Buku MSDM Pri Marnis

Manajemen Sumber
Daya Manusia
Priyono
Marnis
Manajemen Sumber Daya Manusia
Penulis : Priyono dan Marnis
© 2008
Diterbitkan Oleh:
ZIFATAMA PUBLISHER
Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman
Sidoarjo Telp/fax : 031-7871090
Email : zifatama@gmail.com
Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher,

Anggota IKAPI No. 149/JTI/2014
Cetakan Pertama, April 2008
Ukuran/ Jumlah hal: 15,5x 23 cm/ viii+323 hal
Editor: Teddy Chandra
Desain cover: Emjy
ISBN : 978-602-6930-18-7
Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau
seluruh isi buku ke dalam bentuk apapun, secara elektronis maupun mekanis, termasuk fotokopi,
merekam, atau dengan teknik perekaman lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit. Undang-Un-
dang Nomor 19 Tahun 2000 tentang Hak Cipta, Bab XII Ketentuan Pidana, Pasal 72, Ayat (1), (2),
dan (6)
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur kepada Allah SWT, atas selesainya buku

Manajemen Sumber Daya Manusia.
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia ini terdiri atas
sebelas bab, cakupan materi yang dibahas meliputi kerangka kerja
MSDM, Perencanaan SDM, Pengembangan dan Pemberdayaan
SDM, Pemberdayaan Melalui Pelatihan, Manajemen Karir, Promosi
dan Pengembangan Karir, Penilaian Prestasi Kerja, Kompensasi dan
Kepuasan Kerja, Hubungan Serikat Pekerja dengan perusahaan dan
masalah pemberhantian, Audit dan Riset Sumber Daya Manusia, dan
Motivasi.
Perlu penulis sampaikan bahwa buku manajemen sumber
daya manusia ini selain menyediakan hard copy juga disediakan E-
book. Harapan penulis, agar buku Manajemen Sumber Daya
Manusia ini dapat menjadi bahan pendamping bagi mahasiswa yang
mengambil mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Penulis juga menyadari bahwa buku ini jauh dari sempurna,
karena itu penulis sangat berterima kasih bila ada kritik dan saran
untuk perbaikan pada edisi berikutnya.
Surabaya, Mei 2008

Ttd
Penulis
iii
iv
v
vi
DAFTAR ISI
Halaman Judul i
Kata Pengantar iii
Sekapur Sirih v
Daftar Isi vii
Peta Konsep ix
BAB 1 KERANGKA KERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA 1
1. Sejarah Lahirnya MSDM 1
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 3
3. Fungsi-fungsi MSDM 6
4. Tujuan MSDM 8
5. Kebijakan MSDM dan Kegiatan MSDM 10
6. Basis teori MSDM 12
BAB 2 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 15

1. Arti dan Pentingnya Sumber Daya Manusia 15
2. Perencanaan Sumber Daya Manusia 22
3. Metode, Informasi dan Peramalan SDM 25
4. Perencanaan, Prosedur dan Rencana SDM 29
5. Perencanaan fungsi-fungsi SDM 33
BAB 3 PENGEMBANGAN & PEMBERDAYAAN SUMBER DAYA

MANUSIA 45
1. Pengembangan 46
2. Pemberdayaan SDM 78
BAB 4 PENGEMBANGAN MELALUI PELATIHAN 95
BAB 5 MANAJEMEN KARIR 179

1. Pengertian Karir 179
2. Pengertian Manajemen Karir 181
3. Efektifitas Manajemen Karir 184
4. Model Manajemen Karir 185
BAB 6 PROMOSI DAN PENGEMBANGAN KARIR 191
vii
1. Promosi 191
2. Perencanaan Karier 199
BAB 7 PENILAIAN PRESTASI KERJA 205

1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja 205
2. Manfaat Dan Tujuan 207
3. Metode Penilaian Kinerja 208
BAB 8 KOMPENSASI DAN KEPUASAN KERJA 223

1. Kompensasi 223
2. Kepuasan kerja 228
BAB 9 HUBUNGAN SERIKAT PEKERJA DENGAN PERUSAHAAN
DAN MASALAH PEMBERHENTIAN 233
1. Serikat Kerja 233
2. Dampak Serikat Pekerja Terhadap Manajemen 240
3. Pengertian Pemberhentian 243
BAB 10 AUDIT DAN RISET SUMBER DAYA MANUSIA 251
BAB 11 MOTIVASI 265
DAFTAR PUSTAKA 325
vi
ix
x
Manajemen Sumber Daya
BAB I
KERANGKA KERJA MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Dalam bab I materi yang disajikan adalah sebagai

berikut :
1. Sejarah Lahirnya MSDM.
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM).
3. Fungsi-fungsi MSDM.
4. Tujuan MSDM.
5. Kebijakan MSDM dan Kegiatan MSDM.
6. Basis teori MSDM
1. Sejarah Lahirnya MSDM

Manajemen sumber daya manusia bukanlah
merupakan hal yang timbul secara mendadak. Sudah sejak
lama manusia hidup berorganisasi, seiring dengan itu
manajemen sumberdaya manusia sebenarnya juga
dilakukan.
Kehidupan organisasi yang telah lama ada, seperti
misalnya di bidang pemerintahan, ekonomi dan
kemasyarakatan dibutuhkan satuan kerja yang secara
khusus akan mengelola sumber daya manusia.
Tonggak sejarah yang teramat penting dalam
menandai diperlukannya sumber daya manusia adalah
timbulnya Revolusi Industri di Inggris. Dampak Revolusi
Industri tidak hanya merubah cara produksi, tetapi juga
penanganan sumberdaya manusia yang berbeda dengan
sebelumnya, lahirnya berbagai perusahaan dengan
M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

1
penggunaan teknologi memungkinkan diproduksinya

barang secara besar-besarnya dengan memanfaatkan
tenaga manusia yang tidak sedikit.
Penggunaan tenaga secara besar-besaran ini akan
menuntut pemilik perusahaan mulai memikirkan gaji,
penempatan, perlakuan terhadap karyawan termasuk
kesejahteraannya. Akhirnya saat itu dibentuk apa yang
disebut ”Sekretaris Kesejahteraan” (Hasibuan, 1997). Tugas
utama Sekretaris kesejahteraan tersebut adalah
memikirkan cara perumusan kebutuhan ekonomi para
pekerja dan mencegah para pekerja jangan sampai
membentuk serikat pekerja.
Dengan makin berkembangnya jumlah organisasi
berskala besar, para manajer puncak merasa bahwa
mereka tidak lagi mampu untuk menangani sendiri
masalah kesejahteraan pekerja, sehingga diperlukan
“sekretaris kesejahteraan” untuk membantunya. Dengan
kata lain dapat dinyatakan bahwa para “sekretaris
kesejahteraan” itulah sebenarnya yang menjadi pelopor
keberadaan tenaga spesialis yang menangani pengelolaan
sumberdaya manusia.
Revolusi Industri yang lahir di Inggris telah
“menjalar” ke berbagai dunia pada permulaan abad ke dua
puluh, terutama di daratan Eropa dan Amerika Utara.
Salah satu dampak Revolusi Industri tersebut adalah
makin banyak berdirinya perusahaan besar yang bergerak
dalam bidang perekonomian (industri, perdagangan,
pertambangan).
Perkembangan ini ternyata berdampak pula pada
kehidupan manajemen umumnya dan manajemen
sumberdaya manusia khususnya. Dua tokoh besar yang
menjadi bapak manajemen adalah Frederick W. Taylor
dan
PRIYONO&MARNI
2
Henry Fayol.
Tanpa mengetahui apa yang dikerjakan oleh yang
lain, ternyata kedua pelopor tersebut saling mengisi.
Taylor melihat gerakan manajemen ilmiah sebagai usaha
meningkatkan efisiensi dan produktivitas, sedangkan
Fayol lebih memfokuskan pada peningkatan kemampuan
memecahkan masalah majerial.
Timbulnya berbagai teori motivasi pada tahun 1940-
an dengan Abraham H. Maslow sebagai pelopornya
merupakan bukti bahwa perlunya perhatian kepada unsur
manusia dalam suatu organisasi. Kebutuhan manusia
memerlukan pemenuhan secara hirarki, untuk menunjang
prestasinya dalam berkarya. Semuanya itu perlu
mendapat perhatian di dalam pengelolaan sumberdaya
manusia.
2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

(MSDM)
Organisasi merniliki berbagai macam sumber daya
sebagai ‘input’ untuk diubah menjadi ‘output’ berupa
produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut meliputi
modal atau uang, teknologi untuk menunjang proses
produksi, metode atau strategi yang digurunakan untuk
beroperasi, manusia dan sebagainya. Di antara berbagai
macam sumber daya tersebut, manusia atau sumber daya
manusia (SDM) merupakan elemen yang paling penting.
Untuk merencanakan, mengelola dan
mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu
alat manajerial yang disebut manajemen sumber daya
manusia (MSDM).
MSDM dapat dipahami sebagai suatu proses dalam
organisasi serta dapat pula diartikan sebagai suatu

3
kebijakan (policy).
Sebagai suatu proses, Cushway (1994:13) misalnya,
mendefinisikan MSDM sebagai ‘Part of the process that helps
the organization achieve its objectives’. Pernyataan ini dapat
diterjemahkan sebagai 'bagian dari proses yang membantu
organisasi mencapai tujuannya’.
Sementara itu, Schuler, Dowling, Smart dan Huber
(1992:16) mengartikan MSDM dalam rumusan seperti
berikut ini:
Human Resource Management (HRM) is the
recognition of the importance of an organization's
workforce as vital human resources contributing to the
goals of the organization, and the utilisation of several
functions and activities to ensure that they are used
effectively and fairly for the benefit of the individual,
the organization, and society'.
Dimana pernyataan tersebut dapat diterjemahkan

sebagai berikut:
Manajemen Sutnber Daya Manusia/MSDM

merupakan pengakuan tentang pentingnya tenaga
kerja organisasi sebagai sumber daya manusia
yang sangat penting dalam memberi kontribusi
bagi tujuan-tujuan organisasi, dan penggunaan
beberapa fungsi dan kegiatan untuk memastikan
bahwa SDM tersebut digunakan secara efektif dan
adil bagi kepentingan individu, organisasi dan
masyarakat.
Fokus fASDM terletak pada upaya mengelola SDM

di dalam dinamika interaksi antara organisasi-pekerja
yang acap memiliki kepentingan berbeda. Menurut Stoner
PRIYONO&MARNI
4
(1995:4) MSDM meliputi penggunaan SDM secara

produktif dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi dan
pemuasan kebutuhan pekerja secara individual.
Stoner menambahkan bahwa karena berupaya
mengintegrasikan kepentingan orgarnisasi dan
pekerjanya, maka MSDM lebih dari sekadar seperangkat
kegiatan yang berkaitan dengan koordinasi SDM
organisasi. MSDM adalah kontributor utama bagi
keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, jika MSDM tidak
efektif dapat menjadi hambatan utama dalam memuaskan
pekerja dan keberhasilan organisasi.
Sedangkan dalam pengertiannya sebagai kebijakan,
MSDM dimaksudkan sebagai suatu sarana untuk
memaksimalkan efektifitas organisasi dalam mencapai
tujuannya. Dalam konteks yang demikian ini, MSDM
didefinisikan oleh Guest (1987) dengan uraian seperti
berikut ini:
Human resource management (HRM) comprises a set
of policies designed to maximise organizational
integration, employee commitment, flexibility and
quality of work.
Menurut Guest, kebijakan yang diambil organisasi

dalam mengelola SDM-nya diarahkan pada penyatuan
elemen-elemen organisasional, komitmen pekerja,
kelenturan organisasi dalam beroperasi serta pencapaian
kualitas hasil kerja secara maksimal.
Dengan merujuk pada pengertian tersebut, ukuran
efektifitas kebijakan MSDM yang dibuat dalam berbagai
bentuknya dapat diukur pada seberapa jauh organisasi
mencapai kesatuan gerak seluruh unit organisasi,
seberapa besar komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan
organisasinya, sampai sejauh mana organisasi toleran

5
dengan perubahan sehingga mampu membuat keputusan

dengan cepat dan mengambil langkah dengan tepat, serta
seberapa tinggi tingkat kualitas `output' yang di.hasilkan
organisasi.
3. Fungsi-fungsi MSDM
Terdapat beberapa macam fungsi utama MSDM. Di
dalam buku ini dikemukakan lima fungsi, yaitu:
 Perencanaan untuk kebutuhan SDM
Fungsi perencanaan kebutuhan SDM setidaknya
meliputi dua kegiatan utama, yaitu:
1. Perencanaan dan peramalan permintaan
tenaga kerja organisasi baik dalam jangka
pendek maupun panjang;
2. Analisis jabatan dalam organisasi untuk
menentukan tugas, tujuan, keahlian, pengetahuan
dan kemampuan yang dibutuhkan.
Kedua fungsi tersebut sangat esensial dalam
melaksanakan kegiatan MSDM secara efektif.
 Staffing sesuai dengan kebutuhan organisasi
Setelah kebutuhan SDM ditentukan, langkah
selanjutnya adalah mengisi formasi yang tersedia.
Dalam tahapan pengisian staf ini terdapat dua kegiatan
yang diperlukan, yaitu:
1. Penarikan (rekrutmen) calon atau pelamar
pekerjaan;
2. Pemilihan (seleksi) para calon atau pelamar yang
dinilai paling memenuhi syarat.
Umumnya rekrutmen dan seleksi diadakan dengan
memusatkan perhatian pada ketersediaan calon
tenaga kerja baik yang ada di luar organisasi
(eksternal)
PRIYONO&MARNI
6
maupun dari dalam organisasi (internal). Uraian

selengkapnya dapat dilihat pada Bab 4 tentang
Rekrutmen dan Seleksi.
 Penilaian kinerja
Kegiatan ini dilakukan setelah calon atau pelamar
dipekerjakan dalam kegiatan organisasi. Organisasi
menentukan bagaimana sebaiknya bekerja dan
kemudian memberi penghargaan atas kinerja yang
dicapainya. Sebaliknya organisasi juga harus
menganalisis jika terjadi kinerja negatif dimana
pekerja tidak dapat mencapai standar kinerja yang
ditetapkan. Dalam penilaian kinerja ini dilakukan dua
kegiatan utama, yaitu:
1. Penilaian dan pengevaluasian perilaku pekerja;
2. Analisis dan pemberian motivasi perilaku pekerja.
Kegiatan penilaian kinerja ini dinilai sangat sulit
baik bagi penilai maupun yang dinilai. Kegiatan ini
rawan dengan munculnya konflik.
 Perbaikan kualitas pekerja dan lingkungan kerja
Saat ini pusat perhatian MSDM mengarah pada tiga
kegiatan strategis, yaitu:
1. Menentukan, merancang dan mengimplementasi-
kan program pelatihan dan pengembangan SDM
guna meningkatkan kemampuan dan kinerja
karyawan;
2. Memperbaiki kualitas lingkungan kerja, khususnya
melalui kualitas kehidupan kerja dan program-
program perbaikan produktifitas;
3. Memperbaiki kondisi fisik kerja guna
memaksimalkan kesehatan dan keselamatan
pekerja.
Salah satu outcome yang dapat diperoleh dari ketiga

7
kegiatan strategis tersebut adalah peningkatan atau

perbaikan kualitas fisik dan non-fisik lingkungan kerja.
 Pencapaian efektifitas hubungan kerja
Setelah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat terisi,
organisasi kemudian mempekerjakannya, memberi
gaji dan memberi kondisi yang akan membuatnya
merasa tertarik dan nyaman bekerja. Untuk itu
organisasi juga harus membuat standar bagaimana
hubungan kerja yang efektif dapat diwujudkan. Dalam
hal ini terdapat tiga kegiatan utama, yaitu:
1. Mengakui dan menaruh rasa hormat
(respek) terhadap hak-hak pekerja;
2. Melakukan tawar-menawar (bargaining) dan
menetapkan prosedur bagaimana keluhan pekerja
disampaikan
3. Meiakukan penelitian tentang kegiatan-kegiatan
MSDM.
Persoalan yang harus diatasi dalam ketiga kegiatan
utama tersebut sifatnya sangat kritis. Jika organisasi
tidak berhati-hati dalam menangani setiap persoalan
hak-hak pekerja maka yang muncul kemudian adalah
aksi-aksi protes seperti banyak terjadi di banyak
perusahaan di Indonesia.
4. Tujuan MSDM
Tujuan MSDM secara tepat sangatiah sulit untuk
dirumuskan karena sifatnya bervariasi dan tergantung
pada pentahapan perkembangan yang terjadi pada
masing-masing organisasi.
Menurut Cushway, tujuan MSDM meliputi:
 Memberi pertimbangan rnana;ernen dalam membuat
PRIYONO&MARNI
8
kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi

memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja
tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi
perubahan dan memenuhi kewajiban pemekerjaan
secara legal;
 Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan
dan prosedur SDM yang memungkinkan organisasi
mampu mencapai tujuannya;
 Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan
organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan
dengan implikasi SDM;
 Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu
manajer lini mencapai tujuannya;
 Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam
hubungan antar pekerja untuk meyakinkan bahwa
mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai
tujuannya;
 Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan
manajemen organisasi;
 Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional
dan nilai dalam manajemen SDM.
Sementara itu menurut Schuler et al setidaknya
MSDM memiliki tiga tujuan utama yaitu:
 Memperbaiki tingkat produktifitas
 Memperbaiki kualitas kehidupan kerja
 Meyakinkan bahwa organisasi telah memenuhi
aspek- aspek legal.
Produktifitas merupakan sasaran organisasi yang
sangat penting. Dalam hal ini MSDM dapat berperan
dalam meningkatkan produktifitas organisasi. Organisasi
yang telah mencapai tingkat produktifitas tinggi di
dalamnya terdapat praktek MSDM yang unik. Keunikan

9
tersebut menunjuk secara khusus pada suatu keadaan

dimana:
 Organisasi membatasi peran SDM menurut tingkat
partisipasinya di dalam pembuatan keputusan bisnis
yang mengimplementasikan strategi bisnis;
 Organisasi memfokuskan penggunaan sumber daya
yang tersedia dicurahkan pada fungsi-fungsi SDM
dalam merigatasi setiap masalah sebelum menambah
program baru atau mencari sumber daya tambahan;
 Staf SDM organisasi berinisiatif untuk membuat
program dan berkomunikasi dengan manajemen lini;
 Manajemen lini berbagi tanggung jawab untuk seluruh
program SDM;
 Staf perusahaan berbagi tanggung jawab untuk
perumusan kebijakan SDM dan administrasi program
pada seluruh tingkatan organisasional.
5. Kebijakan dan Kegiatan MSDM

Untuk dapat memahami kebijakan dan kegiatan
MSDM dapat dilihat dari suatu pendekatan yang spesifik.
Pendekatan tersebut penggunaan MSDM sebagai sebuah
cara untuk melakukan rekonseptualisasi dan
pengorganisasian kembali peran SDM dan penjelasan
ulang tentang tugas dan fungsi departemen personalia
dalam organisasi.
Berdasarkan pendekatan tersebut, Guest
menyatakan adanya empat kebijakan utama dalam MSDM
yaitu:
 Employee Influence
 Human resource flow
 Rewards systems
 Work systems
PRIYONO&MARNI
1
Empat fokus kebijakan MSDM tersebut dapat

dipahami sebagai strategi dalam mempengaruhi pekerja
guna mengarahkannya pada tujuan organisasi. Sebagai
suatu proses pencapaian tujuan, organisasi
mengorganisasikan SDM dalam suatu mekanisme sistemik
berupa alur SDM (human resources flow) mulai dari
perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, perumusan analisis
jabatan, dan seterusnya.
Kebijakan lainnya berkaitan dengan sistem
penghargaan yang merupakan bagian utama organisasi
memberi motivasi guna memaksimalkan kerja dan proses
pemekerjaan. Sistem penghargaan (rewards systems)
misalnya dapat berupa paket rernunerasi yang terdiri dari
penggajian, pemberian bonus dan insentif serta berbagai
bentuk kompensasi lainnya.
Di dalam organisasi, peran dan fungsi SDM harus
dise!araskan dengan elemen-elemen sumber daya lainnya.
Oleh karena itu dalam merxrbuat kebijakan, organisasi
memusatkan perhatiannya pada bagaimaan sistem kerja
disusun sedemikian rupa sehingga ada kesesuaian antara
gerak SDM dengan sumber daya lainnya.
Sementara itu, dengan merujuk pada pendapat ahli-
ahli lainnya, Guest menyatakan kegiatan MSDM terdiri
dari empat proses generik yaitu:
 Selection
 Appraisal
 Rewards
 Development
Seorang manajer SDM paling tidak harus
menguasasi empat kegiatan mendasar tersebut. Kegiatan
seleksi tidak lain berkaitan dengan penyediaan staf dan
pekerja yang akan mengisi berbagai formasi pekerjaan
dan
1
jabatan dalam organisasi.

Sebagai suatu kegiatan generik, seleksi akan diikuti
dengan kegiatan lainnya misalnya berupa penempatan
pada pekerjaan (job placement) yang segera disertai dengan
kegiatan generik lainnya yaitu penilaian kinerja
(performance appraisal). Organisasi harus memiliki standar
yang dapat dipakai sebagai ukuran dalam menentukan
dan menilai apakah seorang pekerja memiliki kualitas
kerja baik atau sebaliknya.
Sementara itu, untuk memotivasi pekerja organisasi
menailiki skema (scheme) Yang dirupakan dalam bentuk
gaji atau upah dan penghargaan lainnya. Untuk
menetapkan besaran dan bentuk penghargaan ini
organisasi juga telah memiliki berbagai acuan yang
pembalzasannya dapat dilihat pada Bab 6 tentang
Remunerasi.
Sedangkan kegiatan generik MSDM yang terakhir
adalah pengembangan; SDM (human resource development).
Pengembangan SDM ini dapat berupa pendidikan
pelatihan serta program-program pengembangan SDM
lainnya. Urnumnya kegiatan pengembangan SDM
diarahkan pada pencapaian penguasaan keahlian (skills),
pengetahuan (knowledge) dan kemampuan (ability). Arah
rogramm pengembangan SDM diarahkan selaras dengan
perkernbangan dan kemajuan organisasi.
6. Basis Teori MSDM

Menurut Guest, tidak ada teori dalam MSDM.
Namun demikian tidak dapat dipungkiri bahwa di
belakang MSDM berdiri secara implisit beragam teori
pendukung. Dengan merujuk pada hasil studi beberapa
PRIYONO&MARNI
1
ahli di Harvard University, Guest membuat suatu

kerangka kerja teori MSDM seperti dapat dilihat dalam
gambar 1.1. berikut ini:
Stakeholder interest HRM policy choices: HR outcomes : Commitment

Long-term
Competence
consequences:
Congruence C
Employee influences Individual wellbeing Organizatu
Human resources flow Societal wellbeing
Reward system
Work systems
Situational factors
Gambar 1.1. Kerangka Kerja Teori MSDM (dikutip dari

Guest, 1987)
Kerangka kerja seperti digambarkan dalam skema

tersebut di atas dinilai sebagai basis teori MSDM dengan
mendasarkan diri pada dukungan sejumlah teori lintas
ilmu. MSDM bersifat multidisipliner. Oleh karena itu
dibelakang MSDM dapat dijumpai disiplin ilmu ekonomi
manajemen, psikologi, hukum, sosial, sejarah, serta
hubungan industrial.
RANGKUMAN
 Secara konseptual, MSDM berbeda dengan
manajemen personalia.
 MSDM dibutuhkan untuk merencanakan, mengelola
dan mengendalikan SDM.
 Terdapat paling tidak lima fungsi utama MSDM yaitu
perencanaan SDM, staffing, penilaian kinerja,
perbaikan kuaiitas pekerja dan lingkungan kerja, dan
pencapaian efektifitas hubungan kerja.

1
 Tujuan MSDM bervariasi menurut konteks organisasi.

 Tempat kebijakan utama dalam MSDM meliputi
employee influence, human resource flow, rewards systems,
dan work systems.
 Kegiatan MSDM meliputi empat proses generik yaitu
selection, appraisal, rewards dan development.
 Tidak ada teori dalam MSDM, namun demikian di
belakangnya berdiri sejumlah teori dari berbagai
disiplin ilmu. MSDM bersifat multidisipliner.
PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung
jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah ini.:
a. Mengapa MSDM berbeda dengan manajemera
personalia?.
b. Jelaskan fungsi-fungsi MSDM beserta contoh
konkritnya ?..
c. Dari berbagai fungsi MSDM tersebut, fungsi
manakah yang paling kritis? Mengapa demikian?.
d. Tujuan MSDM bersifat situasional, artinya
tergantung pada konteks organisasi tertentu.
Mengapa demikian?.
e. Jelaskan empat kebijakan utama dan empat
kegiatan generik MSDM ?.
f. Jelaskan maksud istilah 'generik' dalam kegiatan
MSDM ?.
g. Jelaskan mengapa MSDM bersifat multidispiliner ?.
h. Dari berbagai ilmu yang mendukung MSDM,
disiplin ilmu apakah yang paling dominan
mempengaruhi perkembangan MSDM (misalnya
manajernen, psikologi, sosiologi, ekonomi, politik
dan sebagainya)? Mengapa demikian? Jelaskan.
PRIYONO&MARNI
1
BAB II
PERENCANAAN SUMBER DAYA
MANUSIA
Dalam bab II, disajikan beberapa materi sebagai beiikut :

1. Arti dan pentingnya sumber daya manusia.
2. Perencanaan SDM.
3. Metode, Informasi dan Peramalan SDM.
4. Perencanaan, Prosedur dan rencana SDM.
5. Perencanaan fungsi-fungsi SDM.
1. Arti dan Pentingnya Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia akan dapat
dilakukan dengan baik dan benar jika perencananya
mengetahui apa dan bagaimana sumber daya manusia itu.
Sumber daya manusia atau manpower disingkat SDM
merupakan kemampuan yang dimiliki setiap manusia.
SDM terdiri dari daya pikir dan daya fisik setiap manusia.
Tegasnya kemampuan setiap manusia ditentukan oleh
daya pikir dan daya fisiknya. SDM/manusia menjadi
unsur pertama dan utama dalam setiap aktivitas yang
dilakukan. Peralatan yang andal/canggih tanpa peran aktif
SDM, tidak berarti apa-apa.
Apakah Sumber Daya Manusia itu?

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu
dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu.
Perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi
oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

1
Daya pikir adalah kecerdasan yang dibawa lahir

(modal dasar) sedangkan kecakapan peroleh dari usaha
(belajar dan pelatihan). Kecerdasan tolok ukurnya
Intelegence Quotient (IQ).
Jika IQ-nya di bawah 79 (tujuh puluh sembilan),
kecerdasan kurang. Apabila IQ-nya antara 80-119,
kecerdasannya sedang, tetapi apabil IQ-nya di atas 120,
kecerdasannya tinggi atau jenius. Kecerdasan dan
kecakapan individu diimplementasikan untuk
menciptakan ide-ide, inovasi, kreativitas, dan sistem kerja
yang terbaik.
Emotion Quality (EQ)

EQ adalah kemampuan manusia untuk
mengendalikan emosi dan bersosialisasi (bermasyarakat).
Apabila IQ didukung EQ maka realisasi pendapat-
pendapatnya akan disambut baik dan antusias oleh
masyarakat.
Prestasi Kerja
Keinginan atau N.Ach SDM Perilaku dan Sifat
Daya Pikir Daya Fisik
Gambar 1. Konsep SDM
PRIYONO&MARNI
1
Bagaimana meningkatkan daya pikir dan daya fisik

manusia?
Tabel 1.
Peningkatan Daya Pikir dan Daya Fisik
No Daya Pikir Daya Fisik
1. Makan makanan yang bergizi tinggi Makan makanan yang bergizi
tinggi
2. Pemeliharaan kesehatan yang baik Pemeliharaan kesehatan yang
baik
3. Pendidikan formal dan informal Olahraga yang baik dan teratur
4. Mengikuti diskusi dan seminar- Mengikuti pertandingan-
seminar pertandingan
5. Dan lain sebagainya Dan lain sebagainya
Perilaku seseorang akan dapat ditingkatkan dalam

rumah tangga yang sakinah, lingkungan pergaulan yang
baik, pembinaan iman yang baik, pelaksanaan hukum
yang adil dan tegas, contoh teladan yang menjadi panutan
penghayatan budaya malu, dan lain-lain.
Keinginan berprestasi (N.Ach), akan dapat
ditingkatkan dengan memberikan rangsangan dan daya
penggerak sehingga semangat kerjanya meningkat.
Fisis rasa dan fisis pikir juga selalu terdapat dalam
diri setiap individu. Fisis ini diartikan cara seseorang
menilai lingkungan (bawahannya).
Jika fisis rasa lebih dominan dari fisis pikir,
seseorang akan menilai lingkungan (bawahannya)
berdasarkan atas like and dislike, jadi penilaiannya
subjektif.
Jika fisis pikir lebih dominan dan fisis rasa, seseorang
akan menilai lingkungan (bawahannya) berdasarkan atas
Right or Wrong, jadi penilaiannya objektif.
D. Yung membedakan manusia menjadi dua

1
golongan menurut arah perhatiannya, yaitu:

1. Tipe introverse, jika perhatiannya terutama diarahkan
ke dalam dirinya sendiri.
Orang-orang ini disebut introvert dengan ciri-ciri
egoistis, senang menyendiri, pendiam, kurang bergaul,
dan selalu mengutamakan kepentingan pribadinya di
atas kepentingan umum.
2. Tipe extroverse, jika perhatiannya terutama ditujukan
ke sekelilingnya. Orang tipe ini disebut extrovert yang
ciri-cirinya berhati terbuka, gembira, ramahtamah
dalam pergaulan, sosial, dan menempatkan
kepentingan umum di atas kepentingan pribadinya.
3. Tipe ambiverse adalah orang-orang yang berada di
antara extrovert dan introvert.
Daya Fisik
Dimaksudkan sebagai kekuatan dan ketahanan
seseorang untuk melakukan pekerjaan yang berat dan
bekerjanya lama, maupun ketahanannya menghadapi
serangan penyakit. Misalnya, ada orang hanya mampu
bekerja 4 jam sehari, tetapi ada yang sampai 8-10 jam
sehari. Daya fisik sangat penting dan merupakan penentu
bagi seseorang untuk dapat mencapai cita-citanya.
Manusia adalah orangnya, sedangkan SDM adalah
kemampuan totalitas daya pikir dan daya fisik yang
terdapat pada orang tersebut. Kualitas SDM harus
ditingkatkan supaya produktivitas kerjanya meningkat,
sehingga hidup sejahtera tercapai.
Hidup sejahtera diartikan secara relatif dapat
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dan merasa aman
dalam menikmatinya.
Dr. Toshitaka Nomi, mengemukakan bahwa
PRIYONO&MARNI
1
golongan darah mengungkapkan sifat manusia sebagai

berikut.
1. Golongan darah A bisa dipercaya.
2. Golongan darah B lemah lembut.
3. Golongan darah AB emosional.
4. Golongan darah 0 berbakat pemimpin.
Douglas Mc Gregor membedakan manusia dengan:

1. Teori X
2. Teori Y
Teori Kepribadian
a. Teori sifat (Traitest Theory).
b. Teori Psikodinamis (Psychodynamic Theory) oleh
Freud.
c. Teori Humanistis (Humanistic Theory) oleh Carl
Rogers.
Pendekalan SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu
dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki tiap individu.
Pendekatan SDM dibedakan atas pendekatan mikro dan
pendekatan makro.
Pendekatan Mikro
Pendekatan mikro diartikan penganalisisan dan
pengkajian sumber daya manusia dari ruang lingkup yang
lebih sempit dalam perusahaan. Masalah-masalah pokok
yang dianalisis dan dikaji pada pendekatan mikro, antara
lain meliputi hal-hal berikut.
1. Hubungan dan peranan tenaga kerja dalam
perusahaan.
2. Fungsi-fungsi MSUM dalam perusahaan.

1
3. SDM dipelajari dari sudut kepentingan perusahaan

dan karyawan.
4. SDM dipelajari dari produktivitas dan kesejahteraan
karyawan.
5. SDM dikaji dari peraturan-peraturan perburuhan
pemerintah.
Pendekatan Makro
Pendekatan makro atau ekonomi SDM, di mana
SDM dikaji dan dianalisis secara luas dan menyeluruh,
baik nasional maupun internasional. Hal-hal pokok yang
dikaji dan dianalisis pada pendekatan makro ini, antara
lain sebagai berikut.
1. Kualitas dan kuantitas SDM yang tersedia.
2. Perbandingan SDM dengan lapangan kerja yang ada.
3. Susunan umur dan tingkat pendidikan SDM yang ada.
4. Tingkat pertambahan penduduk dan penyebarannya.
5. Latar belakang kultur, budaya, dan agama SDM yang
ada.
6. Tingkat produktivitas SDM yang ada.
7. Pendidikan dan kesehatan SDM.
8. Disiplin dan loyalitas SDM.
9. Kesadaran membela negara dari SDM.
Tenaga Kerja
Tenaga kerja adalah orang-orang/SDM yang telah
dapat memenuhi syaratsyarat yang ditetapkan dalam
Undang-undang Perburuhan di negara bersangkutan.
Tenaga kerja dikelompokkan atas pengusuhu, karyawan,
dan penganggur.
Pengusaha adalah orang-orang yang memiliki
perusahaan dengan menginvestasikan kekayaannya, dan
PRIYONO&MARNI
2
pendapatannya berasal dari laba perusahaan. Jadi, pen-

dapatannya belum diketahul terlebih dahulu.
Karyawan adalah orang-orang penjual jasa dan
pendapatannya merupakan kompensasi yang besarnya
telah diketahui terlebih dahulu. Karyawan terdiri dari
manajerial dan operasional.
Manajerial adalah orang-orang yang mempunyai
bawahan, sehingga sebagian dari pekerjaan dapat
didelegasikan kepada bawahannya untuk dikerjakan.
Operasional adalah orang-orang yang harus
mengerjakan sendiri pekerjaan yang didelegasikan
kepadanya.
Penganggur adalah orang-orang yang tidak punya
pekerjaan dan penghasilan. .ladi, kebutuhannya menjadi
beban orang yang bekerja.
Perkembangan Pendekatan SDM

Perkembangan pendekatan SDM dipengaruhi
kemajuan kebudayaan, ilmu pengetahuan, dan hak asasi
manusia. Sumber daya manusia adalah total itas terpadu
dari daya pikir dan daya fisik yang bersumber dari
manusia. Pendekatan terhadap karyawan, antara lain
sebagai berikut.
a. Karyawan dianggap dan diperlakukan sebagai barang
dagangan.
b. Karyawan dianggap dan diperlakukan sebagai SDM.
c. Karyawan dianggap sebagai mesin.
d. Karyawan dianggap dan diperlakukan sebagai
manusia.
e. Karyawan dianggap dan diperlakukan sebagai partner.

2
2. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Human
Resources Planning disingkat PSDM merupakan fungsi
pertama dan utama dari Manajemen Sumber Daya
Manusia. PSDM diproses oleh perencana (planner) dan
hasilnya menjadi rencana (plan). Dalam rencana
ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta
menjadi dasar kontrol. Tanpa rencana, kontrol tak dapat
dilakukan, dan tanpa kontrol, pelaksanaan rencana baik
ataupun salah tidak dapat diketahui.
Apakah Peranan dari PSDM itu?

Perencanaan merupakan masalah memilih, yaitu
memilih tujuan dan cara terbaik untuk mencapai tujuan
tersebut dari beberapa alternatif yang ada, tanpa
alternatif, perencanaan pun tidak ada.
Planning is the selecting and relating of facts and the
making and using of assumptions regarding the future in the
visualization and formulations of proposed activition believed
necessary to achive desired result. (George R.Terry)
(Perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta
dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi
mengenai masa yang akan datang dengan jalan
menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan).
Planning is fundamentally choosing and a planning
arises only when an alternative course of action is discovered
(Billy E. Goetz)
(Perencanaan adalah pemilihan yang fundamental
dan masalah perencanaan timbul, jika terdapat alternatif-
alternatif).
Plan is the respresentation of anything draw on a plan and
PRIYONO&MARNI
2
forming a map or chart (the plan of a town). Disposition of

parts according to certain design. (The New Webster
Dictionary) (Rencana diartikan sebagai pernyataan dari
segala sesuatu yang dikehendaki yang digambarkan dalam
suatu pola atau peta-peta, chart, atau pernyataan dari
bagian- bagiannya sesuai dengan pola tertentu).
Rencana ialah sejumlah keputusan yang menjadi
pedoman untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Jadi,
setiap rencana mengandung dua unsur yaitu tujuan dan
pedoman. (Drs. Malayu S.P. Hasibuan)
Human resource planning or man power planning has
been defined as the process of determining man power
requirement and the means for meeting those requirement in
order to carry out the integrated plans of the organization.
(Andrew F. Sikula dalam bukunya Personnel
Administration and Human Resources Management)
(Perencanaan sumber daya manusia atau
perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses
menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dan cara
memenuhi kebutuhan tersebut untuk melaksanakan
rencana terpadu organisasi).
Human resource planning is the process
offorecastingfuture human resource needs of an organization so
that steps can be taken to ensure that these needs are met.
(Thomas H. Stone dalam bukunya Understanding Personnel
Management)
(Perencanaan sumber daya manusia adalah proses
meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia dari
suatu organisasi untuk waktu yang akan datang agar
langkah-langkah dapat diambil untuk menjamin bahwa
kebutuhan ini dapat dipenuhi).
Human resource planning may be described as a process

2
that seeks to ensure that the right number and kinds of people
will he at the right place at the right time in the future, capable of
doing those things that are needs so that the organization can
continue to achieve its goals. (John B. Miner dan Mary Green
Miner dalam bukunya Personnel and Industrial Relation)
(Perencanaan sumber daya manusia dapat diuraikan
sebagai suatu proses yang berusaha menjamin jumlah dan
jenis pegawai yang tepat akan tersedia pada tempat yang
tepat pada waktu yang tepat untuk waktu yang akan
datang, mampu melakukan hal-hal yang diperlukan agar
organisasi dapat terus mencapai tujuannya).
Perencanaan Sumber Daya Munusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah
merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan serta efektif dan efisien dalam membantu
terwujudnya tujuan. (Drs. Malayu S.P. Hasibuan 1990)
Perencanaan SDM ini untuk menetapkan program
pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, kedisiplinan, darn pemberhentian
karyawan. Jadi, dalam rencana SDM harus ditetapkan
semua hal tersebut di atas secara baik dan benar.
Tujuan Perencanuan SDM

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan
yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini
maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada
yang mengerjakannya.
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan
tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
PRIYONO&MARNI
2
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan

sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja
meningkat.
5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan
karyawan.
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program
penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan
pemberhentian karyawan.
7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi
(vertikal atau horizontal) dan pensiun karyawan.
8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
3. Metode, Informasi, dan Peramalan PSDM

Metode PSDM
Metode PSDM, dikenal atas metode nonilmiah
dan.metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa
perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman,
imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari
perencanaannya saja.
Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar,
misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak
sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya,
timbul mismanajemen dan pemborosan yang
merugikan perusahaan.
Metode Ilmiah diartikan bahwa perencanaan
SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari
data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecasting)
dari perencananya. Rencana SDM semacam ini
risikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah
diperhitungkan terlebih dahulu.

2
Pada metode ilmiah ini, data dan informasinya

harus akurat, serta analisis yang baik dan benar.
Apakah data dan informasi itu?

Data adalah kejadian-kejadian nyata pada masa
lampau, baik data sekunder maupun data primer.
Informasi adalah hasil proses data serta
memberikan informatif kepada penerimanya.
Information is data that has been processed into a form
that is meaningful to the recipient and is real or perceived
value in current or prospective decisions. (Gordon B. Davis)
(Informasi adalah data yang telah diolah menjadi
suatu bentuk yang penting bagi penerima dan
mempunyai nilai yang nyata atau dapat dirasakan
dalam keputusankeputusan sekarang atau keputusan-
keputusan akan datang).
Perencanaan SDM barn dapat dilakukan dengan
baik dan benar jika informasi tentang job analysis,
organisasi, dan situasi persediaan tenaga kerja
diperoleh.
Job Analysis
Job analysis memberikan informasi tentang
aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks
pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia,
dan alatalat yang dipergunakan.
Job description memberikan informasi tentang
tugas-tugas dan tanggung jawab seorang pejabat pada
suatu jabatan.
Job specification memberikan informasi tentang
kualifikasi-kualifikasi SDM yang akan menjabat suatu
jabatan.
PRIYONO&MARNI
2
Job evaluation memberikan informasi mengenai

berat-ringannya pekerjaan, risiko pekerjaan, dan gaji
jabatan.
Job enrichment memberikan informasi untuk
memperkaya pekerjaan pada suatu jabatan tertentu
yang sifatnya vertikal.
Job enlargement memberikan informasi untuk
memperkaya jenis pekerjaan yang sifatnya horizontal.
Work simplification memberikan informasi untuk
spesialisasi pekerjaan, karena perkembangan
perusahaan:
Organisasi
Organisasi memberikan informasi tentang hal-hal berikut.
1. Tujuan yang ingin dicapai, apakah laba atau
memberikan pelayanan.
2. Jenis organisasi, apakah organisasi lini, lini dan staf,
fungsional, atau komite.
3. Dasar pendepartemenan dan struktur organisasi.
4. Rentang kendali setiap departemen/bagian.
5. Kepemimpinan organisasi, individu, atau kolektif.
6. Jumlah karyawan dan perincian manajerial dan
operasional.
7. Jenis-jenis authority yang didelegasikan dalam
organisasi.
8. Tingkat-tingkat posisi pejabat.
Situasi Persediaan Tenaga Kerja

Situasi persediaan tenaga kerja memberikan informasi
tentang hal-hal berikut.
1. Persediaan tenaga kerja dan tingkat kemampuan SDM.
2. Jenis jenis, susunan umur, tingkat pendidikan, serta

2
penyebaran atau pemerataan tenaga kerja.

3. Kebijaksanaan perburuhan dan kompensasi
pemerintah.
4. Sistem, kurikulum, dan tingkat-tingkat pendidikan
SDM.
Apabila informasi-informasi di atas diperoleh

perencana secara lengkap dan akurat maka perencanaan
SDM akan baik dan benar. Jika rencana SDM baik dan
benar, realisasi MSDM akan lancar.
Peramalan
Perencana SDM yang baik adalah jika ia dapat
meramalkan masa depan dengan cara memproyeksikan
hasil analisis informasi yang diperolehnya. Peramalan
biasanya untuk masa 5 tahun yang akan datang. Apabila
ramalan-ramalannya mendekati kebenaran, rencana itu
baik dan benar, karena la dapat membaca situasi masa
yang akan datang dengan baik.
Tujuan peramalan antara lain, untuk hal-hal berikut.
1. Meramalkan kebutuhan dan persediaan tenaga kerja
yang ada.
2. Meramalkan kemajuan perusahaan dan teknologi
sehingga harus dilaksanakan pelatihan dengan
kurikulum yang tepat.
3. Meramalkan kemajuan pendidikan dan peningkatan
kemampuan SDM.
4. Meramalkan kebutuhan akan jenis-jenis kecakapan
yang berlainan dan jenis SDM (pria-wanita) pada masa
yang akan datang.
5. Meramalkan kebijaksanaan perburuhan pemerintah,
seperti usia, UMR, dan jam kerja.
PRIYONO&MARNI
2
Pengadaan Penarikan, Sumber, Seleks
Informasi Pengembangan Pendidikan, Pelatihan,

Job Analysis Mutasi
Kompensasi
Direct dan Indirect
Pengintegrasian Komunikasi, Kepemimpinan

PSDM Motivasi
Pemeliharaan Program Kesejahteraan, Ekono
Informasi Situasi Persediaan

Kedisiplinan Peraturan dan Sanksi Hukum
Tenaga Kerja
Pemberhentian Pensiun, Dipecat, Permintaan

Informa Sendiri
Gambar 2. Konsep Perencaan SDM
4. Perencanaan Prosedur dan Rencana SDM

Perencana (Planner) adalah orang, baik individu
maupun kelompok, yang memproses perencanaan
(Planning) yang hasilnya menjadi rencana (Plan).
Syarat-Syarat Perencanaan SDM
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya.
2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang SDM.
3. Harus mempunyai pengetahuan luas tentang Job

2
Analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.

4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan
masa mendatang
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan
teknologi masa depan.
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan
perburuhan pemerintah.
Prosedur Perencanaan SDM

1. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM
yang dibutuhkan.
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
3. Mengelompokkan data dan informasi serta
menganalisisnya.
4. Menetapkan beberapa alternatif.
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang ada menjadi
rencana.
6. Menginformasikan rencana kepada para karyawan
untuk direalisasikan.
Rencana SDM
Rencana SDM harus baik dan benar, supaya
pembinaan dan pengarahan karyawan efektifdan efisien
dalam melakukan tugas-tugasnya. Ciri-ciri SDM yang baik
dan benar, antara lain sebagai berikut.
1. Rencana harus menyeluruh, jelas, dan mudah
dipahami para karyawan.
2. Job description setiap personel jelas dan tidak terdapat
tumpang tindih dalam pelaksanaan kerja.
3. Kualitas dan kuantitas serta penempatan karyawan
sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Asas the right
man in right place and the man on the right job.
PRIYONO&MARNI
3
4. Rencana harus secara jelas menetapkan hubungan

kerja, saluran perintah, dan tanggung jawab.
5. Rencana harus fleksibel dalam pelaksanaannya, tetapi
tujuan, pedoman, dan pola dasarnya tetap.
6. Rencana harus mengatur tentang mutasi (vertikal-
horizontal), peraturan dan sanksi hukuman,
pengembangan, cara penilaian dan yang dinilai, dan
lain-lain.
7. Dalam rencana harus terdapat secara jelas hak dan
kewajiban para karyawan.
8. Rencana harus menjadi pedoman, kejelasan tugas
pendorong semangat kerja karyawan.
9. Rencana harus dapat digunakan menjadi alat kontrol
yang baik.
Jangka Waktu Rencana

1. Rencana jangka panjang, waktunya lebih dari S tahun,
seperti rencana pensiun dan lain-lain.
2. Rencana waktu menengah, waktunya 3-5 tahun,
seperti rencana promosi, demosi, dan lain-lain.
3. Rencana jangka pendek, waktunya 1-2 tahun, seperti
rencana seleksi dan lain lain.
Pentingnya PSDM
PSDM ini perlu untuk kepentingan perseorangan,
perusahaan, dan nasional. Kepentingun Perseorangun
PSDM penting bagi setiap orang karena dengan
PSDM la dapat menetapkan tujuan yang ingin dicapainya.
Untuk mencapai tujuan atau cita-cita ini maka kegiatan-
kegiatannya akan lebih terarah, efektif, dan efisien. Selain
itu, la dapat menilai seberapa jauh tujuan yang telah
dicapainya setiap periode. Contohnya, rencana

3
pendidikan, karier, ekonomi, dan lain-lain.
Kepentingan Perusahaan
PSDM ini sangat penting bagi setiap perusahaan
(organisasi) untuk dapat meningkatkan daya guna dan
hasil guna dalani mencapai tujuan perusahaan. Dengan
PSDM kualitas, kuantitas, dan penempatan pegawai tepat
sesuai kebutuhan perusahaan. PSDM perusahaan juga
akan dapat menilai apakah perusahaan maju atau tidak,
serta apakah kontrol karyawan dapat dilakukan.
Kepentingun Nasional
PSDM bagi kepentingan nasional sangat penting
karena kemajuan suatu negara terletak pada keunggulan
sumber daya manusianya. Semakin tinggi mutu SDMnya,
kemajuan negara akan semakin cepat pula. Oleh karena
itu, pemerintah harus merencanakan peningkatan mutu
SDM supaya pembangunan negara berjalan lancar dan
cepat. Tanpa mutu SDM yang baik, sulit bagi negara untuk
mencapai kemajuan yang cepat. Peningkatan mutu SDM
hanya dapat dilakukan dengan adanya PSDM yang baik
dan benar. Misalnya, PSDM di bidang pertambahan
penduduk, kesehatan, pendidikan, dan disiplin.
Kendala-Kendala PSDM
Kendala-kendala PSDM, antara lain meliputi hal-hal
berikut.
1. Standar Kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti dan akurat
belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM
hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediction) saja
yang sifatnya subjekif. Hal ini menjadi kendala yang
serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM
secara pasti, seperti informasi energi mesin. Jadi,
PRIYONO&MARNI
3
PSDM

3
di bidang kemampuannya sulit sekali, sehingga PSDM

yang baik dan benar menghadapi kendala.
2. Manusia (SDM) Makhluk Hidup
Manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai
sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala
PSDM, karena itu sulit untuk memperhitungkan segala
sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tetapi
kurang man melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
di kendala proses perencanaan sumber daya manusia
yang baik dan benar. Persediaan, mutu, dan
penyebaran penduduk yang kurang mendukung
kebutuhan SDM perusahaan.
4. Kebijaksanaan Perhuruhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti
kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain
dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan
tepat.
Tantangan dalam PSDM bersifat eksternal dan internal.
a. Tantangan Eksternal meliputi bidang ekonomi,
sosial politik, perundang undangan, teknologi, dan
persaingan.
b. Tantangan Internal meliputi anggaran, estimasi
produk dan penjualan, usaha, atau kegiatan baru,
dan sebagainya.
5. Perencanaan Fungsi-Fungsi MSDM

Manajemen sumber daya manusia oleh para penulis
dibagi atas beberapa fungsi dengan tujuan sebagai berikut.
a. Analisis pembahasannya sisternatis, teratur, dan
baik sehingga mudah dipahami.
PRIYONO&MARNI
3
b. Menjadi pedoman bagi manajer dalam

melaksanakan langkah-langkah kepemimpinannya di
bidang sumber daya manusia.agar setiap fungsi
MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka
perlu perencanaan terlebih dahulu.
1. Perencanaan Organisasi
Organisasi sebagai alat dan wadah orang-orang untuk
bekerja sama, terintegrasi, terkoordinasi, efektif, dan
harmonis, perlu direncanakan terlebih dahulu.
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam
pengorganisasian, antara lain sebagai berikut.
1. Besar kecilnya organisasi yang dibutuhkan, supaya
efektif dan efisien membantu tercapainya tujuan.
2. Tipe organisasi yang paling tepat, apakah
organisasi lini, organisasi lini dan staf, organisasi
fungsional, atau organisasi komite.
3. Hubungan-hubungan dan saluran perintah serta
tanggung jawab dalam organisasi.
4. Struktur (Organization Chart) dan jumlah
departemen/bagiannya.
5. Job description untuk setiap jabatan, sehingga
tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas dapat
dihindarkan.
6. Rentang kendall setiap departemen/bagian sesuai.
Apabila perencanaan organisasi baik,
organisasi akan berjalan efektif dan efisien membantu
tercapainya tujuan yang diinginkan.
2. Perencanaan Pengarahan
Pengarahan SDM perlu direncanakan agar mereka
bekerja giat, efektif, dan efisien membantu tercapainya

3
tujuan perusahaan. Hal-hal yang perlu direncanakan

dalam pengarahan (directing) SDM, antara lain sebagai
berikut.
1. Peraturan-peraturan perusahaan dan sanksi
hukuman bagi yang melanggarnya.
2. Delegation qfAuthority, apakah desentralisasi atau
sentralisasi authority.
3. Cara pelaksanaan komunikasi dan sinibolis
komunikasi yang diberikan.
4. Alat-alat motivasi dan cara-cara pemberiannya.
5. Pengaturan pemberian insentif dan upah insentif.
3. Perencanaan Pengendalian
Pengendalian (controlling) SDM harus direncanakan
sebaik-baiknya, supaya pelaksanaan pengendalian
efektif. Pengendalian harus mengetahui sedini
mungkin terjadinya kesalahan dan melakukan
tindakan perbaikan.
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam pengendalian,
antara lain sebagai berikut.
1. Sistem dan poin-poin yang akan dinilai.
2. Periode dan proses pen ilaian yang akan dilakukan.
3. Metode penilaian yang akan diterapkan.
4. Tindakan hasil penilaian terhadap SDM.
4. Perencanaan Pengadaan
Pengadaan (procurement) SDM harus direncanakan
secara baik dan benar supaya kualitas dan kuantitas
SDM sesual dengan kebutuhan perusahaan. Hal-hal
yang perlu direncanakan dalam pengadaan SDM,
antara lain sebagai berikut.
1. Penentuan jumlah dan kualitas SDM yang akan
PRIYONO&MARNI
3
diperlukan.
2. Sumber calon karyawan dan cara-cara
penarikannya.
3. Dasar, sistem, metode, dan tingkat-tingkat seleksi
yang akan dilakukan.
4. Kualifikasi-kualifikasi dan prosedur seleksi yang
akan dilakukan.
5. Cara-cara penempatan calon pegawai yang akan
dilakukan.
5. Perencanaan Pengembangan
Pengembangan (development) SDM harus
direncanakan secara tepat supaya pengembangan
dapat meningkatkan produktivitas karyawan masa
kini maupun masa depan.
Hal-hal yang perlu direncanakan dalam
pengembangan SDM, antara lain sebagai berikut.
1. Tujuan dan peserta pengembangan.
2. Metode-metode dan kurikulum pengembangan
yang akan diberikan.
3. Tolok ukur metode pengembangan yang akan
diterapkan.
4. Dasar penilaian dan unsur-unsur yang dinilai.
5. Asas dan dasar-dasar promosi karyawan.
6. Biaya-biaya pengembangan yang akan dikeluarkan.
7. Penilai dan ruang lingkup penilaian
6. Perencanaan Kompensasi
Kompensasi (compensation) SDM perlu direncanakan
dengan baik, supaya dapat mendorong gairah kerja
karyawan. Hal-hal yang harus direncanakan dalam
kompensasi, antara lain sebagai berikut.

3
1. Dasar, sistem, dan metode kompensasi yang akan

diberlakukan.
2. Kebijaksanaan kompensasi yang akan
diberlakukan.
3. Waktu pembayaran kompensasi yang akan
diterapkan.
7. Perencanaan Pengintegrasian
Pengintegrasian perlu direncanakan sebaik-baiknya
supaya karyawan termotivasi. Hal-hal yang perlu
direncanakan dalam pengintegrasian, antara lain
sebagal berikut.
1. Metode pengintegrasian yang akan dilakukan.
2. Alat-alat dan jenis-jenis motivasi yang akan
diberikan.
3. Pemimpin dan kesepakatan kerja bersama.
4. Biaya-biaya untuk alat-alat motivasi yang
dikeluarkan.
8. Perencanaan Pemelilraraan
Pemeliharaan (maintenance) perlu direncanakan
dengan baik supaya labor turnover relatif rendah. Hal-
hal yang harus direncanakan, antara lain sebagai
berikut.
1. Jenis-jenis kesejahteraan ekonomis yang akan
diberikan.
2. Jenis-jenis kesejahteraan fasilitas yang akan
diberikan.
3. Jenis-jenis kesejahteraan pelayanan yang akan
disediakan.
4. Biaya-biaya yang akan dikeluarkan.
5. Cara dan waktu pemberian kesejahteraan.
PRIYONO&MARNI
3
9. Perencanaan Kedisiplinan
Kedisiplinan sebagai cerminan tanggung jawab
karyawan harus direncanakan dengan sebaik-baiknya.
Hal-hal yang harus direncanakannya, antara lain
sebagai berikut.
1. Peraturan-peraturan perusahaan dan sanksi
hukuman yang akan diberikan.
2. Sistem pengawasan yang akan diterapkan.
3. Penyelesaian persaingan konflik yang akan
diberlakukan.
10. Perencanaan Pemberhentian

Pemberhentian (separation) SDM harus direncanakan
dengan sebaik-baiknya agar tidak menimbulkan
kesulitan bag' perusahaan. Karena cepat atau lambat
semua karyawan akan berhenti dengan alasan } ang
beraneka ragam. Setiap karyawan yang berhenti akan
membawa biaya (penarikan, seleksi, pengembangan)
yang merugikan perusahaan. Hal-hal yang perlu
diperhatikan dalam pemberhentian SDM, antara lain
sebagal berikut.
1. Penetapan syarat-syarat status setlap karyawan
dalam perusahaan (tetap, kontrak, percobaan, dan
lain-lain).
2. Merencanakan peraturan-peraturan pemberhentian
yang dikaitkan dengan status SDM dan alasan-
alasan pernberhentiannya.
3. Merencanakan persyaratan pensiun dan
pembayaran uang pensiun dan atau pesangonnya.
4. Merencanakan prosedur pemberhentian dengan
tidak hormat.

3
6. Audit SDM
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi
perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Audit
SDM penting dan mutlak harus dilakukan untuk
mengetahui apakah para karyawan bekerja dengan baik
dan berperilaku sesuai rencana. Pelaksanaan audit SDM
ini sangat penting bagi perusahaan maupun bag]
karyawan yang bersangkutan.
Kepentingan Audit bagi Perusahaan
1. Untuk mengetahui prestasi karyawan.
2. Untuk menetapkan besarnya kompensasi karyawan
bersangkutan.
3. Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
4. Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi
(vertikal atau horizontal) an atau diberhentikan.
5. Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja
sama dengan karyawan lainnya.
Kepentingan Audit bagi SLIM

1. Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu
ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari
hasil kerjanya.
2. Karyawan ingin mengetahui apakah prestasi kerjanya
lebih baik daripada karyawan lainnya.
3. Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
4. Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan
pimpinannya.
Tujuan Audit SDM

1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil
kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
2. Untuk mengetahul apakah semua karyawan dapat
PRIYONO&MARNI
4
meyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat

waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa
kepada setiap karyawan.
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan
atau hukuman kepada setiap karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi
vertikal (promosi atau demosi), horizontal, dan atau
alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja,
prestasi kerja, dan disiplin karyawan.
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini
mungkin dan tindakan perbaikannya dapat dilakukan
secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan
mengikuti pengembangan (pelatihan pendidikan).
9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan
memperhatikan nilai mereka.
10. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan
seleksi penerimaan karyawan di masa datang.
11. Sebagai dasar penilaian kembali rencana SDM apakah
sudah baik atau tidak, atau masih perlu
disempurnakan kembali.
Pelaksanaan Audit SDM

Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan
langsung dan manajer urusan SDM, baik secara individual
maupun kolektif. Audit SDM dilakukan secara formal dan
informal, baik langsung maupun tidak langsung (laporan
tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan langsung atau
orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal
dilakukan oleh masyarakat sehingga tidak dapat

4
memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif

jadi perlu diperhatikan penilai formal sebagai masukan.
Audit SDM baru ada artinya jika ada tindak lanjut dari
hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk
meningkatkan disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Tindak Lanjut Audit SDM

1. Apabila nilai auditnya baik, diberikan kenaikan balas
jasa (gaji dan atau kesejahteraan karyawan),
dipromosikan, dan atau penghargaan seperti bintang
jasa, piagam, dan lain-lain.
2. Jika nilai auditnya kurang/jelek dikenakan hukuman
seperti gajinya tidak dinaikkan, demosi, dan atau
diberhentikan.
Ruang Lingkup Audit SDM

Ruang lingkup audit SDM, cara, sistem, metode
penilaian, dan penilai harus diinformasikan secara jelas
kepada karyawan supaya mereka mengetahuinya.
Ruang lingkup audit SDM, yaitu what, why, where,
when, who, and how disingkat 5W + 1 H.
What (apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja,
perilaku, kesetiaan, kejujuran, kerja sama, kepemimpinan,
loyalitas saat sekarang, potensi akan datang, sifat, dan
hasil kerjanya.
Why (kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan
kerja karyawan, kepentingan, pengembangan, dan lain-
lain.
Where (di mana) dinilai, di dalam atau di luar
pekerjaan.
When (kapan) dinilai, yaitu secara periodik (formal)
dan secara terus-menerus (informal).
Who (siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung,
PRIYONO&MARNI
4
atasan dari atasan langsungnya, dan atau suatu tim yang

dibentuk di perusahaan.
How (bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan
metode tradisional atau metode modern. Metode
tradisional seperti ratingscale, employer comparation,
alternative ranking, paired comparation, dan lain-lain.
Metode modern seperti assesment centre dan
Management By Objective atau Manajemen Berdasarkan
Sasaran (MBS = MBO).
Pertanyaan
a. Jelaskan kenapa SDM penting?.
b. Gambar dan jelaskan konsep SDM ?.
c. Berikan beberapa definisi dari PSDM ?.
d. Jelaskan dan berikan beberapa alasan kenapa PSDM
sangat penting ?.
e. Jelaskan pendapat D.Yung dan Me Gregor tentang
manusia ?.
f. Bagaimana cara meningkatkan daya pikir dan daya
fisik manusia?.
g. Jelaskan mengenai pendekatan mikro dan makro
tentang SDM ?.
h. Kenapa informasi mengenai SDM perlu untuk
PSDM?.
i. Informasi apa saja yang diperoleh dari job analysis,
organisasi, dan situasi persediaan SDM?.
j. Gambar dan jelaskan konsep PSDM ?.
k. Apa saja persyaratan perencana PSDM?.
l. Bagaimana prosedur PSDM?.
m. Apa saja syarat-syarat rencana SDM yang baik?
n. Apa saja kendala-kendala PSDM?
o. Jelaskan kenapa audit SDM penting!

4
p. Apa saja tindak lanjut dari audit SDM?

q. Sebutkan satu persatu ruang lingkup audit SDM!
r. Sebutkan dan jelaskan bagaimana PSDM untuk
fungsi MSDM!
s. Bagaimana hubungan PSDM dengan audit SDM?
t. Siapa yang harus bertanggung jawab tentang PSDM?
u. Kenapa audit SDM.
PRIYONO&MARNI
4

4
BAB III
PENGEMBANGAN & PEMBERDAYAAN
SUMBER DAYA MANUSIA.
Dalam bab III, disajikan beberapa materi sebagai

berikut:
1. Pengembangan.
2. Pemberdayaan SDM.
1. Pentingnya Pengembangan
Pengembangan karyawan (sumber daya manusia),
baik baru maupun lama perlu dilakukan secara terencana
dan berkesinambungan. Oleh karenanya perlu ditetapkan
lebih dahulu program pengembangan karyawan.
Pengembangan karyawan ini dirasakan makin
penting keberadaannya karena tuntutan pekerjaan dan
jabatan sebagai dampak kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi serta semakin ketatnya persaingan di antara
perusahaan sejenis.
Pemimpin perusahaan pada dasarnya menyadari
bahwa karyawan baru, pada umumnya hanya mempunyai
pengetahuan teoritis dari bangku sekolah, oleh karenanya
perlu dikembangkan kemampuan nyata untuk dapat
mengerjakan tugasnya. Demikian pula bagi karyawan
lama senantiasa diperlukan latihan karena tuntutan tugas
baru baik dalam rangka menghadapi transfer maupun
promosi.
Program pengembangan karyawan hendaknya
disusun secara cermat dan di dasarkan kepada metode
PRIYONO&MARNI
4
ilmiah serta berpedoman keterampilan yang dibutuhkan

perusahaan baik saat ini maupun masa yang akan datang.
Latihan sebagai salah satu bentuk pengembangan
karyawan merupakan suatu proses yang berjalan terus
menerus. Masalah baru, prosedur baru, peralatan baru,
pengetahan dan jabatan baru selalu timbul dalam
organisasi yang dinamis. Untuk menghadapi perubahan
tersebut diperlukan instruksi, bimbingan kepada para
pekerja. Munculnya kondisi baru tersebut mendorong
manajemen untuk terus menerus memperhatikan dan
menyusun program pengembangan secara
berkesinambungan.
Pengembangan adalah suatu usaha untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual
dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.
Pendidikan sendiri berhubungan dengan peningkatan
pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan
secara menyeluruh. Sedangkan latihan adalah suatu usaha
peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan
untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu.
Menurut Jan Bella seperti yang dikutip Hasibuan
(1997) menyatakan bahwa : ”pendidikan dan latihan sama
dengan pengembangan yaitu merupakan proses peningkatan
keterampilan kerja baik teknis maupun manajerial.” Pendidikan
berorientasi pada teori, dilakukan dalam kelas,
berlangsung lama dan biasanya menjawab why. Latihan
berorientasi pada praktek dilakukan di lapangan
berlangsung singkat dan biasanya menjawab how.
Seringkali istilah pengembangan diartikan sama
dengan istilah pendidikan untuk kalangan industri. Hal ini
tidaklah salah, memang pengembangan itu sendiri

4
mencakup pendidikan dan latihan. Karena bagaimanapun

juga pengembangan karyawan menyangkut peningkatan
pengetahuan dan keterampilan dalam pelaksanaan tugas.
Gilley and Steven (1991) menjelaskan bahwa human
resources development adalah organized learning activities
arranged within an organization in order to improve
performance and/or personal growth for the purpose of
improving the job, the individual and/or organization.
(Pengembangan sumber daya manusia adalah aktivitas
belajar yang diorganisasi dan dirancang dalam suatu
organisasi untuk meningkatkan performan dan/atau
meningkatkan pribadi guna mencapai tujuan dari
peningkatan tugas individu dan/atau organisasi).
Sementara itu ada juga perusahaan yang
menggunakan istilah ”training”. Alasan penggunaan
training agar lebih menyesuaikan dengan kondisi praktek
tanpa mengurangi arti pengembangan karyawan dalam
suatu organisasi. Namun bagaimanapun juga
pengembangan sumber daya manusia berkenaan dengan
pengembangan orang dalam organisasi (Gilley and Steven,
1991).
2. Tujuan Pengembangan
Tujuan pengembangan karyawan adalah
memperbaiki efektivitas karyawan dalam mencapai hail
kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas kerja
dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan.
Keterampilan maupun sikap karyawan tentang tugas yang
diembannya. Gilley and Steven (1991) menyatakan bahwa
tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk
meningkatkan knowledge, skills, attitude and behavior dalam
melaksanakan suatu organisasi.
PRIYONO&MARNI
4
Ada beberapa tujuan yang ingin dicapai dengan

penyelenggaraan pengembangan karyawan yaitu :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi
3. Mengurangi kerusakan
4. Menghindari (mengurangi) kecelakaan
5. Meningkatkan pelayanan (konsumen)
6. Memperbaiki dan meningkatkan moral karyawan
7. Meningkatkan karier
8. Meningkatkan cara berfikir secara konseptual
9. Meningkatkan kepemimpinan
10. Meningkatkan prestasi yang pada akhirnya berdampak
pada peningkatan balas jasa (gaji).
Dengan kata lain pengembangan karyawan akan
memberikan manfaat bagi perusahaan, karyawan dan
masyarakat konsumen dalam mencapai tujuannya.
Manfaat lain yang dapat dipetik dari
dilaksanakannya program pengembangan dan pelatihan
adalah menumbuhkan dan memelihara hubungan yang
serasi antara para anggota organisasi.
Hal ini dapat terjadi karena :
1) Terjadi proses komunikasi yang efektif;
2) Adanya persepsi yang sama tentang tugas yang
dilaksanakan;
3) Ketaatan semua fihak kepada berbagai ketentuan yang
bersifat normatif;
4) Terdapatnya iklim yang baik bagi pertumbuhan
seluruh pegawai; dan
5) Menjadikan organisasi sebagai tempat yang lebih
menyenangkan untuk berkarya
Pengembangan karyawan meliputi seluruh aspek
pengetahuan keterampilan dan sikap. Karena
pengetahuan
4
dan keterampilan saja disarakan belum cukup, maka perlu

ditambahkan pengembangan sikap karyawan dalam
menghadapi tugas.
Bila dirinci dapat digambarkan sebagai berikut :
Skema tujuan Pengembangan Karyawan

Tujuan Sifat Proses Metode
Pengembangan Pengembangan Sekolah,
Pengetahuan intelektualitas kuliah,
ceramah,
program
pengajaran
(AVA)
Memperbaiki Pengembangan Latihan
Efektivitas keterampilan praktek Diskusi,
kegiatan Kasus
bisnis
game,
Project
Study,
Pengembangan Consulting
sikap Pengembangan Project,
sikap / sifat Role
yang Playing
emosional
Games,
Sensitive,
Trainning
Adanya perbedaan objek pengembangan

(pengetahuan, keterampilan dan sikap) akan membawa
koneskuensi dalam penggunaan metode pengembangan.
PRIYONO&MARNI
5
Perkembangan pengetahuan yang merupakan proses

intelektual dapat dilaksanakan dengan cara sekolah,
kuliah, program pengajaran. Pengembangan sikap
dilakukan melalui proses dinamika kejiwaan, yaitu melalui
metode permainan, sensitivity trainning, sedangkan
pengembangan keterampilan dilakukan dengan
latihan/praktek.
a. Proses Pengembangan Karyawan

Agar pengembangan karyawan dapat mencapai hasil
yang optimal, maka pengembangan tersebut harus
mendasarkan pada prosedur yang benar.
Langkah-langkah tersebut meliputi :
1. Penentuan kebutuhan
2. Penentuan sasaran
3. Penetapan isi program
4. Identifikasi prinsip-prinsip belajar
5. Pelaksanaan program
6. Penilaian pelaksanaan program
Penentuan Kebutuhan
Penentuan kebutuhan mutlak dilakukan untuk
mengetahui perlu tidaknya dilakukan program
pengembangan. Karena pelaksanaan program
pengembangan berkait erat dengan dana. Ada dua hal
penting yang perlu diidentifikasi dalam penentuan
kebutuhan yaitu : masalah yang dihadapi saat ini dan
berbagai tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di
masa yang akan datang.
Dalam mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan
dan pengembangan, paling tidak ada tiga pihak yang
terlibat yaitu : (1) satuan organisasi yang mengelola

5
sumber daya manusia, (2) manajer berbagai satuan, dan

(3) pegawai yang bersangkutan.
Informasi kebutuhan dan keinginan bekerja ketiga
pihak itulah yang kemudian dibahas bersama bagian
pelatihan dan pengembangan pegawai. Selain informasi
dari ketiga fihak tersebut bagian pengembangan karyawan
juga dapat memanfaatkan sumber lain seperti :
a. perencanaan karier pegawai yang telah disusun
sebelumnya
b. daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan
c. catatan tentang produksi
d. berbagai laporan tentang keluhan, keselamatan kerja,
dan kemangkiran
e. data mutasi pegawai
f. hasil ”exit interview”
Penentuan Sasaran
Berdasarkan analisis kebutuhan akan pelatihan dan
pengembangan dapat ditetapkan berbagai sasaran.
Sasaran yang ingin dicapai dapat bersifat keterampilan
teknis dalam mengerjakan suatu pekerjaan (technical skill)
ataukah untuk meningkatkan kecakapan memimpin
(managerial skill) dan conceptual skill. Penetapan sasaran ini
harus didasarkan pada kebutuhan jabatan atau pekerjaan
dari karyawan yang bersangkutan.
Manfaat diketahuinya sasaran kegiatan
pengembangan adalah : (1) sebagai tolok ukur untuk
menentukan berhasil tidaknya program pengembangan
tersebut, (2) pijakan untuk menentukan kurikulum dan
metode pelatihan.
Penentuan Isi Program

Bentuk dan sifat suatu program paling tidak
PRIYONO&MARNI
5
ditentukan oleh hasil analisis kebutuhan dan sasaran yang

hendak dicapai (technical, managerial atau conceptual skill).
Dalam program pelatihan dan pengembangan harus
jelas diketahui apa yang ingin dicapai. Tujuan dari materi
yang akan diberikan dalam rangka mencapai tujuan
tersebut dituangkan dalam kurikulum pelatihan.
Kurikulum atau nama pelajaran yang akan diberikan
harus mendukung untuk tercapainya sasaran dari
pengembangan. Kurikulum ditetapkan secara sistematis
termasuk jumlah jam pertemuan, metode dan sistem
evaluasinya.
Prinsip-prinsip Belajar
Agar hasil yang dicapai dapat optimal, maka
program pengembangan karyawan harus memperhatikan
prinsip-prinsip belajar. Ada lima prinsip yang harus
diperhatikan yaitu: partisipatif, repetisi, relevansi, dan
umpan balik.
Partisipatif mengacu pada metode pembelajaran
yang besifat langsung melakukan sendiri (teori dan
praktek yang dilakukan). Repetitif (pengulangan)
menyangkut pada perbuatan yang selalu diulang, agar apa
yang dipelari tinggal dalam ingatannya. Relevansi
berkaitan dengan pengalaman yang telah dimiliki. Umpan
balik bermanfaat untuk mengetahui apakah peserta didik
telah menguasai materi dan mencapai tujuan belajar
sehingga akan tercapai kepuasan pada diri peserta belajar.
Belajar pada program pelatihan dilakukan dengan
menggunakan pendekatan ”andragogi”, mengingat
peserta pengembangan ini adalah orang dewasa.
Dalam penerapan pendekatan ”andragogi” ada
beberapa prinsip yang harus diperhatikan adalah :

5
a. peserta didik hendaknya mengerti dan menyetujui

tujuan pendidikan dan pelatihan
b. peserta didik memiliki kemauan untuk belajar
c. menciptakan situasi belajar yang bersahabat (tidak
formal)
d. penataan ruang menyenangkan
e. peserta didik berperan serta dalam penyelenggaraan
latihan dan pendidikan
f. menggunakan pengalaman peserta didik sebagai
bahan belajar (saling membelajarkan)
g. menggunakan metode yang bervariasi (Atmadja, 1985)
Pelaksanaan Program
Penyelenggaraan program pelatihan dan
pengembangan sifatnya sangat situasional. Artinya
dengan perhitungan kepentingan organisasi dan
kebutuhan para peserta, penerapan prinsip belajar dapat
berbeda dalam aksentuasi dan intensitas, yang pada
gilirannya tercermin pada penggunaan teknik dalam
proses pembelajaran.
Melaksanakan program pelatihan dan
pengembangan pada prinsipnya melaksanakan proses
belajar mengajar, artinya ada pelatih yang mengajarkan
suatu mata ajaran. Oleh karena itu tepat tidaknya suatu
teknik mengajar tergantung pada pertimbangan yang
ingin ditonjolkan, seperti penghematan dalam
pembiayaan, materi dan fasilitas yang tersedia,
kemampuan peserta, kemampuan pelatih dan prinsip
belajar yang digunakan.
Ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam
pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan
antara lain :
PRIYONO&MARNI
5
a) On the job
b) Vestibule
c) Apprenticeship
d) Classroom methods
On the job, atau pelatihan dalam jabatan, merupakan

teknik pelatihan di mana para peserta dilatih langsung di
tempat dia bekerja. Sasarannya adalah meningkatkan
kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang
sekarang. Yang bertindak sebagai pelatih bisa seorang
pelatih formal, atasan langsung, atau rekan sekerja yang
lebih senior dan berpengalaman.
Pelatihan dalam jabatan ini meliputi empat tahap
yaitu : (1) peserta pelatihan memperoleh informasi
tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya dan
hasil yang diharapkan, kesemuanya dikaitkan dengan
relevansi pelatihan dengan peningkatan kemampuan
peserta pelatihan yang bersangkutan.
(2) pelatih mendemonstrasikan cara
yang baik melaksanakan pekerjaan tertentu untuk
dicontoh oleh pegawai yang sedang dilatih, (3) peserta
pelatihan disuruh mempraktekkannya sendiri apa yang
telah didemonstrasikan pelatih, (4) pegawai menunjukkan
kemampuan bekerja menurut cara yang telah
dipelajarinya secara mandiri.
Vestibule, merupakan metode pelatihan untuk
meningkatkan keterampilan terutama yang bersifat
teknikal, di tempat pekerjaan, akan tetapi tanpa
menggangu kegiatan organisasi sehari-hari. Ini berarti
organisasi harus menyediakan lokasi dan fasilitas khusus
untuk berlatih, sehingga tidak mengganggu pekerjaan
yang sebenarnya.

5
Sebagai misal sebuah hotel, agar pelatihan tidak

mengganggu kegiatan hotel, maka disediakan satu ruang
khusus yang digunakan berlatih seperti menata kamar
tidur (mengganti sprei, sarung bantal, perlengkapan
kamar mandi dsb), juga kegiatan penerimaan tamu, di
restoran, bar dsb.
Apprenticehsip (magang), biasa dipergunakan untuk
pekerjaan yang membutuhkan keterampilan (skill) yang
relatif tinggi. Program ini biasanya mengkombinasikan on
the job training dengan pengalaman sistem magang ini
dapat mengambil empat macam kegiatan yaitu : (1)
seorang pegawai belajar dari pegawai lain yang lebih
berpengalaman, (2) coaching dalam hal mana seorang
pemimpin mengajarkan cara-cara kerja yang benar
kepada bawahannya di tempat pekerjaan dan cara-cara
yang diajarkan atasan tersebut ditini oleh pegawai yang
sedang mengikuti latihan, (3) menjadikan pegawai yang
dilatih sebagai ”asisten”, (4) menugaskan pegawai
tertentu untuk duduk dalam berbagai panitia, sehingga
yang bersangkutan mendapat pengalaman lebih banyak.
Classroom Method, model ini dirancang dalam
bentuk pembelajaran di dalam kelas dengan
menggunakan metode ceramah diskusi. Aktivitas
pembelajaran pada umumnya berjalan sepihak yang
instruktur aktif memberikan informasi atau pengetahuan
kepada peserta.
Banyak faktor yang mempengaruhi keberhasilan
metode ini, diantaranya adalah faktor peserta, bahan
belajar, instruktur. Semakin banyak jumlah peserta dalam
suatu ruang belajar biasanya semakin kurang efektif (satu
kelas lebih dari lima puluh orang). Demikian juga dengan
bahan belajar, bila instruktur tidak menyediakan bahan
belajar (hand out) menyebabkan peserta kesulitan
PRIYONO&MARNI
5
mengikuti jalannya pembelajaran. Hal yang tidak kalah

pentingnya adalah instruktur, untuk model kuliah
diperlukan instruktur yang benar-benar mampu
menguasai kelas dengan berbagai keahliannya.
Penilaian pelaksanaan program

Sebagaimana program-program yang lain, program
pengembangan karyawan baik yang operasional maupun
manajerial perlu dinilai keberhasilannya.
Pelaksanaan program pengembangan dikatakan
berhasil bila pada diri peserta terdapat peningkatan
kemampuan dalam melaksanakan tugas, dan terjadi
perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin
dan etos kerja.
Untuk mengetahui ada tidaknya perubahan tersebut
perlu dilakukan penilaian. Pelaksanaan evaluasi yang baik
meliputi :
a. Penentuan kriteria penilaian (ditetapkan sebelum
program pengembangan dilaksanakan) dengan tolok
ukur yang jelas.
b. Pelaksanaan tes untuk mengetahui pencapaian
kemampuan, keterampilan, dan sikap yang telah
dinimuskan dalam program pengembangan, di
samping untuk mengetahui tepat tidaknya program
pelatihan dan pengembangan tersebut dilaksanakan.
c. Pemantauan setelah pasca pelatihan, pada saat peserta
didik sudah kembali melaksanakan tugas
d. Tindak lanjut yang berkesinambungan.
Karena investasi yang dibuat oleh organisasi di

bidang sumber daya manusia tidak kecil (biaya, tenaga
dan waktu) sehingga perlu diupayakan benar-benar agar

5
program pelatihan dan pengembangan disusun

berdasarkan analisis kebutuhan, penerapan prinsip
belajar yang paling relevan, penggunaan teknik
pembelajaran yang cocok dan penilaian berdasarkan
kriteria kriteria yang objektif.
Tolok Ukur Keberhasilan Program Pengembangan

a. Prestasi kerja karyawan meningkat
b. Kedisiplinan karyawan meningkat
c. Absensi karyawan rendah
d. Tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin rendah
e. Tingkat kecelakaan rendah
f. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu
rendah
g. Tingkat kerja sama karyawan meningkat
h. Tingkat upah insentif karyawan meningkat
i. Prakarsa karyawan meningkat
j. Kepemimpinan dan keputusan manajer lebih bijaksana
3. Konsep Pemberdayaan
Setiap pekerjaan atau pembangunan memerlukan
sumber daya (resources), yang berupa manusia (human
resources) maupun sumber daya alam (nature resources).
Kedua sumber daya tersebut sangat penting dalam
pekerjaan, berhasil atau tidak bergantung dari dua
kondisi sumber tersebut. Keberhasilan suatu
pembangunan, apapun bentuk pengembangannya peran
human resources merupakan bagian yang sangat
menentukan. Jepang sebuah negara yang pernah tidak
berdaya, namun karena gigihnya dan semangat human
resourcesnya maka akhirnya menjadi negara maju yang
ada di asia. Sebaliknya jika nature resources yang banyak
PRIYONO&MARNI
5
dan tidak dimbangi dengan kemajuan sumber daya

manusianya maka sumber alam tersebut tidak bisa
tergali dengan maksimal.
Jadi sumber daya manusia merupakan kebutuhan
organisasi yang tidak bisa ditinggalkan dalam
menjalankan semua aspek pekerjaan, baik dalam usaha
jasa maupun produksi.
Didalam menjalankan perencanaan sumber daya
manusia, menurut Siagian (2001), perlu diawali dengan
menginventarisasi yang menyangkut:
1. Jumlah tenaga kerja dan kualifikasi yang ada
2. Masa kerja masing-masing
3. Pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki, baik
secara formal maupun non formal.
4. Bakat yang masih perlu dikembangkan
5. Minat personil, yang terkait dengan kegiatan tugas.
Agar unit kerja memperoleh tenaga kerja yang

benar-benar sesuai dengan kebutuhan, titik tolak yang
tidak boleh dilupakan adalah:
1. Tujuan dan sasaran strategik yang ingin dicapai
dalam satu kurun tertentu di masa depan.
2. Tenaga kerja yang sudah berkarya dalam
organisasi dilihat bukan hanya dari segi jumlah dan
tugasnya sekarang, akan tetapi juga potensi yang
dimilikinya yang perlu dan dapat dikembangkan
sehingga mampu melaksanakan tugas baru nanti
3. Adanya penanganan kerja yang mencakup,
identitas karyawan
4. Adanya keunggulan personil seperti: kemampuan
bekerja keras, bekerja cerdas, bekerja tuntas dan
bekerja ihlas.

5
5. Tidak mengenal lelah, tidak mengajukan tuntutan,

tidak terlibat dalam konflik.
Dari masing-masing personil mampu menunjukkan

sikap yang mencakup:
1. Kejujuran, dalam menjalankan semua kegiatan
2. Transparan, keterbukaan dalam melaksanakan
tanggung jawab
3. Komitmen, memegang teguh kebijakan yang sudah
disepakati bersama.
4. Kerjasama, menjalin kebersamaan dalam
menjalankan tugas atau dengan membentuk tim
kerja.
5. Disiplin, mematuhi aturan dan peraturan
6. Tanggung jawab, semua pekerjaan bisa
dipertanggung jawabkan.
Pelaksanaan dalam bekerja harus ada prestasi yang

standart , sebagai ukuran keberhasilan personal dalam
lingkup kerja, paling sedikit ada enam alasan kuat
antara lain:
1. Standart prestasi kerja merupakan ukuran dalam
penilaian karyawan.
2. Standart kerja merupakan alat pengendali perilaku,
3. Standart kerja merupakan alat koreksi dalam
melaksanakan pekerjaan
4. Standart kerja merupakan patokan prestasi minimal
5. Standart kerja sebagai rujukan dalam melaksanakan
kegiatan tugas.
6. Standart kerja sebagai syarat kerja bagi pekerja di
unit kerja agar mendapatkan kwalifikasi akreditai
di unit kerja.
PRIYONO&MARNI
6
Penempatan personal kerja dalam lingkup unit

organisasi atau unit kerja sangat menentukan
kelangsungan karyawan dalam melanjutkan kariernya ,
antara lain bisa memperhatikan dan
mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Apakah pekerja atau personal tersebut cocok
ditempatkan di tempat kerja tersebut.
2. Apakah pekerja mampu melaksanakan tugas yang
baik.
3. Apakah pegawai tersebut mendapat simpati dari
teman lainnya.
4. Apakah pekerja tersebut mampu beradaptasi
5. Apakah pekerja mampu menjaga keseimbangan
antara keperluan pribadi dan dinas.
Pekerja atau karyawan akan bisa melakukan kerja

dengan baik jika ada sarana pendukung kerja yang
memadai, antara lain meliputi lingkungan kerja dan
fasilitas kerja.
Lingkungan kerja dapat menumbuhkan kegairahan
kerja, semangat dan kecepatan kerja termasuk gaji atau
itensif yang diterima tiap bulan. Gaji adalah pendorong
orang untuk mau bekerja dengan rajin dan fasilitas lain
seperti kesehatan, tunjangan khusus dan perhatian
semuanya akan bisa mendorong mau bekerja dengan baik.
Fasilitas kerja merupakan perangkat untuk bekerja
atau sumber daya peralatan kerja meliputi peralatan kerja,
bahan, dan sarana prasarana yang bisa mempengaruhi
pelaksanaan kerja, dengan memperhatikan :
1. Pengguna fasilitas kerja atau kualitas fisiknya.
2. Intelektualnya

6
3. Cara melakukan atau menggunakannya
Dalam pemanfaatan personal yang penting adalah

bagaimana memberdayakan tugas tersebut dilingkungan
masyarakat antara lain mencakup hal-hal sebagai berikut:
1. Peningkatan pelayanan, yaitu bisa melayani
masyarakat dengan baik.
2. Akuntabilitas, dengan mengembangkan keterbukan,
membuka akses masyarakat untuk berperan sebagai
korektor, dilaksanakan dengan riil.
3. Sesuai dengan peradaban yang ada di masyarakat
Untuk memotivasi tenaga kerja staf maupun

fungsional paling tidak harus mengetahui kebutuhan
psikologi pekerja antara lain:
1. Peluang untuk mengerjakan tugasnya
2. Perasaan mampu melaksanakan tugas
3. Kesempatan untuk menyelesaikan tugasnya sendiri
4. Perasaan mendapatkan penghargaan
5. Mendapatkan pengakuan dari sekitarnya
6. Perasaan nyaman dan aman dalam bekerja
Selain itu pekerja merasa nyaman bekerja jika ada

imbalan yang memadai dengan prestasi yang dimiliki.
Menurut Gibson (1985), imbalan itu ada imbalan intrinsik
yaitu yang berkaitan dengan imbalan pekerjaan itu sendiri,
misalnya:
1. Penyelesaian pekerjaan, yaitu memberi arti dari tugas
yang sudah diselesaikan dengan baik dan
mendapatkan imbalan dari dampak penyelesaian
pekerjaan tersebut.
PRIYONO&MARNI
6
2. Pencapaian prestasi, kemampuan dalam

menyelesaikan tugas yang mendesak dan menantang.
Seseorang yang menyenangi tugas seperti ini
mendapatkan imbalan yang seimbang.
3. Pertumbuhan pribadi, kemamuan untuk
mengembangkan kemampuan dalam setiap peluang
untuk mengembangkan.
Imbalan ekstrinsik, yaitu imbalan yang berasal dari

prestasi kerja pekerja itu sendiri yang berupa jaminan
sosial, premi, dan bonus.
Imbalan finansial, yaitu berupa gaji yang
diterimakan perbulan dan diberikan secara rutin.
Penghargaan, seseorang mendapat penghargaan jika
mempunyai prestasi yang disumbangkan untuk unit kerja
misalnya sumbangan pengabdian, menyelamatkan
sekolahan, atau prestasi lain yang dirasakan bermanfaat
bagi unit kerja, caranya bermacam-macam diberikan
berupa uang, lencana penghargaan, piagam dan lain-lain.
Menurut Indriyo (1999), peran uang juga sebagai
metode memotivasi prestasi dan ada tiga kondisi yang
diperlukan dalam memotivasi prestasi seseorang antara
lain:
3. Pekerja harus memiliki keyakinan yang kuat
prestasi yang baik akan menghasilkan pembayaran
yang tinggi.
4. Persepsi negatif tentang prestasi yang baik harus
dihilangkan
5. Harus diciptakan adanya suatu lingkungan bahwa
prestasi juga berkaitan dengan imbalan yang lain di
luar finansial, seperti penghargaan, pengakuan dan
pengembangan karier.

6
Keterkaitan dengan motivasi cara di atas,

memerlukan kebijakan pimpinan dalam menyikapi
prestasi personal, staf dan semua karyawan yang terlibat
dalam unit organisasi tersebut. Pengelolaan seperti ini
lebih mudah dilakukan di lingkungan swasta
dibandingkan dilingkungan pemerintah..
Pemberdayaan (empowerment) merupakan hal
penting dan strategis untuk memperbaiki dan
meningkatkan kinerja organisasi baik organisasi yang
bergerak dalam.kegiatan pernerintahan maupun
organisasi yang bergerak dalam kegiatan wirausaha.
Mengapa penting dan strategis karena pemberdayaan,
dalam suatu organisasi adalah memberikan suport l
seperti: unsur-unsur dalam organisasi/manajemen,
aspek-aspek / komponen-komponen, organisasi atau
manajemen, kompetensi, wewenang dan tanggung jawab
dalam organisasi/manajemen tersebut. Pemberdayaan
dimaksudkan dalam hal ini adalah memberikan "daya"
(energi atau power) yang lebih daripada sebelumnya,
artinya dapat ditunjukkan dalam hal : tenaga, daya,
kernampuan, kekuatan, peranan, wewenang dan
tanggung jawab.
Sebagai contoh dapat dilihat sebagai berikut:
Seorang wali murid melapor kepada wali kelas tentang
keluhan anaknya yang tidak mengerti tentang aljabar di
kelas dua SMP Dalam kondisi yang seperti itu wali kelas
bersilahturahmi ketempat wali murid, sambil menanyakan
kesulitan yang dialami siswanya. Kemudian wali kelas
tersebut memberikan solusi khusus bagi siswa tersebut.
Dengan kondisi seperti itu wali murid tanpa
menunggu perintah dari kepala sekolah dan langsung

6
mempunyai inisiatif untuk melangkah demi kemajuan

siswa.
Selanjutnya apa yang terjadi ? wali murid tersebut sangat
kaget, karena dalam waktu yang relatif pendek sang wali
kelas mau berkunjung kerumahnya untuk meminta maaf
secara langsung sekaligus mau memberi penjelasan
kepada anaknya.
Hal ini menggambarkan pemberdayaan. di suatu
organisasi, bahwa karyawan tersebut memiliki wewenang,
inisiatif, tanggung jawab dan menggunakan potensinya
guna menjaga kelangsungan organisasi. Ingat: wali murid
adalah raja, maka dalam hal ini ,karyawan tersebut
melebihi tugasnya, fungsinya sehari-hari
Apabila diperhatikan dari uraian tersebut diatas,
maka konsep pemberdayaan sangat luas cakupannya dan
sifatnya komprehensif dan saling terkait secara sinergis
dalam rangka pencapaian, tujuan dan sasaran organisasi
sebagaimana ditetapkan'.dan diharapkan.
4. Batasan Pemberdayaan (Empowerment)

Pemberdayaan sebagai kata mempunyai pengertian
yang umum yaitu pengertian etimologis.
Apa arti empowering ? Asalnya dari kata "power" yang
artinya "control, authority, dominion" Awalan "emp"artinya
on put on to" atau to cover with - jelasnya "More Power, jadi
empowering artinya is passing on authority and
responsibility"yaitu lebih berdaya dari sebelumnya da lam
arti wewenang dan tanggung jawabnya termasuk
kemampuan individual yang dimilikinya. Ini ada
hubungannya dengan profesignalisme yang pada awalnya
selalu dimiliki oleh individual - Oleh karena itu
PRIYONO&MARNI
6
empowerment terjadi manakala "when power goes to eployeyees

Who then experience a sense of ownership and control over.
(Rob Brown, 199416) yang maknanya ada peningkatan
tanggung jawab karyawan.
Walaupun demikian dalam pengertian power termasuk
"energi" pemberdayaan berarti juga "energinya.", jadi
pemberdayaan berarti juga "energinya" ditingkatkan.
Orang menghendaki perubahan yang terencana,
sedangkan dalam kejadian-kejadian yang tidak bisa
diperhitungkan, dan direncanakan sehingga segala
sesuatunya dapat dipersiapkan sebelumnya.
Orang menghendaki perubahan yang terencana, sedangkan
dalarn kejadian-kejadian yang tidak bisa diperhitungkan,
dan direncanakan sehingga segala sesuatunya dapat
dipersiapkan sebelumnya.
-Empowered individuals know that their jobs belong to them.
Given a say in how things are done, employees fee/more
responsible. When they f6el responsible, they show more
initiative in their work, get more done, and enjoy the
work more." (Wellins, 1991:22)
Maknanya manakala, karyawan lebih merasa bertanggung
jawab maka mereka akan menunjukkan lebih mempunyai
inisiatif, hasil pekerjaannya lebih banyak dan lebih
menikmati pekerjaannya).
Sejak terbitnya buku Osbome dari Gabriel Reinventing
Government, (1992) pengertian empowerimg mempun.
Yai konotasi yang lain dimulai dengan konsep
enterpreuneurial spirit yang seharusnya ada pada
birokrasi yang dapat diartikan bahwa empowerment
adalah sesuatu peningkatan kemampuan yang
sesungguhnya potensinya ada, yang usahanya adalah dari
kurarig berdaya menjadi lebih berdaya."

6
Misalnya untuk meningkatkan stamina tidak bisa dimulai

dari tubuh yang sakit akan tetapi dari tubuh yang
staminanya kurang. Jadi dari sesuatu yang bebas dari
beban masalah setelah menyelesaikan masalahnya
barulah dapat diberdayakan. Mungkin juga bisa bersikap
kebetulan, suatu masalah dapat dijadikan indikator bahwa
salah satu kemungkinan mengatasinya dengan usaha
pemberdayaan.
Dalam kenyataannya bisa membereskan masalah sambil
menanamkan pemberdayaan sehingga prosesnya lebih
cepat selesai, walaupun sudah dapat diperkirakan
kesulitannya.
Untuk membereskan masalah bisa dilaksanakan dengan
koordinasi maupun kolabarasi. Koordinasi lebih terfokus
antar struktural namun kolaborasi terfokus pada antar
individu.atau kelompok kecil.
5. Keterkaitan Pemberdayaan.
Yang dimaksud keterkaitan pemberdayaan yaitu
adanya konsep lain yang terkait misalnya:
a. Hubungan antara pemberdayaan dengan adanya
perubahan, dalam hal ini adanya perubahan
peningkatan, perbaikan reformasi dan penyempurnaan. Jadi
dengan adanya pemberdayaan mampu merubah
adanya perbaikan.
b. Perubahan yang direncanakan, artinya perubahan
yang memang dikehendaki (planned change). Ada
pula perubahan secara alami atau (unexpected
change) yaitu perubahan yang berubah dengan
sendirinya, tanpa ada usaha.
PRIYONO&MARNI
6
Perubahan yang dibiarkan atau secara alami

mengalami proses yang lebih lama direncanakan akan
mengalami proses waktu yang lebih disesuaikan
dengan tujuannya. Dalam keadaan yang linear orang
menghendaki perubahan yang terencana, sedangkan
dalam kejadian-kejadian yang tidak bisa
diperhitungkan, unexpected result, unpredictable
orang sering terpaksamenerima perubahan
yang tidak
direncanakan,perubahan yang mendadak, bahkan
perubahan yangsebelumnya ridak terduga atau bahkan
tidak terpikirkan.
Pada umumnya orang senang.menerima perubahan
yang bisa diperhitungkan dan direncanakan
sebelumnya. Pemberdayaan sudah tidak lagi
mengandalkan kepada organisasi struktural yang
bersifat hirarkis, melainkan sudah berubah andalannya
kepada kelompok yaitu antar individual dengan
lingkup yang lebih kecil.
c. Pemberdayaan dan peranan pengaruh lingkungan
perubahan yang direncanakan tidak jarang terialu
statis, orang enggan meherima perubahan lingkungan
yang seharusnya disuaikan.
Pernberdayaan terkait juga dengan perubahan yang
bisa dilakukan dalam keadaan terencana atau tidak
terencana. Jadi peserta tidak usah khawatir bahwa
pernberdayaan memerlukan persyaratan tertentu
sehingga sifat dinamika menjadi berkurang.
d. Kelompok-kelompok yang mungkin dihadapi pada
waktu menjalankan perencanaan pernberdayaan, tidak
mestiberjalan mulus karena anggota satu dan yang lain
mempunyai perilaku dan cara berfikir yang berbeda-
beda. Oleh sebab itu perlu ada komitmen dari
6
kelompok tersebut. Anggota kelompok tersebut

mempunyai perilaku yang berbeda-beda, ada yang
pasif, aktif, netral dan penghambat.
6. Pemberdayaan SDM
Pemberdayaan SDM (Empowerment of Human
Resources), merupakan suatu aspek manajemen yang
sangat strategis, karena SDM merupakan daya yang
bersumber dari manusia yang akan memberi daya
terhadap sumber-sumber lainnya dalm suatu manajemen.
Apabila manusia tidak dapat menunjukkan daya dan
memberikan daya terhadap sumber lainnya, maka dapat
dipastikan manajemen dalam organisasi tersebut akan
tidak tidak efisien.
Dalam Pemberdayaan Sumber Daya Manusia ada 2
hal yang perlu dipahami pengertiannya yaitu :
Pemberdayaan dan Sumber Daya Manusia. Kedua
perkataan ini disatukan menjadi satu yaitu
"Pemberdayaan Sumber Daya Manusia". Pengertian
tentang pemberdayaan telah dikemukakan pada uraian di
muka, dan selanjutnya akan disajikan tentang pengertian
Sumber Daya Manusia.
Untuk memahami pengertian Sumber Daya Manusia
(SDM) , sebaiknya diawali dari kata kuncinya dahulu
yaitu: Daya (energi) dalam konteks SDM adalah"Daya
yang bersumber dari manusia berupa tenaga atau
kekuatan yang ada pada diri manusia itu sendiri, yang
memiliki kemampuan (competency) untuk dinamika,
artinya untuk bisa maju-positif dalam setiap aspek
kegiatan dalam lembaga .
Kegiatan membangun, atau melakukan kegiatan
pembangunan, adalah suatu proses kegiatan yang
PRIYONO&MARNI
6
sistematik, yang ada kelanjutannya untuk lebih baik

dibandingkan dengan keadaan sebelumnya, baik bagi diri
manusia itu sendiri, maupun lembaga di mana ia bekerja
maupun bagi masyarakat lingkungan dimana kemampuan
manusia tersebut dilaksanakan. Mampu membangun
berarti"Daya" (energi ) dan adanya kemauan untuk
bekerja dengan benar dan baik dan tanggung jawab. Dari
pengertian SDM ini menunjukkan bahwa tidak semua
manusia dapat disebut sebagai SDM, karena manusia yang
tidak mempunyai/memiliki daya dalarn arti kemampuan,
maka itu tidak layak disebut sebagai SDM.
Menurut Nawawi mengatakan ada tiga pengertian Sumber
Daya. Manusia Yaitu:
a. Sumber Daya Manusia adalah manusia yang bekerja di
lingkungan suatu lembaga (disebut juga personil,
tenaga kerja, pekerja atau karyawan)
b. Sumber Daya Manusia adalah potensi manusiawi
sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan
eksistensinya.
c. Sumber Daya Manusia adalah potensi yang
merupakan aset dan berfungsi sebagai modal (non
material/non finansial) di dalam organisasi bisnis
yang dapat diwujudkan menjadi potensi nyata secara
fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi
organisasi.
Kata Pemberdayaan dan Sumber Daya Manusia,

apabila disatukan adalah menjadi "Pemberdayaan Sumber
Daya Manusia", maka dalam konteks ini, pengertiannya
adalah : suatu proses kegiatan usaha untuk lebih
memberdayakan "Daya manusia" melalui perubahan dan
pengembangan manusia itu sendiri, berupa kemampuan
(competency), kepercayaan(confidence), wewenang

6
(authority), dan tanggung Jawab (responsibility) dalam

rangka pelaksanaan kegiatan-kegiatan (actifities) organisasi
untuk meningkatkan kinerja (performance) sebagaimana
diharapkan dalam bidang lain maupun dalam bidang
pendidikan.
Setiap pemberdayaan merupakan kekuatan yang
ada pada sebuah lembaga atau organisasi. Sumber daya
yang tidak berdaya sama halnya dengan tidak adanya
sumber daya manusia, walaupun mempunyai
perlengkapan yang lengkap. Peralatan yang lengkap jika
tidak ada yang bisa mengoperasikan sama halnya
peralatan tersebut tidak ada.
Maka dari itu betapa pentingnya pemberdayaan SDM
dalam suatu lembaga, karena melalui semangat daya yang
ada pada SDM itu akan
dapat memanfaatkan berbagai resources yang terdapat
dalam lembaga tersebut.
Peran dalam SDM antara lain:
1. Tool of management yaitu sebagai alat .
2. Changes management, pembaharu untuk
meningkatkan kinerja lembaga.
3. Sebagai Mediator, dalam rangka meningkatkan
kinerja
4. Sebagai Pemikir dalam rangka pengembangan
organisasi atau lembaga.
Tujuan dan arti penting sumber daya manusia dapat
diuraikan sebagai berikut:
a. Tujuan Pemberdayaan SDM

Sebagaimana diketahui bahwa sumber dari
sumber-sumbe (Resources) yang ada dalam manajemen,
keberadaan SDM dalam manajemen sungguh sangat
PRIYONO&MARNI
7
strategis bahkan merupakan kunci untuk keberhasilan

manajemen dalam rangka pelaksanaan berbagai
aktifitas untuk mencapai tujuan sebagaimana
ditetapkan. Hal ini dapat dimaklumi karena betapapun
ketersediaan dan kelengkapan sumber-sumber lainnya
hanya dapat bermanfaat, apabila sumber-sumber
tersebut diberdayakan oleh Sumber Daya Manusia yang
tepat dan handal.
Oleh karena itu tidak mustahil bahwa usaha
pencapaian
tujuan organisasi menjadi tidak efisien dan tidak efektif
karena daya dalam Surnber Daya Manusia tidak
menunjukkan dan tidak menggambarkan sebagaimana
diharapkan. Artinya daya yang bersumber dad manusia
berupa tenaga atau kekuatan yang ada pada diri
manusia itu sendiri tidak mampu memberdayakan
sumber-sumber lainnya (Non Human Resources) sehingga
tidak memberi manfaat/hasil dalam suatu organisasi.
Berkaitan dengan hal tersebut, maka tujuan
Pemberdayaan SDM adalah terwujudnya SDM yang
mempunyai kemampuan (competency) yang kondusif,
adanya wewenang (authority) yang jelas dan dipercayai
serta adanya tanggung jawab (responsibility) yang
akuntabel dalam rangka pelaksanaan misi organisasi.
4. Arti penting Sumber Daya Manusia, sebagaimana

diketahui, bahwa unsur-unsur manajemen terdiri dari:
manusia (men), uang (money), metode (method),
peralatan/perlengkapan (material), mesin (machine) dan
pasar (market). Unsur-unsur tersebut merupakan suatu
hal yang harus ada dalam manajemen, karena dengan
tidak adanya salah satu unsur dan unsur-unsur

7
dimaksud kecuali manusia akan sangat mempengaruhi

terhadap tingkat keberhasilan dari manajemen tersebut.
Akan tetapi jika manusia tidak ada dalam manajemen,
maka manaiernen pasti tidak ada. Harold Koontz dan C.
O'Donnel dalarn bukunya .Principles of An'alysis of
Managerial Function mengatakan bahwa manajemen
adalah upaya mencapai tujuan organisasi melalui
kegiatan orang lain (Management is The Accomplishing of a
pre-determined obyective through, the effort of the other
people)
Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan
pengendalian sumber daya yang ada (terutama sumber
daya manusia) untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan terlebih dahulu.
Dari kedua definisi manajemen tersebut, jelas
menunjukkan betapa pentingnya SDM dalam manajemen,
bahkan tercapainya tujuan organisasi sangat ditentukan
oleh "usaha manusia", baik dalam kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan
pengendalian. Dengan demikian dapat dikatakan
keberhasilan manajemen dalam suatu organisasi, baik
organisasi yang bergerak pada bidang pemerntahan,
maupun organisasi yang bergerak dalam bidang usaha
(bisnis), sangat dftentukan oleh SDM yang ada pada
organisasi tersebut. Artinya dalam hal ini adalah manusia
yang memiliki daya, kemampuan sesuai dengan tuntutan
kebutuhan dalam setiap pelaksanaan kegiatan-kegiatan
organisasi sehingga terwujudnya kinerja sebagaimana
diharapkan.
PRIYONO&MARNI
7
Ada hal yang sangat penting dalam memperlakukan

karyawan struktural maupun fungsional maupun dalam
kehidupan pada masyarakat.
Dalam kehidupan bermasyarakat atau sosial, bahwa
pada umumnya seseorang dapat dianggap -sudah dewasa
apabila orang tersebut telah mempunyai usia diatas 14
tahun, telah kawin, mempunyai anak, mempunyai
pekerjaan sebagai mata pencarian. Konteks seperti ini
apakah dapat diberlakukan sama halnya dengan
seseorang pegawai yang telah bekerja dalam suatu
organisasi, baik organisasi pemerintah maupun swasta
dalam bidang pendidkan maupun organisasi bisnis/usaha
atau organisasi bidang sosial, bahwa pegawai tersebut
secara serta merta dianggap telah dewasa ? Barangkali
jawabannya dalam hal ini adalah boleh ya dan boleh tidak.
Untuk lebih jelasnya perlu dipahami apa yang diartikan
dengann organisasi, prinsip-prinsip suatu organisasi.
Pengertian organisasi, yaitu suatu pola kerjasama
antara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan yang
saling berhubungan untuk mencapai tujuan tertentu atau
ada yang mengartikan sebuah perserikatan
antara dua orang atau lebih bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan yang sudah disepakati.
Dari pengertian tersebut menunjukkan bahwa
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sangat
ditentukan oleh orang-orang yang ada dalam organisasi
tersebut, dengan landasan azas-azas ataupun prinsip-
prinsip yang menjadi acuan dalam organisasi tersebut.
Prinsip-prinsip organisasi, dapat digunakan sebagai
acuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan
prinsip-prinsip tersebut antara lain sebagai berikut:

7
a. Kejelasan tujuan yang ingin dicapai.

b. Pemahaman tujuan oleh para anggota
c. Penerimaan tjuan oleh para anggota
d. Adanya kesatuan arah
e. Kesatuan perintah
f. Fungsionalisasi
g. Pembagian tugas
h. Kesederhanaan struktural
i. Adanya pola pendelegasian wewenang
j. Rentang pengawasan
k. Keseimbangan antara jasa dan imbalan
Dengan prinsip-prinsip tersebut dipahami dan

dilaknasakan leh setiap anggota organisasi dalam
aktifitas- aktifitasnya, maka organisasi tersebut
diharapkan dapat berjalan secara efsien dan efektif.
Keberadaan dan peran pegawai dalam organisasi
seperti diketahui, tidak ada organisasi yang bergerak
dalam suasana vacum, akan tetapi senantiasa bergerak
dalam suasana dinamis. Hal ini seiring dengan kemajuan
ilmu pengetahuan dan teknologi serta berbagai tuntutan
kebutuhan akibat berbagai faktor-faktor yang
mempengaruhi. Mengingat demikian halnya, maka
keberadaan clan peran pegawai dalam suatu organisasi
adalah sangat menentukan, karena berhasil tidaknya atau
mundur majunya organisasi tersebut sangat tergantung
kepada pegawai yang bersangkutan, baik kedudukannya
sebagai pimpinan maupun kedudukannya sebagai
pelaksana.
Dalam kaitan ini, maka perlu dijawab pertanyaan
sebagai berikut:
PRIYONO&MARNI
7
a. Siapa yang melakukan dan apa yang dilakukan.

Hal ini menyangkut penempatan dan penugasannya
personil. Dan harus disesuaikan dengan tugas job
diskripsi, analisis jabatan, dan kalsifikasi jabatan. Setelah
mengetahui tugasnya berapa orang yang diperlukan
bergantung dengan: (1) kesulitan pekerjaan, (2) waktu
yang dibutuhkan (3) tingkat kepentingan
Apabila pertanyaan menyangkut kualifikasi sudah
barang tentu berkaitan dengan Kemampuan (competency)
yang dimiliki oleh pegawai yang sesuai denganjabatan
dalam organisasi tersebut. Kemampuan yang dimaksud
dalam hal ini adalah kemampuan manajedal yaitu
seseorang pegawai dituntut dari mereka dalam
menduduki berbagai jenjang jabatan Kepemimpinan
senantiasa mempunyai. Kemarnpuan manajerial.
sedangkan kemampuan teknis (pelaksana) yaitu
seseorang pegawai dituntut dari mereka dalam
melaksanakan tugas mempunyai kemampuan operasional.
Kepada siapa bekerjaan tersebut harus dipertanggung
jawabkan.. Semua itu bergantung dari siapa pekerjaan
tersebut didapat dengan berdasar hirarki yang ada dalam
struktur organisasi yang sudah menjadi komitmen
bersama-sama.Dengan demikian maka, organisasi harus
menggambarkan pembagian tugas, wewenang dan
tanggung jawab. Ketidak jelasan tentang wewenang dan
tanggung jawab justru mencerminkan pegawai tidak jelas
pula apa yang seharusnya dikerjakan. Ini akan
menimbulkan pekerjaan menjadi terlantar, terhambat dan
tidak terselesaikan sesuai dengan program.

7
6. Aspek-aspek komponen Pemberdayaan SDM

Pada uraian-uraian diatas telah dikemukakan,
bahwa SDM dalam organisasi sangat strategis dan
menentukan, bahkan keberhasilan organisasi untuk
mencapai tujuan yang dketapkan justru ditentukan oleh
faktor sumber daya manusianya. Oleh karena itu suimber
daya manusia selaku pegawai yang tidak memberi daya
adalah tidak dikatagorikan sebagai sumber daya manusia
dalam suatu organisasi.
Sehubungan dengan itu, maka aspek-aspek atau
komponen-komponen yang pertu mendapat perhatian
dalam rangka pemberdayaan sumber daya manusia
adalah:
a. Kemampuan (competency) pegawai meliputi
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan
sikap atau perilaku (affitude)
b. Penempatan pegawai yang sesuai dengan tuntutan
kebutuhan jabatan, dalam suatu organisasi, artinya
pegawai yang ditempatkan dalam suatu jabatan
senantiasa dikaitkan dengan kemampuan yang
dimiliki oleh pegawai yang bersangkutan the Right
men in the Right place).
c. Kewenangan yang jelas, artinya seseorang pegawai
yang ditempatkan atau yang diserahi tugas, harus jelas
kewenangannya. Karena seseorang yang tidak jelas
kewenangannya akan menimbulkan keragu-raguan
dalam setiap melakukan kegiatan. Apabila demikian
halnya, maka pegawai (SDM) tersebut kurang berdaya
atau tidak efektif didalam melaksanakan tugas
tugasnya.
PRIYONO&MARNI
7
d. Tanggung jawab pegawai yang jelas, artinya seseorang

pegawai melakukan tugas atau wewenangnya,
senantiasa diikuti dengan tanggung jawab. Karena
dengan demikianlah si pegawai tersebut senantiasa
dituntut bertindak menampilkan yang terbaik dalam
arti secara efektif dan efisien.
e. Kepercayaan terhadap pegawai yang bersangkutan,
artinya bahwa seseorang pegawai yang ditugasi atau
diserahkan wewenang dengan pertimbangan yang
matang dari berbagai aspek-aspek yang pada
hakekatnya dapat disimpulkan bahwa yang
bersangkutan adalah dipercayai atau diberi
keperdayaan sepenuhnya untuk mengemban tugas,
wewenang dimaksud.
f. Dukungan terhadap pegawai yang bersangkutan
artinya pegawai tersebut kita yakini dan dipercaya
untuk mengemban misi organisasi. Dalam hal
memerlukan dukungan dari pihak lain senantiasa
dapat memberi dukungan untuk keberfiasilan misi
dan peningkatan, kinerja organisasi. Dukungan yang
dimaksud baik dari pihak pimpinan maupun pihak-
pihak lainnya.
Dukungan dari beberapa pihak yang terkait menjadi
suatu kekuatan didalam support dalam
melangsungkan keberhasilan dari sebuah visi maupun
misi yang diinginkan dalam organisasi.
Dukungan yang paling bermanfaat, dalam support
tersebut yaitu minimal menjalankan komitmen yang
telah dibangun atau disepakati bersama .
g. Kepemimpinan (leadership) adalah kegiatan
mempengaruhi orang-orang agar mereka mau bekerja
sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dengan

7
kepernimpinan sebagaimana dimaksud akan

menggambarkan:
 Kemampuan mmpengaruhi orang lain, bawahan,
atau.kelompok
 Kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan
atau orang lain untuk mencapai tujuan organisasi
atau kelompok
h. Motivasi, merupakan semua kekuatan yang ada dalam

diri seseorang yang memberi daya, memberi arah dan
memelihara tingkah laku. Dalam kehidupan sehari-
hari, motivasi diartikan sebagai keseluruhan proses
pemberian dorongan atau rangsangan kepada para
karyawan (pegawai) sehingga mereka bersedia
bekerja dengan rela tanpa dipaksa. Dengan demikian
bahwa pemberian motivasi merupakan hal yang
sangat penting terhadap sumber daya manusia, agar
mereka .tetap dan mau melaksanakan pekerjaan
(misi) lembaga sesuai dengan kemampuan yang
mereka miliki dengan ikhlas dan sepenuh hati. Dengan
motivasi yang tumbuh pada setiap individu yang ada
pada personil dalam lingkup lembaga akan memberi
kekuatan pada lajunya organisasi atau lembaga yang
didasari atas kesadaran pribadi masing-masing.
B. PERENCANAAN PEMBERDAYAAN SDM

Mengingat pemberdayaan sumber daya manusia
Merupakan kunci yang sangat strategis dan menentukan
terhadap proses kegiatan pelaksanaan roda atau
lembaga, organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang
telah ditetapkan, maka tidak dapat dipungkiri bahwa
PRIYONO&MARNI
7
pembentukan sosok sumber daya manusia yang

dipersyaratkan adalah merupakan sumber daya manusia
mempunyai tujuan dai korelasi yang sangat signifikan
terhadap lembaga, mencakup:
1 . Produktifitas kerja
Dengan pemberdayaan, maka produktifitas kerja
pegawai semakin meningkat kualitas dan kuantitas
produk., semakin baik, karena technical skill, human skill
dan managerial skill pegawai semakin baik.
2. Efisiensi
Pemberdayaan pegawai mempunyai korelasi yang
sangat signifikan terhadap peningkatan efisiensi
tenaga, waktu bahan baku, mengurangi ausnya mesin,
pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil
sehingga daya saing organisasi/perusakan berpeluang
besar.
3. Pelayanan
Pemberdayaan senantiasa berorientasi pada
peningkatan pelayanan yang hakekatnya berorientasi
pada kepuasan pelanggan (satisfaction customer service),
karena pemberian pelayanan yang memuaskan akan
menjadi daya tarik yang sangat penting bagi rekanan
perusahaan bersangkutan.
4. Konseptual
Melalui pemberdayaan, maka setiap pegawai semakin
cakap dan cepat mengenali berbagai hal dalam
kehidupan organisasi karena technical skill, human skill
dan managerial skilinya semakin berkualitas artinya
tingkat kemampuannya (competency) semakin baik
5. Kepemimpinan
Dengan pemberdayaan, kepemimpinan seseorang
manajer akan lebih baik, human relationsnya lebih luwes,

7
motivasi lebih terarah, pembinaan kerjasama baik

secara vertikal, horizontal maupun diagonal semakin
baik dan harmonis.
Memperhatikan tujuan pemberdayaan sumber daya
manusia tersebut, maka dalam rangka pemberdayaannya,
diperlukan kegiatan perencanaan SDM yang baik dan
terncana sehingga kegiatan pemberdayaan yang
dilakukan sesuai dengan yang diharapkan
Dalam hubungan perencanan sumber daya manusia,
tersebut, ada empat langkah pokok yang dilakukan yaitu:
1. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan.
Berapa orang dengan kemampuan apa yang
dibutuhkan organisasi untuk dipertahankan dalam
operasi selama suatu jangka waktu yang dapat
diperkirakan dimasa depan.
2. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan.
Berapa banyak karyawan yang sekarang.ada dapat
diharapkan tetap tinggal dalam organisasi. Selisih
antara angka ini dengan angka yang akan dibutuhkan
oleh organisasi membawa kelangkah beriknya.
3. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau untuk
pernberhentian sementara.Bagaimana organisasi
dapat mencapai jumlah orang yang akan
diperkirakan.
4. Perencanaan untuk pengernbangan
Bagaimana seharusnya pelatihan dan penggeseran
orang-orang dalam organisasi diatur sehingga
organisasi akan terjamin dalam hal pengisian yang
kontinyu akan tenaga-tenaga yang berpengalaman.
Stoner/Wankel melalui langkah-langkah ini akan

clapat menentukan kebutuhan sumber daya manusia atau
PRIYONO&MARNI
8
pegawai dengan mengkaitkan faktor lingkungan dalam

organisasi clan faktor lingkungan luarnya. Untuk
kebutuhan tersebut pimpinan akan dapat menetapkan
bagaimana prosedur rekrutmen, pelatihan dan
pengembangan yang perlu diikuti, sehingga sumber daya
manusianya senantiasa dapat tersedia dan up to date sesuai
dengan tuntutan kebutuhan organisasi. maka selanjutnya
disajikan dari sisi proses perencanaan sumber daya
manusis yang menekankan pada dua kegiatan utama yang
harus dilakukan, yaitu
a. Kegiatan analisis volume dan beban kerja yang terdiri
dari tiga kegiatan sebagai berikut :
1) Melakukan usaha memastikan sebab-sebab
kebutuhan tenaga keda berdasarkan volume dan
beban kerja yang bersumber dari rencana
strategis dan rencana operasional organisasi.
2) Memilih teknik peramalan (prediksi) yang akan
dipergunakan untuk menetapkan tenaga keda yang
dibutuhkan, baik kuantitatif maupun kualitatif.
3) Menetapkan prakiraan kebut bahan tenaga keda
untuk jangka pendek dan jangka panjang.
b. Kegiatan analisis kekuatan/kemampuan sumber
daya manusia yang dimiliki organisasi, dengan dua
kegiatan sebagai berikut:
1) Melakukan analisis sumber daya manusia untuk
mengetahui jumlah clan keterampilan/keahlion
sumber daya manusia yang dimiliki organisasi.
2) Hasil analisis tersebut diatas dipergunakan'
untuk merumuskan perkiraan persediaan
(supp!y) sumber daya manusia baik dari dalam
maupun dari luar organisasi.

8
Maka untuk memastikan dan memutuskan kebutuhan

sumber daya manusia merupakan suatu yang harus
dikaitkan dan diselaraskan dengan strategi lembaga baik
untuk jangka pendek maupun jangka panjang.
Dengan menyimak uraian-uraian tersebut ditas, makna
manfaat perencanaan sumber daya manusia adalah
sebagai berikut
a. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya
manusia yang sudah ada.dalam organisasi secara
lebih baik.
b. Melalui sumber daya manusia yang matang,
produktifitas kerja dari tenaga yang sudah ada dapat
ditingkatkan.
c. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan
penentuan akan kebutuhan akan tenaga yang potensi
kerja dimasa depan, baik dalam arti jumlah dan
kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan
menyelenggarakan berbagai aktifitas baru kelak.
d. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia
yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah
penanganan informasi kebutuhan personil yang akan
menempati posisi kerja..
e. Untuk melaksanakan kegiatan pendahuluan dalam
melakukan perencanaan termasuk perencanaan
sumber daya manusia dapat dilakukan melalui
penelitian.
f. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar
bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja
yang menangani sumber daya manusia organisasi.
Menurut Sondang P. Siagian Pada uraian dimuka

telah dikemukakan bahwa keberhasilan organisasi sangat
PRIYONO&MARNI
8
tergantung pada tingkat kemampuan sumber daya

manusianya, oleh karena itu perencanaan pengembangan
sumber daya manusia merupakan keharusan atau mutlak
guna menjamin tersedianya sumber daya manusia yang
tepat jumlah dan tepat kualitas. Dalam hubungan
pembentukan kualitas, maka pengembangan melalui
pendidikan dan pelatihan (diklat) sebagai salah satu
media yang paling strategis, karena Diklat merupakan
sarana yang handal untuk meningkatkan kemampuan
pengetahuan (knowledge), keahlian (skill) dan sikap
(attitude) pegawai sesuai dengan kebutuhan pekerjaan .
Kebutuhan tersebut bisa dilakukan dengan Training need
analysis
C. PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDM

Sebagaimana diketahui bahwa lembaga atau
organisasi tidak ada dalam suasana pasif, akan tetapi
senantiasa dituntut dinamis sesuai dengan tuntutan
perkembangan zaman yang begitu kompleks dan
kompetitif pertumbuhan teknologi yang semakin
canggih. Dalam hubungan ini maka eksistensi Sumber
Daya Manusia (SDM) semakin penting dan mempunyai
peranan yang sangat strategis, bahkan dapat dikatakan
menjadi kunci keberhasilan lembaga atau organisasi
dalam setiap proses pelaksanaan kegiatan-kegiatannya.
Agar SDM dimaksud dapat berperan, berfungsi dan
mampu kompetitif, maka kompetensi SDM merupakan
prasyarat, yang tidak dapat diabaikan karena melalui
kompetensi yang berkualitas akan menunjukkan
kemampuan (competency) sebagaimana diharapkan.
Kompetensi yang diartikan dalam hal ini adalah tingkat
pengetahuan, ketrampilan dan sikap atau perilaku yang

8
dimiliki oleh seorang individu dalam melaksanakan

tugas yang ditekankan kepadanya dalam lembaga atau
organisasi.
Boyatzis memberikan batasan kompetensi secara luas
yaitu sesuatu yang mendasari karakteristik seseorang.
Kompetensi dapat berupa suatu
motif, sifat, ketrampilan, aspek self image seseorang
atau peran sosial, ataupun suatu pengetahuan yang
digunakan oleh seseorang".
Selanjutnya Rotwell menuliskan bahwa
Competencies Area intemal capabilities that people brings to
their job :
capabilities which may be expressed in a broad, even infinite
array of an the job behaviour
Dalam kompetensi ini menurut Rotwell dapat dibedakan
menjadi empat, yaitu:
1 . Kompetensi Teknis (Technical Competence), yaitu
kompetensi mengenai bidang yang menjadi tugas
pokok organisasi.
2. Kompetensi Manajerial (Managerial Competence)
adalah kompetensi yang berhubungan dengan
berbagai kemampuan
manajerial yang dibutuhkan dalam menangani
tugas-tugas organisasi.
3. Kompetensi Sosial (Social Competence) yaitu
kemampuan melakukan komunikasi yang
dibutuhkan oleh organisasi dalam pelaksanaan tugas
pokoknya.
4. Kompetensi lntelektual /Strategik (Intelectual/
Strategic Competence) yaitu kemampuan untuk
berpikir secara stratejik dengan visi jauh ke depan.
PRIYONO&MARNI
8
Mengingat organisasi senantiasa dinamis seiring dengan

perkembangan zaman, kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi serta dihadapkan kepada era kompetitif, maka
pengembangan kompetensi merupakan suatu hal yang
harus dilakukan secara kontinyu dan terencana dalam
suatu organisasi. Artinya setiap pengembangan
kompetensi SDM harus didasarkan pada hasil analisis
kebutuhan pekerjaan atau jobs dan analisis jabatan,
sehingga pengembangan tersebut tepat orang, tepat
kebutuhan sasaran dan tepat jumlah.
Dengan demikian tidak ada pengembangan
kompetensi SDM yang menjadi beban organisasi, akan
tetapi pengembangan kompetensi SDM merupakan alat
yang sangat strategis untuk meningkatkan kinerja
masing-masing individu dan kinerja organisasi. Dalam
kaitan pengembangan kompetensi, pada hakekatnya
kompetensi SDM dapat dikelompokkan atas 2 kelompok
yaitu:
1. Kompetensi Umum (General Competency)
Artinya dalam level organisasi yang eselonnya
setingkat (setara) walaupun substansi tugas pokok
organisasinya berbeda, namun jenis kompetensi
umum yang dibutuhkan atau yang dimiliki dapat
disamakan.
2. Kompetensi Khusus (Spesific Competency)
Artinya setiap satuan unit kerj/organisasi tidak
dapat disamakan jenis kompetensinya, karena latar
belakang teknis substantif (Technical Competence).
Dari kedua kelompok kompetensi tersebut, apabila
dicermati secara seksama, maka pads umumnya pokok-
pokok kompetensi tersebut dapat dikembangkan yaitu
sebagai berikut :

85
1 .Kompetensi kerjasama Tim;

2. Kompetensi komunikasi;
3. Kompetensi adaptasi terhadap perbuatan;
4. Kompetensi kepuasan pelanggan;
5. Kompetensi pernecahan masalah;
6. Kompetensi kepernimpinan;
7. Kompetensi pencapaian tujuan;
8. Kompetensi teknis operasional;
9. Kompetensi efektifitas pribadi.
Berdasarkan pokok-pokok kompetensi tersebut diatas,

akan dijadikan sebagai acuan untuk menyusun dan
mengembangkan kompetensi SDM melalui program-
program pendidikan dan pelatihan. Oleh karena itu
program pendidikan dan pelatihan yang efektif adalah
Diklat yang mampu mengisi tuntutan kebutuhan
kompetensi SDM sesuai dengan yang diharapkan, dalam
arti mempunyai manfaat dan pengaruh terhadap
peningkatan kinerja Lembaga.
D. STRATEGI PEMBERDAYAAN SDM.

Untuk memahami strategi pemberdayaan dalam
sebuah lembaga yaitu melihat sejauh mana kekuatan
dan kelemahan organisasi yang harus diperhitungkan
sebelum konsep pemberdayaan pegawai diberikan.
Kekuatan dan kelemahan merupakan kondisi yang bias
dilihat, dan dirasakan dari setiap kejadian yang ada.
Atau bisa dipantau dari kegiatan yang dilakukan
dengan memperhatikan kinerjanya baik atau buruk.
Kekuatan dan kelemahan tersebut bisa muncul dari
beberapa aspek antara lain: aspek manajemen, aspek
informasi, aspek profil personil dan aspek
PRIYONO&MARNI
8
produktivitasnya dan strateginya bias diterapkan

dengan hal-hal sebagai
Strategi dalam sudut pandang bisa diterapkan hal-hal
sebagai berikut:
a. Kreativitas.
Bagaimana untuk mendorong agar personal untuk
berkreasi dalam kepentingan lembaga. Dalam hal
ini peran pimpinan sangat diperlukan , karena
pimpinanlah yang bisa mendorong pegawai untuk
menunjukkan kreativitas dan pimpinan menhargai
hasil usaha personal tersebut.
b. Inovasi.
Inovasi adalah upaya untuk merangsang personal
didalam mencoba dan menemukan hal-hal yang
baru dan merupakan kesempatan untuk
menemukan strategi atau kebijakan baru yang
sering kali terlupakan oleh jajaran manajemen.
c. Sinergi
Yaitu mengadakan hubungan antar personal yang
harmonis, kompak, saling mengisi dan adanya
kebersamaan dan mendorong personal untuk
berprestasi. Begitu pula tercipta rasa aman dan
nyaman dalam menjalankan aktivitasnya sehingga
hasil kerja akan meningkat dan pemberdayaan
pegawai akan berjalan sesuai dengan harapan.
d. Pemberian tanggung jawab.
Sebagai pertanggungan jawab atas semua kegiatan
yang dilakukan atas peran yang diberikan oleh
lembaga. Semua yang dilakukan bisa
dipertanggungjawabkan atau akuntability setiap
pekerjaan yang dilakukan.

87
Dari semua pemberdayaan diperlukan pembangunan

kualitas manusia yang mempunyai lima aspek yang
terdiri dari berproduksi, pemerataan, pemberian
keleluasan dan wewenang, keberlangsungan untuk
berkembang (sustainable) dan kesadaran akan
interdepedensi.Karenanya pembangunan kualitas
manusia pada dasarnya merupakan upaya
mengembangkan inisiatif yang kreatif.
Menurut Bryant dan White (1987), menyatakan ada empat
aspek dalam pembangunan kualitas manusia antara
lain:
a. Pembangunan harus memberikan penekanan pada
kapasitas, kepada apa yang harus dilakukan untuk
meningkatkan kemampuan tersebut serta enerji
yang diperlukan.
b. Pembangunan harus menekankan pemerataan ,
perhatian yang tidak merata pada berbagai
kelompok masyarakat akan memecahkan
masyarakat dan akan menghancurkan kapasitas
mereka.
c. Pembangunan mengandung arti pemberian kuasa
dan wewenang yang lebih besarkepada rakyat. Hasil
pembangunan baru cukup bermanfaat bagi
masyarakat bila mereka memilki wewenang yang
sepadan.. Pembangunan harus mengandung upaya
peningkatan wewenang kepada kelompok
maasyarakaaat yang lemah. Koreksi terhadap
keputusan-keputusan yang tidak adil tentang alokasi
hanyalah dapat dilakukan bila kelompok lemah ini
mempunyai wewenang yang cukup besar.
d. Pembangunan mengandung pengertian
kelangsungan perkembangan dan interdependensi
di antara negara-negara didunia. Karena konsep
PRIYONO&MARNI
8
kelangsungan dan kelestarian pembangunan,

kendala sumber daya yang terbatas dan langka akan
menjadi pertimbangan utama dalam upaya
meningkatkan kapasitas.
Menurut Korten dan Carner (1984), bahwa

pembangunan dipusatkan untuk kepentingan
masyarakat. Dengan beberapa pokok pikiran yang
mencakup :
Pertama keputusan dan inisiatif untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat setempat dibuat di tingkat lokal
oleh masyarakat yang memiliki identitas yang diakui
perannya sebagai partisipan dalam proses pengambilan
keputusan. Kedua memperkuat kemampuan kebutuhan
masyarakat, dalam artian memenuhi keinginan
masyarakat yang sesuai dengan tingkat kebutuhannya.
E. KAPASITAS SDM
Kita sering menjumpai keluhan, banyak personal
tetapi masing kuran, ada juga sedikit tetapi merasa
sudah banyak. Dalam pernyataan tadi menjadi sebuah
dilema bagaimana seharusnya. Apa seharusnya yang
menjadi faktor efisiensi pemanfaatan sumber daya
tersebut. Seperti diketahui bahwa prinsip lembaga
maupun organisasi antara lain dikatakan, adanya
prinsip pembagian habis tugas dan penempatan orang
sesuai dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh satuan
unit kerja dalam lembaga tersebut. Langkah penting
yang dilakukan hendaknya sebelum pengadaan
pegawai rekrutmen adalah menentukan tentang:
a. Jenis pekerjaan (fungsional atau struktural)
b. Kualitas pekerjaan

89
c. Kuantitas yang sesui kebutuhan

d. Memenuhi atau mengisi kebutuhan jabatan
Untuk menentukan kuantitas dilakukan melalui analisis

beban kerja dari sisi kebutuhan baik isi maupun jumlah
bidang pekerjaannya (Work Load atau Work Content).
Didalam analisis jabatan ada beberpa prinsip yang
diperhatikan antara lain:
a. Harus bisa memberikan fakta yang terkait dengan
jabatan.
b. Harus bisa memberikan fakta yang terkait dengan
tujuan
c. Harus bisa memberikan informasi yang lengkap, tepat,
akurat
d. Harus bisa memenuhi kebutuhan masyarakat.
Efisiensi kegiatan analisis jabatan harus bisa mengukur

beban kerja dan membuat standart hasil kerja yang
dapat menunjukkan berapa banyak banyak hasil yang
diharapkan dari setiap personal yang bersangkutan.
Menurut O.Glenn S. dalam Public Personal Administration
menyebutkan macam-macam informasi yang bermakna
sebagai berikut:
a. Tanggung jawab apa yang harus dipenuhi.
b. Pengetahauan apa yang haris dimiliki
c. Kuwajiban apa yang harus dilaksanakan
d. Ketrampilan apa yang harus dimiliki
e. Kepada siapa pekerjaan tersebut dilakukan
Untuk memperoleh informasi uraian tersebut di atas

dapat diperoleh dari beberapa sumber informasi yang
PRIYONO&MARNI
9
kompeten dalam bidang tersebut misalnya, dari Sumber

Daya Manusia yang mempunyai pengalaman
yang banyak dalak melaksanakan pekerjaan tersebut,
orang yang memahami teentang bidang pekerjaan
tersebut atau yang berkecimpung dalam bidang
tersebut, dari orang yang punya pengalaman dalam
bidang tersebut.
Kalau analisis beban kerja tersebut telah dipelajari,
maka kondisi tersebut dijadikan dasar strategis dalam
pengembangan SDM yang mencakup tentang:
a. Jumlah Sumber Daya Manusia yang diperlukan
b. Persyaratan dalam jabatan
c. Kompetensi yang dibutuhkan
d. Pemanfaatn SDM yang tepat
e. Penempatan SDM yang sesuai dengan kebutuhan
f. Penempatan yang sesuai dengan kompetensi yang
dimiliki.
F. CARA PEMBERDAYAAN SDM

1. Memberi Peran
Setiap unit lembaga pasti ada yang ditunjuk untuk
sebagai peran dalam melaksanakan pekerjaan yang
sesuai dengan tingkat yang ada dalam lembaga tersebut.
Seseorang yang diberi peran dalam pekerjaan akan
merasa ada perhatian khusus dari lembaga yang dapat
mempengaruhi psikologi pelakunya dan secara langsung
dia mempunyai tuntutan agar orang lain berperilaku
kepadanya yang sesuai dengan kondidi perannya. Misal
seorang guru akan bererilaku sebagai guru yang baik
dalam setiap waktu. Kondisi yang seperti itu dapat
mempengaruhi dari dorongan pemberian peran. Dan
jangan sampai peran yang diberikan bertentangan

91
dengan kompetensi yang dimiliki dan kemauan jiwa

yang dimiliki. Begitu pula peran yang diberikan tidak
over load . Agar semua bisa teratasi dengan baik
diperlukan :
a. Rancangan beban tugas harus jelas dan pas.
b. Mempunyai tujuan peran yang jelas seperti program
promosi
jabatan dan lain-lainnya.
c. Menerapkan manajemen kinerja yang efektif.
d. Merancang sesuai dengan kebutuhan
e. Menjelaskan keseluruhan kepada steakholder .
f. Membuat Struktur Organisasi yang jelas.
Pemberian peran bsa pula pemberian kewenangan

yang berarti pemberian kompetensi yang dipercayakan
kepada personal yang ada di
lembaga atau organisasi. Tujuan ini untuk mendorong
agar mempunyai kredibiltas dalam unit kerja, organisasi
maupun lembaga.
2. Membentuk Kelompok Kerja

Dalam hal ini bisa membentuk team talk, bisa
dlakukan secara fomal maupun non formal. Formal
memang ada kesengajaan untuk dibentuk kelompok
kerja dan non formal dibentuk hanya kepada personal
yang mempunyai kepentingan bersama. Ada beberapa
langkah dalam mebentuk kelompok:
a. Storming, yaitu menghimpun pendapat dari beberapa
anggota kelompok dan merumuskan bersama-sama.
b. Pembentukan diri, yaitu saling mengenali satu sama
lain dan mempelajari peran mereka dalam kelompok.
PRIYONO&MARNI
9
c. Norming, yaitu menentukan norma atau aturan-aturan

yang ditetapkan.
d. Performing, yaitu menampilkan kegiatan-kegiatan
yang sudah disepakati bersama-sama.
Jika terjadi konflik dalam kelompok dan hal ini tidak

bisa dihindari karena perbedaan sudut pandang dari
anggota yang berbeda-beda pola pikir. Karena konflik
tidak bisa dihindari maka perlu bibuat atau dikondisikan
masalah sebagai materi konflik. Jadi konflik dirancang,
ada yang mendukung ada yang tidak mendukung
sebisanya dihindari konflik yang menurunkan kinerja.
Dalam pemberian peran yang berupa kewenangan atau
pemberian kewenangan kepada seseorang dan atau
kelompok orang tertentu yang dihasilkan dengan
akuntabilitas kinernya memerlukan berbagai
persyaratan, antara lain sebagai berikut:
a. Dapat dipercaya.
b. Mempunyai kemampuan.
c. Mempunyai reputasi.
d. Mmpunyai kondisi fisik yang memadai.
e. Memiliki motivasi yang tinggi untuk berprestasi.
f. Mempunyai moral yang baik.
Bagaimana mengadakan pemberdayaannya, antara lain

dapat dilakukan sebagai berikut:
a. Adanya dorongan untuk berani mencoba mengambil
bagian dalam proses pembaharuan yang dilakukan
dalam organisasinya.
b. Diberikan tantangan bagi para pelaksana
pembaharuan untuk dapat bergerak dan ter,otivasi
dalam proses pembaharuan.

93
c. Diberikan peluang untuk terlibat dan mengambil

peran dalam proses pembaharuan.
d. Pemberian kesmpatan untuk mengikuti training dan
guidance
e. Pemberian dukungan baik moril maupun lainnya
sebagai supporting.
f. Diberikan reward atau penghargaan, bagi yang
berhasil dengan demikian merupakan dorongan
untuk melakukan sesuatu keberhasilan yang lebih
baik lagi.
PRIYONO&MARNI
9
BAB IV
PEMBERDAYAAN MELALUI PELATIHAN
Dalam bab IV disajikan materi tentang pemberdayaan

melalui pelatihan
Pemberdayaan manusia bisa dilakukan melalui

pelatihan dengan cara mengembangkan potensi yang ada
pada disi setiap manusia. Pengembangan Sumber Daya
Manusia, merupakan upaya dalam mengembangkan
sumber daya manusia agar produktif dalam bidang
pekerjaan yang ditekuni. Perkembangan IPTEK mengalami
perubahan teknologi beserta sistemnya. Sedangkan
kondisi kualitas tenaga kerja saat ini belum adanya
keseimbangan antara kualitas tenaga kerja terhadap
kualitas pendidikan, akibatnya peluang kerja tidak bisa
terpenuhi secara utuh oleh kemampuaan kulitas
pendidikan.
Rendahnya mutu pendidikan tidak terlepas dari
pengaruh ekonomi, kebjakan pemerintah dan faktor-fakor
lainnya.
Rendahnya angkatan kerja di pasar kerja global,
tidak terlepas dari permasalahan kebijakan dalam
pengembangan SDM. Hal disebabkan karena:
1. Belum adanya informai ketenagakerjaan yang konkrit
meliputi kwalifikasi kerja, upah yang akan diberikan,
dan klasifikasi jabatan kerja.
2. Rendahnya anggara pendidikan
3. Kurangnya penelitian antara kualitas pendidikan,
pengaruhnya terhadap pekerjaan di pasar kerja

95
4. Belum terciptanya koordinasi yang harmonis antara

departemen Pendidikan dan sektor ketenaga kerjaan.
5. Pendidikan dan pelatihan masih belum terprogram
dengan baik
6. Perusahaan dan Industri masih belum mempunyai
perencanaan SDM dan PSDM yang baik.
Kebutuhan tenaga kerja profesional sangat

diperlukan di dunia kerja dan kesiapan tenaga kerja masih
belum bisa memadai disebabkan kemampuan lulusan
pendidikan formal masih kurang memenuhi persyaratan
kerja.
Perencanaan SDM, dalam mengisi kebutuhan kerja
diperlukan perencanaan SDM dengan beberapa tahapan
antara lain:
1. Analisis kompetensi, yaitu mengamati kemampuan
tenaga kerja yang akan dipersiapkan
2. Analisis kebutuhan SDM, yang meliputi jumlah
jabatan, pekerjaan yang akan dikerjakan, dan jumlah
SDM yang dibutuhkan.
3. Analisis pembinaan SDM, yaitu kekurangan
kompetensi yang dimiliki SDM perlu ditambah melalui
pelatihan.
A. STRATEGI PSDM
Pengembangan Sumber Daya Manusia, bisa
dilakukan dengan melalui pelatihan dan mengapa ini
sangat diperlukan karena :
1. Sumber Daya Manusia, sangat menentukan
produktivitas
2. Adanya perubahan globalisasi
PRIYONO&MARNI
9
3. Tenaga Kerja yang terampil sangat dibuthkan

4. Perubahan IPTEK yang cepat
5. Tempat kerja semakin komplek
6. Perusahaan semakin sadar akan manfaat pelatihan.
Peranan sekolah dan Perguruan Tinggi mempunyai

aset yang besar dalam pengembangan SDM dan peran
pendidikan sangat menentukan dalam penyiapan tenaga
kerja. Rendahnya para lulusan karena adanya:
1. Pendidikan kurang mempunyai akses dengan
stakeholder yang ada di perusahaan.
2. Belum selaras antara visi pendidikan dan visi dunia
kerja
3. Pertumbuhan IPTEK di sekolah lebih lamban dari pada
perkembangan teknologi di dunia industri.
4. Para pendidik kurang profesional
5. Sarana dan prasarana kurang
6. Belum adanya program mutu
7. Pendidikan masih berorantasi dengan ijazah.
Pemecahannya dapat dilakukan sebagai berikut:

1. Harus adanya keselarasan mutu pendidikan dan
kualitas kebutuhan tenagan kerja.
2. Adanya jalinan yang baik antara sekolah dan industri
3. Adanya anggaran pembinaan melalui pelatihan
4. Kurikulum harus disusun berdasarkan kebutuhan
pasar kerja
5. Tenaga guru maupun dosen harus mempunyai
kemampuan kompetensi yang profesional
6. Fasilitas pendidikan harus cukup
7. Adanya perbaikan yang berkelanjutan.

97
8. Adanya partisipasi yang aktif dan jalinan dari kedua

belah pihak
9. Adanya evaluasi dari dunia industri tentang
pelaksanaan pendidikan.
Untuk meningkatkan potensi personal kerja dapat

dilakukan dengan pengembangan sumber daya manusia
melalui pelatihan kerja.
Pola pikir manajemen sumber daya pelatihan
Lingkungan internal
SDM Visi, Misi dan

PELAKSANA
sasaran
Gambar 4 Alur Pola pikir Sumber daya Pelatihan

Lingkungan Internal:
1. Perbedaan Individu
Dalam 2. peningkatan
Fasilitas , dana sumber daya manusia
diperlukan, pelatihan yang tepat
3. Kemampuan dan harus mengetahui
Manajerial
visi, misi serta sasaran yang hendak dicapai. Oleh sebab
itu fihak manajemen harus bisa memberikan pemahaman
kepada stakholder tentang visi misi serta sasaran
pelatihan. Dalam manajemen SDM dipengaruhi oleh
faktor internal dan eksternal dan semua itu dianalisis oleh
PRIYONO&MARNI
9
pihak manajem,en supaya aplikasi fungsi manajemen

dapat dilakukan secara baik dan efektif. Salah satu yang
perlu diketahui dan dicermati adalah perbedaan individu
SDM karena menyangkut sikap mental dan faktor lain
yang terkait dengan pribadi personil. Untuk menindak
lanjuti perlu pendekatan yang tepat agar dapat
mendorong sumber daya manusia untuk mengerahkan
dan mengarahkan potensi yang dimiliki mengacu pada
perwujudan visi dan misi serta sasaran pelatihan.
Sumberdaya manusia pelatihan antara lain meliputi :
1. Instruktur, atau tenaga fungsional
2. Pembantu instruktur / asisten instruktur
3. Administrasi pelatihan atau tenaga struktural
4. Pustakawan
5. Toolman
6. Ketua jurusan
7. Penanggung jawab pelatihan
8. Penanggung jawab unit kerja
9. Penanggung jawab bagian pelatihan
10. Penanggung jawab bagian pengembangan
11. Penanggung jawab bagian penempatan dan bursa kerja
12. Penanggung jawab bagian pemasaran
Semua personil yang menangani pelatihan pada
prinsipnya hanya ada dua yaitu bagian fungsional dan
struktural. Kelompok fungsional menangani dalam hal
pengajaran atau pelatihan dan kelompok struktural
mengani dalam sport pelatihan atau administrasi
pelatihan. Secara rinci dapat dibedakan sebagai berikut:
1. Tenaga fungsional meliputi:
a. Instruktur
b. Asisten Instruktur
c. Toolman

99
d. Pustakawan
2. Tenaga Struktural meliputi:
a. Kepala unit
b. epala bagian Tata Usaha
c. Kepala bagian Pelatihan
d. Kepala Gudang
e. Kepala Pemasaran
f. Kepala Pengembangan
g. Kepala Penempatan
h. Kepala keuangan
Semua tenaga sumberdaya tersebut menjalankan

tugasnya sesuai dengan bidangnya masing-masing, saling
koordinasi dengan satu visi dan misi yang sama dan
membangun komitmen menuju dalam satu acuan yang
sama sehingga apa yang hendak dicapai bisa mewujudkan
harapan dari maksud diselenggarakannya pelatihan.
Membangun komitmen sangat diperlukan sekali agar
masing-masing personil berjalan , bekerja dalam rambu-
rambu yang sama. Kalau komitmen tidak dibangun maka
semua lini pekerjaan akan berjalan dan bekerja menurut
kemaunnya masing-masing tidak berdasarkan ketentuan
dan aturan yang ditetapkan.
Dalam pemahaman menganalisis manajemen dalam
pembentukannya, yang ada di pendidikan maupun
pelatihan diperlukan standart kompetensi dalam
melaksanakan pekerjaanya antara lain:
1. Menjabarkan visi, misi dan sasaran
2. Melakukan perencanaan kinerja, pelaksanaan dan
evaluasi
3. Membangun motivasi
4. Memberikan alternatif pemecahan masalah
PRIYONO&MARNI
1
5. Menentukan rencana aksi atau tindakan yang tepat

6. Menentukan atau sumber daya manusia yang bisa
diberdayakan
Semua yang dilakukan diupayakan ada standart

atau patokan atau tolok ukur yang digunakan sebagai
ukuran didalam melaksanakan kegiatan . Kalau personil
melakukan pekerjaan tolok ukur keberhasilan apa,
personil dianggap berprestasi dasarnya apa, personil
dianggap tidak berhasil tolok ukurnya apa. Begitu pula
nilai – nilai pekerjaan yang dilakukan harus diketahui dan
dinilai secara terukur . Hal seperti ini dilakukan agar
personil yang bekerja tidak merasa dirugikan dan tidak
merasa ada yang diuntungkan, semua harus diperlakukan
dengan kondisi yang adil dan suasana yang transparan,
semuanya harus bisa dinilai secara baik, tidak ada satupun
pekerjaan yang tidak bisa diwujudkan dalam prestasi
kerja. Semua itu untuk mewujudkan keharmonisan,
keadilan, demi kemaslahatan bersama untuk mewujudkan
apa yang diharapkan dari lembaga pendidikan dan
pelatihan. Dengan demikian akan bisa mewujudkan
harapan masyarakat, pemerintah serta unit lembaga.
B. PENGEMBANGAN SDM DENGAN LATIHAN

Latihan adalah bagian dari pendidikan untuk
meningkatkan kerampilan dluar sistim pendidikan formal
atau pendidikan yang berlaku, yang dilaksanakan dalam
waktu yang singkat dan lebih mengutamakan praktek dari
pada teori. Ada tiga syarat dalam latihan seperti yang
disampaikan Moekijat (1991), menjelaskan bahwa ada
tiga syarat yang harus dipenuhi dalam latihan yaitu:

10
1. Latihan harus membantu pegawai menambah

kemampuannya. Apabila seorang pegawai menjadi
lebih efektif dalam semua pekerjaannya melalui usaha-
usahanya sendiri untuk memperbaiki dirinya, maka
hal ini tidak disebut latihan.
2. Latihan harus menimbulkan perubahan dalam
kebiasaan bekerja pegawai, dalam sikapnya terhadap
pekerjaan, dalam informasi dan pengetahuan yang ia
terapkan dalam pekerjaa sehari-hari.
3. Latihan harus berhubungan dengan pekerjaan
tertentu. Pegawai dapat ikut mengambil bagian dalam
berbagai program pendidikan yang tidak disebut
latihan, karena hubungan dengan pekerjaannya yang
sekarang atau dengan tugas-tugas tertentu untuk
mana mungkin ia ditunjuk dimasa yang akan datang
adalah sedikit atau tidak ada.
Selain syarat di atas , diperlukan tanggung jawab

manajemen yang mana kegiatannya bersandar kepada
kebijaksanaan yang mengakui latihan sebagai suatu
tanggung jawab dari setiap manajer dan pengawas
pelaksana. Para manajer akan diberikan fasilitas khusus
apa saja yang mereka perlukan untuk memenuhi tanggung
jawab tersebut. Untuk melengkapi kebijasanaan mungkin
diberikan pelatih-pelatih staf dan bagian-bagian latihan
khusus. Pelatihan yang akan diberikan bergantung kepada
jumlah bidang jenis pekerjaan dan luas jenis pekerjaan
dengan sendirinya bergantung pula dengan luasnya real
kerjanya apakah dalam instansi maupun perusahaan.
Seorang manajer diperlukan kemapuan untuk
merumuskan tujuan latihan melalui riset maupun upaya-
upaya lain dalam rangka untuk bisa mengikuti
PRIYONO&MARNI
1
perkembangan teknologi maupun kebutuhan latihan yang

diharapkan oleh pekerja.
Didalam operasionalnya latihan memerlukan
partisipasi semua pihak pengelola pelatihan secara aktif
dan inovatif, lebih-lebih manajer mememerlukan bantuan
bari beberapa pelaku pengelola pelatihan secara aktif dan
memberikan pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.
Sebagai pengelola pelatihan dibutuhkan personil yang
mampu merencanakan latihan dengan hasil kompetitif
maksudnya outputnya mampu bersaing dengan
masyarakat artinya pelatihan tersebut bisa memenuhi
kebutuhan masyarakat. Minimal seorang manajer
pelatihan setidak-tidaknya mampu mengendalikan hal-hal
sebagi berikut:
1. Kebutuhan latihan
2. Pelaksanaan pelatihan
3. Eavaluasi pelaksanaa pelatihan
4. Pengembangan pelatihan
5. Kebijaksanaan pelatihan
6. Negosiasi pelatihan
7. Kolaboratif pelatihan
8. Jejaring pelatihan
Kebutuhan pelatihan memerlukan olah pikir yang

terkonsentrasi kepada latihan yang akan dicanangkan
sebagai program dalam kegiatan, dilakukan atas dasar
kebutuhan bukan atas dasar menjalankan kegiatan.
Pelatihan tidak akan dilaksanakan jika tidak ada yang
perlu dikembangkan atau ada yang membutuhkan. Kalau
pelatihan sekedar menjalankan kegiatan, latihan tersebut
akan beralih menjadi kegioatan proyek yang semata-mata
hanya menguntungkan fihak penyelenggara. Akibatnya

10
pelatihan tidak berdampak kepada peserta latihan

maupun unit kernya.
Pelaksanaan pelatihan, pelatihan yang baik jika
pelatihan tersebut sesuai dengan kebuthan yang hendak
dicapai. Oleh sebab itu pelaksanaan pelatihan betul-betul
harus dirancang sesuai dengan kebutuhan, sesuai dengan
program pelatihan, sesuai dengan kapasitas perlengkapan
pelatihan serta keamanan pelatihan atau safety training
yang diperlukan.
Evaluasi pelatihan, oreantasinya kepada perbaikan
diri, yaitu pelatihan merupakan pendidikan yang unik
artinya selalu harus yang terbaru, terbaik dan palicable.
Oleh sebab itu setiap selesai melaksanakan pelatihan
dijadikan sebagai tolok keberhasilan yang harus bisa
dinilai keberhasilannya dan dijadikan sebagai pengalaman
untuk kegiatan yang akan datang.
Pengembangan pelatihan, didalam pengembangan
pelatihan diperlukan kecakapan manajer dalam
memainkan peranannya (role playing) yang diawali
dengan dengan mencetuskan gagasan yang dinamis serta
inovatif atau ramalan-ramalan kegiatan yang akan datang
misalnya pertumbuhan teknologi, pertumbuhan
kebutuhan masyarakat. Disamping pengembangan yang
sifatnya seperti diatas atau eksternal ada juga
pengembangan internal yaitu yang terkait dengan staf
pendukung penyelenggra pelatihan antara lain: 1)
sumberdaya manusia, 2) peralatan, 3) sistim pengelolaan.
Kebijaksanaan Pelatihan, yaitu manajer
mempunyai hak dalam mengambil keputusan Lewis
(1999) menyampaikan bahwa didalam mengambil
kebijaksanaan hendaknya yang terbaik, sesuatu dianggap
baik, manakala sesuatu itu berguna untuk membuat yang
PRIYONO&MARNI
10
lain menjadi baik. Kebijaksanaan pelatihan harus didasari

dengan komitmen yang sudah dibangun dalam lingkup
pelatihan oleh sebab itu sebagai pertimbangan harus
diketahui sejauh mana keputusan itu mempengaruhi
komitmen yang sudah disepakati. Rasulullah SAW, pernah
menyampaikan yang intinya bermusyawarahlah dan hasil
musyawarah haram jika dilanggar. Jadi didalam
menetapkan kebijaksanaan pakailah peradaban atau dasar
perundang-undangan yang sudah ditetapkan dan
perundangindangan atau peraturan tersebut selalu
diperbaiki seuai dengan perubahan dan kebutuhannya.
Negosiasi latihan atau Pemasaran latihan, dalam
pemasaran seorang manajer bisa melakukan negosiasi
yang terkait dengan pelatihan, baik berfungsi sebagai
penyelenggara maupun sebagai jasa latihan bagi orang
lain. Fungsi negosiasi tidak sesederhana diartikan untuk
pemasaran saja namun kegiatannya sebagai pemecah
konflik antara dua pihak. Negosiasi mempunyai peran
penting dalam beberapa hal antara lain: 1) menjalin
hubungan, 2) tawar menawar, 3) perjanjian , 4) sengketa.
Menurut Malik (2001), menjelaskan bahwa negosiasi
mempunyai empat elemen antara lain :
1. Peningkatan ketergantungan antara pihak-pihak,
serikat pekerja dengan manajemen perusahaan saling
tergantung dalam membentuk tugas-tugas dalam
perusahaan.
2. Memahami konflik antara pihak-pihak, serikat kerja
dengan manajemen perusahaan tidak sependapat
tentang isi kontrak kerja.
3. Kesempatan berinteraksi antara pihak-pihak, pada
beberapa negosiasi masing-masing pihak melihat

10
adanya kesempatan untuk saling mempengaruhi satu

dengan yang lain.
4. Kemungkinan adanya kesepakatan , kedua belah pihak
mengharapkan sampai pada puncak kesepakatan
mengenai perjanjian.
5. Untuk mengikat kepada pihak-pihak lain ada tujuh
nilai dalam mengembangkan hubungan kerja antara
lain:
a. Respect for people, yaitu menghormati orang lain
b. Honor and integrity, yaitu memberi penghargaan
dan integritas atau pengakuan apa yang
dikemukakan.
c. Consensus, yaitu menjalin ikatan yang pernah
disepakati.
d. Full responsibility and accountability, penuh
dengan rasa tanggung jawab semua pekerjaan
yang dilakukan.
Kolaborasi pelatihan, maksudnya menciptakan susasana

kerjasama untuk membuat komitmen bersama-sama.
Untuk menciptakan keberhasilan latihan maka seorang
pemimpin atau manajer mampu menciptakan lingkungan
kerja dengan penuh semangat dan memberi spirit dalam
mengatasi semua masalah yang ada di unit latihan. Maka
dari itu diperlukan jiwa yang kratif dan kompetitif,
mampu mengerahkan nak buahnya memerintah untuk
menyelesaikan tugasnya dengan cara demokrasi
menggunakan norma budaya kerja. Norma kerja yang baik
dilandasi dengan tranparansi dan semua karyawan tahu
apa yang menjadi harapan dari lembaga latihan tersebut,
seperti yang pernah disampaikan Joe Luft dan Harry
Ingham tentang Johari Window dengan membagi empat
PRIYONO&MARNI
10
jendela salah satunya adalah “saya tahu orang lain tahu”.

Menanamkan untuk setiap anggota ikut tahu dan
bertanggung jawab atas perilakunJejaring pelatihan,
jejaring adalah mengelola hubungan baik intern maupun
ekstern yang terkait dengan latihan, sehingga mampu
membangun dan mengelola hubungan dengan semua
fihak yang sifatnya produktif. Membentuk jejaring harus
dicari partner yang bisa mendatangkan manfaat bagi kita
dan jangan sebaliknya.
Menurut Wayne E Baker menjelaskan “ Networking
is a process of nurturing, cultivating, and integrating selected
capabilities, talens, realtionship, and partners, by developing
strategic and creative aligment for a higher performance of
organizations.”
Maksudnya jejaring dalam unit organisasi
pelatihan hendaknya mampu mengembangkan
kemitraaan yang kreatif dan strategis bagi kepentingan
organisasi. Maka untuk menumbuhkan kemampuan unit
kerja pelatihan harus ada hubungan dengan fihak lain
yang diajak sebagai mitra kerja. Dalam hubungan intern
hendaknya mampu menyatukan potensi dari masing-
masing individu dari bakatnya masing-masing kedalam
jajaran organisasi sehingga menjadi kekuatan yang
berpotensi. Untuk hubungan ekstern, diperlukan
hubungan dengan pihak ketiga atau pihak lain yang
mempunyai potensi yang selaras dengan unit latihan, baik
tentang rekrutmen, proses, output maupun outcome.
Potensi luar cukup banyak sekali yang bisa dijadikan
jejaring mitra kerja, dari semua lini unit kerja pemerintah
maupun swasta yang penting dalam hubungan tersebut
harus ada kejujuran, kepercayaan, pemberdayaan dan
kemitraan

10
Pada umumnya latihan dapat dibagi menjadi

beberapa kelompok antara lain:
1. Latihan pegawai negeri sipil
2. Latihan kejuruan
3. Latihan keahlian
4. Latihan Kerja
1. Latihan Pegawai Negeri Sipil

Pelatihan pegawai negeri sipil menurut Nainggolan
(1987), Latihan pegawai negeri sipil dibagi menjadi dua
yaitu:
a. Latihan pra jabatan (pre servise training), yaitu latihan
yang diberikan kepada calon pegawai negeri sipil
dengan tujuan agar ia dapat terampil melaksanakan
tugas yang akan dipercayakan kepadanya. Menurut
Undan-undang nomor 8 tahun 1974 tentang pokok-
pokok kepegawaian antara lain ditegaskan bahwa
kepada Capeg diberikan latihan pra jabatan dengan
tujuan agar calon pegawai negeri sipil yang
bersangkutan terampil melaksanakan tugas yang
dipercayakan kepadanya.
Karyawan dianggap sebagai calon pegawai negeri sipil,
apabila telah lulus seleksi masuk pegawai negeri sipil.
Sebagai pegawai negeri sipil mempunyai beban
tanggung jawab yang diselesaikan dengan kecakapan
dan ketrampilan serta setia dan taat sebagai abdi
pemerintah. Pegawai dikatakan abdi pemerintah jika
karyawan tersebut mampu menyumbangkan pikiran
dan tenaga secara ihlas sesuai dengan porsinya
masing-masing demi kepentingan pemerintah dan
masyarakat. Agar calon pegawai negeri sipil
mempunyai bekal sebagai abdi masyarakat diperlukan
PRIYONO&MARNI
10
seperti : 1) kesetiaan, 2) ketaatan, 3) kejujuran, 4)

tanggung jawab, 5) kerjasama, 6) prakarsa, 7)
kepemimpinan. Maka calon PNS tersebut perlu
pembekalan pra jabatan.
Pelaksanaan pra jabatan dibagai dalam tiga tingkat
yaitu: 1) pra jabatan tingkat I, yang diikuti oleh Calom
pegawai Negeri Sipil untuk golongan I bagi yang
memiliki Surat Tanda Tamat Belajar (STTB) sekolah
dasar sampai sekolah tingkat pertama, 2) pra jabatan
tingkat II, yang diikuti oleh Calon pegawai Negeri Sipil
untuk golongan II bagi yang memilki STTB setingkat
SMA, 3) pra jabatan tingkat III, diikuti oleh Calon
pegawai Negeri Sipil untuk golongan III yang memilki
ijazah sarjana. Lama latihan pra jabatan tingkat I
adalah 75 jam, pra jabatan tingkat II adalah 112,5 jam
dan tingkat III 150 jam.
b. Latihan dalam jabatan (in servise training) , yaitu
latihan yang bertujuan untuk meningkatkan mutu,
keahlian, kemampuan. Menurut William G. Scott
dalam Human Relations in Management, menjelaskan
bahwa training in the behavioral scinces is an activeity
of line and staff which he has its goal executive
development to achieve greater individual jobeffectiveness,
improved interpersonal relationship in the organzation and
encanced executive adjustment to the context of the his
total environment. Maksudnya training merupakan
kegiatan staf yang ada dalam lini actifitas pekerjaan
tujuannya adalah untuk mengembangkan tugas
pemimpin dalam melaksanakan
efetifitas pekerjaan yang lebih luas dan penyesuaian
dalam lingkungan yang
akan dipimpinnya. Jadi tujuan
training ini adalah
10
digunakan sebagai prasyarat bagi pemimpin yang
PRIYONO&MARNI
11
akan menduduki suatu jabatan. Pelatihan jabatab

tersebut misalnya : 1) diklat pimpinan tingkat I,
sebagai syarat untuk menduduki eselon I, 2) diklat
pimpinan tingkat II, sebagai syarat untuk menduduki
eselon II, diklat pimpipinan tingkat III, sebagai syarat
untuk menduduki eselon III.
Dikalangan swasta latihan ini terkait dengan jabatan
pekerjaan misal pelatihan untuk mendapatkan jabatan
tertentu misal jabatan tukang las , maka diadalan
pelatihan untuk mendapatkan kwalifikasi jabatan
wilder kelas III, kelas II maupun kelas I dengan melaui
uji ketampilan. Jika lulus akan menyandang welder
kals III , kelas dua maupun kelas I
2. Latihan Kejuruan
Latihan kejuruan adalah pelatihan untuk
meningkatkan pengetahuan atau ketrampilan yang sesuai
persyaratan pekerjaan dalam bidang tertentu. Edwin
Flippo (1990), training is conserned with increasing knowledge
and skill in doing a particular jobs, maksudnya taraining
sangat erat hbungannya dengan menambah pengetahuan
dan kecakapan dalam melakukan pekerjaan tertentu.
Untuk melakukan pekerjaan dalam bidang tertentu
atau kejuruan tertentu memerlukan kecakapan tersendiri,
maka untuk memperoleh kecakapan kejuruan tersebut
memerlukan pelatihan. Misal syarat untuk menjadi
instruktur, harus mengikuti latihan instruktur selama 2
tahun, syarat untuk menjadi pengawas, harus mengikuti
latihan tentang kepengawasan selama 1 tahun. Pelatihan
ini merupakan pelatihan yang disyaratkan untuk menjadi
tenaga fungsional, .Jika lulus dalam latihan maka pegawai
tersebut baru bisa menjadi instuktur, atau pengawas

11
tertentu.
3. Latihan Keahlian,
yaitu pendidikan yang memberikan ketrampilan
yang disyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan. Menurut
Dele Yoder (1962) training ….. is regardded as applyting
principally to the improvement of skill and hence to learning how
to perforrm spesific task.
Maksudnya latihan dilihat dari sisi pengetrapan
yang terkait dengan pengembangan keahlian diperlukan
untuk mempelajari bagaimana seharusnya tugas tersebut
dilaksanakan. Contoh latihan keahlian: 1) pelatihan boiler,
dicetak untuk menjadi ahli boiler, 2) pelatihan radiologi,
dicetak untuk menjadi operator peralatan rontgen, 3)
pelatihan CNC dicetak untuk menjadi ahli operator
computer numerical controle.
4. Latihan Kerja
Latihan kerja yaitu latihan yang beroreantasi
kepada penguasaan ketrampilan yang digunakan untuk
bekerja. Menurut konsep sistim latihan kerja nasional
(sislatkernas) menjelaskan bahwa latihan bertujuan untuk
menjadikan manusia yang produktif, inovatif, terampil
dan ahli.Untuk menciptakan sumber manusia yang
produktif dapat dilakukan melalui pelatihan yang sesuai
dengan potensi yang ditingkatkan.
Tujuan sislatkernas, yaitu untuk pengembangan
dan peningkatan keahlian bagi angkatan kerja yang sesuai
dengan kebutuhan yang ada dimasyarakat. Sasarannya
adalah staf pimpinan, pelaksana maupun operator.
Azasnya terfokus kepada kebutuhan maksudnya
bertitik tolak kepada kebutuhan, kepada obyektivitas
PRIYONO&MARNI
11
artinya hasil latihan harus bisa diukur dengan

menggunakan tolok ukur yang sudah ditentukan dalam
kwalifikasi latihan yang dituangkan dalam sertifikat dan
dilaksanakan dengan cara bertahap disesuaikan dengan
kebutuhan maupun tuntutan masyarakat. Masyarakat
umumnya membutuhkan latihan dan latihan tersebut
harus sesuai dengan pasar kerja, mutakhir dan lebih baik
jika dilaksanakan secara terpadu. atau koordinasi.
Didalam latihan kerja ada beberapa penggolongan
antara lain: 1) latihan kerja bidang teknik, 2) latihan kerja
bidang kewirausahaan, 3) latihan bidang manajerial
Menurut instruksi Presiden Nomor 15 tahun 1974
latihan kerja : adalah bagian pendidikan yang
menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan
mening katkan ketrampilan di luar sistem pendidikan
yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan
dengan metode yang lebih mengutamakan praktek
daripada teori. Senada dengan pengertian di atas
Peraturan Pemerintah R.I. nomor 71 tahun 1991, latihan
kerja adalah : keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh meningkatkan serta mengembangkan
ketrampilan, produktivitas, disiplin, sikap kerja, dan etos
kerja pada tingkat ketrampilan tertentu berdasarkan
persyaratan jabatan tertentu yang pelaksanaannya lebih
mengutamakan praktek dari pada teori.Dari difinisi di
atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan kerja lebih
dikonsentrasikan kepada pengembangan ketrampilan,
sikap kerja, produktivitas,etos kerja yang disesuaikan
dengan kebutuhan dengan materi praktek lebih banyak
daripada materi teori.
Torrington (1994), menyampaikan : “ the basic
obyective of training may be summarised in tree latters: ASK
PRIYONO&MARNI
11
(attitude, skill and knowladge) . a change in attitude is needed

if the worker already has the necessary knowledge and skill to
perform a task”
Jadi pelatihan adalah pengembangan ketrampilan,
baik ketrampilan teknik maupun non teknik yang mampu
menjadikan seseorang menjadi terampil dalam bidang
tertentu yang diinginkan dan mengerti tata cara kerja dan
peraturan kerja, keselamatan kerja serta diselenggarakan
dalam waktu yang singkat dan lebih mengutamakan
praktek dari pada teori.
Menurut Sistim Latihan Kerja Nasional Depnaker
(1987), sasaran latihan kerja dapat mewujutkan
tersedianya tenaga kerja tingkat operator, staf, pimpinan,
yang terampil, disiplin, dan produktif dalam bidang teknis
dan kewirausahaan.
Selain itu Lembaga pelatihan Dinas Perburuhan
(1995) melaksanakan pelatihan untuk mendorong
terciptanya usaha mandiri dengan dibekali ketrampilan
baik keahlian teknik maupunmaupun ketrampilan usaha,
dengan sasaran penganggur pencari kerja untuk
memungkinkan berusaha mandiri. Setelah selesai latihan
peserta latihan mendapatkan dana awal untuk membuka
usaha mandiri secara kelompok.
Menurut John H. Proctor pelatihan adalah tindakan
yang disengaja untuk memberikan alat agar belajar dapat
dilaksanakan. Begitu pula menurut Flippo training is the act
of increasing the knowledge and skill of an employer for doing
a particular job.
Latihan adalah tindakan untuk meningkatkan
pengetahuan dan kecakapan seorang pegawai untuk
melaksanakan suatu pekerjaan tertentu.
Apa yang disampaikan dua pendapat tersebut

11
dapat disimpulkan bahwa pelatihan itu harus bisa

menambah pengetahuan untuk menambah kemampuan
dalam bekerja, harus bisa juga menimbulkan perubahan
sikap dalam bekerja, dan latihan harus terfokus kepada
pekerjaan yang ditekuni.
Menurut George R Terry, menyampaikan ada 6
macam pelatihan antara lain
1. On the job training,yaitu pelatihan ditempat kerja
sambil mengamati proses yang terjadi ditempat kerja,
termasuk mengamaticara orang bekerja, cara
melakukan pekerjaan dan aktivitas lainnya, hal ini
sangat dipengaruhi oleh pembimbingnya.
2. Vestibule training, latihan yang dilaksanakan ditempat
khusus, yaitu dipergunakan apabila bayak pekerja
yang harus dilatih
3. dengan cepat, misalnya metode yang terbaik, teknik
terbaru, dan
4. memasang alat yang baru
5. Understudy training, latihan dengan cara dijadikan
sebagai tenaga pembatu.
6. Role playing, yaitu belajar dengan memainkan salah
satu peristiwa mengenai apa yang sesungguhnya akan
dilaksanakan.
7. Conference training, yaitu menitik beratkan pada
pembicaraan secara kelompok dengan bertukar ide
atau pendapat.
Pola pikir dalam pelaksanaan pelatihan hendaknya

terfikir tentang , apakah pelatihan dapat menambah
produksi, apakah pelatihan dapat menambah skill
seseorang, apakah pelatihan dapat menambah
kenyamanan bekerja (work safety), apakah pelatihan dapat
PRIYONO&MARNI
11
merubah upah seseorang, apakah pelatihan dapat

merubah jabatan/kedudukan seseorang, apakah pelatihan
dapat mempertimbangkan rate of return yaitu
membandingkan antara biaya pelatihan dan manfaat
pelatihan terhadap perusahaan.
Ataukah membandingkan pelaksanaan pelatihan
terhadap dampak outcome, yaitu sampai sejauh mana
pengaruh dari pelatihan terhadap penempatan lulusan
pelatihan kedunia kerja. Lebih luas lagi yaitu pengaruh
pelatihan terhadap konstribusi daerah, misalnya latihan
magang ke Jepang, Korea, dengan mengukur berapa uang
yang masuk dari transfer pekerja yang magang dari
negara negara tersebut.
5. Tujuan Pelatihan
Secara umum menurut Moekijat, tujuan latihan
adalah
a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan
dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih
efektif.
b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga
pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional
c. Untuk mengembangkan sikap sehingga menimbulkan
kwmajuan kerja sama dengan teman-teman karyawan
dan pimpinan.
d. Untuk memberikan intruksi khusus guna
melaksanakan tugas-tugas dari suatu jabatan tertentu.
e. Untuk membantu karyawan menyelesaikan pekerjaan
yang baru dan untuk memberikan kepadanya
beberapa ide mengenai latar belakang pekerjaan.
f. Untuk membantu pegawai dalam menyesuaikan diri
dengan metode-metode dan proses yang baru yang
terus menerus diadakan.
11
Selain itu adapula pelatihan kerja, yaitu pelatihan

agar selesai latihan bisa bekerja yang biasa
diselenggarakan oleh dinas tenaga kerja, misalnya
pelatihan mengelas dan setelah selesai latihan bisa
bekerja di jasa pengelasan. Atau setelah selesai latihan
bisa melakukan usaha sendiri yang disebut dengan
pelatihan kerja usaha mandiri.
6. Sistem latihan.
Hurley (1987 ) menyatakan tentang keberadaan
pelatihan antara lain.
what short of training are we talking about ? it must be
clear from the putset that thus study is examining all forms
of training regardless of wheather it is delivered an institution
in plant, off- the job, on-the job through make facilities or using
distance learning techniques.
Apa yang dinyatakan oleh Hurley (1987) dapat
disimpulkan bahwa sistem pelatihan dapat dibagi menjadi
: (1). Pelatihan sepenuhnya diselenggarakan ditempat
institusi yaitu in-plant training, (2) pelatihan
diselenggarakan ditempat peserta kerja yaitu of-the-job
training, (3) pelatihan yang diselenggarakan di lembaga
latihan juga diselenggarakan diperusahaan sebagai
praktek kerja yaitu on-the-job training . Disamping itu
menurut sistem latihan kerja Depnaker (1999) ada tiga
tambahan yaitu: (1) block release training yaitu training
ditempat kerja, jika mengalami kesulitan baru dilatih di
lembaga institusi latihan, (2) apprenticeship training yaitu
training diselenggarakan di institusi latihan atau di tempat
kerja (perusahaan) dengan tujuan untuk mempersiapkan
sebagai calon pegawai yang sudah
PRIYONO&MARNI
11
dimagangkan di perusahaan, (3) mobil training unit

yaitu latihan keliling dengan menggunakan mobil training
unit ketempat yang membutuhkan latihan Ditegaskan
pula oleh Hurley (1987) “the most common forms of
institutional training are found in the public sector where
vocational centre fall mosthly under the yuridiction of
government ministries such as labour education”
Pendapat ini dapat ditarik kesimpulan bahwa
pelatihan institusi adalah pelatihan yang dilaksanakan
Pemerintah oleh Menteri Tenaga Kerja dibawah Dirjen
pembinaan dan Pendidikan Tenaga Kerja.
Menurut CSA ( Cybernatic System Aprrroach), yaitu
hubungan antara ketergantungan input, proses, dan
output serta umpan balik sebagai sub sistim pengendalian
program .
IN PUT OUT PUT

OUT
PROSES
COME
FEDBACK
Gambar 5. sistim pengendalian program pelatihan
Berdasarkan tempat pelatihan dapat digolongkan

menjadi dua yaitu pelatihan on the job dan pelatihan off
the job. Artinya on the job yaitu pelatihan dilaksanakn
ditempat kerja yang sesungguhnya , dalam kondisi proses
kegiatan kerja yang sebenarnya serta menggunakan
alat,bahan peralatan serta lingkungan kerja yang sama.
Hasildari lulusan atau output pelatihan ini akan sesuai
dengan kemampuan yang dibutuhkan oleh pemakai atau

11
perusahaan. Pelatihan off the job, latihan ini dilaksanakan

diluar tempat kerja misal di LIK, BLKI dan lembaga lain
yang menyelenggarakan pelatihan.
Berdasarkan sifatnya pelaksanaan pelatihan dapat dibagi
menjadi tiga yaitu :
(1) Institutional training atau program pelatihan
institusional (2) program pelatihan non institusional
mobil training, (3) inplant training. (4) production training
Berdasarkan tingkatnya dapat dibagi menjadi 5
yaitu (1) initial training, yaitu latihan awal bagi calon
pekerja, (2) aprentice training, yaitu latihan bagi calon
pekerja yang sudah menjadi karyawan, (3) upgrading
training, yaitu latihan yang ditujukan untuk meningkatkan
ketrampilan ataupun pengetahuan pekerja karena adanya
perkembangan teknologi ataupun untuk meningkatkan
kemampuan, (4) conversion training, latihan yang
ditujukan bagi pekerja karena peralihan bidang kerjanya ,
(5) refreshing course, latihan yang diberikan dalam materi
yang sama akibat perkembangan pengetahuan dan
teknologi.
7. Azas Pelatihan
Menurut Soelaiman Joesoef (1999), azas tersebut
dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Azas Inovasi, yaitu pemecahan masalah menuju
kepada perbaikan dari sistim yang sudah ada. Dalam
inovasi tersebut mempunyai nilai, metode, teknik
kerja, dan cara berfikir. Maka konsekuensinya para
perencana latihan harus lebih banyak memusatkan
kepada perkembangan yang ada dimasyarakat.
b. Azas Penentuan dan Perumusan Pelatihan, yaitu
menentukan tuntutan minimal yang diperlukan bagi
peserta pelatihan sehingga nantinya mampu dan
PRIYONO&MARNI
11
memiliki ketrampilan yang sesuai bagi dirinya dan

sesuai dengan kebutuhan pasar kerja. Oleh sebab itu
dalam penentuan dan perumusan tujuan, tidak bisa
dilepas dari, jenis dan tingkatan pengetahuan, sikap
serta tingkat ketrampilan yang harus dikuasai oleh
peserta pelatihan.
c. Azas perencanaan dan pengembangan training
d. Dalam perencanaannya bersifat komprehensif dan
integral maksudnya, komprehensif adalah program
yang direncanakan harus sesuai dengan kebutuhan
masyarakat secara individu maupun nasional. Integral
adalah program yang memuat berbagai jenis pelatihan
terpadu dengan program lain yang ada kaitannya
dengan output, sehingga mengahsilkan outcome.
e. Azas manfaat, maksudnya program yang
dilaksanakan bergantung dari kebutuhan dan manfaat
yang diharapkan oleh
f. masyarakat. Jadi bukan berdasarkan sekedar
melaksanakan proyek untuk menghabiskan dana
subsidi. Namun benar-benar membina sehingga dapat
meningkatkan ketrampilan.
g. Azas tanggung jawab bersama, maksudnya tarining itu
adalah tanggung jawab bersama antara pemerintah
dan masyarakat dalam meningkatkan ketrampilan
sehingga masyarakat mempunyai ketrampilan yang
dapat digunakan untuk bekerja.
h. Azas yang seperti ini sangat baik jika dimanfaatkan
untuk program Gerdutaskin (Gerakan Pengentasan
Rakyat Miskin) atau kalau disekolah disebut life skill
yaitu pembekalan ketrampilan bagi murid sekolah
yang miskin, dengan harapan setelah lulus sekolah
dapat memanfaatkan ketrampilannya untuk bekerja.

11
8. Sifat-Sifat Pelatihan
Sifat pelatihan antara lain, (a) bersifat fleksibel yaitu
pelatihan yang tidak terikat oleh lama latihan, tetapi yang
ingin dicapai adalah kemampuan ketrampilan yang
diharapkan, begitu pula tidak diperlukan persyaratan
yang ketat, serta jumlah siswa; (b) bersifat efektif dan
efisien, maksudnya dalam penyelenggaraannya tidak
harus dengan biaya besar, namun bisa
memanfaatkan fasilitas yang bisa diajak kerja sama
seperti peralatan bisa sewa, instruktur bisa minta bantuan
dari lembaga lain, tempatnya tidak harus membuat
gedung dahulu tapi bisa dilakukan dengan sewa. (c) bisa
dilakukan dalam waktu yang singkat atau bergantung
kebutuhan, (d) bersifat luwes, maksudnya bisa mengikuti
keinginan peserta latihan, mudah dan murah serta dapat
diselesaikan dalam waktu yang singkat.
9. Scope Peserta Pelatihan

Scope pelatihan meliputi, (a) anak-anak yang putus
sekolah yang sudah mencapai usia kerja, (b) orang dewasa
yang memerlukan ketrampilan, (c) pekerja yang ingin
meningkatkan keahliannya, (d) pekerja yang
mendapatkan peralatan baru untuk memahami merakit
maupun mengoperasikan peralatan.
10. Pendekatan Peserta Pelatihan

Yang dimaksud pendekatan peserta pelatihan yaitu
cara mempengaruhi peserta pelatihan sekaligus
memotivasi peserta latihan misalnya, setelah selesai
latihan peserta latihan agar membuka usaha mandiri. Ide
yang seperti ini ditanamkan dihati peserta latihan dan
diberi
PRIYONO&MARNI
12
jalan solusinya. Pendekatan ini ditanamkan berbagai

gagasan baru yang sekiranya menguntungkan untuk masa
depannya.
C. PELAKSANAAN PELATIHAN KERJA

1. Program pelatihan institusional.
Program ini bertujuan untuk melatih para pencari
kerja untuk mengisi lowongan jabatan pekerjaan yang ada
diperusahaan atau usahamandiri
Di Balai Latihan Kerja Industri yang ada di institusi
Pemerintah Departemen Tenaga Kerja mempunyai
kebijaksanaan dalam latihan yang disebut Trilogi Latihan
Kerja yaitu:1) Latihan kerja harus sesuai dengan
kebutuhan pasar/kesempatan kerja.2) Latihan kerja
harus senantiasa mutakhir dengan perkembangan dan
kemajuan pengetahuan dan teknologi 3) Latihan kerja
merupakan kegiatan yang bersifat terpadu artinya
keterpaduan antara Depnaker dengan institusi lainnya.
Sedangkan program latihannya meliputi bidang latihan
teknis, bidang latihan kewirausahaan dan bidang latihan
manajerial . Dari ketiga program tersebut tertuang
didalam materi latihan dalam bentuk kurikulum dan
silabus latihan, dengan lama latihan 960 jam latihan.
Pelatihan institusional ini pada umumnya peserta
pelatihan tidak dipungut biaya pelatihan atau pelatihanya
diberi secara gratis mulai dari buku pegangan, buku tulis
dan alat tulis. Jika pelatihan tersebut ada prakteknya maka
peserta diberi pakain praktek dengan cuma-cuma. Bisa
juga peserta pelatihan diberi uang saku atau living cost
selama pelatihan berlangsung. Sasaran peserta untuk
pelatihan ini diprioritaskan bagi masyarakat miskin, yatim

12
piatu, anak terlantar, tuna netra, tuna rungu maupun cacat

mental, putus sekolah, dan pengangguran serta anak
gelandangan.
2. Program latihan non institusional.

Pelaksanaan program pelatihan non institusional
bertujuan untuk melatih angkatan kerja dan pekerja
terutama didaerah pedesaan sesuai kebutuhan
lingkungannya. Pada program ini peserta mendapat
ketrampilan untuk meningkatkan produktivitas kerja
menuju usaha mandiri dilaksanakan diluar institusi
dengan menggunakan kerjasama antara pemerintah,
lembaga latihan dengan masyarakat.
Lingkup latihan terfokus kepada kebutuhan
masyarakat yang berada di pedesaan yang digunakan
untuk cara mengolah pendayagunaan sumber alam.
Disamping pedesaan bisa pula untuk masyarakat
di perkotaan yang oreantasi masyarakat kota lebih
berkonsentrasi kepada tambahan pengetahuan yang
bersifat ketrampilan teknik seperti pelatihan komputer,
pelatihan air condition, pelatihan servis otomotif dan
ketrampilan lain yang dibutuhkan oleh masyarakat saat
kini.
Pelatihan ini bisa juga terjadi di masyarakat
terpencil, yaitu masyarakat yang tinggal didaerah
terpencil dan terasing darimasyarakat sekitarnya.
Masyarakat yang seperti ini perlu didorong dengan cara
diberi pelatihan ketrampilam.
3. Mobile Training Unit (MTU)

Pelatihan model MTU cocok untuk pelatihan ke
daerah pinggiran kota dan pedesaan berarti pelaksanaan
PRIYONO&MARNI
12
latihan lebih merata keseluruh pelosok dan memberikan

lebih banyak warga negara menikmati latihan ketrampilan
untuk kebutuhan usaha mandiri atau peningkatan
ketrampilan dari suatu pekerja yang sudah ada dan untuk
penempatan di perusahaan maupun industri yang
membutuhkan.
Sasaran pelatihan model MTU umumnya
digunakan untuk meningkatkan produktivitas para
pekerja yang ada dipedesaan dengan demikian daerah
tersebut akan berkembang sehingga dapat mengendalikan
perpindahan/migrasi dari desa ke kota dengan
memotivasi masyarakat pedesaan untuk menghasilkan
pendapatan didaerahnya masing-masing.
Fungsi MTU adalah untuk melaksanakan kegiatan
pelatihan ketrampilan bagi daerah yang jauh dari lembaga
pelatihan antara lain,
1. Daerah terpencil
2. Daerah yang masyarakatnya miskin
3. Daerah yang susah dijangkau oleh tranportasi umum
4. Daerah yang masyarakatnya tertinggal
5. Daerah yang mempunyai potensi alam yang belum
dimanfaatkan dengan optimal.
Pelaksanaan latihan MTU bisa dilakukan dengan

cara:
1. Menghimpun data yang telah ada, tentang keadaan
tenaga kerja, potensi wilayah misalnya pertanian,
industri dan sumber alam.
2. Memilih desa yang sesuai untuk pelatihan MTU.
3. Mencari informasi dari pejabat setempat, tokoh
masyarakat

12
4. Penetapan kebutuhan latihan meliputi peserta latihan,

tempat latihan,
5. bahan latihan, instruktur.
6. Penetapan kurikulum, mempergunakan kurikulum
sesuai dengan kebutuhan latihan yang diperlukan.
Maka perlu ada survai kebutuhan latihan yang
telah disusun oleh team survai. Selanjutnya hasil dari
survai disusun kurikulum dilengkapi dengan rencana
pengajaran teori maupun praktek.
7. Evaluasi dan monitoring latihan dilakukan oleh
institusi intern maupun ekstern. Pelaksanaannya
bergantung kondisi penyelenggaranya.
Kalau penyelenggaranya Institusi Pemerintah maka ada

keterlibatan yang terkait seperti Pemerintah Kabupaten
ikut memonitor mulai dari rekrutmen, proses pelatihan
sampai kepada evaluasi pelatihan dan manfaat pelatihan,
outcome.
Misal melibatkan institusi lain seperti Balai Pelatihan
dan Produktivitas Usaha Mandiri Sektor Informal
(BPP UMSI), Dewan Latihan Kerja Daerah (DLKD).
Contoh yang mendasari diselenggarakan pelatihan
MTU adalah,
1. Adanya permintaan dari masyarakat
2. Pemerintah daerah mendukung atau peduli terhadap
kebutuhan masyarakat
3. Dasar pendidikan yang dimiliki masyarakat memenuhi
syarat untuk tujuan latihan yang hendak dicapai.
4. Adanya pembinaan lululusan
5. Tersedianya dana pelatihan yang cukup memadai
6. Adanya tujuan dan status pelatihan yang jelas
7. Penyelenggraan pelatihan yang efisien dan efektif.
PRIYONO&MARNI
12
Mengingat lokasi pelatihan jauh dari

perkotaan dan difokuskan pada daerah pinggiran kota dan
pedesaan, maka lebih dahulu diadakan survey oleh tim
yang menyelenggarakan pelatihan misal pelatihan MTU
yang diselenggarakan oleh Pemerintah Kabupaten, maka
tim proyek tersebut meliputi,
1. Dari penyelelenggara dana pelatihan, misal Bapeda
2. Dari penyelenggara pelatihan, misal balai latihan
kerja.
3. Dari pemerintah daerah, misal dinas sosial, dinas
tenaga kerja
4. Dari unit yang terkait, misal kelurahan
Personil tim tersebut bekerja dengan menjalin

koordinasi melalui working party untuk merumuskan
segala sesuatu yang diperlukan dalam survey tersebut.
Hasil survey tersebut digunakan untuk,
1. Menyiapkan data-data sebagai masukan untuk bahan
pertimbangan bagi tim yang diperlukan untuk
mengambil keputusan dalam menyiapkan rencana
program pelatihan.
2. Perlu data yang kongkrit dilapangan, berawal dari
bawah untuk diusulkan ke atas sebagai data dalam
menyusun program pelatihan.
3. Tujuannya adalah untuk menyusun rencana
bagaimana cara memenuhi kebutuhan latihan yang
telah diidentifikasi dan dianalisa.
4. Digunakan untuk menyusun metodologi ketrampilan
yang sesuai dengan situasi dan kondisi dimana tempat
latihan diselenggarakan dan didukung oleh
mekanisme yang baik, tertib dan lancar.

12
5. Menetapkan dimana pelatihan tersebut

diselenggarakan, yaitu dengan melihat dan
mempertimbangkan daerah potensial yang mendapat
prioritas sebagai tempat lokasi pelatihan.
6. Menetapkan kapan pelatihan tersebut dilaksanakan,
berapa lama latihan tersebut diselenggarakan.
7. Menetapkan siapa yang melakukan, lembaga mana
yang akan menyelenggarakan.
Didalam memilih desa yang dikunjungi

seyogyanya dipertimbangkan,
1. Keadaan sarana transportasi didesa tersebut, dengan
memperhatikan faktor kesulitannya.
2. Situasi kemajuan dibidang industri, pertanian,
peternakan, perikanan, yang cenderung diminati oleh
masyarakat atau yang cenderung dikembangkan oleh
masyarakat.
3. Adanya kebutuhan tenaga kerja dari sektor industri
kecil, menengah maupun besar untuk mengisi
lowongan pekerjaan atau usaha mandiri.
4. Adanya potensi daerah yang perlu dikembangkan
melalui ketrampilan tertentu yang bisa dikembangkan,
sehingga masyarakat dapat memanfaatkan bahan baku
yang ada didaerah menjadi barang produktif.
Setelah diketahui tempat pelatihan, maka perlu

ditetapkan kebutuhan latihan, antara lain
1. Penetapan keadaan angkatan kerja, yang dimaksud
angkatan kerja adalah seseorang yang telah berusia 14
tahun.
2. Penetapan keadaan wilayah, adalah untuk mengetahui
potensi daerah atau wilayah terhadap perluasan kerja
PRIYONO&MARNI
12
dengan memanfaatkan potensi daerah untuk

pembangunan perluasan kerja. Potensi yang perlu
diketahui antara lain meliputi potensi sumber daya
alam, potensi industri, potensi pertanian dan lain-lain.
Dengan mempertimbangkan keadaan wilayah, maka
keadaan tersebut dapat digunakan sebagai
pertimbangan perlunya diadakan pelatihan
ketrampilan kerja.
3. Penetapan data proyek pembangunan, maksudnya
adalah untuk mengetahui proyek-proyek yang ada
diwilayah/daerah dapat diketahui jumlah dan
jenis/bidang
4. tenaga kerja yang diperlukan guna mengisi kesemptan
kerja yang ada didaerah tersebut.
5. Penetapan data dari kelembagaan desa, maksudnya
untuk mengetahui dan menentukan prioritas desa
mana yang nantinya dapat dipertimbangkan guna
mendukung rencana tujuan pelaksanaan kegiatan
pelatihan.
6. Penetapan perumusan masalah dan tujuan, dengan
mempeljari data dan informasi tentang keadaan
tersebut di atas akan mempermudah didalam
menyusun rencana kebutuhan pelatihan.
7. Penetapan kegiatan MTU, dengan memperhatikan
perumusan masalah dan tujuan tersebut, maka melalui
sistim keterpaduan kegiatan tersebut dapat
dilaksanakan.
Pelatihan model MTU ini lebih baik jika dilakukan

secara terpadu dari berbagi institusi yang terkait,
mengingat bahwa masing-masing institusi pada masa

12
reformasi mempunyai kegiatan pelatihan oleh sebab

kegiatan pelatihan tersebut akan
lebih bermanfaat jika dipadukan menjadi satu pilot
proyek untuk mengangkat desa yang miskin dan
tertinggal. Dengan melalui keterpaduan tersebut akan
dapat menyelesaikan kemiskinan dengan tuntas melalui
upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia dengan
memberi ketrampilan
kerja, pemberian atau peminjaman modal,
peningkatan permodalan, dan pengembangan usaha.
Dampak yang diharap dalam pelatihan MTU
adalah peningkatan sumber daya manusia sehingga
mampu menanggulangi kemiskinan atau meningkatkan
kesejahteraan masyarakat.
Mekanisme koordinasi rekrut calon peserta latihan
dapat dilakukan dengan memanfaatkan data yang telah
terkumpul dari kelurahan yang sudah dibentuk
kelompok. Pembentukan kelompok agar pelayanan
pelatihan terhadap masyarakat miskin dapat terarah
sesuai dengan kebutuhan masing-masing kelompok.
Pelatihan yang diajukan hendaknya diusulkan, melalui
usulan kegiatan.
Agar kegiatan yang diusulkan dapat memenuhi
sasaran pelatihan yang diharapkan. Yang bertanggung
jawab atas kelompok tersebut adalah lurah atau kepala
desa yang diketahui oleh kecamatan. Selain menyiapkan
pelaksanaan rekrutmen, pemerintah daerah yang ada
paling bawah kecamatan atau kelurahan hendaknya
memberikan suport keberhasilan pelatihan antara lain
sebagai berikut,
1. Membantu menyediakan fasilitas lokasi
penyelenggaraan pelatihan
PRIYONO&MARNI
12
2. Ikut serta dalam proses rekrutmen dan seleksi calon

peserta pelatihan
3. Ikut serta dalam suport lulusan guna memperoleh
bantuan kridit dari bank
4. Ikut serta membina para lulusan latihan
5. Ikut serta dalam mengadakan monitoring dan evaluasi
terhadap lulusan yang sudah membentuk usaha
kelompok
Pelatihan ketrampilan yang diselenggarakan

dengan cara MTU meliputi beberapa bidang ketrampilan
yang berbeda bergantung kebutuhannya. Karena bidang
ketrampilan berbeda alangkah baiknya jika melibatkan
pula instansi yang terkait untuk ikut serta berperan
didalamnya. Tujuannya adalah untuk membantu
dalam rangka pembinaan dan pengembangan misal
kebutuhan tenaga ahli,peralatan dan perlengkapan yang
dimilki oleh lembaga yang kurang lengkap perangkatnya,
baik hard ware maupun soft ware. Dengan melibatkan
berbagai fihak yang berkompeten dalam kejuruan
pelatihan sangat membantu kelancaran pelaksanaan
pelatihan terutama dalam hal konsultasi mengenai
pengembangan dan tindak lanjut dari peserta pelatihan.
Mengingat berbagai macam ketrampilan yang dibutuhkan
oleh masyarakat yang sejalan dengan laju kebutuhan yang
selalu berubah dan berkembang.
Oleh sebab itu ketrampilan yang disajikan selalu
ada hubungannya dengan kemampuan ketrampilan yang
siap pakai, mutakhir dan dibutuhkan masyarakat, kondisi
tersebut harus memperoleh prioritas utama bagi
masyarakat dalam rangka pencarian nafkah atau
pekerjaan. Disamping itu sangat membantu pula dalam

12
hal permodalan, justru permodalan itulah yang sangat

dibutukan bagi masyarakat miskin.
Rencana operasional tim survey untuk kebutuhan
latihan keliling, dilakukan dengan tujuan agar dapar
mendapatkan calon siswa yang sesuai dengan harapan
penyelenggara latihan.
Tim bekerja bersama-sama tim dari desa untu
melaksankan rekrutmen siswa, dari kedua tim tersebut
dikaji bersama – sama dengan tim analisis. Dari hasil tim
tersebut menentukan kejuruan mana yang sesuai dengan
kebutuhan. Kemudian dari hasil kebutuhan pekerjaan
tersebut dibuat kurikulum latihan oleh tim penyusus
kurikulum dan dibuatlah kedalam elemen latihan .
Setelah elemen latihan dibuat maka disusunlah
persiapan latihan yang sesuai dengan kebutuhan elemen
latihan yang dibutuhkan. Dari hasil persiapan latihan
maka dilanjutkan untuk pelaksanaan pelatihan. Jika terjadi
siswa tidak memenuhi syarat kelulusan perlu diadakan
kaji ulang dengan berbagai pertimbangan untuk diadakan
ualng pemberian materi sampai yang bersangkutan
memenuhi kritera lulus.
PRIYONO&MARNI
13
TIM
SURVEY DESA
TINDAK
TIM ANALISA LANJUT
SPESIFIKASI & FED BACK
PEKERJAAN
TES KETRAM PILAN.
TIM MENYUSUN KURIKULUM
PERSIAPAN PELATIHAN
TIM PENYUSUN ELEMEN BELAJAR

PELAKSA NAAN LATIHAN
Gambar 6 . Alur operasional tim survey tentang kebutuhan

latihan MTU
Pelaksanaan pelatihan MTU dapat dilakukan

dengan beberapa persiapan antara lain,
1. Analisa kebutuhan pelatihan

Analisa kebutuhan latihan yang dimaksudkan
adalah sampai sejauh mana kebutuhan latihan tersebut
diperlukan oleh masyarakat, dengan sendirinya
kebutuhan tersebut disesuaikan dengan potensi yang ada
didaerah, misalnya bahan baku mudah dijangkau baik dari
segi tempat maupun harga, disamping itu hasil barang
produksi tersebut diperlukan oleh masyarakat.
Maka dari itu, sebagai tim survey agar bisa
menelusuri kebutuhan tersebut secara cermat sehingga

13
pelatihan yang akan dilaksanakan tepat pada sasaran yang

diharap oleh masyarakat.
2. Tim Penyusun Kurikulum

Dalam penyusunan kurikulum agar tim ada upaya
untuk mengutamakan perkembangan kebutuhan
masyarakat yang bersifat humanistik. Hal ini dapat
dilakukan bila masyarakat punya keinginan atau
kehendak untuk melengkapi kekurangannya. Untuk itu
perlu diberi kebebasan, kemandirian dalam menentukan
kurikulumnya. Ada seorang Paulo Freire melaksanakan
pendekatan kepada masyarakat, ia berusaha agar orang
menyadari tentang kulturnya dimana ia hidup agar
mereka bergerak untuk mengubahnya dan memperbaiki
nasibnya. Jadi penetapan kurikulum melekat dengan
kebutuhannya, bukan mengikuti kehendak penyelenggara
pelatihan. Kalau penetapan kurikulum berdasar
pengajarnya maka inovasi kurikulum bergantung kepada
pengajar dan pada umumnya pengajar tidak pernah
terlibat dalam penelitian kebutuhan yang ada di
masyarakat.
Dengan oreantasi seperti ini maka perlu patokan,
pegangan yang memberikan corak atau warna terhadap
kurikulum yang akan disusun sesuai dengan tujuan yang
hendak dicapai oleh masyarakat. Paling tidak dalam
penyusunan tersebut harus ada hubungan antara
kurikulum dengan masyarakat antara lain
Kurikulum hendaknya disesuaikan dengan
keadaan yang ada di masyarakat.
a. Isi kurikulum hendaknya mencakup pengetahuan,
ketrampilan dan sikap yang dapat digunakan untuk
menimba pengetahuan saat kini yang berguna untuk
PRIYONO&MARNI
13
menghadapai tantangan serta kebutuhan di

masyarakat.
b. Masyarakat sebagai peserta pelatihan hendaknya
didorong untuk belajar berkat kegiatannya sendiri dan
tidak sekedar penerima pasif.
c. Development task, konsep dari Havighurst untuk
mempertemukan kebutuhan pengelola dan kebutuhan
masyarakat sehingga apa yang dicanangkan dalam
pelatihan tidak sia-sia.
d. Penyusunannya hendaknya tetap berpegang kepada
struktur kurikulum dan pelaksanaannya lebih baik
jika memakai learning unit.
e. Tim penyusun harus mempunyai sifat inovatif yaitu
kreatif, berani menghadapi kritik, idealisme yang
benar, terbuka, dan selalu tidak puas.
f. Tim penyusun selalu berupaya untuk mengadakan
pembaharuan dengan melakukan penelitian di
masyarakat, interaksi dengan masyarakat, dan
mencAri pemecahan masalah.
3. Penyiapan Elemen Belajar

Untuk menyiapkan elemen belajar yang perlu
diketahui antara lain, tujuan belajar kemudian materi yang
akan diajarkan.
Dalam penyajian materi tersebut harus
dipersiapkan lebih dahulu elemen-elemen materi mana
yang akan disampaikan. Didalam penyiapan tersebut
antara lain yang diperhatikan adalah, materi, waktu,
tempat, fasilitas, dan pengajarnya.
Bagian yang dipersiapkan antara lain,
instruktur/pengajarnya, peralatan, bahan, kurikulum,
jadwal, laporan dan evaluasi serta monitoring.

13
Intruktur dituntut penuh atas tercapainya

pelatihan sehingga tujuan pelatihan tercapai. Disamping
itu instruktur bertangung jawab tentang tertibnya
pelaksanaan administrasi pelatihan, pemeliharaan
peralatan pelatihan, serta pertanggungan jawab
pelaksanaan pelatihan MTU.
Dalam evaluasi mencakup tanggapan semua unsur
yang terlibat dalam pelatihan terhadap komponen-
komponen pelatihan MTU tediri dari tanggapan
instruktur, tanggapan peserta, tanggapan terhadap
penyelenggara pelatihan serta tanggapan lainnya seperti
Pemerintah daerah, sampai kepada desa yang ditempati
pelatihan.
Yang dimaksud monitoring adalah kegiatan dalam
merekam dan mengumpulkan data secara sistimatis
tentang pelaksanaan pelatihan MTU, mulai dari
pelaksanaan sampai kepada evaluasi.
4. Program pelatihan pesanan (Tailor made training).

Program ini bertujuan untuk melatih pekerja
dalam berbagai kejuruan sesuai dengan kebutuhan yang
diminta oleh perusahaan atau instansi tertentu, untuk
meningkatkan ketrampilannya dalam bekerja.
Penyelenggaraan pelatihan ini dilakukan ditempat
lembaga latihan atau di tempat perusahaan sesuai dengan
permintaan siswa. Demikian pula waktu dan materi
disesuaikan dengan kualitas ketrampilan yang diingini.
Pelatihan ini bisa dilakukan perorangan atau rombongan
dengan berlatih satu ketrampilan yang sama.
Waktu dan tempat tergantung kesepakatan
kemauan peserta latihan, penyelenggara latihan lebih
PRIYONO&MARNI
13
mengutamakan kebutuhan peserta latihan termasuk

program yang diinginkan.
Konsentrasi pelatihan ini terfokus kepada
kebutuhan peserta pelatihan. Pertama-tama yang harus
dilakukan adalah mengelompokkan kebutuhan pelatihan
dari beberapa peserta latihan, kemudian mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan dari masing-masing kelompok yang
mempunyai keinginan yang sama, setelah itu dibuat
program pelatihan.
Pelatihan yang seperti ini membutuhkan persiapan
awal yang cukup lama antara lain:
1. Pengelompokkan atau penggolongan usia peserta
pelatihan
2. Penggolongan dasar pendidikan
3. Pengelompokkan kebutuhan pelatihan yang spesifik
4. Pengelompokkan waktu pelatihan yang diinginkan
5. Pengelompokkan akhir ketrampilan yang ingin dicapai
Dengan adanya pengelompokkan seperti ini akan

mempermudah dalam menyampaikan materi latihan,
bahan latihan dan kurikulum silabus latihan. Disamping
itu untuk mempermudah pretest baik dari sisi materi test
maupun evaluasi pretest.
Pelatihan model pesanan memerlukan fasilitas
yang beragam dan selalu siap untuk mengikuti keadaan
perkembangan yang ada dimasyarakat, permintaan
masyarakat harus bisa dipenuhi dengan tepat cepat dan
akurat. Tepat dalam memberikan materi maupun hasil
yang hendak dicapai, cepat dalam menangani program
dan pelaksanaan pelatihan, serta akurat dalam materi
yang diberikan sesuai dengan teori dan praktek.

13
Kepuasan bagi peserta pelatihan menjadi sebuah

tolok ukur akan keberhasilannya. Jika peserta pelatihan
tidak puas akan mengakibatkan masyarakat tidak percaya
lagi kepada lembaga pelatihan. Oleh sebab itu perlu
diadakan test awal sebelum pelatihan dilaksanakan dan
tes akhir sesudah pelatihan dilaksanan yang menyangkut
tentang, materi pelatihan, sarana pelatihan, penyelenggara
pelatihan, instruktur yang melatih dan yang dicapai
apakah sudah sesuai dengan tujuan pelatihan.
Apa yang terjadi jika masyarakat pengguna
pelatihan tidak puas, paling tidak peserta pelatihan akan
berkomentar kepada orang lain dan orang lain tersebut
menyampaikan kembali kepada yang lain.
Dampak dari komentar masyarakat tersebut
menjadi sebuah nyanyian yang tidak sedap di masyarakat
akibatnya lembaga tersebut tidak dipercaya lagi kepada
msyarakat.
D. DASAR PENYUSUNAN PROGRAM LATIHAN

Dalam pelaksanaan pelatihan dibutuhkan
penyusunanan program latihan yang tepat dan
pelaksanaan tersebut tidaklah mudah dilakukan. Ada
kaitan atau ketergantungan antara isi program latihan
dengan sasaran latihan, dan erat pula hubungannya
dengan penempatan. Pelatihan sangat berpengaruh
terhadap pelaksanaan suatu pekerjaan.
Akan sia-sialah suatu program latihan, bila hasil
latihan tersebut tidak memenuhi persyaratan kwalifikasi
jabatan yang dibutuhkan. Hal ini disebabkan oleh
kelemahan kurikulum yang berlanjut pada kelemahan
didalam penyusunan materi instruksional pengajarnya.
PRIYONO&MARNI
13
Begitu pula dengan kelemahan yang mungkin terjadi di

atas akan dipengaruhi lagi dengan para instruktur atau
pengajar di dalam mempersiapkan penyajian dan
prosesyang penyajian sendiri. Adakalanya suatu
penyajian yang sangat menarik dapat terjadi tetapi
disayangkan bahwa materi yang disajikan tersebut sama
sekali jauh menyimpang dari tujuan atau sasaran tujuan
kurikulum.
Untuk menyusun program tersebut, perlu dilandasi
dengan jenis ketrampilan yang harus dikuasai atau
mampu dilaksanakan sesuai sesuai dengan kebutuhan dan
persyaratan pekerjaan yang dilatihkan. Untuk ini maka
pendekatan latihan pada hakekatnya bukan tergantung
pada waktu / lamanya program latihan. Pendekatan
pelatihan harus benar-benar secara murni pada
kebutuhan jenis-jenis ketrampilan, pengetahuan dan sikap
kerja yang diperlukan. Dengan demikian
penyusunan mataeri penyajian atau
materi instruksional adalah tahap yang terpenting
sesudah program latihan atau kurikulum dan silabus
diperoleh. Penyusunan ini tidaklah semudah yang
dibayangkan. Landasan dasar penyusunan suatu materi
perlu mempertimbangkan aspek-aspek antara lain, (1).
Hubungan antara instruktur dan siswa, yang menyangkut
tentang paedagogik maupun sosiologinya. (2). Teknis
aplikasinya, yang meliputi kebijakan, dan tujuan yang
hendak dicapai. (3). Dana , menyangkut tentang bahan,
dan jumlah jam latih.
Dasar analisa dalam penyusunan program
pelatihan tersebut perlu ada penyesuaian tentang, nama
judul materi yang akan disampaikan, isi informasi yang
tercantum didalamnya serta peralatan pelatihan yang
diperlukan, waktu yang diperlukan, dan pedoman
13
pelaksanaan.
Tahapan perencanaan tersebut dapat dibuat alur
perencanaan sebgai berikut
ANALISA KEBUTUHAN LATIHAN ANALISA PERENCANAAN LATIHAN
PROGRAM LATIHAN SUSUNAN KURIKULUM
URAIAN SILABUS SUSUNAN URUTAN LANGKAH
RENCANA MATERI INSTRUKSIONAL
Gambar 7 Alur tahapan perencanaan penyusunan

materi instruksional
Pada analisa kebutuhan latihan meliputi kwalitas

dan kwantitas latihan yang disesuaikan dengan kebutuhan
latihan. Setelah kebutuhan latihan tersebut dianalisa yang
sesuai dengan kebutuhan, lalu dilanjutkan dengan analisa
perencanaan pelatihan.
Dari analisa tersebut mewujutkan program
pelatihan, dilaksanakan berdasarkan kurikulum dan
uraian silabus. Berdasarkan uraian silabi tersebut dibuat
urut-urutan pelaksanaan pelatihan dibuat dalam matrik
materi latihan latihan. Dari masing-masing materi
tersebut dibuat rencana materi instruksional.
Jika pelatihan tersebut konsentrasi kepada
pelatihan tenaga kerja, maka perlu diketahui lebih dahulu
jabatan apa yang dikehendaki seperti halnya flowchart di
PRIYONO&MARNI
13
bawah ini:
Pekerjaa Anali
sa
Kelomp
ok mata
Program latihan
Unit Keteram
n pilan jabat latihan
FUNGSI Anali
sa Eleme Urut-
fung n Urutan
Kuriku lum
Pembentuk
Tugas an Mata
latihan
Anali Penguraian
Analisa
sa mata Silabus
Gambar 8. Alur hubungan
Ketrampila
Tuga antara latihan
pekerjaan jabatan
Pelaksanaan pelatihan
dengan pelatihan
1. Teknik Penyusunan Program Latihan

Untuk membedakan antara fungsi dan tugas yang
dibebankan pada jabatan diuraikan pada deskripsi jabatan
(Job Description).
Sedangkan penjelasan tentang berbagai fungsi-
fungsi kerja umumnya dapat dilihat pada suatu ikhtiar
tugas (job summary) dan tugas-tugasnya diperinci pada isi
tugas (job content) yang meliputi berbagai uraian elemen-
elemen tugas-tugas pekerjaan pada setiap jabatan atau

13
fungsinya.
Topik Atau Pekerjaan

Judul Pekerjaan
Fungsional Pekerjaan Fungsi

Tugas Pekerjaan
Tugas
Cara Pekerjaan Eleme
Aktivitas Aksi
Gambar 9. Alur diagram analisa
Dalam menganalisa suatu uraian ikhtisar tugas

pada salah satu fungsi jabatan, berawal dengan
menentukan topik jabatan. Dengan adanya topik jabatan
bermanfaat sebagai nama bentuk pekerjaan yang akan di
lakukan.
Fungsi jabatan merupakan merupkan peranan
jabatan yang akan dilakukan. Tugas jabatan menyangkut
tentang jenis macam pekerjaan. Elemen kerja merupakan
jenis pekerjaan yang dilakukan yang dituangkan dalam
urut-urutan kerja.Aksi merupakan tindakan atau aktivitas.
PRIYONO&MARNI
14
Didalam analisa tugas merupakan uraian ihtisar

pada salah satu tugas jabatan maka secara terperinci hal
ini memerlukan analisa tertentu yang dikeal sebagai
analisa tugas (task analisis), dengan mengunakan suatu
nalisa yang sederhana maka akan diperoleh gambaran
tentang uraian suatu tugas yang meliputi :
i. Frekuensi Kerja
Banyaknya ulangan pekerjaan yang sama dalam
periode waktu tertentu kriteria frekuensi dalam
katagori jarang dilakukan sehari-hari beberapa kali
dilakukan atau sering dilakukan.
j. Tingkat peranan
Keadaan kriterianya jenis tugas yang dapat
diakatagorikan dalam prioritas antara lain
penting atau tinggi, sedang atau menengah, tidak
penting atau rendah.
k. Kesulitan
Kesulitan didalam melakukan tugas tersebut dan cara
pengajaran yangdikatagorikan atas,mudah sekali,
mudah, cukup sulit, sulit.
Untuk menganalisa ini diperlukan formulir analisa

tugas, yaitu untuk menyusun Suatau uraian tugas maka
hasil analisa di atas harus dijadikan dasar penyusunan
materi instruksional, pedoman kerja untuk melakukan
pekerjaan yang dibutuhkan yang disusun dengan bentuk
isi program latihan. Dalam menetapkan langkah-langkah
operasionalnya, agar dipertimbangkan teknik metoda
penyajian, cara penyelenggaraannya dan berbagai hal lain
yang terkait perlu dijelaskan selurunya.Sebagai contoh
lembaran analisa tugas

14
Tabel Lembaran Tugas

Jabatan: Fungsi:
Macam Frekuensi Tingkat Kesulitan
Tugas Kerja Peranan Kerja
Setelah diketahui data dari analisa tugas dari

masing-masing calon peserta maka, hasil tersebut perlu
dianalisa. Hasil dari analisa tersebut digunakan sebagai
pedoman didalam menetapkan jenis pelatihan yang akan
diselenggarakan.
Untuk menganalisa ketrampilan yang diperlukan
agar dicermati dengan betul tugas yang akan
dilaksanakan, frekwensi kerja artinya sampai berapa
tahun tugas tersebut akan dilaksanakan, tingkat peranan
kerja sebagai apa, dan kesulitan kerja terletak dimana.
Untuk menyusun suatu program atau kurikulum,
program latihan perlu dilandasi pada jenis-jenis
ketrampilan yang harus dikuasai atau mampu
dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan persyaratan
pekerjaan yang dilatihkan. Untuk itu maka pendekatan
latihan pada hakekatnya bukan tegantung pada lamanya
program latihan, tetapi bergantung kepada kebutuhan
ketrampilan. Ada beberapa aspek yang perlu
dipertimbangkan landasan dasar dalam penyusunan
materi, antara lain ada beberpa aspek:
a. Bersifat humaniora yaitu bersifat kekeluargaan
dengan pendekatan yang akrab meliputi peadagogik,
andragogik, psikologis dan sosiologis.
b. Teknis yang terkait dengan aplikasi teknologi yang
berkembang.
c. Ekonomi yang terkait dengan sumber dana untuk
membiayai pelaksanaannya.
PRIYONO&MARNI
14
Hubungan antara klasifikasi latihan dan klasifikasi

jabatan mempunyai hubungan yang sangat erat, karena
terkait dengan pelatihan yang hendak dicapai terhadap
pekerjaan yang diharapkan. Analisa ini tentu didasarkan
pada analisa jabatan untuk kebutuhan latihan. Kebutuhan
latihan terkait pula dengan penyusunan materi
intruksional yang harus dilakukan dan dapat dilakukan
pada lembaran instruksional, lembaran penugasan,
lembaran informasi dan berbagai macam kelengkapan
lainnya seperti diktat, alat dan perangkat latihan lainnya.
2. Tipe Ketrampilan
Ada lima tipe ketrampilan antara lain
Recall, yaitu ketrampilan yang sifatnya untuk
mengingat kembali ketrampilan yang pernah diberikan.
Descrimination yaitu ketrampilan untuk membedakan.
Problem solving yaitu ketrampilan untuk
memecahkan permasalahan misalnya bagaimana cara
membuat kaburator untuk bahan bakar minyak gas.
Dengan dasar pengetahuan terhadap aplikasi
kelima tipe ketrampilan tersebut diatas yang diperlukan
pada proses penyajian, maka penyusunan materi
intruksional atau materi pengajaran, proses dan metoda
yang diperlukan, peralatan latihan mengajar yang
dibutukan khusus menyangkut materi bersangkutan akan
dipersiapkan sebelumnya.
Suatu analisa ketrampilan yang sederhana yang
digunakan pada setiap elemen atau unit pengajaran,
elemen akatifitas latihan memerlukan informasi yang jelas
dari setiap macam ketrampilan. Untuk analisa ini maka
perlulah diuraikan berbagai macam ketrampilan atau

14
pengetahuan yang akan disajikan dalam : 1). Tata uraian

langkah kerja, 2) tipe ketrampilan yang digunakan, 3)
tehnik ketrampilan yang digunakan, 4) mesin dan
peralatan, bahan dan sebagainya yang diperlukan, 4) serta
berbagai informasi lainnya.
Dengan gambaran analisa ketrampilan tersebut di
atas maka akan diperoleh penjelasan selengkapnya
tentang unit-unit materi yang perlu disajikan. Hal ini akan
dapat digunakan sebagai pedoman dalam menuisun
materi intruksional dengan harapan bisa memenuhi
proses pengajaran penyajian secara efektif dan efisien.
Contoh lembaran analisa ketrampilan:

Referensi Tugas
Macam Langk Tipe Metoda Peralatan
Ketrampil ah Ketrampi Penyaji Diperlu
an Kerja lan An Kan
Analisa tersebut perlu uraian tentang ketrampilan

yang akan disajikan yang memuat tentang uraian langkah
kerja, tipe ketrampilan yang digunakan, tehnik
ketrampilan yang digunakan, mesin dan peralatan
maupun bahan yang diperlukan serta informasi
3. Pendekatan Dalam Penyusunan Program Latihan

Seperti diuraikan sebelumnya, suatu program
latihan bergantung pada kebutuhan pekerjaan atau dengan
kata lain harus beroreantasi kepada penempatan lapangan
pekerjaan . Dengan demikian setiap program latihan harus
mempunyai tujuan yang jelas dan pasti, dan keberhasilan
latihan tersebut harus dapat terukur (measureble).
Pengukuran tersebut dapat dilakukan di akhir program
PRIYONO&MARNI
14
pelatihan dengan apa yang disebut sebagai post-test. Hal

ini akan menggambarkan keberhasilan yang dicapai
Dalam mengikuti program latihan atau mampu
melaksanakan pekerjaan sesuai persyaratan jabatan yang
tercermin pada program latihan. Ukuran keberhasilan ini
masih perlu memperhatikan pengukuran keberhasilan
pada tahap tindak lanjut latihan. Yaitu tercapainya usaha
penempatan pada lapangan kerja sesuai dengan program
pelatihan yang diperoleh.
Persyaratan yang dibutuhkan harus sesuai dengan
programnya, meliputi tingkat pendidikan, pengetahuan,
pengalaman, umur, jenis kelamin, kemampuan fisik, yang
menyangkut kebutuhan minimal yang diperlukan untuk
mengikuti program pelatihan.
Dalam merumuskan penyusunan elemen
pengajaran, antara lain mencakup:
a. Tata susunan Kurikulum dan Silabus mata pelajaran
yang akan disajikan. Kelengkapan ini akan
mencerminkan persiapan program pelatihan yang
dilaksanakan. Setiap pengajar harus harus menyusun
materi instruksionalnya dengan dasar silabus tersebut
di atas. Sehingga pengendalian dalam pencapaian
sasaran atau tujuan latihan ynag ditetapkan dalam
program latihan pelaksanaanya akan mudah
dilakukan.
b. Penyusunan tata penyelenggaraan atau metodologi
penyajian kurikulum perlu dilakukan dengan
penyesuaian tahap dan langkah penyajian antara mata
pelajaran, antar silabus, dan hubungan
ketergantungan antara tehnik dan metoda penyajian
yang diberikan.
c. Pengadaan fasilitas penyajian latihan meliputi
persiapan pengajaran seperti pengadaan alat-alat
14
peraga, bahan-bahan latihan yang diperlukan,

peralatan mesin dan kondisi lingkungan latihan yang
memenuhi persyaratan minimum.
4. Penyusunan Kurikulum dan Silabus

Untuk menyususn kurikulum perlu dituliskan
dalam kalimat pasif dan mata pelajaran yang tercantum
tersebut akan mencerminkan fungsi kegitana kerja dalam
struktur alatihan atau jabatan yang sesuai dengan
program latihannya. Untuk penyusunan silabus dilandasi
dengan pelaksanaan tugas pekerjaan dan berbentuk
kalimat aktif dan terbatas dengan tingkat ketrampilan
tertentu yang mencerminkan elemen belajar maupun
langkah-langkah pengajaran. Semakin jelas uraian
program
latihannya akan membuat semakin jelas dalam
uraian penyajian latihan. Menurut James B Macdonald (
Piner, 1975) untuk menyusun kurikulum hendaknya :1).
Bisa memberikan kerangka pegangan dalam
pengembangan dan pengarahan kegiatan kurikulum, 2)
bisa mengidentifikasi dan menjelaskan variabel-variabel
dan hubungannya dengan aspek kurikulum yang dapat
divalidasi secara empiris, 3) memberikan suatu perangkat
prinsip-prinsip dan hubungan yang dapat diuji secara
empiris didalam pengembangan kurikulum.
Perlu diperhatikan bahwa kurikulum selalu
mempunyai implikasi bagi perbuatan dan tindakan
dengan memperhatikan hasil yang dicapai dalam
pelatihan yang tercakup didalamnya terlibat aspek
epistemologi atau pengetahuan, ontologi atau keberadaan
eksistensi maupun realita dan aksiologi yang berupa nilai-
nilai.
PRIYONO&MARNI
14
Pengetahuan diwujutkan dalam bentuk konseptual

yang dapat diaplikasikan, realitas mengutamakan masalah
kultural atau yang saat ini diperlukan oleh user atau
pemakai peserta lulusan. Nilai menonjolkan pada
pengalaman belajar apakah bahan pelajaran didasarkan
atas pengetahuan dan nilai ketrampilan antara lain
meliputi tujuan pelatihan, bahan pelatihan, prosel belajar
mengajar, dan penilaian. Dalam pelatihan ada tiga sumber
yang harus diperhatikan yaitu pengetahuan, user/
pengguna lulusan, dan peserta latihan. Pada umumnya
peserta latihan siswanya sangat hiterogin yang tidak
terikat oleh basic pendidikan yang sama.
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam
menyusun materi kurikulum latihan kerja antara lain:
a. Membentuk tim penyusunan kurikulum
b. Melibatkan pengguna lulusan
c. Sesuai dengan kebutuhan kerja
d. Menyesuaikan dengan peralatan kerja
e. Mengandung muatan teoritis
f. Mengandung muatan praktis
g. Mengandung muatan peraturan kerja
h. Mengandung muatan kerja dan etika pekerja
i. Mengandung muatan keselamatan kerja
j. Alokasi waktu disesuaikan dengan jumlah jam kerja,
misalnya waktu pelatihan perhari 8 jam atau satu
minggu 40 jam kerja.
Dalam kurikulum tersebut dibuat sedemikian rupa

dengan harapan siswa akan terbiasa melaksanakan
kegiatan latihan seperti suasana waktu kerja.
Mengkondisikan keadaan seperti ini agar sisw terlatih
untuk bekerja yang sesuai dengan suasana waktu kerja,

14
umumnya mulai jam 08.00 sampai dengan jam 16.00.
E. PRINSIP PELAKSANAAN PELATIHAN
1. Merencana Materi Latihan

Didalam merencanakan rencana materi latihan
hendaknya memperhatikan sayarat sebagai berikut:
a. Lengkap, mencakup semua komponen pelajaran
b. Mudah diikuti atau dimengerti
c. Diatur dalam bentuk dan susunan yang sistimatik
d. Berisi langkah-langkah yang penting, kata-kata,
catatan, dan pertanyaan yang diperlukan
e. Berisi hanya bahan materi yang berhubungan dengan
materi latihan
f. Digunakan oleh Instruktur, bukan oleh siswa
g. Digunakan sebagai pedoman dalam penyampaian
materi latihan.
Secara rinci rencana materi latihan (rencana

pelajaran) dapat dibuat alur bagan sebagai berikut:
PRIYONO&MARNI
14
Pelajaran
Tujuan Belajar Kemampuan Siswa
Evaluasi
Isi Pelajaran
Rencana Pelajaran/ Latihan

Metoda Mengajar
Alat Peraga
Gambar 10. Alur materi pelatihan yang akan

disampaikan
Fungsi dan tujuan rencana materi latihan

(pelajaran) antara lain :
a. Sebagai alat alat bantu bagi instruktur
b. Sebagai petunjuk bagi Instruktur, agar tidak
menyimpang dari tujuan pelatihan.
c. Agar penyajiannya sistimatis
d. Mengurangi kekeliruan yang mungkin dilakukan
Instruktur.
e. Efisiensi penggunaan waktu
f. Sebagai pedoman dalm mengembangkan isi pelajaran.
2. Format Rencana Pelajaran (mata latihan)

Rencana pelajaran disusun untuk digunakan bagi

14
instruktur dalam membedakan lembaran pengajaran.

Antara lain rencana rencana tersebut berurutan sebagai
berikut:
a. Judul materi, judul hendaknya ditulis dengan jelas
tujuannya untuk menyatakan pada instruktur dan
siswa secara pasti bagian materi yang akan diajarkan.
Sekaligus berfungsi sebagai batas dari materi
latihan,mengarahkan instruktur atau siswa ke arah
yang yang diinginkan
b. Tujuan latihan, menyatakan secara singkat dan teliti
perubahan yang diharapkan pada kemampuan siswa
setelah selesai latihan,
c. menekankan perubahan kemampuan siswa dalam
bentuk yang dapat diamati dan dapat diukur atau
dinilai, membantu dalam dalam menentukan luas
bahasan, menentukan batasan yang tetap dari isi
pelajaran.
d. Alat peraga, alat yang akan dipakai ditulis dengan
mensertakan daftar dari lata yang akan digunakan
dalam mengajar, sekaligus mengingatkan kepada
instruktur alat peraga apa yang akan disiapkan dalam
mengajar.
e. Metoda mengajar, metoda hendaknya dipersiapkan
metoda mana yang paling cocok untuk mengajar
materi tersebut, apakah dengan soft tolk, demonstrasi,
tanya jawab, ceramah dan lain-lain.
f. Pendahuluan, sebagai langkah awal atau pemanasan
yang diawali dengan mengabsen peserta ,
mengingatkan kembali materi yang telah dibahas
sebelumnya dan memperkenalkan topik yang akan
disajikan, menjelaskan tujuan belajar dalam materi
PRIYONO&MARNI
15
yang akan diajarkan, mengecek pengeahuan yang

sudah dimiliki sekedar menggugah materi yang lalu.
g. Penyajian, pada langkah penyajian dalam rencana
pelajaran dituliskan kerangka isi pelajaran secara
teliti, penggunaan secara garis besar dari pelajaran
tahap demi tahap, langkah-langkah penting dan kunci-
kunci kerja, keselamatan kerja, kegiatan siswa, alat
peraga, kegiatan instruktur.
h. Aplikasi, , langkah-langkah dalam aplikasi berisikan
Pernyataan tugas siswa untuk mencobakan
ketrampilan atau pengetahuan yang sudah disajikan
pada langkah-langkah penyajian dengan bantuan
instruktur bilaman perlu, menguraikan secara tegas
semua pertanyaan siswa.
i. Evaluasi, berisikan tentang pernyataan yang jelas
tentang kegiatan yang harus dilaksanakan siswa
tentang test praktek, test obyektiv, tugas pekerjaan
rumah,dan tugas-tugas lainnya, dan prosedur evaluasi.
3. Menyusun Tujuan Belajar

Dengan menyusun tujuan belajar yaitu untuk
mengetahui kemampuan yang diharapkan oleh siswa yang
dapat diukur keberhasilannya. Fungsi tujuan belajar tidak
lain untuk menentukan pedoman dalam, pemilihan isi
pelajaran latihan, menyusun evaluasi hasil belajar,
penyiapan bahan serta peralatan latihan, penentuan
urutan penyajian latihan serta lama latihan. Definisi
belajar adalah proses perubahan tingkah laku melalui
pengalaman. Seseorang dikatakan telah belajar jika ada
perubahan dalam tingkah laku yang berupa pengetahuan
maupun ketrampilan serta sikap . Kalau sampai terjadi
siswa belum mengalami perubahan dalam peningkatan
pengetahuan
15
maupun ketrampilan yang sesuai dengan tujuan belajar

yang sudah ditetapkan , maka guru atau pengajar belum
mengajar dengan baik. Pengajar hendaknya:
a. Mengenal siswa dan mengetahui kemampuan masing-

masing siswa.
b. Menguasai bidang kejuruan dan mampu mengajarkan
kepada siswa.
c. Mempunyai sikap mental yang baik dan bisa menjadi
contoh bagi siswa.
d. Mengikut sertakan siswa aktif secara individu
maupun kelompok.
e. Mencerminkan komunikasi dua arah, artinya pengajar
tidak hanya sekedar menyampaian informasi tanpa
mengembangkan mental, tetapi hendaknya pengajar
mampu mengembangkan cara belajar siswa agar
materi pelajaran dapat dipahami dengan penuh
keyakinan.
Selain itu didalam mengarahkan siswa pada pokok
permasalahannya hendaknya dapat dilakukan kegiatan
tentang pengulasan langsung pengalaman yang pernah
dilakukan atau dialami oleh siswa maupun pengajar pada
waktu sebelumnya . Begitu pula pengajar mampu
membangkitkan dengan cara melontarkan pendapat, atau
saran, maupun gambar-gambar yang bisa memotivasi
siswa.
Didalam proses belajar mengajar menurut
Suryosubroto (1997), menjelaskan bahwa proses belajar
mengajar hendaknya selalu mengikut sertakan siswa
secara aktif guna mengembangkan kemampuan-
kemampuan siswa antara lain kemampuan mengamati,
menginterpretasikan, meramalkan, mengaplikasikan
PRIYONO&MARNI
15
konsep, merencanakan dan melaksanakan penelitian serta

mengkomunikasikan hasil penemuannya. Contoh tujuan
belajar
a. Siswa akan mampu mengukur besarnya kompressi
pada motor disel
b. Siswa akan mampu memasang nozel pada motor disel
c. Siswa mampu menggambarkan kelistrikan otomotiv
d. Siswa mampu memperbaiki membuat pagar
e. Siswa mampu memperbaiki TV berwarna
Didalam proses pembelajaran ketrampilan
pengajar hendaknya mampu membedakan antara
mengawasi dalam pekerjaan dan mengajar. Kalau
mengawasi pekerjaan, menitik beratkan pada hasil
produksi, pekerja menghasilkan brang jadi, bahan yang
digunakan menurut ketentuan, perlu pengawasan agar
pekerjaan tersebut dilaksanakan dengan baik. Melatih
fokusnya pada siswa, bahan yang digunakan sesuai
dengan rencana latihan, pengajar mengajar sesuai dengan
elemen tugas dengan cara yang mudah difahami siswa.
Fungsi tujuan belajar, tujuan belajar merupakan
pedoman dalam : 1) pemilihan isi pelatihan, 2)
penyusunan evaluasi hasil belajar, 3) penyiapan bahan
maupun peralatan pelatihan, 4) penentuan urutan
penyajian pelajaran, 5) perencanaan lama pelatihan.
Contoh tujuan belajar: 1) kejuruan elektronika, siswa akan
mampu mengukur besar tahanan dalam transistor 2)
kejuruan perhotelan siswa akan mampu menata ruang
tamu dengan serasi dan nyaman
Tujuan belajar dsamping fungsi ada pula komponen
belajar yang terdiri dari: 1) terminal behaviour, yaitu
mengetahui apa yang nantinya siswa lakukan setelah
selesai belajar. Kemampuan ini merupakan tidakan (action

15
verb) atau perbuatan yang dapat diukur misalnya

dinyatakan dalam kata kerja seperti: membuat daftar,
membandingkan, menyusun, mengelompokkan,
mengukur, mengemudikan, menggambarkan dan lain-
lain. 2) condition, yaitu bagaimana siswa akan
melaksanakan kemampuan, hal ini bergantung kepada
lingkungan dmana hal itu dilaksanakan, alat peralatan
yang digunakan, bahan yang digunakan, perangkat alat
bantu yang digunakan, batasan kemamapuan fasilitas
yang digunakan dan kegiatan fisik yang dilakukan.
Contoh:
a. Kemampuan : mengukur besarnya tahanan dalam
tansistor
Kondisi : dengan Ohm meter.
b. Kemampuan : mengasah pahat pukul
Kondisi : dengan asahan beraneka ukuran pahat.
4. Standart, yaitu komponen dari tujuan belajar yang
berkaitan dengan kemampuan minimal yang harus
dicapai. Standart merupakan kriteria penentuan
tingkat mutu dari kemampuan yang harus dicapai oleh
siswa. Standart terkait dengan program yang
dicanangkan atau program yang diikuti, hal ini
dibedakan dalam tiga tipe yaitu : 1) ketelitian, 2)
kecepatan, 3) kemampuan, contoh
a. Kemampuan: mengukur transistor
Kwalitas: bisa mengetahui tahanan dalam transisstor
b. Kemampuan: membuat kue basah
Kwalitas: membuat koci-koci,
nogosari
c. Kemampuan : bisa membubut pipa 7 inchi
Kwalitas : membubut batres trade dengan toleransi
0,004 inchi
Pedoman tujuan belajar, dalam menentukan
PRIYONO&MARNI
15
pedoman tujuan belajar antara lain harus diperhatikan

hal- hal sebagai berikut:
a. Tujuan harus jelas
b. Belajar harus melalui proses latihan
c. Belajar
harus bisa diukur
d. Belajar harus realistik dan cocok dengan kegiatan belajar
5. Penyusunan Materi Instruksional

Materi instruksional diartikan sebagai bagian
tertentu dari mata latihan /pelajaran yang diajarkan oleh
instruktur atau pengajar. Dalam penyajian materi
hendaknya dimulai dengan cara bertahap dimulai dari
materi pelajaran yang mudah menuju materi pelajaran
yang sulit, sepertihalnya naik tangga. Atau dari yang harus
diketahui menuju kepada yang baik diketahui, dari yang
nyata ke yang abstrak, dari yang sederhana menuju ke
yang lengkap dan dari hal menyeluruh menuju hal yang
rinci.
Materi pelajaran hendaknya memuat hal-hal
tentang 1) tujuan belajar, , 2) berisi kegiatan belajar, 3)
isinya lengkap, 4) materinya berhubungan dengan
pelajaran lain, 5) memuat hal yang baru Dilihat dari isi
pelajaran dapat diprioritaskan menjadi tiga hal penting
yaitu Must know , (harus diketahui) yaitu
pengetahuan yang harus diketahui, should now (penting
diketahui) yaitu pengetahuan jika diketahui (mau
mengetahui) akan mempermudah penyelesaiannya, nice
now (sebaiknya diketahui) yaitu jika diketahui akan bisa
nyaman dalam menambah wawasan
Menurut Owe Seir dalam trainers guide
menyebutkan “ the diagram below illustrates a suggested

15
grading of the subject mater. Good teaching is dependent upon

careful planing of the nature and amount of subject matter to be
put across.
Sebuah diagram dibawah ini merupakan ilustrasi
atau saran yang sebagai tahapan bahan dalam mengajar.
Sebagai guru yang baik adalah mempunyai tanggungan
yang sedang dihadapai pada suatu obyek yang
berlangsung dengan perencanaan dengan penuh hati-hati
didalam mengambil jalan lintas.
Tahapan tersebut berawal dengan must know,
should nor dan nice now. Dengan demikian siswa akan
menjadi lebih jelas tentan maksud materi yang disajikan
oleh guru.
Tahapan tersebut dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:
Nice to know
Desirable to now
Should now
Subject
No 1
No 2
No 3
No 4
Gambar 11. Urut-urutan diagram illustrasi
PRIYONO&MARNI
15
Disamping memilih pelajaran berdasar prioritas,

memilih pelajaran ditentukan berdasarkan waktu
maksudnya materi pelajaran yang diberikan harus
dipertimbangkan waktu yang tersedia, berdasarkan isi
pelajaran, frekuensi penyajian dan bobot pelajaran.
Menurut RS. Bloom, tujuan belajar dibagi menjadi
tiga yaitu cognitive, psychomotor dan affective, Cognitive
menurut Gagne terdiri dari verbal information, intellectual
skill dan cognitive strategi. Verbal information siswa mampu
menyebutkan secara tulisan atau atau mengingat
informasi dengan menghafal misal siswa mampu
menghafal bagian- bagian dari mesin, menghafal bagian-
bagian struktur tumbuhan jagung, Intellectual skill, siswa
mampu membedakan atau merumuskan fakta.
Psychomotor, terfokus pada ketrampilan yang
terkait dengan otot dan otak maupun dengan indera
lainnya dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan misal
kemampuan dalam menjalankan kendaraan, kemampuan
praktek di laboratorium. Affective, terfokus kepada sikap
dalam melaksanakan sesuatu yang berpengaruh pada
lingkungan akibat dai perubahan sikap mental melalui
pengalaman. Sikap ini merupakan penggabungan dari
pengetahauan dan pengalaman ketrampilan yang pernah
dialami.
Didalam penyusunan materi instruksional,
terdapat dua hal antara lain trainee manual (pedoman siswa
penuntun belajar) and intructional manual (pedoman
pengajar atau petunjuk mengajar)
Pedoman penuntn belajar, isinya lebih
menekankan kepada pelaksanaan tugas atau penjelasan
yang berisi pengetahuan. Pedoman pengajar isinya
tentang tata cara
15
mengajarkan materi yang sesuai dengan kebutuhan.

Jenis materi instruksional antara lain: 1) lembar
instruksional (instructioanl Sheet/ information sheet), 2)
lembar kerja (job sheet atau assigment sheet), 3) bahan
pegangan(hand out material), 4) manual latihan(training
manual), 5) paket belajar(learning package), petunjuk
latihan(training guidelines).
Pedoman Instruktur terdiri dari: 1) pedoman
pengajar / instruktur (instructor guide atau instructor
manual), 2) manual pelatih atau petunjuk melatih ( trainer
manual atau guideline), 3) paket latihan bagi instruktur
(instructor learning package), 4) petunjuk latihan
(training guidelines).
Disamping pedoman siswa dan pedoman
pengajar, ada pula pedoman untuk pengelompokkan
penyusunan materi latihan antara lain: 1) lembar
informasi, yang berisi tentang penjelasan tentang lingkup
pengetahuan, 2) lembar instruksional mencakup judul
materi, tujuan dan waktu pelaksanaan, alat dan bahan
yang digunakan, hasil pengertian yang harus dicapai oleh
siswa, daftar evaluasi atau pengujian. Jika mengajar terkait
dengan praktek harus ada: 1) lembar tugas, berisi tentang
penyajian yang berupa pelaksanaan tugas atau perintah
kerja yang terkait dengan praktek, 2) lembar kerja berisi
tentang judul, tujuan perintah kerja, alat, perlengkapan
yang digunakan, langkah-langkah kerja, hasil pelaksanaan,
daftar penilaian, gambar-gambar kerja .
Untuk evaluasi ada lembaran pencapaian tugas
(performance sheet), digunakan untuk pengendalian
program, lembaran ini berisikan materi yang akan diuji
yang sesuai dengan bobot kepentingan. Untuk
pembobotan perlu ada klasifikasi yang bersifat
PRIYONO&MARNI
15
baku yang digunakan pedoman dalam memberikan

penilaian yang sesuai dengan bobot materi yang
diberikan.
F. PENGERTIAN OUTPUT DAN OUTCOME

Didalam sistim pelatihan pelaksanaanya mulai dari
masukan, proses, keluaran, kemudian menuju ke dunia
kerja atau penempatan kerja. Dunia kerja merupakan
dampak dari pelatihan. Jadi output merupakan lulusan
latihan , outcome itu merupakan dampak dari pelatihan
sehingga mampu bekerja di perusahaan maupun bekerja
sendiri diatas kaki sendiri (bekerja secara mandiri). Untuk
menentukan kwalifikasi lulusan bisa ditentukan oleh
kebijakan yang disesuaikan dengan kebutuhan latihan .
Jika digambar dalam bentuk bagan sistim pelatihan
tersebut dapat dibuat sebagai berikut :
Masuk Prose Keluar Outcome

an s an atau
Pelatih Dampak
Pelatihan :
Kebijaka 1. Dunia kerja
Gambarn 12. Bagan sistim pelaksanaan2.pelatihan
Wirausaha
pelatiha 3. Pengguna:
(Balitbang Dikbud,1997)
a. Individu
b. Politik
Dilihat dari bagan di atas proses pengelolaan c. latihan
Institusi
bergantung kepada kebijakan muatan materi latihan.d. Asosiasi
e. Nasional

15
Konsentrasi dalam bahasan ini terfokus pada pelatihan

yang dapat membentuk outcome. Jadi didalam pelatihan
sasarannya mengubah dari output menjadi outcome . Dari
dua keluaran tersebut mempunyai perbedaan yang
signifikan antara lain :
Tabel 1. Perbedaan antara output dan outcome

NO URAIAN OUTPUT OUTCOME
1 Hasil Latihan Sertifikat Ketrampilan
2 Efek social Belumtentu Pasti bekerja
bekerja
3 Pengukuran Jumlah lulusan Jumlah
Nya pengguna
4 Yang ingin Ketrampilan Pekerjaan
Dicapai
5 Motivasi Pengalaman Penghasilan
Dari tabel diatas dapat diuraikan secara rinci

bahwa output , merupakan keluaran dari proses pelatihan
yang belum mencerminkan kebutuhan masyarakat.
Msayarakat belum membutuhkan karena beberapa hal
misalnya kualitas lulusan belum memenuhi apa yang
diharapkan oleh masyarakat. Kemudian sebagai tolok
keberhasilan diukur dari jumlah lulusan. Umumnya
peserta latihan termotivasi karena ikut-ikutan , karena
menganggur, sehingga setelah selesai latihan tetap
menganggur lagi. Kalau outcome keluar dari latihan
langsung bekerja.
Masyarakat yang mencari, masyarakat yang
membutuhkan. Tolok keberhasilannya diukur dari
jumlah yang dibutuhkan oleh masyarakat, atau
pengguna yang menfaatkan lulusan. Mampu melakukan
PRIYONO&MARNI
16
pekerjaan dari hasil pelatihan baik secara mandiri

maupun bekerja ditempat orang lain. Pidarta (1988)
menjelaskan tentang kebutuhan output dan outcome:
kebutuhan output yaitu kebutuhan yang
menyangkut peningkatan penyerahan berbagai produksi
pendidikan kepada masyarakat. Kalau kebutuhan outcome
menyangkut dampak output pendidikan
terhadap masyarakat misal menurunkan jumlah
pengangguran, usaha meningkatkan kerajinan rumah
tangga di masyarakat.
Dari dua jenis kebutuhan tersebut telah
menunjukkan perbedaan,kalau output terfokus pada
mempersiapkan hasil latihan yang belum bisa dinikmati
hasilnya oleh peserta yang berkepentingan terhadap
pelatihan. Namun kalau outcome terfokus pada hasil
latihan yang sesungguhnya, yang dapat dinikmati hasil
lulusan tersebut kepada diri sendiri dan masyarakat. Jadi
masyarakat langsung bisa menggunakan ketrampilannya
sesuai dengan permintaan masyarakat atau pengguna.
Sebagai salah satu contoh perwujutan outcome
adalah setelah selesai latihan dan dinyatakan lulus
(merupakan output) setelah itu lulusan tersebut mampu
melakukan kerja usaha mandiri yang sesuai dengan
bidang pelatihannya, maka usaha tersebut merupakan
outcome dari pelatihan.
Jadi yang dimaksud usaha mandiri disini adalah
jenis pekerjaan, artinya bekerja diatas kaki sendiri ( Bung
Karno). Jika diartikan secara luas Bygrave (1994)
menyebutkan : “entrepreneur as the person who destroys the
existingeconomic order by introducing new producs and services,
by creating new forms of organization, or by exploting new
raw material”

16
Senada dengan Bygrave, Simanjuntak (1988)

menyatakan :
Usaha mandiri adalah bekerja atas usaha sendiri,
tidak untuk orang lain atau dikerjakan orang lain. Bekerja
mandiri artinya sebagai pribadi bertanggung jawab
sepenuhnya atas pengelolaan usaha dengan atau tanpa
bantuan orang lain. Sebabitu, untuk mampu bekerja
mandiri, seseorang harus memilki sikap dan kemampuan
kewirausahaan.
Berdasarkan dua pernyataan di atas, untuk
melakukan usaha mandiri, seseorang harus mempunyai
kemampuan wirausaha.
Maksudnya kalau ingin membuka usaha mandiri
paling tidak mengetahui tentang merencanakan usaha,
mengolah usaha, menjual hasil usaha, memasarkan, dan
mencari modal usaha.
Selalu berjiwa inofatif, dinamis memikirkan
perkembangan usahanya untuk maju dan berkembang
dengan usaha yang baru.
Jadi sasaran outcome disini adalah dapat
melakukan usaha mandiri dari hasil pelatihan . Pada
umumnya jenis usahanya berkaitan dengan pekerjaan
teknis teknis , Simanjuntak (1988) menyebutkan yang
termasuk usaha mandiri yaitu: bengkel mobil, servis
televisi, instalatir listrik, tukang sepatu, tukang jahit,
instalasi pipa air, tukang perbaikan rumah, dan servis
dinamo motor.
PRIYONO&MARNI
16
G. PELATIHAN DENGAN MEMBENTUK OUTCOME

1. Perencanaan
Untuk mengawali pelatihan ini lebih dahulu harus
berangkat dari tujuan yang hendak dicapai. Tujuan yang
ingin dicapai sesuai dengan harapkan peserta latihan.
Maka kondisi yang seperti ini tidak lepas dari pengaruh
kehendak peserta pelatihan dan kebijakan penyelenggara
pelatihan. Dari kebijakan ini lalu dipersiapkan
perencanaan operasionalnya sebagai berikut:
Hurley (1987) menjelaskan bahwa aktivitas
perencanaan trainingdinyatakan sebagai berikut :
“(1). identification of training needs, (2). identification of
trainee specifications, (3). preparation of Training obyective,
(4). planning of
training programme, (5). identification of strategies and
resources, (6). preparation of learning strategy, (7).
implementation of evaluation criteria “.
a. Identifikasi Kebutuhan Latihan

Dalam mengidentifikasi kebutuhan latihan
disesuaikan dengan kebutuhan yang diharap oleh peserta
latihan yang disebut dengan kebutuhan latihan tingkat
individu. Disamping itu ada pula kebutuhan pelatihan
yang diperlukan oleh perusahaan serta kebutuhan latihan
yang digunakan peningkatan jabatan artinya latihan
diberikan karena untuk mengisi lowongan jabatan yang
ada di atasnya.
Apabila selisih antara pengetahuan dan
ketrampilan yang dipersyaratkan bernilai sama berarti
peserta latihan tidak perlu dilatih karena pengetahuan
yang hendak dicapai sama dengan kemampuan peserta
pelatihan.

16
Hurley(1987), menjelaskan kebutuhan pelatihan

adalah : “ skill required – skill existing = training need“,
Senada dengan ini Pidarta (1990), menjelaskan kebutuhan
(need) itulah kesenjangan antara what is dengan what should
be “ jika
dibuat bagan akan nampak sebagai berikut:
apa yang ada

sekarang Kekurangan
bagaimana seharusnya
Gambar 14. Kebutuhan training (Pidarta, 1990 )
b. Kebutuhan latihan yang lebih spesifik

Yaitu kebutuhan yang mengarah kepada
kebutuhan yang spesifik, artinya kebutuhan latihan yang
mengarah kepada keperluan yang lebih ideal yaitu ide
yang dicita-citakan sebagai harapan yang terbaik. Dalam
hal ini yaitu dengan harapan setelah selesai latihan bisa
membuka usaha mandiri.
c. Obyektivitas persiapan latihan.

Yang dimaksud obyektivitas persiapan latihan,
yaitu persiapan yang seharusnya ada. Menurut Lancaster
(1992 : 1.13) persiapan latihan selalu berkembang sesuai
kebutuhan, diantaranya : “ (a) people, (b) time and place,(c)
operation, (d) trainers, (e) optimum length of time”
PRIYONO&MARNI
16
Kebutuhan tersebut dipersiapkan mulai peserta

latihan, dalam merekrut peserta latihan hendaknya
disesuaikan dengan kulaifikasi yang dikehendaki.
Caranya dengan dengan mengadakan koordinasi
kepada Kepala Desa mencari peserta latihan yang memang
betul-betul ada keinginan untuk latihan usaha mandiri .
Bisa dilakukan dengan tes awala atau wawancara , untuk
meyakinkan kemauan sebagai peserta pelatihan. Sebagai
persyaratan latihan antara lain : usia, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan. Waktu dan tempat harus jelas,
dimana tempat latihan, kapan dimulai pendaftaran , kapan
mulai latihan dan kapan latihan berakhir. Untuk perangkat
pelaksanaan latihan apakah sudah sesuai yang terdiri dari
kurikulum dan silabus, instruktur, adminstrasi latihan, Job
sheet serta peralatan yang digunakan selama proses
latihan.
Pelatihnya atau disebut instruktur apakah cukup
menguasai materi bidang kejuruannya, sifat ketauladanan,
kewibawaan, simpatik, disiplin dan tanggung jawab. Lama
latihan yang ditetapkan, sesuai dengan kebutuhan latihan,
berapa jam perhari, berapa jam perminggu, berapa
jam perbulan dirinci sampai latihan selesai, biasanya
tertuang didalam matrik latihan, metodologi latihan serta
manajernya atau penanggung jawabnya.
Sebagai penanggung jawab latihan diserahkan
kepada bidang pelatihan mulai dari reqruitmen siswa
sampai kepada penyelenggaraan latihan dan evaluasi
latihan . Balai Latihan Kerja Industri didalam
pengelolaanya diserahkan kepada beberapa bidang seksi
antara lain : (a) bidang latihan mempunyai tugas mulai
dari reqruitmen siswa , pelaksanaan sampai kepada
evaluasi, (b) bidang pemasaran bertugas untuk

16
mengenalkan latihan kepada masyarakat, kepada

perusahaan maupun sekolah, (c) bidang bursa kerja
khusus bertugas untuk penempatan dan melayani
permintaan tenaga kerja (d) bidang pengembangan
latihan bertugas untuk mengembangkan program
latihan, metodologi latihan, teknologi baru serta
permintaan latihan yang sesuai dengan keinginannya,
(e) koordinator Instruktur bertugas untuk mengatur tugas
Instruktur.
Dari semua personil tersebut diatas bekerja sesuai
dengan bidangnya masing-masing terfokus dengan satu
tujuan yang sama yaitu untuk menghantarkan para
peserta latihan dapat melakukan usaha mandiri.
d. Rencana program latihan.

Penyusunan program latihan pada dasarnya suatu
usaha untuk merumuskan referensi pelaksanaan program
latihan. Menurut Naheson (1987) rumusan program
latihan meliputi : (a) rekruitmen siswa, (b) Seleksi calon
siswa, (c) penyusunan bahan latihan, (d) penyusunan
jadwal, (e) penentuan instruktur, (f) penentuan alat yang
diperlukan, (g) merencanakan biaya, (h)
menyusunrencana evaluasi latihan.
Didalam program latihan harus mempunyai tujuan
yang pasti dan keberhasilan hasil latihan harus bisa
diukur melalui evaluasi latihan. Untuk mendapatkan hasil
latihan yang sesuai dengan kebutuhan latihan dapat
dilakukan sebagai berikut:
1) Rekruitmen siswa dan seleksi, diperlukan persyaratan
yang sesuai dengan program latihan. Tidak semua
orang dapat mengikuti program latihan , namun
diperlukan persyaratan yang sesuai dengan macam
PRIYONO&MARNI
16
programnya meliputi tingkat pendidikan, usia, jenis

kelamin, fisik. Seleksi siswa hendaknya mencerminkan
beberapa faktor, menurut Yesilmen dan kawan-kawan
(1988) menyebutkan faktor - faktor sebagai
beriku (a). tingkat atau derajat kepentingan, (b)
adanya kebutuhan individu , (c) tingkat harapan
2) Penyusunan Bahan latihan lebih dahulu harus
memperhatikan kurikulum latihan dan silabus.
Untuk penyusunan silabus diperlukan landasan
pelaksanaan tugas yang terkait dengan ketrampilan
yang mencerminkan elemen-elemen belajar ataupun
langkah-langkah pengajaran. Semakin jelas uraian
penyajian latihan secara otomatis akan mudah
mengarahkan pencapaian tujuan atau sasaran latihan .
Lester D.Crow dalam Nasution (1993),
hubungan kurikulum hendaknya: “(a) disesuaikan
dengan keadaan perkembangan anak, (b) mencakup
ketrampilan, pengetahuan, dan sikap yang dapat
digunakan anak dalam pengalamannya sekarang dan
juga berguna untuk menghadapi kebutuhannya masa
datang
Rachman (1993) pola standart kurikulum
latihan kerja antara lain memuat :”nama latihan, kode
jabatan, uraian jabatan, tujuan pelatihan, persyaratan
latihan, lama latihan, silabus latihan, evaluasi latihan,
sertifikasi latihan.”
Ismail Sumaryo (1992) kurukulum hendaknya
disesuaikan dengan standart latihan kerja yang terdiri
dari : (1) mata latihan umum yang berisikan mata
latihan dasar, bertujuan untuk memberikan landasan
ketahanan fisik dan mental yang sesuai dengan
falsafah bangsa Indonesia serta pengetahuan dasar

16
motivasi kerja dan hubungan kerja (2). mata latihan

inti, yang berisikan tentang mata latihan yang terkait
langsung dengan bidang kejuruan yang akan
memberikan dasar pengetahuan, kemampuan dan
ketrampilan, (3). Mata latihan penunjang, berisi mata
latihan yang menunjang kelompok inti yang terkait
agar peserta latihan tidak hanya terampil secara teknis
semata, tetapi juga didukung dengan keselamatan
kerja, pengetahuan usaha mandiri dan motivasi
kerja, (4) job training, yaitu prkatek kerja sekaligus
mengamati apa yang terjadi dikalangan perusahaan
besar , maupun industri kecil (5) tes akhir merupakan
kegiatan evaluasi terhadap kemampuan pengetahuan
dan ketrampilan peserta setelah selesai mengikuti
proses latihan.
Dalam menentukan bahan latihan dapat
digolongkan menjadi dua yaitu bahan habis sekali
pakai dan bahan yang tidak habis pakai , bahan ini
masih bisa dipakai untuk kegiatan latihan yang
berikutnya. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kebutuhan bahan latihan menurut Tarigan (1987)
antara lain menyebutkan : (1) tingkat kualitas, (2)
kurikulum dan silabus, (3) sifat latihan, (4) jumlah
siswa, (5) fasilitas latihan.
Cara menentukan kriteria bahan yang
dibutuhkan menurut Nasution (1993) menyatakan
bahwa : (1) bahan harus sesuai dengan kebutuhan
belajar, (2). bahan pelajaran harus harus dapat
disesuikan kemampuan murid, (3) validitas bahan, (4)
bahan harus relevan dengan kenyataan.
Cara menentukan jumlah bahan yang
dibutuhkan , menurut Pusdiklat Departemen Tenaga
PRIYONO&MARNI
16
Kerja Kerja antara lain mencantumkan ketentuan

dalam material latihan yang isinya : (1).berdasarkan
uraian kurikulum, (2) menentukan lebih dahulu urutan
mata latihan dan perhatikan hubungan masing-masing
dalam kaitannya dengan pemakaian bahan , (3)
tentukan pemakaian bahan untuk tiap-tiap kegiatan
praktek setiap peserta latihan kemudian dikalikan
jumlah siswa, (4) tentukan kapan bahan harus diterima
Cara menghitung biaya bahan latihan, Hurley
(1987) mengatakan : “material cost refer to the sofware
associated with the design, development, reproduction,
distribution, implementation, and evaluation of training,
together with all types of consumable training items”.
Yang perlu dihitung seluruh bahan yang digunakan
untuk latihan termasuk ikut dihitung dalam kalkulasi
biaya latihan. Menurut Ismal, bahan tersebut dapat
dihitung dengan cara sebagai berikut : rumus ‹ (P x R)
+ (Q x S) ›
x Y = Biaya Bahan
P = jumlah jam teori pada pogram
Q = jumlah jam praktek pada program
R = indek biaya bahan teori perjam siswa
S = indek biaya bahan praktek perjam siswa
Y = jumlah siswa per group
Indek biaya bahan adalah:

Jumlah biay bahan latiha per group
a n
jumlah ja siswa
m
Jumlah jam siswa = jumlah jam teori & praktek X
jumlah siswa

16
3) Rencana jumlah pengajar latihan (Instruktur)

Lancaster (1992) merumuskan berapa jumlah
instruktur yang harus disediakan dengan
menggunakan rumus sebagai berikut:
ACS x AIH
SSR  ASH
SSR = Student Staft Ratio, ACS = Average Class Size,

AIH = Average Instructor Class Contact Hours, ASH =
Average Student Hours Taught
Dari rumus diatas misal materi teknik elektro
jumlah kelas ada 3 paket setiap harinya materi tersebut
diajarkan 6 jam latihan beban mengajar instruktur
perhari 10 jam latih maka jumlah instruktur yang harus
disediakan perhari = 18 / 10 = 1,8 jadi setiap hari harus
tersedia instruktur elekro 2 orang.
Sebagai pengajar atau instruktur merupakan
tenaga fungsional yang mempunyai tugas untuk
menyampaikan materi latihan kepada siswa.
Instruktur sebagai seorang guru menurut
Davies (1971) menyampaikan :
The characteristic of work a teacher manger , (1) planing,
this is the work a teacher does to establish learning
obyectives, (2) organizing, this is the work a teacher does to
arrange and relatelearning resources, so as to realize these
obyektives in the most effective,efficien, and economicl way
possible (3) leading, this is the work a teacher does to
motivate, encourage, and inspire his student, so that they
will readily realize learning obyectives (4)controlling this is
the work a teacher does to determine wheather his organizing
and leading function are successfully realizing the obyectives
which have been set.
PRIYONO&MARNI
17
Melihat dari apa yang disampaikan Davies

seorang instruktur mempunyai tugas yang cukup berat
dia mempunyai tugas merencanakan pelajaran dan
menyampaikan materi seobyektif mungkin, efisien
artinya menyampaikan materi sesuai dengan rencana
pelajaran.
Disamping memberi motivasi kepada peserta
latihan semua itu harus dilakukan sebagai seorang
instruktur sehingga tujuan latihan bisa dicapai dengan
berhasil.
4) Penentuan Jadwal Latihan,
Untuk membuat jadwal latihan lebih dahulu
dibuat matrik rencana pelaksanaan latihan yang
memuat tentang nama instruktur, materi yang
diajarkan hari yang diperlukan, jumlah jam dan
jumlah waktu yang diperlukan. Dari data ini maka
disusunlah jadwal latihan.
5) Rencana Alat latihan

Disesuaikan dengan rencana pelajaran yang
dituangkan kedalam job sheet. Alat latihan yang
dibutuhkan harus ditentukan, jumlah alat, jenis alat,
tipe alat, ukuran alat, mutu alat cocok apa tidak untuk
latihan.
6) Rencana Biaya latihan

Besar biaya latihan yang dibutuhkan
mencakup biaya bahan latihan, biaya instruktur
merupakan biaya tetap, kemudian biaya lain-lain
merupakan biaya tidak tetap.
Menurut Jamison (1977) TC (n) = F + V (n), TC
= Total Cost ,
F = Fixed cost, V = Variable cost,

17
Kemudian untuk menghitung taraf perimbangan

antara biaya training dengan output training (rate of
return) dapat dilakukan dengan taksiran antara invest
latihan dengan beberapa factor perbandingan antara
lain Woodhall (1980) menjelaskan tentang
pertimbangan biaya latihan :
(1) to compare the relative profitability of training and
other forms of social investmen,
(2) to compare the relative profitability af defferent
type or level training,
(3) to compare the social rate of return to training in
one country with another,
(4) to compare the relative
(5) profitability of training society and to the
individual, by comparing social and private
(6) rate of return,
(7) to compare the rate of return to training at
different points in time
7) Rencana evaluasi latihan

Didalam merencanakan evaluasi latihan yang
harus diperhatikan antara lain :
a) Tujuan evaluasi , menurut Pusdiklat Depnaker
(1993) yaitu : untuk mengetahui persiapan
program latihan, untuk mengetahui keberhasilan
pada setiap tahap pelaksanaan, untuk mengetahui
relevansi hasil latihan.
b) Syarat evaluasi, mempunyai sifat valid, obyektiv,
komprehenship, simple.
c) Sasaran evaluasi, diarahkan kepada : program
latihan yang terdiri dari (metode, alat, instruktur,
PRIYONO&MARNI
17
siswa, fasilitas, administrasi dan bahan latihan),

kegiatan latihan , hasil latihan.
Tahapan evaluasi terdiri dari evaluasi pra

latihan, evaluasi selama latihan dan evaluasi pasca
latihan.
2. Pelaksanaan
a. Mengadakan koordinasi antar institusi
Tujuan koordinasi adalah untuk mengadakan
penyatuan pendapat didalam menentukan program
latihan yang akan dilaksanakan, serta pembagian tugas
dari masing-masing anggota.
Pada tahap ini anggota team mencoba untuk
memahami tujuan team sampai kepada tahap deferensiasi
dan tahap kolaborasi atau komitmen didalam pelaksanaan
pelatihan usahamandiri.
Kurdi (1998) menjelaskan bahwa koordinasi
tersebut dapat diwujutkan :” (1) dalam bentuk team, (2)
musyawarah dan mufakat, (3) peran serta semua fihak,(4)
kesepakatan kualitas.”
Tugas tersebut antara lain :
1) Balai Latihan Kerja Industri bertugas sebagai
penyelenggara latihan sekaligus dengan penunjang
dananya, yang berasal APBD maupun APBN.
2) Balai Produktivitas dan Pelatihan Usaha Mandisri
Sektor Informal (BPP UMSI) bertugas sebagai
pengelola ketrampilan usaha, dengan dana dari APBD
maupun APBN.
3) Pemerintah Daerah atau Pemerintah Kodya , yang
mempunyai wilayah untuk dilaksanakan pelatihan,
4).Dewan Kerja Daerah , yang menyiapkan dana untuk

17
permodalan, 5).Gabungan Pengusaha Indonesi

(GAPENSI), Dinas Indagkop sebagai team monitor 6).
BLKI, BPP UMSI, Pemkot sebagai team Evaluasi.
b. Pelaksanaan pelatihan
Dalam pelaksanaan pelatihan yang dipersiapkan
Instruktur antara lain,: (a). mempersiapkan matrik latihan,
(b) Mempersiapkan jobs sheet, ( c ). mempersiapkan
peralatan latihan dan bahan latihan.
Richter (1986) latihan mandiri yang dicanangkan
sebaiknya memperhatikan :
(a)the determination of order of magnitude of the various
categories of manpower to be trained, (b) the determination and
quantitification of the input in terms of training structure,
equipmen, manpower resources and finance required for
undertaking training activities to satisfy the identified training
need.
Latihan yang dicanangkan betul-betul merupakan

kebutuhan yang diperlukan oleh peserta training,
sehingga kesiapan training tersebut mendukung aktivitas
berlangsungnya keperluan training.
Mulai perangkat fasilitasnya, sumber tenaga
manusianya, sampai struktur organisasi yang terlibat
dalam pelaksanaan pelatihan.
Pelaksanaannya dibantu oleh asisten
instruktur yaitu untuk membantu pelaksanaan praktek
serta penyiapan perangkat alat untuk praktek
Urut-urutan mengajar selalu berawal dari materi
umum terdiri dari mata latihan Keselamatan kerja,
motivasi kerja dan hubungan industrial kemudian
dilanjutkan materi inti yang terdiri dari mata latihan
PRIYONO&MARNI
17
kejuruan yang berupa ketrampilan teknis kemudian

dilanjutkan dengan kelompok penunjang yang terdiri dari
mata latihan kewirausahaan yang mengarah kepada usaha
mandiri, terakhir melaksanakan on the job training di
perusahaaan.
Salah satu materi penunjang yaitu pengetahuan
kewirausahaan yang dapat digunakan sebagai
pengetahuan bekal untuk usaha mandiri antara lain
mencakup materi latihan tentang :(a) pengertian usaha
mandiri dan usaha kecil (b) bentuk-bentuk usaha kecil, (c)
langkah-langkah dalam usaha kecil (d) ciri-ciri usaha
kecil, (e) syarat-syarat menjadi pengusaha kecil, (f) sikap
sebagai pengusaha kecil, (g) cara mencari modal untuk
usaha kecil. Pada materi diatas diharap peserta latihan
dapat mengaplikasikan ke dalam usaha mandiri dan
pengetahuan tersebut dapat dipelajari, sesuai dengan yang
pernah disampaikan oleh Direktorat Tenaga Kerja
Depnaker (1996) : “ wirausaha atau usaha mandiri dapat
dipelajari dan dipahami secara mandiri
“Simanjuntak (1988) :” menyatakan untuk mampu
bekerja mandiri, seseorang harus memiliki sikap dan
kemampuan kewirausahaan.”
Setelah proses latihan seperti acuan diatas selesai ,
maka tugas team evaluasi mengadakan evaluasi, menurut
Thomason (1980) factor yang harus diperhatikan dalam
evaluasi: Skill, effort, responsibility dan working condition.
Anggotanya terdiri dari lembaga latihan, Balai
Produktivitas dan Pelatihan Usaha Mandiri Sector
Informal ( BPP UMSI), Depnaker, dan Pemkot.

17
c. Pembentukan kelompok usaha

Sesuai dengan program pelatihan, peserta
pelatihan tersebut diwajibkan untuk melakukan on the job
training ditempat-tempat pengusaha selama 2 bulan.
Selesai melakukan on the job training, lulusan
(output ) tersebut dari masing-masing kelompok maupun
individual untuk mencari lahan usaha.
Menentukan kelompok usaha, hasilnya
disampaikan kepada penyandang dana. Menurut Perda
nomer 4 tahun 1991 tentang wajib latih tenaga kerja
bagi perusahaan, maka setiap perusahaan diwajibkan
untuk membayar iuran kepada Dewan Latihan Kerja
Daerah yang ada di Pemerintah Daerah Tingkat I
d. Monitoring dan pengembangannya

Setelah uasaha tersebut berjalan, kegiatannya
dipantau oleh team monitoring yang terdiri Dinas
perburuhan sesuai dengan Perda Nomer 4 tahun 1991
yang berbunyi “ mengendalikan dan memantau latihan”
disampaing itu ditambah dari Depnaker yang
disampaikan oleh Dirjen Binapenta yang anggotanya
terdiri dari Kanwil Depnaker, Kandepnaker dan Balai
Latihan Kerja serta dibantu oleh BPP-UMSI.
Rachman (1994). menjelaskan tujuan monitoring :
“adalah untuk memperoleh data jumlah penempatan
lulusan atau usaha mandiri lulusan Balai Latihan Kerja
(BLK), Kursus Latihan Kerja (KLK) secara terus menerus
serta mendapatkan informasi tentang kwalifikasi, sikap,
mental kerja yang diharapkan oleh pengguna tenaga kerja
sebagai umpan balik dalam penyempurnaan program
latihan. Proses Pelaksanaannya dilakukan dengan tiga
tahap yaitu : (1) pengumpulan data, (2) pengolahan data,
PRIYONO&MARNI
17
(3) pembuatan laporan”

Didalam pelaksanaan monitoring tugas team
memantau dan mengarahkan bidang usaha. Menurut
Kurdi ( 1999) hal-hal yang diperlukan dalam bidang
usaha: “ (1) Siapa konsumennya, (2) apa yang diinginkan
mereka dari barang atau jasa, (3) bagaimana seharusnya
dilakukan agar usaha berkembang.”
Berikutnya mengurus Surat Ijin Usaha sesuai
dengan Keputusan Menteri Perdagangan NO: 372/KP/XI/
1988, yaitu bagi pengusaha di sector usaha atau
perdagangan diwajibkan memilki ijin usaha. Namun bagi
pengusaha yang lemah dan kecil tidak diharuskan
mempunyai Surat Ijin Usaha Perdagangan. Disamping itu
memberikan pengarahan yang terkait dengan
pengembangan modal menurut Keputusan Presiden
No.29 dan No. 30 tahun 1984 pemerintah memberi
kemudahan pinjaman modal melalui
KIK (Kredit Investasi Kecil ) sebesar 50 juta
kebawah, 100 juta untuk usaha menengah dan 100
juta keatas untuk usaha besar.
Disamping untuk mengembangkan usaha
diupayakan untuk mencari partner kerja. Menurut Alma
(2001) ada empat bentuk dalam partner yaitu : (1) silent
partne,r (2) scret partner, (3) nominal partner, (4) general
partner
Maksudnya adalah silent partner teman tersebut
sengaja diketahui orang lain, namun tidak ada peran
dalam pengelolaannya, hanya menerima keuntungannya
saja. Scret partner adalah teman usaha tidak mau
menyatakan dirinya sebagai pemilik kepada umum.
Nominal partner adalah teman usaha yang seharusnya
diajak kerjasama. General partner artinya teman usaha

17
yang sudah lama kerjasama dan ikut memikirkan nasib

usahanya.
Pemantauan ini dilaksanakan terus menerus
selama usahanya belum berjalan dengan stabil.
PRIYONO&MARNI
17
BAB V
MANAJAMEN KARIR
Dalam bab ini disajikan beberapa materi sebagai berikut

::
1. Pengertian karir
2. Pengertian manajemen karir
3. Efektifitas manajermen karir
4. Modal manajmen karir
a. Pengertian Karir
Sebelum manajemen karir dibahas, sangat penting
untuk memahami terlebih dahulu apa yang disebut karir.
Menurul Greenhaus (1987:5) terdapat dua cara
pendekatan untuk memahami makna karir.
Pendekatan pertama memandang karir sebagai
pemilikan (a property) dan/atau dari occupation atau
organisasi. Sebagai contoh, karir di bidang hokum
merupakan sebuah urutan dari beberapa tahapan dimana
seseorang menjalankan beberapa kegiatan dan kemudian
menduduki posisi tertentu yang bersifat berjenjang mulai
dari peran sebagai mahasiswa fakultas hukum, menjadi
pegawai magang di kantor hukum, menjadi anggota
senior, menjadi hakim, dan akhirnya pensiun.
Dengan peridekatan pertama tersebut, karir dapat
pula dilihat sebagai jalur mobilitas di dalam organisasi
yang tunggal seperti jalur karir di dalam fungsi marketing
berikut ini: menjadi ‘sales representative, manajer produk,
manajer marketing distrik, manajel marketing regional,
dan wakil presiden divisional marketing dengan berbagai

17
macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan.

Peridekatan kedua memandang karir sebagai suatu
properti atau kualitas inidvidual dan bukan okupasi atau
organisasi. Setelah setiap individu mengakumulasikan
serangkaian jabatan, posisi dan pangalaman tertentu,
pendekatan ini mengakui kemajuan karir yang telah
dicapai setiap orang.
Berdasarkan kedua pendekatan tersebut,
Greenhaus mendefinisikan karir sebagai pola pengalaman
berdasarkan pekerjaan (work-related experiences) yang
merentang sepanjang perjalanan yang dialami seseorang.
Greenhaus menambahkan bahwa work-related
experiences secara luas dapat dirinci ke dalam objective
events atau situasi seperti misalnya serangkaian posisi
jabatan/pekerjaan, tugas atau kegiatan pekerjaan, dan
keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan (work-related
decisions), intepretasi subyektif tentang peristiwa yang
berkaitan dengan pekerjaan (work-related events) baik pada
masa lalu, kini dan mendatang seperti aspirasi pekerjaan,
harapan, nilai, kebutuhan dan perasaan tentang
pengalaman pekerjaan tertentu.
Definisi karir tersebut meliputi elemen-elemen
obyektif dan subyektif. Elemen obyektif berkenaan dengan
kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi jabatan yang
ditentukan organisasi. Sementara elemen subyektif
menunjuk pada kemampuan seseorang dalam mengelola
karir dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya
dengan mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi
persepsi subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan
mengubah harapan).
Ditambahkan pula bahwa definsi karir seperti di
atas tidak mensyaratkan bahwa peran pekerjaan
seseorang
PRIYONO&MARNI
18
haruslah sebuah fungsi profesional, stabil dalam pekerjaan

atau organisasi tertentu, atau selalu dikaitkan dengan
karakteristik mobilitas ke atas (upward mobility). Sekalipun
demikian definisi ini juga membenarkan adanya seseorang
yang bekerja di dalam organisasi menganggap bahwa
karir adalah mobilitas ke atas.
b. Manajemen Karir
Seperti konsep karir, pengertian manajemen karir
juga dapat didefinisikan dalam berbagai bentuk.
Greenhaus (op cit:7) mendefinisikan manajemen karir
sebagai sebuah proses untuk mengembangkan,
mengimplementasikan dan memonitor tujuan dan strategi
karir individual.
Greenhaus menambahkan bahwa manajemen karir
secara singkat dapat diuraikan sebagai proses dimana
individu dapat:
1. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang

kemajuan dirinya dan dunia kerjanya;
2. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang
bakat, interes, nilai dan gaya hidup yang diinginkan
sebagaimana juga tentang pekerjaan alternatif,
jabatan dan organisasi;
3. Mengembangkan tujuan karir yang realistis
berdasarkan informasi dan gambaran yang telah
diperolehnya;
4. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi
yang dirancang untuk mencapai tujuan;
5. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi
dan tujuan yang relevan.

18
Sebagai kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan

SDM, kegiatan manajemen karir secara jelas digambarkan
oleh Stoner (1995:250) seperti gambar 1. di bawah ini:
PRIYONO&MARNI
18
Perencanaan SDM
Memadukan pasokan
calon dengan jabatan yang
Kebutuhan SDM Kebutuhan SDM
Persyaratan SDM: SDM yang ada :
Jumlah Jumlah
Keahlian Keahlian
Pekerjaan/Okupasi Pekerjaan/Okupasi
Kinerja
Pengalaman
Kinerja
Peramalan Pengalaman
Perencanaan dan pengembangan karir
Perencanaan Karir (individual) Manajemen Karir (organisasi)

Penilaian diri Rekrutmen
Konseling karir Seleksi
Pilihan pekerjaan Penilaian kinerja
Pilihan organisasi Pelat. & pengemb.
Pusat penilaian
Keahlian
Karir
Perencanaan suksesi
Penempatan di luar
Gambar 1. Manajemen Karir dan Hubungannya

dengan Perencanaan SDM (dikutip dari
Stoner, 1995:250)

18
c. Efektifitas Manajemen Karir

Efektifitas manajemen karir tergantung
sepenuhnya pada sikap (kesadaran) manajer untuk
mengakui peran penting perencanaan dan pengembangan
karir dalam upaya memuaskan kebutuhan individu dan
organisasi. Jika manajer dan departemen SDM memiliki
kesadaran yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangka
panjang organisasi, maka kesempatan karir dan peluang
untuk program pelatihan dan pengembangan akan dibuka
lebarlebar bagi seluruh pekerja.
Manajer dan departemen SDM dapat mencapai
efektifitas manajemen karir dengan memberi pendidikan
yang berkaitan dengan karir, petunjuk keahlian, konseling
karir, peluang on the job training dan pilihan (opsi) karir
yang tersedia, serta melalui publikasi program pelatihan
dan pengembangan.
Dengan memberikan dukungan terhadap
perencanaan dan pengembangan karir, manajer SDM
dapat memperoleh sejumlah keuntungan seperti berikut
ini:
a.Menyatukan strategi dengan permintaan stafing
internal. bMengembangkan pekerja sedemikian rupa
sehingga dapat dipromosikan.
c.Memfasilitasi penempatan pekerja.
d.Membantu menciptakan keragaman
pekerjaan. e.Memperkecil perpindahan
(turnover). f.Memperoleh pekerja yang
berpotensi. g.Memajukan pertumbuhan
individu. h.Mengurangi kesalahan dalam
penempatan. i.Memuaskan kebutuhan individu.
j.Membantu rencana tindakan afirmatif.
PRIYONO&MARNI
18
d. Model Manajemen Karir

Dalam ilmu-ilmu sosial sebuah model dapat
dipahami sebagai gambaran atau representasi dari sebuah
kenyataan. Di dalam sebuah model terdapat seperangkat
variabel yang saling berkaitan dalam pola hubungan
tertentu sehingga realitas yang ada dapat dipahami secara
rinci.
Model manajemen karir secara normatif
dimaksudkan sebagai uraian tentang bagaimana
seseorang dapat mengelola karirnya. Dalam hal ini
tidaklah setiap orang harus mengelola karirnya, namun
sejumlah kegiatan yang direpresentasikan di dalam model
tersebut dapat mengarahkan pada outcome yang
dikehendaki untuk setiap individu.
Greenhaus (op cit:18) telah mernbuat sebuah model
siklus karir manajemen seperti dapat dilihat pada gambar
2. berikut ini:

18
Informasi, Peluang dan Dukungan dari
Eksplorasi Karir (A) Kesadaran diri dan lingkungan Penetapan

(B) tujuan (C)
Umpanbalik kerja/ non pekerjaan

Penilaian karir (H)
Kemajuan menuju tujuan (F) Implementasi strategi (E) Pengembangan strategi (D)
Pendidikan, Keluarga, Pekerjaan & Institusi Masyarakat
Gambar 8.2. Model Sikus Manajemen Karir (dikutip

dari Greenhaus, op cit. l8)
Jika dilakukan secara : tepat, eksplorasi karir dapat

ditindaklanjuti dengan kesadaran diri dan lingkungan.
Mariajer dapat memperoleh informasi tentang nilai,
interes, bakat, pilihan pekerjaan, peiuang serta hambatan
yang dihadapi dalam lingkungan kerja. (B)
Kesadaran yang semakin besar tentang diri
individu dan lingkungan dapat membantu menajer untuk
menetapkan pilihan tujuan yang hendak diraih. Tujuan
dalam hal ini dapat diperoleh dari berbagai macam posisi
PRIYONO&MARNI
18
yang tersedia. (C)

Penetapan tujuan yang realistis dapat
memfasilitasi pengembangan (D) dan implementasi (E)
strategi karir, yaitu rencana kegiatan yang dirancang
untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Implementasi strategi karir dapat menghasilkan
kemajuan menuju tujuan karir yang telah ditentukan (F).
Kemajuan menuju tujuan dapat dicapai atau tidak,
implementasi strategi karir dapat memberikan umpan
balik yang berguna bagi setiap individu. Umpan balik ini
berkaitan dengan sumber-sumber yang berasal dari
pekerjaan maupun non pekerjaan (G) yang
memungkinkan manajer dapat melakukan penilaian atas
karir pekerja (H). Informasi tambahan yang diperoleh dari
penilaian karir menjadi sarana lain dalam elcsplorasi karir
(lihat panah dari H ke A) yang menunjukkan adanya
siklus dalam model manajemen karir.
Greenhaus menambahkan pula bahwa siklus
manajemen karir merupakan problem solving sekaligus
merupakan proses pengambilan keputusan. Sebagaimana
dapat dilihat pada gambar 2. eksplorasi, penetapan tujuan,
strategi dan umpan balik acap tergantung pada bantuan
yang diperoleh dari beragam individu dan organisasi.
Sebagai contoh, program internship dan konseling yang
diberikan oleh organisasi, penilaian kinerja, workshop self-
asessment, serta program pelatihan yang ditawarkan
organisasi, dukungan dari keluarga dan lain-lain dapat
memberi sumbangan yang efektif bagi manajemen karir.
Efektifitas aplikasi model manajemen karir,
bagaimanapun juga, tergantung pada kemauan dan
kemampuan organisasi untuk berbagi informasi dengan
pekerja, membuatnya sebagai sumber informasi berarti

18
yang ketersediannya dapat diakses, dan mendukung

pekerja dalam upaya untuk mengelola karir mereka.
RANGKUMAN
 Perencanaan karir yang efektif dan realistis
mendorong para pekerja dapat lebih proaktif dan
dapat merigantisipasi setiap masalah dan tantangan
secara lebih baik.
 Sekalipun manajenlen karir seharusnya secara
terintegrasi berkaitan derigan perencanaan SDM, di
beberapa organisasi kedua aktivitas tersebut acap
saling terpisah.
 Terdapat dua cara pendekatan untuk memahami
makna karir. Pendekatan pertarna memandang karir
sebagai pemilikan (a property) dan/atau dari occupation
atau organisasi. Pendekatan kedua memandang karir
sebagai suatu properti atau kualitas inidvidual dan
bukan okupasi atau organisasi.
 Berdasarkan kedua pendekatan tersebut, Greenhaus
mendefenisikan karir sebagai pola pengalaman
berdasarkan pekerjaan (work-related experiences) yang
merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang
dialami seseorang.
 Manajemen karir sebagai sebuah proses untuk
mengembangkan, mengimplementasikan dan
memonitor tujuan dan strategi karir individual.
 Efektifitas manajemen karir tergantung sepenuhnya
pada sikap (kesadaran) manajer untuk mengakui
peran penting perencanaan dan pengembangan karir
dalam upaya memuaskan kebutuhan individu dan
organisasi.
 Dalam ilmu-ilmu sosial sebuah model dapat dipahami
sebagai gambaran atau representasi dari sebuah
PRIYONO&MARNI
18
kenyataan.
 Model manajernen karir secara normatif dimaksudkan
sebagai uraian terrtang bagaimana seseorang dapat
mengelola karirnya.
 Di dalam MSDM terdapat sebuah model siklus
manajemen karir. Efektifitas aplikasi model
manajemen karir, bagaimanapun juga, tergantung
pada kemauan dan kemampuan organisasi untuk
berbaui informasi, dengan pekerja, membuatnya
sebagai sumber informasi berarti yang ketersediannya
dapat diakses, dan mendukung pekerja dalam upaya
untuk mengelola karir mereka..

18
PRIYONO&MARNI
19
BAB VI
PROMOSI DAN PENGEMBANGAN

KARIER
Dalam bab VI disajikan beberapa materi sebagai berikut:
1. Promosi.
2. Perencanaan karier
1. Promosi
Salah satu dorongan seseorang bekerja pada suatu
organisasi atau perusahaan adalah adanya kesempatan
untuk maju. Sudah menjadi sifat dasar manusia pada
umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi
yang dipunyai pada saat ini.
Kesempatan untuk maju di dalam organisasi sering
disebut sebagai promosi (naik pangkat). Suatu promosi
berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain
yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi
disertai dengan peningkatan gaji/upah dan hak-hak
lainnya. Walaupun demikian ada promosi yang tidak
disertai dengan peningkatan gaji, yang disebut sebagai
promosi ”kering”. Promosi dibedakan dengan transfer,
karena transfer hanya menyangkut kepindahan jabatan ke
jabatan yang sama dalam arti status, tanggung jawab dan
gaji.
Meskipun di muka telah disinggung bahwa manusia
pada umumnya menginginkan kemajuan dalam hidupnya;
tidak berarti bahwa esmua orang (karyawan) mau
19
dinaikkan pangkatnya. Ada karyawan yang tidak mau

diangkat menjai ”supervisor” misalnya. Beberapa sebab
bisa disebutkan di sini mengapa seseorang menolak untuk
dinaikkan pangkat. Pertama, perbedaan gaji yang diterima
mungkin dianggap tidak seimbang dengan tambahan
tanggung jawab. Kedua, mereka merasa segan
meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk ke
kelompok baru yang belum pasti sikap penerimaannya.
Seorang karyawan yang diangkat menjadi mandor
misalnya, terpaksa harus meninggalkan rekan-rekan
lamanya (bagaimanapun kedudukan dia sekarang menjadi
”lain”), untuk masuk ke kelompok baru (dalam hal ini
mandor). Ketiga, adalah faktor ”keamanan” yang
dirasakan oleh karyawan yang dipromosikan. Pekerjaan
yang baru selalu menyangkut perubahan. Pada pekerjaan
lama, mereka (karyawan) telah mempunyai keahlian dan
menguasainya, sedangkan pada pekerjaan yang baru,
selalu ada faktor-faktor ketidak pastian.
Meskipun tidak semua karyawan mau
dipromosikan, tetapi pada umumnya para karyawan
menginginkan promosi ini. Karena itu di dalam organisasi
perlu dibuat program promosi ini yang menyangkut,
pertama, ke arah mana suatu jabatan akan menuju ?
Jabatan apa yang menjadi jenjang akhir suatu jabatan ?
Kedua, kriteria apa yang akan dipakai untuk menentukan
orang (pejabat) yang akan dipromosikan ?
Sebagaimana dikemukakan bahwa analisa jabatan
memberikan informasi dasar yang diperlukan untuk
menggambarkan jalan promosi di dalam suatu organisasi.
Pertanyaan-pertanyaan yang biasanya berada pada
pikiran para (calon) karyawan adalah menuju jabatan apa
jabatan ini? Dari jabatan apa kita akan dipromosikan ke
jabatan
PRIYONO&MARNI
19
ini? Karena itu peencanaan yang jelas tentang jalur

promosi ini perlu dilakukan. Seringkali jalur promosi ini
terbatas pada suatu departemen/bagian saja. Jadi seorang
pejabat di bagioan produksi, misalnya maksimum hanya
bisa naik pangkat sampai direktur produksi.
a. Pengertian Promosi
Promosi adalah perpindahan yang memperbesar
authority karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam
satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan
penghasilannya semakin besar.
Flippo (1982) menjelaskan promosi adalah
perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang
mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi ini
disertai dengan peningkatan gaji/upah lainnya, walaupun
tidak selalu demikian.
Sikula menjelaskan bahwa promosi adalah suatu
perpindahan di dalam suatu organisasi dari satu posisi ke
posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah
maupun status.
Promosi memberikan peranan penting bagi
karyawan bahkan hampir menjadi idaman setiap
karyawan. Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga
akan mendorong penarikan (recruiting), pelamar semakin
banyak memasukkan lamarannya yang pada gilirannya
juga berdampak pada pengadaan (procurement) relatif lebih
mudah. Sebaliknya bila promosi jarang dilakukan maka
semangat kerja, disiplin kerja dan prestasi kerja karyawan
akan menurun, yang kesemuanya itu berdampak pada
recruitmen dan procurement karyawan.

19
Begitu besarnya peranan promosi bagi karyawan,

maka sudah seharusnya bila manajer personalia
menetapkan program promosi serta
menginformasikannya kepada para karyawan.
b. Dasar Pelaksanaan Promosi

Ada dua dasar yang dapat dipakai untuk
menentukan promosi, yaitu (1) kecakapan kerja dan (2)
senioritas. Pihak manajemen biasanya menyenangi dasar
kecakapan kerja (”merif”) untuk dipakai sebagai dasar
promosi. Mereka berpendapat bahwa kompetensi adalah
dasar untuk kemajuan. Sebaliknya pihak karyawan
menghendaki unsur senioritas lebih ditekankan dalam
penentuan promosi ini. Sebab mereka berpendapat bahwa
dengan makin lama masa kerja, makin berpengalaman
seseorang sehingga diharapkan kecakapan kerja mereka
makin baik.
Pada umumnya mereka yang menyetujui dasar

senioritas ini adalah memang para karyawan yang sudah
”senior”. Alasan lain adalah lama kerja seseorang juga
mencerminkan kesetiaan mereka kepada perusahaan.
Mereka juga berpendapat bahwa pengukuran senioritas
adalah hal yang paling mudah dan objektif. Sedangkan
pengukuran kecakapan kerja sedikit banyak mempunyai
unsur ”judgement” dan subjektifitas.
Meskipun pengukuran senioritas dikatakan paling
obyektif, tetapi ternyata juga tidak semudah yang
disangka dalam penentuan lama kerja seseorang. Sebagai
misal, apakah seniorits seseorang diukur dari lama kerja
terus menerus dalam organisasi tersebut? Bagaimanakah
kalau suatu ketika dia berhenti (karena permintaan
sendiri
PRIYONO&MARNI
19
atua karena terpaksa oleh keputusan perusahaan), dan

aktif kembali? Apakah masa kerja sebelum dia berhenti itu
dihitung dalam penentuan seniorita, ataukah hanya masa
kerja setelah dia aktif kembali. Masalah ini timbul
terutama bagi karyawan yang di ”lay off” kan
(diberhentikan sementara karena kondisi perusahaan
yang sedang tidak menguntungkan).
Penentuan senioritas in disamping untuk penentu
usul promosi, juga menyangkut masalah-masalah
kepegawaian (personalia) yang lain seperti (1) ”lay off”,
(2) transfer , (3) penentuan giliran kerja, (4) penentuan
hari libur, (5) penentuan jenis pekerjaan dan sebagainya.
Berbagai argumentasi tentang kebaikan kecakapan
kerja maupun senioritas sering tidak bis diputuskan untuk
memilih mana yang lebih baik. Sebagai misal, memang
diakui bahwa semakin lama seorang bekerja pada suatu
organisasi, semakin berpengalaman dia. Tetapi apakah
kecakapanya akan selalu meningkat dengan meningkatnya
pengalaman.
Masalah seperti ini menjadi lebih sulit,. Apabila
organisasi dihadapkan pada suatu situasi sehingga
memerlukan perubahan (perubahan cara kerja, organisasi
atau hubungan kerja). Mereka yang lebih senior sering
justru sulit untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut. Mereka sudah terlampau terbiasa dengan cara
kerja lama misalnya, sehingga sulit memahami cara kerja
baru.
Promosi yang di dasarkan pada senioritas biasanya
di dasari pertimbanan sebagai penghargan atas jasa
seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitasnya
kepada organisasi.

19
Sebaliknya penggunaan dasar kecakapan kerja akan

menjamin bahwa hanya mereka yang cakaplah yang bisa
dipromosikan. Penggunaan dasar ini sebagai penghargaan
organisasi kepada karyawan yang berprestasi.
Penggunaan dasar inipun sering menghadapi kendala
karena kadangkala yang bersangkutan sudah mencapai
puncak kompetensinya sehingga tidak lagi mampu
berprestasi bila menduduki jabatan yang lebih tinggi.
Karena itu dalam penentuan promosi sering digunkan
suatu kompromi antara dasar kecakapan kerja dan
senioritas.
c. Tujuan promosi
1) Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan
jasa yang semakin besar kepada karyawan yang
berprestasi.’
2) Menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi,
status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang
semakin besar.
3) Untuk merangsang karyawan agar lebih bergairah
dalam bekerja, berdisiplin tinggi dan penghasilan yang
semakin besar.
4) Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan
penilaian yang jujur dan adil
5) Memberi kesempatan kepada karyawan untuk
mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih
baik.
6) Untuk mengisi kekosongan jabatan akibat ada pejabat
yang berhenti
7) Mempermudah recruitment
8) Memperbaiki status karyawan
Selain itu ternyata promosi juga memberikan
manfaat kepada organisasi dan juga karyawan karena : (1)
PRIYONO&MARNI
19
Promosi memungkinkan perusahaan mendayagunakan

keahlian dan kemampuan karyawan setinggi mungkin (2)
Promosi sering kali diberikan untuk memberi imbalan
kinerja karyawan yang sangat baik. Karyawan yang
menghargai promosi akan termotivasi bekerja lebih baik.
(3) Ada korelasi yang signifikan antara kesempatan untuk
promosi dan tingkat kepuasan kerja.
d. Syarat Karyawan yang Dipromosikan

Selain di dasarkan pada senioritas dan kecakapan,
pelaksanaan promosi dapat dilakukan dengan alasan
pegawai yang dipromosikan memenuhi syarat sebagai
berikut :
1) Jujur
2) Disiplin
3) Prestasi kerja baik
4) Memiliki kerja sama yang baik
5) Kecakapan kerja baik
6) Loyal kepada organisasi
7) Sikap kepemimpinan yang baik
8) Komunikatif
9) Tingkat pendidikan memadai
e. Jenis-jenis promosi
1) Promosi sementara merupakan pemberian kenaikan
jabatan kepada karyawan untuk sementara waktu
karena ada jabatan yang lowong dan harus segera
diisi.
2) Promosi tetap adalah menaikkan jabatan karyawan
menjadi lebih tinggi dari sebelumnya karena yang
bersangkutan telah memenuhi syarat untuk
dipromosikan.

19
3) Promosi kecil, adalah menaikkan jabatan seseorang

karyawan dari jabatan yang tidak sulit ke jabatan yang
sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak
disertai peningkatan wewenang dan tanggung jawab
serta gaji.
4) Promosi kering, adalah menaikkan jabatan seorang
karyawan dengan disertai tanggung jawab, wewenang,
tetapi tidak disertai kenaikan upah/gaji.
f. Demosi
Organisasi perusahaan maupun organisasi non-
profil selalu menuntut agar setiap karyawan senantiasa
melaksanakan tugasnya dengan baik. Jika karyawan tidak
melaksanakan pekerjaan dengan baik maka kemungkinan
akan dilakukan demosi atau pemberhentian. Ini karena
perusahaan yang penting karyawan harus bekerja dengan
baik agar tujuan organisasi tercapai. Semuanya itu dapat
terjadi bila karyawan bekerja dengan seoptimal mungkin.
Masalah ”demotion” (penurunan pangkat) juga
sering mempertimbangkan unsur senioritas ini. Masalah
”demotion”, merupakan pemindahan seorang karyawan ke
jabatan lain yang lebih rendah, dengan wewenang lebih
rendah serta gaji/upah lebih rendah pula.
Demosi merupakan salah satu bentuk pendisiplinan
yang masih dipertanyakan unsur pendidikannya. Dengan
kata lain demosi sebenarnya merupakan bentuk hukuman
terhadap karyawan yang tidak mampu mengerjakan
tugasnya.
Untuk masalah-masalah diatas, perlulah bagi
perusahaan untuk membuat pedoman pelaksanaannya
(”policy”) sehingga untuk setiap persoalan perusahaan
mempunyai perlakuan yang sama, berdasarkan yang baik,
PRIYONO&MARNI
19
tidak perlu menggunakan pendekatan kasus per kasus.

Demosi dapat terjadi karena alasan-alasan di luar
kendali para karyawan. Perubahan organisasional utama
seperti reorganisasi, merger perusahaan, atau penurunan
bisnis dapat berakibat pada perampingan dalam
pekerjaan yang pada gilirannya memaksa karyawan untuk
menerima posisi yang lebih rendah.
2. Perencanaan Karier
Setiap sumber daya manusia sebagai seorang
karyawan, pada awal mulai bekerja akan terus bekerja
hingga yang bersangkutan memasuki usia pensiun, ini
berarti yang bersangkutan ingin meniti karier dalam
organisasi yang bersangkutan.
Berangkat dari asumsi ini maka merupakan suatu
yang logis bila dalam kehidupan kekaryaannya seseorang
menanyakan segala sesuatu yang bersangkut paut dengan
kariernya. Misalnya: (1) Kemampuan, pengetahuan dan
keterampilan apa yang harus dikuasai karyawan agar
meraih kemajuan dalam kariernya?, (2) Sistem promosi
apa yang berlaku dalam organisasi?, (3) Bagaimana model
pendidikan dan pelatihan bagi karyawan yang
dipromosikan dilaksanakan oleh organisasi?, (4)
keuntungan apa yang diperoleh bila menduduki jabatan
tertentu?
Jika seseorang berbicara tentang karier dalam
kehidupan organisasi, biasanya yang dimaksud adalah
keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang
dipangku oleh seseorang selama dia bekerja. Prestasi
kerja, pengalaman, pelatihan dan pengembangan sangat
berperan penting dalam menempuh berbagai jalur karier

19
yang dapat ditempuh seseorang.

Dengan kata lain agar mengetahui pola karier yang
terbuka baginya seorang pekerja perlu memahami (1)
sasaran karier, (2) perencanaan karier, dan (3) kesediaan
mengambil langkah dalam pengembangan karier.
Pengembangan karier (career development)
didefinisikan sebagai : an organized, planned effort comprised
of structured activities or processes that result in a mutual career
plotting effort between employees and the organization
(Gutteridge & Otte, 1983).
Betatapun baiknya suatu rencana karier yang telah
dibuat oleh seorang pekerja disertai oleh suatu tujuan
kariernya yang wajar dan realistik, rencana tersebut tidak
akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan
karier yang sistematik dan programmatik
Pekerja merupakan orang yang paling
berkepentingan dalam pengembangan karier, karena
dialah yang akan menikmati hasilnya, dan ini merupakan
salah satu prinsip pengembangan karier yang sangat
fundamental, meskipun kepentingan organisasi juga tidak
begitu saja dapat diabaikan. Seperti yang dinyatakan
Reynierse (1982) bahwa a marriage between the organization
and individual is essential in career development.
Hubungan pengembangan karier organiasi dan
individu ini dapat digambarkan sebagai berikut :
PRIYONO&MARNI
20
Area of Career Development Congruence

Activities activities
Career planning Job posting

Career awareness Mentoring
Career resource Career resource center Manager as
Center utilization career councelor CD workshop,
Organization awareness HR Planning Appraisal
Iinterest, value,
competence analysis Organizationa
Individual
Gambar 8 : Individual / organizational career

development relationship
Ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan

dalam rangka pengembangan karier yaitu :
a. Prestasi kerja yang memuaskan
b. Pengenalan oleh fihak lain
c. Kesetiaan pada organisasi
d. Pemanfaatan mentor dan sponsor
e. Dukungan dari bawahan
f. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh
g. Berhenti atas permintaan sendiri
Dalam usaha menentukan tujuan, jalur, rencana dan

pengembangan kariernya, seorang pegawai berangkat
dari keinginan untuk memuaskan kebutuhannya. Sehingga
bagaimanapun juga salah satu pertimbangan seseorang

20
meniti kariernya adalah sampai seberapa besar kebutuhan

dan kepentingan pribadinya dapat terpenuhi, tidak
semata-mata karena kepentingan perusahaan (organisasi).
Jalur karier adalah suatu lini progresi yang fleksibel
mana kala seorang karyawan bergerak sepanjang
kepegawaiannya dalam suatu organisasi (perusahaan).
Mengikuti jalur karier yang disusun karyawan dapat
melakukan pengembangan karier dengan bantuan
perusahaan.
Pengembangan karier adalah pendekatan formal
yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang
dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia
pada saat dibutuhkan.
Perencanaan karier adalah proses berkelanjutan.
Perencanaan ini memperhitungkan perubahan yang
terjadi di dalam diri orang dan organisasi.
Kenyataan inilah yang harus diperhatikan bagian
kepegawaian untuk bersikap proaktif dalam
pengembangan karier para anggotanya.
Dengan sikap ini paling tidak dapat :
a. Membantu para pegawai dalam pengembangan karier
yang pada gilirannya dapat menumbuhkan loyalitas
karena yang bersangkutan merasa dibantu meraih
kemajuan.
b. Tersedianya sekelompok karyawan yang memiliki
potensi dan kemampuan untuk dipromosikan di masa
yang akan datang
c. Membantu pimpinan/instruktur dalam
mengidentifikasi kebutuhan pegawai dalam pelatihan
dan pengembangan.
d. Perbaikan dalam prestasi kera, peningkatan loyalitas
dan penumbuhan motivasi di kalangan para pegawai.
PRIYONO&MARNI
20
e. Meningkatkan produktivitas dan mutu kekaryaan para

pegawai.
Agar berbagai sasaran tersebut dapat tercapai, para
manajer mutlak perlu memberikan dukungan kepada
program yang diselenggarakan oleh bagian kepegawaian
dan bagian pendidikan dan pelatihan. Salah satu teknik
pemberian dukungan tersebut ialah menggunakan
pendekatan ”satu anak tanggah ke bawah”.
Perencanaan karier terdiri atas dua elemen utama
yaitu perencanaan karier organisasional dan perencanaan
karier individual. Perencanaan karier organisasional
mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan
sejumlah aktivitas karier, lebih menekankan pada jenjang
atau jalur karier. Perencanaan karier individual terfokus
pada individu dan keinginan, keahlian dan hasrat mereka.
Perencanaan karier individual meliputi latihan diagnostik
dan prosedur untuk membantu individu tersebut
menentukan ”siapa saya” dalam potensi dan kemampuan
yang ada.
Karier individual dan organisasional tidaklah
terpisah, seorang karyawan yang rencana-rencana karier
individualnya tidak dapat diikuti di dalam organisasi,
cepat atau lambat karyawan tersebut kemungkinan akan
meninggalkan perusahaan. Oleh karenanya organisasi
haruslah membantu karyawan dalam perencanaan karier
sehingga keduanya dapat memenuhi kebutuhan.
Perjalanan Karier
Karier diperoleh melalui suatu rangkaian yang
relatif dapat diprediksi dimulai dengan karier awal, karier
pertengahan dan karier akhir.
Karyawan pada saat memasuki sebuah organisasi

20
akan mengalami tahap getting in, pada tahap ini karyawan

mencoba mendapatkan gambaran yang realistik tentang
organisasi, kemudian melangkah ke tahap berlatih
(breaking-in), karyawan mencoba menjadi partisipan yang
aktif, dan akhirnya menginjak pada tahap mengatur
(setting in) karyawan berusaha menyelesaikan konflik
yang terjadi.
Karier awal tidak selalu berjalan dengan mulus,
karena sering kali individu karyawan mengalami berbagai
permasalahan seperti :
a. Frustasi akibat pengharapannya tidak menjadi
kenyataan.
b. Penyelia tidak kompeten
c. Kriteria evaluasi kinerja tidak jelas
d. Ketegangan antara senior dan yunior
e. Ketidak pastian tentang arti loyalitas
Ditengah perjalan berkarier banyak individu yang
mengalami pengalaman masa transisi atau perubahan
pertengahan karier pada beberapa orang. Dalam tahap ini
individu menilai ulang pencapaian yang telah dilalui dan
kemungkinannya untuk tujuan mendatang. Proses
introspeksi, retrospeksi sangat penting untuk melakukan
renungan. Strategi yang perlu ditempuh dalam
menghadapi karier pertengahan adalah mencegah
keusangan (absolescence), untuk ini dapat mengirim
karyawan ke seminar, pendidikan lanjutan.
Individu yang produktif dapat memikul peran staf
senior atau manajemen puncak, atau mereka mungkin
tetap sebagai kontributor dalam peran non
kepemimpinan.
PRIYONO&MARNI
20
BAB VII
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Dalam bab VII disajikan beberapa materi sebagai

berikut :
1. Pengertian penilaian prestasi kerja

2. Manfaat dan tujuan.
3. Metode penilaian kinerja
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Setiap perusahaan perlu melakukan penilaian
prestasi kerja para karyawannya, untuk mengetahui
prestasi yang dapat dicapai oleh setiap karyawan, apakah
prestasinya termasuk kategori baik, cukup atau kurang.
Dengan melaksanakan penilaian berarti karyawan
mendapat perhatian dari pimpinan, sehingga akan
mendorong mereka untuk lebih giat dalam bekerja.
Kesemuanya itu dapat terjadi bila penilaian dilakukan
secara jujur dan objektif.
Istilah penilaian prestasi kerja bermacam-macam,
seperti konduite, employee rating, performance appraisal,
employee evaluation, personal review, service rating dan atau
behavioral assesment.
Penilaian prestasi kerja adalah kegiatan manajer
untuk mengevaluasi perilaku dan prestasi kerja karyawan
serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.
Penilaian kerja (Performance appraisal) berbeda
dengan penilaian pekerjaan (job evaluation). Penilaian
kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang

20
melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya,

sedangkan penilaian pekerjaan menentukan seberapa
besar sebuah pekerjaan berguna (berharga) bagi organisasi.
Sebagai contoh bila suatu organisasi memerlukan seorang
programmer komputer, maka bila dilakukan penilaian
seberapa berat pekerjaan programmer tersebut dan
berapa gaji yang layak untuk seorang programmer, maka
di sini telah dilakukan penilaian pekerjaan. Tetapi bila
ditujukan kepada seseorang apakah ia merupakan
programmer yang baik bagi suatu organisasi, maka di sini
telah dilakukan penilaian kinerja.
Penilaian juga dapat didefinisikan sebagai the process
of estimating or judging the value, excelence, qualities or status
of some object, person or thing (Sikula, 1981). Sedangkan
penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai berikut :
employee appraising is the sistematic evaluation of a worker’s job
peformance and for development. (Penilaian prestasi kerja
adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang
telah dilakukan karyawan dan ditujukan untuk
pengembangan).
Penilaian prestasi kerja memiliki beberapa indikator
yaitu :
a. Merupakan evaluasi terhadap perilaku, prestasi kerja,
dan potensi pengembangan yang telah dilakukan.
b. Merupakan suatu proses estimasi dan menentukan
nilai keberhasilan pelaksanaan tugas para karyawan.
c. Membandingkan realisasi nyata dengan standar yang
dicapai karyawan
d. Dilaksanakan oleh pimpinan kepada bawahan
e. Hasilnya untuk menentukan kebijakan selanjutnya
PRIYONO&MARNI
20
2. Manfaat dan Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Manfaat penilaian prestasi kerja yang rasional dan
objektif paling tidak dirasakan oleh pegawai yang
bersangkutan dan organisasi.
Bagi pegawai, penilaian berguna untuk memberikan
umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan,
kekurangan, potensi yang pada akhirnya berguna untuk
menentukan jalur, rencana dalam pengembangan karier.
Bagi organisasi hasil penilaian prestasi kerja bermanfaat
untuk pengambilan keputusan tentang berbagai hal
seperti kebutuhan program pelatihan, rekrutmen, seleksi,
penempatan, promosi, sistem imbalan dan keseluruhan
proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.
Selain itu tujuan penting dilakukannya penilaian
kinerja adalah menghasilkan informasi yang akurat dan
valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota
organisasi. Semakin akurat informasi yang diperoleh
semakin besar potensi nilainya terhadap organisasi.
Secara khusus tujuan penilaian kinerja ini tidak lain
adalah untuk:
(1) evaluasi, dan (2) pengembangan.
Pelaksanaan penilaian kinerja ini sangat diperlukan,
karena paling tidak akan bermanfaat sebagai :
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang
digunakan untuk promsi, demosi, pemberhentian dan
penetapan besarnya balas jasa.
b. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana
karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh
kegiatan di dalam perusahaan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan
dan keefektivan jadwal kerja, metode kerja, struktur
organisasi, kondisi kerja dan peralatan kerja.
20
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan

latihan untuk karyawan.
f. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para
atasan untuk mengetahui minat dan kebutuhan
karyawan.
g. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja
karyawan agar mendapatkan performance kerja yang
baik
h. Sebagai kriteria di dalam melaksanakan seleksi dasn
penempatan karyawan
i. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan
mengembangkan job description.
3. Metode Penilaian Kinerja Karyawan

Ada berbagai metode yang biasa digunakan dalam
pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Metode-metode
penilaian prestasi kerja dasarnya bisa dibagi menjadi 3,
yaitu :
a. Penilaian secara “kebetulan”, tidak sistematis dan
sering membahayakan.
b. Metode tradisional yang sistematis, yang mengukur :
karakteristik karyawan, sumbangan karyawan kepada
organisasi atau keduanya.
c. Penilaian yang mendasarkan pada tujuan yang
ditetapkan bersama dengan menggunakan
“Manajemen Berdasarkan Sasaran” (MBS) atau yang
dikenal sebagai “Management By Objektives”
a. Cara Penilaian Yang Tidak Sistematis

Cara penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan
secara kebetulan, sering berbahaya di dalam
PRIYONO&MARNI
20
penerapannya. Misalkan ada suatu jabatan yang kosong

pada suatu organisasi, baru kemudian diadakan penilaian
seketika terhadap para karyawan untuk kemungkinan
pengisian jabatan tersebut. Tentu saja cara ini kurang
sistematis karena baru dilakukan pada saat ada lowongan
dan tidak konsisten. Karena itu perusahaan yang teratur
sebaliknya menggunakan pendekatan yang sistematis.
b. Penilaian Sitematis yang Tradisional

Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara
berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi.
Manfaat pertama, dan yang paling penting, adalah
memberikan informasi yang sangat membantu di dalam
keputusan-keputusan yang menyangkut masalah-masalah
seperti promosi “lay off” dan transfer. Penilaian yang
sistematis ini memberikan informasi sebelum sesuatu itu
mungkin diperlukan, jadi menghindari kemungkinan
digunakannya “judgement” sesaat. Juga penilaian
sistematis memberikan informasi di dalam bentuk yang
memungkinkan dilakukannya perbandingan, dan bisa
menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia.
Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk
mendorong dan memimpin pengembangan karyawan.
Kebanyakan orang ingin mengetahui apa bagaimana
mereka bekerja. Program penilaian kecakapan kerja
memberikan informasi ini dalam bentuk yang biasanya
bisa dikomunikasikan kepada para karyawan.
Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat
dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak
atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap
atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan
para bawahannya. Dan dengan adanya penilaian prestasi

20
kerja ini tidak mau membuat para atasan memperhatikan

para bawahannya.
Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para
karyawan. Sistem ini mempunyai dasar yang sama
dengan sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan).
Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis
penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda.
Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan
baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai
sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian
jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan,
yang akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil
dan layak.
Sistem penilaian prestasi kerja tradisionil ini
diantaranya adalah :
1) Ranking
2) Perbandingan karyawan dengan karyawan (“person-to-
person comparison”)
3) Grading
4) Skala grafis (“Grafic scales”)
5) Check lists
Penjelasan singkat dari metode-metode penilaian
tersebut diberikan di bawah ini :
c. Ranking (The ranking method atau The Simple Method)

Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai
prestasi kerja adalah dengan membandingkan karyawan
yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan
siapa yang lebih baik. Pembandingan dilakukan secara
keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-
faktor yang mempengaruhi prestasi kerja.
PRIYONO&MARNI
21
Keberatan cara ini adalah kesulitan-kesulitan yang

harus dihadapi untuk menilai secara keseluruhan seorang
individu. Dengan kata lain seorang individu mungkin baik
dalam inisiatifnya, tetapi mungkin agak kurang dalam
ketekunannya. Jadi bagaimana kita bisa mengatakan
bahwa lebih baik daripada orang lain, tanpa harus
memperhatikan karakteristik faktor-faktor tertentu
tersebut?
Keberatan lain adalah bahwa kita akan terpaksa
melakukan pembandingan dalam jumlah yang cukup
banyak, lebih-lebih kalau jumlah karyawan yang harus
dinilai (diperbandingkan) cukup banyak.
Misalkan ada 5 karyawan A, B, C, D dan E. Dengan
menggunakan cara ini berarti kita perlu membandingkan
karyawan A dengan B, A dengan C, A dengan D dan A
dengan E dan seterusnya. Jumlah pembanding ini akan
sama dengan N (N-1) / 2 dimana N adalah jumlah
karyawan yang diperbandingkan. Jadi kalau ada 5
karyawan, maka pembandingannya 5 (5-1) / 2 = 10 kali
perbandingan.
Dari hasil pembandingannya ini kemudian dibuat
rangking sebagai berikut :
Ranking Jabatan
1 A
2 B
3 C
4 D
5 E
Keunggulan teknik ini adalah cepat dan mudah

dilakukan. Evaluasi numerik yang diberikan kepada
karyawan dapat langsung dihubungkan dengan

21
perubahan kompetensi atau pertimbangan penyusunan

pegawai. Instrumen ranking sama sekali menghindari
permasalah central tendency dan kemurahan hati.
d. Pembandingan Karyawan dengan karyawan (The Factor

Comparison Method)
Suatu cara untuk memisahkan penilaian seseorang
ke dalam berbagai faktor adalah dengan menggunakan
pembandingan karyawan dengan karyawan. Faktor-faktor
seperti kepemimpinan, inisatif dan dapat tidaknya
diandalkan, dipilih untuk maksud-maksud penilaian
tersebut. Suatu skala penilaian dirancang untuk masing-
masing faktor yang nilai. Tetapi skala penilaian tersebut
bukannya disusun definisi untuk masing-masing
faktornya, tetapi dibandingkan dengan karyawan-
karyawan tertentu, untuk mencerminkan tingkatan-
tingkatan suatu faktor tertentu.
Karena penentuan tingkat suatu faktor dibandingkan
dengan karyawan kunci, maka akan timbul kesulitan kalau
kita terpaksa harus membandingkan karyawan dari
departement lain (karena persyaratan kerja untuk suatu
jabatan mungkin, dan biasanya lain dari jabatan di
departement lain).
Secara rinci proses penilaian tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1) Memilih dan memberikan penjelasan terhadap faktor
yang akan dinilai
Faktor-faktor Sub Faktor Jabatan

jabatan
Skill 1. Pendidikan
2. Inisiatif
PRIYONO&MARNI
21
3. Pengalaman
Usaha 4. Usaha Fisik

5. Usaha Mental
Tanggung 6. Terhadap Pekerjaan
Jawab 7. Terhadap Alat
8. Terhadap Uang
9. Terhadap Bahan
Kondisi Kerja 10. Lingkungan Kerja
11. Resiko Kerja
2) Mengadakan pemilihan jabatan kunci. Jabatan ini

hendaknya memenuhi syarat sebagai berikut :
a) Memiliki deskripsi yang cukup jelas
b) Merupakan jabatan yang dipandang penting
c) Memiliki faktor jabatan yang dipandang cukup
luas
d) Jabatan yang dipilih hendaknya mencakup jabatan
pada tingkatan gaji terendah hingga tertinggi
3) Diadakan penilaian atas faktor-faktor jabatan (sub-sub
faktor jabatan yang dilakukan oleh suatu tim)
Contoh hasil penilaian :
Tng. Kond.
Jabatan Kunci Skill Usaha
Jawab Kerja
Tata usaha 1 3 1 3
Juru Bayar 2 2 2 2
Hums 3 1 3 3
4) Setelah ranking jabatan kunci diperoleh selanjutnya

disusun alokasi dari nilai uang untuk menentukan
besarnya upah (disusun dan disepakati oleh tim)

21
Contoh nilai uang untuk tiap faktor

Tng. Kond.
Ranking Skill Usaha
Jawab Kerja
1 40 30 20 15
2 25 20 15 10
3 10 10 10 5
Dengan menggunakan tabel penilaian ranking di atas

dapat disusun struktur upah jabatan kunci.
5) Jika ranking dan nilai rupiah untuk jabatan kunci

sudah tersusun, baru diadakan penilaian terhadap
jabatan lainnya dengan membandingkan faktor
jabatan dengan jabatan kunci.
Misalnya : Menilai jabatan bagian personalia,
persamaannya dapat digambarkan dalam jabatan
kunci berikut :
Faktor Jabatan Faktor Jabatan Kunci
Bagian Personalia
Skill Sama dengan Bag. TU
Usaha Sama dengan Juru Bayar
Tanggung Jawab Sama dengan Humas
Kondisi Kerja Sama dengan Humas
Dengan demikian ranking dan nilai rupiah untuk

jabatan bagian personali dapat diketahui :
Keterangan : 1 : Rp. 40
Usaha : 2 : Rp. 20
Tanggung Jawab : 3 : Rp. 10
Kondisi Kerja : 2 : Rp. 10
Rp. 80,-
PRIYONO&MARNI
21
e. Grading
Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk
setiap kategori telah dibuat dengan seksama. Kategori
untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik
sekali, memuaskan dan kurang memuaskan, yang masing-
masing mempunyai definisi (kriteria) yang jelas. Prestasi
kerja dari tiap karyawan kemudian diperbandingkan
dengan definisi masing-masing kategori ini, untuk
dimasukkan ke dalam salah satunya. Tentu saja kategori
yang dibuat bisa lebih dari 3 seperti pada contoh diatas.
Dengan demikian penilaian harus juga melakukan
penilaian relatif diantara para karyawan tersebut di
samping membandingkannya dengan definisi masing-
masing kategori. Tetapi cara semacam ini bisa
menimbulkan frustasi, karena seorang karyawan bisa
tetap berada pada kategori yang terendah meskipun
prestasi kerjanya telah meningkat prestasi kerjanya.
Contoh Penerapan :
1) Disusun kelas jabatan dan deskripsi serta spesifikasi
jabatannya
Spesifikasi Jabatan
Kelas
Tng.
Jabatan Kecerdasan Pengalaman Pendidikan
Jawab
Pimpinan Besar /
Cerdas Banyak Tinggi
Atas Langsung
Pimpinan Sedang/
Anak
Tengah Sedikit Menengah Tidak
Cerdas
Langsung
Pimpinan Kurang Tidak Ringan/
Dasar
Bawah Cerdas Punya Laporan

21
2) Melakukan pencocokan antara deskripsi dan

spesifikasi jabatan yang dinilai ke dalam kelas jabatan
yang ada.
f. Skala Grafis
Metode ini barangkali merupakan metode penilaian
tradisional yang paling banyak digunakan. Pada metode
ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai
berdasarkan faktor yang dianggap penting bagi
pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kemudian masing-
masing faktor tersebut, seperti misalnya kualitas pekerjan,
kuantitas pekerjaan, sikap dan dapat tidaknya diandalkan,
dibagi ke dalam berbagai kategori, seperti misalnya baik
sekali, cukup, kurang dan sebagainya, yang disertai
dengan definisi yang jelas untuk masing-masing kategori.
Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang
karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor
dan masing-masing kategori.
Pemilihan faktor yang digunakan dalam penilaian
merupakan hal yang paling sulit dan memerlukan
pertimbangan yang mendalam dari pihak manajemen.
Faktor yang dipilih biasanya berkisar antara 4 sampai
dengan 12 faktor. Sebenarnya semakin banyak faktor yang
dipertimbangkan semakin teliti penilaian, tetapi yang
penting adalah apakah faktor tersebut cukup mewakili
persyaratan kerja yang dinilai.
Untuk merancang skala penilaian grafis, manajer,
spesialis sumber daya manusia atau konsultan pertama-
tama meninjau analisis pekerjaan guna menentukan
ukuran / dimensi kunci dari pekerjaan yang ingin
dinilainya. Setelah mendaftar dimensi-dimensi ini,
perancang menentukan skala apa yang digunakan untuk
PRIYONO&MARNI
21
menilainya.
Sebagai contoh: skala dapat menilai frekuensi
terjadinya sesuatu (dari tidak pernah hingga selalu
terjadi), dan tingkat terjadinya (dari sangat rendah hingga
sangat tinggi). Perancang kemudian menentukan jumlah
poin untuk skala penulisan (lima, enam, tujuh dsb).
Perancang kemudian mengedit item-item dan skala, dan
selanjutnya menguji skala penilaian tersebut untuk
memperbaikinya guna menghilangkan bias diantara item-
item yang ada.
c. Penilaian Dengan Menggunakan Manajemen

Berdasarkan Tujuan (MBO)
Manajemen berdasarkan sasaran atau Management by
Objectives (MBO) adalah suatu gaya yang dewasa ini
banyak digunakan untuk berbagai kepentingan dalam
usaha mencapai tujuan organisasi. Salah satu bentuk
penggunaannya ialah melibatkan para anggota organisasi
dalam menentukan berbagai sasaran yang ingin dicapai
oleh para pegawai (penyelia dan bawahan bersama-sama
mengembangkan tujuan yang berfungsi sebagai kriteria
penilaian).
Instrumen ini mengkombinasikan antara
pengembangan dan evaluasi. MBO adalah pendekatan
formal yang mensyaratkan pengembangan rencana tujuan
yang rinci pada semua level organisasi.
Pada saat digunakan untuk evaluasi, maka tujuan
yang dinimuskan dapat digunakan untuk :
1) Mengidentifikasi hasil tertentu yang diinginkan dan
tindakan yang harus diambil.
2) Menentukan batas waktu pencapaian tujuan organisasi
3) Menentukan biaya untuk pencapaian tujuan secara
tepat
21
4) Membuat alat ukur yang reliabel dan valid

5) Realistik, menantang, namun dapat dicapai
6) Konsisten terhadap rencana, kebijakan dan prosedur
organisasi
Pada saat digunakan untuk pengembangan
karyawan, maka tujuan harus mampu untuk menentukan
keahlian, pengetahuan, kemampuan dan pengalaman yang
harus diperoleh oleh pemegang jabatan dalam
melaksanakan tugasnya dengan baik.
Ciri-ciri MBO atau MBS

a. Adanya interaksi antara atasan dengan bawahan
secara langsung
b. Atasan bersama-sama dengan bawahan menentukan
sasaran dan kriteria pekerjaannya
c. Menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan
datang
d. Menekankan pada hasil yang hendak dicapai
Kelemahan MBO (MBS)

a. Sangat bersifat individualisme dalam hal menetapkan
tujuan dan kerjasama dalam penilaian
d. Jika penetapan sasaran tidak berhati-hati bisa
mengakibatkan sasaran yang satu menghambat
sasaran lainnya
e. Sulit menetapkan sasaran yang mempunyai tingkat
kesulitan yang sama
Keunggulan MBO
a. Dengan mendorong individu untuk menentukan
tujuan yang spesifik dan menantang, MBO memiliki
PRIYONO&MARNI
21
potensi meningkatkan motivasi karyawan dan kinerja

di samping berfungsi sebagai basis penilaian kinerja.
b. Karena organisasi pada akhirnya memperhatikan hasil
nyata, maka sangatlah logis bila untuk mengevaluasi
karyawan berdasarkan hasil yang dicapai secara
pribadi.
c. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang
diharapkan dan yang dapat dievaluasi secara obyektif.
d. Penentuan tujuan secara sistematis di seluruh
organisasi memudahkan perencanaan dan koordinasi.
4. Dasar Penilaian dan Unsur-unsur yang Dinilai

a. Dasar Penilaian
Dasar penilaian adalah uraian pekerjaan (job
description) dari setiap individu karyawan, karena dalam
uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung
jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan.
Secara umum standar berarti apa yang akan dicapai
sebagai ukuran untuk penilaian. Secara garis besar
standard ini dibedakan menjadi dua yaitu tangible
standard dan intangible standard.
1) Tangible standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan
alat ukurnya
Standar ini dibagi atas :
a) Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas
standar kualitas, kuantitas dan waktu
b) Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas
standar biaya, penghasilan dan investasi.
2) Intangible standard yaitu sasaran yang tidak dapat

ditetapkan alat ukur atau standarnya (perilaku,
kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi karyawan).

21
Dengan penentuan standar untuk berbagai

keperluan maka timbullah apa yang disebut
“standardisasi” yakni penentuan dan penggunaan
berbagai ukuran, tipe, gaya tertentu berdasarkan suatu
komposisi standar.
b. Unsur-unsur yang Dinilai
1) Kesetiaan
2) Prestasi kerja
3) Kejujuran
4) Kedisiplinan
5) Kreativitas
6) Kerja sama
7) Kepemimpinan
8) Kepribadian
9) Prakarsa
10) Kecakapan
11) Tanggung jawab
5. Kendala Penilaian Prestasi Kerja

Indeks prestasi karyawan harus ditetapkan dengan
baik, jujur dan objektif sesuai dengan kenyataan yang ada.
Tetapi karena adanya kendala hallo effect dan tolok ukur
penilaian maka indeks prestasi sering kali tidak sesuai
dengan kenyatan yang ada.
Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan
oleh penilai karena umumnya penilai cenderung akan
memberikan indeks prestasi baik bagi karyawan yang
dikenalnya atau sahabatnya. Sebaliknya terhadap
karyawan yang kurang dikenal penilai cenderung
memberikan indeks prestasi sedang/kurang. Penilai
sering mendasarkan penilaiannya atas dasar suka atau
tidak suka
PRIYONO&MARNI
22
(like and dislike) bukan atas dasar salah benar (right or

worng). Bahkan penilai juga banyak yang
mempertimbangkan keluarga, suku, golongan, yang
kesemuanya itu berdampak pada penilaian tidak
dilakukan secara jujur, dan objektif.
6. Kunci Sukses Melaksanakan Evaluasi Kinerja

a. Fokuskan pada perilaku, bukan pada orangnya
b. Mencoba untuk tidak dipengaruhi oleh perbedaan
status
c. Hindari melakukan kesalahan-kesalahan penilaian
d. Menjadi pendengar yang aktif
e. Mencari berbagai sumber informasi kinerja karyawan,
semakin banyak sumber semakin valid data
(informasi) yang diperoleh
f. Ingat bahwa evaluasi kinerja adalah proses yang
berkelanjutan, sehingga tidak harus dilaksanakan
secara formal

22
PRIYONO&MARNI
22
BAB VIII
KOMPENSASI DAN KEPUASAN KERJA.
Dalam bab VII disajikan beberapa materi sebagai

berikut :
1. Kompensasi.
2. Kepuasan kerja
1. Kompensasi
a. Pentingnya Kompensasi
Kompensasi merupakan semua pendapatan yang
berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.
Besarnya kompensasi (balas jasa) telah ditentukan
dan diketahui sebelumnya, sehingga karyawan secara
pasti mengetahui besarnya penerimaan kompensasi yang
akan diterimanya.
Kompensasi inilah yang akan dipergunakan
karyawan beserta keluarganya dalam hal memenuhi
kebutuhan hidupnya. Besarnya kompensasi
mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan
kebutuhan yang dinikmati oleh karyawan beserta
keluarganya. Jika statusnya, dan pemenuhan kebutuhan
menjadi semakin banyak, yang pada gilirannya kepuasan
kerja akan semakin baik. Di sinilah sebenarnya letak
pentingnya kompensasi bagi karyawan sebagai seorang
penjual tenaga (fisik dan pikiran). Yoder (1981)

22
menyatakan bahwa balas jasa membuat anggota tim kerja

dapat bekerja sama dan berprestasi.
Kompensasi dibedakan menjadi dua macam yaitu
yang langsung dan tak langsung. Kompensasi langsung
berupa gaji, upah, upah insentif, sedangkan kompensasi
tak langsung berupa kesejahteraan karyawan.
Gaji adalah balas jas yang dibayarkan secara
periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai
jaminan yang pasti. Upah adalah balas jasa yang
dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman
atas perjanjian yang disepakati. Upah insentif adalah
tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan
tertentu yang prestasi kerjanya diatas prestasi standar.
Menurut UU Kecelakaan tahun 1974 No. 33 Pasal 7
ayat a dan b dinyatakan bahwa upah adalah :
a. Tiap-tiap pembayaran berupa uang yang diterima oleh
buruh sebagai ganti pekerjaan
b. Perumahan, makan, bahan makanan dan pakaian
dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut harga
umum di tempat itu.
Dengan kata lain kompensasi sebenarnya
menyangkut dua hal yaitu Kompensasi finansial (langsung
dan tak langsung) serta kompensasi non finansial.
Cakupan kompensasi ini bila digambarkan
P RNon
IYO NO&MARNI
Finansial
22
Pekerjaan
Tantangan
Tanggung jawab
Peluang akan pengakuan
Perasaan akan pencapaian
-
Kompensasi
Finansi
Langsung Tidak Langsung Lingk. Pekerjaan

- Upah Gambar Komponen Program Kompensasi
- Asurans - Kebijakan
- Gaji i (Sumber : Simamora, 1995) yang sehat
- Komisi Kesehata - Supervisi
b.- Bonus
Tujuan Pemberian
n Kompensasi yang
- Bantuan Sosial
Program kompensasi atau balas jasa padakompeten
umumnya
- Tunjangan - Rekan kerja
bertujuan untuk- kepentingan
Ketidak perusahaan, karyawan,
yang dan
menyenangkan
pemerintah/masyarakat. Secara rinci tujuan kompensasi
- Simbol
meliputi : status yang
1. Ikatan Kerja Sama tepat
- Kondusi
Dengan pemberian kompensasi maka lingkungan terjalinlah
ikatan kerja sama formal antara majikan dan buruh,
dimana karyawan (buruh) harus mengerjakan tugas-tugas
dengan baik sedang pengusaha wajib membayar
kompensasi yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi
kebutuhan hidupnya sehingga akan diperoleh kepuasan
kerja dari jabatan yang diembannya.

22
3. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan memadai maka
manajer akan lebih mudah memotivasi karyawan, yang
pada gilirannya akan berdampak pada peningkatan
produktifitas.
4.Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi yang berdasaran
prinsip adil dan layak maka stabilitas karyawan lebih
terjamin karena turnover relatif kecil.
5.Peningkatan Disiplin
Pemberian kompensasi yang sesuai dengan
prosedur akan berdampak pada peningkatan disiplin
karyawan.
c. Metode Kompensasi
Ada dua macam metode kompensasi, yaitu metode
fungsi dan metode jamak. Metode tunggal merupakan
suatu metode yang digunakan untuk menetapkan
besarnya kompensasi (gaji) berdasarkan ijasah terakhir
dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan. (Sarjana
gol IIIa).
Metode jamak merupakan metode pemberian
kompensasi yang didasarkan atas beberapa pertimbangan
seperti ijasah, sifat pekerjaan, pendidikan informal,
bahkan hubungan keluarga kadang kala juga ikut
menentukan besarnya gaji pokok seseorang.
d. Sistem Kompensasi Yang Efektif

Ada dua hal yang harus dipertimbangkan agar
kompensasi dapat berjalan efektif. (1) Sistem kompensasi
harus tanggap terhadap situasi yang ada; (2) Sistem
kompensasi harus dapat memotivasi karyawan.
Pengaruh situasional seperti situasi ekonomi pada
PRIYONO&MARNI
22
umumnya sangat berpengaruh terhadap kenaikan gaji.

Peningkatan inflasi akan berdampak pada penderitaan
karyawan akibat gaji yang diterimanya tidak dapat
menyamai laju kecepatan inflasi.
Demikian halnya dengan pengaruh lingkungan,
dalam hal ini manajer sumber daya manusia paling tidak
harus mampu menjawab pertanyaan (1) Aspek lingkungan
apa saja yang mempengaruhi kompensasi; (2) Apakah
perubahan dalam lingkungan harus diikuti dengan
perubahan kebijakan kompensasi; (3) Apakah kebijakan
kompensasi yang dimiliki perusahaan yang satu dengan
yang lain sama; (4) Bagaimana kompensasi harus diubah
untuk menanggapi kemungkinan perubahan lingkungan?
e. Sistem Imbalan
Ada dua macam sistem imbalan, yaitu imbalan
intrinsik (intrinsic rewards) dan imbalan ekstrinsik (extrinsic
rewards).
Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai di
dalam dan dari mereka sendiri. Imbalan intrinsik melekat
pada aktivitas itu sendiri, dan pelaksanaannya tidak
tergantung pada kehadiran atau tindakan dari orang lain.
Contohnya perasaan orang sebagai akibat kinerja mereka
pada pekerjaan yang telah dilakukan secara baik, perasaan
kebebasan dari pengarahan dan tanggung jawab pribadi
yang meningkat karena diberikan otonomi berkenaan
dengan bagaimana sebuah aktivitas dilaksanakan.
Manfaat imbalan intrinsik ini antara lain : (1)
Kesatuan hubungan di antara kinerja yang efektif dan
pelaksanaan imbalan dijamin oleh fakta bahwa
pengalaman imbalan intrinsik muncul langsung dari
persepsi pribadi bahwa dia bekerja dengan baik. (2)

22
Efektivitas imbalan tindalkan tergantung pada kehadiran

orang lain (manajer). (3) Imbalan intrinsik dihasilkan
sendiri oleh individu yang bersangkutan maka imbalan ini
berbiaya rendah.
Imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang diberikan
kepada seseorang oleh pihak lain. Imbalan jenis ini sering
kali digunakan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja
anggotanya. Jenis imbalan ini seperti gaji, bonus, juga
pengakuan, pujian dari atasan, promosi, lingkungan yang
memadai, tunjangan pelengkap.
Ketergantungan pada sumber eksternal untuk
pemberian imbalan ekstrinsik membawa konsekuensi
pembiayaan yang harus diperhatikan oleh organisasi, yang
kesemuanya itu memiliki dua implikasi yaitu (1) memiliki
nilai yang tinggi, (2) imbalan ekstrinsik diberikan sangat
tergantung pada kinerja yang efektif.
2. Kepuasan Kerja
Seperti telah disinggung sebelumnya bahwa
pemberian kompensasi akan berdampak pada kepuasan
kerja. Bagi perusahana yang memberikan kompensasi
secara memadai kepada karywan akan menimbulkan
kepuasan kerja bagi karyawan yang bersangkutan, tapi
sebaliknya perusahaan yang memberikan kompensasi
secara tidak memadai sulit untuk mewujudkan kepuasan
kerja.
Kepuasan kerj adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini
dicerminkan oleh moral kerja, kedisplinan dan prestasi
kerja. Kepuasan kerja juga dapat dinyatakan sebagai
keadaan emosional karyawan di mana terjadi titik temu
PRIYONO&MARNI
22
antara nilai balas jasa kerja dengan oleh perusahaan

dengan tingkat balas jasa yang diinginkan karyawan. Baik
berbentuk finansial maupun non finansial.
Kepuasan kerja tidak selamanya menjadi faktor
motivasional yang kuat untuk berprestasi, karena
karyawan yang puas dalam bekerja belum tentu prestasi
kerjanya meningkat. Namun paling tidak masalah
kepuasan kerja perlu mendapat perhatian yang serius oleh
para pengelola organisasi.
Kepuasan kerja karyawan sering dianggap sebagai
penentu yang kuat dari perputaran karyawan.
Bagaimanapun juga persepsi karyawan terhadap
perlakuan yang tidak adil menjadi prediktor yang lebih
kuat dari pada kepuasan kerja. Jika karyawan merasa
diperlakukan secara tidak adil oleh organisasi maka
akibatnya akan muncul tekanan. Persepsi ketidakadilan
menyebabkan suasana emosi yang tidak menyenangkan
yang dapat mengurangi karyawan untuk bekerja
seoptimal mungkin yang pada akhirnya berdampak pada
upaya untuk meninggalkan organisasi.
Tolok ukur tingkat kepuasan yang mutlak tidak ada,
karena pada umumnya setiap karyawan berbeda standar
kepuasannya. Tetapi paling tidak ada indikator yang dapat
digunakan untuk melihat ada tidaknya kepuasan kerja,
diantaranya adalah kedisiplinan, moral kerja karyawan
serta rendahnya turn over.
Kepuasan kerja karyawan dipengaruhi faktor-faktor
antara lain :
a. Balas jasa yang adil dan layak
b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
c. Berat ringannya pekerjaan
d. Suasana dan lingkungan pekerjaan

22
e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

f. Sikap pemimpin dan kepemimpinannya
g. Sifat pekerjaan (monoton/tidak)
Pemahaman tentang kepuasan kerja dapat terwujud
bila seseorang tentang kepuasan kerja dikaitkan dengan
prestasi kerja, tingat kemangkiran, keinginan pindah, usia
pekerja, tingkat jabatan dan besar kecilnya organisasi.
Dalam melaksanakan tugasnya sangat dimunginkan
bila seseorang menghadapi stress. Stress merupakan
kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi,
jalan pikiran dan kondisi fisik seseorang.
Stress yang tidak diatasi dengan baik berdampak
pada ketidakmampuan seseorang berinteraksi dengan
lingkungannya secara positif. Fenomena yang tampak dari
seseorang yang mengalami stress antara lain : gugup,
tegang, cemas, gangguan pencernaan, tekanan darah
tinggi. Atau menunjukkan perilaku suka minum minuman
keras, perokok berat, suka marah, mudah tersinggung,
agresif.
Agar supaya stress dapat teratasi maka sebaiknya
bagian kepegawaian (sumber daya manusia) dapat
membantu karyawan yang sedang mengalami stress.
Langkah yang dapat diambil adalah :
a. Merumuskan kebijakan manajemen dalam membantu
karyawan yang sedang stress.
b. Menyampaikan kebijaksanaan tersebut kepada
seluruh karyawan sehingga mereka mengetahui
kepada siapa mereka dapat meminta bantuan.
c. Melatih para manajer dengan tujuan agar mereka peka
terhadap timbulnya gejala stress.
d. Melatih karyawan mengenali dan menghilangkan
sumber stres
PRIYONO&MARNI
23
e. Terus membuka jalur komunikasi dengan para

karyawan sehingga mereka benar-benar
diikutsertakan untuk mengatasi stres.
f. Memantau kegiatan organisasi sehingga kondisi yang
dapat menjadi sumber stres dapat diidentifikasi secara
dini.
g. Menyediakan jasa bantuan bagi para karyawan yang
menghadapi stress

23
PRIYONO&MARNI
23
BAB IX
HUBUNGAN SERIKAT PEKERJA DENGAN

PERUSAHAAN DAN MASALAH
PEMBERHENTIAN.
Dalam bab X disajikan beberapa materi sebagai berikut :
1. Serikat kerja.
2. Dampak serikat pekerja terhadap Manajemen
3. Pengertian pemberhentian
1. Serikat Pekerja
Kehadiran serikat pekerja (union) secara signifikan
mengubah beberapa aktivitas sumber daya manusia.
Proses perekrutan, prosedur seleksi, level-level upah,
kenaikan gaji, paket tunjangan, sistem keluhan, dan
prosedur disiplin dapat berubah secara dratis
disebabkan oleh persyaratan perjanjian perburuhan
( labor aqreement). Tanpa serikat pekerja, perusahaan bebas
untuk membuat keputusan unilateral (unilateral decisions)
menyangkut gaji, jam kerja, dan kondisi-kondisi kerja.
Keputusan ini dapat dilakukan oleh perusahaan tanpa
masukan atau persetujuan dari para karyawan.
Karyawan yang tidak menjadi anggota serikat
pekerja mestilah menerima persyaratan manajemen,
menegosiasikannya sendirian jika ingin mengubahnya,
atau keluar dari perusahaan. Bagaimanapun, pada saat
karyawan memilih untuk mewakili serikat pekerja

23
sebagai wakil mereka, perusahaan diwajibkan untuk

menegosiasikan dengan serikat pekerja dalaan mengambil
keputusan bilateral (bilateral decision making) mengenai
level gaji, jam kerja, kondisi kerja, dan masalah lain dari
keamanan pekerjaan.
Serikat pekerja biasanya mencoba untuk
memperluas pengaruh mereka ke dalam wilayah lain
manajemen lain seperti penjadualan kerja, penyusunan
standar kerja, desain ulang pekerjaan, dan pengenalan
peralatan dan metode baru. Perusahaan biasanya menolak
pelanggaran batas ke wilayah pengambilan keputusan ini
dengan mengklaim bahwa persoalan ini merupakan hak
prerogatif manajemen. Aapakah manajemen berhasil
dalam mempertahankan pengendalian eksekutif terhadap
hak- hak prerogatif ini akan teryantung pada kekuatan
relatif dari kedua belah pihak dalam perundingan kolektif
(collective bargaining) dan pada resolusi terhadap
konflik lainnya seperti keluhan, pemogokan, dan
perlambatan kerja.
A. Alasan Karyawan Masuk Serikat Pekerja

Alasan pekerja memilih untuk masuk serikat pekerja
atau tidak sangatlah bervariasi, berbeda mulai dari
kepercayaan ideologis sampai alasan pragmatis
sederhana. Beberapa orang mendasarkan keputusan
mereka pada kepercayaan ideologis fundamental. Bagi
orang seperti ini, perjuangan buruh manajemen
merupakan konflik kelas antara kaum "berpunya" dengan
yang "tidak berpunya" atau antara kapitalis dengan para
buruh. Sungguhpun demikian, isu filosofis ini
kemungkinan hanya memiliki pengaruh kecil terhadap
keputusan rata- rata pekerja. Untuk sebagian besar
karyawan,
PRIYONO&MARNI
23
keputusan untuk bergabung dengan serikat pekerja

terletak pada dua persoalan utama: keuntungan ekonomik
dan penghapusan kondisi yang tidak adil.
Sebagian besar anggota serikat pekerja percaya
bahwa serikat pekerja haruslah diberi kredit kerena
menciptakan banyak keuntungan ekonomik, termasuk
upah yang lebih tinggi, tunjangan kesehatan yang
meningkat, tunjangan pensiun yang lebih besar,
liburan yang lebih panjang, waktu istirahat yang lebih
lama, dan berbagai keuntungan lainnya. Anggota
serikat pekerja juga percaya bahwa serikat pekerja
melindungi mereka terhadap perlakuan yang tidak adil
dan diskriminatif oleh manajemen.
Individu bergabung dengan serikat pekerja karena
banyak alasan yang berbeda dan alasan tersebut
cenderung berubah sepanjang waktu. Alasan tersebut
dapat meliputi pertimbangan pekerja, pribadi, sosial, atau
politis. Mustahil untuk membahasnya semua, tetapi berikut
ini terdapat beberapa alasan utama yaitu:
a. Ketidakpuasan terhadap manajemen
b. Kebutuhan akan saluran sosial (social outlet)
c. Kesempatan bagi kepimpinan
d. Paksaan pembentukan serikat pekerja
e. Tekanan rekan sejawat.
f.Ketidakpuasan terhadap Manajemen
Setiap pekerjaan memiliki potensi untuk tidak puas

secara nyata. Setiap individu menniliki titik didih yang
dapat memacunya untuk mempertimbangkan serikat
pekerja sebagai sebuah solusi bagi problem nyata atau
yang dirasakannya. Serikat pekerja melihat permasalahan
di dalam organisasi dan kemudian menekankan manfaat

23
keanggotaan serikat pekerja sebagai sarana untuk

menyelesaikan masalah tersbut. Beberapa alasan yang
lumrah bagi ketidakpuasan karyawan antara lain
Kompensasi. Para karyawan menginginkan
kompensasi mereka sangat wajar dan adil. Upah penting
bagi mereka karena upah menyediakan kebutuhan hidup
dan kesenangan. Jika karyawan tidak puas dengan upah
mereka maka mereka kemungkinan akan melirik
serikat pekerja untuk bantuan dalam meningkatkan
standart hidup mereka.
Aspek psikologis penting dari kompetisi
menyangkut 'jumlah gaji yang diterima oleh individu
dalam kaitannya dengan pekerja lain yang melakukan
pekerjaan yang serupa. Jika seorang karyawan merasa
bahwa manajemen telah memperlihatkan favoritisme
dengan menggaji seseorang lebih banyak utnuk
melakukan pekerjaan yang sama atau pekerjaan level
yang lebih rendah, karyawan kemungkinan akan
menjadi tidak puas. Anggota serikat pekerja
mengetahui secara persis basis gaji mereka dan
bagaimana basis ini dibandingkan dengan yang lain.
Oleh karena itu, ketidakadilan gaji, dengan senioritas
sebagai kriteria yang dapat diterima untuk
ketidakadilan, kecil kemungkuiannya menjadi bidang
masalah utama.
Two-ticr wage system. 7bvo-tier wage system adalah
struktur upah yang mencerrninkan tarif gaji yang lebih
rendah bagi karyawan yang baru diangkat tatkala
dibandingkan dengan yang diterima oleh karyawan
mapan yang mengerjakan pekerjaan yang serupa. Sistem
ini adalah salah satu perkembangan yang paling
kotroversial dalam perundingan kolektif. Dibawah sistem
PRIYONO&MARNI
23
upah ini, karyawan yang baru diangkat dibayar lebih kecil

dibandingkan karyawan yang telah ada dalam daftar gaji.
Meskipun twotier wage system ini pada dasarnya
memberikan gaji yang sama untuk pekerjaan yang
serupa, sistem ini tidak menghemat banyak uang
perusahaan dalam biaya tenaga kerja dan pada pada
saat yang sama menyediakan lebih banyak pekerjaan.
Terdapat dua tipe dasar dari skala two-tierr tempore
dan permanen. Dalam sistem tempore, karyawan yang
baru diangkat lebih sedildt dari yang diangkat
sebelumnya tetapi mereka dapat meningkat menjadi
seimbang sepanjang waktu. Dalam sistem yang permanen,
karyawan yang baru diangkat tidak akan pernah
men.capai keseimbangan.
Keselamatan kerja. Bagi karyawan muda,
keselamatan kerja (job security) seringkali kurang penting
dibandingkan bagi karyawan melihat manajemen secara
konsisten memberhentikan karyawan yang lebih tua
menyediakan tempat bagi karyawan yang lebih muda,
lebih agresif, mereka mungkin memikirkan keselamatan
kerja mereka. Jika perusahaan tidak memberikan
karyawannya adanya rasa keselamatan kerja, pekerja
mungkin akan berpaling ke serikat pekerja. Karyawan
bahkan lebih memperhatikan daripada sebelumnya
mengenai keselamatan kerja disebabkan karena adanya
penurunan lapangan pekerjaan dalam industri ,kunci
seperti otomotif dan perrn.inyakan..
Sikap manajemen. Orang ingin merasa bahwa
mereka penting. Mereka tidak ingin dianggap komiditi
yang dapat dibeli dan dijual. Oleh karenanya, para
karyawan tidak rnenyukai menjadi subjek tindakan yang
serampangan dan tidak terduga-duga yang dilakukan

23
manajemen. Di dalam beberapa perusahaan, manajemen

tidak sensitif terhadap kebutuhan para karyawannya.
Pada saat situasi ini terjadi, para karyawan mungkin
memandang bahwa mereka mempunyai sedikit atau tidak
ada sama sekali pengaruh dalam hal-hal yang berkaitan
dengan pekerjaan. Pekerja yang merasa bahwa mereka
ben.ar-benar bukan bagiz.n dari perusahaan merupakan
target utama bagi pembentukan serikat pekerja.
Sikap manajemen dapat tercermin dalam tindakan
kecil seperti bagaimana surat edaran ditulis. Surat edaran
yang dialamatkan: "Kepada Semua Karyawan" sebagai
pengganti "Kepada Karyawan Karni" dapat
menunjukkan bahwa manajer acuh tak acuh terhadap
kebutuhan kebutuhan karyawan. Sikap seperti ini
kemungkinan berasal dari manajemen puncak, tetapi
sikap tersebut diparhatikan pada mulanya oleh karyawan
dalam tindakan penyelia lini pertama. Para karyawan
mungkin memperhatikan bahwa penyelia menilai orang
secara keseluruhan pada apa yang dapat mereka
lakukan, berapa banyak yang dapat mereka lakukan, dan
kapan mereka dapat melakukannya.
Para karyawan mungkin mulai merasa bahwa
mereka diperlakukan lebih sebagai mesin daripada
sebagai orang. Penyelia mungkin gagal memberikan
alasan untuk penugasan yang tidak biasanya dan mungkin
berharap para karyawan mendedikasikan kehidupan
mereka kepada perusahaan tanpa memberikan imbalan
yang memadai. Manajemen yang tidak memikirkan
kebutuhan karyawannya sebagai individu akan
membuat perusahaan matang bagi pembentukan serikat
pekerja.
PRIYONO&MARNI
23
a. Saluran Sosial
Secara alamiah banyak orang yang memiliki
kebutuhan sosial yang kuat. Mereka umumnya
menikmati berada di sekitar orang lain yang memiliki
minat dan keinginan yang serupa. Beberapa
karyawan bergabung dengan serikat pekerja karena
tidak ada alasan lain kecuali mengambil keuntungan
dari aktivitas rekreasi dan sosial yang disponsori oleh
serikat pekerja. Orang yang membentuk hubungan
pribadi yang dekat, baik dalam organisasi yang memiliki
serikat pekerja ataupun tidak, kemungkinan akan bertahan
bersama-sama dalam masa-masa sulit.
B. Menyediakan Kesempatan untuk Kepimpinan

Beberapa individu menginginkan peran
kepemimpinan tetapi tidak selalu mudah bagi karyawan
operasional berkembang ke arah karyawan manajerial.
Karyawan dengan aspirasi kepemimpinannya sering
dapat dipenuhinya melalui serikat pekerja. Manajemen
sering memperhatikan karyawan yang menjadi pemimpin
dalam serikat pekerja dan bukanlah hal yang luar biasa
untuk mempromosikan mereka ke posisi manajerial.
C. Paksaan Bergabung
Sering kali terjadi bahwa, karyawan masuk serikat
pekerja karena scrikat pekerja memiliki ketentuan dalam
kontrak dan karyawan harus menjadi anggota serikat
pekerja untuk rnempertahankan pekerjaan mcreka.
D. Tekanan teman sejawat

Banyak diantara karyawan yang masuk serikat
pekerja karena didesak oleh rekan sejawatnya. Karena

23
bagaimanapun ada rasa solidaritas diantara mereka.

Mereka yang tidak mau diajak masuk serikat pekerja
berarti penolakan terhadap rekan sejawatnya, dan ini
sering kali juga merupakan ancaman bagi dirinya.
2. Dampak Serikat Pekerja Terhadap Manajemen

Serikat pekerja memiliki sumber kekuatan dan
pengaruh yang luar biasa terhadap praktek majerial,
perilaku pekerja dan kondisi dasar pekerjaan. Serikat
pekerja mengakibatkan erosi signifikan otoritas
pengambilan keputusan manajerial untuk mengendalikan
karyawan. Pengurangan ini terutama sekali terbukti pada
penyelia tingkat pertama yang berinteraksi dengan para
karyawan sehari-harinya. Banyak keputusan personalia
yang penting harus sesuai dengan isi kontrak perjanjian
antara manajemen pekerja.
Pcrtarungan untuk otoritas semakin menghebat karena
para manajerlah yang pada akhirnya bertanggung jawab
bagi kesuksesan atau kegagalan organisasi, bukan serikat
pekerja. Karena alasan ini banyak manajer yang
rnemberikan kesaksian bahwa serikat pekerja memaksa
mereka untuk melanggar prinsip dasar organisasional
dengan menyatakan bahwa otoritas haruslah sepadan
dengan tanggung jawab.
Meskipun serikat pekerja tidak menyerang
perusahaan, hubungan yang sulit dan berhati-hati antara
persekutuan buruh manajemen menghasilkan stress
harian dan ketegangan bagi pihak pekerja serta penyelia
tingkat rendah. Agitasi yang konstan antara pekerja dan
manajemen seririgkali menimbulkan iklim kerja yang
mempercepat perputaran karyawan yang tinggi dan
PRIYONO&MARNI
24
ketidak hadiran serta moral kerja dan produktivitas yang

rendah. Hal ini tidak untuk memberikan kesan bahwa
kemitraan buruh-majikan yang kooperatif dan bebas
konflik tidak ada dalam masyarakat industrial.
Banyak perusahaan yang tidak menikmati adanya
pemogokan, hubungan manajemen karyawan yang
harmonis selama bertahun-tahun. Tetapi kemungkinan
konflik manajemen buruh haruslah menjadi perhatian utama
bagi manajer masa depan yang akan memikul tanggung jawab
yang penting untuk penciptaan dan pemeliharaan
kedamaian antara buruh dan manajemen.
a. Tujuan Serikat Pekerja

Tujuan utama serikat pekerja adalah
mempromosikan kepentingan anggotanya. Melalui
perundingan kolektif, lobi bagi legislasi perburuhan,
pemimpin serikat pekerja meningkatkan standar
kehidupan anggotanya dan memperbaiki banyak kondisi
di sekitar pekerjaan mereka.
Tujuan yang lain adalah peningkatan tujuan sosial
secara keseluruhan. Melalui pemanfaatan dana dan energi
serikat pekerja yang dibuktikan secara khusus untuk
meningkatkan kesejahteraan mereka sendiri.
Secara lebih rinci tujuan masuk serikat pekerja
dapat dijabarkan sebagai berikut:
b.Keselamatan serikat pekcrja
Keselamatan serikat pekerja atau kemampuan untuk
bertumbuh dan lebih sejahtera dalam kondisi ekononuk
merupakan tujuan paling penting serikat pekerja yang
terorganisasi.
Dalam menjamin keselamatan serikat pekcrja dapat
dilakukan dengan melaksanakan:

24
1) Union shop yaitu semua karyawan baru harus

bergabung dengan serikat pekerja dalam jangka
waktu tertentu (30 hari). Para karyawan harus tetap
menjadi anggota serikat pekerja sebagai suatu kondisi
kepegawaian.
2) Agency shop yaltu karyawan yang tidak bergabung
dengan serikat pekerja diwajibkan membayar iuran
serikat pekerja
3) Maintenance of membership shop yaitu para karyawan
tidak diwajibkan bergabung dengan serikat pekerja.
Namun bagi mereka yang bergabung harus tetap
bergabung hingga kontrak berakhir.
4) Close shop karyawan akan menjadi serikat pekerja
saat mereka diangkat menjadi pegawal tetap.
Sedangkan open shop adalah kebebasan yang
diberikan kepada karyawan untuk bergabung atau
tidak dengan serikat pekerja.
5) Sole bargaining unit serikat pekerja mewakili semua
karyawan dalam perundingan.
b. Keselamatan Pekerjaan
Keselamatan pekerjaan (job security) merupakan
salah satu tujuan utama karyawan. Keselamatan pekerjaan
biasanya mencakup dua bentuk perlindungan yaitu
keselamatan finansial sclama pemberhentian dan
perlindungan dari seluruh perlakuan yang tidak adil
terhadap pekerja. Untuk melindungi anggota yang di PHh,
perjanjian kcrja dapat menyediakan tunjangan
pengangguran tambahan, uang pesangon dan bentuk
perlindungan lainnya. Perlindungan utama terhadap
perlakuan yang tidak adil adalah melalui hak istimewa
senioritas.
PRIYONO&MARNI
24
Serikat pekerja meningkatkan keselamatan

pekerjaan terutama melalui pembatasan suplai tenaga
kerja, mengendalikan out put dan projek yang
menghasilkan pekerjaan.
c. Mengendalikan Output Karyawan

Pemimpin serikat pekerja pada umumnya khawatir
terhadap kemajuan teknologi dan praktek manajemen
tertentu yang akan menggantikan karyawan yang tidak
ahli dan semi ahli. Mereka merasa penerapan manajemen
ilmiah dan teknologi yang semakin canggih akan
menyebabkan pengangguran yang semakin meluas.
d. Peningkatan Kompensasi
Isu ekonomik telah menjadi perhatian utama
serikat pekerja. Di sektor industrial tuntutan untuk
upah yang lebih tinggi hampir selalu menjadi topik
dalam bernegosiasi.
e. Kondisi Kerja
Kondisi kerja menjadi perhatian penting bagi
scrikat pekerja. Scrikat pekerja mengajukan adanya
perlengkapan keselamatan kerja yang baik, hari kerja yang
lebih pendek, kewajiban lembur yang sedikit, jam
istirahat yang panjang dan seterusnya.
3. Pengertian Pemberhentian
Pemberhentian adalah fungsi operasional terakhir
dari manajemen sumber daya manusia. Istilah
pemberhentian ini identik dengan separation, pemisahan,
atau pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan dari
suatu

24
orgaruisasi perusahaan.
Pemberhentian adalah pernutusan hubungan kerja
seseorang (karyawan) dengan suatu organisasi
perusahaan. Dengan pernberhentian berarti berakhir
keterikatan kerja karyawan dengan perusahaan.
Menurut Pen.Menaker No. Per 03/Men/ 1996 pasal 1
ayat d, pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah
pengakhiran hubungan kerja antara pengusaha dengan
pekerja berdasarkan izin Panitia daerah atau Panitia
Pusat. Pemutusan hubungan kerja secara besar-besaran
(massal) adalah pemutusan hubungan kerja terhadap 10
(sepuluh) orang pekerja atau lebih pada satu perusahaan
dalam satu bulan atau terjadi rentetan pemutusan
hubungan kerja yang dapat menggambarkan suatu itikad
pengusaha untuk mengadakan pemutusan hubungan kerja
secara besarbesaran.
Dalam kaitannya dengan perselisihan antara
karyawan dan perusahaan, pemberhentian (termination)
sebenarnya merupakan hukuman yang paling keras
kepada seorang karyawan. (Simamora, 1997). Oleh
karenanya pemberhentian dalam arti terminasi harus
dipertimbangkan secara hati-hati, karena akan membawa
dampak yang sangat besar.
Pemberhentian dilaksanakan sesuai dengan
perundang-undangan yang berlaku (UU No. 12 th. 1964
KUHP dan seizin P4D dan P4P terutama mengenai
tenggang waktu saat dan izin pemberhentian. Menurut UU
No. 12 tahun 1b64 KUHP, pemberhentian didasarkan atas
perikemanusiaan dan menghargai pengabdian yang
diberikan kepada perusahaan.
PRIYONO&MARNI
24
A. Alasan Dilaksanakannya Pemberhentian

a. Berhenti karena Undang-undang
Undang-undang dapat menyebabksn
seseorang karyawan harus diberhentikan dari suatu
organisasi perusahaan. Misalnya karyawan anak-
anak, karyawan WNA, karyawan yang terlibat
organisasi terlarang.
b. Berhenti Karena Keinginan Perusahaan

Perusahaan dapat memberhentikan
karyawannya baik secara terhormat maupun tidak
terhormat. Pemberhentian semacam ini telah diatur
oleh Undang-undang No. 12 tahun 1964, seizin P4D,
P4P, serta tergantung status kepegawaian karyawan
yang bersangkutan.
Alasan perusahaan memberhentikan karyawan
antara lain, karyawan tidak mampu mengerjakan
pekerjaannya; perilaku dan kedisiplinannya
kurang baik; melanggar peraturan dan tata tertib
perusahaan; tidak dapat bekerja sama; konflik
dengan karyawan lain serta melakukan tindakan
amoral.
Konsekuensinya perusahaan harus memberikan
uang pesangon dan uang jasa kepada karyawan
dengan status pegawai tetap yang besarnya
disesuaikan dengan undang-undang yang
berlaku. Sedangkan bagi karyawan dalam masa
percobaan dan kontrak tanpa uang pesangon.
Dalam memberhentikan karyawan manajer
harus melakukan berbagai hal seperti:
1) Mendaftar kekurangan kinerja secara jelas
2) Menunjukkan alasan yang menyebabkan dilakukan

24
pemecatan
3) Bersikap sensitif terhadap pribadi karyawan
4) Bila dimungkinkan menawarkan pensiun dini
5) Memberi kesempatan agar karyawan dapat tetap
bekerja
Proses pemberhentian karena keinginan
perusahaan ini dilakukan melalui beberapa tingkatan
yaitu:
1) Perundingan antara karyawan dengan pimpinan
perusahaan
2) Perundingan antara pimpinan serikat buruh
dengan pimpinan perusahaan
3) Perundingan P4D dengan pimpinan perusahaan
4) Perundingan P4P dengann pimpinan perusahaan
5) Keputusan Pengadilan Negeri.
c. Berhenti Karena Kinginan karyawan

Karyawan yang ingin berhenti mengajukan
permohonan untuk berhenti dari perusahaan tersebut.
Permohonan ini disertai alasan dan saat kapan akan
berhenti.
Hal ini perlu dilakukan agar perusahaan dapat
mencari pengganti, agar kegiatan perusahaan tidak
terganggu. Alasan pengunduran diri ini antara lain:
pindah ke tempat lain (alasan keluarga), kesehatan
kurang baik, melanjutkan pendidikan, berwiraswasta.
Kalau banyak karyawan yang berhenti karena
keinginannya hendaknya manajer lebih perhatian
untuk mencari sebab-sebab yang sebenarnya,
sehingga turn over dapat dicegah. Bila berhenti atas
permintaan sendiri maka uang pesangon hanya
diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan
saja, sebab
PRIYONO&MARNI
24
tidak ada ketentuan hukum yang mengaturnya.
d. Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan atas
keinginan perusahaan, undang-undang ataupun
keinginan karyawan sendiri. Keinginan perusahaan
mempensiunkan karyawan, karena produktivitas
kerjanya rendah sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik
karena kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan.
Undang-undang mempensiunkan seseorang
karena telah mencapai batas usia dan masa kerja
tertentu. Misalnya usia 55 tahun dan minimun
memiliki masa kerja 15 tahun.
Keinginan karyawan adalah pensiun atas
permintaan sendiri dengan mengajukan surat
permohonan setelah mencapai masa kerja tertentu dan
permohonannya dikabulkan oleh perusahaan.
Bagi karyawan yang pensiun mendapat uang
pensiun yang besarnya diatur oleh UU atau
peraturan yang dibuat oleh perusahaan.
Pembayaran uang pensiun sebenarnya merupakan
pengakuan, penghargaan atas pengabdian seseorang
kepada organisasi dan memberikan sumber
penghidupan bagi masa usia lanjutnya
e. Kontrak Kerja berakhir, Kesehatan karyawan, dan

meninggal dunia.
Karyawan kontrak akan diberhentikan bila masa
kontrak telah berakhir. Pemberhentian atas dasar
berakhirnya kontrak ini tidak menimbulkan
konsekuensi, karena telah diatur dalam perjanjian
kontrak.

24
Kesehatan karyawan juga dapat menjadi alasan

untuk pemberhentian karyawan. Inisiatif
pernberhentian ini dapat berasal dari kedua belah
pihak.
Karyawan yang meninggal dunia secara
otomatis putus hubungan kerjanya dengan
perusahaan. Perusahaan memberikan pesangon atau
uang pensiun bagi keluarga yang ditinggalkan sesuai
dengan peraturan yang ada.
f. Perusahaan Dilikuidasi
Karyawan akan dilepas jika perusahaan
dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut. Bangkrutnya
perusahaan harus berdasarkan ketentuan hukum
yang berlaku, sedang karyawan yang dilepas harus
mendapat pesangon sesuai dengan ketentuan
pemerintah.
2. Memberhentikan sementara
Siklus perusahaan sering kali naik dan turun. Pada
saat permintaan banyak perusahaan banyak memerlukan
tenaga kerja untuk memenuhi permintaan tersebut, tetapi
manakala permintaan turun, tidak ada pilihan lain kecuali
memberhentikan sementara atau merumahkan (layofly
karyawannya. Meskipun dinimahkan tidaklah sama
dengan dipecat (fired), namun keduanya mempunyai efek
yang sama yaitu menyebabkan karyawan menganggur.
Dinimahkan dapat menjadi lebih buruk secara
psikologis daripada diberhentikan. Dengan diberhentikan
hubungan dengan perusahaan diputus dan mantan
karyawan tidak mempunyai pilihan lain kecuali mencari
pekerjaan lain. Sedangkan hal ini tidak terjadi manakala
PRIYONO&MARNI
24
karyawan dinimahkan karena karyawan memiliki

hubungan dengan perusahaan.
Banyak karyawan yang dinimahkan tidak tahu pasti
kapan yang bersangkutan akan ditarik atau dipanggil
kembali. Bersamaan dengan itu sumber daya finansial
karyawan berkurang, yang semakin lama menyebabkan
semakin frustasi karyawan tersebut.
Untuk itulah maka setiap karyawan yang akan
diterima wajib diberitahi sistem yang dilakukan oleh
perusahaan termasuk bila karyawan terpaksa dinimahkan.
Prosedur layoff ini biasanya dinyatakan secara jelas dalam
perjanjian kerja manajemen karyawan.
Prosedur menarik kembali (recalling) karyawan
yang dinimahkan biasanya harus dinyatakan secara jelas
pula dalam perjanjian manajemen karyawan.
3. Proses Pemberhentian
Pemberhentian karyawan hendaknya berdasarkan
peraturan dan perundang-undangan yang ada, agar tidak
menimbulkan masalah. Seyogyanya pemberhentian
dilakukan dengan cara yang sebaik-baiknya sehingga tetap
terjalin hubungan informal yang baik antara perusahaan
dengan mantan karyawan tersebut. Hal di alas pada
dasarnya menjadi keinginan kedua belah pihak, tetapi
tidak dapat diingkari sering kali terjadi pemberhentian
yang berdasarkan pemecatan, akibat terjadinya konflik
yang tidak dapat diatasi lagi.
Proses pemecatan harus melalui prosedur sebagai
berikut:
a. Musyawarah karyawan dengan pimpinan
b. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan
perusahaan

24
c. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan

perusahaan dan P4D
d. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan
perusahaan dan P4P
e. Pemutusan berdasarkan keputusan pengadilan negeri
PRIYONO&MARNI
25
BAB X
AUDIT DAN RISET SUMBER DAYA

MANUSIA.
Dalam bab X disajikan materi tentang Audit dan riset

Sumber Daya Manusia
1. Riset Sumber daya Manusia

a. Latar Belakang Riset SDM
Penerapan riset sumber daya manusia adalah
merupakan penelitian sistematik sumber daya manusia
sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan
pencapaian tujuan operasional organisasi dan pribadi.
Manajemen telah mulai menyadari signifikansi komponen
sumber daya manusia terhadap kemampuan sebuah
organisasi untuk mencapai tujuannya. Pencerahan ini
terjadi pada waktu bentuk persaingan bisnis membuat
sulit untuk memperoleh dan mendapatkan individu yang
bermutu.
Meningkatnya kebutuhan akan riset sumber daya
manusia bertalian dengan perubahan yang cepat dalam
komposisi tenaga kerja. Riset dibutuhkan untuk
menentukan bagaimana tujuan tenaga kerja yang baru
dapat dipadukan kebutuhan tenaga kerja lainnya.
Berkembangnya ilmu pengetahuan menyebabkan
perusahaan untuk secara berkesinambungan berjuang
memutakhirkan tenaga kerja mereka agar para karyawan
menerima perubahan yang disebabakan oleh teknologi
baru. Melalui riset dapat ditunjukkan cara mana yang
dapat dilakukan agar orang menerima perubahan
25
sehingga
PRIYONO&MARNI
25
mereka akan menjadi tenaga kerja yang produktif.

Riset yang digunakan dalam bidang sumber daya
manusia adalah riset terapan bukan riset murni, karena
hasilnya perlu segera diaplikasikan untuk mencapai tujuan
organisasi, karyawan maupun masyarakat.
b. Kancah kajian Riset SDM

Riset sumber daya manusia memiliki kajian pada
seluruh fungsi manajemen dan operasional. Pada riset
perencanaan dapat dilakukan kegiatan yang akan
membantu menjelaskan mengapa seorang individu
menjadi karyawan sukses di suatu perusahaan dan gagal
di perusahaan lain meskipun pekerjaan itu tampaknya
serupa.
Riset rekrutmen diarahkan kepada penentuan
bagaimana individu dengan potensi tinggi dapat
didorong untuk melamar pekerjaan pada perusahaan.
Tujuan riset pada aspek ini adalah menentukan calon
karyawan dengan potensi paling besar dan sukses.
Riset ini sering kali mencoba untuk menentukan faktor-
faktor seperti latar belakang, pengalaman, pendidikan
dan nilai tes yang dapat digunakan untuk membedakan
pelamar yang sukses dan yang kurang sukses.
Riset juga diperlukan dalam pengembangan SDM.
Penelitian pada bidang ini dapat menentukan karyawan
mana yang dapat memanfaatkan pelatihan yang akan
dilakukan. Kegiatan pelatihan apa yang diperlukan oleh
karyawan perlu dilaksanakan melalui riset karyawan,
sehingga pelatihan dilakukan sesuai kebutuhan SDM untuk
pengembangan dirinya.
Untuk mempertahankan kebijakan gaji yang wajar,
banyak perusahaan yang melaksanakan survei gaji yang

25
ekstensif. Demildan juga dengan riset terhadap

karyawarui,ra serrdi...d. Disinilah kiranya riset
kompensasi sangat diperlukan.
Riset dalam bidang karyawan dan l,iihunqan
perburuhan terutama terfokus pada bidang-bidang yang
mempengarulu kinerja setiap individu, terutama untuk
menentukan faktor-falctor yang meznungkinkan perusahaan
agar tetap bebas serikat pekerja. Secara
berkesinambungan memonitor faktor-faktor yang
mempengaruhi karyawan dan hubungan perAUiuhan
kemungkinan akan selalu, terbukti berznanfaat bagi
karyawan maupun organisasi.
Tugas utama riset dalam bidang kesehatan dan
keselamatan kerja merupakan sesuatu yang sangat
penting. hiset dapat digunakan untuk menentukan lokasi
dan penyebab kecelakaan kerja, selain itu juga dapat
digunakan untuk mengidentifikasi karakteristik karyawan
yang memiliki kemungkinan kecelakaan kerja lebih tinggi.
c. Metode Penelitian SDM
Ada tiga metode pokok yang sering digunakan
dalam riset SDM yaitu: Studi kasus, metode survai dan
eksperimen.
1) Studi kasus
Studi kasus adalah penelitian ke dalam sebab-sebab
yang mendasari permasalahan tertentu dalam sebuah
pabrik, sebuah departemen, atau sebuah kelompok kerja.
hasil riset diterapkan hanya pada seperangkat
permasalahan tertentu dan tidak dapat digeneralisasikan
pada kelompok atau permasalahan yang lain.
Meskipun hasilnya tidak dapat digeneralisasikan
namun pendekatan seperti ini sangat diperlukan. Karena

25
melalui studi kasus ini penelitian dilakukan secara intensif

dan mendalam sehingga bisa menjawab mengapa keadaan
itu terjadi dan peneliti diharapkan dapat menemukan
hubungan yang tadinya tidak diharapkan. Teknik yang
digunakan untuk mengumpulkan data bervariasi
disesuaikan dengan jenis data yang diperlukan, namun
yang lebih banyak digunakan adalah participant
observation dan depth interview. Analisis data ctilakukan
dengan membuat kategorisasi dari fokus penelitian.
Jenis penelitian ini merupakan penelitian yang rinci
mengenai suatu objek tertentu selama kurun waktu
tertentu dengan cukup mendalam dan menyeluriih
termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya.
Selanjutnya peneliti berusaha menemukan hubungan
antara faktor-faktor tersebut satu dengan yang lain.
Jenis permasalahan yang dapat diteliti melalui studi kasus
antara lain: tingkat perputaran karyawan yang berlebihan,
tingkat ketidakhadiran yang terlalu tinggi, tingkat
kecelakaan kerja, rendahnya etos kerja dan moral kerja.
2) Metode survai
Dalam pelaksanaan survai, informasi dikumpulkan
dari responden dengan menggunakan kuesioner. Survai
dilakukan pada penelitian yang menggunakan sample
dan informasi yang dikumpulkan melalui sampel tersebut
digeneralisasikan untulc populasi (Singarimbun, 1983).
Untuk melakukan penelitian yang terkait dengan
opini karyawan, perlu ditekankan pada karyawan bahwa
kerahasiaan jawabannya dapat terjamin. Dengan
demilgian karyawan dapat memberikan jawaban
sejujurnya.
Survai digunakan untuk anenqukur gejala yang ada
tanpa menyelidiki kenapa gejala tersebut ada, sehingga
PRIYONO&MARNI
25
tidak perlu memperhitungkan hubungan antara variabel

karena hanya menggunakan data yang ada untuk
pemecahan masalah daripada menguji hipotesisi. Survai
dapat memberikan manfaat untuk tujuan deskriptif,
membantu untuk membandingkan kondisi yang ada
dengan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya dan
juga untuk pelaksanaan evaluasi.
a. Eksperimen
Metode eksperimen merupakan penelitian yang
dilakukan dengan memodifikasi variabel tertentu.
menurut Sudjana (1980) disain dasamya adalah replikasi,
randomisasi dan kontrol.
Eksperimen sangat sesuai untuk pengujian hipotesis
tertentu dan dimaksudkan untuk mengetahui apakah
variabel intervensi atau variabel eksperimen efektif atau
tidak. Pelaksanaan eksperimen memerlukan konsep dan
variabel yang jelas serta pengukuran yang cermat.
Eksperimen dapat dilakukan dengan atau tanpa kelompok
pembanding (control group).
Sebagai contoh seorang manajer ingin menentukan
efek yang akan dimilila oleh suatu program pelatihan
terhadap produktivitas. Kelompok kendali akan
melaksanakan tugas dengan cara konvensional, sedangkan
kelompok eksperimen melalui pelatihan. Bagi penelitian
yang dilakukan tanpa kelompok pembanding dengan
membandingkan produktivitas sebelum dan sesudah
mengikuti pelatihan. Hipotesis yang akan diujui adalah
bahwa petihan berpengaruh terhadap produktivitas
Untuk mengenal adanya permasalahan di organisasi,
pihak pimpinan dapat melakukan identifikasi segala
aktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak

25
langsung (melalui laporan). Secara rinci sumber untuk

mengenali masalah meliputi: pengamatan terhadap kegiatan
manusia (karyawan), melalui bacaan (laporan),
pertgamatan terhadap alam (lingkungan sekeliling), diskusi,
catatan pribadi.
Pengenalan masalah bertujuan untuk (1) mencari sesuatu
dalam rangka memuaskan keingintahuan terhadap gejala yang
ada, (2) mcletakkan dasar untuk memecahkan masalah
dan penelitian selanjutnya, (3) menyediakan sesuatu yang
bermanfaat (Nazir, 1988).
2) Merumuskan masalah
Perumusan masalah merupakan titik tolak bagi
perumusan hipotesis, dan rumusan masalah dapat
menghasilkan proyek penelitian. Rumusan masalah
umumnya dilakukan dengan kondisi berikut:
a) Masalah dinimuskan dalam bentuk kalimat tanya
b) Rumusan hendaknya jelas dan padat
c) Rumusan masalah harus berimplikasi adanya data
untuk memecahkan masalah
d) Rumusan masalah harus merupakan dasar untuk
membuat hipotesis
e) Masalah menjadi dasar dalam penentuan judul
penelitian
Sering kali membuat masalah penelitian merupakan

hal yang sukar, karena: (1) Tidak semua masalah di
lapangan dapat diuji secara empiris, (2) Tidak ada
pengetahuan atau tidak diketahui sumber atau tempat
mencari masalah, (3) Kadang kala si peneliti dihadapkan
kepada banyak sekali masalah penelitian, dan sang
peneliti tidak dapat memilih masalah mana yang lebih
baik
PRIYONO&MARNI
25
untuk dipecahkan, (4) Ada kalanya masalah menarik

untuk diteliti, tetapi data sukar diperoleh (Nazir, 1988).
3) Memilih metode (pandekatan penelitan)

Setelah mengetahui masalah yang ada, peneliti dapat
menentukan metode mana yang akan digunakan.
Apakah studi kasus, survai, atau eksperimen.
4) Menqumpulkan data
Pengumpulan data dapat dilakukan dengan berbagai
teknik, seperti observasi, wawancara, angket, studi
dokumentasi. Penentuan teknik pengumpul data tergantung
pada tujuan dan data yang akan dikumpulkan.
5) Pengolahan data dan Interpretasi hasil

Pengolahan data dilakukan dengan mentabulasikan
dan atau rnengkategorisasikan data yang telah diperoleh.
Dari tabulasi dan kategori tersebut barulah peneliti
memberikan interpretasi dari masing-masing temuan.
Pemberian interpretasi ini akan lebih baik bila
dilakukan oleh orang yang dengan situasi yang sedang di
teliti.
Berdasarkan hasil interpretasi tersebut dapat
dirumuskan berbagai kebijakan sebagai upaya untuk
mengatasi masalah yang ada. Pengolahan dan analisis data
dapat dilakukan dengan kuantitatif maupun kualitatif
sesuai dengan kebutuhan.
1. Melakukan Tindakan
Tahap yang paling sulit dari proses riset adalah
mengambil tindakan berdasarkan temuan riset. Hasil riset
mungkin menunjukkan adanya perubahan pada berbagai

25
bidang dalam organisasi. Riset hanya bermanfaat bila

temuan yang diperoleh ditindaklanjuti dengan aksi nyata.
2. Audit Sumber Daya Manusia

a. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia
Pelaksanaan audit di bidang SDM dapat dilakukan
melalui fungsi pengawasan dengan tujuan agar kegiatan
organisasi dilakukan dengan berbagai prinsip seperti
efisiensi, efektivitas, produktivitas, koordinasi,
fungsionalisasi. Pengawasan sendiri merupakan suatu
kegiatan dalam hal mana pihak manajemen melakukan
pengamatan atas: Jumlah sumber daya manusia yang ada,
jumlah SDM yang dibutuhkan, jumlah pasaran SDM yang
ada, kualitas SDM yang dimiliki dan yang ada di pasaran
tenaga kerja, kemampuan individu setiap SDM dalam
organisasi, upaya peningkatan kemampuan SDM dalam
organisasi dan semangat kerja mereka. kesemuanya itu
dilaksanakan agar pengelolaan organisasi dapat lebih
efektif dan efisien.
Audit adalah pemeriksaaan data. Sehingga audit
SDM adalah perneriksaan atas data SDM yang dinuliki oleh
suatu organisasi. Audit juga dapat diartikan sebagai
prosedur untuk meneliti/memeriksa apakah cara
membina SDM dalam organisasi sudah benar dan menurut
ketentuan yang berlaku serta pembinaan personil yang
tepat sesuai dengan kesepakatan. Audit SDM pada
dasarnya mengevaluasi kegiatan karyawan yang
dilakukan dalam suatu organisasi baik bagian demi bagian
maupun secara keseluruhan.
b. Pentingnya Audit manajemen SDM

Pentingnya audit manajemen SDM bagi organisasi
PRIYONO&MARNI
25
atau perusahaan antara lain :

1) Mengidentifikasi kontribusi departemen SDM bagi
organisasi dalam usaha mencapai tujuan
2) Meningkatkan citra profesional departemen sumber
daya manusia
3) Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme
yang lebih besar diantara anggata-anggota
departemen sumber daya manusia
4) Menjernihkan tugas dan tanggung jawab departemen
sumber daya manusia agar tidak terjadi tumpang
tindih dalam hal tugas, wewenang dan tanggung
jawab.
5) Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan
praktek personalia
6) Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
7) Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap
persyaratan legal
8) Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui
prosedur personalia yang efektif
9) Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap
perubahan yang dibutuhkan di dalam departemen
sumber daya manusia.
Departemen sumber daya manusia yang efektif

memenuhi tujuan perusahaan dan kebutuhan karyawan
jika kebutuhan karyawan tidak terpenuhi perputaran
karyawan, ketidakhadiran dan aktivitas pekerja
kemungkinan akan teriadi. Untuk itulah tim audit sangat
diperlukan untuk mengumpulkan informasi mengenai gaji,
tunjangan, bantuan perencanaan karir, dan umpan balik
yang diterima karyawan mengenai kinerja mereka.

25
c. Pendekatan dalam audit SDM

Ada berbagai pendekatan yang sering digunakan
dalam audit SDM, yaitu:
1) Pendekatan Komparatif pada pendekatan ini tim audit
SDM membandingkan perusahaan (dividi) dengan
perusahaan (divisi) lainnya untuk menyingkap bidang
kinerja yang buruk. Pendekatan ini lazimnya
digunakan untuk membandingkan hasil aktivitas atau
program yang spesifik. Pendekatan ini membantu
mendeteksi bidang yang membutuhkan peningkatan.
Bagi para peneliti dapat dengan mudah mengusulkan
berbagai perbaikan, karena mereka pada umumnya
dapat mencontoh langkah-langkah kerja yang telah
digunakan oleh divisi (organisasi) lain.
2) Pendekatan otoritas pihak luar, tim audit SDM
bergantung pada keahlian konsultan dari luar atau
temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar
terhadap program atau aktivitas SDM. yang dievaluasi.
Konsultan atau ternuan riset dapat membantu
mendiagnosis penyebab permasalahan.
3) Pendekatan statistikal berdasarkan catatan yang ada
tim audit SDM menghasilkan standar statistikal
terhadap aktivitas dan program SDM yang akan
dievaluasi. Dengan standar matematis ini tim audit
dapat menemukan kesalahan pada saat masih kecil.
4) Pendekatan Kepatuhan tim audit mencari
penyimpangan dari beberapa peraturan, kebijakan,
serta prosedur perusahaan berdasarkan sampel
elemen sistern informasi yang ada. Melalui upaya
pencarian fakta tim audit dapat menemukan apakah
terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan
perusahaan.
PRIYONO&MARNI
26
5) Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan, tim audit

dapat membandingkan hasil aktual dengan tujuan
yang dinyatakan, sehingga bidang kinerja yang
buruk dapat segera dilaporkan.
Pendekatan "MBO" ini didasarkan pada "satu
langkah ke bawah". Berdasarkan prinsip satu langkah ke
bawah, masing-masing anggota manajemen puncak
bersama manajer yang menjadi bawahannya langsung,
membahas dan menetapkan sasaran departemental yang
ingin dicapai oleh satuan kerja yang dipimpinnya.
Jika para peneliti menggunakan pendekatan ini
dalam melakukan audit kepegawaian yang terjadi ialah
bahwa para peneliti membandingkan hasil nyatanya
dengan sasaran yang telah ditetapkan.
Pendekatan komparatif merupakan pendekatan
yang paling banyak digunakan. Namun tidak ada satu
pendekatan yang dapat diterapkan pada semua bidang
organisasi. Oleh karenanya pemilihan pendekatan
disesuaikan dengan kebutuhan, kondisi yang ada serta
SDM yang akan dievaluasi.

26
Proses audit SDM dapat digambarkan sebagai berikut:
Pendekatan Riset
1. Komparatif 2.. Otoritas dari

Statistikal
RST
Ketaatan terhadap Alat
Evaluasi
audit
& Lap.
Fungsi Manajer Indivd kebijakan /
SDM Audit
Peraturan
Fungsi Manajer: Indv 5. Manajemen
Persn Operasi Karywn Berdasarkan
tujuan
Gambar:
Proses Audit Manajemen Sumber daya Manusia.
d. Alat Dalam Audit SDM
Berbagai alat audit yang sring digunakan adalah
wawancara, kuesioner, analisis catatan, dan informasi
internal.
Wawancara oleh manajer terhadap karyawan
merupakan sumber informasi mengenai aktivitas SDM.
komentar mereka membantu tim audit mencari bidang
yang membutuhkan perbaikan. Kritik dari karyawan
dapat menunjukkan tindakan yang harus diambil oleh
departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Kuesioner digunakan karena wawancara memakan
PRIYONO&MARNI
26
waktu yang terlalu lama sehingga menyebabkan

pemborosan. Melalui kuesioner gambaran yang lebih
akurat dari perlakuan karyawan dapat dikembangkan.
Analisis catatan personalia merupakan salah satu alat
yang dapat digunakan untuk mengetahui berbagai
kekurangan di organisasi. Review ini dilaksanakan untuk
memastikan kepatuhan terhadap prosedur dan peraturan.
Catatan yang ditinjau oleh tim audit meliputi catatan
keselamatan dan kesehatan karyawan, keluhan,
kompensasi, kebijakan dan program SDM.
Informasi eksternal merupakan alat audit SDM
dengan membandingkan kondisi di dalam dengan di
luar organisasi. Sumber informasi eksternal meliputi
pemerintah, asosiasi industri, asosiasi profesional,
konsultan, serta hasil riset yang diaadakan oleh
perguruan tinggi.
d. Laporan Audit
Agar informasi yang telah diporoleh melalui
alat audit, maka informasi tersebut disusun ke dalam
suatu laporan audit. Laporan audit adalah gambaran
komprehensif dan aktivitas sumber daya manusia yang
meliputi rekomendasi untuk praktek yang efektif dan
rekomendasi untuk memperbaiki praktek yang tidak
efektif.
Laporan audit SDM terdiri dari beberapa rangkap,
satu bagian untuk manajer operasi yang lainnya untuk
spesialis sumber daya manusia dan yang terakhir untuk
manajer SDM.
Mungkin tidak terlalu penting untuk menekankan
perlunya format suatu laporan yang baku. Meskipun
dcmikian ada beberapa hal yang perlu diperhatikan

26
yaitu: (1) Format harus tersusun secara sistematik

sehingga mudah dipahami, (2) Menggunakan bahasa
yang baik dan benar sehingga tidak menimbulkan
interprestasi yang berbeda, (3) Informasi lengkap,
mutakir dan dapat dipercaya, (4) Isi laporan harus
bersifat faktual, dan (5) dapat digunakan untuk membuat
prediksi.
Laporan Audit pada umumnya disusun sebagai
berikut:
1. Judul
2. Daftar isi
3. Ringkasan
4. Pendahuluan (latar belakang, masalah, tujuan, manfaat
pendekatan)
5. Temuan dan Pembahasan (analisis dan evaluasi)
6. Simpulan dan saran
7. Lampiran
PRIYONO&MARNI
26
BAB XI
MOTIVASI
Dalam bab XI disajikan beberapa teori motivasi

kaitannya dengan masalah SDM.
Motivasi sering, diartikan dengan istilah dorongan,

yang berarti tenaga yang menggerakkan jiwa dan jasmani
untuk berbuat, sehingga motif merupakan “driving force”
seseorang, untuk bertingkah laku dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Setiap orang mempunyai motif diri
yang tentu bisa berbeda antara orang yang satu dengan
yang lainnya. Hal dapat diuraikan dengan adanya ciri-ciri
motif individu sebagai berikut :
 Motif itu majemuk, artinya bahwa sesuatu perbuatan
tidak hanya mempunyai satu tujuan, namun multi
tujuan yang herlangsung bersama-sama.
 Motif dapat beruhah-ubah, maksudnya motif pada
seseorang sering mengalami perubahan karena
keinginan manusia dapat berubah-ubah sesuai dengan
kebutuhannya.
 Motif berbeda antar individu, hal ini berarti motif
sebagai kekuatan atau dorongan seseorang melakukan
tindakan atau bertingkah laku, maka akan dapat
berbeda antara individu yang satu dengan yang
lainnya.
 Motif individu bersifat komplek, artinya pada diri
individu akan didapati beberapa atau banyak motif
diri untuk melakukau tindakan. Dari motif yang
banyak tersebut akan saling herinteraksi pada diri

26
individu, sehingga akan nampak adanya motif yang

komplek pada diri seseorang.
Macam-macam Motif Individu dapat dibedakan sebagai

herikut :
Murray :
Membedakan motif kedalam 2 macam yaitu motif
primer dan motif sekunder. Motif primer adalah motif
individu yang bersifat bawaan (biologis) atau merupakan
motif dasar yang ada pada diri individu dan berhuhungan
dengan kebutuhan jasmani untuk kelangsungan hidupnya.
Sedang motif sekunder adalah merupakan motif yang
timbul karena pengaruh lingkungan eksternal artinya
motif yang muncul karena adanya interaksi dengan
li.ngkungannya.
Keypers:
Membedakan motif menjadi: motif biologik, motif
sosiologik dan motif teologik. Motif biologik adalah
merupakan motif yang berhuhungan dengan kebutuhan
unutk kelangsungan hidup seseorang sebagai organisme.
Sedang motif sosiologik adalah motif untuk mengadakan
hubungan atau kebutuhan yang berkaitan keinginan
berinteraksi dengan individu lainnya, dan motif teologik
adalah motif yang mendorong individu untuk
mengadakan hubungan dengan “Sang Pencipta” atau
Tuhan.
Dari perbedaan tersebut kiranya dapat
dirumuskan lebih sederhana bahwa motif individu akan
terdiri dari motif yang berkaitan dengan kepentingan
dasar untuk hidup dan kelangsungannya, motif untuk
berkomunikasi dan berinterksi dengan sesamanya dan
motif untuk
PRIYONO&MARNI
26
berbuat dan bertindak dalam rangka pengabdian semata-

mata mewujudkan syukur dan taqwanya kepada “sang
pencipta” yaitu allah SWT.
1. MOTIVASI INDIVIDU
Motivasi menurut Hedjrahman Ranupandojo dan Suad
Husnan adalah proses untuk mencoba mempengaruhi
seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan.
Dengan demikian motif yang ada pada individu perlu
dirangsang/didorong/dimotivisir, agar individu tersebut
dengan motif yang ada pada dirinya dapat, melakukan
tindakan atau kerja yang positif, sehingga motifirya
terpenuhi dan kebutuhan organisasi perusahaan juga
terpenuhi.
Berbicara tentang motivasi kerja individu terdapat 3
hal pokok pertanyaan yang diajukan yaitu :
 apa yang menjadi penggerak atau sumber tingkah laku
seseorang itu?
 apa yang mengarahkan atau mengatur tingkah laku
seseorang itu?
 bagaimana tingkah laku itu dipertahankan.
Untuk memberikan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut salah satu teori yang dapat dibahas
adalah “teori keputusan” atau “Content Theory”.
Teori akan mencoba men .jawah pertanyaan-
pertanyaan: kebutuhan apa yang diinginkan seseorang
untuk diptiaskan dan kebutuhan apa yang mendorong
mereka untuk bertindak.
Teori keputusan ini menvatakan bahwa setiap
individu mempunyai kebutuhan sendiri-sendiri, yang
rnenyebahkan pada dirinya terdorong dan dimotovisir
serta mereka bertindak dan bertingkah laku untuk

26
memenuhinya.
Membahas teori keputusan ini akan banyak
menguraikan teori-teori Maslow, Mc Gregor, Herzberg,
serta nama-nama lainnya.
2. TEORI KEBUTUHAN MASLOW

Menurut Abraham 11. Maslow untuk memutuskan
tindakan atau perilaku seseorang terdapat pada hirarki
kebutuhan dengan 3 macam asumsi dasar teorinya, yaitu :
1. Manusia merupakan makhluk yang selalu
membutuhkan sesuatu yaitu keinginan untuk
memuaskan berbagai tujuan. Kebutuhan yang tidak
terpenuhi akan mempengartihi tingkah laku, akan
tetapi kebutuhan yang terpenuhi tidak akan
memotivisir untuk bertingkah laku sesuai dengan
kebutuhannya.
2. Kebutuhan seseorang diatur secara hertingkat dan
atau berurutan dari yang paling dasar sampai yang
paling tinggi.
3. Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat yang
paling bawah ke tingkat berikutnya setelah kebutuhan
tingkat yang paling hawah terpenuhi secara maksimal
Hirarki (tingkatan) kebutuhan seseorang yang akan

menggerakkan tingkah lakunya dapat digambarkan
seperti berikut :
PRIYONO&MARNI
26
Aktualisasi diri
(self actualizations)
penghargaan
(nego)
cinta dan
kasih sayang
rasa aman
fisiologis
Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan

seseorang yang paling utama, karena kebutuhan ini
merupakan kebutuhan untuk hidup dan kehidupan,
seperti kebutuhan akan makanan, minuman, pakaian dan
tempat tinggal. Selama kebutuhan ini belum terpenuhi,
maka mereka akan terdorong bekerja keras untuk
memenuhinya.
Kebutuhan rasa aman akan menjadi pendorong
berikutnya manakala kebutuhan fisiologis telah terpenuhi.
Kebutuhan rasa aman ini adalah kebutuhan berkaitan
dengan keamanan secara ekonomi dan sosial, artinya
mereka memerlukan rasa aman terhadap ancaman
kehilangan pekerjaan dan penghasilan. Bagi seseorang
yang kehilangan pekerjaan akan menanggung rasa aman
ekonomi (penghasilan) dan rasa aman sosial
(pengangguran).
Setelah kebutuhan rasa aman tercapai, maka
individu membutuhkan komunikasi dan interaksi
kelompok dengan pergaulan yang menyenangkan dan
terciptanya rasa kerja sama yang baik. dengan demikian
akan rasa hormat menghormati dan rasa kasih sayang

26
antar individu dapat tercipta.

Kebutuhan penghargaan, yaitu keinginan dan
kebutuhan seseorang untuk mendapat penghargaan atas
prestasi kerja yang telah dicapainya. Mereka akan
melaksanakan pekerjaan dengan baik walaupun pekerjaan
tersebut dirasa sulit, berat maupun penuh resiko, semata-
mata hendak memperoleh penghargaan dari pimpinannya.
Kebutuhan aktualisasi diri, rnaksudnya adalah
kebutuhan yang berkaitan dengan keinginan lebih,
keinginan maju maupun keinginan menjadi orang “ter”.
Kebutuhan ini merupakan tingkatan terakhir dari hirarki
kebutuhan, dan memang kebutuhan ini menjadi
pendorong yang kuat bagi mereka vang bekerja telah
“mapan” dalam arti semua kebutuhan yang lainnya sudah
terpenuhi. Melihat berbagai kebutuhan yang menjadi
tujuan setiap individu, maka seorang pemimpin organisasi
perusahaan harus berusaha mencari dan memenuhi
kebutuhan tersebut untuk dapat memacu mereka bekerja
secara baik dan maksimal. Program-program yang dapat
dilaksanakan misalnya: pemberian upah dan
kesejahteraan material, adanya aturan pensirm
(tunjangan hari tua), asuransi kesehatan/kecelakaan,
pembentukan- pembentukan kelompok
kerja, pertemuan-pertemuan informal, pujian-
pujian dan penghargaan-penghargaan maupun
program-program peningkatan
pengetahtran/keterampilan dan lain sebagainya.
Kesemuanya ini usaha dari kepemimpinan untuk
mendorong seseorang melakukan tindakan atau pekerjaan
agar dapat terpenuhi segala tingkatan kebutuhannya,
dengan pengharapanpara bawahan akan bekerja secara
baik dan berprestasi.
PRIYONO&MARNI
27
3. TEORI X DAN TEORI Y MC GREGOR

Teori ini dikembangkan berdasarkan penelitian
psikologis, dengan konsepsi awalnya bahwa manusia
mempunyai sifat-sifat yang saling bertentangan yang
ekstrim, misal pada diri seseorang akan bertingkah laku
lemah lembut, penyanyang, simpatik, penurut dan
lainnya. Namun pada saat lain manusia juga dapat
bertingkah laku kasar, membenci, suka mengganggu dan
lain sebagainya. Dari dua sisi sifat ini lalu dikembangkan
menjadi 2 teori yaitu teori x dan teori y.
Penelitian yang dilakukan pada manajer-manajer
“tradisional”, maka diperoleh hasil bahwa mereka para
manajer tradisional bekerja berdasarkan kerangka konsep
yang merupakan titik ekstrim negatif dengan kata lain
mereka menggunakan teori x. Manajer yang menggunakan
teori x memandang bawahan sebagai memiliki ciri-ciri
(sifat) sebagai berikut :
- pada umumnya mereka (orang) tidak suka bekerja,
untuk itu sedapat mungkin mereka menghindari
pekerjaan.
- mereka (orang bawahan) tidak senang diarahkan
- mereka lebih senang menghindari tanggungjawab
- mereka tidak mempunyai ambisi
- mereka mempunyai sifat pasif
Untuk kesemuanya itu maka manajer harus melakukan
tindakan dalam memanfaatkan bawahan dengan
perlakuan :
 Mereka perlu dipaksa bekerja dengan berbagai
peraturan ketat.
 Mereka perlu diperintah dan diancam.
 Mereka perlu diawasi secara ketat.
 Dan lain sebagainya yang membuat bawahan untuk

27
dapat melakukan pekerjaan dan tanggungjawabnya.

Pada sisi lain Gregor mencoba meneliti lebih lanjut
pada para manajer modern, yang diperoleh gambaran
bahwa mereka sudah melakukan pendekatan yang lain
yang lebih positif yang merupakan kebalikan dari
pendekatan dengan teori x, yaitu mereka menggunakan
teori y. Menurut teori v maka para manajer memandang
para bawahannya memiliki ciri-ciri (sifat) sehagai herikut
:
 Mereka akan menghindari adanya “titre clocks”.
 Menghindari adanya peraturan dan pengawasan yang
ketat.
 Mereka bekerja berdasarkan sasaran (manajemen
objective)
 Pengambilan keputusan secara demokratis.
 Dalam bekerja dengan bawahan mengutamakan
partisipasi.
 Mereka melakukan usaha penyusunan “job
enrichment” yang jelas.
4. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Telah dua ahli yang membahas dari hasil studinya
tentang permasalahan “motivasi” yaitu Maslow dan
Gregor, maka dalam membicarakan tentang motivasi perlu
juga membahas teori 2 faktor Herzberg. Teori
mengemukakan bahwa didalam. setiap pekerjaan terdapat
dua kelompok faktor yang menentukan. Kedua faktor
tersebut adalah “Maintenance Factors” dan “Motivator
Factors”. Pendekatan dua faktor tersebut didasarkan pada
prinsip teori ini, bahwa pada diri individu ada faktor-
faktor yang menyebabkan mereka sangat menyenangi
pekerjaan dan faktor-faktor yang menyebabkan mereka
PRIYONO&MARNI
27
tidak menyenangi pekerjaan.

Maintenance Factors yang sering disebut istilah
lain yaitu Hygiene Factor. Faktor ini menguraikan
tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan usaha
Pemeliharaan hidup individu. Faktor hygiene ini
mencakup kebutuhan pokok individu yang diharapkan
dapat diperoleh dari suatu pekerjaan. Faktor-faktor
tersebut seperti: adanya gaji yang layak, kondisi kerja
yang sesuai dan memadai, rasa keamanan kerja dan
adanya tunjangan tambahan, hubungan antar pribadi dan
lain sebagainya. Menurut hasil penelitian Herzberg
terdapat 10 faktor pemeliharaan (hygiene) yaitu :
1. Kebijakan dan administrasi.
2. Supervisi teknisi.
3. Hubungan pribadi dengan supervisor.
4. Hubungan pribadi dengan teman sejawat.
5. Hubungan pribadi dengan bawahan.
6. Gaji.
7. Keamanan kerja.
8. Kehidupan pribadi.
9. Kondisi kerja.
10. Status.
Menurut teoriHerzberg ini pula, dinyatakan bahwa
faktor-faktor hygiene tcrsebut merupakan faktor-faktor
yang sangat vital dan harus dipenuhi terlebih dahulu
sebelum mereka dimotivisir. Dengan adanya faktor-faktor
tersebut dipenuhi, maka akan didarat situasi yang
menyenangkan maupun dapat memberikan kepuasan
pada setiap individu yang bekerja. Dari rasa puas dan
senang tersebut, maka individu akan mudah dimotivasi.
Motivator factors adalah factor-faktor yang dapat
memberikan motivasi pada individu melakukan
pekerjaan,
27
sehingga pada dasarnya faktor motivasi ini akan

memberikan jawaban atas pertanyaan faktor-faktor
apakah yang benar-benar dapat memotivikasi seseorang
(individu). Herzberg mengajukan 6 faktor yang dapat
memotivikasi seseorang sehingga mereka bersedia
melakukan suatu pekerjaan. Faktor-faktor tersebut adalah
:
 Hasil yang membahagiakan
 Penghargaan
 Kemajuan
 Pekerjaan itu sendiri
 Kemimgkinan berkemhang
 Tanggung jawab
Secara garis. besar menurut teori I lerzberg im,
faktor yang henar benar dapat mernotivikasi seseorang
adalah falaor yang berhubungan dengan pekcrjaan itu
sendiri:
5. JENIS DAN BENTUK MOTIVASI

Motivasi yang diberikan pada individu dapat
terbagi menjadi 2 jenis motivasi yaitu motivasi positif dan
motivasi negatif. Motivasi positif adalah proses untuk
mencoba mempengaruhi orang lain agar mereka dapat
melakukan sesuatu pekerjaan seperti yang kita inginkan
dengan cara memberikan kemungkinan untuk
mendapatkan “hadiah”. Dari pengertian tersebut, maka
jikalau seorang pemimpin mencoba merangsang dan
mempengaruhi bawahannya untuk melakukan suatu tugas
pekerjaan dengan baik, kiranya diperlukan perangsang
berupa penghargaan atau incentive dan bentuk lain baik
bersifat material maupun inmaterial.
Motivasi negatif tnerupakan proses inempegaruhi
PRIYONO&MARNI
27
orang lain untuk melaksanakan suatu tugas pekerjaan

sesuai dengan yang kita harapkan dengan menggunakan
pendekatan kekuatan kektiasaan, artinya bahwa agar
bawahan mau dan rnelaksanakan pekeijaan dengan baik,
seorang pemimpin menggunakan kedudukan dan
kekuasaannya untuk “menakuti” bawahan, sehingga
dengan kekuatan ketakutan tersebut akan dapat
mendorong bawahan melaksanakan pekerjaannya.
Kekuatan menakuti tersebut misalnya, sebuah ancaman
dari pemimpin yang nianyatakan bahwa tidak
melaksanakan pekeljaan dengan baik maka mereka akan
dapat kehilangan uang incentive atau akan dipindah-
tugaskan dan lain sebagainya. Bawahan yang merasa
memperoleh ancaman tersebut dengan sendirinya dalam
rangka mempertahankan kebutuhan hidup dan alau
kedudukannya, maka akan melaksanakan pekerjaan yang
menjadi tugasnya sestiai dengan kehendak pernimpinnya.
Dari tinjauan bentuk-bentuk motivasi, maka
bentuk motivasi yang positif dapat berupa :
 Penghargaan atas pekeijaan yang baik
 Pengarahan, pernbinaan dan pengendalian dari atasan
yang “sehat” atau “menyenangkan”
 Diberikannya pola kerja yang terarah dan efektif bagi
bawahan untuk melaksakan pekerjaan
 Pemberian perhatian yang sepadan dari atasan kepada
bawahannya sebagai seorang individu
 Adanya informasi dan komnnikasi yang lancar baik
dari atasan ke bawahan dan sebaliknya maupun antar
sesama bawahan
 Penciptaan suasana persaingan yang “sehat” dan
partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan
 Pemberian kompensasi dan incentive baik berupa uang

27
maupun barang dengan pendekatan kelayakan dan

keadilan
 Dan lain sebagainya
Sedang motivasi yang negatif misalnya:adanya
peraturan yang ketat, pengawasan yang ketat, adanya
ancaman keamanan baik terhadap aspek ekomnomis
maupun sosial kepada bawahan, kebijakan yang
outhoriter dan “kaku” dan lain sebagainya.
1) Teori Prestasi (Achievement) dari McClelland

Teori ini mengklasifikasi motivasi berdasarkan
akibat suatu kegiatan berupa prrstasi yang dicapai,
termasuk juga dalam brkerja. Dengan kata lain kebutuhan
berprestasi merupakan motivasi dalam pelaksanaan
pekerjaan. Dalam hubungannya dengan Teori Maslow,
berarti motivasi ini terkait dengan kebutuhan pada urutan
yang tinggi, terutama kebutuhan aktualisasi diri dan
kebutuhan akan status dan kekuasaan. Kebutuhan ini
memerlukan dan mengharuskan seseorang pekerja
melakukan kegiatan belajar, agar menguasai
ketrampilan/keahlian yang memungkinkan seorang
pekerja mencapai suatu prestasi. Berikutnya jika
dihubungkan dengan teori dua faktor, jelas bahwa prestasi
termasuk klasifikasi faktor sesuatu yang memotivasi
(motivasi dalam m3laksanakan pekerjaan.
Implementasinya di lingkungan sebuah
perusahaan, antara lain sebagai berikut :
Para pekerja terutama manajer dan tenaga kerja
kunci produk lini, menyukai memikul tanggung jawab
dalam bekerja, karena kemampuan melaksanakannya
merupakan prestasi bagi yang bersangkutan.
PRIYONO&MARNI
27
a. Dalam bekerja yang memiliki resiko kerja, para

pekerja menyukai pekerjaan yang berisiko lunak
(moderat). Pekerjaan yang
beresiko tinggi dapat
mengecewakannya, karena jika gagal berarti tidak atau
kurang berprestasi. Sebaliknya juga kurang menyukai
pekerjaan yang beresiko rendah atau tanpa resiko,
yang dapat mengakibatkan pekerjaan tersebut
diklasifikasikan tidak/kurang berprestasi, baik
berhasil maupun gagal melaksanakannya.
b. Pekerja yang berprestasi tinggi menyukai informasi
sebagai umpan balik, karena selalu terdorong untuk
memperbaiki dan meningkatkan kegiatannya dalam
bekerja. Dengan demikian peluangnya untuk
meningkatkan prestasi kerja akan lebih besar.
c. Kelemahan yang dapat merugikan adalah pekerja yang
berprestasi lebih menyukai bekerja mandiri, sehingga
kurang positif sebagai manajer. Kemandirian itu
dimaksudkan untuk menunjukkan prestasinya.
mungkin lebih baik dari pekerja yang lain.
2) Teori Penguatan (Reinforcement)

Teori ini banyak dipergunakan dan fundamental
sifatnya dalam proses belajar, dengan mempergunakan
prinsip yang disebut “Hukum Ganjaran Law of effect)”.
Hukum itu mengatakan bahwa suatu tingkah laku yang
mendapat ganjaran menyenangkan akan mengalami
penguatan dan cenderung untuk diulangi. Misalnya setiap
memperoleh nilai baik dalam belajar mendapat pujian
atau hadiah, maka cenderung untuk dipertahankan
dengan mengulangi proses belajar yang pernah dilakukan.
Demikian pula sehaliknya suatu tingkah laku yang tidak
mendapat ganjaran, tidak akan mengalami penguatan,
27
karena cenderung tidak diulangi, bahkan dihindari.

Berdasarkan uraian di atas jelas hahwa penguatan
(reinforcement) pada dasarnya berarti pengulangan
kegiatan karena mendapat ganjaran. Ganjaran selain
berbentuk material, dapat pula yang bersifat non material.
Ganjaran berarti juga pemberian insentif. Oleh karena itu
teori ini sering disebut “teori insentif.” Di samping itu teori
ini bersumbe juga dari teori tingkah laku berdasarkan
hubungan antara Perangsang dan Respons (Stimulus-
Respons atau S-R Bond). Suatu perangsang yang diiringi
dengan suatu persyaratan, cenderung untuk diiringi
dengan respon yang tetap. Dengan kata lain suatu
perangsang yang dikondisikan sebabai suatu persyaratan,
akan mendapat respons yang sama atau respons yang
diulang, sehingga sering terjadi meskipun perangsangnya
tidak ada tetapi persyaratannya dimunculkan, maka
respons yang sama akan dilakukan. Sehubungan dengan
itu teori ini disebut juga teori “operasional bersyarat.”
Contoh sederhana dari kegiatan ini terlihat pada
hewan seperti lumbalumba, yang mendapat insentif ikan
kecil untuk dimakan, setiap kali berhasil melompati
lingkaran api di atas kolamnya. Demikian juga dari
percobaaan Pavlov dengan seekor anjing yang dibedah
kantong kelenjar air liurnya. Setiap kali diberi makan
dibuat kondisi bersyarat dengan menghidupkan lampu
merah, dan air liurnya keluar. Setelah berulang kali
dilakukan, air liurnya tetap keluar jika lampu merah
dinyalakan, meskipun tanpa diberi makanan.
Implementasi teori ini di lingkungan sebuah
organisasi/perusahaan mengharuskan para manajer
mampu mengatur cara pemberian insentif dalam
memotivasi para pekerja, agar melaksanakan tugas dan
PRIYONO&MARNI
27
tanggung jawabnya secara efektif dan efisien. Dengan kata

lain insentif yang diberikan harus diupayakan mampu
mewujudkan penguatan bagi kegiatan pelaksanaan
pekerjaan yang efektif dan efisien. Untuk itu insentif
sehagai perangsang, agar menghasilkan respons
pelaksanaan pekerjaan yang diulang atau bersifat
penguatan, harus diberikan dengan persyaratan
operasional antara lain berupa persyaratan kreativitas,
produktivitas, prestasi dan lain-lain.
3. Teori Harapan (Expectancy)

Teori ini berpegang pada prinsip yang
mengatakan: “terdapat hubungan yang erat antara
pengertian seseorang mengenai suatu tingkah laku,
dengan hasil yang ingin diperolehnya sebagai harapan.”
Dengan demikian berarti juga harapan merupakan energi
penggerak untuk melakukan suatu kegiatan, yang karena
terarah untuk mencapai sesuatu yang diinginkan disebut
“usaha.” Usaha di lingkungan para pekerja dilakukan
berupa kegiatan yang disebut bekerja, pada dasarnya
didorong oleh harapan tertentu.
Usaha yang dapat dilakukan pekerja sebagai
individu dipengaruhi oleh jenis dan kualitas kemampuan
yang dimilikinya, yang diwujudkannya berupa
keterampilan/keahlian dalam bekerja. Berdasarkan jenis
dan kualitas keterampilan/keahlian dalam bekerja akan
diperoleh hasil, yang jika sesuai dengan harapan akan
dirasakan sebagai ganjaran yang memberikan rasa
kepuasan.
Implementasinya di lingkungan sebuah
perusahaan dapat dilakukan sebagai berikut:
a. Manajer perlu membantu para pekerja memahami

27
tugas-tugas/pekerjaannya, dihubungkan dengan

kemampuan atau jenis dan kualitas
keterampilan/keahlian yang dimilikinya.
b. Berdasarkan pengertian itu, manajer perlu membantu
para pekerja agar memiliki harapan yang realistis,
yang tidak Berlebih-lebihan. Harapannya tidak
melampaui usaha yang dapat dilakukannya sesuai
dengan kemampuan yang dimilikinya.
c. Manajer perlu membantu para pekerja dalam
meningkatkan keterampilan/keahliannya dalam
bekerja, yang dapat meningkatkan harapannya, dan
akan meningkatkan pula usahanya melalui
pelaksanaan pekerjaan yang semakin efektif dan efisien
Pada halaman berikut ini diketengahkan diagram Teori
Harapan, untuk memperjelas maksud uraian-uraian di
atas.
4. Teori Tujuan sebagai Motivasi

Dalam bekerja tujuan bukan harapan. Dalam
kenyataannya harapan bersifat subyektif dan berbeda-
beda antara setiap individu, meskipun bekerja pada unit
kerja atau perusahaan yang sama. Tujuan bersumher dari
Rencana Strategik dan Rencana Operasional
organisasi/perusahaan, yang tidak dipengaruhi individu
dan tidak mudah berubah-ubah. Oleh karena itu tujuan
bersifat obyektif.
Setiap pekerja yang memahami dan menerima
tujuan organisasi/peruashaan atau unit kerjanya, dan
merasa sesuai dengan dirinya akan merasa ikut
bertanggung jawab dalam mewujudkannya. Dalam
keadaan seperti itu tujuan akan berfungsi sebagai motivasi
dalam bekerja, yang mendorong para pekerja memilih
PRIYONO&MARNI
28
alternative cara bekerja yang terbaik atau yang paling

efektif dan efisien.
Implementasi dari teori ini dilingkungan suatu
perusahaan dapat diwujudkan sebagai berikut :
a. Tujuan unit kerja atau tujuan organisasi/perusahaan
merupakan fokus utama dalam bekerja. Oleh karena
itu para manajer perlu memiliki kemampuan
merumuskannya secara jelas dan terinci, agar mudah
dipahami pekerja. Untuk itu para manajer perlu
membantu pekerja jika mengalami kesulitan
memahami dan menyesuaikan diri dengan tujuan yang
hendak dicapai.
b. Tujuan perusahaan menentuakan lingkan intensitas
pelaksanaan pekerjaan, sesuai dengan tingkat
kesulitan mencarinya. Untuk itu para manajer perlu
merumuskan tujuan yang bersifat menentang, sesuai
dengan kemampuan pekerja yang ikut serta
mewujudkannya.

28
Gambar 32. Teori Harapan dalam Motivasi Pekerja
282 PRIYONO&MARNIS
c. Tujuan yang sulit menimbulkan kegigihan dan

ketekunan dalam usaha mencapainya, melebihi dari
tujuan yang mudah mencapainya. Untuk itu para
manajer perlu menghargai para pekerja yang berhasil
mewujudkan tujuan unit kerja atau perusahaan yang
sulit mencapainya.
Dari uraian-uraian di atas dapat disimpukan
bahwa fungsi motivasi bagi manusia termasuk pekerja
adalah sebagai berikut :
a. Motivasi berfungsi sebagai energi atau motor
penggerak bagi manusia, ibarat bahan bakar pada
kendaraan.
b. Motivasi merupakan pengatur dalam memilih
alternatif di antara dua atau lebih kegiatan yang
bertentangan. Dengan memperkuat suatu motivasi,
akan memperlemah motivasi yang lain, maka
scseorang hanya akan melakukan satu aktivitas dan
mcninggalkan aktivitas yang lain.
c. Motivasi merupakan pengatur arah atau tujuan dalam
melakukan aktivitas.
Dengan kata lain setiap orang hanya akan memilih
dan berusaha untuk mencapai tujuan, yang motivasinya
tinggi dan bukan mewujudkan tujuan yang lemah
motivasinya.
Sehubungan dengan uraian-uraian di atas, sccara
sederhana dapat dibedakan dua bentuk motivasi kerja.
Kedua bentuk tersebut adalah sebagai berikut :
1. Motivasi Intrinsik.
Motivasi ini adalah pendorong kerja yang
bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu,
berupa kesadaran mengenai pentingnya atau
manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakannya. Dcngan
M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 28

kata lain motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang

dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan,
atau menyenangkan, atau memungkinkan mencapai suatu
tujuan, maupun karena memberikan harapan tertentu
yang positif di masa depan. Misalnya pekerja yang bekerja
secara berdedikasi semata-mata karena merasa
memperoleh kesempatan untuk mengaktualisasikan atau
mewujudkan realisasi dirinya secara maksimal.
2. Motivasi Ekstrinsik.
Motivasi ini adalah pendorong kerja yang
bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, bcrupa
suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan
pekerjaan secara maksimal. Misalnya berdedikasi tinggi
dalam bekerja karena upah/gaji yang tinggi,
jahatan/posisi yang terhormat atau memiliki kekuasaan
yang bcsar, pujian, hukuman dan lain-lain.
Di lingkungan suatu organisasi/pcrusahaan
terlihat kecenderungan penggunaan motivasi ekstrinsik
lebih dominan daripada motivasi intrinsik. Kondisi itu
terutama disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan
kesadaran dari dalam diri pekerja, sementara kondisi
kerja di sekitarnya lebih banyak menggiringnya pada
mendapatkan kepuasan kerja yang hanya dapat dipenuhi
dari luar dirinya.
Dalam kondisi seperti tersebut di atas, maka
diperlukan usaha mengintegrasikan teori-teori motivasi,
untuk dipergunakan secara operasional di lingkungan
organisasi/perusahaan. Bagi para manajer yang penting
adalah cara memberikan makna semua teori yang telah
diuraikan di atas, agar dapat dipergunakan secara
operasional/praktis dalam memotivasi para bawahannya.
Di antaranya adalah dalam bentuk pemherian ganjaran
284 PRIYONO&MARNIS
yang cenderung paling banyak dipergunakan. Dalam

rangka memotivasi para pekerja, setidak-tidaknya
terdapat
3 tanggung jawab utama seorang manajer. Ketiga
tanggung jawab itu adalah:
a. Merumuskan batasan pelaksanaan pekerjaan
bawahannya.
Dalam rumusan tersebut harus jelas jenis/jumlah
(kuantitatif) dan bobot (kualitatif) tugas-tugas yang
menjadi wewenang dan tanggung jawah setiap
bawahannya.
b. Menyediakan dan melengkapi fasilitas untuk
pclaksanaan pekerjaannya, agar bagi pekerja yang
memiliki motivasi kerja tinggi tidak menjadi hambatan
untuk melaksanakannya secara maksimal.
c. Memilih dan melaksanakan cara terbaik dalam
mendorong atau memotivasi pelaksanaan pekerjaan
para bawahannya.
Ketiga tanggung jawah dapat digambarkan sebagai
berikut:

BATASAN PEKERJAAN
ENERGI UNTUK MEMOTIVASI PEKERJAAN
MENDORONG PELAKSA- FASILITAS KERJA

NAAN PEKERJAAN BERIKAN SUMBER-
BERIKAN GANJARAN BER- SUMBER YANG
KALA YANG BERNILAI DIPERLUKAN
BAGI PEKERJA
& PERUMUSAN TUJUAN
Gambar 3.3 Tanggung jawab manajer dalam memotivasi

pekerja
Pembatasan atau mendefinisikan pekerjaan

Setiap manajer harus mampu merumuskan
batasan atau mendeskripsikan mengenai apa yang
diharapkannya dari para pekerja dalam melaksanakan
tugas masing- masing. Deskripsi itu harus diorientasikan
pada pelaksanaan pekerjaan yang efektif secara
berkelanjutan untuk semua pekerja. Deskripsi volume dan
beban kerja secara inelividual, itu, sumbernya dapat
diperoleh dari Deskripsi Pekerjaan/Jabatan sebagai hasil
Analisis Pekerjaan/Jabatan dan dari Standar Pekerjaan
sebagai Tolok Ukur datum Penilaian Karya. Di dalam
kedua sumber tersebut selalu terdapat tiga elemen
berupa
286 PRIYONO&MARNIS
Rumusan Tujuan Pekerjaan/Jabatan. Cara

mengukur/menilai pelaksanaan pekerjaan dan Beban
tugas (kuantitatif dan kualitatif) suatu pekerjaan/jabatan.
Untuk kepentingan memberikan motivasi, tujuan
pekerjaan hanya dapat dimanfaatkan jika jelas kaitannya
dengan keuntungan yang hendak di capai,
pelanggan/konsumen yang menjadi obyek pemasaran,
bidang bisnis yang dilaksanakan, pertumbuhan bidang
bisnis yang diprediksi, kondisi pekerja, manajemen yang
dijalankan dan kondisi masyarakat serta bangsa dan
Negara yang dihadapi. Semua komponen itu merupakan
kerangka dasar yang mempengaruhi bisnis yang
berorientasi pada tujuan. Perumusan tujuan harus bersifat
operasional, agar dapat membedakan pekerja yang
sukes/berhasil atau gagal dalam melaksanakan pekerajan,
sebelum dan sesudah mendapat motivasi tertentu. Dengan
tugas, terutama berupa tugas-tugas regular. Kondisi itu
dapat berarti sebaliknya bahwa motivasi akan dating
diberikan apabila tugas-tugas para pekerja terarah pada
pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dengan kata
lain perumusan tujuan pekerjaan yang memenuhi syarat-
syarat seperti disebutkan diatas, akan mampu memotivasi
pekerja dalam meningkatkan kemampuan dalam
melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya.
Fasilitas Pelaksanaan Pekerjaan

Fasilitas tidak sekedar berarti peralatan kerja yang
menjadi tanggung jawab manajer untuk pengadaannya.
Fasilitas yang menjadi tanggung jawab manajer terscbut,
yang terpenting di antaranya adalah usaha dalam menge-
liminasi hambatan-hambatan yang menganggu kelancaran

pekerjaan. Di samping itu fasilitas juga berarti tersedianya

pekerja yang berkualitas, yang tergantung pada
kemampuan melakukan seleksi pada waktu penerimaan
pekerja. Ketiga aspek sebagai fasilitas kerja tersebut di
atas secara lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Menghindari dan mencegah atau mengeliminir
hambatan-hambatan.
Beberapa hambatan pelaksanaan pekerjaan
yang harus dieliminasi oleh manajer sehagai fasilitas
kerja antara lain berupa ketidakmampuan memelihara
peralatan secara layak, menunda-nunda memberikan
pembiayaan untuk melaksanakan pekerjaan, desain
ruangan/tempat kerja yang buruk sehingga
mengganggu pelaksanaan pekerjaan, dan penggunaan
metode kerja yang tidak efisien. Dengan mencegah
perilaku tersebut akan dapat diciptakan
lingkungan/kondisi kerja yang mendukung
pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan
organisasi/perusahaan. Sehubungan dengan itu
berarti motivasi kerja akan menurun atau mengalami
kemun- duran secara meyakinkan, apabila para
manajer tidak menaruh perhatian secara sungguh-
sungguh terhadap fasilitas kerja, baik yang bersifat
non material maupun material sehagaimana
disebutkan di atas.
b. Peralatan dan sumber-sumber kerja yang adekuat.
Dalam kenyataannya aspek ini menunjukkan
bahwa motivasi kerja akan menurun/mundur apabila
manajer huruk dalam menyediakan dan memberikan
sumber finansial, material dan dalam mengatasi
kekurangan SDM, untuk dapat melaksanakan
pekerjaan secara tepat, baik dan benar (efektif dan
efisien).
28 PRIYONO&MARNI
c. Ketelitian dalam seleksi pekerja.

Aspek ini sangat esensial dalam memotivasi
pekerja, karena efisiensi dan efektivitas kerja sangat
dipengaruhi oleh kualitas para pekerja. Pekerja yang
berkualitas sangat tergantung pada ketelitian dalam
melakukan seleksi penerimaan tenaga kerja. Dengan
kata lain prosedur pengaturan staf yang buruk
(misalnya menerima dan menempatkan pekerja yang
rendah kcmampuan hisnisnya), secara pasti akan
rendah pula motivasi kerjanya.
Mendorong Pelaksanaa Pekerjaan

Tanggung jawab berikutnya bagi seorang manajer
adalah memberikan dorongan (motivasi) kerja bagi para
pekerja di lingkungan unit kerja masingmasing.
Sehubungan dengan itu motivasi yang dominan
dipergunakan adalah dengan memberikan ganjaran
(ekstrinsik). Dalam kenyataannya para manajer pada
umumnya mengetahui bahwa pemberian ganjaran
khususnya dalam bentuk insentif, kurang berfungsi
sebagai motivasi untuk jangka waktu lama/panjang. Akan
tetapi karena cara tersebutlah yang paling mudah
dilakukan, maka akan dibahas tersendiri dalam uraian-
uraian berikut ini.
B. GANJARAN SEBAGAI MOTIVASI

Pemberian ganjaran merupakan salah satu bentuk
dari kompensasi tidak langsung, yang banyak jenisnya.
Ganjaran yang diberikan dalam bentuk uang, terutama
berupa insentif, pada dasarnya merupakan tambahan
penghasilan di luar upah/gaji dasar bulanan atau

mingguan. Oleh karena itu nilainya sangat penting bagi

para pekerja, karena akan berpengaruh langsung bagi
peningkatan kesejahteraan atau perbaikan kondisi sosial
ekonomisnya.
Ganjaran berupa uang atau barang yang disebut
insentif biasanya diberikan pada pekerja secara individual,
di antaranya berbentuk komisi penjualan, pemberian
bonus dan lain-lain. Ganjaran seperti itu hanya akan
efektif sebagai motivasi, apabila layak/wajar dilihat dari
prestasi dalam pelaksanaan pekerjaan. Oleh karena itu
pengaruhnya dalam memotivasi menjadi sangat kecil, bila
mana sekedar dihubungkan dengan pekerjaan rutin
sehari- hari, yang biasanya telah dan tetap dikerjakan
meskipun tidak diberi insentif (ganjaran). Pemberian
ganjaran pada pekerjaan rutin, justru berakibat kurang
menguntungkan, karena dapat berakibat pekerja memiliki
ketergantungan dalam melaksanakan tugas-tugasnya,
yang cenderung diahaikan jika tidak diberikan insentif.
Namun harus diakui hahwa sistem pemberian ganjaran
yang disebut insentif, akan mampu mengurangi pekerja
yang keluar (berhenti) dan mampu pula meningkatkan
loyalitas dan dedikasi para pekerja pada
organisasi/perusahaan.
Ganjaran yang efektif sebagai motivasi kerja, harus
memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Ganjaran berharga bagi pekerja.
2. Ganjaran diberikan dalam jumlah yang memadai.
3. Ganjaran diberikan pada waktu yang tepat.
4. Ganjaran diberikan dalam berbagai jenis yang disukai.
5. Ganjaran harus diberikan secara adil/wajar dan fair.
Kelima persyaratan ganjaran yang efektif dalam
mernotivasi para pekerja tersebut di atas, akan dijelaskan
dalam 3 kelompok scbagai berikut
29 PRIYONO&MARNI
1. Ganjaran yang Berharga dan Memadai

Dalam memberikan ganjaran, seorang manajer
harus mampu memilih hentuk atau jenisnya yang berguna
atau berharga bagai para pekerja. Dengan kata lain
ganjaran yang diherikan secara pribadi harus dirasakan
sebagai sesuatu yang berharga bagi para pekerja yang
tidak sama kehutuhannya. Ganjaran yang berharga itu
mungkin saja bukan berbentuk finansial atau material.
Pekerja tingkat bawah pada umumnya berpendapat
bahwa ganjaran yang berharga, apabila diberikan dalam
bentuk uang atau barang. Sedang para pekerja tingkat
atas, ganjaran yang berharga mungkin saja berupa sebuah
ruangan kerja yang bonafied. Ganjaran yang memadai
adalah sesuatu yang mampu memotivasi agar pekerja
secara terus menerus bekerja sebaik mungkin. Sesuatu itu
dilihat oleh para pekerja sebagai syarat untuk
memperoleh ganjaran tersebut. Persoalannya bagi
seorang manajer adalah kesulitan dalam menentukan
besarnya (jumlah) ganjaran yang dianggap cukup atau
memadai. Salah satu bentuknya adalah ganjaran pada
prestasi (produktivitas), dengan menetapkan sejumlah
insentif bagi yang berprestasi atau produktivitasnya
melampaui target tugas pokoknya. Untuk itu dalam
menetapkan jumlahnya, pada umumnya disepakati adanya
perbedaan persentase insentif antara jabatan secara
vertikal. Di samping itu pada umumnya para manajer juga
sependapat, untuk memberikan ganjaran dengan
sekurangkurangnya membedakan antara pekerja yang
baik (mencapai target) dengan yang buruk (tidak
mencapai target) dalam melaksanakan pekerjaannya.

2. Ganjaran yang Tepat Waktu dan yang Disukai

Ketepatan waktu sangat fundamental dalam sistem
ganjaran untuk memotivasi pelaksanaan pekerjaan.
Ketepatan waktu akan berpengaruh dan menentukan
tingkat efektivitas, dalam memotivasi pekerja. Ganjaran
yang tidak tepat waktunya akan kehilangan atau
berkurang energinya dalam memotivasi para pekerja,
yang berarti tidak boleh ditunda-tunda memberikannya.
Di samping itu ganjaran juga sebaiknya tidak diberikan
sebelum waktuuya. Waktu yang tepat sangat tergantung
pada kemampuan melaksanakan pekerjaan secara prima
dan hasil terbaik yang dapat dicapai seorang pekerja. Di
antaranya berupa pemberian insentif yang tidak efektif
dalam memotivasi jika diberikan bersamaan dengan
pembayaran upah/gaji. Insentif akan lebih tepat waktunya
dan mampu memotivasi setelah beberapa lama dari
pembayaran gaji/upah tetap. Waktunya akan lebih tepat
bila diberikan setelah pekerja melaksanakan tugas-
tugasnya, dan bukan sebelum dilaksanakan. Demikian
juga jika ganjaran akan diberikan berupa promosi ke
jenjang jabatan yang lebih tinggi atau pemberian surat
penghargaan. Waktu yang tepat memberikan ganjaran
tersebut agar memotivasi dalam bekerja adalah pada saat
pekerja berhasil memenuhi persyaratan untuk
memperolehnya. Dengan memenuhi ketepatan waktu
berarti ganjaran akan berfungsi sebagai motivasi yang
potensial, untuk terus melaksanakan pekerjaan secara
maksimal.
Kondisi pemberian ganjaran seperti disebutkan di
atas berarti juga seorang manajer harus mampu menilai
jenis ganjaran apa yang paling disenangi para pekerja
secara individual. Di antara para pekerja mungkin saja
29 PRIYONO&MARNI
promosi tidak terlalu disukainya, karena bukan

merupakan jabatan yang ideal baginya. Pekerja tersebut
munakin lebih menyukai pemindahan horizontal pada
jabatan yang sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya.
dengan karier masa depan yang ideal untuk jangka
panjang di bidangnya.
3. Ganjaran yang Adil dan Fair

Ganjaran ini berhubungan dengan rasa kepuasan,
baik dalam perbandingan antara jumlahnya yang
diharapkan sehingga dirasakan wajar atau adil, maupun
jika dibandingkan antara pekerja yang menerima ganjaran
dari pelaksanaan pekerjaan atau hasilnya yang cenderung
memiliki kesamaan, sehingga dirasakan fair. Beherapa
aspek yang herpengaruh pada dirasakannya ganjaran
sebagai sesuatu yang adil dan fair, berkaitan dengan aspek
perasaan sebagai seseorang yang berhak menerimanya
atau tidak. Misalnya seseorang yang dipromosikan karena
huhungan keluaroa, akan dirasakan tidak adil dan tidak
fair oleh para pekerja yang merasakan dirinya lebih
memenuhi persyaratan untuk mendapatkan promosi
tersebut. Aspek lain berhuhungan kepuasan yang tidak
bernilai ekonomis. Misalnya kepuasan instrinsik karcna
ditempatkan pada bidang kerja yang sesuai dengan
keniampuan yang dimiliki.
Uraian-uraian di atas menunjukkan bahwa
motivasi hagi para pekerja, tidak dapat dilepaskan
kaitannya dengan desain pckerjaan yang harus
dilaksanakannya. Dengan desain pekerjaan yang baik,
para pekerja dapat mengelahui apa yang diharapkan
organisasi/perusahaan dari para pekerja dalam
melaksanakan pekerjaannya. Pada gilirannya dengan

pengetahuan dan pengertian tentang pekerjaannya sesuai

harapan organ isasi/perusahaan, maka terbuka peluang
untuk dapat melaksanakannya secara baik, dan hahkan
akan terdorong untuk melampaui harapan tersebut, yang
hanya mungkin terjadi jika diiringi pemberian ganjaran
yang memenuhi persyaratan seperti tersebut di atas.
B. HUBUNGAN DESAIN PEKERJAAN DENGAN

MOTIVASI
Di lingkungan suatu perusahaan diperlukan
kegiatan manajemen sebagai upaya mendayagunakan
sumber daya manusia (SDM) untuk mencapai tujuannya.
Untuk melaksanakan kegiatan tersebut agar berlangsung
efektif terdapat 3 aspek penting yang besar pengaruhnya,
karena ikut menentukan keberhasilan pencapaian tujuan
organisasi/perusahaan. Ketiga aspek itu terdiri dari
kemampuan memanfaatkan informasi, kemampuan
mempergunakan kekuasaan (kewenangan) dan
kemampuan memberikan ganjaran dalam mendorong
agar SDM sebagai tenaga kerja melaksanakan tugas-
tugasnya secara efektif dan efisien. Berkenaan dengan
ketiga aspek tersebut segera dapat terlihat dua
kemungkinan pelaksanaan manajemen SDM. Gejala
pertama menunjukkan manajemen tradisional, yang
terjadi apabila ketiga aspek tersebut terpusat pada
manajer tertinggi (top manager), yang pelaksanaannya
terpusat pada kontrol sebagai unsur manajernen. Gejala
yang kedua menunjukkan manajemen partisipatif, yang
tejadi apabila ketiga aspek tersebut
didelegasikan (dilimpahkan)
pelaksanaannya pada bawahan (mengikutsertakan
pekerja bawahan sebagai pelaksana). Dalam menghadapi
29 PRIYONO&MARNI
lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, maka semakin

diperlukan kemampuan inovatif dari para pekerja sebagai
usaha meningkatkan produktivitas, yang berarti meng-
haruskan dipergunakannya manajemen partisipatif.
Kondisi itu sejalan juga dengan perkembangan yang
mengarah pada ekonomi global, sehingga setiap sektor
ekonomi memiliki saling ketergantungan, yang semakin
mengharuskan perusahaan/organisasi mempraktekkan
strategi pengikutsertaan pekerja secara maksimal.
Untuk mewujudkan partisipasi pekerja yang efektif
dan efisien, sangat diperlukan usaha mendesain atau
mendesain ulang pekerjaan yang harus dilaksanakan di
lingkungan organ isasi/perusahaan, terutama yang
berhubungan langsung dengan pencapaian tujuannya.
Desain pekerjaan penting artinya karena:
a. Memberikan batas-batas tentang kegiatan yang harus
dan tidak perlu dilakukan dalam melaksanakan
pekerjaan, karena tidak ada organisasi/perusahaan
yang bekerja tanpa batas.
b. Memberikan nilai-nilai yang dapat meyakinkan
pekerja tentang perlunya berpartisipasi dalam bekerja
untuk mewujudkan eksistensi organisasi/perusahaan
yang kompetitif.
c. Memberikan petunjuk mengenai apa yang sedang
dikerjakan oleh organisasi/perusahaan sekarang,
sehingga memudahkan para pekerja dalam memilih
partisipasi yang akan dilaksanakannya.
Berdasarkan ketiga alasan tersebut berarti desain
pekerjaan berguna bagi pekerja untuk memahami tugas-
tugasnya yang dapat memberikan motivasi untuk
melaksanakannya secara efektif dan efisien.

1. Desain Pekerjaan Tim (Team)

Banyak pekerjaan yang harus dikerjakan oleh tim
kerja agar berlangsung secara efektif. Pekerjaan itu
memerlukan kerja sama antar sejumlah pekerja sebagai
sebuah tim, karena saling mempengaruhi satu dengan
yang lain, meskipun dilaksanakan secara terpisah.
Untuk itu perlu dipcrjelas lebih dahulu pengertian
tim (team) di lingkungan sebuah organisasi/perusahaan,
agar dapat dimanfaatkan secara maksimal dalam upaya
mencapai tujuan bisnisnya. Sebuah tim kerja memiliki
salah satu karakteristik sebagai berikut:
a. Wujudnya nyata (real) dari kebersamaan sebagai satu
kesatuan utuh dan memiliki identitas sistem sosial
yang kompak. Anggota tim jumlahnya biasanya kecil
dan bersifat tcmporer (sewaktu-waktu) karena
dibentuk untuk suatu keperluan tertentu.
b. Anggotanya mengerjakan pekerjaan tim berupa
pekerjaan khusus, untuk menghasilkan sesuatu yang
herhubungan dengan produk (barang atau jasa) yang
diproduksi oleh organisasi/perusahaan. Di samping
produk berupa barang atau jasa (pelayanan), tim juga
dapat dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan
pengambilan keputusan mcngenai suatu masalah
penting bagi organisasi/perusahaan. Keputusan tim
yang diterima dan dilaksanakan, harus dapat dinilai
(diukur) hasilnya setelah dilaksanakan.
c. Menyelenggarakan manajemen tim sendiri sebagai
pelimpahan manajemen organisasi/perusahaan. Oleh
karena itu setiap anggotanya memiliki kewenangan
mengelola tugas-tugas tim, tanpa ikatan dengan unit-
unit kerja yang ada. Pelaksanaan pekerjaan
berlangsung melalui proses hubungan kerja antara
29 PRIYONO&MARNI
personil, tidak dikerjakan sendiri-sendiri.

Tim yang memiliki karakteristik seperti tersebut di
atas, di sebut dengan berbagai nama, seperti "kelompok
kerja (pokja)" atau "satuan tugas (satgas)" atau "Tim
Kerja" atau "Komite Pembuat Keputusan." Di belakang
sebutan itu boleh saja dicantumkan perkataan otonom,
misalnya menjadi "Pokja Otonom," atau perkataan
manajemen sendiri, misalnya disebut "Tim Kerja Dengan
Manajemen Sendiri," atau perkataan temporer sehingga
disebut "Satuan Tugas Temporer." Meskipun tim
berwewenang melakukan manajemen sendiri, namun
tetap merupakan bagian dari sistem sosial yang besar
berupa organ isasi/perusahaan. Dengan kata lain harus
tetap bekerja sesuai dengan kebijaksanaan pokok pucuk
pimpinan (Top Manager).
Dalam kenyataannya untuk dapat bekerja secara
efektif dan efisien, setiap anggota tim harus memenuhi
persyaratan sebagai berikut:
a. Seseorang yang selalu memiliki idea (gagasan) bisnis.
b. Seseorang yang memiliki sifat bersedia dan suka
membantu tanpa diminta dalam melaksanakan
pekerjaan tim.
c. Seseorang yang memiliki sifat keterbukaan, dalam arti
mampu menerima saran-saran atau pendapat orang
lain.
d. Seseorang yang mampu mempertimbangkan
kebutuhan, motivasi dan keterampilan anggota tim,
jika meminta hantuan atau dalam memberikan advis.
Dengan kemampuan seperti itu akan terhindar dari
sikap memaktiakan sesuatu di luar kemampuan
anggota timnya.
e. Seseorang yang memiliki kemampuan bekerjasama

dalam memecahkan masalah.

f. Seseorang yang mampu menghargai, menerima dan
mempertimhangkar pendapat dan gagasan orang lain.
Selanjutnya dalam membentuk sebuah tim, perlu disadari
bahwa tidak semua pekerjaan memerlukan tim dalam
melaksanakannya. Untuk itu sebelum membentuk sebuah
tim, sebaiknya dipertrimbangkan beberapa faktor sebagai
berikut:
a. Tim hanya wajar dan tepat dibentuk untuk
melaksanakan pekerjaan yang memerlukan sejumlah
pekerja, agar berlangsung lebihe efektif dan efisien
daripada dikerjakan secara perseorangan.
b. Tim hanya dibentuk untuk menghasilkan sesuatu
yang menunjang, pencapaian tujuan bisnis
c. Tim hanya dibentuk untuk melaksanakan pekerjaan
yang hasilnya dapat diukur/dinilai dalam
hubungannya dengan tujuan organisasi/perusahaan.
a. Tim dapat dibentuk jika dapat dilakukan pelatihan
tertentu secara cepat agar anggotanya memenuhi
persyaratan spesialisasi atau persyaratarr tertentu
secara fleksibel, yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan yang diserahkan pada tim.
b. Tim dapat dibentuk apahila dapat ditentukan secara
jelas batas kewenangannya dengan kewenangan
manajer yang bidang kerjanya berhubungan dengan
pekerjaan yang discrahkan kepada tim.
Dari uraian-uraian di atas jelas bahwa desain atau
desain ulang Pekerjaan Tim bcrarti menetapkan tugas-
tugas yang harus dikerjakan melalui proses kerjasama,
yang diperkirakan akan memberikan hasil yang lebih baik
daripada jika dikerjakan sendiri oleh seorang pekerja.
29 PRIYONO&MARNI
Bentuknya dapat seperti yang telah dikemukakan di atas

berupa tim (team) kerja yang jwnlah anggotanya tidak
terlalu banyak, yang berasal dari para pekerja berbagai
unit kerja, yang tugas pokoknya berhubungan dengan
tugas yang dipercayakan pada tim. Dalam pengertian yang
lebih luas, tim kerja dapat berarti jaringan kerja antara
para pekerja pada unit kerja yang satu dengan yang lain
dalam melaksanaan pekerjaan, yang merupakan tugas dan
tanggung jawab bersama sesuai porsi masing-masing.
Jaringan kerja tersebut harus didesain, agar setiap pekerja
mengetahui dan menjalankan peranan dan fungsinya,
sehingga tidak menjadi penghambat pelaksanaan
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab pekerja
lainnya.
Pembentukan tim dan/atau jaringan kerja seperti
diuraikan di atas, sebenarnya tidaklah besar pengaruhnya
pada motivasi pekerja, namun berpengaruh langsung pada
kepuasan kerja (QWL), yang muaranya juga pada
memperkuat motivasi kerja bagi para pekerja.
2. Desain Pekerjaan Individu

Pelaksanaan penempatan pekerja (staffing)
sebagaimana telah diuraikan dalam bab terdahulu, dari
segi Manajemen SDM pada dasarnya berarti pembagian
tugas dan tanggung jawab pelaksanaan pekerjaan secara
individual. Dalam upaya meningkatkan efisiensi dan
efektivitas pelaksanaannya, pekerjaan yang bersifat
individual tersebut perlu didesain. Salah satu pendekatan
dalam mendesain pekerjaan individu terlihat dalam
diagaram (Gambar 34).
Desain Pekerjaan Individual dimulai dari teori
perilaku yang (implementasikan menjadi konsep-konsep

tentang pekerjaan. Di dalam setiap konsep yang

diimplementasikan terdapat dimensi-dimensi pekerjaan
inti (tugas pokok). Pekerjaan itu harus dilaksanakan
dalam kondisi psikologis tertentu sebagai persyaratan
penting untuk memberikan hasil kerja yang diinginkan,
sebagai hasil kerja personil (pekerja secara individual).
Teori perilaku yang diimplementasikan dalam
kegiatan yang disebut bekerja, harus dijabarkan menjadi
tugas-tugas yang dikombinasikan dalam pembidangan
kerja. Pembidangan kerja yang mengemban kombinasi
tugas-tugas sejenis, diwujudkan menjadi unit-unit kerja
sebagai bentuk dasar pekerjaan di dalam struktur
organisasi/perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan pada
setiap unit kerja dalam perwujudannya harus diatur
dengan menetapkan hubungannya dengan konsumen
sebagai klien. Berikutnya setelah tugas-tugas dikerjakan,
setiap pekerja berkewajiban
mempertanggungjawabkannya terutama mengenai beban
kerja vertikal yang diterima dari manajer atasan
masingmasing. Dalam pelaksanaannya, baik manajer
maupun pekerja harus memiliki keterbukaan, sehingga
setiap informasi dalam pelaksanaan pekerjaan, akan
menjadi umpan balik yang berharga untuk peningkatan
pelaksanaan pekerjaan secara kualitatif dan kuantitatif
dalam kurun waktu berikutnya.
30 PRIYONO&MARNI
IMPLEMENTA DIMENSI- KONDISI PSIKO-

SI DIMENSI LOGIS YANG
HASIL
KERJA
KOMBINASI TUGAS-TUGAS
VARIASI KETRAMPILAN
IDENTITAS
BENTUK DASAR UNIT
DUKUNGAN MOTIV
SIGNIFIKANASI TUGAS PENGALAMAN
ASI
KERJA
YANG BERGUNA
PELAKSA-
MENENTUKAN HUBUNGAN DENGAN KLIEN
KEKUASAAN (KEWENANGAN) NAAN
PEKERJAAN
PENGALAMAN DA- BERKUALI-
LAM MEMPER- TAS TINGGI
TANGGUNG JA-
WABKAN HASIL
KERJA
BEBAN
PENGETAHUAN
NYATA MENGENAI
KETERBUKA HASIL PELAKSA-NAAN KEPUASA
UMPAN BALIK PEKERJAAN N KERJA
AN SALURAN
UMPAN
PERKEMBANGAN KEBUTUHAN PE-KERJA YANG KUAT
ABSENSI
DAN PER-
GANTIAN
Gambar 34. Teori Hackman dan Oldhman sebagai

pendekatan dalam mendesain pekerjaan
individu
Pelaksanaan tugas pokok unit kerja yang terdiri

dari kombinasi tugas-tugas sejenis, selalu menuntut
berbagai keterampilan secara bervariasi, yang berbeda
antara unit kerja yang satu dengan yang lain. Untuk setiap
unit kerja variasi keterampilan yang berbeda, akan
memberikan identitas tugas masing-masing. Sedang dalam
pelaksanaannya perlu ditemukan/ditetapkan tugas-tugas
yang berhubungan secara signifikan dengan tujuan

organisasi/perusahaan. Selanjutnya agar tugas yang
signifikan itu dapat dilaksanakan. diperlukan pengaturan
kekuasaan atau wewenang dalam mengambil keputusan
dan memerintahkan pelaksanaannya. Pada giliran
berikutnya dari pelaksanaan keputusan dan perintah
melalui kegiatan yang disebut bekerja akan diperoleh
umpan balik, yang berguna bagi pengambilan keputusan
baru.
Pelaksanaan pekerjaan dengan memper-unakan
keterampilan tertentu, sesuai dengan identitas tugas suatu
unit kerja dan dibatasi pada pelaksanaan tugas yang
signifikan hubungannya dengan tujuan organisasi/
perusahaan, dalam kenyataannya tidak dapat dilepaskan
hubungannya dengan pengalarnan kerja yang relevan dari
pekerja yang bertugas melaksanakannya. Di samping itu
dalam pelaksanaannya diperlukan pula pengalaman
dalam mempertanggungjawabkan hasil yang dicapai.
Dengan melaksanakan pekerjaan secara bertanggung
jawab, para pekerja sebagai pelaksana akan memperoleh
berbagai pengetahuan empiris, yang berpengaruh pada
perkembangan kebutuhan untuk mencapai keberhasilan
dalam pelaksanaan pekerjaan berikutnya. Perkembangan
kebutuhan itu harus dijadikan umpan balik untuk
mendesain kembali pekerjaan di masa mendatang.
Keberhasilan dalam melaksanakan desain
pekerjaan individual seperti diuraikan di atas, sangat
mcmerlukan motivasi kerja yang tinggi. Dengan demikian
akan berlangsung pelaksanaan pekerjaan yang berkualitas
tinggi. Sedang sebagai akibatnya akan diperoleh kepuasan
kerja yang tinggi pula. Di samping itu akan diperoleh
dampak yang lain, dalam bentuk terhindar atau
30 PRIYONO&MARNI
berkurangnya pekerja yang tidak masuk (absen) dan

semakin berkurang atau dapat dihindari kegiatan
pergantian tenaga kerja dari satu unit kerja ke unit kerja
yang lain, termasuk yang berhenti dan perlu diganti
dengan tenaga kerja baru.
Desain pekerjaan individual seperti diuraikan di
atas, secara sederhana dapat diringkas sebagai berikut:
a. Organisasi/perusahaan harus mampu membagi
pekerjaan dan mengelompokan pekerjaan sejenis
menjadi unit kerja. Di dalam setiap unit kerja harus
jelas tugas-tugas pokoknya.
b. Organisasi/perusahaan harus mampu menctapkan
persyaratan keterampilan dan pengalaman kerja
untuk dapat melaksanakan tugas pokok unit kerja
yang menunjang pencapaian tujuan hisnisnya.
c. Organisasi/perusahaan harus mampu merekrut dan
menempatkan tenaga kerja sesuai dengan tugas-tugas
pokok setiap unit kerja.
d. Dalam pelaksanaan pekerjaan oleh setiap pekerja yang
telah memenuhi persyaratan tersebut, diperlukan
kemampuan para manajer untuk memberikan
motivasi kerja, agar pekerjaan berlangsung secara
herkualitas.
e. Dari pelaksanaan pekerjaan yang dapat memberikan
kepuasan kerja, akan diperoleh berbagai informasi
scbagai umpan balik untuk perhaikan dan
penyempurnaan desain ulang pekerjaan individual.
D. HUBUNGAN MOTIVASI DENGAN SISTEM UPAII

Dalam uraian terdahulu tentang ganjaran sebagai
motivasi, telah diketengahkan bahwa ganjaran merupakan
cara mcmherikan motivasi kerja yang paling

banyak/dominan dipergunakan. Uraian hcrikut ini tidak

hcrmaksud mengulangi uraian-uraian di dalam bab
terdahulu, tetapi untuk nicmberikan uraian yang lebih
rinci, karena sifatnya yang sangat dominan di lingkungan
Dari satu sisi Sistem Upah telah disepakati sebagai
faktor yang sangat penting dalam mewujudkan
penampilan kcrja yang terhaik. Di ncgara industri seperti
Amerika Serikat diperkirakan antara 70% sampai dengan
80% perusahaan/organisasi mempergunakan sistem ini
untuk mendorong/memotivasi pekerjaannya. Dengan kata
lain pemberian upah merupakan motivasi kerja yang
penting, dalam mewujudkan pekerjaan yang produklif dan
herkualitas (efektif dan efisien) bagi para pekerja di
bidang kerja masing-masing.
Dari sisi lain sulit untuk mewujudkan sislem upah
yang dapat memotivasi pekerja. Salah satu sebabnya
sebagaimana telah diketengahkan dalam uraian tentang
kompensasi, ternyata banyak ditemui kenyataan para
manajer berupaya menekan pemhiayaan (cost) seminimal
mungkin melalui pembayaran upah. Sebaliknya para
pekerja mengharapkan pemherian upah dalam jumlah
maksimal, atau sekurang-kurangnya memenuhi unsur
kewajaran (kelayakan) dan keadilan. Berikuinya dihadapi
pula kesulitan dalam menetapkan besarnya upah yang
dapat memotivasi kerja. Kesulitan terutama sekali
disebabkan oleh adanya berbagai perbedaan secara
individual, kelompok/tim (team) dan berdasarkan
pangkat dan jabatan dalam keseluruhan
Sehubungan dengan uraian-uraian di atas, ternyata
dalam sistem pcngupahan, yang hanyak dipersoalkan para
pekerja sebagai motivasi kerja adalah pemberian insentif,
30 PRIYONO&MARNI
dengan tidak mengurangi arti dan peranan upah yang juga

dapat dipcrgunnkan untuk memotivasi keria. Upah dasar
sebagai motivasi terkait dengan pangkat dan
jabatan/posisi. Satu di antaranya bahwa ada para pekerja
yang menilni dirinya memiliki peluang untuk memperoleh
pangkat atau jabatan yang lebih tinggi, yang tidak menjadi
motivasi bagi pekerja yang tidak memiliki peluang
tersehut. Sedang yang lainnya jika pekerja merasa
terancam kehilangan pekerjaan atau jabatannya, bilamana
tidak berprestasi tugas-tugas pokoknya Upah/gaji yang
telah stabil tidak atau kurang berfungsi sebagai motivasi,
karena sifatnya yang rutin dan lebih dirasakan sebagai
hak, yang pasti diterima pada saarnya (bulanan atau
mingguan).
Berdasarkan uraian-uraian tersebut di atas, maka
perlu ditegaskan kembali bahwa dalam memotivasi para
pekerja, yang banyak dipersoalkan adalah mengenai
kompensasi tidak langsung, khususnya dalam bentuk
yang disebut insentif. Tujuan system pemberian insentif
pada dasarnya adalah :
1. Sistem insentif didesain dalam hubungannya dengan
system balas jasa (merit system), sehingga berfungsi
dalam memotivasi pekerja agar terus menerus
herusaha memperbaiki dan meningkatkan
kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas
yang menjadi kewajiban/tanggung jawabnya.
2. Sistem insentif merupakan tambahan bagi upah/gaji
dasar yang diberikan sewaktu-waktu, dengan
membedakan antara pekerja yang berprestasi dengan
yang tidak/kurang berprestasi dalam melaksanakan
pekerjaan/tugas-tugasnya. Dengan demikian akan
berlangsung kompetisi sehat dalam berprestasi, yang

merupakan motivasi kerja berdasarkan pemberian

insentif.
Berdasarkan tujuan sistem pemberian insentif
tersebut di atas, dapat dibedakan dua bentuknya terdiri
dari:
a. Diberikan secara tetap yang disebut tunjangan, seperti
tunjangan istri/suami, anak (keluarga), tunjangan
fungsional dan tunjangan struktural/jabatan.
b. Diberikan sewaktu-waktu atau tidak tetap, seperti
komisi penjualan, bonus dan kompensasi tidak
langsung lainnya.
Sistem insentif dimaksud harus memenuhi beberapa
persyaratan, agar menjadi efektif sebagai motivasi kerja.
Persyaratan itu terkait dengan prinsip psikologis sebagai
berikut:
a. Berfungsi dan bersifat sebagai penghargaan, yang
dinilai sebagai faktor penting dalam kegiatan
memotivasi pekerja.
b. Dirasakan sebagai hasil dari upaya meningkatkan dan
memperbaiki pelaksanaan pekerjaan.
Dengan demikian berarti juga
organisasi/perusahaan harus menghindari pemberian
insentif tanpa alasan atau dengan alasan yang tidak
berhubungan dengan upaya memotivasi pekerja agar
bekerja secara efektif dan efisien. Untuk itu perlu
diketahui sebab-sebab pemberian insentif tidak berfungsi
sebagai motivasi. Sebab-sehab dimaksud adalah sebagai
berikut :
a. Nilai finansial/materialnya sebagai
ganjaran/penghargaan terlalu rendah, sehinaga
berakibat tidak dirasakan manfaamya oleh para
pekerja.
b. Tidak terdapat huhungan antara insentif sebagai
30 PRIYONO&MARNI
ganjaran dengan pekerjaan yang dilaksanakan. Insentif

seperti itu tidak akan berfungsi sehagai motivasi
karena pekerja tidak mcngtahui untuk apa ganjaran itu
diberikan kepadanya.
c. Tidak didasarkan pada hasil Penilaian Karya karena
tidak pernah atau selalu dihindari pelaksanaannya
oleh supervisor. Dengan kata lain tanpa Penilaian
Karva para pekerja tidak mengetahui tentang
kelebihannya dalam bekerja yang layak menerima
ganjaran atau patut dihargai, karena berbeda dari
pekerja lainnya. Kecenderungan memberikan
ganjaran/insentif secara sama tanpa membedakannya
berdasarkan prestasi kerja, tidak akan berfungsi
sehagai motivasi.
d. Apabila para pekerja terikat kontrak/perjanjian
dengan serikat sekerja. yang mengharuskan sebagian
insentif yang diterima diserahkan untuk jangka waktu
yang cukup lama. Jumlahnya yang cukup besar
cenderung menimbulkan perselisihan dengan serikat
sckerja, yang bcrakibat merugikan organ
isasi/perusahaan. Kerugian itu dapat berbcntuk
insentif yang diberikan tidak berfungsi sebagai
motivasi, bahkan dapat mendorong pekerja untuk
memilih lebih baik berhcnti.
e. Insentif sebagai tunjangan tidak akan berfungsi
sebagai motivasi untuk peningkatan prestasi
jangka waktu lama, karena lebih dirasakan sebagai
hak, yang tetap akan diterima meskipun tidak
berprestasi.
Berdasarkan kenyataan itu dalam memberikan
insentif untuk memotivasi, perlu diikuti prinsip pokok
sehagai berikut:
a. Berikan insentif hanya untuk pekerja yang produktif.

b. Promosikan pekerja sebagai insentif non finansial/non
30 PRIYONO&MARNI
material, atas dasar produktivitasnya dalam bekerja.

Kedua prinsip pokok tersebut di atas dapat
dijabarkan secara lebih rinci sebagai berikut:
1) Sistem insentif harus bersifat sederhana, dalam arti
diatur secara jelas, dapat dipahami, ringkas, dan
sesuai dengan kepentingannya masing-masing.
2) Pemberian insentif harus bersifat khusus, dalam arti
pekerja mengetahui secara tepat apa yang diharapkan
perusahaan dari dirinya dalam bekerja, yang dapat
dikategorikan berhak memperoleh insentif.
3) Dampak pemberian insentif dapat dinilai/diukur,
dalam arti jumlah uang yang dikeluarkan untuk
insentif dapat dihitung melalui perbandingannya
dengan hasil yang dicapai, yang bila menunjukkan
peningkatan, dapat diartikan berfungsi sebagai
motivasi kerja.
4) Perbaikan dan peningkatan mungkin diwujudkan,
dalam arti insentif yang diberikan dapat mendorong
pekerja untuk melaksanakan sesuatu secara baik yang
memang mungkin dilaksanakannya. Apahila sesuatu
yang diharapkan dalam bekerja tidak mungkin
dilaksanakan, maka insentif ticlak akan berfungsi
untuk motivasi kerja.
E. SISTEM BALAS JASA YANG EFEKTIF UNTUK

MEMOTIVASI PEKERJA
Balas jasa sebagai ganjaran harus dikaitkan dengan
motivasi kerja. Untuk mewujudkan sistem balas jasa yang
efektif perlu ditempuh langkahlangkah sebagai pedoman
bagi seorang manajer. Langkah-langkah dimaksud adalah
sebagai berikut:

1. Merumuskan Standar Pekerjaan.

Rumuskanlah standar pekerjaan yang tinggi, yang
menggambarkan volume dan beban kerja yang harus
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Standar pekerjaan
secara relatif juga merupakan tujuan pekerjaan/jabatan.
Semua sistem pemberian insentif sangat tergantung pada
standar pekerjaan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain
standar pekerjaan sebagai tujuan pekerjaan merupakan
target bagi para pekerja dalam melaksanakan tugas-
tugasnya.
Dari sisi lain standar pekerjaan akan
mempermudah seorang supervisor dalam membagi dan
memberikan tugas-tugas yang wajar/layak bagi setiap
pekerja.
Dalam kenyataannya tidaklah mudah merumuskan
standar pekerjaan, karena sangat sulit untuk menetapkan
kategori efektif atau tidak pelaksanaan suatu pekerjaan.
Namun harus diusahakan agar standar pekerjaan
dirumuskan secara akurat dengan menetapkan volume
dan beban kerja yang dikategorikan sebagai pekerjaan
yang produktif, jika dikerjakan secara efektif dan efisien.
Di samping itu tetapkan juga cara melaksanakannya atau
cara bekerja yang juga paling ideal. Dalam hubungannya
dcngan insentif untuk motivasi kerja. standar pekerjaan
harus jelas menyatakan tingkat pengulangan pekerjaan
yang mungkin memperberat pelaksanaannya, demikian
pula siklus (perputarannya) berjangka pendek dan jelas
pula hasil yang akan dicapai. Kejelasan itu akan
mempermudah penetapan hesarnya insentif yang akan
diberikan, melalui usaha membandingkannya dengan
standar pekerjaan lain, yang mungkin lebih ringan atau
31 PRIYONO&MARNI
sebaliknya lebih berat.

Pemberian insentif akan lebih akurat jika standar
pekerjaan perumusannya dihubungkan pula dengan aspek
keamanan/keselamatan dan kesehatan kerja, ukuran
efisiensi kerja dan kualitas kerja serta hasilnya yang
diinginkan.
Akhirnya jika standar pckcrjaan telah ditetapkan,
para pekerja harus diheri peluang untuk memperoleh
insentif antara 20% sampai dengan 25% atau lebih dari
gaji/upah dasarnya, tcrutama hagi yang tclah bekerja
keras dan bijaksana bagi perusahaan/organisasi.
Untuk Iebih mengarahkan perumusan standar
pekerjaan (yang diperlukan juga untuk Penilaian Karya),
para manajer perlu memperhatikan aspek-aspek sebagai
berikut:
a. Analisis Pekerjaan yang menghasilkan Deskripsi
Pekerjaan/Jabatan, harus dibuat secara cermat karena
merupakan sumber utama bagi perumusan standar
pekerjaan.
b. Di dalam Deskripsi Pekerjaan/Jabatan harus
dirumuskan juga tentang cara/metode kerja (studi
kcgiatan/gerak), di samping isi pokoknya tentang
volume (jenis dan jumlah) pekerjaan yang harus
dilaksanakan.
c. Menetapkan juga deskripsi waktu yang dipergunakan
(kecepatan kerja) yang seharusnya dalam
melaksanakan tugas-tugas (studi waktu).
Dengan mempergunakan standar pekerjaan
sebagaimana telah dikemukakan terdahulu dapat
ditetapkan pemberian insentif untuk memotivasi pekerja.
Sehubungan dengan itu perencanaan insentif untuk
pekerja tingkat bawah scbagaimana dikatakan di atas,

bergerak antara 20% sampai dengan 25% dari upah/gaji

dasar, yang perlu diatur dalam dua dimensi sebagai
berikut:
a. Menetapkan insentif rata-rata/dasar yang jumlahnya
sama untuk semua pekerja, bagi yang telah bekerja
keras dan bijaksana.
b. Menetapkan insentif ekstra, untuk pekerja yang
berprestasi. Insentif ini termasuk juga untuk pekerja
kunci/utama dalam produk lini, yang dapat dibedakan
sekitar 10% sampai dengan 25% dari insentif rata-
rata/dasar tersebut di atas.
Apabila organisasi/perusahaan memberikan
insentif yang cukup tinggi, pada para pekerja dapat timbul
tiga kekhawatiran, yang dapat dikategorikan sebagai
konflik dalam bekerja. Ketiga kekhawatiran tersebut
adalah:
a. Insentif ekstra karena berprestasi dalam jumlah yang
cukup besar, dikhawatirkan para pekerja akan
dikurangi manajer dengan insentif rata-rata, atau jika
tidak dikurangi dikhawatirkan manajer akan
meningkatkan standar pekerjaan dengan menambah
volume/beban kerjanya.
b. Pekerja juga sering mengkhawatirkan insentif ckstra
sebagai tambahan penghasilan yang berlebih-lebihan,
oleh manajer kemudian ditetapkan keharusan bekerja
di luar tugas pokok sebagai usaha mengimbanginya.
c. Insentif yang tidak membedakan jenjang/herarchi
jabatan/status pekerja dalam kerja kelompok (tim)
pada umuinnya disenangi oleh para pekerja, namun
menimbulkan kesulitan dalam mempadukan pekerja
yang tinggi dengan yang rendah statusnya. Untuk itu
insentif sebaiknya dibedakan secara bertingkat
31 PRIYONO&MARNI
berdasarkan jabatan/status pekerja, agar yang lebih

tinggi jabatannya merasa layak/wajar sesuai
statusnya.
d. Setelah memiliki Standar Pekerjaan seperti
discbutkan dalam uraian-uraian di atas,
selanjutnya kembangkan Sistem Penilaian Karya
(Performance Appraisal) yang akurat. Laksanakan
Penilaian Karya secara obyektif dan pergunakan
hasilnya untuk menctapkan insentif terutama
berupa insentif ekstra. Dengan demikian hcrarti
Penilaian Karva harus difokuskan pada spesifikasi
pekerjaan dan hasilnya, di samping mengenai
pelaksanaan (perilaku) dalam bekerja. Selanjutnya
tetapkan sistem pemberian ganjaran, terutama
berupa pemberian insentif, berdasarkan
perbedaan hasil Penilaian Karya yang
menggambarkan prestasi setiap pekerja.
2. Selenggarakan pelatihan supervisor dalam
pelaksanaan Penilaian Karya dan dalam kemampuan
menyampaikan umpan balik pada para manajer dan
hawahan. Dengan demikian setiap pekerja akan
merasakan kesamaan perlakuan dalam Penilaian
Karya, yang akan dijadikan dasar pemberian insentif
ekstra. Di samping itu dengan umpan balik yang
obyektif diharapkan pekerja (bawahan) akan
berusaha memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya,
agar memperoleh kesempatan mendapatkan insentif
ekstra. Sedang bagi para manajer umpan balik dapat
digunakan dalam memberikan motivasi kerja bagi
para bawahan, agar memperoleh insentif yang
diharapkannya. Dengan kata lain umpan balik bagi
manajer akan berguna dalam memperbaiki
keputusan- keputusan dan kebijaksanaannya dengan

mengembangkan manajemen pekerjaan yang

konstruktif, dalam rangka memotivasi para pekerja
bawahannya.
3. Lakukanlah Penilaian Karya sccara kontinyu, tidak
sekedar sekali setahun, agar sistem ganjaran terutama
pemberian insentif dapat dikaitkan secara ketat
dengan pelaksanaan pekerjaan atau prestasi kerja.
Dengan kata lain sistem ganjaran tidak boleh
didasarkan pada hasil Penilaian Karya yang hanya
dilakukan satu kali, karena setiap saat mungkin saja
terjadi peningkatan dan perhaikan pelaksanaan
pekeijaan oleh seorang pekerja. Dalam keadaan itu
seorang pekerja yang kurang berprestasi, mungkin
saja sudah melakukan peruhahan dan perhaikan yang
layak mendapat insentif ekstra. Demikian Pula seorang
pekerja lainnya yang dalam Penilaian Karya
dinyatakan berprestasi, karena berbagai kendala
berubah menjadi kurang berprestasi, sehingga
sebenarnya tidak layak lagi memperoleh insentif
ekstra.
4. Dalam melaksanakan sistem ganjaran, sebaiknya tidak
terpaku hanya pada pemberian inentif. Usahakan
mengembangkan pemberian ganjaran sehagai
kompensasi tidak langsung, yang banyak merupakan
ganjaran yang berharga bagi para pekerja.
Dari uraian-uraian di atas semakin jelas peranan
insentif dalam memotivasi para pekerja, terutama yang
diberikan secara priodik dan yang diwujudkan sebagai
system balas jasa berdasarkan prestasi kerja setiap
pekerja. Untuk keperluan tersebut dibedakan pemberian
insentif para eksekutif, pekerja tingkat bawah yang
sifatnya perseorangan dan insentif untuk pekerja dalam
sebuah tim (team) kerja.
31 PRIYONO&MARNI
1. Insentif untuk Para Eksekutif

Setiap perusahaan sebagai organisasi kerja
bertujuan mencapai keuntungan sebagai tujuan bisnisnya.
Berhasilnya pencapaian keuntungan sesuai Rencana
Strategis bisnis, merupakan wujud dari eksistensi
organisasi/perusahaan yang kompentitif, dalam
menghadapi pesaing yang terdiri dari
organisasi/perusahaan sejenis. Eksistensi seperti itu
sangat tergantung pada pembayaran upah/gaji dan
insentif lainnya yang sesuai atau layak dengan pekerjaan
yang dilakukan oleh tenaga kerja di lingkungannya. bukan
pada pekerjaan yang diperintahkan untuk dikerjakannya
Pekerjaan yang diperintahkan belum tentu dikerjakan,
bilamana motivasi untuk mengerjakannya rendah. Salah
satu faktor yang sangat besar pengaruhnya pada motivasi
kerja sebagaimana telah berulang kali dikatakan adalah
faktor upah/gaji dan insentif lainnya. Faktor tersebut
berlaku juga bagi para eksekutif, yang dalam kegiatannya
mewujudkan dan mempertahankan eksistensi organisasi
seperti disebutkan di atas harus mampu memenangkan
pasar dari organisasi/perusahaan pesaingnya.
Berdasarkan identifikasi seperti itu berarti setiap
organisasi/perusahaan perlu memiliki eksekutif dengan
karakteristik sebagai berikut
a. Kelompok eksekutif yang stabil dan kompak untuk
jangka panjang.
b. Strategi eksekutif yang mantap untuk jangka waktu
panjang.
Untuk memiliki kelompok eksekutif dcngan
karakteristik seperti disebutkan di atas, yang berarti juga
merupakan tim eksekutif yang memiliki motivasi kerja
yang tinggi, organisasi/perusahaan harus mampu

mengambangkan Sistem Kompensasi Total secara integral.

Sistcm tersebut yang mencakup upah/gaji dasar, insentif
dan kompensasi lidak langsung lainnya, harus
diintegrasikan berdasarkan strategi pencapaian tujuan
jangka panjang. Insentif untuk para eksekutif scbaiknya
ditetapkan berupa tunjangan yang dibayarkan bersama
upah/gaji (jangka pendek) dan insentif jangka panjang.
Kedua insentif itu, biasanya ditetapkan berdasarkan
persentasenya dari gaji/upah dasar. Dalam kenyataannya
insentif jangka panjang lebih berfungsi sebagai motivasi,
dari pada insentif jangka pendek yang bersifat rutin dan
cenderung dipandang sebagai hak.
1) Insentif Jangka Pendek
Dalam merencanakan insentif ini seharusnya
ditetapkan di luar aset organisasi/perusahaan. Dengan
demikian penetapannya harus didasarkan pada
indikator seperti keberhasilan perusahaan yang
menyangkut faktor pendapatan bersih dan
keuntungan total yang diperoleh, setelah dipisahkan
dari beberapa penerimaan khusus untuk investasi.
Bentuknya selain tunjangan, dapat berupa pcmberian
bonus, dengan persentase sebesar 35% untuk manajer
senior dan 22% bagi manajer menengah dari gaji/upah
dasarnya masing-masing. Pembcrian bonus yang
dilakukan secara berkala, lebih berfungsi sebagai
motivasi daripada insentif berbentuk tunjangan yang
diberikan secara tetap.
2) Insentif Jangka Panjang.
Insentif ini sebaiknya didesain berupa strategi
pemberian ganjaran berdasarkan keuntungan, yang
besarnya disesuaikan dengan kontribusi masing-
masing dalam meraih keuntungan secara berkala.
31 PRIYONO&MARNI
Besarnya kontribusi berarti persaingan dalam prestasi,

sehingga sangat penting peranannya dalam
memotivasi para manajer. Strategi ini antara lain akan
selalu membuka peluang bagi diciptakannya suatu
proses baru dalam memproduksi barang atau jasa,
dihasilkannya rencana dan produk baru, terbukanya
pasar baru atau berkembangnya pasar yang lama
dalam pemasaran produk organisasi/perusahaan.
Dengan kata lain strategi ini berpengaruh pada
pelaksanaan pekerjaan yang bersifat kualitatif, bukan
pekerjaan yang bersifat kuantitatif, sesuai dengan
volume dan beban tugas para manajer. Dengan strategi
ini para manajer menyadari bahwa gagasan,
kreativitas, intuisi, kecepatan dan ketetapan waktu
serta keberanian dalam berbisnis, menjanjikan insentif
yang lebih besar melalui keuntungan atau sukses
maksimal yang dicapai oleh organisasi/perusahaan.
2. Insentif untuk Pekerja Tingkat Bawah

Insentif ini sebenarnya telah banyak dibahas dalam
uraian-uraian terdahulu, yang sifatnya adalah pemberian
tambahan penghasilan di samping upah/gaji dasar yang
diterima oleh para pekerja. Dalam mewujudkan insentif
ini selalu dikaitkan dengan kemampuan pelaksanaan
pekerjaan, yang diukur dari standar pekerjaan. Oleh
karena itu insentif ini tidak akan dibahas ulang, karena
dapat diimplementasikan dengan menggunakan uraian-
uraian terdahulu. khususnya tentang standar pekerjaan
dalam sub bab ini juga.

3. Insentif Tim (Team)

Insentif dapat juga diberikan pada tim/kelompok
kerja, dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas
dan memperbaiki moral kerja, sehingga berarti berfungsi
sebagai motivasi. Di samping itu motivasi kerja biasanya
telah lebih dahulu muncul, karena merasa ikut dipercayai
untuk berpartisipasi melaksanakan tugas-tugas atau
memecahkan masalah organisasi/perusahaan melalui
kerja dalam kelompok. Dalam kondisi seperti itu, maka
pemberian insentif akan semakin memperkuat motivasi
kerja.
Insentif tim pada dasarnya merupakan insentif
individual, yang diperoleh karena menjadi anggota tim
atau yang diperoleh berdasarkan hasil kerja
tim/kelompok. Misalnya berupa bonus karena
keberhasilan tim meningkatkan produktivitas atau
memperluas pasar.
Tim dapat dibedakan antara Tim Kecil dengan
anggotanya terdiri dari 4 sampai dengan 7 orang pekerja,
dan Tim Besar dengan 30 sampai dengan 40 orang pekerja
sebagai anggotanya. Dalam pengertian yang lebih luas,
bahkan suatu unit kerja (Bagian, atau biro, atau
departemen), dapat dipandang/ ditempatkan sebagai
sebuah tim kerja. Dengan demikian Tim Kerja dapat
diartikan sebagai penugasan sejumlah pekerja untuk
bekerjasama dalam melaksanakan suatu pekerjaan,
karena memikul tugas dan tanggung jawab atau
jabatannya memiliki saling keterkaitan dengan pekerjaan
yang harus diselesaikan. Sedang insentif tim berarti
insentif yang diberikan pada anggota suatu tim yang
sebagai satu kesatuan hekerjasama melaksanakan tugas-
tugas yang sama, pada waktu yang sama pula.
31 PRIYONO&MARNI
Insentif Tim sebagaimana diuraikan di atas

memiliki kebaikan sebagai berikut:
a. Memungkinkan memberi ganjaran kepada pekerja
yang tidak langsung berperan dalam proses produk
lini, di antaranya yang bertugas memberikan
pelayanan sebagai tugas yang sangat esensial bagi
sebuah organisasi/perusahaan. Dengan kata lain
memungkinkan memberikan insentif pada pekerja di
luar produk lini dan pemasaran, yang sebelumnya
hanya menerima upah/gaji dasar sebagai reguler.
b. Mendorong terwujudnya kerjasama dalam
melaksanakan pekerjaan dalam rangka mencapai
tujuan bisnis organisasi, bukan persaingan yang
bersifat saling menghalangi yang dapat merugikan
Di samping itu insentif tim juga memiliki beberapa
kelemahan sebagai berikut:
a. Dikhawatirkan manajer akan mengurangi insentif
secara merata, terutama jika hasil kerja tim
melampaui target dan tidak dapat dipasarkan.
b. Dapat terjadi persaingan tidak sehat antara tim
(team) kerja.
c. Tidak memungkinkan pekerja mengetahui
kontribusinya secara individual, karena yang
dicapai adalah hasil kerja bersama atau hasil kerja
tim. Dengan demikian berarti pekerja sebagai
individu tidak mengetahui hubungan antara
usahanya (kelebihan atau kekurangannya) dengan
ganjaran yang diterimanya. Di antaranya akan ada
pekerja yang merasa pemberian insentif kurang
wajar/adil, karena telah bekerja keras dengan
mendapat insentif yang sama dengan pekerja lain

yang santai. Kondisi seperti itu justru dapat

memperlemah atau mengurang motivasi kerjanya
untuk lebih produktif.
E. PENGEMBANGAN INSENTIF DALAM

MEMOTIVASI PEKERJA
Dalam uraian tentang Kompensasi Tidak Langsung
telah dikemukakan beberapa bentuk/jenisnya, yang dalam
kenyataannya ikut berpengaruh terhadap motivasi kerja.
Tiga jenisnya yang besar pengaruhnya terhadap motivasi
kerja adalah sebagai berikut:
1. Pemberian/berbagi manfaat (profit) bagi pekerja.
2. Pemberian/berbagi keuntungan (gain) organisasi/
perusahaan.
3. Saham milik pekerja.
Ketiga bentuk kompensasi tidak langsung tersebut
di atas sebagai pengembangan sistern pemberian inscntif,
dimaksudkan untuk meningkatkan kontribusi pekerja
melalui peningkatan produktivitas masing-masing, karena
memiliki motivasi kerja yang tinggi.
1. Pemberian/Berbagi Manfaat (Profit)

Cara ini dilakukan dengan memhcrikan bonus
secara normal atau bcrdasarkan persentase (10% sampai
dengan 30%) dari keuntungan organisasi/perusahaan.
Pembagiannya dilakukan dengan menetapkan batas bonus
terendah (minimum). Apabila organisasi/pcrusahaan
hanya mampu mcmberikan manfaat ini,
jumlah/persentase dapat dibuat menjadi insentif fleksibel
dengan beberapa variabel, sehingga tidak sekedar
berbcntuk insentif finansial. Variabel terscbut sebaiknya
32 PRIYONO&MARNI
dipilih yang menggambarkan kebijaksanaan manajer

dalam mengelola hubungan yang harmonis dengan
pekerja. Misalnya berupa bantuan kesehatan, melahirkan.
Tunjangan Hari Raya, Tunjangan Hari Natal dan lain-lain.
Insentif ini untuk meningkatkan motivasi kerja sangat
umum dipergunakan. Sehubungan dengan itu perlu
diketengahkan beberapa alasan pemberian ganjaran
dengan cara ini. Alasan dimaksud adalah:
a. Insentif ini sebagai satu paket dapat saling menunjang
dalam meningkatkan motivasi yang berdampak pada
peningkatan produktivitas pekerja.
b. Insentif ini dapat dilembagakan menjadi suatu
struktur ganjaran yang fleksibel, yang
diselenggarakan untuk merefleksikan
posisi/kekuatan nyata perusahaan/organisasi secara
ekonomis. Dengan demikian dalam kondisi/posisi
ekonomis perusahaan cukup, maka seluruh unsur di
dalam paket ganjaran dapat dilaksanakan. Sebaliknya
jika posisi tersebut melemah, salah satu atau
beberapa unsur di dalam paket ganjaran dapat
ditunda atau dikurangi.
c. Insentif ini dapat meningkatkan jaminan
kesejahteraan bagi para pekerja.
d. Insentif ini berfungsi untuk memudahkan penarikan
(rekrutmen) dan mempertahankan pekerja yang
potensial.
e. Insentif ini dapat mendidik pekerja secara individual
untuk memahami kedudukannya dalam memberikan
kontribusi sebagai faktor yang menentukan sukses
organisasi/perusahaan. Dengan demikian pekerja
akan memahami pula bahwa ganjaran yang
diterimanya merupakan bagian dari sistem
permodalan (capitalistic

system), yang berpengaruh pada keuntungan

2. Pemberian/Berbagi Keuntungan (Gain)

Insentif ini merupakan sistem formal dalam
pemberian ganjaran dengan menetapkan bcsarnya bonus
dalam terbentuk uang (finansial) berdasarkan
perhitungan selisih antara hesarnya pembiayaan (cost)
yang ditargetkan dengan yang dipergunakan secara nyata,
selama satu periode pemberian bonus. Dengan demikian
berarti besarnya bonus tergantung pada kemampuan
mereduksi pembiayaan (cost), yang dapat terjadi jika
pekerja mampu meningkatkan produktivitas.
Berdasarkan uraian-uraian tersebut di atas, berarti
terdapat tiga unsur (elemen), yang berpengaruh terhadap
pemberian keuntungan dengan sistem ini. Ketiga unsur
tersebut adalah:
a. Didasarkan pada Filsafat Kerjasama.
Insentif ini biasanya hanya dilaksanakan oleh
organisasi/perusahaan yang menempatkan pekerja
sebagai partner dengan mengembangkan huhungan
kerjasama dalam pelaksanaan pekerjaan. Iklim yang
dikembangkan dalam organisasi berkarakteristik
saling mempercayai, dengan membangun komunikasi
dua arah, dan mendorong partisipasi pekerja melalui
hubungan industrialis yang harmonis dan bersifat
manusiawi. Dengan filsafat seperti itu, maka para
manajer selalu mampu menghargai pekcrja sebagai
subyek, yang akan tinggi motivasi kerjanya apabila
memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja,
antara lain melalui pemberian insentif yang memadai.
b. Mengutamakan Sistem Pengikutsertaan Pekerja.
32 PRIYONO&MARNI
Bertolak dari filsafat seperti tersebut di atas,

pelaksanaan pekerjaan akan didesain dan berlangsung
dalam proses kerjasama yang terarah pada usaha
memperbaiki dan meningkatkan produktivitas. Untuk
itu cara utama yang dapat ditempuh adalah dengan
sistem pengikutsertaan pekerja dalam melaksanakan
pekerjaan atau memecahkan masalah-masalah
organisasi/ perusahaan. Implementasinya antara lain
dengan mewujudkan staf pembantu manajer sebagai
komite yang diambil dari para pekerja yang potensial,
kerja dalam tim (team), dan yang paling sederhana
adalah manajer yang bersifat terbuka terhadap saran-
saran para pekerja. Dengan implementasi seperti itu,
pemberian insentif akan dilakukan dengan
menggunakan prestasi atau tingkat produktivitas
sebagai ukuran dalam keikutsertaan pekerja dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang
dipercayakan organisasi/perusahaan.
c. Berfokus pada bonus berupa uang.
Insentif utama untuk memolivasi keikutsertaan dalam
pelaksanaan pekerjaan ditetapkan dalam bentuk uang
(finansial), yang dipandang layak/memadai. Periode
pemberian bonus berjangka waktu pendek, yang
dibayarkan dari keuntungan berjangka waktu pendek
pula.
Bila kedua jenis insentif untuk memotivasi kerja

seperti tersebut di atas akan dibandingkan, maka dapat
digambarkan dengan label berikut ini.

Tabel 13. Perbedaan insentif berbagi manfaat dan

berbagai keuntungan
Berbagai Manfaat Berbagi Keuntungan

a. Didasarkan pada ukuran a. Didasarkan pada jumlah
seluruh keuntungan produktivitas
b. Bonus dihitung dan b. Bonus dibayarkan secara berkala
dibayarkan sekali setahun dari pengukuran produktivitas,
c. Pembayarannya lambat, sebulan atau tiga bulan sekali
sehingga kurang berfungsi c. Pembayarannya cepat, sehingga
untuk memotivasi kerja berfungsi nyata dalam memotivasi
kerja
3. Saham Milik Pekerja

Insentif dapat diberikan dalam bentuk Rancangan
Saham Milik Pekerja (Employee Stock Ownership Plans
disingkat ESOPs), yang berpengaruh langsung pada
motivasi kerja. Insentif ini merupakan perluasan sistem
ganjaran berupa penyerahan sejumlah saham perusahaan
pada pekerja. Di samping itu dapat juga dilakukan dengan
memberikan kcsempatan kepada pekerja untuk membeli
saham perusahaan di bawah harga pasar, sehingga akan
membawa dampak yang menguntungkannya. Cara ini
dapat digunakan oleh organisasi/perusahaan besar atau
kecil, yang akan memberikan motivasi kerja, karena
pekerja merasa ikut memiliki dan bertanggung jawab pada
keberhasilan organisasi/perusahaan. Dengan kata lain
kegagalan berupa kerugian perusahaan, berakibat
kerugian pula bagi pekerja sebagai pemilik saham
perusahaan, sehingga tidak ada pilihan lain selain harus
bekerja dengan motivasi yang tinggi.
32 PRIYONO&MARNI
324 M A N A J E M E N S U M B E R D APYRAI Y
MOANNOU&S M
I AA R N I S 32
DAFTAR PUSTAKA
Anderson Gordon, 1992, Selection dalam Brian, Towers ed,

The Handbook Of Human Resource Management,
Oxford, Blackweel Publisher.
Armstrong Michael, 1998, Performance Management,
London, Kogan page limited.
Bacal Robert, 1999, Performance Management, New York,
Mc. Graw. Hill.
Flippo Edwin B, 1994, Personal Management (6th ed), New
York, Mc. Graw Hill, Company.
Greenhause Jeffry H, 1987, Career Management, Chicago,
The Dryden Press.
Guest David E, 1987, Human Resource Management And
Industrial Relation, Journal Of Management Studies,
24 : 5, September.
Hasibuan Malayu, 1997, MSDM, Gunung Agung, Jakarta.
Schuler Randall S, Dowling, Peter J Smart, John P &
Huber, Vandral, 1992, Human Resource Management
in Australia, Anatarmon-wsw, Harper Educational
Publisher.
Siagian Sondang P, 1998, MSDM, Bumi Aksara, Jakarta
Sikula Andrew, 1981, Personal Administration and Human
Resource Management, New York, : A Wiley Trans
Edition By John Willey & Sons, Inc
Randall S Schuller, Susan E. Jackson, 1997, MSDM
Abad 21, Erlangga, Jakarta.
Robbin SP, Colter Marry, 1999, Manajemen, Prenhallindo,
Jakarta.
Yusuf

Buku MSDM Pri Marnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku MSDM Pri Marnis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku MSDM Pri Marnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Sumber

Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Zifatama Publisher,

Segala puji syukur kepada Allah SWT, atas selesainya buku

Surabaya, Mei 2008

BAB 1 KERANGKA KERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA

BAB 2 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA 15

BAB 3 PENGEMBANGAN & PEMBERDAYAAN SUMBER DAYA

BAB 4 PENGEMBANGAN MELALUI PELATIHAN 95

BAB 5 MANAJEMEN KARIR 179

BAB 6 PROMOSI DAN PENGEMBANGAN KARIR 191

BAB 7 PENILAIAN PRESTASI KERJA 205

BAB 8 KOMPENSASI DAN KEPUASAN KERJA 223

BAB 10 AUDIT DAN RISET SUMBER DAYA MANUSIA 251

BAB 11 MOTIVASI 265

DAFTAR PUSTAKA 325

Dalam bab I materi yang disajikan adalah sebagai

1. Sejarah Lahirnya MSDM

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

penggunaan teknologi memungkinkan diproduksinya

2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

Dimana pernyataan tersebut dapat diterjemahkan

Manajemen Sutnber Daya Manusia/MSDM

Fokus fASDM terletak pada upaya mengelola SDM

(1995:4) MSDM meliputi penggunaan SDM secara

Menurut Guest, kebijakan yang diambil organisasi

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

dengan perubahan sehingga mampu membuat keputusan

maupun dari dalam organisasi (internal). Uraian

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

kegiatan strategis tersebut adalah peningkatan atau

kebijakan SDM untuk memastikan bahwa organisasi

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

tersebut menunjuk secara khusus pada suatu keadaan

5. Kebijakan dan Kegiatan MSDM

Empat fokus kebijakan MSDM tersebut dapat

jabatan dalam organisasi.

6. Basis Teori MSDM

ahli di Harvard University, Guest membuat suatu

Stakeholder interest HRM policy choices: HR outcomes : Commitment

Gambar 1.1. Kerangka Kerja Teori MSDM (dikutip dari

Kerangka kerja seperti digambarkan dalam skema

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

 Tujuan MSDM bervariasi menurut konteks organisasi.

PERTANYAAN UNTUK DISKUSI

Dalam bab II, disajikan beberapa materi sebagai beiikut :

1. Arti dan Pentingnya Sumber Daya Manusia

Apakah Sumber Daya Manusia itu?

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

Daya pikir adalah kecerdasan yang dibawa lahir

Emotion Quality (EQ)

Keinginan atau N.Ach SDM Perilaku dan Sifat

Daya Pikir Daya Fisik

Gambar 1. Konsep SDM

Bagaimana meningkatkan daya pikir dan daya fisik

Perilaku seseorang akan dapat ditingkatkan dalam

M ANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSI

golongan menurut arah perhatiannya, yaitu:

golongan darah mengungkapkan sifat manusia sebagai