C- Analyse de la structure concurrentielle

Quels sont les produits de substitution et quelles menaces reprsentent-ils ?

Quel est le degr de concentration des fournisseurs et leurs pouvoirs de ngociation ?

Quel est le degr de concentration des clients et leurs pouvoirs de ngociation ?

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ANALYSE STRUCTURELLE DUNE INDUSTRIE

BARRIRES L ENTRE conomies d chelle
Image de narque Besoins en capitaux Accs au rseau de distribution Politique gouvernementale, etc.

Barrires l entre

DTERMINANTS DE LA CONCURRENCE
Croissance Cots fixes Surcapacit Diffrenciation Concentration Diversit des concurrents, etc

MENACES
P o u v o i r

Fournisseurs
POUVOIR DES FOURNISSEURS
Cots de conversion Concentration Importance quantit pour foun. Effets sur cot/ diffrenciation Menace d Intgration, etc.
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Concurrents
Intensit de la rivalit

P o u Acheteurs v o i r POUVOIR DES

ACHETEURS

MENACES

Substituts el mrissani majda

Cots de conversion Concentration Importance de la quantit achete Effets sur cot/ diffrenciation Menace d Intgration Sensibilit au pric, etc. 3

Economies dechelles

Contraignent lentrant a demarrer sur une grande echelle. Au risque dencourir des des avantages au niveau des couts

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L'image de marque

entrane un niveau lev de fidlit parmi les acheteurs peu sensibles aux avantages offerts par les nouveaux venus

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Couts de transfert
Cout de changement reel ou psychologique que lacheteur doit supporter pour passer du produit du fournisseur etabli au produit du nouvel entrant

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Obstacles l'entre: nouveaux entrants

conomies d'chelle diffrences dans les produits protges par des brevets image de marque ** cots de conversion besoins de capitaux accs aux circuits de distribution avantages absolus par les cots politique gouvernementale attente d'une riposte

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** L'image de marque
C'est lensemble des traits de personnalit attribus de manire subjective par les consommateurs un produit, une marque ou une entreprise .
:
La qualit d'une image, peut tre positive ou ngative. Limage d'un produit particulier est la superposition de trois images diffrentes:

celle de la marque spcifique au produit; celle du produit gnrique; celle de l'entreprise.

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Dterminants de la rivalit
(concurrence directe)
croissance du secteur

cots fixes (ou de stockage) / valeur ajoute surcapacit intermittente diffrences dans les produits image de marque cots de conversion concentration et quilibre complexit des informations diversit des concurrents
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Demarche danalyse de la structure concurrentielle +

- le charg dtude doit accorder la priorit aux concurrents qui sadressent la mme cible que la sienne. -Il value leurs rsultats sur chaque segment et chaque canal en accordant une particularit aux derniers produits lancs lors de ces analyses prparatoires.

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 Les informations fournies par lanalyse stratgique sont utiles pour dterminer la position concurrentielle des marques de lentreprise, les menaces ventuelles dentrants potentiels,

les informations fournies doivent permettre lentreprise de dfinir le climat concurrentiel, lintensit de la rivalit largie et le type davantage concurrentiel dtenu par chacun des concurrents

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Dterminants du pouvoir des fournisseurs

cots de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur Diffrenciation des moyens de production cots de conversion des fournisseurs prsence des moyens de production concentration des fournisseurs importance de la quantit pour le fournisseur effet des moyens de production sur le cot ou la diffrenciation menace d'intgration en aval par rapport la menace d'intgration en amont par les firmes du secteur
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Dterminants du pouvoir des clients

pouvoir de ngociation
concentration des clients par/ la concentration des firmes quantits achetes cots de conversion des clients par /aux cots de conversion de la firme Information des clients capacit d'intgration en amont produits de remplacement
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sensibilit au prix
Prix / total des achats

diffrences dans le produit image de marque

effet sur la qualit / performances profits des clients

stimulants en faveur des responsables des dcisions el mrissani majda 13

Dterminants de la menace de produits de remplacement

niveau des prix relatifs aux produits de remplacement cots de conversion propension des clients acheter des produits de remplacement

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D- Approvisionnements
consistent considrer la disponibilit et le cot des matires et composants, de l'nergie, des capitaux, des ressources humaines.
Il s'agit de reprer les tendances long terme et rechercher des solutions de substitution le cas chant.
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E- Technologie
Les turbulences dans ce domaine qui touchent la fois les produits et les processus de fabrication , rendent dlicate une vision long terme

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 Analyse fonctionnelle

LA CHANE DE VALEUR DE L ENTREPRISE

PAR QUELLES ACTIVITS LENTREPRISE CRE-T-ELLE DE LA VALEUR ?

activits de soutien

INFRASTRUCTURE RESSOURCES HUMAINES TECHNOLOGIE APPROVISIONNEMENT

LOGISTIQUE EXTERNE
LOGISTIQUE INTERNE PRODUCTIO N MARKETING SERVICE

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activits principales el mrissani majda

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LA CHANE DE VALEUR
ENSEMBLE DES ACTIVITS DISTINCTES DE LA FIRME QUI PEUVENT TRE L ORIGINE: d une part significative ou croissante des cots de la diffrenciation des produits et des services

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CHANE DE VALEUR OBJECTIF: Dterminer par quelles activits une entreprise cre de la valeur aux yeux des clients Doit amener diagnostiquer le ou les avantages concurrentiels et ce qu elle fait de mieux que les autres COMMENT: Dcomposer l organisation en ses diffrentes activits (soutien et principales) Faire le diagnostic des cots pour chaque activit En quoi chaque activit permet-elle: D conomiser sur les cots d une autre activit De se diffrencier sur une autre activit HYPOTHSE Les activits ne sont pas indpendantes les unes des autres DONC, DVELOPPER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL SIGNIFIE DE CRER DES LIENS 18/06/2013 el mrissani majda ORIGINAUX ENTRE LES ACTIVITS (difficile imiter)

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Diagnostic commercial diagnostic par produit : CA, volume, volution (cycle de vie des produits), parts de march, nombre de clients, rpartition gographique, contribution aux bnfices, ressources consommes, ...;

largeur de la gamme de produits; opinion des clients sur la Qualit De Services; degr de fidlit la clientle; degr de dpendance par rapport aux nombres de clients; efficacit de la force de vente; efficacit des actions promotionnelles et publicitaires; volution prvisible des procds de distribution

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production capacits de production, relativement aux demandes du march; flexibilit de l'appareil productif; qualit et anciennet des quipements, degr d'avance technique par rapports aux concurrents; localisation des units de production, pertinence stratgique; procds de fabrication utiliss; niveau et structure des cots, comparativement aux concurrents (cf. BENCHMARKING, REENGINEERING); degr d'intgration verticale; disponibilit et cots des approvisionnements; performance de la fonction production, en termes de qualit de produits et de dlai de fabrication.

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Les finances
il doit renseigner sur 4 paramtres principaux : rentabilit, solvabilit, endettement et flexibilit financire :

B : bnfice, V : ventes, A : actif P : passif, CP : capitaux propres B/CP : rentabilit des capitaux propres B/V : marge bnficiaire, rentabilit commerciale

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V/A : rotation des capitaux, des actifs A/CP : coefficient d'endettement, effet de levier solvabilit : capacit de l'entreprise assurer le paiement de ses dettes exigibles (Valeurs ralisables et disponibles / dettes CT) ou (FdR net - BFE net)

endettement : dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette et poids du remboursement / revenus
flexibilit : capacit dgager ou mobiliser des ressources financires
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Diagnostic de la R & D

La fonction R & D est la source d'avantages concurrentiels de 2 faons principales :

conception de nouveaux produits ou amlioration de ceux existants

mthodes de production plus efficaces (cots, dlais, qualit)

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Diagnostic technologique

les principales technologies incorpores dans les produits et les processus de production celles qui pourraient tre utilises celles qui mriteraient un dveloppement ,...

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 les technologies de base : celles qu'il faut matriser pour tre prsent et se maintenir dans un domaine d'activit donn, mais qui ne sont plus sources d'avantages concurrentiels majeurs en raison de leur large disponibilit; les technologies "cls" : celles dont l'effet concurrentiel au plan des cots et/ou de la qualit du produit est le plus fort. Leur plus ou moins grande matrise explique les diffrences de position comptitive; les technologies mergentes : celles qui sont encore au stade du dveloppement ou des premires applications, dont l'impact est dans l'immdiat marginal, mais qui pourraient devenir des technologies cls.

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