Referncia completa para citao:

FREITAS (H.) e KLADIS (C. M.). O processo decisrio: modelos e dificuldades. Rio de
Janeiro - RJ: Revista Decidir, ano II, n. 08, Maro 1995, p. 30-34
O PROCESSO DECISRIO: modelos e dificuldades
*
Constantin Metaxa Kladis
- Especialista em informtica, PRODASEN; Mestre em Administrao, PPGA/UFRGS.
Henrique M. R. de Freitas
-

Professor Adjunto do PPGA/UFRGS e Pesquisador CNPq; Doutor "nouveau rgime"
em gesto de Sistemas de Informao e de Deciso pela Universit Pierre Mends
France (Grenoble, Frana).
Endereo para contato:
PPGA/UFRGS
Av. Joo Pessoa, 52 - Sala 11
90.040-000 - Porto Alegre - RS
e-mail: HFREITAS@VORTEX.UFRGS.BR
Resumo:
O processo decisrio dentro das organizaes est to presente que se pode
confundir administrao com tomada de deciso. Isto acontece em todos os nveis,
seja no cho-de-fbrica ou no topo responsvel pela administrao estratgica da
empresa.
Neste artigo, trata-se do "framework" das decises e da sua importncia dentro
da organizao, e discute-se o modelo decisrio de Simon (1945). A racionalidade das
decises e a previsibilidade dos seus resultados so finalmente discutidos. Ateno
especial, valorizando a abordagem, dada s dificuldades do decisor nas diferentes
etapas do processo decisrio.

*
Trabalho realizado pelo GESID (Grupo de Estudos em Sistemas de Informaes e de Apoio Deciso)
PPGA/UFRGS, com financiamento parcial do CNPq e da FAPERGS. Os alunos Marcos V. da Cunha Jr.,
Ricardo Formighieri de Bem e Andrea R. Franceschini, especialmente a aluna Leila Dickow, todos
bolsistas IC/CNPq, cooperaram com esta pesquisa. Os autores agradecem as orientaes e o apoio
fundamental dos professores Joo Luiz Becker e Paulo Cesar D. Motta, ambos do PPGA/UFRGS.
2
Palavras-Chave: Processo Decisrio, Modelos de Deciso, Modelo Decisrio de
Simon, Dificuldades no Processo Decisrio, Tipos de Deciso.
3
Abstract:
The decision-making process within organizations is so pervasive that one can
take decision-making for administration. This happens at all levels, be it on the shop
floor or on the top responsible for the organization strategic administration.
This paper deals with the decisions framework and its importance within the
organization; although a decision-making model is discussed, Simon's (1945) decision
model is accentuated. Finally, the pationality of the decision-making processes and the
knowledgeability of their results are also discussed. Special attention is given to the
difficulties the decision-maker has to cope with along the decision-making process
multiple phases.
Keywords:
Decision Process, Decision, Models of Decision, Simon's Model Decision,
difficulties on Decision, Types of Decision.
4
O PROCESSO DECISRIO: modelos e dificuldades
1. Introduo
A atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade
acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da
organizao. Este processo precisa ser bem compreendido para ser levado a bom
termo.
Neste artigo, o processo decisrio discutido em seus pontos considerados
mais relevantes. Discorre-se sobre algumas premissas bsicas, a importncia e os
nveis administrativos em que ocorrem as decises. Em seguida, o modelo de deciso
de Simon discutido pelo fato de ser considerado clssico, simples e bastante
(consciente ou inconscientemente) utilizado.
A dificuldade em se ter a "deciso perfeita" contemplada quando se discute as
dificuldades encontradas no momento da deciso e a racionalidade das decises. As
consideraes feitas sobre as dificuldades encontradas no momento da deciso
baseiam-se principalmente em Kendall e Kendall (1991). esta abordagem, a das
dificuldades, que enriquece este trabalho.
2. Premissas sobre a deciso
O ato de tomar deciso inerente a todos os seres humanos. Este ato acontece
nas mais variadas circunstncias, idades e posies sociais dos indivduos. A simples
escolha de um programa de TV ou de um vesturio envolve um processo de tomada de
deciso. Tambm os demais animais tomam decises. O predador, quando escolhe o
caminho e o momento para atacar a presa, est tomando uma deciso.
A deciso, de modo genrico, possui dois objetos: a ao no momento e a
descrio de um futuro (Simon, 1965, p.54). Esta ao no momento possui uma
qualidade imperativa, pois seleciona um estado de coisas futuras em detrimento de
5
outro e orientam o comportamento rumo alternativa escolhida. A descrio de um
estado futuro, num sentido estritamente emprico, pode ser correta ou errada.
A intimidade da deciso com a organizao bastante estreita. A organizao
um local onde as decises so freqentemente tomadas e este processo que
constantemente reorienta seus objetivos. Estas so as decises administrativas, que,
segundo Hein (1972, p.26), "...so normalmente aquelas que atingem imediata ou
posteriormente os objetivos de uma empresa." Mas, quais so os objetivos da
empresa? Para Simon (1965, p.20) "o objetivo da organizao , indiretamente, um
objetivo pessoal de todos os seus participantes..". O que difere no peso de que cada
participante tem no estabelecimento dos objetivos da organizao o seu poder de
deciso que, nas organizaes, normalmente, se concentra nas mos de seus
gerentes.
Informaes
Situao:
Incerteza
Complexidade
- Valores
- Crenas
- Recursos
Decisor
A tomada de deciso
Objetivos da
organizao
Critrios de
racionalidade e
de eficacidade
Apoio ao decisor
Raciocnio Contedo da informao
Decises Aes
Figura 1 - A tomada de deciso e a ajuda ao decisor (Freitas, 1993, p.74).
O esquema da Figura 1 identifica o processo de tomada de deciso dentro das
organizaes, salientando as variveis mais importantes que interferem neste
processo. Neste esquema, o decisor se encontra no centro do processo. Todos os
esforos devem ser despendidos para auxili-lo neste momento.
6
3. A importncia do processo de tomada de deciso
A importncia da tomada de deciso na organizao bastante clara e pode ser
percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional. Esta relao to
estreita que impossvel pensar a organizao sem considerar a ocorrncia constante
do processo decisrio. Hoppen (1992), percebendo a organizao como um sistema
em constante mudana, acredita que as atividades da empresa, em todos os seus
nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada de deciso e de
resoluo de problemas.
Pesquisadores tericos e empricos, bem como administradores, tm dedicado
grande parte de seus esforos no intuito de melhor compreender e conduzir o processo
de tomada de deciso. Todas as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas se
defrontam com esta questo. Quade (1989), referindo-se tomada de deciso no setor
pblico, registra que, no passado, quando os eventos aconteciam mais vagarosamente,
o empirismo e a experincia eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do
processo de tentativa e erro e da poltica do "dar e receber" era possvel para a
mquina oficial pblica desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a
sociedade ou sobre a parte em que suas aes tinham influncia. Entretanto, hoje em
dia, estes procedimentos no so mais possveis. "Este no mais o caso: a
tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural tentativa e erro
e a poltica do dar e receber se tornam bastante catastrficos: no somente em
situao de guerra, mas em presses sobre a populao, escassez de recursos e
deteriorao ambiental" (Quade, 1989, p.3).
Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos
decisrios das organizaes necessitam de suporte (mesmo cientfico) para que
acontea de uma forma mais satisfatria. Este processo necessita ser bem
compreendido e ferramentas, mtodos e modelos precisam estar disponveis no
momento da tomada de deciso.
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4. Os nveis administrativos em que ocorre o processo decisrio
As decises dentro da organizao podem, entre outros, ser classificadas quanto
atividade administrativa a que ela pertence, segundo trs nveis (Anthony, 1965):
nvel operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalaes
existentes e de todos os recursos para executar as operaes. A deciso
no nvel operacional um processo pelo qual se assegura que as
atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional
utiliza procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Uma
grande parte destas decises so programadas e os procedimentos a
serem seguidos so geralmente muito estveis. As decises operacionais
e suas aes geralmente resultam em uma resposta imediata;
nvel ttico - englobando a aquisio genrica de recursos e as tticas
para a aquisio, localizao de projetos e novos produtos. As decises
no nvel ttico so normalmente relacionadas com o controle
administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de
controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas por
parte do pessoal de operao e designao de recursos. Neste nvel so
necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas,
expectativas, pressupostos), variaes a partir de um funcionamento
planejado, a explicao destas variaes e a anlise das possibilidades
de deciso no curso das aes;
nvel estratgico - englobando a definio de objetivos, polticas e
critrios gerais para planejar o curso da organizao. O propsito das
decises no nvel estratgico desenvolver estratgias para que a
organizao seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades
deste nvel no possuem um perodo com ciclo uniforme. Estas atividades
podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratgicos se faam
dentro de planejamentos anuais ou em perodos pr-estabelecidos.
Embora bastante aceita, esta classificao no define de maneira clara as
fronteiras entre um nvel e outro. Podemos ter decises em que sua classificao no
esteja bem definida, sendo difcil classific-la de acordo com o modelo de Anthony.
8
Cada um desses nveis tem suas prprias caractersticas e responsabilidades e
todos colaboram para que a organizao atinja seus objetivos.
A hierarquia entre os trs nveis pode ser representada por meio da pirmide
organizacional que tambm representa a abrangncia e importncia das decises
dentro da organizao, que aumentam na medida em que a deciso acontece em seus
nveis superiores. A pirmide (Figura 2) transmite a idia da hierarquia dentro da
organizao, onde os elementos colocados em posies superiores so responsveis
pelas decises ditas estratgicas.
Administrao
Estratgica
Planejamento e controle
Administrativo
Controle Operacional
Abrangncia e
importncia das
decises
Figura 2 - Modelo da pirmide
(adaptado de Kendall e Kendall, 1991, p.31 e Le Moigne, 1974, p.63 ).
Outro ponto importante na tomada de deciso refere-se previsibilidade da
necessidade de se tomar a deciso. Algumas decises so repetitivas, acontecendo,
inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente.
Simon (1977b, p.5), como criador dos termos "decises programadas e decises
no-programadas", registra que as decises "... no so, na verdade, tipos distintos,
mas um todo contnuo, com decises altamente programadas, em uma extremidade, e
decises no-programadas, na outra. possvel encontrar decises de todos os
matizes neste contnuo".
As decises programadas se explicam mediante um conjunto de regras e
procedimentos pr-estabelecidos. Elas so tomadas em um ambiente de certeza ou de
baixa incerteza, em razo de quase todos os resultados j serem conhecidos de
antemo. Este tipo de deciso pode ser facilmente delegada.
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As decises no-programadas, por sua vez, no tm regras para seguir e nem
possuem um esquema especfico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inditas.
Nas decises no-programadas conhecidas, o tomador de deciso j esteve envolvido
em problema igual ou parecido. Embora todas as variveis no sejam conhecidas, j
existe uma certa experincia em situaes semelhantes. Nas decises no
programadas inditas, o tomador de deciso se v diante de uma situao
completamente nova e no pode contar com nenhuma regra pr-estabelecida para
auxili-lo. Nas decises no-programadas dificilmente todas as variveis esto
disponveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em
tempo hbil, para que um modelo seja montado.
A Figura 3 a seguir representa graficamente a relao entre as decises e os
nveis administrativos:
rea de
privilgio
Nvel
Administrativo
Tipos de
deciso
Programada
No-Programadas
Conhecidas
No-Programadas
Inditas
Estratgico
Ttico Operacional
Figura 3 - Tipos de deciso por nvel administrativo
Outro fator importante a ser considerado no momento da tomada de deciso diz
respeito ao conhecimento prvio dos resultados, ou seja, a previsibilidade das
alternativas disponveis em determinada situao dentro da organizao.
Para a tomada de deciso no nvel operacional, os resultados, praticamente em
sua totalidade, agrupam-se na situao de certeza. medida que o nvel da deciso se
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desloca para o ttico e o estratgico, aumentam a freqncia, tanto da incerteza como
do risco. As decises a nvel estratgico so geralmente tomadas em uma situao de
incerteza e risco.
A questo seria ento: at que ponto pode-se considerar "certeza" o ambiente
em que a organizao est inserida, principalmente quando as decises dizem respeito
decises no nvel ttico e estratgico?
5. A racionalidade das decises
A questo da racionalidade dentro das organizaes muitas vezes tratada em
seus extremos. Os economistas vem o tomador de deciso como um indivduo que
possui praticamente todo o controle do problema. Consideram que ele trabalha com
um sistema de preferncia, onde consegue escolher entre vrias alternativas sabendo
no que elas consistem, realizando avaliaes altamente complexas, a fim de determinar
as alternativas mais adequadas.
Segundo Hein (1972, p.27), quando se trata dos mtodos quantitativos no auxlio
s decises administrativas, "a tendncia tem sido expressar em termos de grandezas
matemticas e posteriormente basear a deciso assentada em um processo
matemtico de otimizao". Ou seja, esta posio tende a tratar o processo decisrio
como uma situao em que as variveis so conhecidas, podendo ser mensuradas e o
resultado matematicamente calculado. Entretanto, quando se trata de situaes reais,
as coisas se comportam de maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decises
humanas no o mundo ideal dos gases, planos sem frico, ou do vcuo" (Simon et
al., 1987, p.13).
Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleo de alternativas que mais se
encaixem em algum sistema de valores e so, at certo ponto, uma aceitao do
razovel. A alternativa escolhida normalmente representa apenas a mais adequada
entre as disponveis, portanto no representa a inteno de se atingir os objetivos
visados em toda a sua plenitude (March e Simon, 1966, p.174).
Mas, afinal, o que uma deciso racional? Uma mesma deciso pode ser
considerada completamente racional por um indivduo e menos racional por outro.
Simon (1965, p.90) prope uma taxonomia da racionalidade das decises, que til
11
para que se entenda a relao da racionalidade com o contexto, sempre associando o
termo a um advrbio:
"...uma deciso pode ser chamada objetivamente racional se
representa de fato o comportamento correto para maximizar certos
valores numa dada situao. subjetivamente racional se maximiza a
realizao com referncia ao conhecimento real do assunto.
conscientemente racional na medida em que o ajustamento dos meios
aos fins visados constitui um processo consciente. deliberadamente,
racional na medida em que a adequao dos meios aos fins tenha sido
deliberadamente provocada (pelo indivduo ou pela organizao). Uma
deciso organizativamente racional se for orientada no sentido dos
objetivos da organizao; pessoalmente racional se visar os objetivos
do indivduo."
A deciso perfeita considera um objetivo muitas vezes perseguido e poucas
vezes alcanado. Entretanto, importante que se continue a pesquisar este assunto
por ser de fundamental importncia para todos os nveis dentro da organizao.
6. O modelo de deciso de Simon
Vrios so os modelos existentes para a conduo do processo decisrio.
Bethlem (1987) elenca sete tipos diferentes, a saber: o modelo Militar, o modelo de
Kepner e Tregoe, o modelo de Pesquisa Operacional, o modelo Creative Problem
Solving Institute (C.P.S.I.), o modelo de Guilford, o modelo de Mintzberg e o modelo de
Simon. A esta relao adicionamos o modelo genrico de Dewey (1953).
Todos os modelos aqui citados so bastante conhecidos e, se for feita uma
anlise um pouco mais detalhada, sero encontradas algumas fases comuns ou fases
que agrupem mais de uma fase de outro modelo. A opo por se privilegiar neste artigo
o modelo de Simon, deve-se ao fato de que, alm de ser um modelo consagrado, de
fcil visualizao e o autor continua at hoje publicando sobre o tema e sobre sistemas
de informaes como suporte deciso.
De uma maneira genrica, Simon et al. (1987) vem o papel dos indivduos
responsveis pelo curso da sociedade basicamente como atividade de resoluo de
problemas e de tomada de deciso. Na atividade de resoluo de problemas verifica-se
a existncia do problema, levantam-se as informaes relativas ao problema, so
identificados os objetivos a serem alcanados, apresenta-se as alternativas viveis e
12
analisam-se as alternativas apresentadas. Na atividade de tomada de deciso feita
uma avaliao das aes alternativas e escolhida uma ou mais alternativas para a
implantao. Kepner e Tregoe (1976, p.54) possuem o mesmo entendimento: "uma
deciso sempre uma escolha entre as vrias maneiras de se fazer uma determinada
coisa ou de se atingir um determinado fim". Estas duas atividades esto relacionadas
com o modelo de deciso de Simon (1965, 1977a), que prope um modelo dividido em
trs grandes fases com uma constante reviso entre estas fases (feedback):
inteligncia ou investigao - nesta fase acontece a explorao do
ambiente e feito o processamento dos dados em busca de indcios que
possam identificar os problemas e oportunidades. As variveis relativas
situao so coletadas e postas em evidncia;
desenho ou concepo - nesta fase acontece a criao,
desenvolvimento e anlise dos possveis cursos de ao. O tomador de
deciso formula o problema e constri e analisa as alternativas
disponveis com base em sua potencial aplicabilidade;
escolha - nesta fase acontece a seleo da alternativa ou curso de ao
entre aquelas que esto disponveis. Esta escolha acontece aps a fase
de desenho, onde o decisor busca informaes para tentar garantir a
melhor opo;
feedback - entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer
eventos em que fases j vencidas do processo sejam resgatadas. Este
retorno" pode ocorrer entre a fase de escolha e concepo ou inteligncia
ou entre a fase de concepo e inteligncia.
A Figura 4 representa em cada uma das caixas as trs fases, e as linhas com
setas representam a seqncia das fases e a fase de feedback.
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Inteligncia Concepo Escolha
SIMON (1945)
Figura 4 - O processo decisrio (baseado em Simon, 1965, 1977)
Alm das trs fases e do constante "feedback" existente, existem as fases de
implantao, onde a alternativa escolhida implantada, a fase de monitorao onde
feito o acompanhamento da nova situao alterada pela implantao da alternativa e,
finalmente, a fase de reviso, onde, em funo do monitoramento, a alternativa
implantada readaptada, procurando melhor se adequar, para melhor atender s
expectativas.
Este modelo est estritamente relacionado com os estgios de soluo de
problemas elencados pelo filsofo e pedagogo J. Dewey (1859-1952), j citado neste
trabalho. Le Moigne (1974, p.56) os relaciona com as fases do processo decisrio de
Simon:
"Qual o problema?" (...inteligncia)
"Quais so as solues possveis?" (... modelagem)
"Qual a melhor alternativa?" (... escolha).
Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisrio, esta uma atividade
que nem sempre pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou
menos importantes, podem acontecer durante o processo.
7. As dificuldades encontradas no momento da deciso
No momento da tomada de deciso, o gerente pode encontrar vrias
dificuldades. Estas dificuldades so, na verdade, fatores restritivos que podem
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contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. Kendall e Kendall
(1991) identificam estas dificuldades, relacionando-as com as trs fases do processo
decisrio e o com o constante "feedback", segundo o modelo de Simon:
Fase de inteligncia ou investigao
dificuldade para identificar o problema - esta dificuldade est
relacionada com a percepo do problema pelo gerente. Um problema
um desvio de alguma situao desejada, portanto necessita-se de
medies apropriadas para que se possa identificar sua existncia;
dificuldade para definir o problema - a definio do problema consiste
na delimitao e reconhecimento de suas caractersticas e limites; e
dificuldade para categorizar o problema - a categorizao do problema
esta relacionada com sua priorizao. O problema pode ser do tipo que
exige uma ao imediata ou uma oportunidade futura de se alcanar por
meio da resoluo de outros problemas.
Fase de desenho ou concepo
dificuldade de gerar alternativas - a gerao de alternativas est
relacionada com a capacidade de se propor diferentes alternativas para
um mesmo problema. O gerente, quando possui vrias alternativas, pode
projetar cenrios futuros e optar pela alternativa mais adequada;
dificuldade para quantificar ou descrever alternativas - as alternativas
geradas necessitam ser bem definidas quanto sua estrutura e contedo.
Precisam ser bem descritas e quantificadas para que o gerente, no
momento da escolha, tenha um conhecimento satisfatrio das alternativas
disponveis; e
dificuldade para estabelecer critrios de desempenho - depois que as
alternativas esto quantificadas e descritas deve-se estabelecer critrios
de desempenho para cada uma das alternativas. O gerente poder
estabelecer metas quantificadas a serem alcanadas.
Fase de escolha
dificuldade de identificar o mtodo de seleo - um momento muito
importante no processo de tomada de deciso a escolha da alternativa a
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ser seguida. Neste momento importante que o gerente tenha bem claro
qual mtodo ser utilizado para escolher entre as alternativas disponveis;
dificuldade de organizar e apresentar a informao - as alternativas
disponveis devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do
gerente; e
dificuldade de selecionar alternativas - logo que todas as alternativas
estejam disponveis, o gerente deve selecionar a alternativa mais
adequada para a soluo do problema.
Alm das dificuldades elencadas por Kendall e Kendall registra-se tambm a
dificuldade referente ao "feedback" entre as fases do processo decisrio, conforme o
representado na Figura 4.
Feedback
dificuldade em processar novas informaes - durante o decorrer do
processo decisrio novas informaes podem ser agregadas. Estas
informaes devem ser processadas podendo alterar todo o processo.
8. Concluso
Uma (re)reflexo terica sobre o processo decisrio possui,
a nosso ver, grande relevncia tanto para acadmicos como para
profissionais, visto que o aumento das informaes disponveis em
tempo real e a complexidade do ambiente no qual as organizaes
esto inseridas exigem decises rpidas e precisas para a
sobrevivncia sua e de seus indivduos.
importante perceber que a deciso no um fim em si mesmo
e sim uma etapa para que os objetivos sejam alcanados. Nem
sempre o esforo dirigido para o objetivo final e sim para um
objetivo intermedirio, que somado a outros, constituem o
objetivo final. Tem-se a uma rede cuja ponta final o objetivo
maior da organizao e, neste contexto, os tomadores de deciso
precisam escolher entre as diversas alternativas.
16
Neste sentido, o modelo para tomada de deciso aqui abordado
traduz a preocupao dos acadmicos em auxiliar os indivduos
(gerentes/dirigentes) no momento da deciso. Em sntese, o
modelo busca organizar de forma racional o processo intelectual
dos tomadores de deciso, amenizando talvez as dificuldades
encontradas em cada fase do processo, podendo, conseqentemente,
melhorar o desempenho das organizaes bem como a qualidade e o
timing de suas decises.
As atividades da organizao em todos os seus nveis
hierrquicos envolvem pessoas que esto efetivamente resolvendo
problemas ou tomando decises. Em cada um desses processos eles
enfrentam dificuldades. Mapear estas dificuldades e, na
continuidade, conceber, desenvolver e testar (por que no tambm
disponibilizar?!) ferramentas ou mesmo conceitos que permitam
paliar ou mesmo esvaziar completamente estas dificuldades
gerenciais, tal o intuito dos estudos realizados pelo
GESID/PPGA/UFRGS).
Espera-se que o resgate da bibliografia e a discusso de
alguns elementos conceituais evidenciaram, alm da complexidade
do tema, a interrelao do processo decisrio em cada nvel
administrativo (estratgico, ttico e operacional); o que pode
ter uma contribuio para os decisores. A inteno modesta deste
trabalho foi to somente a de resgatar a reflexo para que o aprofundamento, mais que
necessrio quando se fala de infovias e de mundo-mercado, possa ser conduzido
pelos interessados.
17
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