Le Benchmarking

Introduction  
 Un benchmarking, un enjeu important
 Le benchmarking instinctif des petits commerces
 Les étapes du benchmarking
Le benchmarking est une technique marketing pratiquée depuis
les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis
mondiales.
Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le
monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus
performante un processus ou une tache, aller les étudier (on
dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa
propre entreprise.
En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux
« champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs
idées et de leur expérience pour se rapprocher de
l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires.
La notion de Benchmarking ( littéralement: marquage des
frontières et des territoires ) ou positionnement relatif,
vient de l’art militaire et consistait à connaître le plus
précisément possible la composition et l’armement des
troupes de l’adversaire pour mieux le contrer.
La pertinence du Benchmarking dans le monde contemporain
vient du fait que l’avantage concurrentiel vient aujourd’hui
tout autant de la position relative que l’on a sur un marché
que de la force absolue de l’entreprise.
le benchmarking dois avant tout être regardé comme une
approche stimulante et constructive de la concurrence. Il
est donc important de faire du benchmarking sur les points
forts comme sur les points faibles des entreprises. Mais
cela nécessite souvent le recours à des compétences
neutres, extérieures à l’entreprise, à des consultants
possédant une grande capacité analytique.
 Les dix étapes du processus
de benchmarking
 1. Identifier les sujets et l’objet du benchmarking
 2. Identifier les meilleurs compétiteurs
 3. Fixer les méthodes de cueillette de données et
recueillir les données internes et externes
 4. Analyser les performances et identifier les causes
de variance
 Les dix étapes du processus
de benchmarking
 5. Planifier les niveaux de performance futurs
 6. Communiquer les résultats de l’analyse
 7. Etablir les objets fonctionnels
 8. Développer un plan d’action
 9. Implanter et suivre les résultats
 10. Recalibrer le benchmarking
 Étape 1

Identifier les
sujets et l’objet du
benchmarking
   Début du projet
 Analyse de la réalité  projet de
benchmarking (sujet, objet) 

 Méthodes pour la sélection du « produit »:

 Partir d’en haut : concept stratégique  unité
« livrable »
 Évaluation liste de questions
Subdivision du produit en rubriques
objet du benchmarking 

– quel degré de détail ?

– quel ensemble de rubriques ?
 Méthodes:
- mesures des rapports habituels dans
l’entreprise
- questionnaire
- diagramme causes-effets
 Indicateurs de performance
 Paramètres quantitatifs sur :

• - Coût
• - Temps
• - Qualité
 Étape 2

Sélectionner
les partenaires du
benchmarking
 Les quatre types de
benchmarking
 

     
Collecte des Découvertes
Type de benchmarking Adaptation de méthodes
données
novatrices

       
Le benchmarking interne Très facile Facile Très rares
 
   
Le benchmarking auprès des Très difficile Facile Rares
concurrents directs
 
     
Le benchmarking orienté vers une Facile Variable Nombreuses
fonction
       
Le benchmarking horizontal Facile Difficile Nombreuses
 Le benchmarking interne
Objectifs
Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils,
processus, produits, services divers.
Partenaires
A l'intérieur de sa propre organisation.
Utilisation
C’est une phase d’apprentissage qui donne une première
expérience utile, avant d’effectuer un Benchmarking externe.

Elle doit mener progressivement au processus de

Benchmarking coopératif.
 Le benchmarking interne
 Avantages

- Les informations à partager sont facilement accessibles:

restent en interne.

- Le partage de la même culture facilite la transposition des

solutions identifiées.

- La mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances

immédiats.

- Ce type de Benchmarking peut se mettre en place rapidement.

 Le benchmarking interne
 Inconvénients

- Les informations sont partielles : elles concernent uniquement

l’environnement interne de l’entreprise ou du groupe.

- Les informations peuvent aussi être parcellaires, tronquées

et/ou orientées, chacun voulant protéger les intérêts de son service ou les
siens propres.

- Risque d’autosatisfaction voire de consanguinité (Une proche

parenté) intellectuelle.
 Le benchmarking externe
1) Concurrentiel

Objectifs

Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits,

services divers.

Partenaires

Concurrents directs.

Utilisation

Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs

concurrents directs.
 Le benchmarking externe
1) Concurrentiel

 Avantages

- Les partenaires sont très faciles à identifier : Ils sont en général fortement
motivés.

- Il met rapidement en évidence tous les écarts de performances entre les

concepts, méthodes, outils, processus, produits, services de l’organisation
et ceux des concurrents.
 Le benchmarking externe
1) Concurrentiel

 Inconvénients

- Le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses

(Qui demande beaucoup de travail et d'efforts) à collecter.

- Il y a peu de véritables révélations (information publique).

- Il y a le risque de perdre des informations sensibles et de révéler des

processus critiques.

- Enfin les autres agents économiques, s’ils sont informés risquent

d’imaginer qu’il y a possibilité d’ententes.
 Le benchmarking externe
2) Fonctionnel

 Objectifs

Analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions similaires.

 Partenaires

Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur

d’activité.

 Utilisation

Identifier et documenter les processus reliés aux performances

 Le benchmarking externe
2) Fonctionnel

 Avantages

- Les partenaires sont relativement faciles à identifier.

- Les informations sont aisément accessibles.
- Les solutions identifiées sont facilement adaptables.

 C’est un Benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles.

 Inconvénients

- Il se limite souvent à des comparaisons de coûts.

- Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse
qualitative et de négliger le facteur humain.
 Le benchmarking externe
3) Organisationnel

 Objectifs

Améliorer les activités ayant une forte incidence (conséquence) sur

l’organisation.

 Partenaires

Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même

secteur d’activité.

 Utilisation

Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnements internes.

 Le benchmarking externe
3) Organisationnel

 Avantages

- Forte remise en question de la culture de l’organisation.

- Permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte
compétitivité et de concurrence exacerbée (augmentée).

 Inconvénients

- Il se limite souvent à la gestion administrative.

- Il se heurte à une forte résistance au changement.
 Les règles essentielles

 Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans son sens

large
 Définir très largement le secteur
 S’assurer que les choses sont comparables
 Les premières sources
d’information
 Internet
 Les banques de données publiques
 Les associations professionnelles
 Les autres sources
 Étape 3

La recherche
d’informations
 La recherche d’informations
 1) Recherche d’informations sur Internet
quelques questions systématiques
 2) Internet pour la recherche d’informations
que rechercher sur Internet ?
– Informations "Primaires"
– Information élaborée
 3) Annuaires vs Moteurs de Recherche 
 4) Quelques moteurs de recherche
 5) Choix des mots clés
 La recherche d’informations
 6) La recherche d’informations
exemples de moteurs de veille 
 7) Méta-moteur de recherche
 8) Automatiser ses recherches
 9) Recherches particulières
 10) Automatiser ses recherches
 11) Bases de données gratuites
 La recherche d’informations
 L'information elle-même est paradoxalement
difficile d'accès car Internet garanti la quantité
d'information, mais pas la qualité.
 Avec Internet, le coût du traitement de la
recherche d'information n'est plus dans la phase
de recherche, mais dans la phase de traitement.
 Étape 4

Analyser les
performances et identifier
les causes de variance
 Les différents types d‘écarts
 Ecart négatif
 Ecart nul
 Ecart positif
 Une première analyse et les
différents types d’écarts
 L’analyse comparative de l’écart
– Analyse qualitative de l’opportunité
– Mesure chiffrée de la performance : les
benchmarks
 Identifier les méthodes de
référence
 La supériorité de la méthode est évidente
 La supériorité analytique
 Le jugement des experts
 La méthode est largement répandue
 La supériorité sur le marché
 Étape 5

Fixer les futurs

niveaux de
performance
 Planification des écarts de
performances  
Ratio La Courbe en « Z »
coûts/C.A.
7_

Courbe de productivité
moyenne Ecart de benchmarking
6_

5_
Objectif
Courbe de
4_ productivité future
2005 2007 2009 2011 2013 2015 Années
 Fixation des objectifs  
 Détermination des objectifs (benchmarks)

 Nature des objectifs:

– Des termes opérationnels
– Des objectifs peu nombreux
– Des modifications de méthode
 Étape 6

Communiquer
les résultats de
l’analyse
Les résultats de l’analyse

bonne communication
=
bon accueil des propositions
=
mise en œuvre efficace des orientations
 La cible

 encadrement du département concerné

 direction
 personnel d’exécution concerné
 les clients
 les fournisseurs (parfois)
 Méthodes de communication
encadrement du département concerné

 Rapport
 Compte rendu d’entretiens
 Lettre d’information
 Campagne de communication
 Réunion d’information
 Présentation des résultats

 résumé
 description du processus suivi
 présentation des méthodes découvertes
 Étape 7

Etablir des objectifs

fonctionnels
Les objectifs fonctionnels et
le benchmarking

 Le processus

 La logique.
 Le processus
 Faire une liste des objectifs existants
 Réexaminer ces objectifs à la lumière des méthodes
découverts par l’enquête de benchmarking
 Modifier les objectifs
 Evaluer l’impact des nouveaux objectifs sur le niveau
de satisfaction des clients
 Déterminer le nouvel écart de performance et engager
l’entreprise dans la voie du changement.
 La logique

Capacités de l’entreprise
Mission

Principes
Traduction opératoires
des
résultats Objectifs de
performance

Stratégies

Mise en oeuvre
des projets de
benchmarking Tactiques
 Les principes opératoires

•• Réduire les coûts unitaires.

Augmenter la rotation des stocks.
• Diminuer le nombre d’échelons :
 chemin le plus cour de la source à l’utilisateur .
 nombre de manipulation des matériels réduit au minimum.
• Moderniser les installations :
 équipement de manutention.
 système de contrôle par codes à barres et lecture optique.
• Revoir les étiquetages et prévoir les emballages en
fonction des risques de dégradation pendant le chargement
et le transport
 Étape 8

Mise en oeuvre du
Benchmarking:
Développer un plan
d’action
APPROCHE PAR DIVERGENCE
CONVERGENCE 
DONNEES

EXIGENCES

SOLUTION
APPROCHE PAR HYPOTHESE  

HYPOTHESES ELEMENTS
sur la PRE
SOLUTION EXISTANTS

SOLUTION
METHODE DETERMINEE  
METHODE DETERMINEE

ELABORATION
D’UN PLAN D’ACTION

LES TACHES : LES HOMMES :

Définition Adhésion
Découpage Compréhension
Ressources Motivation
Calendrier
Responsabilités
Objectifs visés
Moyens de contrôle
 Étape 9

Implanter
et suivre les
résultats
 Démarrer des
actions concrètes
 La voie hiérarchique
 Le management de projet 
 Le recours à un ‘responsable de processus’ 
 Les cercles de qualité 
 Contrôler la progression
 Il faut mettre en place un suivi régulier des
chiffres clés qui mesurent la progression du
projet par rapport aux objectifs fixés.
Ratio: coût/chiffre d'affaire

 Progression de l’Entreprise en efficacité et en

expertise
 Contrôler la progression
 Le benchmarking doit s’intégrer dans quatre
processus vitaux:
– La planification 
– Le management 
– La recherche de la qualité 
– Les finances 
 Les enquêtes de benchmarking sont en fait
une mécanique simple et peu onéreuse.
 Assurer le succès du
programme
 L’encadrement doit aussi procéder à deux
types d’inspection :

– Suivre les résultats du benchmarking

– Suivre le processus du benchmarking lui-même
 Étape 10

Réajustement du
benchmarking
 Le questionnaire interne
 Compréhension du processus de benchmarking
 Compréhension des méthodes de point
 Importance et valeur du benchmarking
 Pertinence pour la fixation d’objectifs
 Communication en matière de benchmarking
 Exemples des questions
 Le benchmarking est-il important ?
 Le processus en dix étapes est-il compris ?
 Le benchmarking a-t-il un intérêt ?
 Les objectives tirés des références de
benchmarking sont-ils réalistes ?
 Où et comment peut-on améliorer le
benchmarking ?
 Que voudrez-vous savoir de plus sur le
benchmarking ?
 Consensus et d’accord avec
les personnes intégrés
 Obtenir le consensus sur les bénéfices de
l’opération et le rôle de chaque membre de
l’équipe et les limites,
 Faire passer le message que le benchmarking
n’est pas un moyen de travailler plus, mais de
travailler mieux,
 Faire en sorte que les résultats du benchmarking
soient bien compris et bien acceptés.
 Conclusion :
Au-delà du benchmarking
 Modification des frontières de l‘entreprise

 Simplification des processus

 Changement des mentalités