UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA

PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO DE LOGSTICA

PLANEJAMENTO E OPERAES POR CATEGORIA DE PRODUTOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE
DE ESTOQUE, DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS: MARBEL RC LTDA.

So Paulo
Dezembro - 2010
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA
PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO DE LOGSTICA

PLANEJAMENTO E OPERAES POR CATEGORIA DE PRODUTOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE
DE ESTOQUE, DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS: MARBEL RC LTDA.

Trabalho referente s disciplinas Planejamento e operaes por categoria de produtos,
Planejamento e controle de estoque, Dinmica das relaes interpessoais, elaborado como
requisito parcial para graduao do curso Superior de Tecnologia de Gesto de Logstica, da
Universidade Unip Interativa, sob a coordenao dos professores Jean Cavalero e Altair Silva.

So Paulo
Dezembro - 2010

RESUMO

Este trabalho interdisciplinar aborda aes de uma empresa distribuidora de cestas bsicas,
Marbel, a respeito de seu planejamento e operaes por categoria de produtos, planejamento
e controle de estoque e dinmica das relaes interpessoais. Observou-se que a empresa
consegue realizar todo o seu fluxo logstico de modo eficiente e eficaz, fazendo com que o ciclo
do pedido se cumpra, chegando at ao cliente o produto certo, na hora certa, no lugar certo e
nas condies desejadas. Isto possvel porque existe planejamento de estoque, suas
operaes por categorias de produtos favorecem a vantagem competitiva e suas relaes
interpessoais complementa na sustentabilidade de seus negcios, dos quais favorecem s
necessidades dos clientes.

Palavras-Chave: Logstica, Categoria de produtos, Relao interpessoal, Controle de estoque.

ABSTRACT

This interdisciplinary work focuses shares of a company that distributes food baskets, Marbel,
with respect to its planning and operations for each product category, planning and stock
control and dynamics of interpersonal relationships. It was noted that the company can realize
its logistics flow efficiently and effectively, causing the cycle of the request is fulfilled, down to
the customer the right product at the right time, in the right place at the desired conditions.
This is possible because there is inventory planning, operations by product category favoring
the competitive advantage and their interpersonal relationships complements the
sustainability of their businesses, of which favor the needs of customers.

Keywords: Logistics, Product Category, Interpersonal relationship, inventory control.

SUMRIO

INTRODUO 06
1 A EMPRESA PESQUISADA 07
2 Planejamento e operaes por categorias de produtos 10
2.1 Importncia da gesto por categorias de produtos 10
2.2 A aplicao do gerenciamento por categorias de produtos 12
2.3 A implementao do gerenciamento por categorias de produtos 12
2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel 14
2.5 Picking 16
2.6 Preparao de pedidos na Marbel 17
2.7 Layout no armazm 18
3 Planejamento e Controle de estoque 21
3.1 A organizao e controle de estoque na Marbel 21
3.2 A expedio na Marbel 22
3.3 Estoques existentes 23
4 Dinmica das Relaes Interpessoais 25
CONCLUSO 30
REFERNCIAS 32

INTRODUO

Com o avano tecnolgico, o aumento da demanda de servios e o foco no cliente, fizeram do
cliente mais exigente do que nas dcadas anteriores. E satisfazer suas exigncias diante de um
cenrio globalizado e competitivo, uma das preocupaes das empresas pblicas ou privadas
cujas medidas importantes so mudana de paradigmas, estruturais e de treinamento dos
recursos humanos.

Cada vez mais existe a necessidade de planejamento por parte das organizaes para que
sobrevivam ao mercado competitivo sem que mude seus valores originais. Diante disto foi
escolhida uma empresa distribuidora de alimentos para analisar suas aes organizacionais.

A empresa abordada nesse relatrio cientfico a Marbel Distribuidora de Cestas Bsicas,
cujos aspectos da empresa sero mais a frente analisados, principalmente, atrelados a reas
de planejamento e operaes por categoria de produtos, planejamento e controle de estoque,
e relaes interpessoais.

O objetivo conhecer assuntos pertinentes das disciplinas citadas que so praticados pela
empresa pesquisada, conhecer suas estratgias para seu desenvolvimento empresarial, os
pontos negativos e positivos e tambm propor melhorias para a mesma.

1 A EMPRESA PESQUISADA

A Marbel RC Comrcio Ltda, CNPJ n. 00.908.555/0001-36, uma distribuidora de cestas
bsicas localizada no Estado de So Paulo, na cidade de Rio Claro, na Avenida 14, n. 190.
Conceituada como empresa de porte mdio do ramo alimentcio, Marbel emprega mais de 200
funcionrios diretamente e mais 500 funcionrios temporrios para a poca de Natal, tem um
faturamento mdio anual de R$ 54 milhes.

Uma empresa gil, desafiadora e empreendedora, a Marbel iniciou suas atividades em 1995
com um pequeno galpo de 250 m.
Em 2008, j com modernssimas instalaes em uma rea de 15 mil m, foi ganhadora em
2003, 2004 e 2005 do prmio das "100 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil",
conforme a Revista Exame, e em 2006 obteve o mesmo ttulo pelo Instituto Great Place to
Work da revista poca. Ganhou tambm o prmio Top 5 de Profissionais de Recursos Humanos
como uma das empresas mais lembradas pelos profissionais de RH do Pas. (MARBEL, 2010,
www.marbel.com.br).

Empresa Brasileira de capital fechado sua infra-estrutura possui:

Instalaes adequadas conforme as normas industriais de alimentos;
rea predial de 15 mil m;
rea para 10 mil pallets verticais;
Dispe de 3 empilhadeiras eltricas e 4 paleteiras;
Capacidade de armazenagem de 20 mil cestas por dia;
Balana com capacidade para 80 toneladas;
Sala de caminhoneiros equipada com chuveiro;
Laboratrio de controle de qualidade (cozinha experimental);
Infra-estrutura para funcionrios: refeitrio, salo de jogos, campo de futebol.

Seus principais produtos so: Cestas de Natal e Cestas de Alimentos. Seus principais
fornecedores so: Camil; Bunge; Bauducco; Cargill; Nestl; Parmalat; Unio; Sadia.

Os principais produtos comprados de fornecedores so:

Acar: marcas Caravelas, Unio, Cometa, Colombo;
Arroz: marcas Namorado, Carinhoso, Camil, So Joo, Paturi;
Biscoitos: marcas Bela Vista, Parmalat, Triunfo, Visconti, Bauducco, Itamarati;
Caf torrado e modo: marcas Tradio, Caboclo, Jardim, Pilo;
Legumes em conserva: marcas Quero, Etti, Brs Frigo, S Fruta;
Molhos de tomate: marcas Quero, Pomarola, Etti, Tarantela;
Farinhas: marcas Yoki, Toyo, Sol, Dona Benta, Sol;
Feijo: marcas Broto legal, Camil, Paturi, Carinhoso, Gro do Campo;
Goiabada: marcas Xavante, Anhembi, Guari Fruits;
Leite em P: marcas Meril, Sancor, Ninho, Itamb, La Serenssima;
Macarro: marcas Renata, Caseiro, Fadioli;
leo de soja: marcas Soya, Cocamar, Sade, Veleiro, Sadia, Liza, Perdigo;
Sardinhas em conserva: marcas Rubi, Gomes da costa, Pescador, Navegantes;

Seus principais clientes so: Phillips; Bosch; Alpargatas; Telefnica; Magnetti Marelli; Ripasa;
Avon; Votorantim; Cristlia. Apesar de trabalhar apenas com cestas bsicas e de Natal, a
empresa atinge vrios mercados como: Grandes supermercados; Pequenos supermercados;
Atacadistas; Varejistas; Empresas pblicas; Empresas privadas; Hospitais; Escolas; entre outros.

Seus principais concorrentes so: Calvo, Good Cestas, RV Distribuidora de Cestas Bsicas e CBA
Cestas.

A misso principal da Marbel comercializar e transportar com pontualidade produtos e
servios, com alta qualidade, custos competitivos, buscando a satisfao dos clientes,
fornecedores, colaboradores e demais pessoas, com bom retorno para os acionistas.

A viso ser reconhecida em 2010 como a melhor e maior empresa de cestas de alimentos e
natal do Brasil, oferecendo resultados altamente positivos, gerando a satisfao das pessoas.

Para alcanar sua misso e viso a empresa possui uma poltica de qualidade cujo objetivo
trabalhar em equipe com o comprometimento de melhoria contnua de produtos e servios
focados na satisfao dos clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral.

2 Planejamento e operaes por categorias de produtos

Gerenciamento por categorias uma ferramenta de acordo entre o fornecedor e o varejo para
otimizao do retorno sobre o investimento, reduzir custos, aumentar o consumo, melhorar a
vantagem competitiva frente aos concorrentes e agregar valor para o cliente. Tambm
significa melhor utilizao das infra-estruturas existentes; a utilizao de computadores como
um meio para facilitar as operaes e a manuteno de estoques adequados de fabricante,
distribuidores e varejistas em geral.

A administrao por categorias surge da filosofia do ECR (Efficient Consumer Response) que
sigifica integrao e eficincia ao consumidor. Ser eficiente fornecer aos clientes a melhor
combinao de custo-benefcio-qualidade em cada etapa da cadeia de produo e
comercializao. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003).

Categoria um grupo de produtos ou servios que os consumidores percebem como inter-
relacionados e/ou substituveis para atender a alguma necessidade. Por exemplo, a categoria
fraldas descartveis envolve fraldas para crianas, adultos e toalhas umedecidas como um
complemento para os grupos de produtos mencionados.

2.1 Importncia da gesto por categorias de produtos

O processo de gerenciamento por categorias de produtos formado como resultado de vrios
fatores, principalmente devido presso da concorrncia, como o aumento contnuo do
nmero e tamanho de todas as estruturas de estabelecimentos como lojas de convenincia,
por exemplo, tem gerado uma capacidade de venda que afeta significativamente a quota de
mercado das cadeias de mercearias tradicionais. Ao mesmo tempo, no s se considera a
concorrncia local, mas tambm a introduo de canais estrangeiros, o que uma das maiores
ameaas para a empresa nacional, que resulta na perda de lealdade e confiana por parte dos
consumidores que afeta o diminuio do nvel de vendas quando os mesmos optam pela
concorrncia. Isto, combinado com os avanos da tecnologia da informao, permite que
muitos varejistas compartilhem dados com seus parceiros comerciais e modifiquem suas
prticas. Estes e outros fatores so os que tem encorajado muitos membros da empresa
atacadista de utilizar mais recursos e se focar no fator vital para atender s necessidades de
valor, variedade e atendimento ao cliente. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003;
GHISI, 2002).

, portanto, a gesto por categorias de produtos a ferramenta certa para atender a essas
necessidades de um mercado competitivo e exigente em que interagem as cadeias comerciais,
porque contribui para a melhoria da competitividade das organizaes. Pois, uma forma de
combater a crescente concorrncia controlando eficientemente os estoques e fortalecendo a
tomada de decises j que permite desenvolver um esquema de trabalho e se baseia em
interesses e metas comuns entre os integrantes da organizao. (MARQUES, 2003; GHISI,
2002).

Para Marques (2003), algumas das vantagens do gerenciamento por categoria de produtos, na
busca por maiores nveis de vendas, que podem ser citados so:

Maximiza o potencial da categoria, com foco no consumidor.

Aumenta os lucros atravs do aumento das vendas.

Proteje a participao de quota no mercado.

Identifica oportunidades para novos produtos, promoes mais eficazes e oportunidades
para uma apresentao nas gndolas, alm de reduzir a falta de estoque.

Da mesma forma, implementao eficaz da gesto por categorias melhora aspectos internos,
tais como: tecnologia da informao; capacidade de pessoal e estrutura organizacional.

Esta ferramenta consiste em uma nova abordagem gesto de negcios entre o comrcio e a
indstria com vistas especificamente a: promover a gerao de demanda; maximizar o
desempenho ou lucratividade das categorias; ter um profundo conhecimento dos
consumidores em diferentes categorias. (DOMINGUES e MARTINS, 2003; MARQUES, 2003;
GHISI, 2002).
2.2 A aplicao do gerenciamento por categorias de produtos

Gerir uma categoria quer dizer executar o negcio de um setor aplicando sobre as mesmas
ferramentas mercadolgicas para para obter maior eficincia na gesto. Ou seja, tomar cada
categoria como um negcio prprio. O sucesso desta administrao est na boa relao
fornecedor-fabricante, nos canais de varejo-atacado e na satisfao das necessidades dos
clientes. (MARQUES, 2003).

Na prtica, administrar uma categoria implica aumentar renda, diminuir custos de bens,
determinar margens, diminuir gastos com despesas operacionais e obter resultado da
categoria, com os mesmos critrios como os resultados de um balano. (GHISI, 2002).

A administrao por categorias atua ou influi sobre o comportamento de compra do cliente,
facilitando sua escolha. A concluso necessria que ela melhora o posicionamento, a
diferenciao do produto e aumenta o valor para o cliente. (MARQUES, 2003).

De acordo com informaes da Marbel, as tarefas necessrias para implementar um plano de
gesto por categoria, apenas 20% esto relacionados ao processo de negcio em si e os 80%
restantes esto focados em habilitar os componentes-chaves. Quando se diz componentes-
chaves, no h nenhuma referncia a etapas especficas do processo, mas sim aquelas tarefas
prvias, que habilitadas corretamente ajuda a garantir a continuidade e o sucesso do plano.

2.3 A implementao do gerenciamento por categorias de produtos

A Marbel informou como foi na ocasio o procedimento da implementao da gesto por
categorias de produtos:

a) Avaliou a organizao: ou seja, avaliou os processos e competncias.
A gerncia geral tambm mediu seu compromisso com a gesto por categorias de produtos e
estabeleceu suas expectativas e possiveis metas.

b) Projetou o processo de gerenciamento por categorias: a Marbel determinou como as
decises deveriam ser feitas diariamente em preos, promoes e merchandising, gesto do
espao, variedade de produtos, como tratar as decises de aquisio e logstica, tais como a
definio das funes, metas e estratgias para as categorias e como se planejar as categorias.

c) Modificou a estrutura organizacional: selecionou os gerentes das categorias e o pessoal de
apoio; integrou a gesto por categorias e a rea operacional; alterou as funes dos
departamentos funcionais, tais como fixao de preos, propaganda e gesto do espao.

d) Comeou a estabelecer relaes com os fabricantes e revendedores: os fabricantes e
revendedores fornecem informaes sobre os dados do mercado consumidor, anlise de
dados e tecnologia ao processo de gesto de categorias. A empresa seleciona alguns
fabricantes e/ou intermedirios com as quais eles trabalham na criao de planos de
categorias.

e) Treinou os funcionrios para administrar as categorias: Houve formao slida em questes
como: aspectos fundamentais da gesto das categorias, o estabelecimento de funes e
metas, a anlise da concorrncia, comportamento do consumidor, planejamento e avaliao
promocional, fixao de preos, variedade de produtos, gesto de gndolas e anlise
financeira.

f) Comeou a desenvolver sistemas de informao: a Marbel avaliou sua tecnologia e sistemas
de informao e determinou a capacidade adicional necessria para implementar o
gerenciamento por categorias de produtos.

g) Treinou o restante da organizao: capacitou a rea operacional e os departamentos
funcionais dentro da estrutura organizacional.

h) Iniciou o processo-piloto de gesto por categorias: este processo verificou o processo,
identificou as funes e estabeleceu as metas financeiras para cada categoria e logo criou um
conjunto de planos prottipos.

i) Fez ampla administrao por categorias de produtos em toda a empresa: aplicou o processo
em todos os departamentos.

j) Segmentou: como o gerenciamento por categorias de produtos um processo esttico, ele
evolui ao longo do tempo atravs da melhoria contnua.

2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel

A categoria de produtos da Marbel dividida em:

Mercearia com subcategorias Farinceos e Gneros de primeira necessidade: acar, arroz,
feijo, farinhas, leo, sal, etc.

Enlatados e conservas: molhos, molhos de tomate, cremes, conservas diversas, etc.

Massas: macarro, biscoitos.

Doces: goiabada, marmelada, leite condensado.

Bebidas com subcategorias Bebidas quentes e Bebidas frias: caf, ch, suco, refrigerante.

A empresa Marbel possui um plano de atendimento de seus clientes onde obriga a rea
operacional estabelecer um constante processo de planejamento de suas atribuies para que
as negociaes comerciais sejam atendidas com o mximo de performance avaliada pela rea
de Recursos Humanos.

O armazm da empresa estabelece um processo de armazenagem dos produtos por categoria
e a operao de distribuio e carregamento executada de forma que estabelea interao
dos produtos nas entregas como tambm nas coletas.

A empresa estabelece as cargas consideradas perecveis numa categoria onde so
armazenadas em locais com temperatura controlada e um criterioso controle de qualidade
para descartar os produtos com data de vencimento muito prxima de sua realizao. Dentro
desta categoria de carga, a empresa estabelece subcategorias de produtos para facilitar o
manuseio e controle de estoque que so controladas individualmente com controle de
estoque mximo e mnimo e um processo de qualidade que foca a garantia de produtos com
prazos de validades controlados tambm.

A categoria denominada gneros alimentcios bsicos, possui tambm suas subcategorias com
seus controles de estoque e qualidade garantida para o consumo. Nesta categoria, as
subcategorias so estabelecidas pelos tipos e fabricaes do arroz, feijo, farinha, entre outros
que compem as cestas bsicas de primeira necessidade e de conformidades com os preos
estabelecidos pelas composies.

A empresa estabelece um gerenciamento criterioso para cada produto, onde os profissionais
so responsveis pelo estado de condicionamento de cada um deles, pelos nveis de perda e
desperdcios, com apresentao de controles e condies preventivas de aproveitamento do
consumo dos mesmos, propondo a direo da empresa realizao da colocao de
determinados produtos em oferta para o mercado consumidor. Neste processo, a empresa
abre uma negociao diferenciada com o mercado consumidor, no sentido de antecipar as
condies de consumo, justificadas pelos nveis de preo das cestas bsicas.

Estes produtos possuem uma determinao de que devem ser consumidas em um curto
espao de tempo e principalmente as redes de supermercados, absorvem os produtos para
estabelecer um processo de oferta em suas gndulas.

O gerenciamento tambm responsvel pelo contato e relacionamento com todos os
fornecedores onde o processo de parceira deve ser estabelecido em todas as negociaes para
causar o efeito da cumplicidade entre as partes com foco em manter a relao comercial. Para
efeito de ao preventiva, a empresa possui um banco de dados com os mais diversos
fornecedores com capacidade de se tornar parceiro a medida que o relacionamento se
desgasta por falta de criatividade e da relao ganha, ganha.

A empresa estabelece uma planilha de preos, onde as formaes dos valores devem
obedecer a uma condio favorvel e que atenda as expectativas do pblico consumidor.

De forma a melhorar o atendimento s necessidades dos seus clientes a Marbel utiliza
tecnologia ECR. O objetivo principal do ECR integrar os processos logsticos e comerciais ao
longo da cadeia de abastecimento, de modo que, no lugar de maximizar a eficincia de cada
um deles separados, se potencializa o sistema como um todo.

O ECR da Marbel se sustenta sobre trs pilares bsicos: prov valor ao consumidor; diminui os
custos que no agregam valor; maximiza o valor e minimiza a ineficincia atravs da cadeia de
abastecimento.

Os ECRs utilizados na empresa so EDI (troca eletrnica de dados); Reabastecimento contnuo;
Fluxo de distribuio e Atividades baseadas em custo (ABC).

As estratgias do ECR que a Marbel utiliza se resumem em: reposio, sortimento eficiente,
promoo e preos eficientes e lanamentos eficientes.

2.5 Picking

Picking um processo bsico de separao de pedidos e armazm que afeta muito a
produtividade de toda a cadeia logstica da Marbel e em muitos casos, o gargalo o mesmo.

Segundo a Marbel, normalmente um processo intensivo de mo de obra e a empresa
compreende que a sua otimizao e mecanizao uma das formas de melhorar o
desempenho de sua cadeia logstica interna.

Os processos mais improdutivos esto geralmente relacionados circulao, entre os locais
em que para fazer o processo de picking de diferentes produtos. Para eliminar esses
movimentos h uma soluo com base na modificao de procedimentos para reduzir esses
movimentos (principalmente o servio agrupado de pedidos); Este processo chamado de
ondas de picking. O servio agrupado de pedidos ou picking por ondas, baseia a sua eficincia
no conceito estatstico de melhor rota; a rota decorre de forma ideal, s diferentes posies de
coleta do produto e que comea a ter relevncia a partir de um certo nmero de posies
diferentes.

Sendo a distncia entre a coleta, inversamente proporcional ao nmero de itens de linha para
servir no lote, sua eficcia diretamente proporcional ao nmero de pedidos agrupados para
atendimento simultneo. Esta agrupao tem como limite os condicionantes fsicos de
preenchimento.

A Marbel utiliza o batch picking, que baseado na extrao conjunta de material para todos os
pedidos agrupados e posterior separao das quantidades de cada referncia que vo em cada
pedido.

Atualmente, se tem definido vrios mtodos de picking para melhorar a eficcia do mesmo,
sem estar sujeito a limitaes de espao. Um dos sistemas o Pick by Light, outro Pick to
Voice. O segundo, guia o operador mediante instrues de voz, que otimizam, entre outras
coisas, a eficcia do operrio em tanto que atua com as mos livres (hands-free). Ambos os
sistemas melhoram a eficincia dos operadores e reduzem erros. (LIMA et alli, 2003). Mas a
Marbel utiliza o primeiro destes (Pick by Light) que guia o operador para os locais e marca os
produtos no local.

2.6 Preparao de pedidos na Marbel

Esse processo tambm conhecido pelo termo ingls picking e se refere principalmente
separao de uma unidade de carga de um conjunto de produtos, com o objetivo de constituir
outra unidade correspondente solicitao do cliente. Depois de preparada, a nova unidade,
se acondiciona e embala devidamente. (LIMA et alli, 2003).

Na Marbel a preparao do pedido tem um custo mais elevado que o resto das atividades que
acontecem, porque:

Os custos de manuteno sempre recaem em unidades individuais e no sobre a carga
agrupada.

A mecanizao desta operao complexa e no chega a automatizar-se totalmente.

A unidade de expedio no coincide com as de recebimento (as primeiras so geralmente
mais baixos do que o segundo).

O tempo normal para se preparar um pedido depende do cliente, da quantidade de cestas e de
qual tipo de cesta so solicitadas. Normalmente o pedido recebido pelo setor de vendas, no
mesmo dia separado e em at 48hs despachado. Quando se trata de pedidos especiais em
que cada cesta contenha produtos especficos o ciclo do pedido pode demorar at 8 dias
dependendo da quantidade e localidade a ser enviada.

A quantidade de pessoas envolvidas na preparao de pedidos so 40 pessoas na expedio,
37 no carregamento e 50 pessoas na distribuio, que fazem parte do operacional e 15
pessoas no comercial.

2.7 Layout no armazm

As decises de alocao do armazm da Marbel envolve a determinao da localizao de:
departamentos; grupos de trabalho dentro dos departamentos; os postos de trabalho;
mquinas; manuteno de estoque. A empresa organiza esses elementos de maneira a
assegurar um bom fluxo de trabalho ou um padro de trfego determinado.

O objetivo do layout escolhido pela Marbel era atingir um determinado nvel de produo,
mantendo nveis aceitveis de custos de inventrio, os salrios, capacidade ociosa e gastos
gerais. Por isto o layout da empresa leva em conta:

a) Quantidade de espao necessrio e distncia a ser percorrida entre os elementos da
distribuio.

b) Saber se a demanda estvel ou varivel, presentes e prevista a quantidade a processar no
sistema produtivo.

A estratgia prevista em quanto o layout ser substancialmente diferente da utilizada, se o
produto est sujeito a uma profunda mudana tecnolgica, ou outras alteraes, tais como
grandes oscilaes no mercado, variaes em sua participao percentual na faixa que
pertence, etc.

c) Requisitos de processamento em termos de nmero de transaes e quantias de fluxo entre
os elementos da distribuio.

d) Condies de handling.

As exigncias da manuseamento representa o quarto elemento principal nas decises sobre o
Layout. Os dados necessrios que determinou o layout, variou de acordo com o produto a ser
inserido nas cestas bsicas.

e) Disponibilidade de espao.

A quinta categoria principal de dados que estimada como essencial para decises sobre o
layout da Marbel se refere s dimenses de espao no armazm ou lote em que devem ser
instalados.

Selecionados os inputs, o prximo passo foi traduzir esses fatores em estimaes
quantitativas. Isto requer em primeiro lugar, escolher uma unidade de medio, dependendo
do sistema de produo em questo. Por exemplo, em um hospital poderia ser o nmero de
leitos, em uma refinaria de petrleo poderia ser de barris por perodo de tempo, e na
distribuidora de alimentos Marbel a estimao quantitativa de unidades de quilo ou litro.

Em segundo lugar, se determinou a capacidade analisando as necessidades atuais e futuras,
por causa da incerteza na determinao da demanda futura. Esta adaptao est ligada ao
ponto anterior, uma vez que a distribuio deve ser por sua vez adaptvel a diferentes
condies ambientais, tais como mudanas tecnolgicas, novos produtos, etc. Depois a
empresa escolheu as opes de distribuio de forma adequada.

Os formatos bsicos do layout so: por processo, por produto, por posio fixa, por out de
armazenagem e out de marketing. A Marbel utiliza Layout por Produtos cujos componentes
so classificados de acordo com as fases pelas quais o produto passa a partir da sua entrada
(no caso em fardos e caixas fechadas) para a sada de produto acabado (cestas bsicas com um
mix de diversos produtos de diversos fornecedores). As cestas so feitas conforme a quatidade
e tipo de produtos.

As distribuies de plantas orientadas para os produtos so adotadas na empresa porque o
produto padronizado, e geralmente em volume alto. A unidade de produo exige a mesma
seqncia de operaes do incio ao fim.

Neste mtodo de planta orientada ao produto, o centro de trabalho e respectivos
equipamentos so, portanto, idealmente alinhados para fornecer uma seqncia de operaes
especializadas que resultam na produo progressiva das cestas bsicas. O processo segue as
seguintes etapas: enumera operaes, constri uma ordenao lgica das mesmas, determina
a produo desejada e o ciclo.

A localizao relativa dos departamentos dentro de um sistema organizado por produto e o
posicionamento de componentes em um departamento orientado de igual forma, tem
algumas pequenas dificuldades que o caso da distribuio por processo. As organizaes que
fazem grandes volumes de um nico produto pode reduzir os custos de distribuio fsica
orientada ao produto.

Como estratgias utilizadas para reduzir os tempos de execuo das operaes a Marbel
melhora os mtodos de trabalho, equipamentos e ferramentas especializadas e ampla
formao dos trabalhadores. Um modelo computacional com base em matemtica tambm
ajuda a empresa no layout para a qualidade do produto. O objetivo manter um fluxo
uniforme na produo com um mnimo de tempo ocioso entre os que atendem a cadeia,
utilizando uma linha de montagem equilibrada.

3 Planejamento e Controle de estoque

A Marbel controla todo o estoque por meio de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), o
que possibilita controle eficiente e preciso de todos os processos da empresa. A Marbel utiliza
um ERP chamado Gemco do fornecedor Bematech. Os pedidos so enviados eletronicamente
e de forma coordenada aos fornecedores e so vistas todas as informaes relacionadas ao
produto. A base nica de dados contribui para a visualizao de qual produto precisa de
ressuprimento, qual produto mais vende e qual o prazo para a reposio do mesmo.

Para ter o produto certo, na hora certa, no lugar certo e nas condies desejadas a Marbel
possui sistema de gesto de estoques; so escolhidos bons fornecedores e bons produtos;
prima pela qualidade e rapidez das entregas; e existe um sistema de roteirizao.

3.1 A organizao e controle de estoque na Marbel

A organizao e controle de estoques depende do nmero de referncias a armazenar, de sua
rotao, o grau de automao e informatizao do armazm. (HARA, 2010). Independente
disto, para uma boa organizao e controle e inclusive para atender a misso logstica, a
Marbel considera a localizao dos bens e como localizar, para:

Minimizar os custos para a movimentao de mercadorias em relao extrao e
processamento de pedidos.
Maximizar a utilizao do espao.
Considerar algumas condies exigidas pelos prprios produtos a armazenar, com segurana
e incompatibilidade entre eles mesmos.

Alm da Marbel levar em conta as consideraes acima, a organizao e controle de estoques,
que ao analisar se considerou muito boa, baseada principalmente em:

Na situao da mercadoria no armazm, ou seja, o sistema utilizado para a distribuio dos
recursos dentro da rea de armazenamento.

A maneira de tirar os produtos de seu local de armazenamento, a fim de reduzir a
movimentao deles na hora de preparar as ordens exigidas pelos clientes.

A rastreabilidade por lotes, ou seja, o sistema mediante rotulagem e gesto da informao
em diferentes meios que permitem introduzir um produto na cadeia de abastecimento e para
descobrir qual a origem do estoque.

3.2 A expedio na Marbel

Para que seja entregue ao cliente o material certo, no tempo certo e na qualidade requerida, a
Marbel adota alguns processos de planejamento na expedio, de modo que o produto no
sofra avalias, tanto enquanto estiver em estoque, quanto na saida do mesmo.

A expedio consiste no acondicionamento dos produtos com objetivo destes chegarem em
perfeito estado, e as condies de entrega e transporte acordado com o cliente. (HARA, 2010).
As atividades que, em termos gerais a Marbel faz, feita nesta fase. Alguns destes processos
so:

A embalagem da mercadoria, que consiste em proteger o produto de danos causados por
manuseio e transporte.

O fechamento, que visa assegurar a proteo dos produtos e aumentar a consistncia da
carga.

A rotulagem, ou seja, indicaes que identifiquem os produtos embalados e outras
informaes de interesse para a sua manipulao e armazenagem ou informao logstica.

A emisso de documentao, j que toda expedio de mercadorias deve ir acompanhada de
uma srie de documentos habituais que devem complementar-se em toda a operao de
compra e venda; os documentos utilizados so notas fiscais e conhecimento de transporte.

3.3 Estoques existentes

A classificao ABC de estoques da Marbel est desenhado para a classificao do portflio de
produtos da empresa com base no item ou linha da produtos no movimento de sada para os
clientes, ou seja, os nveis de venda. Esta participao determinada pelo custo do produto, o
preo de venda, as quantidades em unidades e a rentabilidade associada a cada referncia ou
famlia.

O objetivo da classificao ABC identificar os itens A e B que so fundamentais para a
empresa e concentrar os esforos de compra e armazen-los e identificar um produto do tipo
C, que so atpicos e s vezes trazem baixos nveis de vendas com o fim de determinar as
polticas de controle e gesto para a ideal manuteno no portflio da empresa. Abaixo est
uma descrio de cada tipo de produto derivado da classificao ABC:

Os Itens A so referncias de alto custo e que so consideradas de importncia estratgica
devido sua criticidade no processo ou o tempo de entrega (lead time) muito longo.
Normalmente incluem 20% do estoque de referncia, e alcanam 80% do valor do estoque. O
giro de estoque semanal, no ocorre produtos esgotados, h tratamento especial e a
armazenagem perto do transporte.

Os Itens B so as referncias que ainda so importantes mas no crticas e/ou no devero
ter dificuldades na sua implementao. Estes incluem 30% do estoque de referncia e chega a
15% do valor do estoque total e justificam menor controle que o exercido sobre os produtos
do tipo A. O giro do estoque quinzenal, no ocorre produtos esgotados, o armazenamento e
localizao de nvel mdio.

Os Itens C so padres de baixo custo, altamente competitivo e com alta disponibilidade.
So pouco crticos, e justificam um menor controle que o exercido sobre os produtos do tipo B.
Incluem cerca de 50% das referncias do estoque, e alcanam 5% do valor do estoque total.
Fabricado a partir de um elevado nmero de produtos que representam uma pequena
porcentagem das vendas, alguns deles so mantidos por variedade de sortimento e servio ao
cliente. O giro do estoque mensal e at bimestral, ocorre esgotamento, a armazenagem
longe do transporte.

Aps a compra dos produtos a entrega ocorre em mdia 15 dias para ser entregue aos
clientes, mas em alguns casos ocorre em 3 dias. Os pagamentos giram em torno de 30, 60 e 90
dias e 10% so pagos a vista. O recebimento em torno de 75 dias. O grfico do ciclo
operacional demonstra como isto ocorre:

[pic]

Pode-se observar no grfico que o estoque de 30 dias da Marbel gera maior custo, pois ocorre
baixo giro de estoque. Talvez isto ocorra por haver mal planejamento nas vendas. O prazo
mdio de recebimento maior que o de pagamento e isto pode trazer indisponibilidade de
caixa. Deve haver um melhor planejamento no ciclo operacional.

4 Dinmica das Relaes Interpessoais

A perseguio da Marbel para alcanar a qualidade total, principalmente no atendimento ao
seu pblico alvo uma das principais metas a serem alcanadas pela rea de Recursos
Humanos. Considerando os mais variados conceitos e ferramentas relacionadas s pessoas, a
rea de Recursos Humanos da empresa analisada adota procedimentos que denotam respeito,
educao, cordialidade e principalmente ateno aos mais variados tipos de necessidades dos
clientes.

A rea de treinamento e desenvolvimento da Marbel busca constantemente a perfeio deste
modelo de atendimento, acompanhando, avaliando e testando os profissionais sujeitos a este
critrio. de fundamental importncia que todos os colaboradores estejam motivados e
preparados para atuarem desta forma.

O treinamento visto como um diferencial competitivo para as empresas, no mercado
imprescindvel que elas se preocupem e faam investimentos em seus funcionrios. preciso
aprender a aprender, livrar-se de velhos paradigmas e ter a liberdade de ousar estimulando a
criatividade. As empresas devem estar atentas s necessidades de transmitir para todos a
misso, a viso e os objetivos organizacionais para assim, estimular nos colaboradores o
interesse sobre o real valor de seus trabalhos para toda a empresa de forma individualizada.
(CABRAL, 2000).

Atualmente o treinamento e desenvolvimento (T&D) dentro das empresas um grande
diferencial em um mercado competitivo. No mercado atual imprescindvel que as empresas
faam investimentos em treinamentos dos funcionrios, pois os recursos atuais acabam
tornando-se repetitivos. (CABRAL, 2000).

A Marbel disponibiliza um programa motivacional que estabelece aos gestores a prtica do
elogio. Os colaboradores so constantemente elogiados pelos seus gestores pela boa
performance ou atitude verificada internamente.

A rea de treinamento da empresa analisada estabelece premiaes aos colaboradores que se
destacam nos treinamentos, motivando os demais a manifestarem suas aes de forma
semelhante. Estes colaboradores so identificados internamente como mentores e praticam,
como ajuda as diversas formas de acompanhamento, a dedicao aos fundamentos
estipulados pela organizao.

Soto (2002, p. 8) compreende que a natureza das pessoas est relacionada a quatro
pressupostos bsicos: as diferenas individuais, a pessoa como um todo, a conduta motivada
(incentivos) e o valor das pessoas (dignidade humana).

A teoria de motivao se preocupa mais com a razo do que com as habilidades que as
pessoas tem em fazer o trabalho melhor do que o outro. A partir desta teoria pode-se
identificar o tipo de comportamento de uma pessoa, e identificar a funo que ela tem mais
habilidade para exercer. (BERGAMINI, 1997).

Se o funcionrio estiver motivado para exercer uma funo, com certeza ele ir desenvolv-la
com mais eficincia. Para escolher qual a melhor forma de motivar deve-se conhecer as
necessidades do indivduo, e para isto, os trs modelos (Herzberg, Maslow e Alderfer)
fornecem fundamentos para compreenso e aplicao de modificao comportamental.
(DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 57).

Uma organizao deve possuir um conjunto de medidas que contribuem para seu sucesso
como: o desenvolvimento empresarial, a cultura e seus valores organizacionais, o nvel de
comprometimento dos colaboradores, nvel profissional e social dos colaboradores, estgio
tecnolgico do processo produtivo, investimento e planejamento de recursos humanos. Alm
de tudo isto de nada adianta, ou pelo menos no se atinge um grau satisfatrio, sem que haja
uma plataforma motivacional. A motivao o grande propulsor para obter bons nveis de
produo e qualidade nas organizaes. (MARRAS, 2000).

Segundo Marras (2000) a produtividade total alcanada por meio de dois fatores, o
desenvolvimento tecnolgico e o desempenho do colaborador. Sendo que o desempenho do
colaborador responsvel por 80% da produtividade de uma empresa, cuja motivao
significa 70% deste desempenho.

Marras (2000) afirma que para se trabalhar positivamente o campo motivacional, a
organizao deve implementar aes bsicas como:

Estmulo aos colaboradores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;
Motiv-los com ambientes, condies e polticas adequadas;
Fornecer condies financeiras, fsicas e psicolgicas de modo que permita atingir um bom
nvel de qualidade de vida.

Em conjunto com estas aes bsicas a empresa deve certificar-se para que haja no mbito
organizacional credibilidade, sintonia e respeito.

Bergamini (1997) sugere que o que deveria ser feito para aumentar a motivao dos
profissionais seria exatamente a mesma ordem dos fatores que desmotivam: a melhoria dos
relacionamentos interpessoais, a melhoria da organizao do trabalho e das funes, a
melhoria dos salrios, o desenvolvimento pessoal e profissional, o reconhecimento, o
desempenho profissional satisfatrio, a relao com a chefia, o gostar do trabalho em si, e por
ltimo as condies de trabalho.

Como forma de praticar os fundamentos estipulados, os colaboradores da Marbel se
relacionam entre as reas de forma semelhante. Este processo melhora muito o ambiente de
trabalho e o clima organizacional dentro da empresa. O objetivo da rea de treinamento e
desenvolvimento da Marbel utilizar a prtica ensinada internamente para que externamente
no haja dificuldades de manifestao das teorias ensinadas.

As estratgias de liderana so constantemente renovadas e imediatamente postas em prtica
para que as tcnicas tericas sejam testadas e avaliadas suas aplicabilidades. A Marbel adota
muitas das sugestes definidas por Matos (1996) como boas aes de liderana:

Estimular a criatividade e a integrao de todos da equipe;
Fazer que se forneam e circulem informaes atualizadas e teis sobre o departamento e a
produo da equipe;
Manter um clima apropriado para que os componentes se integrem, estimulando o debate
de ideias;
Delegar autoridades para aumentar a fora e experincia da equipe;
Avaliar o desempenho dos componentes para que seja realado o desempenho e esforo de
cada um deles;
Verificao de perspectivas de crescimento profissional e proporcionar treinamentos
constantes, visando desenvolver atitudes e habilidades.

Todas as situaes manifestadas internamente que caracterizam falhas no relacionamento
interpessoal, so combatidas com aes corretivas e adotadas aes preventivas para evitar
futuras ocorrncias. A gesto de RH da empresa estipula a todos os gestores, constantes
relatos sobre manifestaes positivas e negativas em seus ambientes de trabalho. Os gestores
so cobrados de tais relatrios para que tambm a prtica de avaliao seja treinada e a
preocupao com o bom atendimento dos clientes internos e externos, sejam executadas
diariamente. A Marbel adota trs temas referentes administrao deste processo, sendo:
respeito, relacionamento interpessoal e tica.

A Marbel determina que respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano,
significa valoriz-lo em razo da dignidade que lhe intrnseca. A empresa entende os
desdobramentos para praticar as aes. Exemplo disso o relacionamento interpessoal ou
necessidade social peculiar competncia, de saber ouvir o outro a fim de compreend-lo. No
relacionamento interpessoal desenvolvido a capacidade de relacionamento com superiores e
subordinados, chegando ao ponto de empatia.

Conforme Maslow (2000) e segundo a teoria herzbergiana que determina s existir
dialogicidade quando os sujeitos se respeitam, deve-se pautar pelo dilogo, sem qual as
relaes entre os indivduos resvala para conflitos variados. O relacionamento interpessoal
saudvel, s vezes no encontra acolhimento no mbito organizacional, gerando diversos tipos
de conflitos e, portanto, tornando anti-sociveis as organizaes.

Estes conceitos e raciocnios so levados em considerao pela Marbel no sentido de construir
um caminho a seguir e comprovar a conduo dos procedimentos traados para alcanar o
objetivo da organizao. So levado em considerao as necessidades interpessoais de ser
aceito, de responsabilizar-se pela existncia do grupo, de ser valorizado, entre outras
necessidades que determinam a incluso, controle e afeio.

As complicadas formas de relacionamentos integram a vida do ser humano, tornando
inafastvel a necessidade da discusso sobre tica, porque a sua dimenso comea quando
entra em cena a do outro. Toda lei, moral ou jurdica, regula relaes interpessoais, inclusive
aquelas outras imposies. A Marbel possui um cdigo de tica e conduta empresarial
elaborado, como um documento formal, que determina algumas premissas que envolvem a
tica e a moral. seguido um padro em constante avaliao e conferncia que posta a
prova dos fundamentos legais e da gama de seus clientes.

CONCLUSO

Para finalizar e como sugestes de melhoria a seguir so feitas algumas consideraes.

A respeito do planejamento e operaes por categoria de produtos, sugere-se que a Marbel
faa um planejamento mercadolgico para saber quais novas marcas ou novos produtos esto
agradando os consumidores, para que haja uma mudana ou complementao destes
produtos na sua gesto por categorias de produtos. Este planejamento vai inclusive ajudar a
empresa a obter informaes de quais produtos ela comercializa que no agradam o
consumidor final. Pois, certo afirmar que se um cliente da Marbel (a Bosch, por exemplo),
receber feedback negativo dos funcionrios da Bosch que recebem as cestas bsicas, pode
ocasionar em uma resciso de contrato ou cancelamento de fornecimento caso a Bosch achar
que a Marbel no possui os melhores produtos que proporcione melhor custo-benefcio-
qualidade. Com isto se faz necessrio que a Marbel esteja atenta aos novos lanamentos e nas
opinies no s dos seus clientes (Alpargatas, Phillips, Avon, Telefnica, etc.), mas tambm nas
opinies e desejos dos consumidores finais.

E sobre o planejamento e controle de estoque, para evitar que a Marbel aumente seus custos
e no tenha uma quantidade desnecessria de estoque, recomenda-se que o gerente de
produo mea o estoque utilizando uma mecnica de autogiro de estoque. Isto significa
utilizar o sistema de informao para integrar fornecedores (por meio de extranet) de modo
que isto agilize o atendimento aos clientes e diminua o investimento em estoque. Pois a
sinergia sempre trs melhores resultados. Assim pode-se controlar conforme a demanda da
regio e at mesmo em pocas de festa de Natal.

Quanto s relaes interpessoais, pode-se dizer que uma das maiores exigncias sociais na
atualidade, no campo dos negcios pblicos e privados, a vivncia irrestrita de valores no
hedonistas, voltados para o bem-estar da coletividade e que tem o ser humano como a maior
e incalculvel riqueza de uma sociedade. evidente que a Marbel busca na preparao
funcional, no s o lucro que eminente do negcio, pois o propsito ser vista em sua base,
como uma comunidade de pessoas que, de vrias formas, esto se esforando para satisfazer
suas necessidades bsicas e que formam um grupo particular no servio de toda a sociedade.

Com base nos estudos de Marras (2000) recomenda-se que a Marbel siga outros caminhos
quando se trata de motivao, como por exemplo, as recompensas endgenas. Estas
recompensas podem ser: dar feedback, incentivar relacionamentos informais, aconselhamento
de carreira e fornecer informaes internas. Isto contribui para um bom e indispensvel
relacionamento interpessoal.

O ideal, o fator motivador, que as tarefas sejam sempre estimulantes, mental e/ou
fisicamente, variadas, de forma que o profissional no faa a mesma coisa todo dia, ou a faa
de formatos diferentes, e sem sobrecarga, para que ele mantenha sempre o mesmo estmulo
em realiz-las. A motivao tem relao com o relacionamento interpessoal. Uma pessoa
desmotivada pode atingir negativamente outras pessoas, fazendo com que haja uma nuvem
negra na empresa.

REFERNCIAS

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