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Meiller Christian
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Quelques réflexions sur la gestion de la performance Christian Meiller [email_address] © Christian Meiller
Performance : Définitions Le management par les processus Les objectifs (les critères de choix) d’un changement d’organisation pour mieux piloter la Performance Les organisations possibles Comment les différentes organisations répondent aux objectifs à choix d’une organisation optimale Les risques et opportunités  associés à sa mise en place
La performance : quelques concepts L’efficacité L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint. L’efficience L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants. Le rendement Le rendement se réfère à l’efficience financière. La productivité La productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’oeuvre.
Est performant ce qui atteint le but. 'Il faut réduire les coûts !" Ce but, tant de fois répété, peut conduire à négliger la qualité, à perdre des parts de marché, et même à fermer l'entreprise ... Un objectif ne doit jamais faire perdre de vue l'objectif global de l'entreprise - c'est-à-dire sa finalité - sous peine de prendre de bonne foi des décisions dont les résultats se traduiront par des contre-performances. La finalité de l'entreprise est souvent présentée comme étant sa rentabilité. A l'examen, cette affirmation ne tient pas .
Challenges actuels des Entreprises – Assurer un succès durable de leurs activités Piloter et Améliorer la Performance Gérer la relation entre l'organisation et ses Marchés Gérer et contrôler l'utilisation des ressources et des capacités à partir d'une stratégie et d'une démarche orientée processus Focus sur les processus "de bout en bout", de la réception des commandes à la livraison, et non seulement l'amélioration du périmètre d’une Organisation Optimiser les compétences du cœur de métier de l'entreprise, la satisfaction clients, la production, les délais de livraison, la qualité des produits et les coûts
Un vision globale de la performance Dans le domaine de la gestion , la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise (ou d’une organisation). Ces efforts consistent à faire : les bonnes choses, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Sans oublier : de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, Ressources Processus Résultats Économie Efficience Efficacité Efficacité Efficience Économie
Finalités de la mesure de performance Pour encourager la performance Pour évaluer les divisions(BU) et les employés Pour en savoir davantage à propos d’une nouvelle technologie ou à propos d’un nouveau produit Pour prendre des décisions Pour communiquer/expliquer sur la stratégie Pour améliorer la coordination Pour améliorer la performance elle-même.
La performance n’existe que par sa mesure les règles d’or Mesurer ce qui est important Gérer ce qui peut être mesuré L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend et l’on ne comprend que ce que l’on mesure Les comportements sont induits par la mesure Seule la dynamique relative est importante
Evaluation de La performance : Une approche globale Clients Actionnaires Employés Processus Performance économique : Rendement du capital investi (RCI) Valeur économique ajoutée (VEA) … Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE): Qualité (excellence) Environnement (Dev. Durable) Sécurité des installations et des produits … Performance sociale : Égalité de traitement Bonne condition de travail Respect des droits des individus … Q
De plus en plus des mesures non financières de la performance Elles intéressent de plus en plus les gestionnaires parce qu’elles représentent des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables opérationnels. Elles peuvent être facilement mises en rapport avec la stratégie de l’entreprise. Elles s’expriment en termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement.
Les mesures non financières de la performance Intérêts Freins Les a priori des gestionnaires L’intégration des systèmes d’information au système de contrôle Les ressources requises L’énoncé stratégique L’inadéquation des systèmes actuels de mesures non financières de la performance L’absence de modèle expliquant les relations de cause à effet L’intelligibilité La pertinence Le caractère significatif de l’information La fiabilité La couverture globale et transversale Bien adaptée aux axes clients & employés
La mesure de la performance & Système d’information Intranet Extranet ERP Système décisionnel données
Au cœur d’une démarche d’amélioration de la performance : le Management par les Processus BPM Business Process Management Système d’information Procédures Management par les processus Compétences Acteurs opérationnels Outils : Hommes Facteur clé de succès : La façon d’obtenir le résultat (le processus) est au moins aussi important que le résultat
Un exemple simple «  Clients , résultats et processus forment un triangle de fer. Impossible d’être sérieux avec les premiers sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. » Michael Hammer «  tout ce qui se mesure s’améliore . »
Feuille de route du projet gouvernance claire et jalons Process définis, outils communs et standards Indicateurs clés des process et liens avec Le BSC Implémentation obligatoire
Méthodologie & outils pour constituer, structurer et enrichir le référentiel processus L0 - Global processes model L1 - Primary processes model L2 - Sub-processes model L3 - Activity Flows L4 - Tasks / Tasks flows Context diagram VACD (Value Chain Diagram) EPC (Event-driven process chain) Relations avec les entités fonctionnelles selon la méthode de management “RACI”. Relations avec les ressources documentaires en support et en création. Relations avec les ressources informatiques en support. Méthodologie basée sur la modélisation des processus en 5 niveaux intégrant des chaines de valeur (VACD) et des chaines de processus par événement (EPC). Context diagram Context diagram Context diagram Context diagram Context diagram
Indicateurs de gestion du projet Points Clés Quoi? Action Qui? Quand? Status Process Avancement du Projet Actuel Cible … 33% 90% EXEMPLE
En forme de conclusion Critères de succès Orientation Process Engagement clair et visible du Top Management Créer un sens de l’urgence Nommer des Managers compétents et de haut niveau Des objectifs clairs Lier les efforts & la stratégie Une passion authentique pour les process 1 2 3 4 5 Un environnement compétitif Le process office rend compte au CODIR Les indicateurs process font partie du BSC du groupe Gestion des priorités en cohérence avec la stratégie du Groupe Prêter une grande attention à quelques principes de base de Gestion des changement pour une initiative réussie Eviter de penser que le BPM est une affaire de technologie
Performance  Pérennité Entreprise Pérenne Vision Plan stratégique Processus Suivi & contrôle Flux Méthodes Gestion de projet ORGANISATION Indicateurs Coûts ABC/ABM Tableau de bord Prévisions PILOTAGE Système Intranet Ressources Veille Connaissances MANAGEMENT
Risques : conflits d’intérêts Production Commercial Après ventes
Rôles transversaux Administration Finance Ressources Humaines Système d’information  et la performance ?
Un nouveau rôle ? Directeur de la performance ( Chief Performance Officer : CPO ) Mesurer ce qui est important Gérer ce qui peut être mesuré L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend et l’on ne comprend que ce que l’on mesure… Alors, commençons par mesurer ! 5 étapes clés pour une démarche d’amélioration de la performance Mesure de la performance : Quelques règles d’or : Mesurer Comparer Mobiliser Agir Commu- niquer
Leadership - Endurance & engagement Prioritisation - Focus sur les activités clés & initiatives Implémentation - Persistance & conformité Créativité - Dans le design & la résolution des problèmes Gestion du changement - A chaque instant et partout Challenges du directeur de la performance
Les Processus seuls ne suffisent pas Facteurs Clés de succès pour l’implantation des processus Des personnes formées , responsables et des outils sont nécessaires Competence Outils Process Owner Process Mesure
Références Livres Chief Performance Officer par Tony Politano (UK) La performance globale de l'entreprise par Dominique Fernandez-Poisson , Processus métier et systèmes d'information Kaplan R. S., Norton D. P. Le tableau de bord prospectif. Internet http://chiefperformanceofficer.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_Performance_Officer_of_the_United_States

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  • 8. La performance n’existe que par sa mesure les règles d’or Mesurer ce qui est important Gérer ce qui peut être mesuré L’on ne peut améliorer que ce que l’on comprend et l’on ne comprend que ce que l’on mesure Les comportements sont induits par la mesure Seule la dynamique relative est importante
  • 9. Evaluation de La performance : Une approche globale Clients Actionnaires Employés Processus Performance économique : Rendement du capital investi (RCI) Valeur économique ajoutée (VEA) … Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE): Qualité (excellence) Environnement (Dev. Durable) Sécurité des installations et des produits … Performance sociale : Égalité de traitement Bonne condition de travail Respect des droits des individus … Q
  • 10. De plus en plus des mesures non financières de la performance Elles intéressent de plus en plus les gestionnaires parce qu’elles représentent des caractéristiques attrayantes aux yeux des responsables opérationnels. Elles peuvent être facilement mises en rapport avec la stratégie de l’entreprise. Elles s’expriment en termes concrets que les gestionnaires opérationnels comprennent facilement.
  • 11. Les mesures non financières de la performance Intérêts Freins Les a priori des gestionnaires L’intégration des systèmes d’information au système de contrôle Les ressources requises L’énoncé stratégique L’inadéquation des systèmes actuels de mesures non financières de la performance L’absence de modèle expliquant les relations de cause à effet L’intelligibilité La pertinence Le caractère significatif de l’information La fiabilité La couverture globale et transversale Bien adaptée aux axes clients & employés
  • 12. La mesure de la performance & Système d’information Intranet Extranet ERP Système décisionnel données
  • 13. Au cœur d’une démarche d’amélioration de la performance : le Management par les Processus BPM Business Process Management Système d’information Procédures Management par les processus Compétences Acteurs opérationnels Outils : Hommes Facteur clé de succès : La façon d’obtenir le résultat (le processus) est au moins aussi important que le résultat
  • 14. Un exemple simple «  Clients , résultats et processus forment un triangle de fer. Impossible d’être sérieux avec les premiers sans concentrer un maximum d’efforts sur les deux autres. » Michael Hammer «  tout ce qui se mesure s’améliore . »
  • 15. Feuille de route du projet gouvernance claire et jalons Process définis, outils communs et standards Indicateurs clés des process et liens avec Le BSC Implémentation obligatoire
  • 16. Méthodologie & outils pour constituer, structurer et enrichir le référentiel processus L0 - Global processes model L1 - Primary processes model L2 - Sub-processes model L3 - Activity Flows L4 - Tasks / Tasks flows Context diagram VACD (Value Chain Diagram) EPC (Event-driven process chain) Relations avec les entités fonctionnelles selon la méthode de management “RACI”. Relations avec les ressources documentaires en support et en création. Relations avec les ressources informatiques en support. Méthodologie basée sur la modélisation des processus en 5 niveaux intégrant des chaines de valeur (VACD) et des chaines de processus par événement (EPC). Context diagram Context diagram Context diagram Context diagram Context diagram
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  • 24. Les Processus seuls ne suffisent pas Facteurs Clés de succès pour l’implantation des processus Des personnes formées , responsables et des outils sont nécessaires Competence Outils Process Owner Process Mesure
  • 25. Références Livres Chief Performance Officer par Tony Politano (UK) La performance globale de l'entreprise par Dominique Fernandez-Poisson , Processus métier et systèmes d'information Kaplan R. S., Norton D. P. Le tableau de bord prospectif. Internet http://chiefperformanceofficer.com/ http://en.wikipedia.org/wiki/Chief_Performance_Officer_of_the_United_States

Notes de l'éditeur

  1. La rentabilité est certes vitale pour l'entreprise, tout comme respirer l'est pour une personne ... Mais il ne faut pas confondre impératif avec finalité. La finalité assignée à l'entreprise est de satisfaire des clients avec les produits de ses activités. Sans clients ou sans produits, à quoi servirait donc une entreprise ? Ainsi la finalité assignée à l'entreprise Michelin est de produire des pneus. Il ne semble pas pour autant que l'impératif de rentabilité soit oublié par ses dirigeants. Si les buts globaux de l'entreprise - finalité et impératif économique - sont clairement explicités par la Direction, il devient possible de bâtir un système cohérent d'indicateurs de performances découlant de ces buts globaux : "valeur perçue" des produits, "facteurs de valeur", volume des ventes, productivité globale, productivités partielles, coûts, On doit d'abord mobiliser les membres d'une entreprise sur ce qui concourt à avoir des produits qualitativement attractifs : qualité, délai, service, originalité, innovations, image, etc., c'est-à-dire sur les "facteurs de valeur". On doit, bien sûr, les mobiliser simultanément sur les impératifs économiques associés, et notamment sur la maîtrise des coûts. C'est en replaçant les objectifs économiques dans leur contexte qu'on évite les effets pervers de la réduction des coûts et qu'on combine efficacement toutes les ressources de l'Entreprise.
  2. La performance n’existe que lorsqu’on la mesure Multiple objectif de la mesure de performance Pourquoi & Pour Quoi
  3. (pas exclusivement financière) 3 axes qui se complètent et se rapprochent