BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS:

PENGUKURAN, PELAPORAN, DAN PENGENDALIAN

DI SUSUN OLEH:

1. SADRI HAFID (2001145)

2. AKMAL KADIR
3. AGUSSALIM (2001045)
4. BAYU KRISNA PATIH (2001054)
5. SYAHRI RAMADHAN
6. ANDINI FIKA PUTRI PALABO (2001106)
7. RARA SAFIRA (1901069)
8. WAHYU DWI MAHARDIKA
9. TRI YUDIS TIRA (2001066)
10. PUTRI KHARISMA (1801100)
11. AHMAD MUSTARI M  (2001051)

PROGRAM STUDI STRATA SATU MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

INSITUT ILMU SOSIAL DAN BISNIS ANDI SAPADA

PAREPARE

2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI...........................................................................................................................2
A. PENDAHULUAN.......................................................................................................3
1. PEMBAHASAN..............................................................................................................3
A. Pengukuran Biaya Kualitas......................................................................................3
B. Definisi Kualitas.......................................................................................................3
C. Definisi Biaya Kualitas.............................................................................................3
D. Mengukur Biaya Kualitas.........................................................................................3
a. Metode Pengali (multiplier method)........................................................................3
b. Metode Penelitian Pasar..........................................................................................3
c. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi.............................................................................3
d. Pelaporan Informasi Biaya Kualitas..........................................................................3
e. Laporan Biaya Kualitas.............................................................................................3
f. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima.............................3
A. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol..........................................................3
B. Sifat Dinamis Biaya Kualitas.................................................................................3
C. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal...................................3
D. Analisis Tren.............................................................................................................3
E. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas.....................................................................3
A. Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien.......................3
F. Pengukuran Produk Parsial.....................................................................................3
A. Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial..................................................................3
C. Ukuran-Ukuran Parsial dan dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif............4
D. Keunggulan Ukuran Parsial..........................................................................................4
E. Kelemahan Ukuran Parsial........................................................................................4
F. Pengukuran Profil Produktivitas...............................................................................4
G. Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba...........................................4
B. KOMPONEN PEMULIHAN HARGA...............................................................................3
a. Kualitas Dan Produktivitas........................................................................................4
b. Insentif Pembagian Keuntungan..............................................................................4
D. PENUTUP.........................................................................................................................3
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................3
A. PENDAHULUAN
Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena
kualitas yang buruk. Biaya kualitas didefinisikan sebagai biaya-biaya yang
berkaitan dengan pencegahan, pengidentifikasian, perbaikan produk yang
berkualitas rendah dan dengan opportunity cost dari hilangnya waktu produksi
dan penjualan sebagai akibat dari rendahnya kualitas. Jadi biaya kualitas adalah
biaya yang berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan, dan
pencegahan kerusakan. Biaya kualitas merupakan biaya yang terjadi karena
adanya kesadaran akan perlunya menghindari kesalahan sehingga tidak terjadi
pemborosan atau biaya yang terjadi karena adanya kesalahan pada produk yang
sudah terlanjur terjadi dan harus diperbaiki.

Perusahaan dapat menjadi lebih bersaing dengan cara meningkatkan

produktivitas dan memperbaiki kualitas. Prinsip dasar memperbaiki kualitas akan
menurunkan biaya kualitas. Sebagian besar biaya yang berkaitan dengan kualitas
timbul karena adanya kualitas yang kurang bagus. Mengukur dan melaporkan
berbagai biaya kualitas akan memungkinkan para manajer mengidentifikasi berbagai
area berpotensi untuk perbaikan dan untuk menilai berbagai hasil aktivitas perbaikan.
Sistem pelaporan biaya kualitas yang solid dan handal untuk pengembangan dan
operasional perusahaan serta membantu dalam pengembalian keputusan yang
berkaitan dengan perbaikan kualitas.

Dalam makalah ini nantinya akan dibahas empat hal, yaitu (1) apakah yang
termasuk dalam biaya kualitas?, (2) bagaimana peningkatan kualitas dapat
mengurangi biaya kualitas?, (3) bagaimana sistem pelaporan biaya kualitas yang baik
untuk pengembangan dan operasional perusahaan?, dan (4) bagaimanakah
pengukuran dan pengendalian produktivitas dalam suatu perusahaan?

Adanya makalah ini diharapkan dapat memberikan informasi kepada

pembaca mengenai informasi yang relevan tentang biaya kualitas dan
produktivitas yang dapat diterapkan oleh pembaca yang memiliki orientasi untuk
bekerja di sebuah perusahaan
1. PEMBAHASAN
A. Pengukuran Biaya Kualitas
Pengukuran biaya mutu merupakan dasar dari pengelolaan biaya mutu
termasuk didalamnya pelaporan biaya mutu bagi manajemen. Untuk dapat
menentukan jumlah biaya mutu diprlukan suatu system penentuan atau
pengukuran biaya mutu.

B. Definisi Kualitas
Kualitas adalah “derajat atau tingkat kesempurnaan“ ; dalam hal ini
kualitas adalah suatu ukra relatif dari kebaikan (goodness). Mendefinisikan
kualitas sebagai kebaikan merupakn makna sangat umum yang tidak memiliki
makana operasional. Secara operasinal produk atau jasa yang berkualitas adalah
yang memenuhi atatu melibihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas
adalah kepuasan pelanggan. Harapan pelanggan dapat digambarkan melauli
atribut-atribut kualitas atau yang sering disebut “dimensi kualitas”. Jadi produk
atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam
delapan dimensi :

1. Kinerja (performance)
2. Estetika (aesthetics)
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability)
4. Fitur (features)
5. Kenadalan (reliability)
6. Tahan lama (durability)
7. Kualitas kesesuaian (quality of confermance)
8. Kecocokan penggunaan (fitness for use)

Empat dimensi pertama merupakan atribut kualitas yang penting, tetapi

sulit diukur. Kinerja mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi
sebuah produk. Dalam jasa, prinsip tidak terpisahkan, berarti jasa dilakukan
secara langsung dihadapan pelanggan. Jadi, dimensi kinerja untuk jasa dapt
didefinisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati. Daya
tanggap(responsiveness) adalah keinginan untuk membantu pelanggan dan
menyediakan pelayanan yang konsisten dan bersrifat segera. Kepastian
(assurance) mengacu pada pengetahuan, keramahan, dan kemampuan
akryawandalam membangun kepercayaan dna keyakinan pelanggan. Empati
(empathy) berarti peduli dan memberikan perhatian terhadap pelanggan.

Estetika berhubungan dengan penampilan wujud produk(misalnya, gaya

dan keindahan) serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi
komunikasi yang berkaitan dengan jasa. Kemuadahan perawatan dan
perbaikan berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki
produk. Fitur (kualitasdesain) adalah kekarakteristik produk yang berbeda dari
produk – produk sejjenis yang fungsinya sama.

Keandalan adalah probabibiltas produk atau jasa menjalankan fungsi

seperti yang dimaksud dalam jangka waktu tertentu. Tahan lama didefinisikan
sebagai jangka waktu produk dapat berfungsi. Kualitas kesesuaian adalah
ukuran mengenai apakahsebuah produk telah memenuhi spesifikasinya tau tidak.
Kecocokan penggunaan adalah kcocokan dari sebuah produknmenjalankan
fungsi – fungsi sebagaimana yang di iklankan. Jika sebuah produk mengandung
cacat deasain yang parah , maka produk tersebut dianggap gagal meski[un
tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya. Proudk yang ditarik kembali
sering disebabkan oleh adanya masalah dalam dimensi kecocokan
penggunaan.Produk cacatadalah produk yang tidak sesuai dengan
spesifikasinya. cacat nol berati semua produk yang di produksi sesuai dengan
spesifikasinya.

C. Definisi Biaya Kualitas

Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang
dilakukan karena kualitas yang buruk mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya
untuk melakukan kegiatan – kegiatan itu disebut biaya kualitas. Jadi, biaya
kualitas (cost of quality ) adalah biaya – biaya yang timbul karena mungkin tau
telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Defiinisi ini mengimplikasikan
bahwa biaya kulitas berhubungan dengan dua subkategori dari kegiatan- kegiatan
yang terkait dengan kualitas: kegiatan pengendalian dan kegiatan karena
kegagalan. Kegiatan pengendalian (control activities) dilakukan oleh suatu
perusahaan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kulitas
yang buruk mungkinterjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri atas kegiatan –
kegiatan pencegahan dan penilaian.

Biaya pengendalian (control cost) adalah biaya- biaya yang dikeluarkan

untuk menjalaankan kegiatan penegndalian. Kegiatan karena kegagalan (failure
activities) dilakukan oleh perusahaann atau pelanggannya untuk merespons
kualitas yang buruk (kualitas buruk memang telah terjadi. Jika respon terhadap
kulitas yang buruk dilakukaan sebelum produk cacat sampai ke pelanggan, maka
kegiatannya diklasifikasikansebagai kegiatan kegagalan internal. Sebaliknya, jika
respons muncul setelah produk sampai ke pelanggan, maka kegiatannya
diklasisifkasikan sebagai kegiatan kegagalan eksternal. Biaya kegagalan dalah
biaya – biaya yang dikeluarkan perusahaan karena telah terjadi kegagalan dalam
kegiatan. Perhatikan bahwa definisi kegiatan kegagalan dan biaya kegagalan
menunjukkan bahwa respons pelanggan atas kuliatas yang bururk dapat
memeprbesar biya bagi perusahaan. Definisi mengenai kegitaan – kegiatan yang
berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan empat kategori biaya kualitas:
biaya pencegahan (prevention costs), biaya penilaian (appraisal costs), biaya
kegagaln internal(internal failure cost) dan iaya kegagaln eksternal (eksternal
failure costs).

a. Biaya pencegahan (prevention costs) terjadi untuk mencegah kualitas

yang bururk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan
peningkatan biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalan turun.
Contoh biaya pencegahan adalah biaya rekayasa kualitas, program
pelatihan kuaitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan
evaluasi pemasok, audit kualitas, siklus kualitas, uji lapangan dan
penijauan deasin.
b. Biaya penilaian (appraisal costs) terjadi untuk menentukan apakah
produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau keutuhan pelanggan.
Contoh biaya ini terasuk biaya pemeriksaan dan pengujian bahan baku,
pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatam penilaian, penerimaan
produk, penerimaan proses, perlatan pengukuran(pemeriksaan dan
pengujian), dan pengesahan dari pihak luar. (dua dari istilah – istilah
tersebut membutuhkan penjelasan lebih lanjut.
c. Biaya kegagalan internal (terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan
tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.
Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Hal ini
adalah kegagalan yang dideteksi oleh kegiatan penilaian. Contoh biaya
kegagaln internal adlah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin,
pemeriksan ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya – biaya
di tas tidak terjadi jika tidak terdapat produk cacat.
d. Biaya kegagalan eksternal terjadi karena produk dan jasa yang
dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebuthan
pelanggan setelah produk diampaikan kepada pelanggan. Dari semua
biaya kualitas, kategori biaya ini dapat menjadi yang paling merugikan.
Biaya penarikan produk dari pasar, misalnya. Contoh lainnya termasuk
kehilangan penjuaaln karena kinerja produk yang buruk, serta retur dan
potongan penjualan karean kualitas yang buruk, biaya garansi, perbaikan,
 tanggung jawab hukum yang timbul, ketidak puasan pelanggan, hilangnya
pangsa pasar, dan biaya untuk mengatasi keluhan pelanggan.

D. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality costs) adalah biaya-
biaya yang tersedia untuk dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya
kualitas yang tersembunyi (hidden costs) adalah biaya kesempatan atau oportunitas yang
terjadi karena kualitas yang buruk (biaya oportunitas biasanya tidak disajikan dalam
catatan akuntansi). Sebagai contoh, perhatikanlah kembali contoh-contoh biaya kualitas
yang telah diuraikan di atas. Dengan pengecualian pada biaya kehilangan penjualan,
biaya ketidakpuasan pelanggan, dan biaya kehilangan pangsa pasar, semua biaya kualitas
dapat diamati dan seharusnya tersedia dalam catatan akuntansi. Perhatikan juga bahwa
biaya-biaya yang tersembunyi bisa menjadi signifikan sehingga seharusnya diestimasi.
Meskipun mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi sulit dilakukan, ada tiga metode
yang disarankan untuk tujuan tersebut: metode pengali (multiplier method), metode
penelitian pasar (market research method), dan fungsi kerugian kualitas Taguchi
(Taguchi quality loss function).

a. Metode Pengali (multiplier method)

Metode pengali mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari
biaya-biaya kegagalan yang terukur.

Total biaya kegagalan eksternal = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Di mana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.

Sebagai contoh, Westinghouse Electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan
demikian, jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta, maka biaya
kegagalan eksternal aktual adalah antara $6 juta sampai $8 juta. Dengan memasukkan
biaya kualitas yang tersembunyi dalam menilai jumlah biaya kegagalan eksternal,
manajemen dapat menentukan tingkat pengeluaran sumber daya untuk kegiatan
pencegahan dan penilaian secara lebih akurat. Dengan kata lain, dengan meningkatnya
biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya
pengendalian.

b. Metode Penelitian Pasar

Metode penelitian pasar formal digunakan untuk menilai dampak kualitas yang
buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan
anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik
terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan. Hasil penelitian pasar dapat digunakan
untuk memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
 c. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Definisi tanpa cacat tradisional mengasumsikan biaya kualitas yang tersembunyi
hanya terjadi atas unit-unit yang menyimpan dari batas spesifikasi atas dan bawah.
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu
karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Selanjutnya,
biaya kualitas yang tersembunyi meningkat secara kuadrat saat nilai aktual menyimpang
daari nilai target. Fungsi kerugian kualitas Taguchi yang diilustrasikan pada Tampilan 1-
1, dapat dijelaskan dalam persamaan berikut.

L(y) = k (y-T)² (15.1)

di mana:

k= konstanta porporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya

kegagalan eksternal perusahaan,

y= nilai aktual dari karakteristik kualitas,

T= nilai target dari karakteristik kualitas,

L= kerugian kualitas.

Tampilan 1-1 Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Tampilan 1-1 memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pad nilai target dan
meningkat secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah ketika nilai aktual
menyimpang dari nilai target. Anggaplah, misalnya, k = $400 dan diameter T = 10 inci.
Tampilan 1-2 mengilustrasikan perhitungan rugi kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa
biaya meningkat empat kali lipat ketika terjadi deviasi dua kali lipat (dari unit 2 ke unit 3).
Perhatikan juga bahwa deviasi kuadrat rata-rata dan kerugian rata-rata dapat dihitung. Nilai
rata-rata tersebut dapat digunakan untuk menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang
diharapkan dari suatu produk. Apabila total unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi
kuadrat rata-rata adalah 0,025, maka biaya per unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x
$400) dan total kerugian yang diperkirakan untuk 2.000 unit adalah $20.000 ($10 x 2.000).

Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k

dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan
deviasi kuadrat dari batas nilai target.

k = c/d²

di mana:

c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah

d = jarak batas dri nilai target.

Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat
digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k
diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat
penyimpangan dari nilai target.

Unit Diameter y-T (y - T)2 k(t - T)2

Aktual (y)
1 9,9 -0,10 0,010 $4,00
2 10,1 0,10 0,010 4,00
3 10,2 0,20 0,040 16,00
4 9,8 -0,20 0,040 16,00
Total 0,100 $40,00
Rata-rata 0,025 $10,00

Tampilan 1-2 Ilustrasi Perhitungan Kerugian Kualitas

d. Pelaporan Informasi Biaya Kualitas
Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi
perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian
biaya kualitas. Langkah pertama dan paling sederhana dalam menciptakan sistem
semacam itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Pencatatan biaya
kualitas aktual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua
masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan besarnya
biaya kualitas dalan setiap kategori yang memungkinkn para manajer menilai
dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan
relatif dan setiap kategori.
 e. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kualitas terhadap segi keungan perusahaan dapat dinilai
lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya sebagai persentase dari penjualan
aktual. Tampilan 1-3, sebagai contoh, melaporkan biaya kualitas Ladd Lighting
Corporation yang mencangkup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun
fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya
kurang dari 2,5 persen. Ladd Lighting Corporation memiliki kesempatan yang
baik untuk meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akn tetapi,
pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaaikan kualitas. Pengurangan biaya
kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat
mengakibatkan bencana.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biaya Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008

Biaya Kualitas Persentase (%)

dari Penjualan
Biaya pencegahan:
Pelatihan kualitas $350.000
Rekayasa keandalan 800.000 $1.150.000 5,18%
Biaya penilaian:
Pemeriksaaan bahan baku $200.000
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000 680.000 3,06
Biaya kegagalan internal:
Sisa bahan $500.000
Pengerjaaan ulang 350.000 850.000 3,82
Biaya kegagalan eksternal:
Keluhan pelanggan $250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000 650.000 2,93
Total biaya kualitas $3.330.000 14,90%
*Penjualan aktual $22.200.000.
“$3.333.000/$22.2000.000 = 15%; perbedaan disebabkan oleh pembulatan.

Tampilan 1-3 Laporan Biaya Kualitas

Pandangan tambahan mengenai distribusi relatif biaya kualitas dapat
diperoleh dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 1-4 mengilustrasikan
bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada
 Tampilan 1-3. Para manjer tentu memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat
kualitas optimal dn menetapkan jumlah relatif yang seharusnya dikeluarkan untuk
setiap kategori. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu
pandangan tradisional yang mengcu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat
diterima dan pandangan kontmporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas
total. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan
tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

f. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat
perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika
biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama
penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian,
perusahaan harus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-
unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kebaikan
tambahan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat
kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level—AQL). Hubungan yang
bersifat teoritis tersebut diilustrasikan pada Tampilan 1-5.

Kegagalan Eksternal
(19,5%)

Pencegahan
(34,5%)

Kegagalan Internal
(25,6%)

Penilaian (20,4%)

Tampilan 1-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas

Tampilan 1-5 mengasumsikan dua fungsi biaya: satu untuk biaya
pengendalian dan satu untuk biaya kegagalan. Tampilan tersebut juga
mengasumsikan persentase unit cacat meningkat ketika biaya yang dikeluarkan untuk
kegiatan-kegiatan pencegahan dan penilaian menurun. Di lain pihak, biaya kegagalan
meningkat ketika jumlah unit cacat meningkat. Dari fungsi total biaya kualitas, kita
mengetahui total biaya kualitas turun ketika kualitas ditingkatkan sampai titik
tertentu. Setelah itu, tidak ada peningkatan lebih lanjut yang mungkin dilakukan.
Tingkat optimal unit cacat telah diidentifikasi dan perusahaan berupaya
mencapainya.Tingkat yang mengizinkan adanya unit cacat ini disebut tingkat kualitas
yang dapat diterima (AQL).

A. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional.
Dalam pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila
kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas.
Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbul hanya jika produk tidak sesuai
dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara
biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung
diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia
pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh
model cacatnol (zero-defects model ). Intinya, model cacat nol menyatakan
keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol.

Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih

disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model) .
Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena
diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin jauh
penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu,
kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah
merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun,
bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas
dan potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan
kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas
kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan
p a n d a n g a n k i t a t e r h a d a p b i a y a k u a l i t a s , d a n mengintensifkan upaya
perbaikan kualitas.
B. Sifat Dinamis Biaya Kualitas
Penemuan bahwa terdapat pertukara antara berbagai kategori biaya
kualitas dapat dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang
digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa
pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari
model persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah
biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka
selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang
pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya
permanen di semua kategori biaya kualitas.

Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan

serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol,
(2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan
perbaikan, (3) k u r a n g i b i a y a p e n i l a i a n s e s u a i d e n g a n h a s i l y a n g
d i c a p a i , d a n ( 4 ) l a k u k a n e v a l u a s i s e c a r a  berkelanjutan dan arahkan
kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini
didasarkan pada premis berikut:

 Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya

 Penyebab dapat dicegah
 Pencegahan selalu lebih murah

C. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management - ABM)
mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai
tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan
nilai tambah. Prinsip ini dapat d i a p l i k a s i k a n pada kegiatan-
kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan
kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai
tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara
efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu
dipertahankan. Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi,
pendorong timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat
d i g u n a k a n u n t u k m e m p e r b a i k i  pembagian biaya pada setiap kegiatan.
Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-
kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-
hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan
untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ketingkat tertentu
sebagaimana diperlihatkan padaTampilan 15-6. Hasilnya, manajemen
berbasis kegiatan ( A B M ) m e n d u k u n g p a n d a n g a n c a c a t n o l
robust mengenai biaya kualitas. Tidak a d a  perbandingan
terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan
adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus
dikurangi sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai
tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang
disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah.
Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi
ketingkat yang lebih rendah.

D. Analisis Tren
Setelah ukuran-ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang
harus dilakukan adalah perusahaan adalah menentukan apakah biaya kualitas
telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak
akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan berguna
bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode –
perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat?
Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup
signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat diketahui dengan
menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya
kualitas dari waktu ke waktu.

Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode. Dengan

menggambarkan biaya kualitas sebagai presentase dari penjualan, keseluruhan
 tren program dapat diniliai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun
sebelum implementasi program perbaikan kualitas. Anggap saja perusahaan telah
mengalami hal-hal sebagai berikut.

Biaya sebagai
Tahun Biaya Kualitas Penjualan Aktual Presentase (%)
dari Penjualan
2011 $440.000 $2.200.000 20%
2012 423.000 2.350.000 18
2013 412.500 2.750.000 15
2014 392.000 2800.000 14
2015 280.000 2800.000 10

Misalkan tahun 2011 sebagai tahun 1 dan tahun 2012 sebagai tahun 2 dan
seterusnya, grafik tren diperlihatkan dibawah ini. Periode per tahun dinyatakan
oleh sumbu horizontal dan presentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu
vertical. Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu presentase target, dinyatakan
dengan garis horizontal pada grafik.

25
Presentase
dari Penjualan (%)

20

15

10

0
1 2 3 4 5
Tahun

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas
yang dinyatakan sebagai presentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukan
bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.
 Pengetahuan tambahan dapat diperoleh dengan membuat tren untuk tiap
kategori kualitas. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai presentase dari
penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kegagalan Kegagalan
Tahun Pencegahan (%) Penilaian (%)
Internal (%) Eksternal (%)
2011 2,0 2,0 6,0 10,0
2012 3,0 2,4 4,0 8,6
2013 3,0 3,0 3,0 6,0
2014 4,0 3,0 2,5 4,5
2015 4,1 2,4 2,0 1,5

Grafik dibawah menunjukkan tren untuk tiap kategori. Kita dapat melihat
bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal. Uang
yang digunakan untuk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali
lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa
distribusi relatif telah berubah. Pada tahun 2011, biaya kegagalan adalah 80 persen
dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2015, biaya tersebut turun menjadi 35
persen dari biaya total (0,35/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya juga
mempengaruhi cara pengambilan keputusan.

12
Presentase
dari Penjualan
10

6 Pencegahan
Penilaian
4 Kegagalan Internal
Kegagalan Eksternal

0
1 2 3 4 5
Tahun

E. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama pelaporan biaya kualitas adalah memperbaiki dan
mempermudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputudan
manajerial. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan
implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektivitas program-
program tersebut – setelah diimplementasikan – hanya merupakan salah satu
potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan penting
lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut mengilustrasikan penggunaan
informasi biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga strategis dan analisis
profitabilitas atas desain produk baru.

Skenario A

Steve, seorang manajer pemasaran, merasa kecewa ketika memeriksa data

pangsa pasar terbaru untuk produk alat ukur elektronik perusahaannya yang
berharga murah. Perusahaan kembali mengalami penurunan pangsa pasar. Untuk
mengantisipansinya, Steve mulai menyiapkan laporan singkat guna mendukung
penurunan harga secara signifikan pada lini produk tersebut. Penurunan harga
sebesar $3 diperlukan untuk mengembalikan pangsa pasar yang hilang. Harga
baru tersebut dikurangi dengan keuntungan yang diinginkan per unit akan
menghasilkan biaya target yang lebih rendah dari biaya aktual yang saat ini untuk
memproduksi dan menjual alat yang tingkatnya lebih rendah. Untuk meneruskan
produksi lini produk ini, pengurangan biaya perlu dilakukan. Strategi
pengurangan biaya dibutuhkan untuk mengembalikan posisi kompetitifnya.

Pada pertemuan para eksekutif, kepala bagian teknik mengatakan desain

ulang proses dapat menawarkan hingga sekitar setengah dari penghematan biaya
yang diperlukan. Steve menyarankan perusahaan menerapkan program
pengendalian kualitas total untuk mengurangi biaya produksi alat-alat tingkat
rendah melalui pengurangan biaya kualitas. Untuk menentukan potensi
pengurangan biaya, Steve bertanya kepada bagian pengawasan mengenai
besarnya biaya kualitas dari alat tingkat rendah tersebut. Bagian pengawasan
mengakui biaya-biaya kualitas tidak ditelusuri secara terpisah. Meskipun
demikian, bagian pengawasan akan menyiapkan laporan estimasi biaya –
mungkin tidak lengkap – sebelum akhir bulan. Berikut laporannya:
 Memo
Untuk : Steve

Dari : Bagian Pengawasan

Hal : Biaya Kualitas

Steve, kami telah menyusun beberapa data yang mungkin dapat bermanfaat.
Sesuai permintaan, kami telah membuat beberapa estimasi biaya kualitas yang
berhubungan dengan lini produk ini. Saya tidak memasukkan biaya penjualan
yang hilang akibat produk cacat karena Anda mungkin lebih berwenang untuk
menilainya.

Biaya-biaya kualitas (estimasi):

Pemeriksaaan bahan baku $ 200.000

Sisa bahan baku 800.000

Ditolak 500.000

Pengerjaan ulang 400.000

Pemeriksaan produk 300.000

Garansi 1.000.000

Total Estimasi $ 3.200.000

Setelah menerima memo tersebut, Steve segera berkoordinasi dengan Manajer

Departemen Pengendalian Kualitas. Manajer tersebut, menunjukan implementasi
program kualitas total akan mengurangi biaya kualitas sebesar 50 persen dalam 18
bulan.

Dia telah mulai merencanakan implementasi sebuah program kualitas baru.

Dengan informasi ini dan menggunakan volume 1.000.000 unit, Steve menghitung
pengurangan 50 persen dalam biaya kualitas yang berhubungan dengan produk alat
ukur tingkat rendah akan mengurangi biaya sekitar $1.60 per unit
($1.600.000/1.000.000). Hasilnya adalah sedikit di atas setengah dari penurunan
harga jual sebesar $3 yang akan diperlukan (pengurangannya adalah 15 persen dari
$20). Berdasarkan hasil ini, Steve memutuskan untuk menurunkan harga dalam tiga
tahap: $1 segera, $1 enam bulan kemudian, dan $1 setelah 12 bulan kemudian.
Penurunan secara bertahap ini akan mencegah pengurangan lebih jauh dari pangsa
pasar dan mulai meningkatkannya pada tahap kedua. Dengan penurunan harga secara
bertahap, Departemen Pengendalian Kualitas memiliki waktu untuk mengurangi
biaya sehingga kerugian yang besar dapat dihindari.

Skenario A mengilustrasikan informasi biaya kualitas dan implementasi

program pengendalian kualitas total berguna untuk pengambilan keputusan strategis
yang signifikan. Skenario tersebut juga menunjukkan bahwa meningkatkan kualitas
bukanlah sebuah obat mujarab. Pengurangan biaya yang ditawarkan ternyata tidak
mampu menutupi penurunan harga secara sekaligus. Hasil peningkatan produktivitas
yang lain, seperti yang dijanjikan oleh bagian teknik, akan diperlukan untuk
menjamin keberlangsungan hidup jangka panjang dari lini produk ini.

Skenario B: Analisis Produk Baru

Laporan: Analisis Produk Baru, Proyek No. 675

Estimasi siklus hidup produk : 2 tahun

Proyeksi potensi penjualan : 50.000 unit (siklus hidup)
Proyeksi laporan laba rugi siklus hidup :

Penjualan (50.000 @ $60) $3.000.000

Biaya input:
Bahan Baku 800.000
Tenaga Kerja 400.000
Sisa Bahan Baku 150.000
Pemeriksaan 350.000
Perbaikan 200.000
Pengembangan Produk 500.000
Penjualan 300.000

Laba Siklus Hidup $300.000

Keputusan: Ditolak
Alasan: Laba daur hidup lebihkecil dari 18 persen pengembangan atas penjualan yang
disyaratkan oleh perusahaan

Skenario B mengilustrasikan pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut

dari biaya kualitas menurut perilaku. Skenario tersebut juga memperkuat arti
penting identifikasi dan pelaporan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru
dirancang untuk mengurangi biaya kualitas dan hanya dengan mengetahui teknik
penetapan biaya kualitas. Pelaporan biaya kualitas agar dapat digunakan untuk
mengambil keputusan hanyalah salah satu tujuan dari sistem perhitungan biaya
kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah pengendalian biaya kualitas suatu
faktor penting untuk membantu mencapai hasil yang diharapkan.
A. Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien.
Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi:
(1) Pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input
pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan
(2) atas bauran-bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan
biaya terendah. Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis sehingga
disebut efisiensi teknis. Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, kondisi
pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dann
pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantits minimal yang diperlukan
untuk memproduksi sejumlah output. Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan
relatif dari harga input sehingga disebut efisiensi trade-off input (input trade- off
efficiency). Harga input menentukan proporsi relatif setiap input yang harus
digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off
input yang tidak efisien.

F. Pengukuran Produk Parsial

Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan
produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif
telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan
untuk setiap input secara terpisah atau seluruh input secara bersama-sama.
Pengukuran prosuktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran
produktivitas parsial.

A. Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial

Produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung
rasio output terhadap input.

Rasio produktivitas = Output /Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut
pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input
dinyatakan dalam dolar, maka kita memproleh ukuran produktivitas keuangan.

C. Ukuran-Ukuran Parsial dan dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran produktivitas yang
aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya.
Periode sebelumnya disebut dengan periode dasar dan menjadi acuan ataua standar
bagi pengukuran perubahan efiseiensi produktif. Periode sebelumnya dapa ditentukan
secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, bahkan periode di
mana batch produk terakhir di produksi.

D. Keunggulan Ukuran Parsial

Ukuran Parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pda
penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu
mudah diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran
tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan
operasional.

E. Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara trpisah dapat menyesatkan. Penurunan
produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang
lainnya. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran
produktivitass total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Hanya
dengan melihat total pengaruh produktivitas dari seluruh input-lah, manajer mampu
membuat kesimpulan secara akurat mengenai kinerja produktivitas secara
keseluruhan. Kedua, karena ada kemungkinan terjadi trade-off, ukuran produktivitas
total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga haruslah
dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

F. Pengukuran Profil Produktivitas

Pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input utama, seperti
tenaga kerja, bahan, modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan
serangkaian atau sebuah vektor ukuran operasional parsial yang berbeda dan
terpisah. Profil ini dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan pendekatan
ini, hanya akan digunakan dua input, yaitu: tenaga kerja dan bahan. Sebagai
ilustrasi, melihat kembali contoh Ladd Lighting. Seperti sebelumnya, Ladd
menerapkan proses produksi dan perakitan baru pada tahun 2008. Sekarang,
anggaplah proses baru tersebut memengaruhi produktivitas tenaga kerja dan
bahan. Pada awalnya, kita melihat kasus di man produktivitas dari kedua input
bergerak dalam arah yang sama. Berikut data untuk tahun 2007 dan 2008.
 2007 2008 __
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571
Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a Profil 2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105

a. Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

b. Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Tampilan 15.11 Ukuran Produktivitas: Analisi Profil tanpa Trade-off – Ladd Lighting

Tampilan 15-11 menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun.

Profil tahun 2007 adalah (3, 0,100), dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan
membandingkan profil kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga
kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100
menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup informasi
sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah
memperbaiki produktivitas secara keseluruhan. Akan tetapi, nilai peningkatan
produktivitas ini tidak diungkap oleh rasio-rasio.
Seperti yang baru diperlihatkan, analisis profil dapat menyediakan
pengetahuan tentantg perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer.
Namun, membandingkan berbagai profil produktivitas tidak selalu mengungkapkan
sifat dari keseluruhan perubahan efisiensi produktif. Pada beberapa kasus, analisis
profil tidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan
produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk.
Untuk mengilustrasikan hal ini, mari kita ubah data Ladd Lighting untuk
memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input. Anggaplah seluruh data
adalah sama, kecuali untuk bahan yang digunakan pada tahun 2008. Misalkan, bahan
yang digunakan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon. Dengan menggunakan
jumlah ini, profil produktivitas pada tahun 2007 dan 2008 disajikan pada tampilan
15-12. Profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi berubah
menjadi (4, 0,088) pada tahun 2008. Saat ini, pembandingan profil produktivitas
memberikan isyarat yang berbeda. Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3
menjadi 4, tetapi produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru
telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran. Lebih lanjut,
meskipun analisis profil mampu menunjukkan adanya trade-off, analisis profil tidak
mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk. Jika pengaruh
ekonomis dari perubahan produktivitas adalah positif, maka trade-off adalah baik;
jika tidak maka perubahan produktivitas harus dipandang buruk. Penilaian trade-off
akan memungkinkan untuk menilai pengaruh ekonomis dari keputusan mengubah
proses perakitan. Selain itu, dengan menilai perubahan produktivitas, akan diperoleh
sebuah ukuran produktivitas total.

Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2007a Profil 2008b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,088

a
Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000
b
Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.700.000

Tampilan 15.1

G. Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba

Menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba berjalan merupakan
salah satu cara menilai perubahan produktivitas. Laba berubah dari periode dasar ke
periode berjalan. Sebagai perubahan laba tersebut disebabkan oleh perubahan
produktivitas. Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode
berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan
berikut:
Aturan Keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): Untuk periode
berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan
tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan
biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah
perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.

Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama

periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih
dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk
mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan
rasio produktivitas input periode dasar.

PQ = Output periode berjalan/ Rasio produktivitas periode dasar

Untuk mengilustrasikan aplikasi aturan keterkaitan dengan laba (profit-linked

rule), contoh Ladd Lighting dengan trade-off input kembali digunakan. Untuk data
tersebut, diperlukan tambahan informasi biaya. Berikut data Ladd Lighting yang telah
dikembangkan.

2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
Harga jual per unit (mesin) $50 $48
Upah tenaga kerja per jam $11 $12
Biaya bahan per pon $2 $3

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000 mesin. Dari Tampilan
15-12, kita mengetahui rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan
bahan masing-masing adalah 3 dan 0,100. Dengan menggunakan informasi tersebut,
jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung
sebagai berikut.

PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam

PQ (bahan baku) = 150.000/0.100 = 1.500.000 pon

Untuk contoh, PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang
seharusnya digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan
mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan
menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000

Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000
Total biaya PQ $5.100.000
Biaya input aktual diperoleh dengan mengalikan jumlah input aktual (AQ) dengan
harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.

Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000

Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000
Total biaya PQ $5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total

biaya berjalan dari total biaya PQ.

Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba

Perhitungan pengaruh terkait dengan laba diikhtisarkan pada tampilan 15-13.

Ringkasan pada Tampilan 15-13 mengungkapkan pengaruh bersih perubahan proses
tidak menguntungkan. Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas.
Perhatikan juga bahwa pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat
dihitung untuk satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan
kenaikan laba sebesar $150.000; namun, penurunan produktivitas bahan
mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000. sebagian besar penurunan laba ini
disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan – ternyata limbah, sisa bahan baku,
dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru. Jadi, ukuran terkait dengan
laba memperlihatkan pengaruh pengukuran parsial maupun pengaruh pengukuran
total. Ukuran produktivitas total terkait dengan laba merupakan merupakan
penjumlahan dari setiap ukuran parsial. Sifat ini membuat ukuran terkait dengan laba
ideal untuk menilai trade-off. Gambaran yang jauh lebih jelas mengenai pengaruh
perubahan produktivitas dapat terlihat. Jika limbah dan sisa bahan baku tidak dapat
dikendalikan dengan lebih baik, maka perusahaan seharusnya kembali ke proses
perakitan yang lama. Tentu saja, ada kemungkinan bahwa pengaruh pembelajaran
dari proses baru tersebut belum dilakukan secara menyeluruh dan perbaikan lebih
lanjut pada produktivitas tenaga kerja dapat terjadi. Jika tenaga kerja semakin efisien
dalam proses baru, maka penggunan bahan mungkin juga menurun.
 (1) (2) (3) (4) (2) - (4)

Input PQ* PQ X P AQ AQ x P
(PQ x P) – (AQ x P)

Tenaga kerja 50.000 $ 600.000 37.500 $ 450.000 $ 150.000

Bahan baku 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)

Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000)

*Tenaga kerja: 150.000/3; bahan baku: 150.000/0.10

Tampilan 15-13

B. KOMPONEN PEMULIHAN HARGA

Ukuran terkait dengan laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode
dasar ke periode berjalan sebagai akibat perubahan produktivitas. Jumlah tersebut
umumnya tidak akan sama dengan total perubahan laba antara dua periode. Selisih
antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut
komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah
perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada
perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur
kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan
asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
Untuk menghitung komponen perubahan harga, pertama, kita perlu
menghitung perubahan laba setiap periode.

___ 2008 2007 Selisih

Pendapatana $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000
Biaya input b
5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)

$48 x 150.000; $50 x 120.000

a

b
($12 x 37.500) + ($$3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

pemulihan harga = Perubahan laba – Perubahan produktivitas terkait dengan laba

= ($1.510.000) – ($450.000)
= ($1.060.000)
 Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input.
Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga.
Meskipun demikian, perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk
mengimbangi kerugian pemulihan harga.
a. Kualitas Dan Produktivitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya.
Sebagai contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produk
cacat, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan
output yang sama. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan
pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.
Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya
yang digunakan untuk memproduksi dan menjual ouput perusahaan, peningkatan
kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas secara umum
akan tercermin pada ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga cara-cara lain
untuk meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi
barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak
efisien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing
membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat).
Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua
proses tersebut. Saat ini, jumlah unit yang diproduksi dalam tiap batch produksi
adalah 1.200 unit. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi
tersebut dipindahkan ke lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap
proses dibutuhkan waktu 6.000 menit atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses)
ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2; anggaplah 15 menit.
Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki.
Misalkan, lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera
setelah satu unit diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke
proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Proses 2
tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan
waktu pengiriman sebelum ia dapat beroperasi. Sekarang, total waktu untuk
memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu menunggu pengiriman
unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah berkurang dari 200 jam
15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyak output yang dapat
diproduksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).
 b. Insentif Pembagian Keuntungan
Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang
tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas
dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk
mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada
pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi
penghematan sebesar $1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan
ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif
dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan
biaya, misalnya 20 persen.
Contohnya, Ford Motor Company telah menusulkan untuk memeriksa
program kompensasinya untuk 5.000 eksekutif puncak, menerapkan program
kompensasi baru yang menggantikan struktur bonus yang digerakkan oleh laba
dengan ukuran-ukuran berbasis kinerja seperti kualitas produk keseluruhan. Jumlah
bonus dapat bertambah atau berkurang bergantung pada seberapa baik target
produktivitas dan kualitas yang dipenuhi.
D. PENUTUP
Proses pengukuran, pelaporan, dan pengendalian merupakan kegiatan-
kegiatan yang penting dilakukan dalam sebuah perusahaan karena biaya kualitas dan
produktivitas dapat dipantau dengan baik. Kegiatan-kegiatan tersebut juga akan
berpengaruh terhadap keputusan manajemen pada sebuah perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. dan Maryanne M. M. 2009. Managerial Accounting Buku 2 Edisi 8.

Jakarta: Salemba Empat.