AKUNTANSI MANAJEMEN

Desentralisasi : Akuntansi Pertanggungjawaban, Evaluasi Kinerja,

dan Harga Transfer

Oleh
Kelompok 6:

Made Deny Claudia Larasati (1981611035 / 04)

I Gede Nata Mintara (1981611038 / 07)
Anita Suryani (1981611046 / 15)
Ni Putu Yunia Ardian (1981611050 / 19)
I Kadek Adhi Pramana (1981611052 / 21)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Terdapat empat jenis utama dari pusat
tanggung jawab adalah sebagai berikut:
1. Pusat biaya adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer bertanggung
jawab hanya untuk biaya.
2. Pusat pendapatan adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer bertanggung
jawab hanya untuk pendapatan.
3. Pusat laba adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk
keduanya, yaitu: pendapatan dan biaya.
4. Pusat investasi adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab
untuk pendapatan, biaya, dan investasi.

B. DESENTRALISASI
Desentralisasi adalah praktik pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
jenjang yang lebih rendah. Perusahaan dengan beberapa pusat pertanggungjawaban biasanya
memilih salah satu dari dua pendekatan untuk mengelola beragam dan kompleks kegiatan
mereka untuk pengambilan keputusan terpusat atau pembuatan keputusan terdesentralisasi.
Dalam pengambilan keputusan terpusat, keputusan dibuat di tingkat paling atas, dan manajer
tingkat rendah dibebankan dengan menerapkan keputusan ini.
1. Alasan-Alasan Desentralisasi
Adapun alasan-alasan desentralisasi, yaitu :
a. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Manajer tingkat
rendah yang berada dalam kontak dengan kondisi operasi langsung akan menangkap
informasi terkait pasar lebih bagus, sehingga manajer lokal lebih dapat membuat
keputusan atau memberikan informasi yang lebih baik.
b. Respon Yang Lebih Tepat
Waktu dibutuhkan untuk mengirimkan informasi lokal ke atasan pusat dan untuk
mengirimkan keputusan kembali ke unit lokal tersebut. Kedua transmisi menyebabkan
keterlambatan dan meningkatkan adanya salah informasi. Dalam sistem terdesentralisasi,
manajer lokal akan membuat dan melaksanakan keputusan, sehingga masalah ini tidak
muncul. Manajer lokal mampu merespon dengan cepat permintaan diskon pelanggan,

1
 tuntutan pemerintah daerah, dan perubahan iklim politik. Akibatnya, mereka mampu lebih
respon yang tepat waktu dalam pengambilan keputusan.
c. Fokus Manajemen Sentral
Sifat piramida hirarki adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki tanggung
jawab yang lebih luas dan kekuasaan. Dengan desentralisasi keputusan operasi,
manajemen pusat bebas untuk fokus pada perencanaan strategis dan pengambilan
keputusan. Kelangsungan hidup organisasi secara jangka panjang merupakan fokus utama
dari manajemen pusat.
d. Pelatihan dan Evaluasi Manajer Segmen
Setiap perusahaan selalu memerlukan manajer terlatih untuk menggantikan manajer
tingkat yang lebih tinggi yang pensiun atau mutasi. Dengan desentralisasi, manajer
tingkat rendah diberi kesempatan untuk membuat keputusan serta untuk melaksanakan
mereka. Peluang ini juga memungkinkan manajer puncak untuk mengevaluasi
kemampuan manajer lokal. Mereka yang membuat keputusan terbaik adalah orang-orang
yang dapat dipilih untuk promosi ke manajemen pusat.
e. Motivasi Manajer Segmen
Dengan memberikan manajer lokal kebebasan untuk membuat keputusan, beberapa
kebutuhan tingkat tinggi mereka (harga diri dan aktualisasi diri) dipenuhi. Tanggung
jawab yang lebih besar dapat menghasilkan kepuasan kerja lebih dan memotivasi manajer
lokal untuk mengerahkan usaha yang lebih besar.
f. Meningkatkan Kompetisi
Pendekatan desentralisasi memungkinkan perusahaan untuk menentukan kontribusi
masing-masing divisi untuk mendapatkan keuntungan dan untuk mengekspos setiap divisi
kekuatan pasar.
2. Unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya dicapai dengan segmentasi perusahaan berupa divisi. Divisi
yang berbeda menghasilkan jenis barang atau jasa yang dihasilkan. Pengorganisasian divisi
sebagai pusat tanggung jawab tidak hanya membedakan mereka di tingkat desentralisasi
tetapi juga menciptakan kesempatan untuk menguasai divisi melalui penggunaan akuntansi
pertanggungjawaban. Pengendalian pusat biaya dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan
efektivitas manajer divisi. Efisiensi berarti bagaimana sebaiknya kegiatan yang dilakukan.
Efisiensi mungkin diukur dengan jumlah unit yang diproduksi per jam atau dengan biaya
unit-unit. Efektivitas dapat didefinisikan sebagai apakah manajer telah melakukan kegiatan
yang tepat. Ukuran efektivitas mungkin fokus pada nilai tambah terhadap kegiatan tidak

2
 bernilai tambah. Laporan kinerja adalah instrumen khas yang digunakan dalam
mengevaluasi efisiensi dan efektivitas. Pusat laba dievaluasi dengan menilai kontribusi laba
unit, diukur pada laporan laba rugi.

C. MENGUKUR KINERJA DARI PUSAT INVESTASI

1. Return on Investment (ROI)
Laba atas investasi (ROI) adalah ukuran yang paling umum dari kinerja untuk pusat
investasi. ROI digunakan oleh pemegang saham sebagai indikator kesehatan perusahaan.
Secara internal, ROI digunakan untuk mengukur kinerja relatif dari divisi. ROI dapat
didefinisikan dalam tiga cara berikut:
Pendapatan ROI = Operasi / aset operasi rata-rata
= (Operasi / Penjualan pendapatan) × (Sales / aset operasi rata-rata)
= Operasi margin laba × perputaran aset Operasi
Pendapatan operasional mengacu pada laba sebelum bunga dan pendapatan pajak.
Pendapatan operasional biasanya digunakan untuk divisi, dan laba bersih digunakan dalam
perhitungan ROI untuk perusahaan secara keseluruhan. Aset operasi adalah semua aset yang
diperoleh untuk menghasilkan pendapatan operasional. Aset operasi biasanya mencakup kas,
piutang, persediaan, tanah, bangunan, dan peralatan. Angka untuk aktiva operasi rata-rata,
dihitung sebagai berikut:
Rata-rata aset operasi = (Nilai buku bersih awal+ Nilai buku bersih akhir) / 2

a. Margin dan Perputaran

Margin adalah rasio laba usaha terhadap penjualan. Hal ini mengungkapkan
penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak penghasilan, dan keuntungan. Omset adalah
ukuran yang berbeda yang mana ditemukan dengan membagi penjualan dengan aktiva
operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan bagaimana produktif aset yang digunakan untuk
menghasilkan penjualan.
b. Keuntungan dari Pengukuran ROI
Ketika ROI digunakan untuk mengevaluasi kinerja divisi, manajer divisi alami
mencoba untuk meningkatkannya. Hal ini dapat dicapai dengan meningkatkan penjualan,
mengurangi biaya, dan penurunan investasi. Tiga keuntungan dari penggunaan ROI
adalah (1) mendorong manajer untuk membayar perhatian terhadap hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi, (2) mendorong efisiensi biaya, dan (3) mendorong
investasi berlebihan dalam aktiva operasi.
c. Kerugian dari Pengukuran ROI

3
 Penggunaan ROI untuk mengevaluasi kinerja juga memiliki kelemahan, yaitu: (1)
mencegah manajer dari berinvestasi dalam proyek-proyek yang akan menurunkan divisi
ROI tetapi akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan (umumnya
manajer akan menolak proyek dengan ROI yang kurang dari ROI divisi mereka saat ini),
(2) dapat mendorong perilaku rabun, dimana manajer dapat fokus pada jangka pendek
dengan mengorbankan jangka panjang.

2. Residual Income
Penghasilan residual adalah selisih antara pendapatan operasi dan pengembalian
minimum dolar yang diperlukan pada aset operasi perusahaan:
Penghasilan residual = Penghasilan operasional - (Tingkat pengembalian minimum × Aset
pengoperasian)

3. Economic Value Added (EVA)

Cara lain mengukur profitabilitas untuk evaluasi kinerja dari pusat investasi adalah
Economic Value Added (EVA). EVA adalah laba operasi sesudah pajak dikurangi biaya
modal tahunan. Jika EVA positif, maka perusahaan menciptakan kekayaan, sedangkan jika
negatif akan menghancurkan modal perusahaan.
a. Menghitung EVA
EVA adalah laba operasi setelah pajak dikurangi biaya modal yang dipakai.

Keterangan:
After-tax operating income = pajak setelah penghasilan operasi
Weighted average cost of capital = biaya modal rata-rata
Total capital employed = total modal yang digunakan
Kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah dalam menghitung biaya modal
yang terpakai. Untuk itu digunakan langkah-langkah: (1) Menentukan biaya
tertimbang rata-rata atas modal dan (2) Menentukan total jumlah modal yang dipakai.
b. Aspek Perilaku EVA
Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis
perilaku yang sesuai dari berbagai divisi dengan menunjukan penekanan semata-mata

4
 pada pendapatan operasi tidaklah mencukupi. Alasan yang mendasari adalah EVA
mengandalkan biaya modal yang sebenarnya. Tanggung jawab keputusan investasi
terletak pada manajer perusahaan sehingga biaya modal diperhitungkan sebagai
pengeluaran perusahaan.

4. Beberapa Ukuran Kinerja

ROI, sisa pendapatan, dan EVA adalah ukuran penting dari kinerja manajerial.
Namun, mereka adalah ukuran keuangan. Fokus ini mungkin tidak menceritakan seluruh
kisah bagi perusahaan. Di Selain itu, manajer tingkat yang lebih rendah dan karyawan
mungkin merasa tak berdaya untuk mempengaruhi laba bersih atau investasi. Akibatnya,
tindakan operasi non keuangan telah dikembangkan. Sebagai contoh, manajemen puncak
bisa melihat faktor-faktor seperti pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran
personil, dan pengembangan personil. Dengan membiarkan manajer tingkat yang lebih
rendah tahu dan memperhatikan faktor jangka panjang juga penting, sehingga
kecenderungan untuk terlalu menekankan keuangan dapat dikurangi. Manajer modern
terutama cenderung untuk menggunakan beberapa ukuran kinerja dan untuk menyertakan
nonfinansial serta langkah-langkah keuangan.

D. MENGUKUR DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJER

Sementara beberapa perusahaan mempertimbangkan kinerja divisi setara dengan kinerja
manajer, ada alasan kuat untuk memisahkan kedua. Seringkali, kinerja divisi tergantung pada
faktor di luar kendali manajer. Hal ini sangat penting untuk mengambil pendekatan akuntansi
pertanggungjawaban.
1. Mengukur Kinerja Perusahaan Multinasional
Penting untuk MNC (Multinational Corporation) untuk membagi evaluasi dari
manajer divisi dari evaluasi divisi. Evaluasi manajer tidak harus mencakup faktor di mana
dia tidak menjalankan kontrol, seperti fluktuasi mata uang, pajak penghasilan dan
sebagainya. Sebaliknya, manajer harus dievaluasi atas dasar dari kinerja yang dia kontrol.
Setelah manajer dievaluasi, maka laporan keuangan anak perusahaan dapat disajikan
kembali ke mata uang lokal dan biaya tak terkendali dapat dialokasikan. Kondisi
lingkungan internasional mungkin sangat berbeda dngan lingkungan domestik. Variabel

5
 lingkungan yang dihadapi manajer lokal dari divisi termasuk ekonomi, hukum, politik
sosial dan faktor pendidkan.
a. Perbandingan Divisi ROI
Keberadaan faktor lingkungan yang berbeda membuat perbandingan antar divisi
ROI berpotensi meyesatkan. Oleh karena itu, perusahaan harus menyadari dan
mengendalikan faktor lingkungan yang berbeda ini ketika menilai kinerja manajerial.
Akuntan di MNC (Multinational Corporation) harus menyadari lebih dari bisnis dan
keuangan. sistem politik dan hukum memiliki implikasi penting bagi perusahaan.
b. Beberapa Ukuran Kinerja
Evaluasi kaku kinerja divisi luar negeri dari MNC (Multinational Corporation)
mengabaikan kepentingan strategis menyeluruh dari pengembangan keberadaan global.
Keterkaitan dari perusahaan global melemahkan sifat independensi salah satu segmen.
Sebagai hasilnya, pendapatan residu dan ROI menjadi langkah-langkah yang kurang
penting untuk kinerja manajerial divisi dari MNC. MNC harus menggunakan langkah-
langkah tambahan dari kinerja yang berhubungan lebih erat dengan kesehatan jangka
panjang perusahaan. Selain ROI dan pendapatan residu, manajemen puncak melihat
faktor seperti potensi pasar dan pangsa pasar.

2. Penghargaan Manajerial: Mendorong Keselarasan Tujuan

Pemilik sebagian besar perusahaan tidak langsung terlibat dalam operasi sehari-hari
perusahaan. Sebaliknya, pemilik mempekerjakan manajer profesional dan mendelegasikan
wewenang pengambilan keputusan kepada mereka. Kompensasi insentif terstruktur dengan
baik dapat membantu untuk mendorong keselarasan tujuan antara manajer dan pemilik.
Penghargaan manajer untuk kinerja termasuk kenaikan gaji, bonus berdasarkan pendapatan
yang dilaporkan, opsi saham, dan kompensasi non-kas.
a. Kompensasi Uang Tunai
Kompensasi uang tunai termasuk gaji dan bonus. Salah satu cara perusahaan dapat
keuntungan yang baik kinerja manajerial adalah dengan memberikan kenaikan gaji
berkala.
b. Kompensasi Berbasis Saham
Banyak perusahaan mendorong karyawan untuk membeli saham, atau
menghibahkan saham sebagai bonus. Dengan demikian, menerbitkan saham untuk
manajer membuat mereka pemilik bagian dari perusahaan dan harus mendorong
keselarasan tujuan.

6
 c. Masalah yang Harus Dipertimbangkan dalam Penataan Pendapatan Berdasarkan
Kompensasi
Tujuan yang mendasari sebuah perusahaan yang menggunakan kompensasi
berdasarkan pendapatan untuk tujuan kesesuaian antara pemilik dan manajer. Ukuran
kinerja tunggal, yang digunakan sebagai dasar bonus, sering tunduk permainan
perilaku.. Kedua bonus tunai dan opsi saham dapat mendorong orientasi jangka pendek.
Untuk mendorong orientasi jangka panjang, beberapa perusahaan memerlukan
eksekutif puncak untuk membeli dan memegang sejumlah saham perusahaan untuk
mempertahankan pekerjaan.
d. Kompensasi Non-Kas
Kompensasi non-kas adalah bagian penting dari struktur reward manajemen.
Otonomi dalam melakukan bisnis mereka sehari-hari adalah jenis penting kompensasi
non-kas.

E. TRANFER HARGA
Transfer pricing adalah harga yang dikenakan untuk barang yang diproduksi oleh salah
satu divisi dan ditransfer ke yang lain harga yang dikenakan mempengaruhi pendapatan dari
divisi mentransfer dan biaya divisi penerima. Hasilnya, profitabilitas, laba investasi, dan
evaluasi kinerja manajerial divisi terpengaruh.

Dampak Transfer Harga atas Penghasilan

Transfer harga ternyata dapat mempengaruhi tingkat pendapatan yang dihasilkan
perusahaan. Divisi, bertindak secara independen, dapat menetapkan harga pengalihan yang
memaksimalkan keuntungan divisi tetapi mempengaruhi keuntungan perusahaan secara
keseluruhan.

F. PENGATURAN HARGA TRANSFER

Sebuah sistem harga transfer harus memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja yang akurat,
keselarasan tujuan, dan pelestarian evaluasi kinerja. Berarti bahwa tidak ada satu manajer divisi
harus menguntungkan dengan mengorbankan yang lain (di arti bahwa satu divisi dibuat lebih
baik sementara yang lain dibuat lebih buruk). Tujuan kongruensi berarti bahwa manajer divisi

7
memilih tindakan yang memaksimalkan keuntungan firmwide. Otonomi berarti bahwa
manajemen pusat tidak boleh mengganggu pengambilan keputusan dan memberikan kebebasan
pada manajer divisi. Kekhawatiran masalah biaya transfer menemukan sistem yang secara
bersamaan memenuhi tiga tujuan.

Kita dapat mengevaluasi sejauh mana harga pengalihan memenuhi tujuan dari mentransfer
sistem harga dengan mempertimbangkan biaya kesempatan dari barang ditransfer. Pendekatan
biaya peluang dapat digunakan untuk menggambarkan berbagai praktik biaya transfer.
Pendekatan biaya kesempatan mengidentifikasi harga minimum yang divisi penjualan akan
bersedia untuk menerima dan harga maksimum yang divisi pembelian akan bersedia untuk
membayar. Ini harga minimum dan maksimum sesuai dengan biaya peluang mentransfer internal.
Mereka yang ditetapkan untuk masing-masing divisi sebagai berikut:

a. Harga pengalihan minimum adalah harga pengalihan yang akan meninggalkan menjual divisi
tidak lebih buruk jika baik dijual ke divisi internal.
b. Harga maksimum transfer adalah harga pengalihan yang akan meninggalkan membeli divisi
tidak lebih buruk jika input yang dibeli dari divisi internal.
Sinyal aturan biaya kesempatan ketika adalah mungkin untuk meningkatkan keuntungan
firmwide melalui transfer internal. Secara khusus, baik yang harus ditransfer secara internal
setiap kali biaya kesempatan (harga minimum) dari divisi penjualan kurang dari kesempatan
biaya (harga maksimal) dari divisi pembelian.
1. Harga Pasar
Jika ada pasar untuk produk menengah (baik yang akan ditransfer) dan pasar
persaingan sempurna, harga transfer yang benar adalah harga pasar. Dalam kasus seperti
itu, tindakan manajer divisi secara bersamaan akan mengoptimalkan keuntungan divisi dan
keuntungan perusahaan secara simultan. Lagipula tidak ada divisi yang memperoleh
manfaat tersebut. Dalam pengaturan ini, manajemen pusat tidak ikut campur tangan.
Pendekatan biaya kesempatan juga menandakan bahwa harga transfer yang benar adalah
harga pasar. Sejak divisi penjualan dapat menjual semua yang menghasilkan pada harga
pasar, mentransfer internal dengan harga lebih rendah akan membuat divisi yang lebih
buruk. Demikian pula, divisi pembelian selalu dapat memperoleh baik menengah dengan
harga pasar, sehingga akan tidak mau membayar lebih untuk transfer internal. Sejak
transfer minimum harga untuk divisi penjualan adalah harga pasar, satu-satunya harga
kemungkinan transfer adalah harga pasar.

8
2. Harga Transfer yang Dinegoisasikan
Dalam situasi tertentu, harga pengalihan dinegosiasikan mungkin menjadi alternatif
yang lebih baik untuk harga pasar. Biaya peluang dapat digunakan untuk menentukan
batas-batas dari himpunan negosiasi. Hasil negosiasi harus dipandu oleh biaya peluang
yang dihadapi masing-masing divisi. Sebuah harga dinegosiasikan harus setuju untuk
hanya jika biaya kesempatan dari divisi penjualan adalah kurang dari biaya peluang dari
divisi pembelian.

a. Contoh: Kapasitas Kelebihan

Di pasar persaingan sempurna, divisi penjualan bisa menjual semua yang ingin
diberlakukan harga pasar. Dalam pengaturan kurang ideal, sebuah divisi penjualan
mungkin tidak dapat menjual semua yang menghasilkan; sesuai, divisi dapat mengurangi
output dan, sebagai akibatnya, memiliki kelebihan kapasitas.
Sejak divisi memiliki kelebihan kapasitas, hanya biaya variabel yang relevan
dengan keputusan. Hal ini karena biaya tetap akan dikenakan apakah atau tidak kelebihan
kapasitas digunakan. Dengan menutup biaya variabel, perintah tidak mempengaruhi
keuntungan total divisi. Untuk divisi pembelian, harga transfer maksimum adalah harga
pembelian yang akan memungkinkan divisi untuk menutupi biaya tambahan pada order
khusus.
b. Keuntungan dari Harga Transfer yang Dinegoisasi
Meskipun memakan waktu, negosiasi harga pengalihan menawarkan beberapa
harapan mematuhi tiga kriteria keselarasan tujuan, otonomi, dan evaluasi kinerja yang
akurat. Desentralisasi menawarkan keuntungan penting bagi banyak perusahaan, namun
bagaimanapun adalah proses untuk memastikan bahwa tindakan divisi yang bersama
sehingga tujuan perusahaan secara keseluruhan tercapai. Jika negosiasi membantu
memastikan keselarasan tujuan, godaan untuk manajemen pusat campur tangan berkurang
jauh. Akhirnya, jika keterampilan negosiasi manajer divisi sebanding atau jika perusahaan
memandang keterampilan ini sebagai manajerial yang memiliki keterampilan,
kekhawatiran tentang motivasi dan langkah-langkah kinerja yang akurat dapat dihindari.

3. Harga Transfer Berbasis Biaya

Tiga bentuk harga transfer berbasis biaya akan dipertimbangkan, yaitu: biaya penuh,
biaya penuh ditambah markup, dan biaya variabel ditambah biaya tetap. Dalam ketiga

9
 kasus, untuk menghindari lewat di inefisiensi dari satu divisi ke yang lain, biaya standar
harus digunakan untuk menentukan harga transfer.

a. Harga Transfer Biaya Penuh

Jenis yang paling tidak diinginkan dari pendekatan harga transfer adalah biaya
penuh (yaitu, jumlah biaya produksi). Harga transfer biaya penuh dapat memberikan
insentif dan mendistorsi ukuran kinerja. Biaya kesempatan dari kedua pihak yang
membeli dan menjual divisi penting untuk menentukan kepatutan transfer internal. Pada
saat yang sama, mereka menyediakan titik referensi yang berguna untuk menentukan
harga pengalihan yang saling memuaskan. Hanya akan jarang biaya penuh memberikan
informasi yang akurat tentang biaya peluang.

b. Biaya Penuh Ditambah Mark-up (Kenaikan Harga)

Biaya penuh biaya ditambah markup menderita masalah yang hampir sama
dengan biaya penuh. Hal ini agak kurang baik, namun, jika markup dapat dinegosiasikan.
Dalam beberapa kasus, formula biaya penuh ditambah markup mungkin hasilnya
negosiasi; jika demikian, itu hanya contoh lain dari negosiasi harga transfer.
c. Biaya Variabel Ditambah Biaya Tetap
Biaya variabel ditambah biaya tetap dapat menjadi harga transfer yang berguna
asalkan pendekatan menggunakan biaya tetap yang dinegosiasikan. Metode ini memiliki
satu keuntungan lebih dari biaya penuh ditambah markup. Jika divisi penjualan
beroperasi di bawah kapasitas, biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Dengan
asumsi bahwa biaya tetap bisa dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel bisa setara
dengan dinegosiasikan harga transfer. Negosiasi dengan penuh pertimbangan dari biaya
kesempatan lebih disukai.
d. Kepatutan Penggunaan
Terlepas dari kekurangan harga pengalihan berbasis biaya, banyak perusahaan
menggunakan metode ini, terutama biaya penuh dan biaya penuh ditambah markup.
Beberapa penjelasan yang mungkin untuk penggunaan metode ini dapat diberikan. Dalam
banyak kasus, transfer antar divisi memiliki dampak kecil pada profitabilitas divisi baik.
Untuk situasi ini, mungkin akan menguntungkan biaya untuk menggunakan formula
berbasis biaya mudah mengidentifikasi daripada menghabiskan waktu berharga dan
sumber daya pada negosiasi. Dalam kasus lain, penggunaan biaya penuh ditambah

10
 markup mungkin hanya formula yang disepakati setelah dalam negosiasi. Artinya, rumus
biaya penuh plus-markup adalah hasil dari negosiasi.

4. Harga Transfer pada Perusahaan Multinasional

Untuk perusahaan multinasional, harga transfer harus mencapai dua tujuan, kinerja
evaluasi dan penentuan optimal pajak penghasilan. Jika semua negara memiliki pajak yang
sama strukturnya, maka harga pengalihan akan diatur secara independen dari pajak
penghasilan. Namun, ada negara dengan pajak yang tinggi (seperti Amerika Serikat) dan
negara-negara pajak rendah (seperti Pulau Cayman). Akibatnya, perusahaan multinasional
dapat menggunakan harga transfer untuk menggeser biaya pajak negara yang tinggi ke
negara-negara pajak rendah.
Pelanggaran harga transfer adalah ilegal jika mereka dapat terbukti melakukan
pelanggaran. Efeknya adalah untuk menurunkan pendapatan yang dilaporkan. Selain itu,
variabel lingkungan yang paling penting dipertimbangkan oleh perusahaan multinasional
dalam menetapkan kebijakan harga transfer adalah keuntungan secara keseluruhan kepada
perusahaan dimana keuntungan secara keseluruhan termasuk dampak pajak penghasilan
transfer antar perusahaan. Manajer secara hukum dapat menghindari pajak penghasilan.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Guan, Liming, Hansen, D.R. & Mowen, M.M. 2009. Cost Management. 6th Edition.Thomson:
South Western.

12