Gesto de Stress

e
Gesto de Conflitos

FORMADOR: Antnio Sequeira

LOCAL: Silves
DATA: Maro 2014

FICHA TCNICA
UFCD: 4651 - Gesto de stress e gesto de conflitos

Mdulo

Formador

Gesto de stress e gesto de

conflitos

Antnio Sequeira

AMAL - Comunidade Intermunicipal do Algarve

Carga Horria: 28 horas

Incio: 18/03/2014
Termo: 21/03/2013
Elaborado por: Antnio Sequeira

NDICE
Ficha Tcnica

Indice

1. Introduo

2. Stress do dia-a-dia

2.1 Modelos Explicativos do Stress

2.2 Sintomas do Stress

10

2.3. Avaliao do Stress

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2.4. Formas prejudiciais de lidar com o Stress

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3. Stress Organizacional ou Stress no Trabalho

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4. Gesto do Tempo e do Stress

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4.1. Leis e Princpios da Gesto do tempo

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4.2 Estratgias para combater o Stress

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5. Gesto de Conflitos

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5.1. O Conflito

30

5.2. Causas do Conflito destro da Organizao

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5.3. Tipo de Conflitos

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5.4. Consequncias do Conflito

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5.5. Estilos de Administrao de Conflitos

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6. Concluso

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7. Bibliografia

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1.INTRODUO
De tantas vezes pronunciarmos o termo stress e de tanto ouvirmos falar nele, somos, por vezes,
tentados a hipervaloriz-lo ou cair no oposto, a desvalorizao.
No entanto, o stress, considerado por muitos a epidemia do ltimo sculo passvel de ser
gerido adequadamente, para que as nossas vidas se tornem funcionais e gratificantes.
O stress, claro, no novo, esteve sempre presente ao longo dos tempos.
Estudos etimolgicos apontam para a raiz latina stringere como uma das suas mais antigas
origens.
Mais perto de ns, no velho continente, concretamente na Inglaterra da Idade Mdia aparece o
termo distress. O seu emprego frequente, ainda que em ingls moderno, dado que para muitos
autores considerado o antecessor imediato do termo que tanta fama adquiriu nas mais
variadas lnguas: o moderno stress.
Actualmente, as duas formas anglo-saxnicas distress e stress so empregues para designar
um mesmo estado, seja fsico ou anmico, que se caracteriza por um sentimento de tenso a
que est submetido um indivduo.
Ainda assim, h certos traos caractersticos ou certas conotaes associadas a um termo ou
outro.
Ao distress associa-se tanto de forma negativa como positiva a ideia de afectao, tenso ou
presso. O stress refere-se unicamente a situaes de dor psquica, sofrimento ou angstia.
O stress um estado emocional que pode ter a consubstanci-lo diversas emoes isoladas ou
aglomeradas, caracterizando-se todavia por um longo perodo de permanncia. Faz, no entanto,
parte da vida de todo o ser humano, em maior ou menor grau.
cada vez mais corrente ouvir-se utilizar derivaes da palavra stress para explicar sentimentos
ou emoes a ele ligados, por exemplo, estou stressado, ou trabalho num ambiente
stressante, ou ainda a minha vida um stress autntico.

Todavia, a inexistncia da palavra stress no vocabulrio portugus leva dificuldade de exprimir

da forma mais adequada os sentimentos derivados deste estado emocional.
Embora naturalmente associado ao adulto activo, os estados emocionais ligados ao stress,
manifestam-se hoje de forma clara tambm nos mais jovens. Contribuem para tal muitas
situaes caractersticas da contemporaneidade, tais com a agitao da vida moderna, os altos
factores de competitividade presentes desde a infncia, a ambio desmedida de certas pessoas,
a violncia presente cada vez mais no quotidiano e, favorecida pela celeridade da tecnologia, o
nmero cada vez maior de informao disponvel bem como as exigncias impostas pelo
mercado de trabalho em acompanh-las.
Seja no desempenho profissional, no campo scio-afectivo ou no ncleo familiar as exigncias do
dia-a-dia vo produzindo cada vez maiores tenses e a consequente perda da qualidade de vida
desejada. Associado a estes factos costuma aparecer o stress.
O que o stress?
Como podemos identific-lo nas nossas vidas?
Ser possvel viver com stress? Que consequncias que isso acarreta?
Existiro formas de lidar com o stress adequadamente?
Ser possvel prevenir o stress?
Este curso de Gesto de Stress e Gesto de Conflitos tem como objectivos a compreenso global
destes fenmenos to actuais e relacionados entre si, de forma a que os participantes adquiram
um conjunto de competncias que lhes permitam definir o que o stress, identificar fontes de
stress que possam estar presentes nas suas vidas e, uma vez conhecedores de causas,
consequncias e sintomas de stress, desenvolvam mecanismos de gesto e preveno de stress.
Pretende-se tambm que identificando causas e fontes de conflito os formandos desenvolvam
competncias para uma gesto adequada dos mesmos, desenvolvendo estratgias que visam a
sua resoluo.
Para tal, sero privilegiados os mtodos activos, com tcnicas de role-playing, brainstorming,
exerccios prticos e utilizao de questionrios de autoavaliao, de forma a melhorar o
desempenho de cada um quando exposto a factores desencadeantes de stress.
6

Procurar-se- dar a conhecer alguns dos mais importantes hbitos ou rotinas que ajudam a
obter um maior desempenho, mesmo quando expostos a alguma tenso ou factores
desencadeantes de stress.
Conhecer alguns dos resultados de investigaes acerca do stress ajudam a compreender as
teorias mais importantes, de forma a adaptar as diversas competncias adquiridas ao longo do
curso em situaes de vida actuais ou futuras.
O mtodo expositivo e o mtodo interrogativo sero tambm utilizados como auxiliares na
transmisso da informao respeitante a algumas formaes tericas e apresentao do prprio
curso. Contudo procurar-se- implementar dinmicas que permitam motivar a aquisio de
conhecimentos e competncias.

2.STRESS DO DIA-A-DIA
O stress pode ser considerado como qualquer mudana qual voc tem de se adaptar. De uma
maneira muito geral, a resposta de stress uma reaco imediata e intensa, que implica a
mobilizao geral dos recursos do organismo, e produz-se frente a situaes que supem
importantes exigncias para o indivduo, seja por implicar uma perda (por exemplo, a morte de
um ente querido ou uma ruptura sentimental), ou ento por tratar-se de uma ameaa (seja por
ameaa directa sua vida, ou ameaa da perda de emprego) ou ainda por um desafio (como a
possibilidade de ganhar uma competio desportiva).
Esta reaco geral inclui respostas fisiolgicas, respostas cognitivas e respostas motoras que
devem servir para facilitar um melhor processamento da situao para uma resposta mais
efectiva.
A resposta de stress em si no nociva. Pelo contrrio trata-se de uma reaco adaptativa que
permitiu a nossa sobrevivncia ao longo dos tempos. muito til e vital para dar respostas a
situaes de ameaa.
No entanto quando esta reaco aparece de forma muito frequente, intensa ou duradoura, pode
produzir um desgaste nos recursos, que conduz ao aparecimento de problemas diversos (por
exemplo, diminuio de rendimento, mal-estar fsico e emocional, predisposio acentuada para
doena, entre outras), que se denominam de uma maneira genrica como patologias associadas
ao stress.
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2.1. MODELOS EXPLICATIVOS DO STRESS

Perspectiva Fisiolgica
Um dos primeiros modelos explicativos do stress e que se enquadram numa perspectiva
fisiolgica/resposta, onde o stress definido como a resposta geral do organismo perante
qualquer estmulo ou situao stressante que ameacem o seu equilbrio interno, resposta esta
que passa sempre por reaces e activaes fisiolgicas (e.g. alteraes hormonais), foi
proposto por Selye em 1956. Este autor propunha que a resposta a todos os factores de stress,
independentemente da sua natureza, envolvia trs fases: a fase de alerta, a fase de resistncia e
a fase de exausto.
A fase de alerta constitui o aviso claro da presena de um agente stressante, pelo que o
organismo activa uma resposta rpida (com o aumento da adrenalina) que prepara o organismo
para a reaco. Na fase de resistncia, o organismo mobiliza as suas energias e capacidades
para responder ameaa, atravs dos seus meios de defesa fisiolgicos, bioqumicos e
psicolgicos. Por fim, a fase de exausto, ocorre quando as reservas adaptativas se esgotam por
motivos de encontros stressantes repetidos ou prolongados, sendo esta uma fase em que a
resistncia deixou de ser possvel e o princpio das doenas pode ter lugar, caracterizando-se
pela fadiga, ansiedade e depresso.

Perspectiva do estmulo.
Os investigadores que defendem uma lgica de estmulo, consideram o stress como sendo um
estmulo proveniente do meio e que causa na pessoa uma reaco de deformao/ doena. Esta
viso defendida, por exemplo, por autores como Holmes e Rahe (1967), que afirmam que os
factores stressantes so os acontecimentos importantes de vida (e.g. divrcio, morte do
cnjuge, casamento), que requerem uma necessidade de adaptao do organismo, na sequncia
de um constrangimento, ameaa ou exigncia que lhe imposto. Esta adaptao ser no sentido
de restabelecer a normalidade, ou seja, o equilbrio dinmico do organismo humano e varia de
acordo com as caractersticas individuais, personalidade, vulnerabilidade, entre outras.

Perspectiva interaccionista/ transaccional.

Numa perspectiva mais interaccionista/ transaccional, o stress resulta da interaco ou da
relao entre aspectos do meio e da pessoa e, esta perspectiva, preconiza a existncia de um
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processo de avaliao cognitiva de uma determinada situao e de uma deciso relativamente

ao carcter mais ou menos ameaador (e consequentemente stressor) dessa mesma situao.
Portanto, esta lgica centra-se na avaliao individual de determinados acontecimentos
exteriores, e na avaliao que feita dos recursos individuais disponveis para lidar com essa
situao. Neste mbito, o stress encarado como um processo e traduz-se numa resposta
multidimensional na sequncia de uma avaliao cognitiva.
O modelo transaccional de stress de Lazarus e Folkman (1984) diz que uma situao indutora de
stress toda aquela em que a relao estabelecida entre o indivduo e o meio ambiente
avaliada como excedendo os seus recursos prejudicando, por isso, o seu bem estar. Segundo
este modelo, perante uma situao (ameaa potencial) um indivduo ser confrontado com uma
sequncia processual, que tem incio na percepo da situao em causa, na sua avaliao e no
desencadeamento de estratgias de adaptao para lhe fazer face. Esta concepo salienta,
assim, uma dimenso cognitiva de classificao de uma determinada situao como ameaadora
(avaliao), que seguida de um esforo cognitivo e comportamental para lidar com a situao
de stress (coping).
Segundo os autores existem dois tipos de avaliao cognitiva: a avaliao primria, que consiste
na avaliao do significado individual do acontecimento, ou seja, esta avaliao vai conduzir
classificao dos acontecimentos como irrelevantes, positivos ou ameaadores; e a avaliao
secundria, que ocorre quando um acontecimento considerado ameaador e consiste na
anlise dos recursos disponveis para enfrentar essa situao.
Estes dois tipos de avaliao vo conduzir a respostas fisiolgicas (aumento do ritmo cardaco),
cognitivas (crenas sobre as consequncias de um acontecimento), emocionais (medo) e
comportamentais (fuga) de stress.
Se um determinado acontecimento for considerado como ameaador na avaliao primria e se
os recursos existentes para lidar com a situao forem considerados insuficientes na avaliao
secundria, esta constatao conduzir ao desenvolvimento de esforos individuais no sentido de
lidar com a situao eliminando, reduzindo ou evitando a ameaa. Este o processo de coping
definido por Lazarus e Folkman como: as a constantly changing cognitive and behavioral efforts
to manage specific external and/ or internal demands that are appraised as taxing or exceeding
the resources of the person (1984, p.20).

As formas de lidar com o stress vo materializar-se naquilo a que se chamam as estratgias de

coping, que consistem em formas prticas de fazer face s situaes ameaadoras, podendo
distinguir-se dois tipos de estratgias de coping: resoluo de problemas, que so formas de
lidar com o stress centradas no problema e que implicam o desenvolvimento de aces no
sentido de eliminar, prevenir ou reduzir a ameaa; e regulao emocional, que so formas de
lidar com o stress centradas nas emoes, como por exemplo, a negao ou a minimizao da
ameaa. No entanto, esta ltima estratgia faz com que os problemas se acumulem e, a longo
prazo pode tornar-se numa estratgia disfuncional.
De uma forma mais simples:
Perspectiva fisiolgica o stress so os movimentos do elstico, ou seja, a resposta ao
manuseamento;
Perspectiva do estmulo o stress o manuseamento do elstico, ou seja, o estmulo que faz o
elstico movimentar-se;
Perspectiva interaccionista o stress quando esticamos o elstico mais do que a sua
capacidade de elasticidade (esta a abordagem mais aceite actualmente)

2.2. SINTOMAS DO STRESS

A sintomatologia do Stress identificada essencialmente a trs nveis: Fsico, Psicolgico /
Emocional e Social.

Os sintomas fsicos do stress

Podem ser caracterizados em 4 categorias mas no geral podero manisfestar-se atravs da boca
seca, da alterao do ritmo cardaco, de alteraes da tenso arterial, atravs de doenas
cardacas, hipertenso, lceras e cansao fsico geral.
Sintomas fsicos bsicos
So o resultado imediato do estado de stress onde se destaca um comportamento mais agitado,
acelerao do ritmo cardaco e tenso arterial elevada, a respirao irregular e uma maior
tenso muscular. Estes sintomas, so de pouca visibilidade e caracterizam a perda do equilbrio
interno e o entrar em stress.
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Sintomas fsicos secundrios

So uma consequncia dos sintomas anteriores e manifestam-se no incremento da transpirao,
alguma descoordenao, boca seca, ida com mais frequncia casa de banho devido a
perturbaes no aparelho urinrio ou digestivo.
Estes sintomas, dependendo do indivduo, manifestam-se quando j se est em stress h algum
tempo.

Sintomas do aparelho digestivo

O estmago agitado ou desconfortvel e a falta de apetite podem indiciar que o estado de stress
j permanece h algum tempo.
O aparecimento de lceras podem ser o resultado da permanncia frequente de estados de
stress anteriores.
Em situaes de stress mais agudo acontecem tambm crises intestinais.

Sintomas posteriori
So um conjunto de sintomas que se podem manifestar independentemente da fonte de stress
j ter terminado h algum tempo (minutos, horas ou dias).
So exemplos a pele oleosa ou manchas

na pele, olhos a lacrimejar, a tenso dos ombros,

pescoo e costas, dores musculares, dores de cabea e pescoo e um estado geral de fadiga ou
cansao.
Estes sintomas so recorrentes de estados de stress avanados, ou seja, que os estados de
stress que esto a ocorrer j tm uma permanncia considervel, ou que independentemente do
estado de stress j ter desaparecido, ele teve uma intensidade considervel, ou uma
permanncia longa.

Sintomas Psicolgicos do Stress

Podem ser caracterizados em 2 grandes grupos mas no geral verificam-se estados de alguima
apatia, estados de

ansiedade, estados depressivos, irritabilidade, tenso, fadiga, insnias,

pesadelos, lapsos de memria entre outros.

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Sintomas de carcter mais emocional, ou seja, uma maior permanncia de emoes

negativas e maior dificuldade na gesto dessas emoes, como por exemplo, tristeza,
irritabilidade, pensamentos de suicdio, timidez e/ou embarao, medo e ansiedade, etc.
Sintomas de carcter cognitivo que podem ser sentidos como incapacidade de tomar
decises,

dificuldade

de

concentrao,

incapacidade

de

discernimento,

preocupaes

maximizadas, ou seja, o facto do sujeito sentir tudo o que so presses externas como
indiciando algo negativo.

Sintomas Sociais do Stress

As alteraes fsicas e psicolgicas manifestam-se no comportamento e na aco social,
originando alteraes nos procedimentos com os outros, bem como menor rendimento nas
organizaes em que os sujeitos se inserem, seja a nvel laboral ou recreativo. As competncias
socio-laborais tornam-se deficitrias.
Alguns desses sintomas so a tendncia para o autoritarismo e punio, criticismo exagerado,
mau relacionamento, aumento do n de erros, decrscimo da produtividade e dificuldade em
ouvir, abuso de lcool, tabaco, caf e outras substncias, comportamentos anti produtivos,
maior absentismo, dificuldades comunicacionais, alteraes negativas e significativas nas
relaes inter/intrapessoais.

2.3. AVALIAO DO STRESS

O que um factor stressante
um acontecimento, uma situao, uma pessoa ou objecto percebido como elemento de presso
que induz a uma reaco de stress. Os factores stressantes podem variar quanto natureza,
abrangendo desde componentes psicossociais e comportamentais, como frustrao, ansiedade e
sobrecarga, at componentes de origem biolgica e ambiental, incluindo o rudo, a poluio,
temperatura e nutrio. A imaginao e a antecipao tambm podem agir como factor
stressante e desencadear reaces de stress.

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Identifique as fontes de stress na sua vida

A gesto do stress comea com a identificao das fontes de stress na sua vida. Isto no to
fcil como parece. As verdadeiras fontes de stress nem sempre so bvias, e muito fcil
ignorar os seus prprios pensamentos, sentimentos e comportamentos indutores de stress. Por
exemplo, voc pode ter conscincia de que est sempre preocupado com os prazos no seu
trabalho, mas talvez seja o seu adiamento, em vez das exigncias do prprio trabalho que lhe
geram stress.
Para identificar as verdadeiras fontes de stress , dever fazer o exerccio de olhar de perto os
seus hbitos, atitudes e desculpas:
Explica os sintomas de stress como temporrio, eu apenas tenho um monte de coisas para
fazer agora, mesmo que no se consiga lembrar-se da ltima vez que fez uma pausa?
Identifica os sintomas de stress como parte integrante do seu trabalho e da sua vida, as coisas
so sempre muito difceis por aqui, ou como fazendo parte da sua personalidade, eu sou muito
nervoso?
Culpa os outros ou os acontecimentos externos como responsveis pelo seu stress, ou v-o
como normal e corriqueiro?
At que aceite a responsabilidade do papel que tem na criao e manuteno do seu nvel de
stress, este ir manter-se fora do seu controlo.

Registe o seu nvel de Stress

Um dirio de registo pode ajud-lo a identificar os stressores da sua vida assim como a forma
como lida com eles. Cada vez que se sentir stressado, registe isso no seu dirio. Os registos
permitir-lhe-o identificar os padres e acontecimentos comuns que o colocam na sua zona de
stress incapacitante.
Elabore agora o seu dirio e Registe:
O que causa o seu stress (arrisque um palpite se no tiver total certeza)
Como que se sente, fisicamente e emocionalmente

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Como que age em resposta ao seu stress incapacitante

O que que faz para se sentir melhor
Pense nas formas que utiliza para gerir e lidar com o stress na sua vida. O dirio de registo do
stress pode ajud-lo a identific-las. As estratgias de lidar com o stress que utiliza so
saudveis ou prejudiciais, adequadas ou sabotadoras? Infelizmente, muitas pessoas lidam com o
stress das suas vidas de uma forma que complica ainda mais o problema.

2.4. FORMAS PREJUDICIAIS DE LIDAR COM O STRESS

Estas estratgias podem reduzir temporariamente o stress, mas causam mais danos do que
benefcios a longo prazo:
Fumar
Beber lcool em excesso
Comer em excesso ou comer muito pouco
Permanecer muitas horas em frente televiso ou computador
Afastar-se dos amigos, famlia e actividades de lazer
Dormir em excesso
Usar medicao ou drogas para relaxar
Procrastinao (adiar constantemente as tarefas que necessita realizar)
Evitar a qualquer custo enfrentar os problemas
Direccionar o seu stress para os outros (exploses de raiva, violncia fsica, critica
exacerbada)
Se os seus mtodos de lidar com o stress no esto a contribuir para melhorar a sua sade fsica
e emocional, hora de encontrar formas mais saudveis. H muitas maneiras saudveis de
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gerir, prevenir e lidar com o stress, mas todas elas requerem mudana. Pode mudar a situao
ou mudar a sua reaco. Ao decidir qual a opo a escolher, til pensar nos seguintes
aspectos: evitar, alterar, adaptar e aceitar. Dado que cada um de ns tem uma resposta nica
para o stress, no existe apenas um mtodo que sirva a todos ou para qualquer situao, por
isso dever experimentar diferentes tcnicas e estratgias para perceber a que melhor se ajusta
a si. Foque-se naquilo que o faz sentir calmo e em controlo.
Explicaremos mais frente um conjunto de estratgias que podero ajudar a melhorar a sua
relao com o stress e que podero ajudar a desenvolver estratgias de gesto adequadas a si.

3.STRESS ORGANIZACIONAL OU STRESS NO

TRABALHO
Um profissional de qualquer rea, principalmente das que exigem maior responsabilidade ou
maior volume de trabalho, est fortemente sujeito aos efeitos negativos do stress. Estes podem
ser facilmente percebidos em um grande nmero de profissionais de vrias reas como TI,
gerncia, CEO, empresrios, empreendedores, etc. Funes que exigem grande responsabilidade
e por isto grande presso podem ser uma potencial fonte de stress. Contudo, mesmo
profissionais com cargas de trabalho menores ou funes consideradas menos stressantes
podem adquirir stress. Tudo depende de como nos relacionamos com nosso trabalho.
Herbert Freudenberger e Gail North (1980) defendem que o esgotamento profissional no ocorre
da noite para o dia, mas um processo gradual.
Dividiram o processo de esgotamento em 12 estgios (a ordem em que aparecem no texto no
, necessariamente, a ordem em que se manifestam nas pessoas):
1. Necessidade de se afirmar
No comeo, verifica-se com frequncia uma ambio exagerada. nsia por fazer as coisas,
interesse e desejo de se realizar na profisso transformam-se em obstinao e na compulso por
desempenho. preciso provar constantemente aos colegas e, sobretudo, a si mesmo que faz
o trabalho muito bem e que plenamente capaz.
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2. Dedicao intensificada
Para fazer frente s expectativas desmedidas, vai um pouco alm e intensifica a dedicao.
Delegar tarefas torna-se cada vez mais difcil. Predomina o sentimento de que tem de fazer tudo
sozinho, at para demonstrar que imprescindvel.

3. Descuido com as prprias necessidades

Praticamente todo o tempo disponvel reservado para a vida profissional. Outras necessidades,
como dormir, comer ou encontrar-se com amigos so descartadas e vistas como fteis.
Actividades de lazer perdem o sentido. A pessoa justifica para si mesma a renncia a estes
aspectos como desempenho herico.
4. Recalque de conflitos
Percebe-se que alguma coisa no vai bem, mas no se enfrenta o problema. Confront-lo pode
deflagrar uma crise e, por isso, o problema visto como uma ameaa. Os primeiros problemas
fsicos comeam a aparecer.
5. Reinterpretao dos valores
Isolamento, fuga dos conflitos e negao das prprias necessidades modificam a percepo. O
que antes era importante, como amigos ou passatempos, sofre uma completa desvalorizao. A
nica medida de relevncia e de auto-estima o trabalho. Tudo o mais subordinado a esse
objectivo. O embotamento emocional visvel.
6. Negao de problemas
O principal sintoma desta fase a intolerncia. Os outros so percebidos como incapazes,
preguiosos, pouco exigentes ou indisciplinados. Predomina o sentimento de que os contactos
sociais so quase insuportveis. Cinismo e agresso tornam-se mais evidentes. Eventuais
problemas so atribudos exclusivamente falta de tempo e jornada de trabalho, e no
transformao pela qual se est a passar.
7. Recolhimento

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Os contactos sociais so reduzidos ao mnimo. Vive-se recolhido, com a crescente sensao de

desesperana e desorientao. No trabalho, faz-se estritamente o necessrio. Nesta fase,
muitos recorrem ao lcool ou s drogas.
8. Mudanas evidentes de comportamento
Agora, impossvel para os outros no perceber a transformao pessoal. Os outrora to
dedicados e activos revelam-se amedrontados, tmidos e apticos. Atribuem a culpa ao mundo
sua volta. Interiormente sentem-se cada vez mais inteis.
9. Despersonalizao
Nesta fase, rompe-se o contacto consigo prprio. Ningum mais parece ter valor, nem o prprio
afectado nem os outros, as necessidades pessoais deixam de ser percebidas. A perspectiva
temporal restringe-se ao presente. A vida reduz-se ao mero funcionamento mecnico.
10. Vazio interior
A sensao de vazio interior cada vez mais forte e mais ampla. A fim de super-la, procura-se
nervosamente por actividades. Surgem reaces excessivas, como intensificao da vida sexual,
alimentao exagerada e consumo de lcool e drogas. Tempo livre tempo vazio, entorpecido.
11. Depresso
Aqui, sndrome do esgotamento equivale a depresso. A pessoa torna-se indiferente,
desesperanada, exausta e no v perspectivas. Todos os sintomas dos estados depressivos
podem manifestar-se, desde a agitao at a apatia. A vida perde o sentido.
12. Sndrome do esgotamento profissional
Este estgio corresponde ao total colapso fsico e psquico. Quase todos os afectados pensam em
suicdio e no so poucos os que a ele recorrem. Pacientes neste estado constituem casos de
emergncia: precisam de ajuda mdica e psicolgica o mais rpido possvel.
Tendo em vista os doze estgios acima cabe a cada um avaliar com profunda sinceridade qual o
seu estado actual. Permanecer num estado de stress constante pode, alm dos efeitos citados,
comprometer seriamente a qualidade do trabalho e seu rendimento.

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Apesar das exigncias modernas pela velocidade e produtividade necessrio avaliar os nossos
limites fsicos e psicolgicos para que o trabalho ou a vida profissional tenham, acima de tudo,
qualidade e com isso a produtividade esperada.

Causas de stress ocupacional nas organizaes contemporneas

Devido s suas exigncias em termos de:
Culturas de gesto orientadas para a produtividade
Reduo de custos e downsizing
Aumento da carga de trabalho
Relaes de trabalho e estrutura poltica
Horrios irregulares
Articulao entre a vida pessoal e a vida profissional
Intensificao do trabalho

4.GESTO DO TEMPO E DO STRESS

O tempo considerado o recurso mais escasso e valioso face da Terra. Com efeito, na era da
economia global das 24 horas, o tempo, mais do que nunca na histria da Humanidade,
dinheiro.
Ao analisarmos o uso do tempo podemos compreender as maneiras mais eficazes de o usar, no
local de trabalho ou fora dele e compreender como o seu uso est directamente relacionado com
o stress que uma m gesto acarreta.
As atitudes das pessoas em relao ao tempo so complexas e variveis.
Para usar o tempo eficazmente, para fazer tudo no trabalho e em casa, tem que ver quais os
hbitos comuns e as atitudes que moldam o seu uso do tempo.
As nossas atitudes em relao ao tempo esto sempre a mudar e muitas dessas mudanas
devem-se ao aparecimento de nova tecnologia, que afecta o nosso trabalho, viagens e
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comunicaes. A Internet, o e-mail e o modem tornaram a troca de informao quase

instantnea e viajar a grandes distncias tornou-se mais rpido e acessvel.
O aumento das opes disponveis possibilita-nos fazer mais coisas num dia, mas tambm
aumenta a presso do nosso tempo e, obviamente, a nossa carga de stress.
Tudo isto faz com que seja muito importante gerir o tempo de modo eficiente e produtivo para
que possamos tirar beneficio dele.
De facto, todos temos bastante conscincia do uso do tempo. Departamentos e pessoas so
responsveis pelo seu uso de tempo; os objectivos so definidos com clareza e a consequncia
de atrasos nos prazos so multas.

Gerir o tempo no significa trabalhar mais, mas sim:

Trabalhar com mais inteligncia
Administrar melhor as atitudes
Organizar o presente, alinhado com o futuro
Melhorar a produtividade e a qualidade de vida

Poucos admitimos, porm, que grande parte do nosso dia (de trabalho) foi intil... a nica
maneira de gerir melhor o tempo analisar a forma como o usa, e estudar maneiras de o
distribuir de um modo mais eficaz.
Existem porm algumas verdades acerca do tempo e da sua gesto que no devemos ignorar.

4.1.LEIS E PRINCPIOS DA GESTO DO TEMPO

As Leis e os princpios de gesto do tempo podem dar-nos alguma orientao, j que so
resultado do conhecimento proveniente de diferentes estudos. Tendo em conta que uma gesto
eficaz do tempo faz parte de uma gesto adequada do stress, se tivermos em conta os seus
ensinamentos poderemos rentabilizar melhor o nosso tempo de trabalho e em consequncia
aumentar a produtividade de forma a que no se reflicta negativamente no nosso dia-a-dia.

Lei dos 20/80

O essencial leva pouco tempo; o acessrio leva muito tempo.
Devemos concentrar-nos no essencial.
80% dos resultados obtm-se com 20% de esforo

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Lei das Sequncias Homogneas de Trabalho

Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que se for
executado de modo contnuo.
Evitar interrupes

Lei de Parkinson
O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel (e no do
necessrio).
Pensar em funo do tempo necessrio e no em funo do tempo disponvel.

Lei da Contra Produtividade do Tempo para Alm de Certo Limite

Para alm de um certo limite horrio, a produtividade do tempo investido decresce e
torna-se negativa.
Princpio do equilbrio: saiba parar para fazer outra coisa.

Lei da Alternncia
H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa.
Princpio da oportunidade: no faa mais do que uma coisa de cada vez, e faa-a
bem!

Lei dos Ritmos Biolgicos

Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.
Depende do nosso ritmo a distribuio que fazemos do tempo ao longo do dia.

Lei da Dimenso Subjectiva do Tempo

O tempo tem uma dimenso objectiva e outra dimenso subjectiva que funo do
interesse pela actividade exercida.
Ter em considerao a dimenso subjectiva do tempo.
A gesto do tempo o cerne do planeamento da sua vida e da sua gesto do stress.
Muitas pessoas baseiam as prioridades na urgncia, o que significa que, muitas vezes, as coisas
fceis e rpidas so atingidas em detrimento das tarefas maiores e mais difceis que realmente
alteram as nossas vidas.
A prioridade deve, ento, ser determinada tanto pela urgncia como pela importncia, assim
como pela durao da execuo de uma tarefa.
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Mantenha sempre uma lista dos afazeres e certifique-se de que atribui uma prioridade a cada
uma das tarefas, usando um sistema simples: Elevada; Mdia; Baixa
Conseguinbdo delinear a forma eficaz de gerir o seu tempo no trabalho, conseguir seguramente
fazer uma gesto adequado de alguns aspectos causadores de stress organizacional.

4.2.ESTRATGIAS PARA COMBATER O STRESS

Em determinadas alturas da nossa vida todos ns j sentimos que no h nada que possamos
fazer para diminuir o nvel de stress. As contas no vo parar de vir, nunca haver mais horas
no dia para todas as exigncias, as responsabilidades da carreira profissional ou da famlia sero
sempre mais exigentes, por tudo isto as razes so mais que muitas para nos vermos presos
nas malhas do stress. A boa notcia que todos ns temos muito mais recursos ao nosso dispor
do que provavelmente imaginamos. Na verdade, a simples consciencializao de que temos
controlo (q.b.) na nossa vida o alicerce da gesto de stress.
O ponto fulcral da gesto de stress anda em torno do controlo: controlo dos pensamentos, das
emoes, da agenda, do tempo, do seu ambiente, e da forma como voc lida com os problemas.
O objectivo final uma vida equilibrada, com tempo para o trabalho, relacionamentos,
relaxamento e diverso, acrescentando uma boa dose de capacidade de resistncia e
persistncia para lidar com as situaes de presso na vida e assim conduzir os nossos destinos
na promoo de uma vida equilibrada.
Se os seus mtodos de lidar com o stress no esto a contribuir para melhorar a sua sade fsica
e emocional, hora de encontrar formas mais saudveis. H muitas maneiras saudveis de
gerir, prevenir e lidar com o stress, mas todas elas requerem mudana. Saiba que pode mudar a
situao ou mudar a sua reaco.
Ao decidir qual a opo a escolher, til pensar nestas 4 possibilidades: evitar, alterar, adaptar
e aceitar.
Mude a situao: Evite o stressor ou altere o stressor
Mude a sua reaco: Adapte-se ao stressor ou aceite o stressor
Percebeu a essncia desta estratgia? Acha dificil? Parece que no!... Vamos, tente agora pensar
numa situao e comece a aplic-la.
21

Dado que cada um de ns tem uma resposta nica para o stress, no existe apenas um mtodo
que sirva a todos ou para qualquer situao, por isso dever experimentar diferentes tcnicas e
estratgias para perceber a que melhor se ajusta a si. Foque-se naquilo que o faz sentir calmo e
em controlo.

ESTRATGIA DE GESTO DO STRESS N1: Evitar o stress desnecessrio

Nem todo o stress pode e deve ser evitado, e no saudvel evitar uma situao que precisa de
ser resolvida ou enfrentada. Pode ficar surpreendido com a quantidade de stressores que pode
eliminar da sua vida.
Aprenda a dizer no Conhea os seus limites e tente cumpri-los. Seja na sua vida
pessoal ou profissional, recuse-se a aceitar responsabilidades adicionais antes de se
comprometer com elas. Aceitar mais responsabilidades do que consegue ou est preparado
uma receita infalvel para o stress.
Evite pessoas que lhe provoquem stress incapacitante se algum consistentemente
lhe trs stress para a sua vida e no consegue evitar que isso acontea, limite o tempo que
passa com essa pessoa. Se isto no for possvel, tente perceber se existem alternativas que o
capacitem na determinao de uma soluo intermdia.
Tente ganhar controlo sobre o seu ambiente Se as noticias dos jornais e TV o fazem
ansioso, desligue a TV ou feche o jornal. O trfico deixa-o tenso, tente ir por um caminho
com menos trnsito. Se ir s compras sozinho o stressa, arranje companhia. Tente sempre
que possvel descortinar uma alternativa que esteja sobre o seu controlo, que possa decidir
por si e executar na hora.
Evite tpicos quentes se fica facilmente chateado com assuntos religiosos ou polticos,
ou outro qualquer assunto que funcione como um gatilho para lhe disparar a resposta de
stress, evite, risque esses assuntos da sua lista de prioridades. Aborde essas questes s em
situaes extremamente necessrias e preparado para tal. Se, repetidamente, argumenta
sobre os assuntos incmodos com as mesmas pessoas, pre de o fazer ou arranje uma boa
desculpa e evite entrar na discusso.
Organize por prioridades a sua lista de coisas a fazer analise o seu calendrio,
responsabilidades, e tarefas dirias. Se tem muitas coisas para realizar, distinga entre os
deveria e os tenho. Tente perceber aquilo que realmente importa fazer e no aquilo que
22

acha que deveria fazer. Tente hierarquizar em termos funcionais as sua prioridades. Por
exemplo, pergunte-se: de 0 a 10 qual o grau de importncia que esta tarefa tem?, de 0 a
10 qual destas tarefas tem de estar pronta hoje?. Coloque as tarefas que no so
efectivamente necessrias no fim da sua lista ou elimine-as mesmo.

ESTRATGIA DE GESTAO DO STRESS N2: Alterar a situao

Se no pode evitar uma situao stressante, tente alter-la. Descobrir o que pode fazer para
mudar as coisas de modo a que o problema no se apresente no futuro. Muitas vezes, isso
implica mudar a maneira de comunicar e agir na sua vida diria.
Expresse os seus sentimentos em vez de estrangul-los. Se algo ou algum est
incomodando, comunique as suas preocupaes de uma forma aberta e respeitosa. Se no
der ateno voz dos seus sentimentos, o ressentimento ir crescer e a situao
provavelmente permanecer na mesma.
Esteja disposto a estabelecer um compromisso. Quando pedir a algum para mudar o
seu comportamento, esteja disposto a fazer o mesmo. Se ambos esto dispostos a mudar,
pelo menos um pouco, ter uma boa hiptese de encontrar um meio termo mais adequado.
Seja mais assertivo. No tome uma posio secundria na sua prpria vida. Lide com os
problemas de frente, fazendo o seu melhor para antecipar e prevenir. Por exemplo, se tem
um exame para estudar e o seu companheiro de quarto acaba de chegar e apetece-lhe falar
consigo, diga-lhe que s dispe de 5 minutos para falar.
Tenha uma melhor gesto do seu tempo. A m gesto do tempo pode causar um enorme
stress. Quando voc est atrasado e com muitas coisas para fazer, difcil estar calmo e
focado. Mas se conseguir organizar-se antecipadamente e certificar que no vai ficar
sobrecarregado com trabalho face ao tempo disponvel, ficar numa situao de controlo e
evitar assim a acumulao de stress e percepo de ausncia de controlo sobre as tarefas a
realizar.

ESTRATGIA DE GESTO DO STRESS N3: Adaptao ao stressor

Se no conseguir alterar o stressor, mude-se a si prprio. Pode adaptar-se a situaes de stress
e recuperar a sua percepo de controlo, alterando as suas expectativas e atitude.

23

Reenquadre o problema. Tente ver as situaes stressantes de uma perspectiva mais

positiva. Ao invs de se irritar porque ficou preso num engarrafamento, olhe para isso como
uma oportunidade para parar e reagrupar os seus pensamentos, ouvir a sua estao de rdio
favorita, ou desfrutar de algum tempo sozinho.
Faa zoom no problema. Tome a perspectiva da situao stressante. Pergunte a si mesmo
o quo importante ser a longo prazo. Ser que isso importa daqui a um ms? Um ano? ,
realmente importante? Vale a pena toda a fria e perda de controlo?, vale a pena ficar
chateado? Ganha algo de positivo com essa reaco? Se a resposta for no, concentre o seu
tempo e energia noutra coisa, situao ou lugar.
Ajuste os seus padres. O perfeccionismo uma grande fonte de stress evitvel. Pare de
se preparar para o fracasso, exigindo a perfeio. Estabelea padres razoveis para si e
para os outros e aprenda a ter boas notas ou mrito com muito bom.
Foque-se no positivo, construtivo e capacitador. Quando sente que est prestes a ser
afectado por uma reaco ao stress negativo, pare um momento para reflectir sobre todas as
coisas que aprecia na sua vida, incluindo as suas prprias qualidades positivas e presentes.
Esta estratgia simples pode ajudar a que mantenha as coisas em perspectiva. Olhe para o
stress de uma forma eficaz e capaz. Apesar de poder estar a experienciar algo stressante,
dever relembra-se que tem em si a capacidade para lidar com situaes difceis e
incmodas.
Ajuste a sua atitude
Como acha que pode ter um efeito profundo no seu estado emocional e bem-estar fsico?
Cada vez que um pensamento incapacitante e desesperanado se abate sobre si mesmo, o
seu corpo reage como se estivesse no meio de uma situao de tenso mxima. Se conseguir
colocar-se num estado de capacidade e relembrar que tem em si recursos para lidar com o
problema, aumentar a probabilidade e possibilidade de ser bem sucedido, o inverso tambm
verdadeiro. Elimine palavras como sempre, nunca, dever, e deve. Estas so
marcas de indicadores de pensamentos derrotistas.

24

ESTRATGIA DE GESTO DO STRESS N4: Aceite as coisas que no

pode mudar
Algumas fontes de stress so inevitveis. certo que no pode impedir ou alterar stressores
como a morte de um ente querido, uma doena sria ou uma recesso nacional. Nesses
casos, a melhor maneira de lidar com o stress aceitar as coisas como elas so. A aceitao
pode ser difcil, mas a longo prazo, mais fcil do que protestando contra uma situao que
no pode mudar.
No tente controlar o incontrolvel. Muitas coisas na vida esto para alm do nosso
controlo,

particularmente

comportamento

de

outras

pessoas.

Em

vez

de

ficar

completamente stressado por causa delas, foque-se nas coisas que pode controlar, tal como
a maneira que escolhe para reagir a problemas, as aces que pretender ter face situao,
a ajuda que precisa procurar, o apoio que necessita pedir, entre outras coisas.
Siga em frente. Como diz o ditado, o que no nos mata torna-nos mais fortes. Quando
enfrentamos grandes desafios, devemos tentar olh-los como oportunidades de crescimento
pessoal. Se as suas prprias escolhas foram desadequadas e contriburam para o problema,
dever tentar reflectir sobre elas e aprender com os seus erros. Erros so apenas isso
mesmo erros (algo que experimentmos e no funcionou), deveremos por isso tentar algo
novo ou diferente, e assim continuarmos no caminho da resoluo ou soluo do problema.
Partilhe os seus sentimentos. Fale com um amigo de confiana ou faa uma consulta com
um terapeuta. Expressar o que est a sentir pode ser muito catrtico, mesmo que no exista
nada que possa fazer para alterar a situao stressante ou incapacitante.
Aprenda a perdoar. Aceite o facto de que vivemos num mundo com coisas boas e outras
ms, e que as pessoas cometem erros. Deixe de lado a raiva e ressentimentos. Livre-se da
energia negativa para perdoar e seguir em frente. Uma vida de remorso viver para sempre
atormentado e provavelmente a atormentar. privar-se dos momentos bons que existem e
que esto a para serem vividos. O remorso como uma nuvem negra, que nos impossibilita
de ver o sol.

25

ESTRATGIA DE GESTO DO STRESS N5: Arranje tempo para a diverso

e relaxamento
Alm de construir e assumir uma atitude positiva na sua vida, pode reduzir o stress na sua vida,
revitalizando-se. Se disponibilizar, regularmente, algum do seu tempo para a diverso e
relaxamento, est a permite-se construir uma barreira grande maioria dos stressores, assim
como desenvolver uma muito melhor forma para os enfrentar e debelar.
Formas saudveis de se relaxar e revitalizar:
Caminhar
Passar algum tempo em actividades na natureza
Actividades com amigos e familiares
Libertar alguma da tenso com exerccio fsico
Registar o seu nvel de stress
Tomar um bom e relaxante banho
Saborear uma boa chvena de caf ou ch
Jardinagem
Massagens
Ouvir msica
Ver uma comdia
Prepare tempo para o relaxamento. Incluir descanso e relaxamento na sua programao
diria. No permita que outras obrigaes o impeam de fazer esta excelente actividade. Esta
a altura de fazer uma ruptura com todas as responsabilidades e recarregar as baterias.
Relacionar-se com os outros. Gastar tempo com pessoas de quem gosta. Um forte
sistema de apoio ser um ptimo inibidor dos efeitos negativos do stress.

26

Faa algo que aprecie todos os dias. Faa actividades de lazer que lhe trazem alegria,
procure aquilo que as crianas tanto fazem bem, perca temporariamente a noo do tempo e
envolva-se em algo onde se esquece de si mesmo. Todos ns j experimentmos esta
excelente

sensao.

Mihaly

Csikszentmihalyi

(1990)

descreve

este

estado

de

comprometimento com o prazer em actividades do dia-a-dia. Aprecie o estado de fluxo da

sua vida.
Mantenha o seu sentido de humor. Isto inclui a capacidade de rir de si mesmo. O acto de
rir ajuda o seu corpo a combater o stress de vrias formas. A libertao de endorfinas na
corrente sangunea um excelente inibidor dos sintomas lesivos do stress.
Aprenda e treine Tcnicas de Relaxamento. Pode controlar os seus nveis de stress com
tcnicas de relaxamento que evocam a resposta do organismo para o relaxamento, um
estado de sossego que o oposto resposta de stress .
A Prtica regular destas tcnicas ir promover o seu bem-estar fsico e emocional.

ESTRATGIA DE GESTO DO STRESS N6: Adopte um estilo de vida

saudvel
Pode aumentar a sua resistncia ao stress atravs do reforo da sua sade fsica.
Exercite-se regularmente. A actividade fsica desempenha um papel fundamental na
reduo e preveno dos efeitos do stress. Arranje tempo para pelo menos 30 minutos de
exerccio, trs vezes por semana. Nada supera o exerccio aerbio para liberar o stress e
reprimir a tenso.
Coma uma dieta saudvel. Corpos bem nutridos esto melhor preparados para lidar com o
stress, torne-se consciente do que come.
Reduza a cafena e o acar. Os nveis temporariamente altos que a cafena e acar
oferecem, na grande maioria das vezes terminam com efeito contrario, que a queda da
energia e do humor. Ao reduzir a quantidade de caf, refrigerantes, chocolate, salgados e
acar na sua dieta, vai sentir-se mais relaxado, promovendo igualmente um bom sono.
27

Evite bebidas alcolicas, cigarros e drogas. A auto-medicao com lcool ou drogas

podem proporcionar uma sada fcil para o stress, mas o alvio apenas temporrio. No
deve evitar ou mascarar o problema em questo; lidar com os problemas de frente e com
uma mente clara a melhor estratgia a implementar.
Durma o suficiente. O sono adequado alimenta o nosso corpo e mente. A fadiga contribui
para aumentar os nveis de stress, pois diminui a capacidade de concentrao e pensamento
claro, levando a pensamentos irracionais e prejudicais ao equilbrio da vida de cada um de
ns.
Cada pessoa tem um nvel ideal de stress, o qual lhe proporciona total satisfao.
Abaixo desse nvel surge a desmotivao, o aborrecimento e a incapacidade, e acima
dele aparece a tenso desagradvel e incapacitante. Esforce-se para perceber e
trabalhar para o seu nvel funcional, adequado e adaptativo de stress.
Estas so algumas sugestes que contribuiro, seguramente, para que os seus nveis de stress
sejam aceitveis e que a tenso no seja sentida de forma danosa para si a nvel fsico,
emocional/psicolgico e social.
Pode comear por estes passos que so a seguir sugeridos e ver resultados imediatos no seu
dia-a-dia de trabalho, enquanto vai escolhendo qual ou quais as estratgias acima sugeridas
melhor se adaptam a si.

Combater o maior antagonista do nosso dia-a-dia

1. Comece bem o seu dia
Tome um duche relaxante e um bom pequeno-almoo. Sente-se, mastigue bem e com calma,
saboreando bem os alimentos, no por isso que perde mais tempo, deixe o stress para mais
tarde!
2. Escolha roupa confortvel e atractiva
Gostar do que v ao espelho e sentir-se bem vai ajud-lo a ter um dia mais bem sucedido.
3. Planeie o seu dia
Perceba quais as horas do dia que tem mais energia e realize nessa altura as tarefas de maior
responsabilidade e criatividade.

28

4. Defina prioridades
No queira fazer tudo sozinho nem tudo ao mesmo tempo. Coloque em

primeiro lugar os

assuntos mais importantes.

5. Delegue
No precisa controlar tudo. Os outros podero ajud-lo em algumas tarefas.
6. Tenha um pensamento positivo
Tudo se resolve. Elogie o trabalho dos outros, tenha confiana no seu trabalho, seja prestvel e
simptico.
7. Respire
Em alturas de maior stress pare e respire profundamente. Aprenda a realizar correctamente a
respirao abdominal que o vai ajudar a relaxar, proporcionando-lhe uma maior acalmia interna.
8. Ria
Faa uma pausa, ligue a um amigo e solte umas boas gargalhadas. Ver que continuar o seu
trabalho com melhor disposio.
9.Escreva
Se estiver preocupado com algumas situaes no trabalho escreva numa folha de registo o que o
stressa. Faa duas colunas - do lado esquerdo coloque tudo o que o preocupa mas sente que
capaz de mudar e do lado direito tudo o que o preocupa mas est fora do seu controlo e no
consegue mudar. Foque-se apenas na coluna da esquerda e pare de se preocupar com o que no
controla!
Por vezes, o que mais atrapalha a nossa vida o nosso estado de dvida, de incerteza e de
confuso. Quando no sabemos bem que caminho tomar, que possibilidades escolher, que
deciso optar, ficamos num estado de conflito interno. Este conflito interno pode corroer-nos por
dentro, retira-nos autoconfiana, ficamos fragilizados e merc da divagao mental que nos
pode empurrar para um estado elevado de confuso. Neste estado de ser, geram-se sentimentos
de mal-estar, de angstia, e por vezes de desesperana. Num estado mais problemtico, instalase a ansiedade. A vida no toma o rumo pretendido e mais parece andar deriva. Perante tal
cenrio, o que pode ser feito para restaurar o equilbrio emocional e ficar seguro das decises a
tomar?

29

As nossas escolhas, decises, aes, pensamentos e sentimentos sofrem um influncia direta da

presso que sentimos diriamente e que se pode acumular caso no estejamos dispostos a
efectuar mudanas e lidar com o stress de forma adequada.

5.GESTO DE CONFLITOS
Sociedades, instituies, organizaes diversas, relacionamentos interpessoais e intergrupais,
situaes intrapessoais passam durante a sua existncia, por conflitos em dados momentos do
processo de interaco ou de introspeco, respectivamente.
Desde o incio dos tempos, existem relatos de divergncias a nveis muito diversos como por
exemplo entre naes, organizaes, culturas entre familiares e amigos, entre superiores e
subordinados.
Embora muitas vezes se atribua um carcter negativo ao conflito e s suas consequncias, este
no necessariamente algo ao qual se tenha sempre de atribuir uma conotao negativa. Pelo
contrrio o conflito pode ser visto como algo que faz parte do processo da vida pessoal, grupal e
organizacional e que quando adequadamente gerido poder ser um motor de desenvolvimento e
oportunidade de crescimento a diversos nveis.
Frequentemente as pessoas ou organizaes envolvidas em conflitos no tm a capacidade de
lidar com as barreiras psicolgicas que se instalam contra o acordo de resoluo do conflito.
Nestes casos necessitam de apoio especializado que pode ser dado atravs da mediao e/ou da
negociao.
Assim, de primordial importncia que os participantes tenham a capacidade de colocar de lado
a desconfiana e as diferenas existentes para que todas as vertentes do conflito possam ser
devidamente clarificadas, geridas e ultrapassadas.

5.1. O CONFLITO
O conflito surge inevitavelmente no interior das relaes humanas. As pessoas possuem
diferentes

personalidades,

valores,

atitudes,

comportamentos,

motivaes,

expectativas,

necessidades, que conduzem muitas vezes confrontao de opinies e ideias divergentes,

criando assim conflitos entre elas.
30

Os conflitos podem aparecer nos mais variados e complexos cenrios e contextos, desde as
conversas entre amigos, aos ambientes organizacionais, no interior de um grupo de maior ou de
menor dimenso, etc. So independentes do tempo e do espao, o que permite afirmar que o
universo complexo das relaes humanas e da interaco social sempre potencialmente
instvel e conflitual Cunha (2001).
So vrios os nveis em que os conflitos podem ocorrer: intragrupal, intergrupal, interpessoal,
intrapessoal e revestirem formas to diversificadas como sejam, como exemplo: laborais,
polticos, religiosos, econmicos, culturais, tnicos, gnero, etc.
Na literatura existente sobre este tema, no consensual uma definio de conflito.
Muitas vezes o conflito percebido como uma incompatibilidade entre dois ou mais sujeitos e a
diversidade de comportamentos exibidos que podem advir dessas percepes. Segundo Pruitt &
Rubin, um conflito uma divergncia de interesse(s), ou uma crena de que as actuais
aspiraes das partes no podem ser alcanadas simultaneamente (Cunha, 2001).
Neste caso a relevncia dada ao nvel dos conflitos laborais, em contexto organizacional, que
engloba tanto conflitos intrapessoais e interpessoais como conflitos intragrupais e intergrupais,
mas a nfase surge ao nvel dos processos e tcnicas para gerir os efeitos desses conflitos no
seio organizacional.

5.2. CAUSAS DOS CONFLITOS DENTRO DAS ORGANIZAES.

Os conflitos surgem por razes tipo competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas
escassos, pela divergncia de alvos entre as partes e pelas tentativas de autonomia ou libertao
de uma pessoa em relao a outra. Podem tambm ser entendidas como fontes de conflito os
direitos no atendidos ou no conquistados, mudanas externas acompanhadas por tenses,
ansiedades e medo, bem como a

luta pelo poder, necessidade de status, desejo de xito

econmico, explorao de terceiros (manipulao), necessidades individuais no atendidas,

expectativas no atendidas, carncias de informao, tempo e tecnologia, escassez de recursos,
marcadas diferenas culturais e individuais, divergncia e metas, tentativa de autonomia,
emoes no expressas/ inadequadas, obrigatoriedade de consenso, meio-ambiente adverso e
preconceitos.

No dia-a-dia das organizaes e at mesmo de nossas vidas pessoais vivemos o conflito de

31

diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam o nosso caminho, dificultando ou

mesmo impedindo-nos de atingir os nossos objetivos?
Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou
ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a
adopo de uma aco adequada e positiva.

5.3. TIPOS DE CONFLITOS

Um conflito, como j se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies,
podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo, para
lidar com estes importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles.
Existem inmeros tipos de conflitos e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais
adequada e talvez possamos a partir destas informaes, saber como super-los ou utiliz-los
como um auxilio de crescimento pessoal e na organizao.
Um conflito latente no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara conscincia de sua existncia.
Num conflito percebido os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do
conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo.
J num Conflito sentido ambas as partes so afectadas e h emoo de forma consciente que
afecta significativamente a situao ou as pessoas que o geram.
Quando na presena de um conflito manifesto,

j ambas as partes so significativamente

atingidas e j percebido por terceiros, podendo interferir em toda a dinmica envolvente.

Podemos ento classific-los em relao ao seu surgimento e o que afectam:
Conflito Intrapessoal
Ocorrem no interior do indivduo quando tem necessidade de dar uma s resposta entre duas,
que se excluem mutuamente. A pessoa corre o risco de ficar imobilizada entre duas respostas,
dada a dificuldade da escolha.
Conflito Interpessoal
32

Surgem na sequncia, fundamentalmente, de diferenas individuais, limitaes de recursos e

diferenas de papis.
Conflito Organizacional
Podem ter origem em razes de natureza intrapessoal e/ou interpessoal.

Abordaremos de forma mais detalhada os Conflitos Interpessoais nas Organizaes porque so

aqueles que mais afectam o desempenho organizacional.

Os conflitos interpessoais nas organizaes do-se entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer
por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais,
financeiros, e por diferenas de papeis.

Podemos dividir este tipo de conflitos em:

Hierrquicos: colocam em causa as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a
pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e
vice-versa.Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
daspessoas

envolvidas

desamparadas

quanto

deciso

ser

tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As
rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral
esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.
Todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos iro ser resolvidos. A
afirmao de George Kohlrieser, psiclogo especializado em comportamento organizacional.
Desta forma, ele quer demonstrar que no h limites para quem est disposto a se esforar para
atingir seus objetivos. Kohlrieser sugere que numa discusso, se algum atacado, no
ataque de volta. Em vez disso, mantenha a calma e faa uma pergunta. Questione a outra parte
sobre o porqu de seu comportamento.
Dentro da organizao, os conflitos devem ser administrados por um lder que saiba dialogar e
que seja uma base segura para os colaboradores. Deve pensar nas pessoas e no s ter foco nos
resultados. Confira alguns atributos para a preveno de conflitos organizacionais entre os
33

membros da equipe (compromisso com as metas, dilogos com respeito mtuo, liderana
criativa e muito autodomnio).
A maior dica de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver satisfatoriamente saber renovar-se,
pois, para ele, qualquer pessoa pode viver uma aprendizagem contnua mudando a sua forma de
agir e aprendendo a crescer. O segredo para viver bem, de acordo com ele, ter prazer em tudo
o que se faz.

5.4. CONSEQUNCIAS DO CONFLITO.

Podemos identificar em algumas situaes vrios aspectos do conflito que podem ser
considerados

como

negativos

aparecem

com

frequncia

dentro

das

organizaes.

Quando desviam a ateno dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos dos
grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;

Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;

Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre

frequentemente em organizaes.
Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro
de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus
heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgirem seus perdedores, ganhadores, culpados e
inimigos.
No entanto temos potenciais de efeitos benficos dos conflitos, a saber: So bons elementos de
socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento
com alguma causa; Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer

episdio

de

conflito

pode

haver

diferente

ganhador

(independentemente

das

percepes anteriores); Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito
especfico, mas tambm de garantir mais poder.
Como resolver os conflitos dentro das Organizaes?

34

Para se resolver os conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e
aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.
Os passos a seguir so considerados importantes, para o sucesso da administrao de conflitos
dentro da organizao:
Criar uma atmosfera afetiva;
Esclarecer as percepes;
Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
Construir um poder positivo e compartilhado;
Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
Estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Mas para que a administrao de conflitos possa ocorrer com sucesso, necessrio que ambas
as partes saibam comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem dilogo, no h comunicao nem
soluo possvel para os problemas, a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos
so causados por uma comunicao inadequada.
O saber ouvir activamente de extrema necessidade tambm, pois metas e intenes no
compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso, saber perguntar uma outra faceta
do ouvir activamente, pois quem pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito
da forma mais pacfica possvel. A que vai definir a resoluo dos conflitos est diretamente
ligada a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.

35

5.5. ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Existem 5 abordagens universalmente aceites para a administrao de conflitos: Colaborador,
Condescendente, Dominador, Despreocupado, Concesso mtua

Condescendente
Tambm chamado de apaziguador. Um dos sujeitos demonstra uma alta preocupao com os
outros e baixa compreenso consigo mesmo. Pode reflectir falta de auto-estima e pode ser
usado como estratgia para elevar deliberadamente outra pessoa fazendo com que ela se sinta
melhor em relao ao problema. Pode ser uma boa estratgia se a sua posio na empresa no
for precria. Esta estratgia elimina as diferenas entre as partes e procura um consenso.
Quando

usada

com

eficcia

pode

preservar

um

relacionamento.

Quando

usada

inconscientemente pode levar ao desrespeito. Se tiver uma autoridade ou segurana no seu

cargo, este estilo pode ser utilizado como um mtodo de delegao.
Despreocupado
No d valor nem a si nem aos outros. Tem como aspectos negativos ignorar ou delegar um
problema por inoperncia. Utilizado adequadamente pode ajudar a esperar o momento adequado
para gerir o conflito. Utilizado sem ponderao gera pouca satisfao e o conflito tende a no ser
resolvido.
Dominador
A nfase na pessoa, negligenciando a necessidade dos outros. Pode ser eficiente quando uma
deciso necessria e se existir um conjunto de opinies dspares. O poder inadequado pode
arruinar o sucesso futuro. S dura enquanto o poder estiver do lado de quem a utiliza.
Colaborador As diferenas existentes so minimizadas e so sobrevalorizados os pontos de
acordo, procurando-se, desta forma, a satisfao dos objectivos da outra parte. Em certa
medida, supe um sacrifcio para a parte em conflito que adopta esta estratgia.
Concesso Mtua
Todos so beneficiados. Procura-se uma maior troca de informao. Existe um desejo de
examinar as diferenas e chegar a uma soluo aceitvel para todos. Estimula o raciocnio
criativo. No eficaz quando o tempo limitado ou quando existe uma guerra declarada entre
as pessoas envolvidas no conflito.

36

Podemos ainda definir outra forma de gesto de conflitos quanto assertividade (o grau em que
cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses) e cooperao (grau em que cada
uma das partes se preocupa activamente com os interesses da outra parte) e temos assim:
Competitividade: assertividade e no cooperao,
Colaborao: assertividade e cooperao,
Evitamento: no assertividade e no cooperao,
Acomodao: no assertividade e cooperao
Compromisso: misto de assertividade e de cooperao
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que
desempenham na vida das pessoas, portanto possvel constatar que nenhuma organizao
est livre de conflitos, pois praticamente toda a organizao sofre e se beneficia com eles.
Os conflitos so responsveis por srias ameaas estabilidade da organizao, mas tambm
podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovao. O manejo de situaes
de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas,
pois das tenses e considerando os diferentes interesses das partes envolvidas que nascem
oportunidades de crescimento mtuo.
A administrao moderna deve encarar o conflito como uma fora constante dentro da
organizao e procurar administr-la para que estes atuem de maneira construtiva atravs das
tcnicas da administrao de conflitos.

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6.CONCLUSO
Procurou-se ao longo deste manual abordar todos os aspectos desenvolvidos durante a formao
e espera-se que a mesma tenha contribudo de forma significativa para o entendimento mais
objectivo das temticas abordadas e acrescentado valor compreenso e alterao de
comportamentos em todos os que participaram nas sesses.
A temtica do stress como foi observada no assunto recente e est presente na mente dos
investigadores desde o sculo XVII, como pudemos observar.
Embora inicialmente o conceito estivesse ligado construo de estruturas, aspectos como a
tenso e a presso foram facilmente associadas ao estudo dos organismos vivos e adaptados ao
estudo do Homem. Viver sob presso constante altera qualquer estrutura e o nosso corpo e
mente no so excepo.
Esperamos que tenha sido importante perceber como uma gesto adequada de stress facilita a
sade fsica e mental, bem como a relao que se estabelece com o desempenho no trabalho.
Desenvolver estratgias para uma gesto adequada de stress passa tambm por uma gesto
eficaz do tempo e uma compreenso do conflito como forma de gerar oportunidades diferentes e
at mesmo potenciar uma atitude cooperativa nos outros.
Foi neste sentido que se desenvolveram os contedos constantes deste manual e que foram
desenvolvidas algumas dinmicas e debates ao longo da formao presencial.
Espera-se assim que prevaleam no espao e no tempo todas as temticas abordadas durante
este curso e que tenham sido atingidas as vossas expectativas em relao aos objectivos desta
formao.
Da parte de toda a equipa envolvida nesta aco de formao o nosso muito obrigado pela vossa
participao colaborante e activa e at sempre!

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7.BIBLIOGRAFIA
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