimension intégrée de
toute politique de bonne gouvernance. C’est-à- dire que la gestion participative des
équipements et infrastructures communautaires est désormais une option majeure des
collectivités territoriales dans l’actuel contexte de décentralisation.

La bonne gestion des infrastructures et équipements est l’une des clés permettant d’assurer
le service public communal. Ils constituent le plus grand potentiel de ressources non fiscales
au niveau des communes. Le renforcement de la capacité de mobilisation des ressources
financières issues des équipements collectifs marchands figure en bonne place dans la
stratégie de financement des collectivités territoriales.

Aujourd’hui l’accès aux services sociaux de base des plus démunis ne doit plus être considéré
comme un besoin à satisfaire mais comme un droit fondamental pour les populations. Il
demeure cependant, que la préservation de ce droit et sa consolidation passent
nécessairement par un engagement citoyen des communautés à prendre en charge leur
développement par l’adoption de nouveaux modes de gestion des affaires locales à travers
une démarche partenariale et participative.

C’est dans ce contexte que TAATAAN en collaboration avec la mairie de Louga a initié la
formation des JDET par la mise à disposition de ressources humaines en phase de
professionnalisation dans les métiers du développement économique locale. Ce programme
aboutira à l’élaboration d’un livrable qui servira de « guide de gestion des infrastructures
marchandes », pour aider la commune Louga à parfaire leur pratique en gestion afin de
surmonter les obstacles et obtenir l’adhésion des communautés.

Ce guide, rappellera dans un premier temps les différentes infrastructures marchandes de la

commune et leur mode de gestion actuel, orienter les communes vers les modes de gestions
plus efficaces puis rappeler les autres modes de gestion des infrastructures marchandes pour
finir, faire des recommandations.

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1ère partie : Contexte et justification

Après son accession à la souveraineté internationale, le Sénégal a opté pour une politique
de décentralisation prudente, progressive et irréversible. Cette option a été confirmée au
cours des différentes phases qui ont marqué cette politique.
D’abord, la réforme de 1972 pose l’acte précurseur de libertés locales plus affirmées, avec la
création des communautés rurales, la promotion de la déconcentration et la régionalisation
du plan.
Ensuite, la réforme de 1996 qui consacre la régionalisation avec, notamment, l’érection de
la région en collectivité locale, la création de communes d’arrondissement.
Elle modifie les relations entre l'Etat et les collectivités locales en renforçant l'autonomie de
gestion par, entre autres, la libre administration et l’allègement du contrôle, ainsi que les
compétences de ces dernières dans neuf domaines.
Et enfin la réforme de 2013 communément appelée acte 3 qui vise à organiser le Sénégal
en territoires viables, compétitifs et porteurs de développement durable.
Plus de responsabilité des collectivités territoriales en termes de mobilisation de ressources
financières. Ces réformes ont des enjeux économiques notamment :
 Les capacités d’intervention des CT en matière de réalisation d’ouvrages et
d’équipements nécessaires à l’exercice de leur mission de service public
 Les capacités à gérer les ouvrages communautaires
 La participation du secteur privé à l’effort de développement local
Elle a, également, été marquée par l'institution de nouveaux dispositifs destinés à doter des
moyens financiers, humains et matériels des collectivités locales afin qu'elles puissent
assurer une bonne gestion de leurs compétences.
Ainsi, Pour assurer son autonomie financière, la commune de Louga ; a, entre autres, la
possibilité d’exploiter son patrimoine foncier surtout ces propres infrastructures. Certes cette
exploitation existe déjà mais est-elle efficace pour apporter plus de ressources ou même
soulager le budget de la commune ? Pour répondre à cette question, on doit d’abord voir les
différentes infrastructures marchandes de la commune et leurs modes de gestion actuels,
ensuite voir les autres modes de gestions de ces infrastructures marchandes.

2ème partie : les modes de gestion actuels des différentes infrastructures marchandes
de la commune

Les infrastructures marchandes s’entendent de tout ouvrage, propriété de la commune,

servant de lieux de transaction, d’échanges culturels, de jeux, de la communication etc., et
dont l’exploitation génère des revenus au profit de la commune. Dans tous les cas
l’infrastructure doit répondre à l’aspiration des communautés pour tirer meilleur profit et
améliorer les conditions de vie des populations. C’est pourquoi, il est judicieux de
communiquer largement et informer efficacement sur les politiques municipales. Ici à Louga
la plupart de ces infrastructures est gérés par la commune ou laissés a une gestion
communautaire.

3
I : une gestion communautaire peu fonctionnelle dans les gares routières

Avec l’avènement de la décentralisation, les collectivités locales décident librement du mode

de gestion des services publics locaux conformément au code des collectivités territoriale.
Pour la pérennisation et la viabilisation de ces infrastructures l’Etat s’appuie sur les
Collectivités Locales et les Organisations Communautaires de base pour la gestion du service
public local.
La gestion des infrastructures et équipements marchands, n’est pas régie pour le moment par
des textes juridiques. Elle est du ressort de la collectivité locale qui peut en faire une gestion
directe ou une gestion déléguée. Ainsi l’exploitation et la gestion des infrastructures des
collectivités locales peuvent revêtir entre autre ; une forme de gestion qui est la gestion
communautaire adoptée dans les gares routières de Louga.
A Louga, il y’a deux gares routières : le garage de Dakar situé à l’ouest de la commune et le
garage de Touba situé à l’est. Ces garages sont gérés de façon autonome et sont dirigés par
un président des gares routières du nom de Mr Ousmane Ndiaye et chaque gare est dirigé par
un chef de garage. Selon le président, la gestion des garages est totalement laissée aux acteurs
du transport et il n’y a aucune mainmise de la municipalité. De ce fait, la gare rencontre
d’énorme difficultés entres autres, il y’a l’insalubrité, l’insécurité et aussi la dégradation des
routes au sein des gares cela est dû à une mauvaise gestion de ces infrastructures routières.
Pour une bonne gestion de cette infrastructure, les acteurs doivent mettre en place un comité
de gestion digne de ce nom dans ces gares.
Toutefois, ce comité est l’organe capital chargé de coordonner et de veiller sur les activités de
gestion, d’exploitation, d’entretien et de maintenance de l’infrastructure.
Ainsi, il peut être structuré en plusieurs commissions (cellule d’exploitation, cellule qualité,
comité d’entretien et maintenance, etc.).
 Le comité de gestion (CG) doit composer principalement de quinze (15) membres
maximum dont des responsables des différentes organisations existantes dans la CT
(OCB, ASC, CG, GPF, CQ), des représentants du secteur privé (GIE, opérateurs privés
etc.) ayant en commun l’usage et la responsabilité individuelle et collective d’assurer
un entretien durable des équipements ou infrastructures en question.
D’un type d’infrastructure à un autre, on peut noter quelques petites différences en fonction
des objectifs visés par la CL, mais la tendance est d’avoir un comité de gestion structuré, à titre
indicatif, comme suit :

01 représentant des services technique communaux,

02 élus locaux,
05 représentants OCB (ASC, GPF…),
02 représentants des opérateurs du secteur privé local,
02 représentants cellule exécution,
02 représentants cellule qualité,
01 représentant service étatique compétent.

 La cellule d’exploitation : elle peut être composée de 05 membres (issus ou non du

comité de gestion). Ceux-ci doivent avoir une solide expérience en matière de gestion
et d’entreprenariat local. En effet, leur mission d’exploitation est déterminante quant
à la rentabilité financière et sociale de l’ouvrage. La cellule d’exploitation est sous la
tutelle du comité de gestion dans le cas d’une gestion communautaire.

4
  La cellule qualité (CQ) ou cellule entretien et maintenance, peut être composée de 05
membres qui doivent nécessairement disposer de connaissances, savoirs faire utiles
leur permettant de connaitre et d’assurer correctement leurs rôles et responsabilités
en vue d’asseoir une gestion administrative et financière des problèmes d’entretien,
d’hygiène et de qualité des lieux.
La mission de la cellule qualité consiste essentiellement à assurer l’entretien et la réparation
des infrastructures. Elle exécute ses tâches en collaboration avec la cellule d’exploitation.

 Les principales missions du comité de gestion

- Diligenter l’élaboration participative d’un plan d’action annuel visant à rendre opérationnel
l’infrastructure et à inscrire cette pratique dans le long terme ;
- Créer un réflexe de précaution chez les usagers et de sauvegarde collective de l’infrastructure
dans l’exécution du plan d’action annuel ;
- Mobiliser les acteurs et des ressources suffisantes afin de satisfaire des besoins humains
fondamentaux suivant le principe de responsabilité ;
- Assurer une bonne gestion des fonds générés par l’exploitation de l’infrastructure en se
fondant sur des principes de transparence, de globalité et d’obligation de rendre compte aux
citoyens ;
- Centraliser et traiter les fiches d’inspection produites par les structures annexes (CQ, CEM…) ;
- Garantir la participation active des populations ainsi que mise en place d’une bonne stratégie
de suivi des opérations d’entretien et de maintenance de l’infrastructure.

 Rôles des membres

 POSTE  PRINCIPAUX ROLES

Président Convoque et préside les réunions du CG,

Veille à l’exécution effective des principales
recommandations,
Représente le CG aux réunions stratégiques avec la CT et
les
partenaires divers

Secrétaire Responsable de tous les documents administratifs

Général Convoque les réunions du CG
Etablit les PV de réunion

Trésorier Assure la comptabilité des deniers de la CT ainsi que celle

des
matières,
Gère la caisse et fait les rapprochements bancaires

Chargé de Responsable des moyens logistiques et de l’organisation des

l’organisation grandes réunions de sensibilisation

Pour les infrastructures marchandes seules la gestion des gares routières sont laissées aux
acteurs du transport mais pour la plus part infrastructures on note une prédominance de la
gestion directe.

5
II : la prédominance de la gestion directe sur les infrastructures communales

La gestion directe, se caractérise par une administration directe de l’infrastructure par la

collectivité locale. L’exploitation et la gestion des infrastructures et services des CT de manière
directe peuvent revêtir deux modalités de gestion :
La régie directe où la gestion du service public est assurée par la collectivité locale elle-même,
avec ses propres moyens. Le service n’a aucune autonomie financière, ni d’organe de gestion,
ni de personnalité juridique propre. En cas de litige avec un tiers, c’est la responsabilité de la
collectivité qui est engagée. La comptabilité de la collectivité retrace les différentes opérations
du service de manière individualisée.
Exemple : la gestion de l’Etat Civil ; la gestion des marchés et cantines, la délivrance des permis
de construire etc.
A Louga, il existe cinq marchés dont une en construction qui est le marché de montagne nord.
Tous ces marchés sont gérés en régie directe. Pour le foirail c’est la mairie qui le gère
directement de même que certains jardins publics et le centre culturel Serigne Sam Mbaye.

La régie autonome où la collectivité locale, par délibération crée une structure de gestion
dotée de la seule autonomie financière et détermine son organisation administrative et
financière. La régie autonome est administrée, sous l’autorité du Président de la collectivité
et du conseil, par un conseil d’exploitation et un directeur, désignés dans les mêmes
conditions sur la proposition du Président. Les produits financiers de régie dotée de la seule
autonomie financière, y compris les taxes ainsi que les charges, font l’objet d’un budget
spécial, annexé au budget de la collectivité voté par le conseil. L’agent comptable est celui de
la collectivité.
Bien vrai la plus part de ces infrastructures sont gérés de façon directe et avantageuse mais
cette mode de gestion présente des inconvénients aussi

II.A les avantages de la gestion directe

La gestion directe permet à la collectivité territoriale de maitriser tous les décisions prises à
l’encontre de ces services ou structures. Cela lui permettra d’agir directement sur la structure.
La gestion directe garantie aussi l’application du choix politique et favorise un contrôle plus
direct des activités. Ainsi, ces revenues additionnelles seront mieux maitrisées par la
collectivité.

II.B les inconvénients de la gestion directe

Ce mode de gestion a aussi des inconvénients. Parmi ces inconvénients il y’a l’implication
insuffisante de la population avec un impact sur le niveau de transparence. La rigidité de la
comptabilité publique

3ème partie : les autres modes de gestion des infrastructures marchandes

Hormis la gestion communautaire et la gestion directe il y’a d’autres modes de gestions

plus efficaces et rentables ou la commune de Louga peut se fier pour rendre sa commune plus
attractive et booster son développement. Ces autres modes de gestions sont la gestion
déléguée et le partenariat public privé.

6
 I : la pertinence de la gestion déléguée
La commune de Louga peut décider de déléguer la gestion de ses services publics à des
personnes morales au statut juridique varié. La gestion déléguée à une personne morale de
droit privée prend la forme d’une convention qui a pour objet et pour effet de déléguer à un
tiers une part plus ou moins grande d’une activité de service public, prise en charge par une
collectivité locale. Exemple, la mairie peut déléguer une partie de la gestion d’un marché,
(ramassage des ordures) ; la gestion des jardins publics ; la gestion des stades etc.
Il existe différentes catégories de contrats de délégation de service public : la régie intéressée,
la gérance, l’affermage et la concession.

La régie intéressée est un mode de gestion mixte du service public qui s’appuie sur le concours
extérieur d’un professionnel privé, contractuellement chargé de faire fonctionner le service
public. Le régisseur est rémunéré par la collectivité, au moyen d’une rétribution qui comprend
une redevance fixe et un pourcentage sur les résultats de l’exploitation. La collectivité locale
est chargée de la direction de ce service mais peut toutefois donner une certaine autonomie
de gestion au régisseur. En fonction du niveau de risque assuré par le délégataire, la régie
intéressée résultera d’un simple marché public ou d’une délégation de service public.
La régie intéressée est un contrat administratif au même titre que la concession et l’affermage,
et, demeure régie par les mêmes dispositions du code des marchés publics en ses articles 45,
46, 47 et 48. Elle est aussi un contrat spécifique, autonome par rapport à la concession et à
l’affermage.
Les clauses du contrat de la régie intéressée doivent comporter des éléments précisant :
- l’objet du contrat ;
- la durée du contrat ;
- que la collectivité publique finance elle-même l’établissement du service ;
- que l’exploitation et l’entretien du service soient confiés à une personne physique ou morale
de droit privé ou public, agissant pour le compte de la collectivité, moyennant une
rémunération ;
- que la collectivité rémunère directement le régisseur au moyen d’une prime fixée en
pourcentage du chiffre d’affaires, complétée d’une prime de productivité et éventuellement
par une part des bénéfices ;
- que la collectivité définisse les conditions techniques, économiques et financières de
l’exploitation du service ;
- que la collectivité détermine en association avec le régisseur les tarifs payés par les usagers
du service public et que celui-ci perçoit pour le compte de la collectivité.
Ce contrat fait naitre des droits et obligation pour la personne publique que pour le régisseur.
Ici dans la commune il n y’a pas d’infrastructures gérés en régis intéressé.

La gérance est un mode de délégation de service public fondé sur les mêmes principes que la
régie intéressée. La collectivité confie à une entreprise l’exploitation d’un service public, lui
remet les équipements et matériels nécessaires et contrôle l’activité de cette dernière.
L’exploitant reverse à la collectivité les redevances perçues auprès des usagers et bénéficie en
retour d’une rémunération basée sur un tarif forfaitaire ou unitaire garanti par contrat.
Le risque est, en conséquence, assumé par la collectivité. Par ailleurs, il convient de préciser
que la gérance est un marché public soumis au code des marchés publics.

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L’affermage est un mode de gestion déléguée d’un service public. Les équipements
nécessaires à l’exploitation du service sont remis au fermier par la collectivité qui en a assuré
le financement. Le fermier doit simplement assurer l’exploitation du service. A ce titre, il doit
garantir la maintenance des ouvrages et éventuellement leur modernisation ou leur
extension. La rémunération du fermier repose sur les redevances payées par les usagers. En
revanche, le fermier est tenu de verser à la collectivité une contribution destinée à couvrir
l’amortissement des frais initiaux engagés par la collectivité. Le risque de gestion repose donc
sur le fermier.
Les clauses du contrat d’affermage doivent comporter des éléments précisant :
- l’objet du contrat ;
- la durée du contrat ;
- que la collectivité publique finance elle-même l’établissement du service ;
- que la collectivité mette à la disposition du fermier les équipements nécessaires au service
public, qu’elle a préalablement réalisés ;
- que le fermier agisse pour son propre compte et est chargé d’exploiter et d’entretenir le
service, moyennant des redevances qu’il verse à la collectivité : au titre de la remise des
ouvrages ou équipements et /ou du droit d’exclusivité que lui garantit la collectivité et/ou
pour occupation du domaine public ;
- que la rémunération du fermier consiste en la perception des redevances sur les usagers de
l’ouvrage ou sur ceux qui bénéficient du service public ;
- que le fermier verse une redevance annuelle à la collectivité ;
- que le fermier établisse annuellement un compte rendu technique et financier de sa gestion.
Comme tout contrat, l’affermage fait naître des droits et obligations vis-à-vis des parties
contractantes. Le non-respect des clauses peut aussi entraîner des sanctions de part et
d’autre.
La différence entre l’affermage et la concession se situe à deux niveaux : le mode de
rémunération du fermier, qui demeure résiduel par rapport aux recettes et la prise en charge
de l’établissement du service par la personne publique.

La concession est un mode de gestion déléguée d’un service public par lequel la collectivité
charge son cocontractant de réaliser des travaux de premier établissement et d’exploiter, à
ses frais, le service, pendant une durée déterminée, en prélevant directement auprès de ses
usagers des redevances qui lui restent acquises. La rémunération du concessionnaire est donc
assurée par les usagers. La gestion de l’activité est effectuée aux risques et périls du
concessionnaire privé. La convention de concession doit tenir compte, pour la détermination
de sa durée, de la nature des prestations demandées au délégataire et ne doit pas dépasser
la durée d’amortissement des installations mises en œuvre. A l’expiration de la convention,
l’ensemble des investissements et des biens du service devient la propriété de la collectivité.

II : le partenariat public privé (PPP)

Le PPP est une forme de coopération entre l’Etat, les collectivités locales ou leurs
groupements, les établissements publics, les entreprises publiques et en général toute
personne morale de droit public et un partenaire privé. Le partenaire privé a la responsabilité de
réaliser une mission globale de conception, de financement, tout ou partie de construction et/ou de
réhabilitation, de maintenance ou d’exploitation d’un ouvrage ou infrastructure nécessaire à la
fourniture d’un service public.

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Le contrat de partenariat public-privé est un contrat administratif par lequel une personne
morale de droit public confie à une personne privée, pour une période déterminée, une
mission globale de réalisation d’un service public.
Différents services qui peuvent être confiés au privé à savoir la conception ; le financement ;
la réalisation ; l’exploitation ; l’entretien et autres prestations jugées nécessaires.
La mairie de Louga peut dans le cadre d’un PPP d’un DSP nouer des contrats pour la
construction de centres commerciaux ou des mini terrains de foot à louer pour avoir plus de
rentré d’argent et élargir son patrimoine marchand.

Recommandations
Pour une gestion plus efficace de ces infrastructures marchandes, les autorités municipales
doivent penser à déléguer certains de ses services ou travaux aux structures privées. Cela
permettra à la collectivité de n’apporter aucun moyen financier pour l’entretien et la
maintenance de certains de ces édifices mais aussi une gestion plus efficaces de prestations.
Nous allons établir ce tableau ci-dessus pour faire quelques recommandations sur la gestion
des infrastructures marchandes de la commune.

Infrastructures marchandes Recommandations

Marchés  Déléguer la gestion d’une partie du marché ou une
des marchés de la commune à un prestataire privé
à travers un contrat de DSP

Jardins publics  Revoir les contrats des anciens jardins publics

 Recenser tous les nouveaux jardins
 Lancer un appel d’offre pour la gestion de ces
jardins
 Signer des contrats d’affermages
 Suivi et contrôle

La place publique face mairie  Pour une meilleure gestion de ce site, la mairie doit
penser à déléguer la gestion à une entité privée.
Cela permettra au cite d’avoir une gestion plus
efficace et assurer l’entretien des lieux.
 Elle peut à travers un contrat d’affermage, le
déléguer à un particulier ou le DSP : gérer en régie
intéressée

Les gares routières  Réorganiser les comités de gestion des deux gares
routières
 Impliquer la mairie dans ces comités de gestion

Le terrain basket  Déléguer la gestion en régie intéressée ou en régie

autonome
 Control et suivi

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 Le centre culturel SSM  Déléguer la gestion
 Signer un contrat de gérance
 Control et suivi

-Construction de centres  Chercher des partenaires financiers

commerciale au sein de la  Singer des contrats de concession pour la
commune construction de centres commerciaux, de terrains
-Construction de mini terrain mini foot etc.
foot

Conclusion
Il est fréquent que le service public, sur lequel la collectivité locale est amenée à se prononcer
sur le mode de gestion idéal de son organisation et de son fonctionnement, existe déjà. Les
acteurs locaux doivent choisir entre le maintien de son mode de gestion et son évolution vers
une forme différente.
Ce choix peut être facilité par l’établissement d’un bilan de la gestion qui sera suivi d’une
analyse comparative entre la gestion actuelle connue et la gestion idéale souhaitable.
Le bilan est établi sur la base de plusieurs paramètres d’appréciation susceptibles d’éclairer
les élus au moment où la gestion directe du service en question est écartée au profit d’une
gestion déléguée par une entité privée. Le bilan peut s’apprécier à travers les critères ci-
dessous :
• la qualité des prestations fournies ;
• le degré de satisfaction des usagers ;
• le prix du service ;
• le niveau technologique requis pour le service ;
• l’équilibre financier du service ;
• l’efficacité du personnel affecté au service ;
• les conclusions d’un éventuel audit ou contrôle de gestion du service.
Le bilan sur la gestion actuelle du service public, doit être couplé à une analyse comparative
des avantages et des inconvénients du mode de gestion actuel à ceux du mode de gestion
envisagé. Cette analyse est fondée sur la base de critères définis de commun accord avec les
acteurs concernés par le service public à déléguer.

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ANNEXES

Gestion des ouvrages communautaires

La gestion communautaire

Rôle des acteurs

Programmation

Coordination
CL
Suivi

Appui- Conseil - Formation

STD Supervision

Suivi

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 LES PRINCIPALES ETAPES DE LA DSP

 Première étape: Planification stratégique

 L’identification et la sensibilisation des différents acteurs
 La réalisation d’études de faisabilité technique, de rentabilité
financière/économique et d’impact environnemental
 L’analyse des possibilités de gestion déléguée offertes par la règlementation
en vigueur
Cette étape a pour finalité de disposer d’un projet de délégation de service public.
 Deuxième étape: Phase préparatoire du processus
 Réunion du conseil de la CT élargie aux parties prenantes
 Présentation du rapport relatif au projet de DSP par l’organe exécutif
 Validation/adoption du projet par le conseil de la collectivité
 Délibération portant acceptation de la DSP et autorisant l’organe exécutif à signer un
contrat de partenariat
 Création par arrêté de l’organe exécutif, d’un comité de mise en œuvre et de suivi de
la DSP
 Composition du comité de mise en œuvre et de suivi de la DSP:
 Un représentant du conseil de la CT: Président
 Un représentant du receveur municipal
 Un représentant du service sectoriel (pêche, élevage, agriculture, etc.)
 Un représentant d’un service d’appui technique aux CT (ARD)
 Un représentant du secteur privé
 Toute autre personne dont la présence est jugée importante
 Troisième étape: Phase de mise en œuvre du projet
 L’élaboration du cahier des charges où sont définies les modalités de mise en œuvre
de la délégation, notamment :
• les rôles et responsabilités des parties contractantes,
• le partage des risques
• les modalités d’arbitrage en cas de litiges.

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 • les clauses attributives de juridiction (juridiction compétente en cas de
contentieux)
 La création d’une commission de passation des marchés (CPM)
 Le lancement de la procédure de sélection du partenaire privé (publication de l’avis,
réception des offres, ouverture des plis, dépouillement, avis d’attribution du marché)
 La contractualisation (négociation éventuelle et signature du contrat)
 Transmission/Approbation par l’autorité administrative
 Quatrième étape: Suivi et contrôle
 Mise en œuvre et suivi de la DSP
 Organisation de missions périodiques de suivi
 Tenue de réunions de restitution avec les acteurs
 Evaluation du contrat de partenariat

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