Subscribe to DeepL Pro to edit this document.

Visit www.DeepL.com/profor more information.

Bab 3
Mendefinisikan Masalah Manajemen
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah menyelesaikan Bab 3, Anda seharusnya bisa:
1. Mengidentifikasi area masalah yang mungkin dipelajari dalam organisasi.
2. Jelaskan mengapa penting untuk membedakan antara dua jenis situasi yang berbeda yang
mungkin atau mungkin tidak mengarah pada proyek penelitian.
3. Lakukan eksplorasi.
4. Membuat Diagnosis.
5. Bedakan antara berbagai jenis masalah tindakan: masalah teknis, masalah informasi,
masalah konsensus, dan kombinasi antara masalah informasi dan konsensus.
6. Tentukan masalah manajemen.
PENDAHULUAN
Ada banyak alasan untuk melakukan penelitian terapan. Tema umumnya adalah bahwa
setiap proyek penelitian dimulai dengan masalah (masalah informasi) yang ingin diatasi oleh
peneliti. Pada bab sebelumnya, telah diperkenalkan dua situasi yang berkaitan dengan perubahan
organisasi, yang biasanya terkait dengan bentuk penelitian yang lebih kompleks dalam konteks
terapan. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, penelitian sering kali dibutuhkan ketika
manajer secara proaktif mencari peluang keputusan. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin
berpikir untuk memasuki pasar baru (tetapi dia tidak tahu apakah itu ide yang baik) atau tentang
memperkenalkan produk baru ke pasar (tetapi dia ingin melibatkan konsumen dalam proses
pengembangan produk tersebut). Manajer lain mungkin berkomitmen untuk mempertahankan
daya saing organisasi secara keseluruhan (tetapi dia hanya memiliki sedikit wawasan tentang
lingkungan persaingan organisasi). Memang, kecuali jika manajer memahami apa yang sedang
terjadi dalam situasi seperti itu, mereka tidak dapat membuat keputusan yang efektif. Penelitian
terapan juga dapat dihasilkan dari situasi tertentu yang ingin diubah oleh seorang manajer
(misalnya, pergantian staf sebesar 20 persen dan karena alasan tertentu manajer merasa hal ini
bermasalah). Jika seorang manajer ingin menyelesaikan masalah (tindakan), tetapi tidak tahu
bagaimana caranya atau jika tidak jelas intervensi mana yang lebih efektif dibandingkan dengan
intervensi lainnya, maka diperlukan penelitian. Penelitian semacam itu akan membantu manajer
membuat keputusan yang efektif untuk menyelesaikan masalah.
Bab ini membahas kedua situasi tersebut. Pertama-tama kita akan membahas situasi di
mana manajer secara proaktif mencari peluang keputusan. Setelah itu, kita akan memperhatikan
situasi di mana (dalam perspektif manajer) situasi yang ada tidak sesuai dengan situasi yang
diinginkan; situasi di mana manajer memiliki masalah tindakan. Dalam kedua kasus tersebut,
kita akan memperhatikan langkah pertama dari proses penelitian ('eksplorasi' dan 'eksplorasi dan
diagnosis', masing-masing) dan memikirkan bagaimana cara terbaik untuk mendefinisikan
masalah manajemen. Pada bab berikutnya, kita akan melihat bagaimana peneliti dapat
mengembangkan masalah penelitian dari masalah manajemen.
MENCARI PELUANG KEPUTUSAN ATAU AREA UNTUK PERBAIKAN
Banyak keputusan yang harus diambil dalam organisasi. Bahkan dalam situasi di mana
tidak ada masalah langsung seperti kehilangan pangsa pasar, personel yang tidak puas atau
konsumen yang tidak puas, manajer yang efektif terus mencari peluang keputusan atau area
untuk perbaikan. Alih-alih menunggu situasi yang dipaksakan kepada mereka, mereka
menunjukkan inisiatif. Sejalan dengan itu, ada banyak aplikasi potensial untuk penelitian.
Aplikasi-aplikasi ini meliputi hal-hal berikut:

 Memantau kinerja (penjualan, margin, pangsa pasar, kepuasan karyawan, omset, kepuasan
pelanggan, dan berbagai jenis audit) dapat membantu para manajer untuk mendapatkan
umpan balik yang berguna untuk pengambilan keputusan.
 Mengidentifikasi peluang dan hambatan pasar sering kali merupakan titik awal yang penting
untuk mengembangkan strategi yang efektif.
 Perusahaan yang sedang mempertimbangkan pengenalan produk baru atau masuk ke pasar
baru akan mendapat manfaat dari mendapatkan informasi tentang isu-isu seperti
profitabilitas jangka panjang dari suatu pasar, pesaing, dan konsumen.
 Analisis pelanggan membantu manajer untuk memahami kebutuhan dan keinginan
pelanggan, mengembangkan strategi segmentasi yang efektif, memposisikan produk di
pasar, dan sejenisnya.
 Penelitian tentang lingkungan persaingan organisasi adalah kunci untuk mempertahankan
dan meningkatkan daya saing organisasi secara keseluruhan.
 Evaluasi industri dapat membantu manajer untuk mengidentifikasi apakah organisasi efektif
dalam memaksimalkan manfaat bagi organisasi (dalam hal, misalnya, penjualan, pangsa
pasar, dan keuntungan) dari peluang yang tersedia.
 Penciptaan ide melalui penelitian yang ekstensif dapat mengarah pada pengenalan produk
baru yang sukses.
Contoh-contoh di atas menggambarkan bahwa penelitian sering kali memainkan peran
penting dalam situasi di mana seorang manajer secara proaktif mencari peluang keputusan atau
area untuk perbaikan. Penelitian dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan,
mendapatkan pengetahuan, mengurangi ketidakpastian tentang suatu keputusan dan/atau
melibatkan para pemangku kepentingan dalam proses pengambilan keputusan.

LANGKAH PERTAMA DARI PROSES PENELITIAN: EKSPLORASI

Untuk Melakukan Penelitian atau Tidak
 Setelah mendapat pengarahan dari manajer, peneliti siap untuk memulai. Titik awal yang
logis untuk eksplorasi dalam situasi di mana manajer secara proaktif mencari peluang keputusan
atau area untuk perbaikan adalah masalah apakah akan melakukan penelitian. Ada empat faktor
yang mempengaruhi keputusan untuk melakukan penelitian: (1) potensi kegunaan hasil
penelitian, (2) sumber daya yang tersedia untuk mengimplementasikan hasil penelitian, (3) sikap
berbagai pemangku kepentingan terhadap proyek, dan (4) biaya dan manfaat proyek (Lehmann,
Gupta & Steckel, 1998; Parasuraman, Grewal & Krishnan, 2004).
Kegunaan potensial dari sebuah proyek penelitian adalah sejauh mana temuan-temuannya
berkontribusi pada pengambilan keputusan dan tindakan. Hal ini terkait dengan sejauh mana
temuan penelitian mengurangi ketidakpastian pengambil keputusan dan memberikan wawasan
tambahan ke dalam situasi tertentu. Sebuah proyek yang memiliki potensi kegunaan yang kecil
sebaiknya tidak dilaksanakan.
Penelitian juga sia-sia jika organisasi tidak memiliki sumber daya (uang, waktu, dan staf)
untuk menindaklanjuti hasil penelitian. Sebagai contoh, jika penelitian untuk mengungkap
peluang pasar menunjukkan bahwa pasar tertentu sangat menarik, namun organisasi tidak
memiliki sumber daya untuk meningkatkan kapasitas, maka proyek penelitian tersebut tidak ada
gunanya.
Para pemangku kepentingan harus melihat proyek penelitian yang diusulkan dengan
pikiran terbuka jika proyek penelitian tersebut ingin berhasil. Jika para pemangku kepentingan
memiliki perasaan negatif terhadap suatu proyek, jika mereka tidak mau bekerja sama atau jika
mereka tidak menerima hasil dari suatu proyek, maka upaya yang dilakukan tidak akan ada
gunanya. Pertanyaan-pertanyaan pada Kotak 3.1 akan membantu anda untuk menilai posisi para
pemangku kepentingan.

KOTAK 3.2 MENILAI NILAI INFORMASI

Untuk menilai nilai informasi, beberapa pertimbangan dipertimbangkan (Lehmann,
Gupta & Steckel, 1998):
1. Tekanan waktu: di bawah tekanan waktu seperti apa manajer tersebut?
2. Seberapa mudahkah mengumpulkan informasi?
3. Apa akibat dari keputusan yang buruk?
4. Apa perbedaan antara alternatif yang ada?
5. Seberapa besar kemungkinan bahwa lebih banyak informasi akan mengubah keputusan?
Perhatikan bahwa pertimbangan 1 dan 2 terkait dengan biaya informasi, 3 dan 4 terkait
dengan hasil relatif dari keputusan alternatif dan 5 terkait dengan peluang relatif untuk
membuat keputusan yang baik dengan atau tanpa lebih banyak informasi.
Mendefinisikan Masalah Manajemen
Untuk dapat mengevaluasi biaya dan manfaat dari sebuah proyek penelitian, peneliti
membutuhkan informasi tentang 'apa' dan 'mengapa' proyek tersebut. Apa yang ingin diketahui
oleh manajer dan mengapa? Dengan kata lain, 'masalah' manajemen harus didefinisikan. Sering
kali akan sangat membantu untuk mendefinisikan masalah manajemen dalam hal berikut ini
(Kapteyn, 1999):
1. Situasi saat ini
2. Mengapa situasi ini bermasalah (motif perubahan atau motif untuk melakukan penelitian)
3. Situasi yang diinginkan (tujuan manajemen)
Dalam situasi di mana seorang manajer secara proaktif mencari peluang keputusan atau area
untuk perbaikan, kita dapat merumuskan masalah manajemen sebagai berikut:
1. Situasi saat ini Untuk berkembang, kami mempertimbangkan untuk memasuki pasar
baru. Namun, belum jelas seberapa menariknya pasar ini dalam jangka panjang.
2. Mengapa situasi ini bermasalah Situasi ini bermasalah karena kita ingin membuat
keputusan masuk pasar.
3. Situasi yang diinginkan (tujuan manajemen) Memperoleh wawasan tentang daya tarik
jangka panjang pasar.
Dari masalah manajemen ini, peneliti harus dapat mendefinisikan masalah penelitian (tujuan
penelitian dan pertanyaan penelitian). Perumusan masalah penelitian akan dibahas pada bab
berikutnya. Pada bagian selanjutnya dari bab ini, kita akan berfokus pada situasi kedua yang
mungkin memerlukan penelitian - situasi di mana sebuah organisasi berada dalam masalah
dan manajer perlu menemukan solusinya.

MEMPERBAIKI SITUASI YANG RUSAK

Tugas penting seorang manajer adalah memastikan bahwa tujuan organisasi dapat terwujud dan
organisasi berfungsi secara efisien. Jika tujuan organisasi tidak tercapai atau jika organisasi tidak
beroperasi dengan cara terbaik, maka tugas manajer adalah memecahkan masalah. Proses
pemecahan masalah sering kali dilakukan jika manajer menemukan bahwa situasi yang ada tidak
diinginkan atau situasi tersebut tidak memenuhi norma atau standar tertentu.
Sebagai contoh, seorang manajer mungkin merasa bermasalah ketika tingkat perputaran
karyawan perusahaan lebih tinggi daripada tingkat rata-rata di industri, pelanggan tidak puas
dengan layanan organisasi atau pangsa pasar perusahaan lebih rendah dari yang dibutuhkan.
Ketika seorang manajer menemukan bahwa kesenjangan antara situasi yang ada dan yang
diinginkan terlalu besar dan melihat atau memperkirakan konsekuensi negatif yang besar sebagai
akibat dari kesenjangan ini, manajer akan memulai tindakan yang bertujuan untuk menemukan
jalan keluar dari situasi yang ada. Sebuah proses penelitian akan dimulai ketika manajer
menugaskan seorang peneliti untuk membantu memecahkan masalah organisasi. Eksplorasi dan
diagnosis akan membantu peneliti untuk (pada akhirnya) mendefinisikan masalah manajemen.
LANGKAH PERTAMA DARI PROSES PENELITIAN: EKSPLORASI
Setelah mendapat pengarahan dari manajer, peneliti siap untuk memulai. Langkah
pertama yang harus dilakukan oleh peneliti adalah eksplorasi, yaitu peneliti mencoba untuk
menemukan lebih banyak tentang inti permasalahan: 'apa yang terjadi?" dan 'mengapa ini
menjadi masalah?" merupakan dua pertanyaan penting yang perlu dijawab sementara pada tahap
ini. Hal ini juga berguna untuk mengeksplorasi kondisi-kondisi untuk memecahkan masalah.
Sebagai contoh, dalam beberapa kasus, ada begitu banyak kecepatan yang dibutuhkan sehingga
tidak masuk akal untuk mengubah masalah menjadi proyek perubahan. Proyek semacam itu
hanya akan memakan waktu terlalu banyak. Penilaian terhadap biaya dan manfaat dari proyek
potensial, pentingnya masalah tersebut bagi organisasi dan potensi kepekaan yang mungkin
menghalangi proyek juga dapat membantu peneliti untuk menilai kelayakan proyek. Berdasarkan
hasil dari tahap eksplorasi, peneliti harus dapat membuat keputusan yang tepat apakah akan
melanjutkan proses pemecahan masalah atau tidak. Karena membuat diagnosis adalah langkah
logis selanjutnya, keputusan pertama yang harus dibuat dalam hal ini adalah: "apakah kita akan
berinvestasi dalam diagnosis atau tidak?" Ada dua skenario yang ingin dihindari oleh peneliti
(Kapteyn, 1999):
1. Menaksir masalah secara berlebihan: memutuskan untuk menginvestasikan waktu dan
energi dalam diagnosis ketika masalahnya sepele dan tidak signifikan
2. Meremehkan masalah: memutuskan untuk tidak mendiagnosis ketika ada potensi masalah
dan perubahan diperlukan
Jika peneliti dan organisasi klien memutuskan untuk melanjutkan proyek, maka penting
untuk memikirkan bagaimana pendekatan yang akan dilakukan pada tahap diagnosis: Siapa yang
perlu dilibatkan dan dalam peran apa (partisipan, informan, atau ahli)? Berapa banyak dan jenis
sumber daya apa yang dibutuhkan? Apakah kita memiliki akses ke informasi yang relevan?
Sering kali berguna untuk menyelesaikan isu-isu tersebut dengan organisasi klien sebelum
peneliti memasuki tahap diagnosis.
Pertanyaan-pertanyaan dalam Kotak 3.3 dapat membantu Anda mengatur tahap eksplorasi.

KOTAK 3.3 PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG BERGUNA UNTUK EKSPLORASI

Eksplorasi Masalah Pertama
Apa yang terjadi? Mengapa hal itu buruk? Apa yang menyebabkan klien menyadari adanya
masalah? Seberapa pentingkah masalah itu? Dengan cara apa? Kepada siapa? Apakah orang lain
juga percaya bahwa ada masalah? Siapa? Mengapa? Informasi apa yang sudah tersedia mengenai
masalah tersebut? Bagaimana cara mendapatkan akses terhadap informasi tersebut? Bagaimana
proyek ini akan berkontribusi pada pengambilan keputusan dan tindakan? Apakah klien memiliki
sumber daya yang cukup (uang, waktu dan staf) untuk menindaklanjuti solusi yang
memungkinkan? Apakah ada kendala dalam hal ini? Apa saja biaya dan manfaat moneter dari
proyek tersebut?
Ketentuan untuk Melakukan Penelitian/Pemecahan Masalah
Siapa saja pemangku kepentingan utama? Apakah mereka berpikir bahwa ada masalah? Apa
hubungan mereka dengan masalah tersebut? Apakah mereka terbuka terhadap perubahan?
Apakah mungkin untuk mempengaruhi mereka? Apakah mereka bersedia memberikan informasi
yang kita butuhkan dari mereka? Apakah mereka terlibat secara emosional? Apa tujuan mereka
terkait dengan masalah tersebut? Apakah ada banyak fenomena yang terkait dengan masalah dan
satu sama lain? Apa saja fenomena tersebut? Bagaimana fenomena-fenomena tersebut
berhubungan satu sama lain dan dengan masalahnya? Apakah sudah ada orang yang mencoba
memecahkan masalah tersebut? Bagaimana caranya? Mengapa upaya-upaya tersebut tidak
berhasil? Apa yang kita perlukan untuk memecahkan masalah (dalam hal orang dan sumber daya
lainnya)? Apakah masalah tersebut penting? Untuk siapa? Bagaimana? Apakah bermanfaat
untuk menyelesaikan masalah tersebut? Berapa biayanya? Berapa banyak waktu, uang, dan
usaha yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah tersebut? Apakah diperlukan kecepatan
(dalam hal memecahkan masalah)? Bagaimana hal tersebut mempengaruhi prosesnya? Apakah
penelitian merupakan sebuah pilihan? Aspek-aspek spesifik apa saja yang harus kita
pertimbangkan (emosi, peraturan, kerahasiaan, budaya, dan isu-isu lainnya)? Apakah kita
membutuhkan bantuan? Bantuan seperti apa? Dari siapa? Pada tahap mana dari proses tersebut?
Bagaimana hal ini mempengaruhi proses pemecahan masalah/penelitian?
Definisi Sementara dari Masalah
Apa yang terjadi? Mengapa hal tersebut menjadi masalah? Seberapa besar masalahnya?
Mengenai Diagnosis
Apakah kita akan mendiagnosis? Siapa yang akan melakukan apa dalam tahap diagnosis? Apa
yang kita perlukan untuk dapat mendiagnosis (orang, sumber daya)? Jenis informasi apa yang
kita perlukan dalam tahap diagnosis dan bagaimana kita akan mengumpulkan informasi tersebut?
Dari orang-orang? Orang yang mana? Dalam peran apa (responden, ahli, informan)? Dari
dokumen? Dokumen yang mana?
Bagi banyak peneliti, tahap eksplorasi adalah tahap yang sulit terutama karena ada
banyak ketidakpastian. Jebakan yang umum terjadi adalah keinginan untuk mencapai hasil yang
cepat, penglihatan yang sempit, dan kecenderungan untuk mengacaukan interpretasi dengan
fakta. Kotak 3.4 memberikan beberapa saran bermanfaat mengenai tahap eksplorasi yang dapat
membantu Anda untuk menghindari jebakan tersebut.

LANGKAH KEDUA DARI PROSES PENELITIAN: DIAGNOSIS

Tahap eksplorasi akan berlanjut ke tahap berikutnya, yaitu membuat diagnosis, jika
peneliti, setelah berkonsultasi dengan organisasi klien, yakin bahwa investigasi lebih lanjut
terhadap masalah tersebut bermanfaat. Tahap diagnosis, dalam banyak hal, merupakan tahap
yang paling penting dalam proses perubahan. Dalam tahap diagnosis, peneliti akan menggali
lebih dalam masalah yang ada, untuk memahami situasi secara mendalam. Masalah dan batasan
solusi perlu didefinisikan secara menyeluruh. Ini bukanlah tugas yang mudah. Sangat penting
bagi peneliti untuk memastikan bahwa masalah yang tepat ditangani dan masalah tersebut
diselesaikan dengan cara yang tepat.

KOTAK 3.4 SARAN UNTUK EKSPLORASI

 Tetap berpikiran terbuka.
 Jangan terlalu cepat memfokuskan: cakupan yang luas lebih baik daripada cakupan yang
sempit pada tahap ini.
 Jangan langsung mengambil kesimpulan.
 Pastikan bahwa informasi Anda berasal dari berbagai sumber (orang dan dokumen).
 Membedakan fakta dari interpretasi.
 Ketidakpastian adalah karakteristik penting dari tahap ini. Hal ini menyulitkan banyak
orang.
 Tidak perlu membuat definisi akhir dari masalah pada tahap ini. Anda mungkin ingin
merumuskan satu atau beberapa definisi masalah awal.
 Jaga agar semuanya tetap fleksibel.
 Jangan menerima solusi yang telah ditentukan sebelumnya.
 Cobalah untuk membuat penilaian yang realistis mengenai tingkat keparahan masalahnya.
 Pikirkan tentang pengorganisasian tahap berikutnya: diagnosis. Apa yang Anda butuhkan
dari siapa?
 Anda mungkin sampai pada kesimpulan bahwa prosesnya berakhir di sini.
 Jangan lanjutkan jika masalah tersebut tidak layak untuk diselidiki.

Tabel 3.1 Hubungan antara Tingkat Diagnosis dan Topik Luas

Topik Tingkat diagnosis
Kinerja organisasi, kepuasan pemangku Tingkat organisasi
kepentingan
Efektivitas tim, kualitas pekerjaan Tingkat kelompok
Kepuasan kerja, pengembangan pribadi Tingkat individu

Diagnosis dapat dilakukan di berbagai tingkatan dalam suatu organisasi. Sebagai contoh,
proses diagnosis dapat dilakukan di tingkat organisasi, departemen atau unit bisnis strategis
(SBU) atau di tingkat individu, seperti karyawan atau klien. Diagnosis dapat ditujukan pada
semua level ini, tetapi juga pada salah satu level tersebut. Tabel 3.1 memberikan beberapa
contoh hubungan antara tingkat di mana diagnosis dapat dilakukan dan topik yang luas dari
proyek perubahan.
 Ada banyak instrumen dan alat yang berharga yang dapat membantu Anda melakukan
diagnosis, dan sebagian besar instrumen ini bersifat analitis (instrumen ini membantu Anda
untuk memisahkan masalah ke dalam bagian-bagian atau elemen-elemen penyusunnya).
Instrumen-instrumen ini dapat membantu Anda menyusun aktivitas dan mengatur pengumpulan
informasi dalam tahap diagnosis. Instrumen yang mungkin berguna adalah Kerangka Kerja
McKinsey 7S atau matriks Tichy, yang dibuat ulang oleh Peter Camp (lihat Kotak 3.5). Beberapa
instrumen, seperti diagram tulang ikan atau analisis akar masalah (juga dikenal sebagai '5 kali
mengapa'), menekankan pada sebab dan akibat. Tentu saja, instrumen yang digunakan harus
sesuai dengan tingkat diagnosis yang dilakukan dan kerumitan situasi yang dihadapi. Contoh
Matriks Tichy dan analisis akar masalah dapat dilihat pada Kotak 3.5.
Matriks Tichy, yang dikerjakan ulang oleh Peter Camp, bertujuan untuk mendukung
perubahan organisasi. Matriks ini didasarkan pada teori yang dikembangkan oleh Noël Tichy
tentang pengembangan koheren dari tiga masalah organisasi yang penting: kebijakan, organisasi,
dan staf. Tichy berpendapat bahwa di dalam organisasi terdapat tiga fitur yang mempengaruhi
kinerja organisasi: fitur teknis, politis, dan budaya. Hal ini menghasilkan sebuah matriks dengan
sembilan sel, masing-masing dengan titik perhatian khusus untuk perubahan. Perhatikan bahwa
sering kali terdapat hubungan yang kuat antara elemen-elemen spesifik dalam sembilan sel
tersebut.
Selain instrumen-instrumen yang telah disebutkan di atas, pertanyaan-pertanyaan dalam
Kotak 3.6 dapat membantu Anda untuk membentuk tahap diagnosis.

KOTAK 3.5 MATRIKS TICHY, DIKERJAKAN ULANG OLEH PETER CAMP

Fitur teknis Tujuan dan strategi Tugas dan tanggung Keahlian
 Tujuan jawab  Tuntutan
 Strategi  Organisasi kualifikasi
 Penelitian  Pembagian tugas  Tim
 Anggaran  Konsultasi  Komposisi
 Prosedur  Keahlian
 Penghargaan
Fitur politik Pemberi pengaruh Pengambilan Otonomi
kebijakan keputusan  Tingkat
 Pemimpin  Partisipasi kebebasan
 Kontraktor  Kontrak  Kebutuhan dan
 Pemangku  Negosiasi keinginan
kepentingan  Peraturan  Perspektif
 Investor  Risiko
Fitur budaya Budaya Kerjasama Sikap
 Standar kualitas  Perencanaan  Kompetensi
 Keterlibatan  Pembangunan tim  Kesediaan
 Persepsi  Generasi ide  Kreativitas
 Kebiasaan  Metode  Improvisasi
Contoh: Masalah versus Gejala Masalah
Sangatlah penting bahwa gejala-gejala masalah tidak didefinisikan sebagai masalah yang
sebenarnya. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin telah mencoba untuk mengurangi
pergantian karyawan (orang-orang terbaik yang meninggalkan organisasi) dengan meningkatkan
upah, namun tidak berhasil. Di sini, masalah yang sebenarnya mungkin adalah hal lain seperti
rendahnya motivasi karyawan yang merasa tidak memiliki cukup kontrol atas pekerjaan mereka.
Tingkat pergantian yang tinggi mungkin hanya merupakan gejala dari masalah motivasi yang
mengakar. Dalam kondisi seperti ini, dalam jangka panjang, gaji yang lebih tinggi tidak akan
mempengaruhi niat karyawan untuk keluar. Dengan demikian, menemukan jawaban yang 'benar'
untuk definisi masalah yang 'salah' tidak akan membantu. Oleh karena itu, harus diakui bahwa
identifikasi masalah yang benar sangat penting untuk menemukan solusi atas masalah yang
menjengkelkan.
Seringkali, para manajer cenderung mendeskripsikan masalah dalam bentuk gejala-
gejala. Daripada menerimanya seperti yang digambarkan, peneliti perlu mengidentifikasi
masalah secara lebih akurat. Salah satu cara untuk menentukan bahwa masalahnya, dan bukan
gejalanya, yang sedang ditangani adalah dengan teknik yang disebut '5 Mengapa' atau '5 kali
mengapa'. 5 Mengapa adalah pendekatan yang cukup mudah yang akan membantu Anda
menemukan akar masalah (penyebab paling mendasar) dari suatu masalah (melalui penelitian
awal). Dikembangkan oleh industrialis Jepang Sakichi Toyada, idenya adalah untuk terus
bertanya 'mengapa?" sampai penyebab paling mendasar ditemukan.
Mari kita kembali ke contoh kita untuk mengilustrasikan pendekatan ini.
Karyawan terbaik saya meninggalkan organisasi.
Kenapa? Karena mereka tidak puas dengan pekerjaan mereka.
Mengapa? Karena mereka tidak menemukan tantangan dalam pekerjaan mereka.
Mengapa? Karena mereka tidak memiliki kendali atas pekerjaan mereka.
Mengapa? Karena mereka tidak memiliki banyak pengaruh dalam merencanakan, melaksanakan
dan mengevaluasi pekerjaan yang mereka lakukan.
Mengapa? Karena kami enggan mendelegasikan.
Perhatikan bahwa angka lima adalah pedoman umum untuk jumlah pertanyaan mengapa
yang diperlukan untuk sampai ke tingkat akar masalah, tetapi menanyakan 'mengapa?' sebanyak
lima kali dibandingkan tiga, empat, atau enam kali bukanlah suatu keharusan yang ketat. Yang
penting adalah kita menyelidiki masalah yang berulang dengan menangani penyebab sebenarnya
dan bukan gejala dari penyebab tersebut.
KOTAK 3.6 PERTANYAAN-PERTANYAAN YANG BERGUNA UNTUK DIAGNOSIS
Pemangku kepentingan
Siapa saja 'pemangku kepentingan utama'? Apakah mereka berpikir bahwa ada masalah?
Bagaimana mereka mendefinisikan masalah tersebut? Menurut mereka, seberapa penting
masalah tersebut dan mengapa? Apa gagasan dan perasaan mereka tentang masalah tersebut?
Apa tujuan, tugas, dan tanggung jawab mereka? Bagaimana hal ini mempengaruhi pandangan
dan perasaan mereka tentang masalah tersebut?
Informasi
Informasi apa yang sudah tersedia? Bagaimana informasi ini dikumpulkan?
Penyebab dan Konsekuensi Masalah
Kapan masalah ini terungkap? Sudah berapa lama masalah ini berlangsung? Faktor-faktor apa
saja yang berkontribusi terhadap situasi yang ada? Apa konsekuensi dari masalah tersebut?
Apakah analisis akar masalah dapat membantu? Bagaimana? Apakah ada instrumen lain yang
dapat kita gunakan? Apakah ada informasi lain atau 'bukti' lain yang menggarisbawahi relevansi
masalah tersebut?
Kompleksitas Masalah
Apakah situasinya sederhana atau kompleks? Dengan cara yang mana? Secara 'kognitif'? Secara
politis? Apakah masalahnya merupakan bagian dari sistem yang lebih besar? Informasi apa yang
tersedia mengenai faktor-faktor yang berkontribusi dan terkait?
Definisi Masalah
Bagaimana situasi yang ada saat ini (faktanya)? Mengapa situasi tersebut buruk? Apa yang ingin
dicapai oleh klien? Apakah ada konsensus tentang masalah ini?
Ketentuan
Apa saja kendala dari solusi tersebut? Sumber daya? Aturan dan regulasi? Kebijakan? Nilai-
nilai? Apakah ada konsensus mengenai masalah-masalah ini?
Pemangku Kepentingan - Ditinjau Kembali
Apakah ada konsensus tentang apa masalahnya? Tujuan manajemen? Kendala? Apa yang akan
hilang dari berbagai pemangku kepentingan selama proyek berlangsung? Apakah hal tersebut
akan menimbulkan perlawanan? Seberapa besar masalahnya? Bagaimana hal ini akan
mempengaruhi prosesnya?
Jenis Masalah
Bagaimana kita dapat mengklasifikasikan masalahnya? Apakah itu masalah informasi atau jenis
masalah lainnya? Seberapa sederhana, rumit, komplekskah masalahnya? Informasi apa yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan manajerial? Apakah kita memiliki akses ke informasi yang
diperlukan? Bagaimana caranya?

Salah satu tujuan utama diagnosis adalah untuk mendefinisikan masalah manajemen.
Sekali lagi, masalah manajemen paling baik didefinisikan dalam hal berikut (Kapteyn, 1999):
1. Situasi saat ini
2. Mengapa situasi ini bermasalah (dalam hal ini, motif perubahan)
3. Situasi yang diinginkan (tujuan manajemen)
Deskripsi situasi yang ada dan situasi yang diinginkan memainkan peran penting dalam
definisi masalah. Baik situasi yang ada maupun situasi yang diinginkan sebaiknya dirumuskan
dalam bentuk kejadian atau keadaan faktual. Merumuskan situasi yang ada dalam bentuk fakta
sering kali merupakan ide yang baik karena sulit untuk tidak setuju dengan fakta (misalnya, 'cuti
sakit adalah 12 persen'). Di sisi lain, campuran fakta dan interpretasi ('cuti sakit terlalu tinggi')
dapat menyebabkan kesalahpahaman dan/atau ketidaksepakatan di antara berbagai pemangku
kepentingan. Perumusan tujuan manajemen juga harus spesifik dan jelas (lihat Kotak 3.7). Hal
ini akan mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahpahaman, dan membantu manajer untuk
dengan mudah mengkomunikasikan tujuan tersebut kepada berbagai pemangku kepentingan.
Sekali lagi, penting untuk dicatat bahwa fakta-fakta (misalnya, pergantian staf sebesar 12
persen atau Net Promoter Score +35) tidak memiliki arti apa-apa. Fakta-fakta tersebut menjadi
bermakna ketika ditempatkan dalam konteks motif perubahan tertentu. Itulah mengapa motif
perubahan (atau jawaban atas pertanyaan 'Mengapa hal ini menjadi masalah?") merupakan
elemen penting ketiga dari definisi masalah. Motif mencerminkan mengapa perubahan dianggap
perlu dan membentuk hubungan logis antara situasi yang ada dan situasi yang diinginkan. Hal ini
dapat dijelaskan dengan sebuah contoh.

KOTAK 3.7 SASARAN CERDAS

Sebuah proyek perubahan dianggap berhasil jika tujuan manajemen yang ditetapkan tercapai.
Langkah pertama menuju keberhasilan adalah tujuan yang dirumuskan dengan baik dan jelas.
Banyak buku, artikel, dan situs web yang menganjurkan pengembangan tujuan yang SMART
untuk mengurangi risiko menetapkan tujuan yang tidak jelas atau tidak mungkin tercapai.
SMART adalah sebuah akronim yang memiliki arti yang berbeda-beda bagi setiap orang.
 Spesifik (beberapa orang mengatakan sederhana, masuk akal)
 Dapat diukur (memotivasi, bermakna)
 Dapat dicapai (dapat dicapai, disepakati)
 Realistis (masuk akal)
 Terikat waktu (berbasis waktu, waktu terbatas)
 Penggunaan istilah SMART yang pertama kali dikenal adalah oleh Doran (1981,
dalam Management Review). Namun demikian, kriteria tersebut umumnya dikaitkan
dengan Drucker.

Contoh definisi masalah manajemen:

1. Situasi saat ini Pergantian personel yang tidak diinginkan yang telah bekerja kurang dari
satu tahun, rata-rata 18 persen selama tiga tahun terakhir.
2. Mengapa hal ini menjadi masalah (motif untuk mengubah situasi yang ada) Tingginya
tingkat perputaran di antara karyawan yang telah bekerja di organisasi kurang dari satu
tahun menyebabkan ketidakpuasan, demotivasi, dan keluarnya rekan kerja yang memilih
untuk tidak keluar; frustrasi sehubungan dengan dukungan terhadap karyawan baru yang
kurang berpengalaman dan tidak efisien; waktu manajemen ekstra yang diperlukan untuk
menangani konsekuensi negatif dari perputaran dan biaya perekrutan yang tinggi.
3. Situasi yang diinginkan (tujuan manajemen) Untuk mengurangi pergantian personel yang
tidak diinginkan yang telah bekerja kurang dari satu tahun sebanyak 50 persen.
Seperti yang telah kami jelaskan, akan sangat membantu jika kita menjelaskan situasi yang
ada dalam bentuk fakta-fakta, bukan interpretasi. Oleh karena itu, lebih baik menyatakan bahwa
'pergantian karyawan yang tidak diinginkan adalah 18 persen' daripada menyatakan bahwa
'pergantian karyawan yang tidak diinginkan terlalu tinggi'. Bagaimanapun juga, apa yang terlalu
tinggi mungkin merupakan masalah opini. Motif untuk mengubah situasi yang ada (atau jawaban
atas pertanyaan 'mengapa ini bermasalah?') menunjukkan mengapa manajer ingin berubah
(dengan kata lain, hal ini mewakili motif perubahan); perasaan tidak puas, demotivasi dan
keluarnya rekan kerja yang memilih untuk tetap tinggal, frustrasi dalam mendukung karyawan
yang tidak berpengalaman dan tidak efisien, biaya penggantian yang tinggi, dan sejenisnya
merupakan hubungan logis antara situasi yang ada dengan tujuan manajemen yang diutarakan.
Tujuan manajemen (atau situasi yang diinginkan) merupakan titik awal yang logis untuk
pengembangan masalah penelitian, setidaknya dalam situasi di mana penelitian diperlukan pada
tahap selanjutnya dari proses pemecahan masalah (kita akan kembali ke hal ini sebentar lagi).
Perhatikan bahwa tujuan manajemen dirumuskan dalam bentuk perilaku: untuk mengurangi
perputaran personel yang tidak diinginkan yang telah bekerja kurang dari satu tahun sebesar 50
persen.
KENDALA ATAU PRASYARAT YANG HARUS DIPERTIMBANGKAN
Sebelum seseorang dapat mulai berpikir untuk memecahkan masalah tindakan, seseorang
perlu mendefinisikan tidak hanya masalah manajemen tetapi juga kendala atau prasyarat yang
harus dipenuhi oleh solusi untuk masalah tersebut. Kendala berhubungan dengan hal-hal yang
tidak muncul secara langsung dari definisi masalah tetapi penting dalam konteks pencapaian
tujuan manajemen. Kondisi yang membatasi tersebut mungkin berhubungan dengan sumber daya
(seperti waktu dan uang), hukum dan peraturan atau, misalnya, kebijakan organisasi. Dalam
contoh pergantian staf yang tidak diinginkan, kendala mungkin terkait dengan biaya solusi
(dalam hal waktu, uang, dan tenaga) dan persyaratan hukum, peraturan ketenagakerjaan dan/atau
kebijakan MSDM organisasi. Wawasan dan definisi tentang kendala-kendala ini mencegah agar
pada akhirnya rekomendasi yang diberikan (solusi yang disajikan) tidak dapat dilaksanakan
karena terlalu mahal, karena tidak memenuhi keinginan (yang mungkin berbeda) dari pihak-
pihak yang terlibat atau karena dilarang oleh hukum.
KOTAK 3.8 MENDEFINISIKAN MASALAH MANAJEMEN
Pada tahap awal proses penelitian, Anda harus meluangkan waktu untuk melakukan
penelitian pendahuluan (misalnya, eksplorasi, diagnosis, dan tinjauan literatur pertama) dan
(kembali) mendefinisikan masalah manajemen. Sampai Anda telah mengembangkan definisi
masalah tentatif pertama, Anda tidak dapat memutuskan informasi apa yang berguna. Namun,
kesadaran dan pemahaman tentang pekerjaan dan sudut pandang saat ini di bidang subjek serta
hasil eksplorasi dan diagnosis Anda dapat mengubah perspektif Anda tentang apa masalahnya
dan mendorong Anda untuk menyempurnakan dan mendefinisikan ulang masalah manajemen;
definisi masalah yang lebih baik dapat memicu kebutuhan untuk mengumpulkan informasi lebih
lanjut, yang dapat menginspirasi Anda untuk membingkai ulang definisi masalah dan seterusnya.

BERBAGAI JENIS MASALAH DAN SOLUSI UNTUK MASALAH-MASALAH INI

Diagnosis ditujukan untuk mendefinisikan masalah manajemen dan kendala-kendala
solusi. Itulah mengapa diagnosis merupakan tahap yang krusial (beberapa orang mengatakan,
tahap yang paling penting) dalam proses pemecahan masalah. Namun diagnosis tidak selalu
mudah; beberapa masalah lebih mudah didefinisikan daripada yang lain. Memang, beberapa
masalah bersifat kompleks dan sulit untuk dipahami; ada banyak fenomena yang saling terkait,
yang tidak diinginkan karena berbagai alasan. Dalam situasi lain, mungkin sulit atau bahkan
tidak mungkin untuk mengumpulkan informasi yang cukup untuk dapat memahami apa yang
sedang terjadi. Dan terkadang, para pemangku kepentingan tidak sepakat tentang apakah ada
masalah untuk memulai, apa masalahnya dan/atau kendala solusinya. Terkadang, masalahnya
begitu kompleks sehingga bisa dikatakan sebagai kekacauan. Semua hal ini mempengaruhi
kemampuan pemecahan masalah.
Pemecahan masalah dipengaruhi secara positif jika memungkinkan untuk mendefinisikan
masalah dan batasan-batasan solusi dengan jelas. Jika ada konsensus mengenai masalah ini dan
jika para pemangku kepentingan berpikir bahwa tujuan manajerial dapat dicapai dalam batasan
yang telah dirumuskan, maka seseorang dapat mulai berpikir untuk memecahkan masalah
tersebut.
Secara umum, solvabilitas suatu masalah ditentukan oleh dua faktor (Douglas &
Wildavsky, 1982):
 tingkat konsensus mengenai apakah ada masalah, apa masalahnya dan kendala yang
harus dipenuhi oleh solusi tersebut;
 sejauh mana pengetahuan yang relevan tersedia tentang bagaimana masalah tersebut
dapat diselesaikan
 Berdasarkan faktor-faktor ini, empat jenis masalah tindakan dapat dibedakan (Tabel 3.2).
Mari kita lihat lebih dekat berbagai jenis masalah ini. Jika masalah manajemen adalah
masalah teknis atau rutin, ada kejelasan dan kesepakatan tentang apa masalahnya dan kendala-
kendala solusinya. Selain itu, ada pengetahuan dan pengalaman yang cukup tentang bagaimana
memecahkan masalah, baik di dalam atau di luar (seorang ahli yang dapat ditugaskan untuk
memecahkan masalah) organisasi, misalnya, karena solusinya sudah jelas atau karena solusi
yang diterapkan sebelumnya dapat digunakan. Oleh karena itu, memecahkan masalah adalah
masalah perencanaan dan tindakan. Kategori ini mencakup semua masalah rutin.
Tabel 3.2 Jenis-jenis Masalah Tindakan
Konsensus tentang masalah Adanya pengetahuan yang tersedia terkait dengan bagaimana
dan batasan yang harus masalah dapat diselesaikan
dipenuhi oleh solusi Hadir Tidak ada
Tinggi Masalah teknis/rutin Penelitian masalah informasi
Perencanaan, tindakan
Rendah Masalah konsensus Masalah informasi dan
Negosiasi, persuasi konsensus (masalah yang
berantakan) Kepemimpinan

Contoh: Sebuah praktik medis umum ingin meningkatkan aksesibilitas digitalnya. Perwakilan
dari praktik medis telah meminta organisasi 'Aksesibilitas yang Sangat Diperlukan', seorang ahli
dalam masalah ini untuk membuat rencana untuk melakukan perubahan yang diperlukan.
Jika masalah tersebut dapat didefinisikan sebagai masalah informasi, maka terdapat
kesepakatan tentang apa masalahnya dan batasan-batasan solusinya. Namun berbeda dengan
masalah rutin, tidak jelas bagaimana masalah tersebut dapat (paling baik) diselesaikan (di sini
adalah masalah informasi). Ada beberapa alternatif tindakan, satu tindakan lebih efektif daripada
yang lain dan pada awalnya tidak jelas alternatif mana yang paling efektif. Solusi untuk masalah
tersebut dapat ditemukan dengan melakukan penelitian yang bertujuan untuk memberi informasi
kepada manajer tentang bagaimana masalah tersebut dapat (paling baik) diselesaikan. Penelitian
semacam itu disebut penelitian yang berorientasi pada tindakan.

Contoh: Seorang manajer pemasaran ingin meningkatkan loyalitas pelanggan, namun tidak tahu
bagaimana caranya.
Dalam beberapa kasus, para pemangku kepentingan tidak sepakat tentang apa
masalahnya dan/atau kendala-kendala dalam penyelesaiannya. Terkadang, ada pengetahuan yang
cukup tentang bagaimana menyelesaikan masalah, tetapi karena, misalnya, kepentingan yang
saling bertentangan atau sistem nilai yang berbeda, kepercayaan atau sudut pandang etika, setiap
solusi yang layak untuk masalah tersebut terhalang. Masalah konsensus seperti itu sering terjadi
dalam organisasi. Negosiasi, persuasi dan/atau menggunakan otoritas seseorang adalah cara yang
lebih umum untuk mencapai solusi. Dalam beberapa kasus, masalah konsensus dapat mengarah
pada penelitian yang bermotif politik, di mana kesimpulan dari penelitian tersebut sudah jelas
sejak awal. Perlu diingat bahwa melakukan penelitian semacam itu bukanlah ide yang baik.

Contoh: Seorang profesional sumber daya manusia telah diinstruksikan untuk mengubah sistem
bonus di sebuah lembaga keuangan. Namun, banyak orang dalam organisasi (terutama mereka
yang menerima bonus) tidak berpikir bahwa perubahan itu diperlukan. Terjadi pemberontakan
terbuka terhadap rencana perubahan sistem tersebut.
Jika suatu masalah merupakan kombinasi antara masalah informasi dan masalah
konsensus, maka hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada pengetahuan tentang bagaimana
masalah tersebut dapat diselesaikan, tetapi juga tidak ada kesepakatan yang memadai tentang apa
masalahnya dan/atau tentang kendala yang harus dipenuhi oleh solusi tersebut. Dalam situasi ini,
sering kali ada ketidaksepakatan tentang arah perubahan yang diinginkan. Hal ini menghalangi
pengumpulan informasi tentang bagaimana masalah tersebut dapat diselesaikan. Oleh karena itu,
masalah tersebut tampaknya tidak dapat dipecahkan. Dalam banyak kasus, sulit untuk
menentukan langkah mana yang harus diambil untuk mencapai definisi masalah yang sama dan
tujuan manajemen yang dapat diterima oleh semua orang. Ada beberapa cara untuk memecahkan
kebuntuan; kepemimpinan karismatik dan otoriter adalah yang paling sering disebutkan.
Contoh: Banyak masalah besar yang kita hadapi saat ini (seperti masalah lingkungan, contoh
masalah kesehatan global, krisis pengungsi, dan sejenisnya) merupakan kombinasi dari masalah
informasi dan konsensus. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika masalah-masalah tersebut
sangat sulit untuk dipecahkan. Contoh yang sangat bagus untuk jenis masalah ini dalam konteks
organisasi adalah 'permainan memancing'. Detailnya dapat ditemukan di sini: https://economics-
games.com/tragedy-commons.

Keempat jenis masalah ini sering terjadi dalam organisasi. Seperti yang dijelaskan pada
Tabel 3.2, penelitian (yang berorientasi pada tindakan) tidak selalu merupakan jalan yang paling
jelas menuju solusi untuk masalah tersebut. Bergantung pada karakteristik spesifik dari masalah,
perencanaan dan tindakan, negosiasi dan persuasi atau bentuk-bentuk kepemimpinan yang
berbeda dapat membantu manajer untuk menghadapi situasi yang tidak diinginkan. Jika
masalahnya adalah masalah teknis atau rutin, penelitian tentang bagaimana masalah tersebut
dapat (paling baik) diselesaikan tidak diperlukan; semua informasi yang relevan yang diperlukan
untuk menyelesaikan masalah sudah tersedia. Masalah tersebut dapat diselesaikan dengan
perencanaan (mengidentifikasi biaya untuk melakukan intervensi, menetapkan garis dasar atau
ukuran kinerja, alokasi sumber daya, pengembangan jadwal yang realistis, dan sejenisnya) dan
mengambil tindakan. Jika masalahnya adalah masalah konsensus, konsultasi dalam bentuk dialog
atau diskusi, atau jika diperlukan penggunaan otoritas, merupakan langkah pertama yang penting
untuk mendefinisikan dan memecahkan masalah manajemen. Kepemimpinan yang karismatik
dan otoriter dapat memecahkan kebuntuan jika masalahnya adalah kombinasi dari masalah
konsensus dan informasi.
 Karena penelitian tidak selalu merupakan jalan yang paling jelas untuk menemukan
solusi bagi masalah aksi, maka sangat penting bagi peneliti untuk fokus tidak hanya pada
pendefinisian masalah manajemen dan kendala solusi selama tahap diagnosis, namun juga pada
penentuan karakteristik masalah dan dengan demikian, jenis masalahnya. Hanya jika peneliti
sampai pada kesimpulan bahwa masalahnya adalah masalah informasi1 - ketika sudah jelas apa
masalahnya, tetapi tidak jelas bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikannya - maka penelitian
(yang berorientasi pada tindakan) diperlukan. Dalam situasi seperti itu, peneliti dapat mulai
berpikir untuk merumuskan masalah penelitian dan mengembangkan proposal penelitian. Dalam
situasi lain di mana masalah tindakan bukan merupakan masalah informasi, tugas peneliti telah
berakhir pada tahap diagnosis.
Tahap diagnosis sering kali lebih sulit daripada tahap eksplorasi. Kotak 3.9 bertujuan
untuk memberikan saran-saran yang bermanfaat sehubungan dengan proses diagnosis.

KOTAK 3.9 SARAN UNTUK DIAGNOSIS

Tinggalkan prasangka. Jangan menilai terlalu cepat. Jangan berpikir untuk mencari solusi.
Lihatlah situasi dari perspektif yang berbeda. Bicaralah dengan berbagai pemangku kepentingan.
Kembangkan sudut pandang Anda sendiri tentang masalah tersebut. Kumpulkan lebih banyak
informasi. Jangan lupakan kendala-kendala yang ada. Manfaatkan literatur yang ada dan
sejenisnya. Jangan mencoba untuk menemukan kembali roda. Gunakan alat dan instrumen yang
sudah ada untuk mendiagnosa. Gunakan instrumen yang tepat. Gunakan instrumen dengan cara
yang benar. Analisis akar masalah dan diagram tulang ikan sering kali merupakan alat yang
berguna, tetapi bukan satu-satunya alat yang dapat Anda gunakan. Berikan makna pada sejumlah
besar data yang Anda kumpulkan (sering kali bersifat kualitatif, kacau, dan saling bertentangan).
Hubungkan temuan Anda dengan literatur agar dapat mengambil manfaat dari ide dan wawasan
yang ada. Apakah masalahnya adalah masalah teknis, masalah informasi, masalah konsensus
atau kekacauan? Bagaimana hal tersebut mempengaruhi tahap-tahap selanjutnya dalam proses
pemecahan masalah?

MEMBERIKAN UMPAN BALIK KEPADA ORGANISASI KLIEN

Langkah penting dalam tahap awal proses penelitian adalah memberikan umpan balik
kepada organisasi klien. Umpan balik biasanya diberikan dalam sebuah pertemuan atau (lebih
baik lagi) dalam serangkaian pertemuan. Dengan mengadakan pertemuan, organisasi klien dapat
mendiskusikan hasil eksplorasi dan/atau tahap diagnosis, menarik kesimpulan, dan menyusun
rencana aksi. Dengan demikian, pemberian umpan balik memastikan kepemilikan atas proses
pemecahan masalah dan/atau pengambilan keputusan, membangkitkan tindakan organisasi dan
mengarahkan energi ke arah pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Beberapa
karakteristik umpan balik yang efektif telah disediakan dalam literatur (Folkman, 2006):
 1. Relevansi. Data yang diberikan kepada organisasi klien harus bermakna bagi anggota
organisasi klien dan mengurangi ketidakpastian tentang isu-isu terkait yang berhubungan
dengan tahap eksplorasi dan diagnosis. Data harus terkait dengan masalah.
2. Dapat dipahami. Umpan balik harus disajikan secara komprehensif. Terkadang, data sulit
ditafsirkan tanpa tolok ukur. Dalam kasus seperti itu, mungkin akan sangat membantu
untuk menyediakan data dari kelompok pembanding.
3. Dapat diverifikasi. Data umpan balik harus akurat, representatif, dapat diandalkan, dan
valid. Anggota organisasi klien harus dapat memverifikasi data tersebut.
4. Tepat waktu. Umpan balik harus diberikan secepat mungkin setelah data yang relevan
dikumpulkan dan dianalisis.
5. Terbatas. Jangan membebani klien dengan informasi yang berlebihan.
6. Bersifat sementara. Umpan balik dapat menjadi stimulus untuk diskusi lebih lanjut,
eksplorasi lebih lanjut, dan diagnosis lebih lanjut.
IMPLIKASI MANAJERIAL
Dalam situasi di mana tidak ada masalah yang mendesak seperti kehilangan pangsa pasar,
personel yang tidak puas atau konsumen yang tidak puas, manajer yang efektif terus mencari
peluang keputusan atau area untuk perbaikan. Alih-alih menunggu situasi yang dipaksakan
kepada mereka, mereka mengambil inisiatif. Manajer harus memahami bagaimana, mengapa dan
dalam situasi apa penelitian dapat berperan dalam situasi ini.
Jika tujuan organisasi tidak tercapai atau jika organisasi, unit bisnis strategis atau
departemen tidak beroperasi dengan cara yang terbaik, maka tugas manajer adalah memecahkan
masalah. Proses pemecahan masalah sering kali dimulai jika manajer menemukan situasi yang
ada tidak diinginkan atau menemukan bahwa situasi tersebut tidak memenuhi norma atau standar
tertentu. Berdasarkan informasi yang tersedia atau mudah diperoleh dan/atau pertukaran ide awal
dengan (beberapa) pemangku kepentingan, manajer harus memberikan jawaban atas pertanyaan
apakah ketidaknyamanan dengan situasi yang ada harus mengarah pada tindakan lebih lanjut.
Berdasarkan eksplorasi pertama ini, manajer dapat memutuskan untuk menilai kembali situasi
atau membuat proyek dari situasi tersebut. Jika manajer memutuskan untuk membuat proyek
(perubahan) dari situasi tersebut, pihak internal atau eksternal sering kali dipanggil dan
dilibatkan dalam proyek tersebut. Dalam hal ini, 'masalah disampaikan kepada pihak internal
atau eksternal (peneliti), dan pihak ini kemudian diinstruksikan untuk menyelidiki lebih lanjut
situasinya'. Proses penelitian dimulai ketika manajer menugaskan seorang peneliti untuk
membantu memecahkan masalah organisasi. Manajer bertanggung jawab untuk memberikan
pengarahan yang memadai kepada peneliti.
Penting juga bagi seorang manajer untuk memahami apa yang dimaksud dengan tahap
pertama dari proses penelitian. Peneliti membutuhkan banyak informasi pada tahap awal proses
penelitian, dan penting bagi manajer untuk memberikan akses kepada peneliti ke informasi ini.
Tanpa informasi, peneliti tidak akan dapat (1) mendefinisikan masalah manajemen secara
memadai dan (2) menilai biaya dan manfaat proyek penelitian.
 Pemahaman tentang berbagai jenis masalah tindakan membantu manajer untuk
memahami bahwa tidak selalu mudah untuk mendefinisikan masalah. Selain itu, pengetahuan
tentang berbagai jenis masalah tindakan dapat membantu manajer untuk memilih dan
menerapkan strategi yang efektif untuk menyelesaikan masalah.

RINGKASAN
 Tujuan pembelajaran 1: Mengidentifikasi area masalah yang mungkin diteliti
dalam organisasi. Sebuah proses penelitian sering kali dimulai ketika manajer
menyadari bahwa mereka berada dalam salah satu dari dua situasi berikut: (1) manajer
secara proaktif mencari peluang keputusan atau area untuk perbaikan dan (2) situasi yang
ada tidak sesuai dengan situasi yang diinginkan atau dengan norma atau standar tertentu.
Hal ini mengganggu manajer karena suatu alasan. Dengan kata lain, manajer memiliki
masalah tindakan.
 Tujuan pembelajaran 2: Jelaskan mengapa penting untuk membedakan antara dua
jenis situasi yang berbeda yang mungkin atau mungkin tidak mengarah pada
proyek penelitian. Penting untuk membedakan antara dua jenis situasi yang berbeda
(proaktif dan reaktif) yang mungkin atau mungkin tidak mengarah pada proyek penelitian
karena tujuan manajemennya berbeda dan karena fungsi penelitian berbeda. Hal ini dapat
mengarah pada jenis pertanyaan dan metode penelitian yang berbeda.
 Tujuan pembelajaran 3: Melakukan eksplorasi. Setelah peneliti mendapatkan
pengarahan dari manajer, mereka siap untuk memulai. Langkah pertama yang harus
dilakukan oleh peneliti adalah melakukan eksplorasi. Idenya adalah bahwa peneliti
mencoba untuk mencari tahu lebih banyak tentang potensi masalah: 'apa yang terjadi?'
dan 'mengapa hal tersebut menjadi masalah?' adalah dua pertanyaan penting yang
membutuhkan jawaban sementara pada tahap ini. Tahap ini juga berguna untuk
mengeksplorasi kondisi-kondisi untuk memecahkan masalah/melakukan penelitian.
 Tujuan pembelajaran 4: Membuat Diagnosis. Jika masalah manajemen adalah
masalah tindakan, tahap eksplorasi akan berlanjut ke tahap berikutnya, yaitu membuat
diagnosis, jika investigasi lebih lanjut terhadap masalah tersebut bermanfaat. Tahap
diagnosis, dalam banyak hal, merupakan tahap yang paling penting dalam proses
perubahan. Masalah dan kendala untuk solusi perlu didefinisikan secara menyeluruh.
Diagnosis dapat dilakukan di berbagai tingkatan dalam organisasi. Sebagai contoh,
diagnosis dapat dilakukan di tingkat organisasi, departemen atau SBU atau di tingkat
individu, seperti karyawan atau klien. Diagnosis dapat ditujukan pada semua tingkatan
ini, tetapi juga pada salah satu dari tingkatan ini. Ada banyak instrumen dan alat yang
berharga yang dapat membantu Anda melakukan diagnosis. Mayoritas instrumen ini
bersifat analitis
 Tujuan pembelajaran 5: Membedakan berbagai jenis masalah tindakan: Masalah
teknis, masalah informasi, masalah konsensus, dan kombinasi antara masalah
informasi dan konsensus. Jika masalah manajemen adalah masalah teknis atau rutin,
maka terdapat kejelasan dan kesepakatan mengenai apa masalahnya dan kendala-kendala
 dalam penyelesaiannya. Selain itu, ada pengetahuan dan pengalaman yang cukup tentang
bagaimana memecahkan masalah, baik di dalam atau di luar (seorang ahli yang dapat
ditugaskan untuk memecahkan masalah) organisasi, misalnya, karena solusinya sudah
jelas atau karena solusi yang diterapkan sebelumnya dapat ditiru. Oleh karena itu,
memecahkan masalah adalah masalah perencanaan dan tindakan. Jika masalahnya dapat
didefinisikan sebagai masalah informasi, maka akan ada kesepakatan tentang apa
masalahnya dan kendala-kendala solusinya. Namun berbeda dengan masalah rutin, tidak
jelas bagaimana masalah tersebut dapat (paling baik) diselesaikan (di sini adalah masalah
informasi). Ada beberapa alternatif tindakan, satu tindakan lebih efektif daripada yang
lain dan pada awalnya tidak jelas alternatif mana yang paling efektif. Solusi untuk
masalah tersebut dapat ditemukan dengan melakukan penelitian yang bertujuan untuk
memberi informasi kepada manajer tentang bagaimana masalah tersebut dapat (paling
baik) diselesaikan. Penelitian semacam itu disebut penelitian yang berorientasi pada
tindakan. Dalam beberapa kasus, para pemangku kepentingan tidak sepakat tentang apa
masalahnya dan/atau kendala solusinya. Terkadang, ada pengetahuan yang cukup tentang
bagaimana menyelesaikan masalah, tetapi misalnya, karena adanya kepentingan yang
bertentangan atau sistem nilai, kepercayaan, atau sudut pandang etika yang berbeda,
setiap solusi yang layak untuk masalah tersebut terhalang. Masalah konsensus seperti itu
sering terjadi dalam organisasi. Negosiasi, persuasi dan/atau menggunakan otoritas
seseorang adalah cara yang lebih umum untuk mencapai solusi. Dalam beberapa kasus,
masalah konsensus dapat mengarah pada penelitian yang bermotif politik, di mana
kesimpulan dari penelitian tersebut sudah jelas sejak awal. Perlu diingat bahwa
melakukan penelitian semacam itu bukanlah ide yang baik. Jika suatu masalah
merupakan kombinasi dari masalah informasi dan masalah konsensus, maka hanya ada
sedikit atau bahkan tidak ada pengetahuan mengenai bagaimana masalah tersebut dapat
diselesaikan, namun juga tidak ada kesepakatan yang memadai mengenai apa yang
menjadi masalah dan/atau mengenai batasan-batasan yang harus dipenuhi oleh solusi
tersebut. Dalam situasi ini, sering kali ada ketidaksepakatan tentang arah perubahan yang
diinginkan. Hal ini menghambat pengumpulan informasi tentang bagaimana masalah
tersebut dapat diselesaikan. Oleh karena itu, masalah tersebut tampaknya tidak dapat
dipecahkan. Dalam banyak kasus, sulit untuk menentukan langkah mana yang harus
diambil untuk mencapai definisi masalah yang sama dan tujuan manajemen yang dapat
diterima oleh semua orang. Ada beberapa cara untuk memecahkan kebuntuan;
kepemimpinan karismatik dan otoriter adalah yang paling sering disebutkan.
 Tujuan pembelajaran 6: Mendefinisikan masalah manajemen. Masalah manajemen harus
didefinisikan dalam hal berikut ini: - Situasi yang ada - Mengapa situasi ini bermasalah
(motif perubahan atau motif melakukan penelitian) - Situasi yang diinginkan (tujuan
manajemen)
PERTANYAAN DISKUSI
1. Definisikan 'masalah' dan berikan contoh masalah yang pernah Anda temui dalam
kehidupan sehari-hari. Diskusikan bagaimana Anda memecahkan masalah tersebut?
Pernahkah Anda menggunakan penelitian dalam proses pemecahan masalah? Kapan dan
 mengapa? Pernahkah Anda menggunakan strategi pemecahan masalah lain seperti
negosiasi, kepemimpinan dan/atau perencanaan dan tindakan? Mengapa (mengapa
tidak)?
2. Jelaskan fungsi eksplorasi jika seorang manajer secara proaktif mencari peluang
keputusan.
3. Jelaskan fungsi eksplorasi dan diagnosis jika seorang manajer memiliki masalah
tindakan.
4. Gunakan internet untuk mencari informasi lebih lanjut tentang pendekatan '5 kali
mengapa'. Diskusikan pendekatan ini dengan menggunakan contoh yang disediakan di
Internet.
5. A. Berikan tiga contoh situasi di mana seorang manajer secara proaktif mencari peluang
keputusan.
B. Dalam situasi seperti apa, apakah bijaksana untuk melakukan penelitian?
6. Berikan contoh masalah tindakan
7. Bandingkan masalah teknis dan informasi. Berikan contoh dari keduanya.
8. Apakah masalah teknis selalu merupakan masalah yang sederhana atau menurut Anda
masalah teknis juga bisa menjadi masalah yang rumit? Jelaskan.
9. Berikan deskripsi dan contoh masalah konsensus.
10. Jelaskan penelitian yang berorientasi pada tindakan dengan kata-kata Anda sendiri.
11. Di bawah ini adalah intisari artikel dari Businessweek. Setelah membacanya:
a. Mengidentifikasi area masalah yang luas.
b. Jelaskan bagaimana Anda akan melangkah lebih jauh.
Dua tahun yang lalu, Electronic Arts, perusahaan video game terbesar kedua di Amerika
Serikat, membuat sebuah janji. Para pengembang yang mengajukan fitur untuk sebuah
game besar harus membuat video yang keren untuk mendapatkan persetujuan dari para
bos. Mereka kemudian dibiarkan selama berbulan-bulan, hingga terlambat untuk
memperbaiki masalah, kata Ian Milham, salah satu direktur kreatif perusahaan. Dia
menggambarkan filosofinya sebagai 'buatlah trailer yang menjanjikan banyak hal dan
kemudian jangan pernah melakukan apa pun hingga trailer tersebut menjadi kenyataan'.
Seringkali itu tidak terjadi yang menjanjikan banyak hal dan kemudian tidak
memperbaiki masalah apa pun, kata Ian Milham, salah satu direktur perusahaan yang
begitu penuh dengan bug saat dirilis sehingga server game macet dan pada dasarnya tidak
dapat dimainkan selama berhari-hari atau berminggu-minggu sebelum diperbaiki. Server
EA dan pada dasarnya tidak dapat dimainkan, salah satu video gangguan yang menjebak
atlet digital dalam posisi yang secara anatomis tidak mungkin.
LAMPIRAN
Informasi Latar Belakang tentang Organisasi
Informasi yang dikumpulkan mengenai faktor-faktor kontekstual yang relevan akan berguna
dalam berbicara secara berpengetahuan dengan para manajer dan karyawan lain di perusahaan
dan mengangkat isu-isu yang tepat terkait dengan masalah tersebut. Informasi latar belakang
dapat mencakup, antara lain, faktor-faktor kontekstual yang tercantum di bawah ini, yang dapat
diperoleh dari berbagai sumber:
1. Asal usul dan sejarah perusahaan - kapan perusahaan berdiri, tingkat pertumbuhan bisnis,
kepemilikan dan kontrol, dan sebagainya
2. Ukuran dalam hal karyawan, aset, atau keduanya
3. Piagam - tujuan dan ideologi
4. Lokasi - regional, nasional atau lainnya
5. Sumber daya - manusia dan lainnya
6. Hubungan yang saling bergantung dengan institusi lain dan lingkungan eksternal
7. Posisi keuangan selama lima sampai sepuluh tahun terakhir dan data keuangan yang
relevan
8. Informasi mengenai faktor struktural (misalnya, peran dan posisi dalam organisasi dan
jumlah karyawan di setiap tingkat pekerjaan, saluran komunikasi, sistem kontrol, dan
sistem alur kerja)
9. Informasi tentang filosofi manajemen
Tergantung pada situasi, jenis masalah yang diinvestigasi dan sifat dari beberapa
tanggapan awal yang diterima, beberapa aspek tertentu mungkin harus dieksplorasi secara lebih
mendalam daripada yang lain.
Informasi kontekstual yang disebutkan di atas dapat diperoleh melalui berbagai metode
pengumpulan data primer dan/atau sekunder, seperti wawancara dan tinjauan terhadap catatan
dan arsip perusahaan. Data yang dikumpulkan melalui sumber-sumber yang sudah ada disebut
data sekunder. Data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan oleh pihak lain untuk tujuan
lain dari tujuan studi saat ini. Beberapa sumber data sekunder adalah buletin statistik, publikasi
pemerintah, informasi yang dipublikasikan atau tidak dipublikasikan yang tersedia baik dari
dalam maupun dari luar organisasi, situs web perusahaan, dan Internet. Sifat dan nilai data
sekunder harus dievaluasi secara hati-hati sebelum digunakan. Kotak 3.10 memberikan
gambaran umum tentang kriteria utama untuk mengevaluasi data sekunder.
Pengumpulan data sekunder sering kali sangat membantu pada tahap awal proses
penelitian, tetapi dalam beberapa kasus, informasi paling baik diperoleh dengan metode lain
seperti mewawancarai orang, observasi, atau dengan memberikan kuesioner kepada individu.
Data yang dikumpulkan secara langsung oleh peneliti untuk tujuan khusus penelitian disebut data
primer. Empat metode utama pengumpulan data primer (wawancara, observasi, pemberian
kuesioner, dan eksperimen) dibahas dalam Bab 8 hingga 11.
 Perlu diingat bahwa mengumpulkan data primer dan sekunder secara bersamaan pada
tahap awal proses penelitian akan sangat bermanfaat. Di satu sisi, data sekunder dapat membantu
Anda memfokuskan wawancara (lebih lanjut) secara lebih bermakna pada aspek-aspek relevan
yang berkaitan dengan masalah; di sisi lain, wawancara dapat membantu Anda mencari
informasi yang relevan dalam sumber-sumber sekunder.

KOTAK 3.10 KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI DATA SEKUNDER

Ketepatan waktu data. Kapan data dikumpulkan? Data haruslah yang terbaru. Periksa tanggal
pada semua data sekunder Anda untuk memastikan bahwa Anda memiliki informasi terbaru yang
tersedia.
Keakuratan data. Apa tujuan dari (penyajian) data tersebut? Halaman web dibuat dengan
tujuan tertentu. Organisasi komersial sering memposting informasi secara online yang mungkin
menguntungkan mereka dalam beberapa hal atau mewakili kepentingan mereka sendiri. Siapa
yang mengumpulkan data? Bagaimana cara data dikumpulkan? Apa kredensial penulis dalam hal
ini? Keakuratan data dapat dipengaruhi oleh siapa yang mengumpulkannya dan bagaimana data
tersebut dikumpulkan. Apakah data tersebut konsisten dengan data dari sumber lain? Jika
informasi spesifik bervariasi dari satu sumber ke sumber lainnya, Anda perlu mencari tahu
informasi mana yang lebih akurat.
Relevansi data. Tidak semua data sekunder yang Anda temukan akan relevan dengan kebutuhan
Anda. Data mungkin akurat dan mutakhir, namun tidak sesuai dengan tujuan penelitian dan
pertanyaan penelitian Anda.
Biaya data. Berapa biaya data? Apakah manfaatnya lebih besar daripada biayanya? Apakah
Anda lebih baik mengumpulkan data lain? Apakah Anda lebih baik menggunakan metode
pengumpulan data (primer) lainnya?
 Bab 4
Mendefinisikan Masalah Penelitian
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah menyelesaikan Bab 4, Anda seharusnya bisa:
1. Persempit masalah manajemen menjadi masalah penelitian.
2. Kembangkan masalah penelitian yang baik.
3. Mengembangkan proposal penelitian.
4. Ketahuilah peran manajer pada tahap awal proses penelitian.
5. Sadarilah peran etika pada tahap awal proses penelitian.

PENDAHULUAN
Pada bab sebelumnya, kami telah menjelaskan bahwa ada dua jenis situasi yang mungkin
(atau mungkin tidak) membutuhkan penelitian: situasi di mana manajer secara proaktif mencari
peluang keputusan dan situasi di mana ada sesuatu yang 'rusak dan perlu diperbaiki' (manajer
ingin meningkatkan loyalitas pelanggan, motivasi karyawan, dan sejenisnya). Kami telah
menjelaskan bahwa dalam kedua situasi tersebut, masalah manajemen perlu didefinisikan dalam
hal situasi yang ada, mengapa situasi tersebut bermasalah, dan tujuan manajemen. Pada bab ini,
kita akan melihat bagaimana mendefinisikan masalah penelitian. Kami akan memperkenalkan
dua komponen penting dari masalah penelitian; tujuan penelitian ('mengapa' proyek penelitian)
dan pertanyaan penelitian ('apa' proyek penelitian). Kami juga akan membahas pengembangan
proposal penelitian dan menjelaskan bahwa masalah manajemen dan masalah penelitian adalah
dua elemen penting dari proposal penelitian.

MASALAH MANAJEMEN
Penelitian terapan dimulai dengan masalah manajemen. Pada bab sebelumnya, kami telah
menjelaskan bahwa masalah manajemen dapat didefinisikan dalam beberapa istilah:
 Situasi saat ini
 Mengapa situasi ini bermasalah (motif perubahan atau motif untuk melakukan penelitian)
 Situasi yang diinginkan (tujuan manajemen) Manajemen yang terdefinisi dengan baik
memberikan dasar untuk mendefinisikan masalah penelitian. Memang, jika penelitian
adalah langkah logis berikutnya dalam proses pengambilan keputusan atau pemecahan
masalah, kita membutuhkan masalah penelitian untuk memandu tindakan kita sebagai
peneliti.

MENDEFINISIKAN MASALAH PENELITIAN

Setelah mendefinisikan masalah manajemen, peneliti berada dalam posisi untuk mendefinisikan
masalah penelitian. Masalah penelitian harus jelas, spesifik dan terfokus, dan masalah tersebut
dibahas dari sudut pandang akademis yang spesifik. Tidak ada jumlah penelitian yang baik yang
dapat menemukan solusi untuk situasi tersebut jika masalah penelitian tidak ditentukan dengan
jelas.

APA YANG MEMBUAT PERNYATAAN MASALAH YANG BAIK?

Pernyataan masalah yang baik mencakup pernyataan tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian.
Pada Bab 2, kami telah menjelaskan bahwa penelitian yang baik memiliki fokus yang jelas. Jika
tujuan penelitian fundamental (atau dasar) dalam bisnis terkait dengan perluasan pengetahuan
(tentang proses) bisnis dan manajemen secara umum, tujuan akhir penelitian terapan sering kali
untuk menginformasikan pengambilan keputusan dan tindakan manajer. Sebagai contoh, seorang
manajer mungkin tertarik untuk meningkatkan komitmen karyawan, karena peningkatan
komitmen karyawan dapat diterjemahkan ke dalam pergantian staf yang lebih rendah,
ketidakhadiran yang lebih sedikit, dan peningkatan tingkat kinerja, yang semuanya akan
bermanfaat bagi organisasi. Tujuan penelitian - menentukan faktor-faktor yang meningkatkan
komitmen karyawan terhadap organisasi - dapat diturunkan dari tujuan manajemen. Tujuan atau
sasaran penelitian menjelaskan mengapa penelitian tersebut dilakukan. Pernyataan tujuan
penelitian harus singkat, namun tetap mengkomunikasikan dengan jelas fokus dari proyek
tersebut.

Contoh: Contoh Tujuan Penelitian

 Untuk mengetahui apa yang memotivasi konsumen untuk membeli produk secara online.
 Untuk mempelajari pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja karyawan.
 Untuk mengetahui hubungan antara struktur modal dan profitabilitas perusahaan.
 Untuk menentukan faktor-faktor keberhasilan terkait adopsi dan penggunaan sistem
informasi.
 Untuk menentukan harga yang optimal untuk suatu produk.
 Untuk menyelidiki pengaruh lingkungan belanja di dalam toko terhadap pembelian
impulsif.
 Untuk menentukan faktor-faktor penentu keterlibatan karyawan.
 Untuk memahami penyebab ketidakhadiran karyawan.
 Untuk menyelidiki profitabilitas jangka panjang dari pasar tertentu (tentu saja pasarnya
harus ditentukan).
 Untuk mengidentifikasi segmen pasar.
 Untuk menentukan tingkat komitmen karyawan.
 Untuk mengetahui apakah organisasi memegang kendali.
Setelah tujuan penelitian diidentifikasi, seseorang dapat merumuskan pertanyaan
penelitian dari penelitian tersebut. Pencantuman satu atau beberapa pertanyaan penelitian dalam
pernyataan masalah semakin memperjelas masalah yang akan diselesaikan. Pertanyaan penelitian
menentukan apa yang ingin Anda pelajari tentang topik tersebut. Pertanyaan-pertanyaan tersebut
memandu dan menyusun proses pengumpulan dan analisis informasi untuk membantu Anda
mencapai tujuan penelitian. Dengan kata lain, pertanyaan penelitian merupakan terjemahan dari
masalah organisasi ke dalam kebutuhan informasi yang spesifik. Kotak 4.1 memberikan contoh
proses penentuan masalah penelitian. Perhatikan bahwa tujuan penelitian dan pertanyaan
penelitian dari penelitian tersebut dirinci dalam contoh ini.
Masalah penelitian yang dibahas dalam Kotak 4.1 membahas tujuan penelitian dan
pertanyaan penelitian dari penelitian ini. Tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian sangat
berkaitan; tidak mungkin untuk merinci pertanyaan penelitian secara memadai jika tujuan
penelitian tidak jelas, tidak spesifik, atau ambigu. Terlebih lagi, pertanyaan penelitian telah
diklarifikasi sejauh memungkinkan untuk menghubungkannya dengan literatur yang ada di
bidang menunggu, evaluasi layanan, dan teori suasana hati. Oleh karena itu, area masalah
manajemen telah diubah menjadi topik yang dapat diteliti untuk dipelajari.
Kotak 4.2 merangkum masalah manajemen dan masalah penelitian dari proyek penelitian
yang dibahas dalam Kotak 4.1.
KOTAK 4.1 CONTOH PERNYATAAN MASALAH
CAA Airlines melayani penerbangan charter dan penerbangan reguler ke destinasi jarak
menengah - seperti Mediterania, Afrika Utara, dan Laut Merah - dan ke destinasi jarak jauh
seperti Karibia. Saat ini, armada CAA terdiri dari tiga pesawat Boeing 737-800 (baru) dan empat
pesawat Boeing 767-300 (yang sudah tua). Karena Boeing 767 agak ketinggalan zaman, mereka
membutuhkan lebih banyak perawatan daripada pesawat pada umumnya. Meskipun ada program
perawatan yang intensif, pesawat-pesawat ini memiliki banyak masalah teknis. Akibatnya,
armada jarak jauh CAA harus berurusan dengan banyak penundaan baru-baru ini. Pesawat-
pesawat jarak jauh yang baru telah dipesan, tetapi pesawat-pesawat ini tidak akan dikirim
sebelum tahun 2016. Ini berarti bahwa lebih banyak penundaan akan terjadi. Hal ini dapat
menyebabkan frustrasi di kalangan penumpang maskapai penerbangan, perubahan perilaku dan
komunikasi negatif dari mulut ke mulut. Perasaan dan perilaku konsumen ini pada akhirnya
dapat berdampak negatif pada kinerja dan profitabilitas perusahaan. Tujuan manajemen adalah
untuk meningkatkan pengalaman menunggu pelanggan, kepuasan pelanggan, dan evaluasi
layanan.
Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa waktu tunggu layanan dapat dikontrol dengan
dua teknik: manajemen operasi dan manajemen persepsi. Bagi CAA Airlines, sangat sulit untuk
mendapatkan 'zero defects' (tidak ada penundaan). Oleh karena itu, proyek ini akan berfokus
pada pengelolaan persepsi pengalaman menunggu: karena CAA Airlines tidak dapat mengontrol
jumlah keterlambatan aktual dan durasinya, maka perusahaan harus berfokus pada pengelolaan
persepsi pelanggan terhadap pengalaman menunggu. Tujuan dari penelitian ini ada dua: (1)
untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi pengalaman menunggu penumpang
dan (2) untuk menyelidiki kemungkinan dampak menunggu terhadap kepuasan pelanggan dan
evaluasi layanan.
 Oleh karena itu, proyek ini berfokus pada pertanyaan penelitian berikut:
1. Apa saja faktor yang memengaruhi pengalaman menunggu penumpang maskapai
penerbangan dan sejauh mana faktor-faktor ini memengaruhi persepsi waktu tunggu?
2. Apa saja konsekuensi afektif dari menunggu dan bagaimana pengaruh memediasi
hubungan antara menunggu dan evaluasi layanan?
3. Bagaimana variabel situasional (seperti waktu pengisian) memengaruhi reaksi pelanggan
terhadap pengalaman menunggu?
Berdasarkan penelitian sebelumnya di bidang menunggu, evaluasi layanan, dan teori
suasana hati, hipotesis dibuat mengenai hubungan antara penundaan, pengalaman menunggu,
pengaruh, dan evaluasi layanan. Hubungan yang dihipotesiskan diuji dalam pengaturan lapangan
yang melibatkan penumpang maskapai penerbangan CAA yang mengalami keterlambatan.

KOTAK 4.2 MASALAH MANAJEMEN YANG DITERJEMAHKAN KE DALAM

MASALAH PENELITIAN
Tujuan manajemen Masalah penelitian
Tujuan penelitian Pertanyaan penelitian
Untuk meningkatkan Tujuan dari penelitian ini ada 1. Apa saja faktor yang
pengalaman menunggu dua: (1) untuk memengaruhi pengalaman
pelanggan, kepuasan mengidentifikasi faktor-faktor menunggu penumpang
pelanggan, dan evaluasi yang mempengaruhi maskapai penerbangan dan
layanan. pengalaman menunggu sejauh mana faktor-faktor
penumpang dan (2) untuk ini memengaruhi persepsi
menyelidiki kemungkinan waktu tunggu?
dampak menunggu terhadap 2. Apa saja konsekuensi
kepuasan pelanggan dan afektif dari menunggu dan
evaluasi layanan. bagaimana pengaruh
memediasi hubungan
antara menunggu dan
evaluasi layanan?
3. Bagaimana variabel
situasional (seperti waktu
pengisian) memengaruhi
reaksi pelanggan terhadap
pengalaman menunggu?

Sekarang, seharusnya sudah jelas bahwa masalah penelitian menjawab 'mengapa' (tujuan
khusus atau tujuan penelitian) dan 'apa' (pertanyaan penelitian utama atau serangkaian
pertanyaan penelitian) dari penelitian tersebut. Ada tiga kriteria utama untuk menilai kualitas
pernyataan masalah: pernyataan tersebut harus relevan, dapat dilaksanakan, dan menarik.
Sebuah masalah penelitian dikatakan relevan jika masalah tersebut bermakna dari
perspektif manajerial, perspektif akademis, atau keduanya. Dari perspektif manajerial, penelitian
relevan jika berkaitan dengan (1) masalah informasi yang saat ini ada di lingkungan organisasi
atau (2) area yang diyakini manajer perlu ditingkatkan dalam organisasi.

Contoh: Relevansi Akademik

Dari perspektif akademis, penelitian dikatakan relevan jika: (1) tidak ada yang diketahui
tentang suatu topik, (2) banyak yang diketahui tentang topik tersebut, namun pengetahuannya
tersebar dan tidak terintegrasi, (3) banyak penelitian tentang topik tersebut yang tersedia, namun
hasilnya (sebagian) bertentangan, atau (4) hubungan yang sudah ada tidak berlaku dalam situasi
tertentu. Jika Anda mendasarkan laporan penelitian Anda pada argumen 'tidak ada yang
diketahui', Anda harus membuktikan bahwa klaim Anda benar. Pengamatan bahwa banyak hal
yang diketahui tentang suatu topik, namun pengetahuan tersebut tersebar dan tidak terintegrasi
juga memberikan dasar yang baik untuk laporan penelitian. Namun, tugas Anda cukup sulit,
karena Anda diharapkan untuk menyajikan gambaran umum yang terintegrasi dari topik tersebut.
Sebuah proyek penelitian yang bertujuan untuk mendamaikan temuan-temuan yang kontradiktif
atau untuk menetapkan syarat-syarat batas juga merupakan tantangan yang nyata.
Masalah penelitian yang baik adalah yang relevan dan juga layak. Sebuah pernyataan
masalah dikatakan layak jika Anda dapat menjawab pertanyaan penelitian dalam batasan-batasan
proyek penelitian. Batasan-batasan ini mungkin terkait dengan waktu dan biaya, tetapi juga
ketersediaan responden, keahlian peneliti (pernyataan masalah mungkin terlalu sulit untuk
dijawab) dan sejenisnya. Masalah yang sering terjadi dalam hal kelayakan adalah pernyataan
masalah yang tidak jelas (tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian tidak cukup tepat dan/atau
ambigu) dan cakupannya terlalu luas. Memang, penting bagi Anda untuk mengembangkan
pertanyaan penelitian yang didefinisikan secara sempit yang dapat diselidiki dalam waktu yang
masuk akal, dan dengan biaya dan upaya yang masuk akal. Misalnya, pertanyaan 'Bagaimana
perilaku konsumen?" terlalu umum untuk diteliti.

Contoh: Memberikan kejelasan dan fokus pada masalah

'Rahasia' untuk memberikan kejelasan dan fokus pada masalah penelitian Anda adalah
dengan mengisolasi ide-ide kunci dalam versi pertama pernyataan masalah. Pernyataan masalah
yang luas dan pertama sering kali mencakup beberapa kata dan/atau frasa yang membutuhkan
definisi. Lihatlah tujuan penelitian berikut ini:
Untuk mengetahui mengapa anggota kelompok minoritas dalam organisasi tidak
mengalami kemajuan dalam karier mereka.
Untuk mengidentifikasi istilah-istilah kunci dalam masalah penelitian Anda, carilah
subjek (karier), kata kerja (memajukan) dan objek (anggota kelompok minoritas) dalam
pernyataan Anda. Definisi istilah-istilah kunci harus tepat untuk mengidentifikasi subjek
penelitian dan untuk mendapatkan akses ke literatur akademis yang relevan. Definisi yang tepat
akan memungkinkan Anda untuk mengeksplorasi literatur. Tinjauan literatur akan membantu
Anda untuk menyempurnakan tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian dan dengan demikian
mengembangkan topik yang layak untuk penelitian.
Pemilihan perspektif (akademis) tertentu pada masalah juga akan meningkatkan
kelayakan proyek penelitian karena memungkinkan kita untuk memanfaatkan literatur yang kaya
untuk membantu kita merumuskan masalah penelitian. Hal ini dicontohkan oleh contoh berikut.

Contoh: Bagaimana Pemilihan Perspektif Akademis Akan Membantu Kita Mempersempit

Penelitian Kita
Pertimbangkan masalah berikut: 'Penundaan yang lama dan sering menyebabkan banyak
frustrasi di antara para penumpang maskapai penerbangan. Perasaan ini pada akhirnya dapat
menyebabkan perilaku berpindah maskapai, komunikasi negatif dari mulut ke mulut, dan
keluhan pelanggan'. Itulah sebabnya perusahaan penerbangan bertujuan untuk mengurangi
perasaan negatif penumpang yang terkait dengan waktu tunggu. Penelitian awal tentang masalah
ini menunjukkan bahwa waktu tunggu layanan biasanya dikontrol dengan dua teknik:
manajemen operasi, untuk mengurangi waktu tunggu yang sebenarnya dan obyektif (perspektif
1) dan manajemen persepsi, yang akan membantu penyedia layanan untuk mengelola
pengalaman menunggu pelanggan yang subyektif (perspektif 2). Pemilihan perspektif akademis
tertentu pada masalah tersebut (misalnya, manajemen persepsi dalam contoh di atas tentang
penundaan yang lama dan sering) memberi kita pengetahuan yang luas yang akan membantu kita
untuk membentuk pemikiran kita sendiri dan memicu wawasan yang berharga tentang masalah
yang diteliti.
Karakteristik ketiga dari masalah penelitian yang baik adalah masalah tersebut menarik
bagi Anda. Penelitian adalah proses yang memakan waktu dan Anda akan mengalami banyak
pasang surut sebelum Anda mempresentasikan versi akhir laporan penelitian Anda. Oleh karena
itu, sangat penting bagi Anda untuk benar-benar tertarik dengan pernyataan masalah yang ingin
Anda jawab, sehingga Anda dapat tetap termotivasi selama proses penelitian berlangsung.

Contoh: Pertanyaan Penelitian yang Terdefinisi dengan Baik

1. Sejauh mana struktur organisasi dan jenis sistem informasi yang dipasang menjelaskan
perbedaan dalam efektivitas yang dirasakan dalam pengambilan keputusan manajerial?
2. Sejauh mana kampanye iklan yang baru telah berhasil menciptakan citra perusahaan yang
berkualitas tinggi dan berpusat pada pelanggan seperti yang diharapkan?
3. Bagaimana kemasan baru memengaruhi penjualan produk?
4. Apakah pesan iklan yang baru telah meningkatkan daya ingat?
5. Bagaimana harga dan kualitas dinilai dalam evaluasi konsumen terhadap produk?
6. Apakah pengaruh penganggaran partisipatif terhadap kinerja dimoderasi oleh sistem
pengendalian?
7. Apakah otomatisasi yang lebih baik menghasilkan investasi aset yang lebih besar per
dolar output?
 8. Apakah perluasan operasi internasional menghasilkan peningkatan citra dan nilai
perusahaan?
9. Apa saja dampak perampingan terhadap pola pertumbuhan jangka panjang perusahaan?
10. Apa saja faktor spesifik yang perlu dipertimbangkan dalam membuat gudang data untuk
perusahaan manufaktur?
TIPE-TIPE PERTANYAAN DASAR: PERTANYAAN DESKRIPTIF EKSPLORATIF DAN
PERTANYAAN KAUSAL
Sebelumnya dalam bab ini, kami telah menjelaskan bahwa masalah penelitian mencakup
pernyataan tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian. Ada tiga jenis pertanyaan dasar yang
dapat dijawab oleh proyek penelitian: pertanyaan eksploratif, deskriptif, dan kausal. Sekarang
kita akan membahas masing-masing pertanyaan tersebut secara rinci.
 Pertanyaan Penelitian Eksplorasi
Pertanyaan penelitian eksploratori biasanya dikembangkan ketika: (a) tidak banyak yang
diketahui tentang fenomena tertentu; (b) hasil penelitian yang ada tidak jelas atau
memiliki keterbatasan yang serius; (c) topiknya sangat kompleks; atau (d) tidak ada
cukup teori yang tersedia untuk memandu pengembangan kerangka kerja teoretis
(dibahas dalam Bab 6). Penelitian eksploratori sering kali mengandalkan pendekatan
kualitatif untuk mengumpulkan data seperti diskusi informal (dengan konsumen,
karyawan, manajer), wawancara, kelompok fokus, dan/atau studi kasus (dibahas dalam
Bab 7 dan 8). Biasanya, penelitian eksploratori bersifat fleksibel. Memang, kegiatan
peneliti dalam penelitian eksploratif sangat mirip dengan kegiatan Inspektur Lewis,
Inspektur Wallander, Sersan Hunter, Detektif Dee atau tim penyelidik forensik dari 'CSI
Miami' di Florida Selatan, yang menggunakan cara-cara kerja polisi kuno, metode ilmiah
mutakhir atau keduanya untuk memecahkan kasus-kasus pembunuhan. Meskipun fokus
penelitian pada awalnya luas, namun semakin lama semakin menyempit seiring
berjalannya penelitian. Hasil penelitian eksplorasi biasanya tidak dapat digeneralisasikan
ke populasi.
Berikut ini adalah contoh di mana penelitian eksplorasi diperlukan.

Contoh: Manajer sebuah perusahaan multinasional ingin tahu apakah nilai-nilai etos kerja
karyawan yang bekerja di anak perusahaannya di Kota Pennathur berbeda dengan nilai-
nilai etos kerja orang Amerika. Hanya ada sedikit informasi tentang Pennathur (kecuali
bahwa ini adalah sebuah kota kecil di India bagian selatan), dan karena ada kontroversi
yang cukup besar tentang apa arti nilai-nilai etos kerja bagi orang-orang di budaya lain,
keingintahuan manajer hanya bisa dipuaskan dengan studi eksplorasi, mewawancarai
para karyawan di organisasi-organisasi di Pennathur. Agama, kondisi politik, ekonomi
dan sosial, pendidikan, nilai-nilai budaya dan sebagainya memainkan peran utama dalam
bagaimana orang memandang pekerjaan mereka di berbagai belahan dunia. Di sini,
karena hanya sedikit yang diketahui tentang nilai-nilai etos kerja di India, sebuah studi
eksplorasi harus dilakukan.
 Pertanyaan Penelitian Deskriptif
 Tujuan dari penelitian deskriptif adalah untuk mendapatkan data yang
menggambarkan topik yang diminati. Misalnya, jika kita ingin mengetahui berapa persen
dari populasi yang menyukai Coca-Cola lebih baik daripada Pepsi dalam tes double-
blind, kita tertarik untuk mendeskripsikan preferensi selera konsumen. Penelitian
deskriptif sering kali dirancang untuk mengumpulkan data yang menggambarkan
karakteristik objek (seperti orang, organisasi, produk, atau merek), peristiwa, atau situasi.
Penelitian deskriptif dapat bersifat kuantitatif atau kualitatif. Penelitian ini dapat
melibatkan pengumpulan data kuantitatif seperti peringkat kepuasan, angka produksi,
angka penjualan, atau data demografis, tetapi juga dapat melibatkan pengumpulan
informasi kualitatif. Sebagai contoh, data kualitatif dapat dikumpulkan untuk
menggambarkan bagaimana konsumen melalui proses pengambilan keputusan atau untuk
memeriksa bagaimana manajer menyelesaikan konflik dalam organisasi.
Terkadang peneliti tertarik pada hubungan antar variabel untuk mendeskripsikan
populasi, peristiwa, atau situasi. Misalnya, seorang peneliti mungkin tertarik dengan
hubungan antara keterlibatan kerja dan kepuasan kerja, kecenderungan mencari tantangan
dan perilaku pengambilan risiko, kepercayaan diri dan adopsi produk inovatif, atau
kejelasan tujuan dan kinerja pekerjaan. Studi semacam itu bersifat korelasional. Studi
korelasional menggambarkan hubungan antar variabel. Meskipun studi korelasional dapat
menunjukkan bahwa ada hubungan antara dua variabel, menemukan korelasi tidak berarti
bahwa satu variabel menyebabkan perubahan pada variabel lain.
Studi deskriptif dapat membantu peneliti untuk:
1. Memahami karakteristik suatu kelompok dalam situasi tertentu (misalnya, profil
segmen tertentu dalam suatu pasar).
2. Berpikirlah secara sistematis tentang aspek-aspek dalam situasi tertentu (misalnya,
faktor-faktor yang berkaitan dengan kepuasan kerja).
3. Tawarkan ide untuk penyelidikan dan penelitian lebih lanjut.
4. Membantu membuat keputusan tertentu (sederhana) (seperti keputusan yang
berkaitan dengan penggunaan saluran komunikasi tertentu tergantung pada profil
pelanggan, jam buka, pengurangan biaya, mempekerjakan staf, dan sejenisnya).

Di bawah ini adalah contoh-contoh situasi yang memerlukan studi deskriptif

Contoh: Seorang manajer bank ingin memiliki profil individu yang memiliki tunggakan
pembayaran pinjaman, misalnya selama enam bulan atau lebih. Profil tersebut akan mencakup
rincian usia rata-rata, pendapatan, jenis pekerjaan, status pekerjaan penuh waktu/paruh waktu
dan sejenisnya. Hal ini dapat membantunya untuk mendapatkan informasi lebih lanjut atau
memutuskan dengan segera jenis-jenis individu yang tidak memenuhi syarat untuk mendapatkan
pinjaman di masa depan.
Seorang CEO mungkin tertarik untuk mengetahui bagaimana perusahaan-perusahaan di
industrinya telah memasukkan tanggung jawab sosial perusahaan ke dalam strategi bisnis
organisasi. Informasi semacam itu dapat digunakan untuk membandingkan tingkat kinerja
perusahaan-perusahaan tertentu.
 Pertanyaan Penelitian Kausal
Studi kausal menguji apakah satu variabel menyebabkan perubahan pada variabel
lain atau tidak. Dalam studi kausal, peneliti tertarik untuk menggambarkan satu atau
beberapa faktor yang menyebabkan masalah. Contoh umum dari pertanyaan penelitian
kausal adalah: 'Apa pengaruh sistem penghargaan terhadap produktivitas?" dan
'Bagaimana nilai yang dirasakan memengaruhi niat beli konsumen? Tujuan peneliti
melakukan penelitian kausal adalah untuk dapat menyatakan bahwa variabel X (variabel
independen) menyebabkan variabel Y (variabel dependen). Jadi, ketika variabel X
dihilangkan atau diubah dengan cara tertentu, masalah Y akan terpecahkan (perlu diingat
bahwa sering kali bukan hanya satu variabel yang menyebabkan masalah dalam
organisasi). Pada Bab 6, kami akan menjelaskan bahwa untuk membuat hubungan sebab-
akibat, kondisi-kondisi berikut ini harus dipenuhi:
1. Variabel independen dan dependen harus bervariasi.
2. Variabel independen (faktor penyebab yang diduga) harus mendahului variabel
dependen.
3. Untuk menetapkan hubungan sebab-akibat, peneliti harus mengontrol efek dari
variabel 'asing' untuk memastikan bahwa variasi dalam variabel dependen tidak
disebabkan oleh faktor atau variabel selain variabel independen yang disertakan
dalam eksperimen. Variabel luar adalah variabel yang memiliki pengaruh yang tidak
diinginkan pada hasil penelitian. Variabel luar mengacaukan hasil ketika mereka
dibiarkan berubah secara sistematis bersama dengan dua variabel yang sedang
dipelajari. Oleh karena itu, variabel tersebut mendistorsi hasil dan membuat tidak
mungkin untuk menarik kesimpulan yang berarti dari hasil karena memungkinkan
penjelasan alternatif untuk hasil.
Karena kondisi urutan waktu, desain eksperimental, yang dibahas di Bab 6 dan
lebih rinci di Bab 11, sering digunakan untuk membangun hubungan sebab akibat.
Contoh studi kausal diberikan di bawah ini. hasil dan membuatnya tidak mungkin untuk
menarik kesimpulan yang berarti dari hasil tersebut karena memungkinkan adanya
penjelasan alternatif untuk hasil tersebut.

Contoh: Seorang manajer pemasaran ingin mengetahui apakah penjualan perusahaan

akan meningkat jika ia meningkatkan anggaran iklan. Di sini, manajer ingin mengetahui
sifat hubungan yang mungkin terjalin antara iklan dan penjualan dengan menguji
hipotesis: 'Jika iklan ditingkatkan, maka penjualan juga akan meningkat'. Teori yang
umum adalah bahwa keragaman tenaga kerja meningkatkan efektivitas organisasi.
Seorang manajer ingin mengetahui apakah hubungan ini berlaku untuk organisasinya.
Seorang manajer ingin menguji hipotesis bahwa stres yang dialami dalam pekerjaan
berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja karyawan. Seorang peneliti tertarik untuk
menguji hipotesis bahwa wanita lebih termotivasi dalam pekerjaannya daripada pria.
 Para peneliti sering kali bertujuan untuk menjawab berbagai jenis pertanyaan
penelitian dalam satu proyek. Karena alasan ini, sangat umum untuk melakukan
penelitian eksploratif sebelum beralih ke penelitian deskriptif atau kausal untuk
mengembangkan pemahaman menyeluruh tentang fenomena yang diteliti. Memang,
ketiga jenis penelitian tersebut (eksploratif, deskriptif, dan kausal) sering kali dipandang
sebagai blok bangunan, di mana penelitian eksploratif menjadi fondasi bagi penelitian
deskriptif dan penelitian kausal dibangun di atas penelitian deskriptif.

KOTAK 4.3 PANDANGAN POSITIVIS

Studi sebab akibat merupakan inti dari pendekatan ilmiah. Bagi seorang positivis, dunia
beroperasi berdasarkan hukum sebab dan akibat yang dapat dilihat jika metode penelitian ilmiah
digunakan. Penelitian eksploratori diperlukan ketika tidak ada cukup pengetahuan yang tersedia
untuk memandu pengembangan kerangka kerja teoretis. Dalam kasus seperti itu, penelitian
eksplorasi perlu dilakukan untuk memahami apa yang sedang terjadi. Berdasarkan penelitian
pendahuluan ini - dalam pandangan kaum positivis - kita akan dapat membuat desain yang lebih
ketat (baca: kausal) untuk penyelidikan lebih lanjut.
Setelah Anda mendefinisikan masalah penelitian, Anda siap untuk memulai penelitian
Anda. Namun, pertama-tama, Anda perlu mengkomunikasikan pernyataan masalah dan sejumlah
aspek penting lainnya dari penelitian - seperti ruang lingkup penelitian, prosedur yang harus
diikuti, kerangka waktu dan anggaran - kepada semua pihak yang terlibat.

PROPOSAL PENELITIAN
Sebelum studi penelitian dilakukan, harus ada kesepakatan antara orang yang
memberikan wewenang untuk melakukan penelitian dan peneliti mengenai masalah manajemen,
masalah penelitian yang akan diselidiki, metodologi yang akan digunakan, durasi penelitian dan
biayanya. Hal ini untuk memastikan bahwa tidak ada kesalahpahaman atau frustrasi di kemudian
hari bagi kedua belah pihak. Hal ini biasanya dilakukan melalui proposal penelitian, yang
diajukan oleh peneliti dan disetujui oleh sponsor, yang kemudian mengeluarkan surat otorisasi
untuk melanjutkan penelitian.
Proposal penelitian yang dibuat oleh peneliti merupakan hasil dari upaya yang terencana,
terorganisir, dan hati-hati, dan pada dasarnya berisi hal-hal berikut:
1. Sebuah judul kerja.
2. Latar belakang penelitian.
3. Masalah manajemen: Jika masalah manajemen adalah masalah tindakan: kendala atau
prasyarat yang harus dipenuhi oleh solusi.
4. Masalah penelitian: a. Tujuan penelitian b. Pertanyaan penelitian.
5. Ruang lingkup penelitian.
 6. Relevansi penelitian.
7. Desain penelitian, memberikan rincian tentang: a. Jenis penelitian - eksploratif dan
deskriptif b. Metode pengumpulan data c. Desain pengambilan sampel d. Analisis data.
8. Kerangka waktu penelitian, termasuk informasi kapan laporan tertulis akan diserahkan
kepada sponsor.
9. Anggaran, merinci biaya dengan mengacu pada item pengeluaran tertentu.
10. Daftar pustaka yang dipilih.

MODEL 4.1 Proposal Penelitian untuk Mempelajari Retensi Karyawan Baru

Masalah Manajemen
Perputaran karyawan mencapai 40 persen dalam tiga tahun pertama perekrutan. Hal ini tidak
diinginkan karena perputaran karyawan berdampak negatif terhadap produktivitas, menimbulkan
biaya tambahan, dan mengurangi keuntungan. Tujuan manajemen adalah untuk mengurangi
perputaran karyawan yang tidak diinginkan hingga 50 persen dalam 12 bulan ke depan.
Tujuan Penelitian
Untuk menemukan solusi bagi masalah yang berulang, yaitu 40 persen perputaran karyawan
dalam tiga tahun pertama perekrutan, dan lebih khusus lagi untuk:
1. menyusun profil karyawan yang berhenti;
2. menilai apakah ada kebutuhan khusus dari karyawan baru yang perlu dipenuhi;
3. menentukan alasan karyawan meninggalkan organisasi dalam tiga tahun pertama.
Pertanyaan Penelitian
Bagaimana perusahaan kecil dan menengah dapat meningkatkan komitmen organisasi karyawan
mereka?
Ruang Lingkup Studi
Penelitian ini menganalisis masalah pergantian karyawan yang tinggi di perusahaan kecil dan
menengah. Relevansi Penelitian Biaya pergantian karyawan bagi perusahaan diperkirakan
mencapai 150 persen dari paket remunerasi karyawan (Schlesinger & Heskett, 1991). Ada biaya
langsung dan tidak langsung yang terlibat. Biaya langsung berkaitan dengan biaya keluar, biaya
penggantian dan biaya transisi, sedangkan biaya tidak langsung berkaitan dengan hilangnya
produksi, penurunan tingkat kinerja, lembur yang tidak perlu dan semangat kerja yang rendah.
Hasil dari penelitian ini memberikan para manajer sarana untuk mengurangi biaya pergantian
karyawan.
Desain Penelitian (yaitu, Rincian Penelitian)
Instrumen survei. Pertama, kami akan mewawancarai sejumlah kecil karyawan yang telah
bergabung dengan perusahaan dalam tiga tahun terakhir. Berdasarkan temuan eksplorasi ini,
kami akan memberikan kuesioner kepada semua karyawan yang telah bergabung dengan
perusahaan dalam tiga tahun terakhir.
Pengumpulan data. Wawancara akan dilakukan selama jam kerja di ruang konferensi
organisasi pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya yang sesuai dengan orang yang
diwawancarai. Kuesioner akan diberikan kepada karyawan untuk diisi di rumah masing-masing
dan dikembalikan secara anonim ke dalam kotak yang telah disiapkan untuk tujuan tersebut pada
tanggal yang telah ditentukan. Mereka semua akan diingatkan dua hari sebelum tanggal jatuh
tempo untuk mengembalikan kuesioner mereka, jika belum melakukannya.
Kerangka Waktu
Jangka waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek penelitian ini adalah sekitar lima
bulan. Selama lima bulan ini, laporan berkala akan diberikan mengenai kemajuan yang telah
dicapai.
Anggaran
Anggaran untuk proyek ini ada di Lampiran A.1
Daftar Pustaka Terpilih
Bateman, T. S. & Strasser, S. (1984) Sebuah analisis longitudinal dari anteseden komitmen
organisasi. The Academy of Management Journal, 27(1), 95-112. Lachman, L. & Aranya, N.
(1986) Evaluasi model-model alternatif dari komitmen dan sikap kerja para profesional. Journal
of Occupational Behavior, 7, 227-243. Meyer, J. & Allen, N. (1997) Komitmen di tempat kerja:
Teori, penelitian dan aplikasi. Thousand Oaks: Sage. Meyer, J., Stanley, D., Herscovitch, L. &
Topolnytsky, L. (2002) Komitmen afektif, keberlanjutan, dan normatif: sebuah meta-analisis
anteseden, korelasi, dan konsekuensi. Jurnal Perilaku Kejuruan, 63, 20-52. Schlesinger, L. &
Heskett, J. (1991) Perusahaan jasa yang digerakkan oleh layanan. Harvard Business Review, 69,
71-81. Vandenberghe, C., Bentein, K. & Stinglhamber, F. (2002) Komitmen afektif pada
organisasi, supervisor dan kelompok kerja: anteseden dan hasil. Journal of Vocational Behavior,
64, 47-71. 1Harap diperhatikan bahwa Lampiran A belum disertakan karena Model 4.1 hanya
merupakan contoh.
Proposal yang berisi fitur-fitur di atas dipresentasikan kepada manajer, yang mungkin
akan meminta klarifikasi pada beberapa poin, ingin proposal tersebut dimodifikasi dalam
beberapa hal atau menerimanya. Kutipan dari proposal penelitian untuk mempelajari pergantian
karyawan yang sering terjadi pada karyawan yang baru direkrut disajikan di bawah ini.
Setelah proposal diterima, peneliti melakukan penelitian, melalui langkah-langkah yang
sesuai yang dibahas dalam proses desain penelitian.

IMPLIKASI MANAJERIAL
Masukan dari para manajer membantu para peneliti untuk mendefinisikan masalah
manajemen dan mempersempit masalah manajemen menjadi topik yang layak untuk penelitian.
Manajer yang menyadari bahwa definisi yang tepat dari masalah manajemen dan penelitian
sangat penting untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan tidak akan menyesali
waktu yang dihabiskan untuk bekerja sama dengan para peneliti, terutama pada tahap awal
proyek penelitian.
Proposal penelitian yang dikembangkan dengan baik memungkinkan para manajer untuk
menilai relevansi dari penelitian yang diusulkan. Namun, untuk memastikan bahwa tujuan
penelitian benar-benar tercapai, manajer harus tetap terlibat di seluruh proses penelitian.
Pertukaran informasi antara manajer dan peneliti selama semua tahap penting dalam proses
penelitian pasti akan meningkatkan relevansi manajerial dan kualitas upaya penelitian.

ISU-ISU ETIKA DALAM TAHAP AWAL INVESTIGASI

Informasi awal dikumpulkan oleh peneliti untuk mendefinisikan manajemen dan masalah
penelitian. Dalam banyak kasus, peneliti mewawancarai para pengambil keputusan, manajer, dan
karyawan lain untuk mendapatkan pengetahuan tentang situasi sehingga dapat lebih memahami
masalahnya. Setelah masalah manajemen ditentukan dan masalah penelitian ditentukan, peneliti
perlu menilai kemampuan penelitiannya; jika peneliti tidak memiliki keterampilan atau sumber
daya untuk melaksanakan proyek tersebut, ia harus menolak proyek tersebut. Jika peneliti
memutuskan untuk melaksanakan proyek tersebut, maka perlu untuk menginformasikan kepada
semua karyawan - terutama mereka yang akan diminta untuk berpartisipasi dalam penelitian -
tentang studi yang diusulkan (meskipun tidak perlu untuk memperkenalkan mereka dengan
alasan sebenarnya untuk penelitian, karena ini dapat membiaskan tanggapan). Dengan demikian,
unsur kejutan yang tidak menyenangkan akan dihilangkan bagi karyawan. Penting juga untuk
meyakinkan karyawan bahwa jawaban mereka akan dirahasiakan oleh pewawancara dan bahwa
jawaban mereka tidak akan dibocorkan kepada siapa pun dalam organisasi. Kedua langkah ini
membuat karyawan merasa nyaman dengan penelitian yang dilakukan dan memastikan kerja
sama mereka. Karyawan tidak boleh dipaksa untuk berpartisipasi dalam penelitian. Ketika
karyawan bersedia untuk berpartisipasi dalam penelitian, mereka memiliki hak untuk dilindungi
dari bahaya fisik atau psikologis. Mereka juga memiliki hak atas privasi dan kerahasiaan. Upaya
untuk mendapatkan informasi melalui cara-cara yang menipu harus dihindari dengan cara apa
pun.
Contoh: Daftar Periksa untuk Menghadapi Pertimbangan dan Dilema Etis Selama Tahap
Pertama Proses Penelitian
 Mengapa proyek penelitian ini layak dilakukan?
 Bagaimana organisasi mendapatkan keuntungan dari proyek ini?
 Apa dampaknya, jika ada, dari penelitian Anda terhadap organisasi?
 Apakah Anda memiliki keterampilan dan sumber daya untuk melaksanakan proyek
penelitian ini?
 Sudahkah Anda memberi tahu semua karyawan tentang proyek penelitian ini? Mengapa
tidak?
  Apakah Anda menjelaskan tujuan penelitian Anda kepada para peserta? Mengapa tidak?
 Apakah peserta diberi kesempatan untuk menolak berpartisipasi?
 Apakah peserta dapat menarik persetujuan mereka kapan saja? Bagaimana caranya?
 Apakah penelitian ini menyebabkan Anda memiliki akses ke informasi sensitif?
Bagaimana Anda akan memastikan kerahasiaan informasi ini?
 Bagaimana Anda memastikan bahwa setiap responden tidak dapat diidentifikasi dari
laporan penelitian atau makalah yang dihasilkan?
 Apakah ada kemungkinan efek negatif (jangka panjang atau pendek) terhadap peserta
Anda (termasuk bahaya fisik atau psikologis)?
 Bagaimana Anda akan melaporkan hasil penelitian kepada partisipan Anda?
 Ketika dilema etika muncul, langkah apa yang telah Anda ambil untuk mengatasinya?
RINGKASAN
 Tujuan pembelajaran 1: Mendefinisikan masalah penelitian berdasarkan masalah
manajemen. Masalah manajemen tidak memberikan informasi yang cukup bagi para
peneliti untuk memulai perjalanan penelitian mereka. Itulah sebabnya masalah
manajemen harus diubah menjadi topik yang dapat diteliti untuk diselidiki. Masalah
penelitian (tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian) harus (a) spesifik dan tepat dan
(b) harus memiliki batasan yang jelas. Terakhir, peneliti perlu memilih perspektif (c) dari
mana masalah organisasi diselidiki. Penelitian pendahuluan harus membantu peneliti
untuk sampai pada masalah penelitian yang spesifik.
 Tujuan pembelajaran 2: Mengembangkan masalah penelitian yang baik. Ada tiga
kriteria utama untuk menilai kualitas masalah penelitian: masalah tersebut harus relevan,
layak, dan menarik. Masalah penelitian yang baik mencakup pernyataan tujuan penelitian
dan pertanyaan penelitian. Tujuan penelitian dan pertanyaan penelitian sangat terkait.
Ada tiga jenis pertanyaan dasar yang dapat dijawab oleh proyek penelitian: pertanyaan
eksploratif, deskriptif, dan kausal.
 Tujuan pembelajaran 3: Mengembangkan proposal penelitian. Sebelum studi
penelitian dilakukan, harus ada kesepakatan antara sponsor penelitian dan peneliti
mengenai masalah manajemen dan masalah penelitian, metodologi, durasi penelitian dan
biayanya. Hal ini biasanya dilakukan melalui proposal penelitian, yang diajukan oleh
peneliti dan telah disetujui oleh sponsor, yang kemudian mengeluarkan surat otorisasi
untuk melanjutkan penelitian.
 Tujuan pembelajaran 4: Menyadari peran manajer pada tahap awal proses
penelitian. Manajer harus tetap terlibat dalam proyek penelitian di seluruh proses
penelitian. Hal ini akan meningkatkan relevansi manajerial dan kualitas upaya penelitian.
 Tujuan pembelajaran 5: Menyadari peran etika pada tahap awal proses penelitian.
Daftar periksa yang disediakan dalam bab ini akan membantu peneliti untuk menangani
pertimbangan dan dilema etis selama tahap awal proses penelitian.
Pada bab berikutnya, kita akan membahas langkah selanjutnya dalam proses
penelitian ini: tinjauan literatur kritis.
PERTANYAAN DISKUSI
1. a. Dalam kondisi apa kita masih harus mengubah tujuan manajemen berikut ini menjadi
topik yang dapat diteliti untuk diselidiki? Untuk mengurangi cuti sakit hingga 40 persen
dalam 12 bulan ke depan.
1b. Kembangkan tujuan penelitian yang relevan dan layak dari tujuan manajemen ini.
2. "Tahap definisi masalah (definisi manajemen dan masalah penelitian) mungkin lebih
penting dalam proses penelitian daripada tahap solusi masalah". Diskusikan pernyataan
ini.
3. "Rahasia" untuk memberikan kejelasan dan fokus pada masalah penelitian Anda adalah
dengan mengisolasi ide-ide kunci dalam versi pertama dari pernyataan masalah". Apa
yang menjadi subjek, kata kerja dan objek dalam tujuan penelitian berikut ini? Untuk
memberikan pemahaman mengapa para manajer tidak menggunakan sistem informasi
yang baru saja dipasang.
4. Menawarkan tujuan penelitian yang terfokus dengan jelas di bidang yang luas seperti
budaya perusahaan, kepuasan kerja, atau perilaku pencarian risiko investor.
5. Contoh umum dari pertanyaan penelitian adalah: "Apa pengaruh sistem penghargaan
terhadap produktivitas? Apa masalahnya di sini, menurut peneliti? Dan apa solusi yang
mungkin untuk masalah tersebut, menurut peneliti yang sama? Seringkali tidak. Beberapa
rilis terbesar EA di tahun 2013, termasuk entri dalam waralaba SimCity dan Battlefield,
sangat sarat dengan bug pada saat rilis sehingga membuat server game rusak dan pada
dasarnya tidak dapat dimainkan selama berhari-hari atau berminggu-minggu sebelum
diperbaiki. Game-game olahraga EA telah menjadi bahan lelucon di Internet, berkat
video-video yang menunjukkan kesalahan yang menjebak atlet digital dalam posisi yang
secara anatomis tidak mungkin. Burger, D. (2015, Maret 12) EA Mencoba Menjual
Video Game yang Berhasil. Diambil kembali dari http://
www.bloomberg.com/news/articles/2015-03-12/electronic-arts-delays-game-releases-to-
fix-bugsfor-a-change
6. Tentukan tujuan manajemen dan tujuan penelitian yang mungkin dalam situasi berikut
ini:

Loyalitas karyawan Perusahaan mendapatkan keuntungan melalui loyalitas karyawan.

Perampingan besar-besaran dalam organisasi selama resesi telah menghancurkan
loyalitas jutaan orang. Manfaat ekonomi dari loyalitas mencakup biaya perekrutan dan
pelatihan yang lebih rendah, produktivitas pekerja yang lebih tinggi, kepuasan pelanggan,
dan peningkatan moral karyawan baru. Agar manfaat-manfaat ini tidak hilang, beberapa
perusahaan, ketika melakukan perampingan, mencoba berbagai tipu muslihat. Cuti
fleksibel, misalnya, adalah salah satunya. Ini membantu karyawan menerima 20 persen
dari gaji mereka, ditambah tunjangan yang disediakan perusahaan, sementara mereka
mengambil cuti panjang 6 hingga 12 bulan, dengan opsi panggilan pada layanan mereka.
Yang lain mencoba alternatif lain seperti lebih banyak komunikasi, pegangan tangan, dan
sejenisnya