Communaute de pratique gestion organisationelle de projet Une expérience de la gestion de portefeuille
- 1. 1 Communauté de pratique sur la gestion organisationnelle de projet Une expérience de la gestion de portefeuille (atelier de simulation) Amirouche Sellam,M.ing,MBA Fabienne Polonovski, pmp 15 octobre 2014
- 2. Mise en contexte 2 Gouvernance Méthodes & Outils Gestion de programme Gestion de portefeuille Performance et bénéfices Gestion des connaissances Maturité Bureaux de projet Communauté de pratique
- 3. Fabienne Polonovski, MGP, PMP® Directeur de projet Desjardins Gestionnaire de projets, PCO, Gestionnaire d’équipes Mentorat PMI Montréal Communauté de pratique Chargée de Cours à l’UQAM fabpolonovski@codeobject.com 3 Amirouche Sellam, M ing., MBA Enterprise Portfolio Manager Standard Life Gestionnaire de projets, programme et portefeuille, Manager Mentor Amirouche.sellam@gmail.com Qui sommes-nous ? November 19, 2014
- 4. Agenda Aperçu d’une activité de la gestion de portefeuille : la sélection des projets et leur priorisation. •Bref aperçu théorique •Comité de portefeuille de projets de l’entreprise LAFLEUR (simulation) •Conclusion 4
- 5. Priorisation des projets dans un portefeuille de projets Amirouche Sellam
- 6. Processus de la gestion de portefeuille Le processus de gestion de portefeuille s’imbrique dans deux processus • le processus de planification stratégique • le processus de gestion de projet La gestion du portefeuille projets est cruciale •Pour la prise de décision et pour s’assurer que les objectifs stratégiques sont supportés par le bon pool de projets. •Pour s’assurer que les budgets, les allocations de ressources, les activités et les livrables sont pertinents et livrés à temps. •Pour s’assurer que le bon mix de projets est sélectionné et qu’ils seront livrés dans les délais, au sein du budget et de l’envergure prévus 6
- 7. Processus de la gestion de portefeuille AlignementChoix équilibrésSuivi du portefeuilleRécupéra- tion desbénéficesPlanificationStratégique FiltresstratégiquesPGPPOrientationsstratégiquesÉvaluation de la capacitéorgan. àréaliser des projetsSuivi trimestriel des objectifs de portefeuille de projetsdes secteurs d’affairesObjectifsdes Secteursd’affaires
- 8. •Objectives •Benefits Business Case •Business drivers •KPI Strategic Plan Alignment Monitoring & control Project Management 4- Selection 3 Scoring 2 Categorization 1 Identification 9 Balanced Portfolio 11-Authorization 12 Monitoring and control of risks 13 Portfolio review & Reporting 14 Monitoring changes in organizational strategy Project Execution & Reporting Strategic change Risks management OUI NON 5 Risks identification 6 Risks Analysis 8 Mitigated Risks
- 9. Processus d’alignement Business Case Objectif stratégique Outils de scoring Choix des projets Critère de priorisation Objectif du portefeuille Identification Evaluation Catégorisation Sélection Mise en priorité Equilibrage du Portefeuille Autorisation • Liste à jour des projets et initiatives • Projets regroupés dans les catégories •Chaque projet a un ‘’poids’’ •Portefeuille de projets ‘’brut’’ •Roadmap du portefeuille de projet •Portefeuille de projets équilibrés •Communiquer 9
- 10. Pourquoi doit-on prioriser les projets ? • Réponse à la planification stratégique • Alignement à la stratégie • Faire les bons projets • Planifier en fonction des contraintes • Ressources et expertises limitées • Contraintes marché, réglementaire, … • Gérer les risques 10
- 11. Evaluation des projets ou ‘’scoring’’ Évaluer, sélectionner et prioriser les projets et initiatives avec des critères de mesure regroupés dans un scoring model Projets évalués sur des critères mesurable (pas uniquement financier) • niveau de complexité • bénéfice potentiel. • Ils peuvent alors être positionnés sur une matrice bénéfice/risque. Note : important de choisir le nombre de critères adéquats (4-5) Critères pondérés •High/medium/low oui/non nombre : 0.5 à 10 ou 1 à 5 Obtenir la somme des évaluations •score de valeur totale Qui défini cette liste de critère ? Qui participent à l’exercice, et quand ? Voir une liste non exhaustive de critères en annexe 11
- 12. Ex: Outils de scoring de portefeuille November 19, 2014 12 Projet supporte les objectifs d’affaires Projet planifié se terminer dans le trimestre Projet critique pour attaquer un nouveau marché Probabilité de réaliser un succès technique Total score High=3 / Medium =2 / Low =1 Yes =1 / No= 0 High = 3 / Medium =2 / Low = 1 High =3 / Medium =2/ Low =1 Program 1 Project 1 H = 3 Y = 1 M = 2 M = 2 8 Project 2 H = 3 Y = 1 M = 2 H = 3 9 Project 3 M = 2 N = 0 M = 2 M = 2 6 Program 2 Project 4 M = 2 Y = 1 H = 3 M = 2 8 Project 5 L = 1 N = 0 H = 3 L= 1 5 Copyright Amirouche Sellam
- 13. Sélection des projets (nouveaux et en-cours) La sélection des projets s’effectue par comparaison de leur évaluation Score de valeur totale ou position sur la matrice bénéfice/risque avec les critères de sélection prédéterminés (niveaux acceptés). La sélection donne lieu à un rejet de composants Les projets en-cours voient leurs indicateurs réels comparés avec ceux attendus. Priorisation des projets Tous les projets retenus vont être classés selon leur évaluation et leur rapidité de retour de bénéfices. 13
- 14. Entreprise Lafleur Entreprise de produit de jardinage d’un CA de 10M$ Objectif stratégique • Qualité irréprochable • Innovation • Développement durable Nouvelle niche de marché : Agriculture Urbaine Portfeuille de projets constitués de 4 sous-portefeuilles • IT, Vente & Marketing, Corpo, Fabrication & Usine 14
- 15. Comité de portefeuille de projets Seront présents : VP gestion de portefeuille VP Corpo VP Technologie IT VP Vente et Marketing VP Usine et Fabrication 15
- 16. Equilibrage du portefeuille (projets nouveaux et en-cours) Définir un mix de projets de plus fort potentiel (Scoring le plus haut) Respecter un équilibre des catégories Couvrir tous les objectifs stratégiques Optimiser la performance globale du portefeuille. Important de tenir compte : •Expertise et capacité organisationnelle de l’entreprise en termes de ressources financières et humaines disponibles, •Interdépendance et interférence des projets, •Synergies des projets (mutualisation et identification de nouvelles opportunités), •Profil de risque envisagé(contigence), •Bénéfices à court, moyen et long termes, •Indicateurs de performance de livraison des projets en-cours. •Informations et recommandation pour la prise de décision 16 Résultat les nouveaux projets sont ajoutés ou rejetés Les projets actifs sont poursuivis, suspendus ou clos
- 17. Prochaines activités 19 novembre : La mise en place de la gestion de projet agile chez Bell Mobilité Réseau (Jean-François Guay) 10 décembre : Gestion des bénéfices (Marie-Hélène Larouche) 17
- 18. Annexes 18
- 19. Le scoring model ou grille de sélection Les critères C’est l’outil utilisé pour l’évaluation des projets. Une série de critères est définie par exemple : • Critères d’affaires • Alignement stratégique • Productivité • Amélioration du processus • Avantage compétitif • Impact d’affaires • Satisfaction client • Satisfaction des employés • Propriété intellectuelle • Impact de ne pas faire le projet • Critères de bénéfices financiers • Coût + coût associé (maintenance…) • Croissance des revenus • Réduction des coûts • Net present value • Return on investment • Pay-back • Internal rate of return • Cash flow • Critères techniques • Alignement avec structures existantes • Probabilité de succès • Conformité avec les standards • Critères de risques • Risque d’affaires • Risque technologique • Risque de gestion de projet • Risque d’implantation • Risque sur l’image de marque • Risque d’échéancier • Risque organisationnel • Risque de relations publiques • Critères de conformité légale • Critères liés aux ressources humaines • Impact sur les conditions de travail • Satisfaction des employés • Capacité en ressources humaines • Disponibilité des ressources humaines • Critères Marketing • Impact sur le marché • Probabilité de succès • Impact sur les produits existants • Durée de vie estimée 19
- 20. Ex : Outils de scoring de portefeuille Copyright November 19, 2014 Amirouche Sellam 20
- 21. Catégories Elles sont définies à partir des objectifs stratégiques. Chaque catégorie peut inclure des projets provenant de tous les départements/fonctions de l’organisation, une fois qu’ils répondent à un besoin stratégique identique. Le nombre de catégories est limité et peut inclure : Amélioration de la profitabilité (augmentation des bénéfices, diminution des coûts …) Réduction des risques Obligations légales Augmentation de parts de marché Amélioration des processus Amélioration continue Impératifs d’affaires (mise à niveau de systèmes informatiques … Amélioration de la satisfaction client
- 22. Méthodes d’analyse graphique Ce sont des méthodes graphiques pour équilibrer et piloter le portefeuille selon certains critères (du scoring model ou de nouveaux indicateurs). Les projets, toutes catégories confondues, sont représentés sous forme de bulles dont la taille varie en fonction d’une variable additionnelle (coût, VAN), et dont la couleur se réfère à un autre critère qualitatif (catégorie ou autres) : 22
- 23. Comment prioriser les projets : La gouvernance Prendre en compte tous les projets et initiatives Interaction entre les projets Optimiser le portefeuille Balancer le portefeuille Pour aboutir à la solidité du portefeuille Qui & Quand ? November 19, 2014 23 Copyright Amirouche Sellam
- 24. Autorisation Il s’agit alors de communiquer formellement les décisions prises lors de l’équilibrage du portefeuille aux parties prenantes impliquées, ceci afin d’élaborer les objectifs des opérationnels et d’allouer et/ou réallouer les ressources financières et humaines requises pour l’exécution des projets approuvés. A cette étape, les performances attendues des projets approuvés sont aussi communiquées. Le processus est celui d’un tamisage des projets ; les mailles du tamis étant différentes selon la capacité organisationnelle et le nombre de projets de l’entreprise. Le processus d’alignement peut se symboliser comme suit 24