CORRIGÉ DES ANALYSES

Préambule
• Ce dossier présente le corrigé des supports graphiques utilisés par les participants
durant la phase d’analyse.
• Sous chaque graphique se trouve un commentaire destiné à l’animateur.
• Au début de chaque chapitre consacré à un thème (Achats, RH, Production, Ventes,
Études, Finances), nous donnons quelques indications complémentaires sur les Fiches
Infos de l’équipe (celles qui ne donnent pas lieu à la création d’un support graphique).
• Un conseil :
– L’animateur pourra utiliser ces diapos pour mieux visiualiser la présentation des analyses par
les équipes : si certains graphiques préparés sur les supports papier ne sont pas très lisibles, il
projettera la diapo pendant que le rapport présente son exposé (avec l’accord du rapporteur).
– Pour faciliter la recherche d’une diapo, utiliser le sommaire en hypertexte de la page suivante

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 2

 Sommaire (à utiliser en Hypertexte)

Achats Production Ventes Études RH Finances

A1 P2 V1 E1 H3 F2
A4 P3 V2 E2 F3
A8 P4 V5 E4

A10 P5 V6 E5
P7 V11 E7
P9
V12 E9
P12
P14
CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 3
 Achats
Fiches A2 et A3
• La validation des calculs est rendue nécessaire par le manque de fiabilité de la base de données.
• Le fait de travailler selon une fréquence mensuelle créé un goulet d’étranglement en début de mois, ce qui crée un
délai d’attente sur une partie des commandes.
• Le responsable se plaint du manque de respect des délais par les fournisseurs. On verra ci-dessous que les
fournisseurs ne sont pas seuls responsables !
• Le responsable n’est pas prévenu de la suppression d’un article du catalogue, avec des conséquences sur les
composants obsolètes (dépréciation des stocks). C’est un signe de mauvaise coordination et de cloisonnement
entre les services.
Fiches A5 et A6
• Les difficultés des fournisseurs proviennent en partie de l’entreprise elle-même…
• Le fournisseur satisfait a appris à se « débrouiller ». Il est bien possible que la fidélité de son client lui permet de
pratiquer des prix plus élevés que la concurrence !
Fiche A7
• Où il apparaît que le Directeur des achats est un adepte des achats en masse et de la mise en concurrence à court
terme. Une philosophie à l’opposé du Juste à temps et des coopérations à long terme.
• En effet, pourquoi ne pas acheter dans des pays où la main d’œuvre est moins chère ? Encore faut-il s’assurer que
les usines du fournisseurs répondent à des critères imposés par le donneur d’ordre : conditions de travail
satisfaisantes, pas de travail des enfants, respect de certains critères environnementaux, etc.
Fiches A9 et A11
• Ces fiches indiquent que l’efficience dépend largement de la motivation du personnel. Le fait que la réception se
sente « parent pauvre » induira des actions d’amélioration dans la phase 3 (Plan d’action).

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 4

 A1. Temps passés au service Commandes fournisseurs

Temps Temps à Temps

Activités
passé VA sans VA
Etablir les commandes aux fournisseurs. 35 h. 35 h.

Valider les propositions du calcul des besoins. 20 h. 20 h.

Relancer des fournisseurs en retard. 10 h. 10 h.

Traiter des litiges avec les fournisseurs sur la qualité des
7 h. 7 h.
marchandises.

Refaire une commande suite à un changement de programme. 5 h. 5 h.

Répondre à un fournisseur qui veut savoir où en est son règlement. 5 h. 5 h.

Rentrer les nouveaux fournisseurs dans la base de données. 3 h. 3 h.

Divers : assister aux réunions, ranger son bureau, éditer des

statistiques, lire ses mails en arrivant le matin, répondre à des 15 h. 15 h.
entreprises qui appellent pour vendre du matériel informatique, etc.

TOTAL 100 h. 53 h. 47 h.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 5

 A4. Retards fournisseurs

Nombre de cas

50

40

30

20

10

Jours
0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 6

 A8. Temps en Réception

Temps à Temps
Activités pendant un mois Heures
VA sans VA
Décharger un camion. 30 h. 30 h.

Charger / décharger la navette qui circule entre le magasin principal et l'annexe. 16 h. 16 h.

Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin annexe
8 h. 8 h.
(1).
Ranger la marchandise dans les casiers. 15 h. 15 h.
Stocker des pièces en attente de décision. Trier les pièces mauvaises et remettre
en état celles qui peuvent l’être. Renvoyer la marchandise en cas de rejet d’un 4 h. 4 h.
lot.

Compter les colis à cause d'un écart sur la quantité, remettre en caisse des
4 h. 4 h.
produits dont les emballages ont été abîmés durant le transport.

Déplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de réception pour faire de la
9 h. 9 h.
place, compter les palettes pour l'inventaire.

Attentes diverses : pas de camion à décharger ce jour-là, chariot en recharge de

14 h. 14 h.
batterie, problèmes informatiques à l'enregistrement

TOTAL 100 h. 45 h. 55 h.

(1) : Les palettes qui restent longtemps dans cet entrepôt se couvrent de poussière.
Il faut les recouvrir d’un film plastique. Une machine semi-automatique a été acquise à cet effet.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 7

 A10. Réception matière

Stockage ou
ou attente
Opération

Transport
Stockage

Opération

Transport
Contrôle

Contrôle

attente
Déchargement camion Chargement navette

Transport vers magasin annexe

Stockage sur le quai

Déchargement magasin annexe

Transport vers le contrôle

Rangement dans casiers

Attente avant contrôle

Stockage magasin annexe

Contrôle
Sortie vers navette

Transfert vers machine à emballer

Chargement navette

Emballage sous film plastique

Transport vers magasin

Transfert vers navette

Attente sortie atelier

Attente navette Sortie vers atelier

Prendre et déposer Distance Temps

24 manutentions 3300 m. 24 h.
CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 8
 Production
Fiche P1
• La production a manifestement du mal à faire face aux besoins de flexibilité du montage. Sa demande
d’investissement est rejetée. Ce rejet est justifié, comme il apparaîtra plus loin quand on verra que le taux
d’utilisation des machines n’est que de 56% (Fiche P2)
Fiche P6
• Le montage a du mal à disposer des composants à temps. Cela n’a rien d’étonnant, quand on sait qu’il y a
50 composants par produit et que le taux de service du Magasin des composants n’est que de 99% :
(0,99)50 = 0,60
• Le fait de disposer de lignes de montage rigides, qui ont besoin d’un effectif complet pour donner toute
leur productivité, est un problème quand la demande est instable. Cette remarque appellera des
changements d’organisation au montage (phase 3).
• L’absentéisme est élevé, ce qui est un mauvais signe pour le climat relationnel.
• Le responsable considère que c’est inévitable, que le travail est par nature inintéressant. Mais il pourrait
devenir plus intéressant dans une organisation plus responsabilisante.
Fiche P8
• Pas de sentiment d’appartenance ni d’esprit d’équipe. A propos de la boîte à idées, voir les commentaires
sur la fiche H2.
Fiche P10
• Ce schéma illustre la rigidité du montage.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 9

 Production (suite)

Fiche P11
• Les monteuses font des défauts, les retoucheuses les réparent. Il y a peu de communication entre elles,
et encore moins de solidarité.
• évoque la question de la difficulté de montage des produits, thème qui sera repris par le Bureau d’études
pour améliorer la « fabricabilité des produits ».

Fiche P13
• A-t-on eu raison d’isoler le conditionnement du montage ? Cela a eu pour effet de ralentir le flux et de
créer des problèmes de relation entre les deux ateliers, sans compter la « distance » créée entre le
montage et le client.
• On verra plus tard (phase 3) qu’il est possible de rapprocher à nouveau (au moins en partie) le
conditonnement du montage.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 10

 P2. Suivi d’une journée de travail (fabrication)

1400 Taux d’utilisation moyen : 56%

1200

1000

800

600

400

200

0
6h 8h 10h 12h 14h 16h 18h 20h 22h 24h 2h 4h

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 11

 P3. Changement de série (fabrication)

Heure Heure Temps Temps

Opération Durée
début fin externe interne
Fin de série. Comptage des pièces 8 h. 8 h. 10 10 min. 10 min.
Attente régleur 8 h. 10 8 h. 40 30 min. 30 min.
Transport outil 8 h. 40 9 h. 20 min. 20 min.
Préparation outil 9 h. 9 h. 40 40 min. 40 min.
Fixation outil 9 h. 40 10 h. 20 40 min. 40 min.
Réparation contacteur 10 h. 20 10 h. 30 10 min. 10 min.
Réalisation première pièce * 10 h. 30 10 h. 50 20 min. 20 min.
Réalisation deuxième pièce * 10 h. 50 11 h. 10 20 min. 20 min.
Attente contrôleur 11 h. 10 11 h. 30 20 min. 20 min.
Réalisation troisième pièce 11 h. 30 11 h. 40 10 min. 10 min.
Validation contrôleur 11 h. 40 11 h. 50 10 min. 10 min.
Démarrage 11 h. 50 12 h. 10 min. 10 min.
Total 240 min. 120 min. 120 min.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 12

 P4. Analyse de la 60%
consommation d’acier 480 K€
50%

40%

30%

20%
133 K€
89 K€ 80 K€
10% 71 K€
36 K€

0%
Chutes de Chute au Fin de bobine. Matière en P ièce s re buté es Es s ais Bure au
découpe ré gla ge en début Ma tière excé dent s ur les d'études
(pré vue s s ur les de s é rie dé formée mis e bordures
plans ) de côté.

Consommation Poids

Total matière achetée 4500 kg

Matière utlisée dans le produit 3500 kg NB : La société achète pour 4 millions d’€ d’acier par an

% / total des
Total des chutes 1000 kg Valeur en K€
chutes
Chute au réglage en début de série 150 kg 15% 133 K€

Chutes de découpe (prévues sur les plans) 540 kg 54% 480 K€

Matière en excédent sur les bordures 90 kg 9% 80 K€

Fin de bobine. Matière déformée mise de côté. 100 kg 10% 89 K€

Pièces rebutées 80 kg 8% 71 K€

Essais Bureau d'études 40 kg 4% 36 K€

889 K€
CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 13
 Stock avant

pause
Zone de
Vestiaires
Débit
5 machines

Bureaux
Outillage
Régleurs
Stock après

Dépanneurs
Stock avant

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses

Injection
Stock avant 10 machines
P5. Surfaces utilisées en fabrication

Stock après
Formage
12 machines
Stock avant

Stock après Finition

10 machines

Stock après

Stock avant
Zone de
Usinage contrôle
8 machines
attente
Stock en

d’évacuation

Stock après
Palettes
Chariots

14
 P7. Analyse d’une journée de travail (montage)

5h 5h10 5h20 5h30 5h40 5h50 6h 6h10 6h20 6h30 6h40 6h50 7h 7h10 7h20 7h30 7h40 7h50 8h 8h10 8h20 8h30 8h40 8h50 9h 9h10 9h20 9h30 9h40 9h50 10h 10h10

10h20 10h30 10h40 10h50 11h 11h10 11h20 11h30 11h40 11h50 12h 12h10 12h20 12h30 12h40 12h50 13h

25%
Taux d’utilisation
de l’équipement 69 %
20%

15%

10%

5%

0%
Chang. référence Divers Technique P aus es Ma nque
compos ants

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 15

 P9. Nombre de composants / nombre de produits finis

2500 400

350
2000
Composants : + 109 % 300

250
1500

200
Produits finis : + 76 %
1000
150

100
500
50

0 0
N-4 N-3 N-2 N-1 N

N -4 N-3 N-2 N-1 N

Composants 1100 1290 1520 1900 2300

Produits 170 185 210 250 300

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 16

 P12. Rythme de production
et rythme de vente

0,1 minute STOCK DE 1 minute STOCK DE 16 minutes

PIÈCES PRODUITS
entre 0 et 4 mois entre 0 et 1,25 mois

Rythme 2. Produit Rythme de 3. Produit Ventes

1. Pièce Takt time
de monté montage vendu / an
fabriquée
fabrication
Robot mixer Robot mixer
Capot 360 / avec capot 60 / heure - 160W
12 000 16 min. 
jaune heure jaune - Capot jaune
- Prise anglaise

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 17

 P14
Énergie et eau consommées par produit fabriqué

Année Année Année

n-2 n-1 n
Tonnage
9 000 t. 9 600 t. 10 000 t.
produit
Énergie par produit Eau par produit
Energie 13 000 000 14 000 000 15 000 000
consommée KWh KWh KWh 20 KWh 7,0 l.

Eau 18 KWh
4 500 m3 4 700 m3 5 000 m3
consommée 6,5 l.
16 KWh Ene rgie
14 KWh
6,0 l.
12 KWh

10 KWh 5,5 l.

8 KWh Eau
5,0 l.
6 KWh

4 KWh
4,5 l.
2 KWh

0 KWh 4,0 l.
Année n-2 Année n-1 Année n

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 18

 Ventes
Fiche V3
• Le responsable évoque un problème classique en gestion de la Supply Chain : si le délai de réalisation est
long, il faut faire des prévisions longtemps à l’avance, qui par nature sont instables.
• Autre question : pourquoi la production ne respecte-t-elle pas son plan ? Parce qu’elle ne maîtrise pas son
processus ? Ou parce que le plan de production change sans arrêt ? Sans doute un peu des deux, d’après ce
que l’on découvre ici et là …
Fiche V4
• C’est bien d’avoir un logiciel … encore faut-il avoir un bon circuit d’informations. Pourquoi les commandes des
filiales ou les campagnes promotionnelles des clients sont-elles considérées comme « imprévisibles » ? En
réalité ces informations sont prévisibles si l’on s’est organisé pour qu’elles le soient.
Fiche V7
• Cette interview met la pression sur le Bureau d’études. En réponse, celui-ci pourra se plaindre de ne pas
recevoir du Marketing une expression fiable des besoins (Fiche Info E3). On jugera par la suite (Phase 3)
nécessaire d’améliorer la coopération entre BE et Marketing.
Fiche V8
• Un client ancien qui se plaint de cette façon, c’est inquiétant.
Fiche V9
• Même remarque que pour les fournisseurs (Fiche A6). Ne sont satisfaits que ceux qui savent se débrouiller et
connaissent quelqu’un dans la place. La notion de « contrat client » est loin …
Fiche V10
• Pas d’écoute de ceux qui sont en contact direct avec le client et auraient des choses intéressantes
à dire.
CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 19
 V1. Analyse des temps passés au Service Commandes

Tps sans
Activités d'une assistance commerciale au service commandes. Temps passé Tps à VA
VA
1 Saisir les nouvelles commandes. 33% 33%

2 Traiter les partiels (soldes de commandes qui n' ont pu être expédiées en totalité). 9% 9%

Traiter des litiges avec les clients : erreur de facturation, paiement réclamé à tort, erreur d' adresse de
3 14% 14%
livraison, etc.

4 Enregistrer les retours au Service après vente. 7% 7%

5 Répondre aux clients qui téléphonent pour réclamer leur livraison. 9% 9%

6 Mettre à jour la base de données (nouveaux clients, nouvelles conditions commerciales, etc.). 8% 8%

7 Participer aux réunions pour décider l' affectation des produits manquants. 3% 3%

8 Chercher les informations manquantes et corriger les erreurs sur les commandes. 4% 4%

9 Lire ses mails en arrivant le matin. 6% 6%

10 Divers : ranger son bureau, faire des statistiques pour le contrôle de gestion, autres. 7% 7%

100% 54% 46%

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 20

 V2. Retards de livraison

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

< 1 s em. < 2 s em. < 3 s em. < 4 s em. > 4 s em.

Retard < 1 sem. < 2 sem. < 3 sem. < 4 sem. > 4 sem. TOTAL

Nombre de commandes 33 12 7 3 45 100

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 21

 V5. Commandes des filiales et ventes des filiales

3 000 Ve nte s de la filiale à

2 800 se s dé taillants
2 600 Expé ditions de
l'us ine à s a filiale
2 400

2 200

2 000

1 800

1 600

1 400

1 200

1 000
Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août S ept. Oct. Nov Déc.

Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. O ct. Nov Déc.

Expéditions de l' usine à sa filiale 2 3 0 0 2300 2200 2000 1500 1800 2400 2800 2700 2100 1700 1200

Ventes de la filiale à ses détaillants 1 9 0 0 2000 2200 2300 2200 2100 2200 2000 2000 1900 2000 2200

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 22

 V6. Respect du plan de production

160%

140%

120%

Ré fé re nce de Qté Qté 100%

Eca rt
produit fini pré vue ré a lis é e
MIX 04 / 500 3000 2642 -12%
80%
MIX 08 / 300 2000 1777 -11%

MIX 12 / 250 1500 1841 23% 60%

MIX INV / 133 750 956 27%
40%
MIX INV / 140 600 387 -36%

MIX GER / 01 500 740 48%

20%
MIX GER / 06 400 316 -21%

MIX JAL / 44 400 138 -66% 0%

MIX JAL / 99 400 529 32% MIX 04 / MIX 08 / MIX 12 / MIX INV / MIX INV / MIX GER / MIX GER / MIX JAL / MIX JAL / MIX MOD /
500 300 250 133 140 01 06 44 99 22
MIX MOD / 22 200 58 -71%
TOTAL 9750 9384 -4%

Les écarts sont dus généralement soit à des

changements de planning demandés par le
commercial, soit à des manques de
composants pour le montage.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 23

 V11. Statistiques SAV

Statistiques relatives aux retours au Service Après Vente (dans Défaut Défauts Retours de
Tonnage
l' année) produits traitement stock

Défectueux sous garantie d' un an 6 2 t. 31%

Défectueux hors garantie 3 4 t. 17%

Retour d' invendus dans le cadre d' une promotion 1 2 t. 6%

Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales) 1 6 t. 8%

Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire) 2 2 t. 11%

Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 2 0 t. 10%

Erreurs d' expédition 3 4 t. 17%

2 0 0 t. 48% 17% 35%

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 24

 Choix du mode de transport V12

Consommation et émission Bateau Avion

Consommation totale de
6 000 t. 30 t.
fuel sur le trajet
Emission totale de CO² sur
13 200 t. 90 t.
le trajet

Tonnage transporté 30 000 t. 30 t.

kg / produit

Rappel : le poids moyen d’un produit fini = 10 kg 45,0 kg

40,0 kg

35,0 kg

30,0 kg

25,0 kg CO²
20,0 kg

15,0 kg
Po ids d'un pro duit
10,0 kg

5,0 kg Fuel
0,0 kg

Bateau Avion

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 25

 Études
Fiche E3
• Le responsable évoque le problème de surcharge de ses dessinateurs. On verra plus loin (Fiche Info E4)
qu’ils pourraient l’être moins si le BE était plus efficace.
• Il parle également de la responsabilité partagée entre le BE et les autres services sur la question des
retards. Il a raison, mais ce sentiment d’impuissance (et donc d’absence d’autorité) explique en grande
partie les problèmes de coordination évoqués par ailleurs. Nous proposerons en phase 3 de renforcer le
pouvoir du Chef de projet.
Fiche E6
• Où il apparaît que le stress n’est pas dû uniquement à la quantité de travail, mais surtout à la dispersion
dans l’organisation du travail.
• La motivation a également baissé, en partie à cause du manque de contact avec les clients. Cette
diminution des contacts illustre le cloisonnement de l’organisation.
Fiche E8
• Ce témoignage mmontre que les Achats et la Production ne participent pas aux revues de projet dès le
départ. Cela rend difficile la prise en compte précoce des contraintes de ces deux fonctions.
• L’autre point abordé est l’efficacité de la revue de projet : on devrait surtout se concentrer sur le suivi et la
coordination, et non pas régler des problèmes techniques (ce n’est pas le lieu).
• Dernier point : quand les Directeurs sont absents, les décisions ne sont pas prises. N’y-a-t-il pas délégation
de pouvoir vers quelqu’un d’autre ?

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 26

 E1. Analyse du déroulement d’un projet

Temps de Temps total Temps sans

Activités

1 ETU8 Rédac. cahier charges

travail utile
1 sem.
de la tâche
2 sem.
VA
1 sem.
22 semaines
2 ETU3 Etude de faisabilité 1 sem. 2 sem. 1 sem.

3 ETU22 Décision produit 0 sem. 1 sem. 1 sem. 6 s em.

4 ETU6 Reprise produit 0 sem. 4 sem. 4 sem.

5 ETU13 Etude détaillée 6 sem. 12 sem. 6 sem.

4 s em.
6 ETU12 Réalisation prototype 1 sem. 2 sem. 1 sem.

7 ETU18 Validation clients 3 sem. 3 sem. 0 sem.

8 ETU15 Décision spécifs. 0 sem. 3 sem. 3 sem. 2 s em.

9 ETU20 Reprise études 0 sem. 6 sem. 6 sem.

10 ETU1 Etude industrielle 2 sem. 3 sem. 1 sem.

11 ETU23 Décision indust. 0 sem. 2 sem. 2 sem. 0 s em.

ETU21 Reprise industrialis. 0 sem. 3 sem. 3 sem.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
12
13 ETU2 Appros 6 sem. 10 sem. 4 sem.
-2 s em.
14 ETU9 Essais production 1 sem. 2 sem. 1 sem.

15 ETU24 Décision production 0 sem. 3 sem. 3 sem.

16 ETU10 Reprise essais de prod. 0 sem. 3 sem. 3 sem. -4 s em.

17 ETU19 Production 1 sem. 3 sem. 2 sem.

2 2 sem. 6 4 sem. 4 2 sem.

-6 s em.
Remarque 1 : pour mesurer l’impact sur le délai final, seules les
tâches « critiques » ont été reprises dans ce tableau
Remarque 2 : les décisions (durée = 1 heure) ont été ramenées à 0
42 semaines
semaine dans le calcul.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 27

 E2. Causes d’attente ou de reprise

Manque ressources
Attente décision
Coordination
Planification

Reprises
Perte

Divers
Activités Commentaires

1 ETU8 Rédac. c. charges Difficultés pour avoir les rendez-vous avec les différents interlocuteurs. 1 s. 1 s.

2 ETU3 Etude de faisabilité Aucun dessinateur disponible. Il faut attendre pour commencer l'étude. 1 s. 1 s.

3 ETU22 Décision produit La réunion aura lieu après le retour de Thaïlande du Directeur Marketing. 1 s. 1 s.

Le Directeur du marketing et le responsable du Bureau d'études se sont mal

4 ETU6 Reprise produit compris dans la définition de la puissance utile de l'appareil. L'étude de faisabilité 4 s. 4 s.
doit être refaite

5 ETU13 Etude détaillée Etude plus longue que prévu à cause de divers problèmes au Bureau d'études. 6 s. 6 s.

6 ETU12 Réalisation proto. Le sous-traitant n'a pas été prévenu à temps. Il doit finir un autre travail. 1 s. 1 s.

7 ETU18 Validation clients RAS 0 s.

8 ETU11 Essais techn * Le banc d'essai est en révision. Il ne sera prêt que dans une semaine. 1 s. 1 s.

9 ETU15 Décision spécifs. L'ingénieur responsable est en vacances. 3 s. 3 s.

Les cuisiniers professionnels soulignent la fragilité du rotor. Pour ne pas les

10 ETU20 Reprise études 6 s. 6 s.
+ diapo suivante perdre il faut modifier le cahier des charges.
Les Achats n'avaient pas reçu le mail du Bureau d'études les avertissant que le
11 ETU4 Consult. fourn. * 1 s. 1 s.
dossier était prêt.

Une grande partie du service est engagée dans une étude de réimplantation des
12 ETU1 Etude industrielle ateliers qui ne peut pas être interrompue. Le responsable de l'industrialisation 1 s. 1 s.
promet de faire le maximum.

13 ETU23 Décision indust. La décision sera prise à la prochaine réunion mensuelle du Comité de pilotage. 2 s. 2 s.

Le responsable de fabrication découvre que les tolérances prévues par le BE ne

14 ETU21 Reprise indus. peuvent pas être obtenues avec l'équipement actuel. Il faut modifier les 3 s. 3 s.
spécifications et refaire des essais de vibrations sur un nouveau proto.

15 ETU16 Lancement cial. * Les créatifs de la publicité travaillent moins vite que prévu. 2 s. 2 s.
Les Appros contactent les fournisseurs. Ils sont très chargés et ne pourront tenir
16 ETU2 Appros 4 s. 4 s.
les délais habituels.
Le fournisseur d'outils est cher. Il faut négocier les prix avant de passer la
17 ETU5 Prép. outils * 2 s. 2 s.
commande.
18 ETU7 Form. personnel * Difficile de trouver une date qui convienne à tous les participants. 1 s. 1 s.

19 ETU9 Essais production Les essais commenceront dès que les machines pourront être arrêtées. 1 s. 1 s.

Les résultats de la pré-série ne sont pas bons. Le Directeur hésite à donner le

20 ETU24 Décision production 3 s. 3 s.
feu vert pour la production de série.
Le Directeur du Marketing juge le bruit du motor excessif. Il faut trouver un
21 ETU10 Reprise essais prod. 3 s. 3 s.
meilleur réglage pour améliorer l'équilibrage de la pièce.
22 ETU19 Production La production sera engagée dès la fin de la série en-cours. 2 s. 2 s.

49 s. 19 s. 13 s. 8 s. 6 s. 3 s.
CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 28
CIPE – Le Jeu du Lean – Support
 E2. Causes d’attente ou de reprise

20 s .

18 s .

16 s .

14 s .

12 s .

10 s .

8 s.

6 s.

4 s.

2 s.

0 s.
if.

rs

s
s

ce
io
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an

e
ris

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cis

ur
Pl

D
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dé
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s
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n
in

e
te

qu
rd

At
oo

an
M
C

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 29

 E4. Analyse du temps passé au Bureau d’études

Temps Projets Autres Autres

Activité d'un Technicien du Bureau d'études
passé majeurs projets tâches
1 Travailler sur le projet en-cours de nouveau produit 29% 29%
Travailler sur des projets divers (améliorer un produit pour un gros client, réaliser
2 une version spéciale pour une filiale, redessiner une pièce qui présente des 21% 21%
faiblesses, etc.).
Travailler sur un projet de centrifugeuse hélicoïdale qui sera finalement
3 8% 8%
abandonné.
4 Redessiner une pièce à la suite d' une difficulté de fabrication. 7% 7%
5 Mettre à jour les données techniques dans l' ERP. 6% 6%
6 Faire des recherches sur Internet. 6% 6%
7 Aller voir un fournisseur (voiture + train + location de voiture) 4% 4%
Recopier des données du logiciel de conception pour qu' elles puissent être lues
8 3% 3%
par le logiciel du fournisseur.
Activité ralentie. Le réseau informatique sature, les temps de réponse sont
9 2% 2%
excessifs.
Divers : ranger son bureau, remplir des tableaux pour le contrôle de gestion,
10 14% 14%
autres.
100% 29% 29% 42%

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 30

E5. Composants communs
aux produits finis 100% % de composants qui appartiennent à :
90%
80%

70%

60%
50%

40%

30%

20%
10%

0%
e ntre 1 e t 10 e ntre 11 e t 20 e ntre 21 e t 30 e ntre 31 e t 40 e ntre 41 e t 50 plus de 50
produits finis produits finis produits finis produits finis produits finis produits finis

Nombre Appartiennent à %
5 plus de 5 0 produits finis 0 ,3 %
13 entre 4 1 et 5 0 produits finis 0 ,7 %
20 entre 3 1 et 4 0 produits finis 1%
48 entre 2 1 et 3 0 produits finis 2%
208 entre 1 1 et 2 0 produits finis 10%
82 1 0 produits finis 4%
1624 entre 1 et 1 0 produits finis 81%
100%
CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 31
 E7. Suivi du coût des 14%
nouveaux produits
12%

10%

8%

6%

4%

2%

Coût Coût écart en

Projet Explication
prévu réel % 0%
NX - 06125 51 € 52 € RAS 2% NX - 06125 NX - 06126 GT - 06087 P R - 06128 RW - 07012 AJ - 07049 BB - 07003 RU - 07143
Augmentation mondiale du prix des
NX - 06126 44 € 48 € 9%
matières

Pour tenir les tolérances demandées par

le Bureau d' études, la production a dû
GT - 0 6 0 8 7 59 € 62 € 5%
faire appel à des machines plus
coûteuses que prévu.

Le Marketing a demandé que le produit

PR - 0 6 1 2 8 73 € 82 € soit équipé d' un transformateur multi- 12%
tension.

La matière n' existe pas dans la largeur

RW - 0 7 0 1 2 55 € 60 € voulue Il faut choisir une bande large et 9%
les chutes sont plus élevées que prévu.

Choix d' un matériau plastique haut de

AJ - 0 7 0 4 9 49 € 52 € 6%
gamme pour améliorer le design.

Le produit s' avère plus difficile à monter

BB - 0 7 0 0 3 42 € 44 € 5%
que prévu. La cadence est ralentie.

Augmentation du taux horaire de

RU - 0 7 1 4 3 46 € 48 € 4%
production.

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 32

 E9

Axes de progrès

Utilisation de matériaux recyclables / facilité de démontage

en fin de vie

Diminution de la consommation d’électricité des appareils

Diminution du poids des appareils

Augmentation de la durée de vie des appareils

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 33

 Ressources Humaines
Fiche H1
• Nombreux petits accidents qui révèlent un encombrement des ateliers, des machines mal protégées, le
non respect du port des équipements de protection individuelle (EPI).
• La campagne de sensibilisation est une fausse piste : non qu’elle soit inutile, mais à elle seule elle ne
risque pas d’apporter des améliorations durables.
Fiche H2
• Système de suggestions qui relève de la vieille boîte à idées et non du progrès permanent.
• Le traitement des idées est centralisé, lent (voir aussi l’interview de l’opératrice en Fiche Info P8).
• La prime ne permet pas de stimuler la création de petites idées dont le bénéfice n’est pas chiffrable.
• Le nombre d’idées par personne est faible. Un indicateur égale à 0,04 idée par an et par personne, cela
fait une idée par personne tous les 25 ans !

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 34

 H3. Statistiques formation 3,5%

3,0%

2,5%

2,0%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%
Ouvriers et Techniciens Agents de maîtris e Cadres
employés

O uvriers et Agents de
Techniciens Cadres TO TAL
employés maîtrise

Effectifs 5 0 0 p. 4 5 p. 4 5 p. 6 0 p. 6 5 0 p.

Horaire 1 6 0 0 h. 1 6 0 0 h. 1 6 0 0 h. 1 6 0 0 h.

Heures / an 8 0 0 0 0 0 h. 7 2 0 0 0 h. 7 2 0 0 0 h. 9 6 0 0 0 h. 1 0 4 0 0 0 0 h.

Heures de formation 4 8 0 0 h. 1 4 8 0 h. 9 4 0 h. 3 1 5 0 h. 1 0 3 7 0 h.

% formation 0 ,6 % 2 ,1 % 1 ,3 % 3 ,3 % 1 ,0 0 %

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 35

 Finances
Fiche F1
• Le Directeur justifie l’importance du poste Créances Clients dans le besoin en fond de roulement. Il explique
aussi que le paiement tardif des clients se répercute sur le paiement des fournisseurs, qui a son tour se
répercute sur le respect des délais de livraison, etc. Chacun raisonne dans son domaine, sans se
préoccuper du domaine des autres.
• Le fait que les filiales paient tardivement est également un problème. Dans quels délais sont-elles payées
par leurs clients ? Peut-on le réduire ?
• Le fait de « diviser les budgets par deux » est assez révélateur du climat de méfiance qui règne dans
l’entreprise.
• Enfin le fait que la trésorerie soit suffisante n’est pas bon signe. Voir à ce propos le commentaire de la
Fiche Info F3 : une grande partie des bénéfices des années passées à été affectée à la constitution de
stocks sans valeur ajoutée pour l’entreprise !
Fiche F4
• Cette interview montre que le souci de la performance économique n’est pas répandu dans l’entreprise. Il y
a du chemin à faire !

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 36

 F2. Étude sur les délais de paiement

25%

20%

15%
Nombre de clie nts
Chiffre d'a ffa ire s
10%

5%

0%

Paiement en : 3 0 j. 4 0 j. 5 0 j. 6 0 j. 7 0 j. 8 0 j. 9 0 j. 1 0 0 j. 1 1 0 j. 1 2 0 j. 1 5 0 j. impayés Total

Nombre de
68 94 165 780 890 1137 960 630 178 74 16 8 5000
clients

Chiffre d' affaires 0 ,4 M€ 1 M€ 2 M€ 9 M€ 1 1 M€ 1 5 M€ 1 3 M€ 1 6 M€ 1 3 M€ 1 4 M€ 4 M€ 1 M€ 1 0 0 M€

Nombre de
1% 2% 3% 16% 18% 23% 19% 13% 4% 1% 0 ,3 % 0 ,2 % 100%
clients en %

CA en % 0% 1% 2% 10% 11% 15% 13% 16% 13% 14% 4% 1% 100%

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 37
 F3. Analyse financière
BILAN COMPTE DE RÉSULTATS

ACTIF PASSIF CHARGES PRODUITS

100% 100% 100% 100%
Actif Produits

Actif immobilisé 2 7 M€ Ventes 1 0 0 M€

Stocks (achats) 10 M€ Charges

90%
Actif 90%
Stocks (en-cours) 10 M€ Achats de marchandises 4 1 M€
90% 90%

immobilisé Stocks (produits finis) 18 M€ Autres achats et charges externes 1 5 M€

80% 80% Stocks (total) 3 8 M€ Salaires et charges sociales 4 0 M€ 80% Achats 80%
Créances clients 3 0 M€ Dotation aux amortissements 1 ,5 M€

Capitaux Disponibilités 5 M€ Frais financiers 0 ,5 M€

70%
Stock 70% 70% 70%
propres 1 0 0 M€ Réultats d' exploitation 2 ,0 M€

Achats Participation des salariés 0 ,3 M€

60%
Stock 60% Passif Impôt sur les bénéfices 0 ,7 M€
60% 60%

en-cours
Capitaux propres 6 0 M€ Résultat net 1 M€
Autres
Emprunts 2 0 M€
achats et
50% 50%
Dettes fournisseurs 1 2 M€ 50%
charges Ventes 50%
Stock Autres dettes 8 M€

40% produits 40% 1 0 0 M€

40% 40%
finis
30%
Emprunts 30% 30% Salaires et 30%

charges
20% Créances 20% 20%
sociales 20%

clients Dettes
10% fournisseurs 10% 10% 10%
Amortissements et frais financiers
Autres
Disponible dettes
Résultat d’exploitation

CIPE - MUDA - Le Jeu du Lean - Corrigé des analyses 38