Cg strat1 casa
- 1. Contrôle de gestion Définition, mise en œuvre et évolutions
- 2. 1. Pourquoi contrôler? • Améliorer le niveau • Favoriser la d’information des convergence des buts: acteurs (prise de décider et agir dans le décision) en raison des sens des stratégies limites des individus: – Quels sont les objectifs de l’organisation? – Quels sont les risques?
- 3. Contrôle organisationnel Définition Processus de maîtrise et d’influence du comportement des individus membres d’une organisation formelle afin qu’ils réalisent les buts de l’organisation.
- 4. Contrôle organisationnel Système de contrôle organisationnel Ensemble de mécanismes conçu pour accroître la probabilité que les individus se comportent de façon à atteindre les objectifs organisationnels Contrôle par la hiérarchie Contrôle par les règlements Contrôle par les marchés Contrôle par la culture Contrôle par le clan…
- 5. Contrôle organisationnel: fonctions managériales Motiver les individus pour qu’ils agissent en cohérence avec les objectifs organisationnels Coordonner les actions des différentes parties de l’organisation Fournir l’information concernant la performance Faciliter la mise en œuvre des plans stratégiques
- 6. Contrôle interne et audit • Distinction contrôle formel et Schéma du contrôle contrôle informel • Ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de Audit l’entreprise – Assurer la sauvegarde du Contrôle patrimoine – Qualité de l’information – Application des instructions de la direction Décisions Actions Résultats • Audit: contrôle du contrôle
- 7. Différents niveaux de contrôle • Contrôle stratégique: la stratégie est-elle valide? • Contrôle de gestion: processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies • Contrôle des tâches: efficience et efficacité
- 8. CONTRÔLE INTERNE Stratégie Gestion Tâches Finaliser Piloter Postévaluer Contrôle Contrôle Contrôle stratégique de gestion opérationnel ou des tâches ou d’exécution
- 9. CONTRÔLE INTERNE Stratégie Gestion Tâches Choix de l’offre et Missions des processus et Missions des tâches des ressources des centres de responsabilité de routine dans les dans la chaîne de valeur processus Finaliser Organisation de Plan d’action et d’incitation la chaîne de valeur Incitations. Budgets Organisation de ces tâches Suivi des hypothèses Suivi et anticipation Suivi du déroulement Piloter et de la mise en oeuvre Actions correctives par exception Evaluation de la Mesure de la performance réussite du « contrat de gestion » Bilan périodique Postévaluer d ’une stratégie et Sanctions positives des incidents de sa pérennité et négatives Contrôle Contrôle Contrôle stratégique de gestion opérationnel ou des tâches ou d’exécution
- 10. Différents niveaux de contrôle SYSTÈME PROCÉDURES DE OUTILS D’AIDE A D’INFORMATION PLANIFICATION LA DÉCISION PLANIFICATION Veille technologique Plan à moyen terme Matrices ET CONTRÔLE stratégiques STRATÉGIQUE CONTRÔLE DE Tableau de bord Plans opérationnels Logiciels de GESTION Budgets prévision et de planification CONTRÔLE Saisie des ventes, Ordonnancement Modèles de gestion D’EXÉCUTION suivi des stocks… des stocks, plannings…
- 11. Le contrôle de gestion Objectifs Moyens Résultats
- 12. Le contrôle de gestion Cohérence Orienter les actions stratégie/opérations des acteurs quotidiennes Modéliser relations résultats ressources
- 13. Mise en œuvre du contrôle de gestion Mise en place de la structure de gestion et définition des centres de responsabilité Caractéristiques du management de l’organisation: Décentralisation et DPO Mise en place de systèmes d’information et de contrôle: système budgétaire, comptabilité de gestion, tableaux de bord.
- 14. Mise en œuvre du contrôle de gestion: la structure de gestion Structure: division du travail puis • Le contrôle de gestion permet moyens pour assurer la de formaliser les principes de la coordination entre ces tâches DPO. Pour le contrôle, la structure • Le contrôle de gestion doit comporte des délégations de permettre la décentralisation pouvoir. des responsabilités tout en assurant la coordination des Structure fonctionnelle actions Structure divisionnelle • Pilotage contractuel de type Structure matricielle objectifs-moyens Centres de responsabilités et PCI
- 15. LA STRUCTURE DE MANAGEMENT LE CENTRE DE RESPONSABILITE Des ressources … fixées sur un négociées… horizon cohérent avec les ressources Un territoire reconnu et… confiées Pilotage … un délégué Un engagement sur des objectifs... Un « contrat » qui engage chacun
- 16. Centres de responsabilité Charges Recettes Investissements Centres de coûts X Centres de frais X Centres de chiffres d’affaires X Centres de profit X X Centres d’investissement X X X
- 17. LES FACTURATIONS INTERNES CHOIX ENTRE ARBITRAGE ET IMPACT SUR LA PRIX INTERNE ET CONTRÔLE PERFORMANCE EXTERNE Qui le fixe ? Quelle liberté ? Qui arbitre les Séparer interne conflits ? et externe ? Comment ? Qui choisit : Quand change-t-on ? le client ou le fournisseur ? Comment traiter ces questions et rendre l’intérêt commun compatible avec les intérêts locaux ?
- 18. DES MARGES DE LIBERTE PARFOIS LIMITEES Groupe ou société ? Frontière ? Société ou non ? Société ou non ? Société ou non ? Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) … fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) … Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence
- 19. Prix de cessions internes Degré d’intégration verticale + Style coopératif : Style participatif : •structure peu décentralisée : •une part de l’approvisionnement se fait •priorité à l’approvisionnement interne en interne •cession au coût complet (réel ou •cessions internes aux prix de marché standard, éventuellement augmenté •système de PCI conflictuel, ce qui peut d’une marge) constituer un moyen d’information pour la direction Style collectif : Style concurrentiel •valorisation des cessions internes entre •structure très décentralisée unités de production et départements •délégation du choix des sources commerciaux d’approvisionnement •cession au coût standard de •PCI évalués à partir des prix de production marché Diversification +
- 20. Le processus de contrôle de gestion Budgétisation Programmation ou Exécution Planification Evaluation
- 21. Le processus de contrôle de gestion Stratégies Structures Objectifs Moyens Plans opérationnels et programmes pluri-annuels FINALISATION Plans d’actions et budgets Mise en œuvre et suivi Contrôle Tableaux de Autres PILOTAGE budgétaire bord rapports Actions correctives Mesure des performances POSTEVALUATION Sanctions
- 22. Hypothèses du modèle classique de contrôle de gestion Hypothèse de gestion par la ligne hiérarchique grâce à certains cloisonnements: les centres de responsabilité Hypothèse d’articulation du court terme au long terme: la planification Hypothèse culturelle: la gestion par les contrats d’objectifs
- 23. Limites du modèle classique de contrôle de gestion • Un contrôle fondé sur les • Conditions d’efficacité: résultats: – Connaissance a priori des – Définir les dimensions de résultats désirés (stratégie) la performance en termes – Capacité à influencer les financiers résultats par les décisions et – Mettre en place des cibles actions (principe de de performance (standards) contrôlabilité) – Possibilité de mesurer les – Capacité à mesurer résultats effectivement les résultats – Possibilité de sanctionner (précision, absence de biais, sans délais)
- 24. Limites du modèle classique de contrôle de gestion Un modèle cybernétique de contrôle… Standard Inputs Processus Outputs …qui porte sur les outputs
- 25. Limites du modèle classique de contrôle de gestion: d’autres modalités de contrôle (1) • Contrôle des actions: • Contrôles personnels: – Contraintes physiques, – Auto-contrôle, motivation administratives, règles de intrinsèque comportement – Éthique… • Conditions d’efficacité: • Moyens: – Déterminer les actions – Sélection souhaitables a priori – formation – S’assurer que les actions désirées sont prises
- 26. Limites du modèle classique de contrôle de gestion: d’autres modalités de contrôle (2) • Contrôle par la culture: – Codes de conduite, codes de déontologie – Contrôle par le groupe • Conditions d’efficacité: – Contrôles soft – Modalités de contrôle difficiles à établir
- 27. Choix de conception des systèmes de contrôle • Nature des contrôles: – Contrôle sur les résultats (outputs) – Contrôle sur les actions (processsus) – Contrôles personnels – Contrôles par la culture • Caractère étroit ou lâche du contrôle
- 28. Conception des systèmes de contrôle: les facteurs de contingence • Environnement externe: stable ou dynamique (Burns et Stalker, 1966) Différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch, 1967) • La stratégie: schéma stratégie, structure, systèmes de contrôle – Stratégie de défense ou stratégie d’innovation – Cycle de vie du produit • La technologie
- 29. Le contrôleur de gestion Le contrôleur de gestion ne réalise pas le contrôle de gestion! Que fait-il? Soutien à la prise de décision et aide au pilotage des managers en fournissant les informations pertinentes Garant des systèmes d’information de gestion Liaison et intégration Élaboration de l’architecture et des procédures du système de contrôle