+

Séquence
7

La conduite du
changement
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Définition

 Le changement désigne la démarche qui accompagne

la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au
développement de son environnement.

 Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir

et mettre en place cette démarche

 La conduite du changement désigne l’ensemble de la

démarche qui va de la perception d’un problème
d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui
permet l’élaboration, le choix et la mise ne place d’une
solution dans des conditions optimales de réussite
+  Définition et typologie des
changements

 Objectifs et étapes de la
conduite du changement

 La gestion de l’aspect humain

 Facteurs d’échec et de réussite

Agenda
+
Changement = Rupture
• Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur
synonyme de progrès

• Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le

mettent en œuvre

• Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les

éléments suivants sont transformés :
• Les pratique : manières de faire
• Les conditions de travail : environnement matériel
• Les outils : informatiques et de gestion
• L’organisation : les zones de pouvoir et les délimitations
fonctionnelles
• Le métier : les savoir faire de l’entreprise
• La stratégie : les finalités collectives poursuivies et envisagées
• La culture : le système de valeur
 +
Pourquoi faire la CDC?

Collectif

Culture
Stratégie
Métier
Organisatio
Outils n
Condition
s de
Pratiquestravail
Individuel

Présent Futur
+
La balance du changement
Evolutions
Promotions
Améliorations

Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité Niveau de risque

Existant connu

Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de

risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation
au changement
+
La typologie du changement

Changement prescrit Changement construit

• Réponse à des contraintes • Evolutions de
Progress de l’environnement l’organisation qui amènent à
if (réglementaire, changer les manières dont
technologique, etc.) les acteurs se représentent
•12 à 36 mois leur entreprise
•Projet An 2000, euro, 35 • 1 à 10 ans
heures • Culture client, qualité,
processus

Changement de crise Changement adaptatif

•Solution a un • Transformation des
Brutal dysfonctionnement pratiques et de
•1 jour à 3 mois l’organisation
•Accident, grève, plaintes • 6 à 18 mois
•Nouvel outil informatique,
de clients
compétences commerciales
Imposé Volontaire
+
+
+
+
+
Pourquoi faire la CDC?
Risque élevé d’échec
• Statistiques sur l’échec des projets informatiques :
• 25% génèrent les bénéfices escomptés
• 66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en
œuvre les fonctionnalités prévues

• Les facteurs d’échec :

• Non-adhésion des principaux acteurs
• Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties
prenantes
• Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées
• Manque d’information sur les modalités opérationnelles
• Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
• Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
• Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
• Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)
+
La CDC

La CDC : ce n’est pas La CDC : c’est

• De la simple communication • Réaliser en amont un projet

de cadrage
• Uniquement de la formation • Développer des leviers de
communication, formation
• Du coaching hors projet et accompagnement
• Suivre les mesures de
l’adhésion, la transformation
et l’évolution
+
Les 3 objectifs de la CDC

 L’adhésion des principaux acteurs du projet –

Individus
 Comprendre les attentes, les besoins et envies

 Comprendre les gènes et les peurs

 Mettre en place des dispositifs de concertation
 Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement

 La transformation – Groupe
 Bâtir des diagnostics de l’existant

 Envisager des solutions

 Mettre en place des pratiques innovantes

+
Les 3 objectifs de la CDC

 L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est
qu’un prétexte à l’évolution de
l’entreprise; c’est la mettre dans
une boucle d’expérimentation qui
lui permettra de se doter de
nouveaux comportements et Adhérer
compétences

CDC

Transforme
Evoluer
r
+
Les 3 phases de la CDC

• Phase de diagnostic
• Phase de leviers : déploiement
des leviers de communication , de
formation et d’accompagnement
• Phase de pilotage du changement
+
Les 3 phases de la CDC

Phase Livrable
 Diagnostic  Note de cadrage

 Etude d’impacts

 Leviers d’accompagnement
 Plan de communication
 Communication
 Formation  Plan de formation
 Gestion de l’aspect  Cartographie des acteurs
humain

 Pilotage  Instances de pilotage

 Tableaux de bord, Indicateurs de

pilotage
+La gestion des aspects humains
La résistance au changement
• Tout changement fait peur ( «  peur du vide » )
• L’un des premiers réflexes est de le repousser
• A priori , le changement n’est ni souhaitable ni souhaité
• Il constitue une rupture inacceptable
• Il brise l’équilibre, rompt l’harmonie et ébranle la stabilité

• Les causes de blocage ne sont donc pas structurelles, la plupart

du temps, mais humaines
•Le changement nécessite :
D’opérer un deuil sur un fonctionnement connu et maîtrisé
Un apprentissage synonyme d’effort
+
La gestion de l’aspect humain
Les formes de résistance

L’inertie

L’argumentation

La révolte

Le sabotage
+
La gestion de l’aspect humain
La typologie des acteurs
• Les typologies :
• Les proactifs 
• Favorables un changement et se positionnent comme
prescripteurs.(10% des acteurs)
• Les passifs 
• En attente d’un résultat probant. Ils veulent être
sécurisés.( 80% )
• Les opposants
• Ils sont contre le projet et avancent systématiquement
des arguments contre (10%)
+
La gestion de l’aspect humain
Le cycle du changement
+
Le cycle du changement
+
Le cycle du changement
 +Conduire le changement
C’est le conduire avec tous les moyens du bord

Compteur de vitesse : Rétroviseur :

Indicateur de Analyses de
performances. performances sur
& les actions
Jauge d’essence : terminées.
Indicateur de ressources.
Moyens S’assurer qu’aucun
acteur n’a été
Volant : perdu tout au long
Outil de pilotage pour des projets.
aller vers les objectifs
définis. Donne la possibilité Pare-brise :
au manager de recadrer les équipes Vision sur les
(métiers / techniques) pour objectifs fixés via des
les remettre sur le droit chemin. Imprime la indicateurs de
trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs. tendances
Frein : Levier de vitesses :
Prévient le risque, élément Accélérateur :
Contrôle du rendement de Maîtrise des activités des
Anticipateur s’il est bien Utilisé, métiers. Contrôle la vie de
Garder l’œil
élément perturbateur dans le cas sur la route, trop
l’organisation d’indicateurs,
et trop de
l’organisation.
l’avancement du projet.
inverse
Embrayage :
gadgets…
Cadence et rythme la vie
Ne
Elément de vous laissez
synchronisation pas distraire
de l’organisation.
+Risques et facteurs d’échec

• Faible implication de la « Direction »

• Mauvaise intégration de l’équipe de conduite du changement
• Limitation à la formation
• Difficulté de passer le la communication individuelle à une
communication collective
• Les rythmes de compréhension et d’appropriation du projet ne
sont pas en phase( «  la tête va trop vite , les jambes ne suivent
pas » )
+
Les 10 points clés de réussite

 Ressentir et faire ressentir un impératif de changement

 Communiquer sur

 Les bienfaits apportés par le changement

 Les risques si le changement n’est pas opéré

 Susciter l’approbation
 Accompagner le changement
 Jouer sur les leviers identifiés

 Mobiliser l’équipe dirigeante

 Rassembler les leaders

 Ne pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage

+
Les 10 points clés de réussite

 Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre

 Définir une cible cohérente entre toutes les attentes

 Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clients

 Un projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes

 Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au lieu

de le subir
 Faire adhérer les plus réticents

 Faire piloter les actions par les acteurs du changement

+
Les 10 points clés de réussite

 Actionner simultanément plusieurs leviers de changement

 Choisir les bons leviers

 Agir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus

vite
 La mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre
positif

 Encourager et manager l’initiative de chacun

 Choisir de laisser ou non du monde au bord de la route

 Plus le nombre de personnes impliquées dans le processus est

élevé meilleur est le résultat
+
Les 10 points clés de réussite

 Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître

 Communiquer sur les succès

 Faire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un

meilleur impact

 Mesurer et valoriser les succès

 Mettre en avant « ceux qui font »

 Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance

apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres
collaborateurs
 S’engager sur des actions à court terme permet de maintenir
l’adhésion
 Valoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des
promotions
+
Les 10 points clés de réussite

 Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapes

 Ne pas s’écarter de son plan de vol

 La réussite d’un changement profite à la réussite des prochains

 Ne pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser
une partie de l’équipe

 Communiquer tout au long du projet

 Communiquer un message clair et régulier

 Choisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisis

 Délivrer le message sur différents canaux

 Veiller à assurer la cohérence entre le comportement du

management et le message diffusé
+

Séquence
7

Réflexion sur le rôle

du manager
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Le Rôle du Manager :
Un temps de réflexion…

Quelles sont ses principales fonctions?

Quelles compétences doit-il avoir ?

Où et comment les apprend-t-il?

+  Gestion de l’activité
 Organisation
 Planification
 Délégation
 Contrôle
 Suivi au quotidien
Le Rôle du Manager :  Reporting
Un temps de  Gestion de son équipe
réflexion…  Information

 Management au quotidien
 Développement des
compétences
 Motivation/Reconnaissance
 Evaluation
+ 


Animation de réunions

Entretien en tête à tête

 Style de
management/collaborateur

Le Rôle du Manager :
Compétences associées ?
Un temps de
réflexion…
+Le rôle du manager dans le
processus de recrutement

Préciser
Préciser le
le besoin
besoin
et
et le
le profil
profil de
de
poste
poste

Gérer
Gérer les
les
Intégrer
Intégrer le
le nouvel
nouvel candidatures
candidatures
embauché
embauché spontanées
spontanées

Mener
Mener un
un
Participer/Prendre
Participer/Prendre entretien
entretien de
de
la
la décision
décision recrutement
recrutement
+Le rôle du manager dans le
processus de gestion de
carrières
Accepter de
voir
évoluer/partir
ses
collaborateurs

Accompagner
le Savoir mener
collaborateur un entretien
sur la partie professionnel
réalisation

Savoir Savoir
conseiller un proposer un
bilan de plan de
compétences formation
+Le rôle du manager dans le
processus d’évaluation

Fixer les
objectifs
annuels

Suivi du
collaborateu
Actions de
r tout au
suivi
long de
l’année

Préparation
Animation
de
de
l’entretien
l’entretien
d’évaluation
+Le rôle du manager dans le
processus de rémunération

Evaluation
de la
performanc
e

Définition
Communicatio des critères
n de
répartition

Négociation Affectation
/Approbatio des
n montants
+Le rôle du manager dans le
processus de GPEC
Mener
des
entretien
s
annuels

Anticiper Remonte
les r les
besoins besoins
futurs à la RH

Proposer
Plan de
formatio
n
+Le rôle du manager dans le
processus de Formation

Diagnosti
c des
besoins
en
formation

Gestion Proposer
et suivi un plan
du plan de
d’actions formation

Animer
certaines
formation
+  Conviction
Pour bien assumer sa mission, le
manager doit savoir ce qu’elle est
précisément, avoir repéré ses
véritables enjeux.
Cette conviction n’est pas seulement
intellectuelle, elle est perçue plus
sincèrement et plus profondément
La Valeur du
management de  Compétence
proximité Assumer efficacement son
management de proximité requiert
de la compétence. Cela s’apprend.
Ce n’est pas qu’un don

 Goût
Assumer cette mission nécessite
d’aimer les personnes, de trouver un
intérêt dans la vie collective, d’avoir
un minimum d’engagement vis à vis
des autres
+ Quelques repères théoriques pour
comprendre le fonctionnement des
individus et savoir adapter son
style de management :

 Pyramides des besoins –

Abraham Maslow (1908-1970)

 Théorie des 2 facteurs –

Le management Frederick Herzberg (1923-2000)
de proximité  Management Situationnel
Hersey & Blanchard (Milieu des
70°)
+
Pyramide
des
besoins
Abraham
Maslow
+
Motiver les collaborateurs
Frederick Herzberg

Neutraliser le climat social Créer la performance

et le développement individuel

Etre informé (bonne communication dans

l’entreprise) Pouvoir évoluer

Connaître la politique de l’entreprise Atteindre des objectifs fixés

Etre dans un « bon » environnement (condition de Etre reconnu

travail)
Travailler en équipe
Avoir des relations interpersonnelles constructives
et positives Avoir des responsabilités

Faire progresser sa rémunération Etre autonome

Facteurs de satisfaction Facteurs de motivation

Management situationnel Hersey et Blanchard
+

Séquence
7

Synthèse

Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 201232014
+
Synthèse

Dave Ulrich 4 missions  Recrutement

 Mettre en œuvre la  Mobilté et gestion de carrières

stratégie  Evaluation
 Favoriser le changement  Gestion des rémunérations

 Administrer le personnel  GPEC

 Développer l’engagement  Formation

des salariés
 Dialogue Social

 RSE

 Administration du personnel

 Management de proximité
+
Missions RH

 Mettre en œuvre la  Favoriser le changement

stratégie DRH = Maître d’œuvre
DRH = Business Partner
Recrutement
GPEC Formation
Définition des politiques Mobilité et gestion de carrières
Dialogue social

 Administrer le personnel  Développer l’engagement des

DRH= Gestionnaire salariés
DRH = COACH
Gestion des rémunérations
Administration Management de proximité
Obligations légales Evaluation
Conditions de Travail
+
Références Théoriques
 Ford, Taylor puis Henri Fayol

 Théorie de la contingence

 Crozier, Minzberg

 Ulrich, Schein

 Maslow, Herzberg, Hersey & Blanchard

 Jean-Marie Peretti

 Vineet Nayar
« Les employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser
les règles du management »

 Gary Hamel
« La fin du management : Inventer les règles de demain »
« Ce qui compte vraiment . Les 5 défis pour l’entreprise : valeurs-
innovation-adaptabilité-passion- idéologie »
+ Une Fonction
devenue
Stratégique

De plus en
plus
réglementée
En pleine
évolution pour
s’adapter
En SYNTHESE… Au monde
d’aujourd’hui
et de demain

En s’appuyant
sur les relais
managériaux
+ J’ai été
ravie de
travailler
avec
Fin du vous !
Je vous
cours souhaite
MRH bonne
continuatio
n

Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014